FAZER OU COMPRAR

A decisão de fazer ou comprar é o ato de fazer uma escolha estratégica entre produzir um item internamente (in-house) ou comprá-lo externamente (de um fornecedor externo). O lado da decisão de compra também é conhecido como terceirização. Fazer ou comprar as decisões normalmente surgem quando uma empresa que desenvolveu um produto ou peça ou significativamente modificado um produto ou peça está tendo problemas com os fornecedores atuais, ou se diminuir a capacidade ou a evolução da procura.

A análise de fazer ou comprar é realizado a nível estratégico e operacional. Obviamente, o nível estratégico é o mais longo alcance dos dois. Variáveis consideradas no plano estratégico inclui a análise do futuro, bem como o ambiente atual. Questões como a regulamentação do governo, as empresas concorrentes e as tendências do mercado têm um impacto estratégico sobre o make or buy decisão. Naturalmente, as empresas deveriam fazer os itens que reforçam ou estão em consonância com suas competências essenciais. Estas são áreas em que a empresa é mais forte e que dão à empresa uma vantagem competitiva.

A existência crescente de empresas que utilizam o conceito de manufatura enxuta tem causado um aumento da terceirização. Os fabricantes tendem a comprar ao invés de subconjuntos de peças a parte, e estão terceirizando atividades que vão desde a logística até serviços administrativos. Em seu livro de 2003, World Class Supply Management, David Burt, Donald Dobler, e Stephen Starling apresentam uma regra de ouro para out-sourcing. Ele prevê que uma empresa terceirizar todos os itens que não cabem numa das seguintes três categorias: (1) o item é fundamental para o sucesso do produto, incluindo a percepção do cliente de atributos importantes do produto, (2) o item requer especializados de design e técnicas de fabrico ou equipamentos, bem como o número de fornecedores capazes e confiáveis é extremamente limitada, e (3) o item se encaixa bem dentro das competências da empresa principal, ou dentro dessas a empresa deve desenvolver para cumprir os planos de futuro. Os itens que se encaixam em uma dessas três categorias são consideradas de natureza estratégica e devem ser produzidos internamente, se possível.

Fazer ou comprar as decisões ocorrem também no nível operacional. Análise de textos separados por Burt, Dobler e Starling, assim como Joel Wisner, G. Leong Keong, e Tan Keah-Choon, sugerem que estes aspectos que favorecem a tomada de uma parte em casa:

    * As considerações de custo (mais barato para fazer a parte)     * O desejo de integrar as operações da planta     * A utilização da capacidade produtiva de plantas superiores para ajudar a absorver custos fixos (com capacidade ociosa existente)     * Necessidade de exercer controle direto sobre a produção e / ou qualidade     * Melhor controle de qualidade     * Design sigilo é necessária para proteger a tecnologia proprietária     * Fornecedores não confiáveis     * Não há fornecedores competentes     * Desejo de manter uma força de trabalho estável (em períodos de queda nas vendas)     * Quantidade muito pequena para o interesse de um fornecedor

    * Controle de tempo de espera, transporte e despesas de armazenagem     * Maior garantia de fornecimento contínuo     * Fornecimento de uma segunda fonte     * Político, social ou razões ambientais (pressão sindical)     * Emoção (por exemplo, orgulho)

Fatores que podem influenciar as empresas a comprar uma parte externa incluem:

    * Falta de conhecimentos     Fornecedores de investigação * 'e know-how especializado for superior ao do comprador     * Considerações de custo (mais barato comprar o item)     * Os requisitos de volume pequeno     * Instalações de produção limitada ou insuficiente capacidade     * Desejo de manter uma política de várias fontes     * Indireta de controle gerencial considerações     * Compras e considerações de inventário     * Preferência de marca     * Não é item essencial para a estratégia da empresa

Os dois fatores mais importantes a considerar na decisão de fazer ou comprar são o custo ea disponibilidade de capacidade de produção. Burt, Dobler e Starling advertem que "nenhum outro fator é objecto de uma interpretação mais variados e de maior mal-entendido" Considerações sobre os custos devem incluir todos os custos e ser de longo prazo na natureza. Obviamente, a empresa compradora irá comparar os custos de produção e de compra. Burt, Dobler e Starling fornecer os elementos mais importantes incluídas nessa comparação. Elementos do "fazer" análise incluem:

    * Custos suplementares inventário de transporte     * Os custos directos do trabalho     * Incremental despesas gerais da fábrica     * Entregue custos dos materiais comprados     * Custos suplementares de gestão     * Qualquer acompanhamento dos custos decorrentes da qualidade e problemas relacionados     os custos de compra * Incremental     custos de capital * Incremental

As considerações de custo para a "compra" de análise:

    * O preço de compra da parte     * Os custos de transporte     * Receber e custos de inspecção     os custos de compra * Incremental     * Qualquer acompanhamento dos custos relacionados com a qualidade ou o serviço

Um irá notar que seis dos custos a considerar são incrementais. Por definição, os custos adicionais não seriam suportadas se a peça foi comprada de uma fonte externa. Se uma empresa não tem actualmente capacidade para fazer a parte, os custos incrementais irá incluir os custos variáveis mais a parcela integral de gastos fixos imputáveis à

fabricação da peça. Se a empresa tem excesso de capacidade que pode ser usado para produzir a peça em questão, apenas a variável de sobrecarga causada pela produção das peças são consideradas elementares. Ou seja, os custos fixos, em condições de capacidade ociosa suficiente, não são incrementais e não deve ser considerado como parte do custo para fazer a peça.

Enquanto que o custo raramente é o único critério utilizado na decisão de fazer ou comprar, simples quebra-análise ainda pode ser uma maneira eficaz para conjecturar as implicações de custos dentro de uma decisão.

Suponha que uma empresa pode adquirir equipamentos para uso em casa por US $ 250.000 e produzir as peças necessárias para $ 10 cada. Alternativamente, um fornecedor pode produzir e enviar a peça por US $ 15 cada. Ignorar o custo de negociar um contrato com o fornecedor, o simples ponto de equilíbrio pode ser facilmente calculado: $ 250.000 + $ 10Q = $ 15Q $ 250.000 = $ 15Q - $ 10Q $ 250.000 = $ 5Q 50.000 = Q Portanto, seria mais rentável para uma empresa para comprar a parte, se a demanda for inferior a 50.000 unidades, e faz parte, se a demanda for superior a 50.000 unidades. No entanto, se a empresa tinha capacidade ociosa suficiente para produzir as peças, o custo fixo de 250 mil dólares não seriam efectuadas (o que significa que não é um custo adicional), tornando a perspectiva de tornar a peça muito eficiente para ignorar.

Stanley Gardiner e papel de John Blackstone em 1991 no Jornal Internacional de Compras e Gestão de Materiais apresentou a contribuição per-restrição minutos método (CPCM), de fazer ou comprar de análise, que toma a decisão com base na teoria das restrições. Eles também utilizaram essa abordagem para determinar o preço máximo admissível de componentes (PmCP) que um comprador deve pagar ao outsourcing. Em 2005 Jaydeep Balakrishnan e Chun Hung Cheng observou que o método Gardiner e Blackstone não garante uma melhor solução para um sistema complicado de fazer ou comprar problema. Portanto, eles oferecem uma abordagem atualizada, melhorada com o uso de planilhas com capacidade embutida forro de programação (LP) para fornecer "what if", analisa a encorajar os esforços para encontrar uma solução ótima.

As empresas começaram a perceber a importância do fazer ou comprar decisão de estratégia de produção global e as implicações que pode ter para os níveis de emprego, os níveis de ativos e competências essenciais. Em resposta a isso, algumas empresas têm adotado o custo total de propriedade (TCO), procedimentos para incorporar considerações de preço não para o fazer ou comprar decisão.

VEJA TAMBÉM: o ponto de equilíbrio

Anthony R. Inman Leitura mais adicional:

Balakrishnan, Jaydeep, e Chun Hung Cheng. "A Teoria das Restrições e Make-or-Buy decisão:. Atualização e uma revisão" Journal of Supply Chain Management: Uma Análise Global de Compras e Fornecimento de 41 anos, não. 1 (2005): 40-47.

Burt, David N., Donald W. Dobler, e Stephen L. Starling. Mundial de Gestão de Fornecimento Classe: A Chave para o Supply Chain Management. 7 ª ed. Boston: ƒ, 2003.

Gardiner, C. Stanley, Blackstone e John H., Jr. "," Teoria das Restrições 'eo Make-or-Buy decisão. " Revista Internacional de Compras e Gestão de Materiais 27, não. 3 (1991): 38-43.

Wisner, Joel D., G. Leong Keong, Tan Choon Keah. Princípios de Gestão da Cadeia de Suprimentos: uma abordagem equilibrada. Mason, OH: Thomson South-Western, 2005.