UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CENTRO-OESTE – UNICENTRO CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE IRATI

SETOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – SESA/I DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – DEADM/I

ESTUDO DE MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES PARA UMA EMPRESA DO RAMO DE AUTOPEÇAS

IRATI 2010

DANIEL VAN KRANENBURG

ESTUDO DE MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUES PARA UMA EMPRESA DO RAMO DE AUTOPEÇAS

Trabalho de conclusão de Curso apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado, do Curso de Administração, Setor de Ciências Sociais Aplicadas, da Universidade Estadual do Centro-Oeste – UNICENTRO, Campus de Irati. Orientador: Prof. Ms. Mauricio João Atamanczuk.

IRATI 2010

Dedico este trabalho aos meus pais

Waldemar e Nelza, que durante toda

minha vida lutaram para que eu

conseguisse realizar todos os meus

objetivos, por mais difíceis que fossem.

"Digo: o real não esta na saída nem na chegada, ele se dispõe pra gente é no caminho da travessia"

(João Guimarães Rosa. Grande Sertão: Veredas)

AGRADECIMENTOS

Nesse momento de realizações torna-se impossível não olhar para trás e ver

a grande quantidade de pessoas incríveis que estiveram presentes em todos os

momentos, sempre com um gesto de apoio e incentivo a oferecer.

Agradeço primeiramente a Deus, que através de suas bênçãos proporcionou

que todas as dificuldades fossem superadas na realização deste sonho.

Agradeço aos meus pais, que são os responsáveis por tudo que sou hoje,

bem como minha família, sempre unida e compreensiva.

A você Meire, por estar sempre comigo e, apesar da imensa distância,

nunca deixou de me incentivar em tudo.

Ao professor Mauricio, que se dedicou imensamente na realização deste

trabalho, mais que um orientador, um amigo. Também a todos os professores

presentes nesses anos de luta, obrigado pelo conhecimento.

Ao Sr. Murilo César Viante, o qual abriu as portas da empresa dando todo o

apoio necessário para o desenvolvimento deste estudo.

Finalmente, a todos os meus amigos e pessoas que de alguma forma

contribuíram para eu chegar aonde cheguei.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1: Organograma da empresa...................................................................... 29

FIGURA 2: Instalações da empresa: fachada............................................................ 31

FIGURA 3: Instalações da empresa: área de vendas................................................ 31

FIGURA 4: Instalações da empresa: compras e recepção........................................ 32

FIGURA 5: Instalações da empresa: almoxarifado I.................................................. 32

FIGURA 6: Instalações da empresa: almoxarifado II................................................. 32

FIGURA 7: Instalações da empresa: novo prédio em construção............................. 33

FIGURA 8: Logomarca da empresa........................................................................... 33

FIGURA 9: Etapas no processo de seleção.............................................................. 39

FIGURA 10: Métodos de Previsão da Demanda....................................................... 81

FIGURA 11: Comportamento do processo de previsão............................................. 82

FIGURA 12: Comportamento das séries temporais................................................... 83

FIGURA 13: Balanço Patrimonial: Ativo................................................................... 121

FIGURA 14: Balanço Patrimonial: Passivo.............................................................. 122

GRÁFICO 1: Percentual de participação de produtos no total de vendas................. 52

GRÁFICO 2: Curva do custo total.............................................................................. 73

GRÁFICO 3: Curva do Nível de Serviço.................................................................... 74

GRÁFICO 4: Classificação ABC de estoques............................................................ 75

GRÁFICO 5: Previsão exponencial quando existe tendência.................................... 86

GRÁFICO 6: Classificação ABC por quantidade e valor........................................... 96

GRÁFICO 7: Incidência dos métodos de previsão.................................................. 100

GRÁFICO 8: Incidência em itens da classe A......................................................... 100

GRÁFICO 9: Incidência em itens da classe B......................................................... 101

GRÁFICO 10: Incidência em itens da classe C....................................................... 101

GRÁFICO 11: Desvios padrões de demanda.......................................................... 103

GRÁFICO 12: Freqüência de modelos para todos os produtos.............................. 106

GRÁFICO 13: Freqüência de modelos para classe A............................................. 107

GRÁFICO 14: Freqüência de modelos para classe B............................................. 107

GRÁFICO 15: Freqüência de modelos para classe C............................................. 108

GRÁFICO 16: Freqüência de modelos classe A por famílias.................................. 109

GRÁFICO 17: Freqüência de modelos classe B por famílias.................................. 109

GRÁFICO 18: Freqüência de modelos classe C por famílias.................................. 110

LAYOUT 1: Área geral da empresa......................................................................... 120

QUADRO 1: Total de colaboradores por setor e geral.............................................. 21

QUADRO 2: Perfil dos colaboradores da empresa.................................................... 22

QUADRO 3: Fórmula do custo de carregamento...................................................... 72

QUADRO 4: Variação do custo de obtenção em função do estoque médio............. 73

QUADRO 5: Cálculo do Custo Médio........................................................................ 77

QUADRO 6: Cálculo do Método PEPS...................................................................... 78

QUADRO 7: Cálculo do Método UEPS...................................................................... 79

QUADRO 8: Cálculo do custo de reposição.............................................................. 79

QUADRO 9: Pesos para média ponderada móvel..................................................... 85

QUADRO 10: Parâmetros e modelos matemáticos de ressuprimento...................... 87

QUADRO 11: Classificação ABC na empresa........................................................... 96

QUADRO 12: Classificação classe A por famílias: quantidades............................... 97

QUADRO 13: Classificação classe A por famílias: porcentagem.............................. 97

QUADRO 14: Classificação classe B por famílias: quantidades............................... 98

QUADRO 15: Classificação classe B por famílias: porcentagem.............................. 98

QUADRO 16: Classificação classe C por famílias: quantidades............................... 98

QUADRO 17: Classificação classe C por famílias: porcentagem.............................. 98

QUADRO 18: Incidência de modelos de previsão por famílias da classe A............ 102

QUADRO 19: Incidência de modelos de previsão por famílias da classe B............ 102

QUADRO 20: Incidência de modelos de previsão por famílias da classe C............ 102

QUADRO 21: Desvios padrões por famílias da classe A........................................ 104

QUADRO 22: Desvios padrões por famílias da classe B........................................ 104

QUADRO 23: Desvios padrões por famílias da classe C........................................ 104

QUADRO 24: Modelos mais adequados para as classificações............................. 112

QUADRO 25: Classificação do porte de empresas................................................. 119

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Características da missão e visão........................................................... 25

TABELA 2: Distribuição de cargos e salários............................................................ 42

TABELA 3: Grau de importância dos itens na classificação ABC.............................. 75

LISTA DE ABREVIATURAS

ABREVIATURA TERMO

EstDis Estoque Disponível

EstDisCP Estoques Disponível a Curto Prazo

EstMax Estoque Máximo

LoteFixCont Lote Fixo Contínuo

LoteFixPer Lote Fixo Periódico

LotFix Lote Fixo

OCompra Ordem de Compra

PerRev Período de Revisão

PtoPed Ponto de Pedido

RepMaxCont Reposição do Máximo Contínuo

RepMaxPer Reposição do Máximo Periódico

RepBaseCont Reposição da Base Contínuo

RepBasePer Reposição da Base Periódico

SUMÁRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES............................... ......................................................... 05

LISTA DE TABELAS................................... .............................................................. 07

LISTA DE ABREVIATURAS.............................. ....................................................... 08

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 14

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS............................................................................... 14

1.2 PROBLEMA......................................................................................................... 14

1.3 OBJETIVOS......................................................................................................... 15

1.3.1 Objetivo geral.................................................................................................... 15

1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................ 15

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO............................................................................. 16

1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................... 16

1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO........................................................................ 19

2 DIAGNÓSTICO DA EMPRESA........................... ................................................... 20

2.1 ÁREA: ADMINISTRAÇÃO GERAL...................................................................... 20

2.1.1 Caracterização da empresa.............................................................................. 20

2.1.1.1 Nome da empresa.......................................................................................... 20

2.1.1.2 Forma jurídica................................................................................................ 20

2.1.1.3 Ramo de atividade......................................................................................... 20

2.1.1.4 Porte da empresa........................................................................................... 20

2.1.1.5 Atividade principal.......................................................................................... 20

2.1.1.6 Atividades secundárias.................................................................................. 20

2.1.1.7 Produtos/serviços que fabrica ou comercializa.............................................. 21

2.1.1.8 Total de colaboradores por setor e geral....................................................... 21

2.1.1.9 Perfil dos colaboradores da empresa............................................................ 22

2.1.1.10 Faturamento relativo aos últimos dois anos................................................. 23

2.1.1.11 Capital social atual....................................................................................... 23

2.1.1.12 Sócios gerentes principais........................................................................... 23

2.1.1.13 Endereço detalhado, telefone, e-mail e site................................................. 23

2.1.1.14 História da empresa..................................................................................... 23

2.1.1.15 Missão.......................................................................................................... 24

2.1.1.16 Visão............................................................................................................ 25

2.1.1.17 Valores......................................................................................................... 26

2.1.1.18 Metas........................................................................................................... 27

2.1.2 Estrutura da empresa........................................................................................ 27

2.1.2.1 Organograma................................................................................................. 28

2.1.2.2 Normas e procedimentos............................................................................... 29

2.1.2.3 Layout............................................................................................................ 30

2.1.2.4 Instalações da empresa................................................................................. 31

2.1.2.5 Logomarca da empresa................................................................................. 33

2.1.3 Gerência............................................................................................................ 33

2.1.3.1 Políticas Gerenciais....................................................................................... 33

2.1.4 Estratégias empresariais e competências........................................................ 34

2.1.4.1 Estratégias..................................................................................................... 34

2.1.4.2 Competências................................................................................................ 35

2.2 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS (ADM. DE PESSOAL)................................. 36

2.2.1 Organização do setor de Recursos Humanos ou de pessoal........................... 36

2.2.2 Objetivos do setor............................................................................................. 37

2.2.3 Políticas do setor............................................................................................... 37

2.2.4 Recrutamento e seleção de pessoal................................................................. 37

2.2.4.1 Recrutamento de pessoal.............................................................................. 37

2.2.4.2 Seleção de pessoal........................................................................................ 38

2.2.5 Treinamento e desenvolvimento de pessoal..................................................... 39

2.2.6 Administração de cargos e salários.................................................................. 40

2.2.7 Avaliação de desempenho................................................................................ 42

2.2.8 Higiene e segurança no trabalho...................................................................... 43

2.2.9 Estrutura de benefícios sociais......................................................................... 43

2.2.10 Avaliação global da área de recursos humanos............................................. 44

2.2.11 Listagem dos problemas encontrados na área de recursos humanos........... 45

2.2.12 Considerações finais desta etapa................................................................... 45

2.3 ÁREA DE MERCADOLOGIA............................................................................... 45

2.3.1 Organização do setor de vendas...................................................................... 45

2.3.2 Pesquisa........................................................................................................... 46

2.3.3 Mercado............................................................................................................ 47

2.3.4 Planejamento de vendas................................................................................... 48

2.3.5 Promoção e propaganda................................................................................... 48

2.3.6 Pessoal de vendas............................................................................................ 49

2.3.7 Distribuição........................................................................................................50

2.3.8 Controle das vendas......................................................................................... 50

2.3.9 Análise de vendas............................................................................................. 51

2.3.10 Faturamento e cobrança................................................................................. 52

2.3.11 Avaliação global da área de vendas............................................................... 53

2.3.12 Listagem dos problemas encontrados na área de vendas.............................. 53

2.3.13 Considerações finais desta etapa................................................................... 54

2.4 ÁREA DE PRODUÇÃO........................................................................................ 54

2.5 ÁREA DE MATERIAIS......................................................................................... 54

2.5.1 Organização do setor........................................................................................ 54

2.5.2 Compras............................................................................................................ 55

2.5.3 Almoxarifado..................................................................................................... 56

2.5.3.1 Layout e movimentação de materiais............................................................ 56

2.5.3.2 Controle de estoque e produtos acabados.................................................... 57

2.5.4 Expedição e transporte..................................................................................... 58

2.5.5 Avaliação global da área de materiais.............................................................. 58

2.5.6 Listagem dos problemas encontrados na área de materiais............................ 59

2.5.7 Considerações finais desta etapa................................................................... 59

2.6 ÁREA DE FINANÇAS.......................................................................................... 60

2.6.1 Organização do setor........................................................................................ 60

2.6.2 Objetivos do setor............................................................................................. 61

2.6.3 Políticas do setor............................................................................................... 61

2.6.4 Práticas financeiras........................................................................................... 61

2.6.5 Balanço patrimonial e demonstração de resultados......................................... 62

2.6.6 Avaliação global da área financeira.................................................................. 62

2.6.7 Listagem dos problemas encontrados na área financeira................................ 63

2.6.8 Considerações finais desta etapa..................................................................... 63

3 EMBASAMENTO TEÓRICO.............................. .................................................... 64

3.1 A LOGÍSTICA....................................................................................................... 64

3.1.1 Atividades Logísticas........................................................................................ 65

3.1.1.1 Atividades primárias....................................................................................... 66

3.1.1.2 Atividades de apoio........................................................................................ 67

3.2 A FUNÇÃO DOS ESTOQUES NA EMPRESA.................................................... 68

3.2.1 Tipos de estoques............................................................................................. 69

3.2.2 Controle de estoques........................................................................................ 71

3.2.3 Características do controle de estoque............................................................. 72

3.2.3.1 Custos de estoque......................................................................................... 72

3.2.3.2 Objetivos do inventário................................................................................... 74

3.3 CLASSIFICAÇÃO ABC........................................................................................ 74

3.4 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES........................................................................... 76

3.4.1 Custo Médio...................................................................................................... 76

3.4.2 Avaliação pelo método PEPS........................................................................... 77

3.4.3 Avaliação pelo método UEPS........................................................................... 78

3.4.4 Avaliação pelo Custo de Reposição................................................................. 79

3.5 PREVISÃO PARA OS ESTOQUES..................................................................... 80

3.5.1 Previsão das incertezas.................................................................................... 80

3.5.2 Previsão da demanda para os estoques........................................................... 80

3.5.2.1 Método do último período.............................................................................. 84

3.5.2.2 Método da média móvel................................................................................. 84

3.5.2.3 Método da média móvel ponderada.............................................................. 85

3.5.2.4 Método da média com suavização exponencial............................................ 85

3.6 PARÂMETROS MATEMÁTICOS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES................. 87

3.7 SISTEMAS E POLÍTICAS DE ESTOQUE........................................................... 88

3.8 MODELOS DE ESTOQUE................................................................................... 89

3.8.1 Modelo de Reposição do Máximo (Periódico).................................................. 90

3.8.2 Modelo de Reposição da Base (Periódico)....................................................... 91

3.8.3 Modelo do Lote Fixo (Periódico)....................................................................... 91

3.8.4 Modelo de Reposição do Máximo (Contínuo)................................................... 92

3.8.5 Modelo de Reposição da Base (Contínuo)....................................................... 92

3.8.6 Modelo do Lote Fixo (Contínuo)........................................................................ 93

3.9 O CUSTO COMO MEDIDA DE COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS................. 93

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS.................... ............................................ 95

4.1 CLASSIFICAÇÃO DO INVENTÁRIO................................................................... 95

4.2 VARIAÇÕES DA DEMANDA E PREVISÃO.........................................................99

4.2.1 Previsão da demanda na empresa................................................................... 99

4.2.2 Comportamento da demanda......................................................................... 103

4.3 MODELOS DE ESTOQUES NA EMPRESA...................................................... 105

4.3.1 Modelo utilizado atualmente........................................................................... 105

4.3.2 Identificação de modelos mais adequados..................................................... 105

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES....................... ........................................ 111

6 REFERÊNCIAS.................................................................................................... 114

ANEXOS.................................................................................................................. 118

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Cada vez mais os estoques estão recebendo uma atenção especial por

parte de seus administradores e o grande desafio está em um gerenciamento cada

vez mais eficiente de seus componentes.

Um estoque mal administrado sempre será um fator negativo para a

empresa, pois os custos decorrentes de excessos de quantidade, armazenamento

incorreto, falhas de reposição, atrasos na entrega, entre outros, tem um impacto

extremamente elevado na lucratividade, com isso dificultando a saúde financeira. O

gerenciamento de estoques esta relacionado com o planejamento e o controle, por

isso é muito importante conhecê-lo para poder realizar um controle adequado.

Nesse contexto, as atividades relacionadas à reposição das mercadorias

apresentam grande importância, pois são diretamente responsáveis pelas

quantidades de produtos que a empresa irá armazenar, influenciando diretamente

nos custos. Desse modo, a determinação de uma metodologia adequada de

reabastecimento, visando um nível de atendimento adequado e também a

diminuição dos custos de armazenamento torna-se essencial nas organizações.

O presente trabalho busca entender alguns fatores relacionados a esse

contexto, buscando estabelecer a melhor alternativa para a empresa no sentido de

aperfeiçoar sua metodologia de compra. Sendo assim a análise de modelos de

reposição de estoques, juntamente com uma classificação adequada e o

conhecimento do comportamento da demanda contribuem no alcance desta meta.

1.2 PROBLEMA

O histórico observado mostra que desde a sua criação, a empresa utiliza

fundamentalmente métodos empíricos para o gerenciamento de seu inventário.

Segundo Bertaglia (2003), a maneira como uma organização administra seus

estoques influencia a sua lucratividade e a forma como compete no mercado, sendo

então um fator de extrema importância para a eficiência da empresa.

No ramo de autopeças a maior dificuldade é a grande quantidade de itens e

a diferença de pesos e tamanhos entre eles, dificultando muito o gerenciamento. Um

15

exemplo da importância dos estoques para este segmento são as indústrias, que

segundo Lima (2008), investiram bastante no gerenciamento de estoques, para

garantir agilidade em suas negociações, obtendo bons resultados e conquistando

clientes. Então, a necessidade de uma política de modelos e classificação de

estoques é fundamental para uma administração eficiente.

O crescimento ao longo dos anos exigiu uma busca cada vez maior por uma

profissionalização dos seus processos internos, porém isso ocorre de modo geral e

gradual, não existindo ainda um enfoque mais efetivo no gerenciamento do seu

inventário. Atualmente a empresa possui certa estruturação nos processos de

reposição de mercadorias, porem a falta de qualificação é fundamental para a

existência de um questionamento referente à eficácia desse sistema, visto a grande

importância do estoque para esse segmento. A possibilidade de utilização de um

modelo diferente de gestão, relacionado ao reabastecimento do estoque, é bastante

considerada pela gerencia da empresa.

Diante disso, a abordagem do assunto e a procura pela melhor solução

quanto ao gerenciamento das reposições de inventário, nos remete a busca da

resposta à seguinte questão problema:

Qual é o modelo de gestão de estoques mais adequado para uma

empresa do ramo de autopeças?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo geral

� Desenvolver um estudo a fim de identificar e analisar os modelos de gestão

de estoques mais adequados para a empresa estudada.

1.3.2 Objetivos específicos

� Entender as variações de demanda através de informações sobre

quantidades vendidas.

� Desenvolver critério para classificação de inventário.

� Identificar o(s) modelo(s) de estoques mais adequados para os produtos da

empresa estudada.

16

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Atualmente o comportamento do mercado se mostra cada vez mais

competitivo, onde as empresas estão continuamente buscando soluções para

melhorar sua Gestão Administrativa e por conseqüência a Gestão de Estoques,

refletindo na utilização métodos mais eficientes nas empresas.

O estudo de Fernandes (2007, p.7) nos mostra que

os custos advindos da manutenção de estoques e as perdas de receitas causadas por definições inadequadas das quantidades a serem repostas em estoque têm impacto significativo no desempenho financeiro das empresas. Deste modo, a determinação de uma estratégia de reposição de estoques adequada é fundamental para o bom desempenho de um negócio.

Como os estoques representam uma grande parcela nos ativos da empresa,

eles devem ser encarados como um fator potencial de geração de negócios e lucros.

Assim, segundo Martins e Alt (2006), cabe ao administrador verificar se os estoques

estão sendo utilizados adequadamente ou se estão se tornando um problema maior,

não apresentando o retorno sobre o capital nele investido. A importância da boa

administração de materiais pode ser mais bem entendida quando o produto não está

disponível para o cliente na hora em que ele necessita. Ocorre que mesmo quando

esse fator é atingido ainda pode haver outros fatores que demonstrem uma falha na

gestão de estoques.

Sendo assim, esse estudo torna-se de grande importância para a empresa

em questão, pois permite uma abordagem cientifica dos procedimentos utilizados

nos processos de reposição de mercadorias. Essa busca pelo melhor modelo de

gestão de estoques, e a sua implantação na empresa, fortificam a organização,

proporcionando uma possibilidade de melhor posicionamento no mercado regional.

Também contribui para o desenvolvimento acadêmico da universidade,

como uma contribuição bibliográfica que poderá ser utilizada para o

desenvolvimento de estudos e novos conhecimentos relacionados ao gerenciamento

dos estoques.

1.5 METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa busca definir o modelo de gestão de estoques mais adequado

para a empresa, por meio de métodos voltados à análise da demanda e sua

17

aplicação nos modelos de reposição. A metodologia da pesquisa é de grande

importância, pois de acordo com Marconi e Lakatos (2007, p.223) ela “responde, a

um só tempo, às questões como?, com quê?, onde?, quando?”. Para Cruz e Ribeiro

(2003, p. 11) “uma pesquisa científica tem o propósito de descobrir propostas a

questões propostas. Por outro lado, a finalidade da pesquisa não é a acumulação de

fatos (dados), mas sua compreensão [...].”

Neste estudo, a metodologia, com base em seus objetivos, é classificada

como pesquisa exploratória. Segundo Vergara (1998, p. 45) “a investigação

exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e

sistematizado”.

De acordo com Gil (2009, p.41) a pesquisa exploratória visa

proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.

Com relação aos procedimentos técnicos utilizados, em um primeiro

momento a pesquisa bibliográfica é importante, pois “oferece meios para definir,

resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas

onde os problemas não se cristalizarem suficientemente”. (MANZO, 1971, p.32 apud

MARCONI E LAKATOS, 2007, p.185).

A classificação como pesquisa experimental também é pertinente, pois como

destaca Gil (2007, p.47), ela “consiste em determinar um objeto de estudo,

selecionar as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definir as formas de

controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto”. Desse modo,

“variável é um valor que pode ser dado por quantidade, qualidade, característica,

magnitude, variando em cada caso individual”. (VERGARA, 1997, p.46).

O tratamento dos dados foi feito através de uma abordagem puramente

quantitativa, que possui uma configuração experimental-matemática. Desse modo,

os resultados foram obtidos através de uma relação de causa a efeito que só pode

ser mensurado através de uma função matemática. (SEVERINO, 2007).

A coleta inicial dos dados foi feita através de relatórios emitidos pelo sistema

de informação gerencial da empresa. A formatação dos relatórios mostra o histórico

de vendas do mix de produtos da loja, divididos em períodos de tempo padrões, o

que possibilita uma análise histórica das quantidades vendidas. Foram coletados os

18

dados de vendas referentes a 1 ano completo, mensais no período de 12 meses e

diários no período de 35 dias. Os itens que não possuíam vendas nos dias

determinados foram eliminados por não possibilitarem a análise. Os itens que não

tiveram vendas nos últimos 2 meses não foram analisados por demonstrarem

inviabilidade de comercialização.

A metodologia de classificação do inventário se baseou nos critérios de

curva ABC e de características semelhantes de produtos, através de famílias,

conforme o cadastro do sistema de informação da empresa, com isso foi possível a

criação de grupos conjuntos de classificação, utilizados para as demais análises

deste estudo.

A análise da previsão ocorreu com base em períodos mensais, aos quais

foram aplicadas as fórmulas matemáticas, gerando previsões, que comparadas

entre o previsto e o realizado, mostraram a menor diferença, indicando ser o método

mais adequado. No momento da previsão considerou-se que o período anterior já

teria sido efetuado.

Para análise do comportamento da demanda foram aplicados testes

matemáticos em séries temporais a fim de se verificar os principais desvios em

relação à média. Após esse processo utilizou-se a média dos dados obtidos e a

partir da utilização de mais ou menos dois desvios padrões em relação à média,

estabeleceu-se a comparação dos dados obtidos em cada um dos meses com o

limite máximo e o limite mínimo aceitável da diferença, demonstrando assim o

comportamento da demanda.

Para a análise da comparação entre os modelos de estoques estudados,

foram utilizados os dados em períodos diários, possibilitando a aplicação de

modelos periódicos e contínuos. Os critérios utilizados para medir o desempenho

individual de cada modelo foram estabelecidos de acordo com a falta de mercadoria

e excesso em estoque. A determinação do melhor modelo de reposição foi feito com

base naqueles que apresentaram menor índice de faltas e excessos,

conseqüentemente apresentando menos custos para a empresa.

A determinação das características atuais de reposição de mercadorias na

empresa se deu através de entrevista não estruturada com o Gerente Operacional.

A abordagem dessa metodologia permite o conhecimento do melhor modelo

de reposição que pode ser usado na empresa, bem como sugerir possíveis

mudanças para adequação desse sistema, atendendo ao objetivo de contribuir

19

socialmente com o desenvolvimento profissional do comércio regional e com o

enriquecimento do conhecimento acadêmico.

1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

O presente trabalho está organizado em seis capítulos sendo eles:

introdução, diagnóstico, embasamento teórico, análise e descrição dos dados,

conclusões e recomendações e, finalmente, os referenciais utilizados.

O primeiro capítulo é composto pelas considerações iniciais, os objetivos

geral e específicos, a justificativa de estudo, metodologia da pesquisa e organização

do trabalho.

O próximo capítulo refere-se ao diagnóstico empresarial, que aborda dados

gerais da organização e de todos os seus setores, como recursos humanos, área de

mercadologia, área de matérias e área de finanças.

Em seguida encontra-se o embasamento teórico, abordando inicialmente a

função logística e suas atividades. Posteriormente aborda características de controle

de estoque, previsão da demanda, classificação de inventário, e por fim tratando de

assuntos relativos a sistemas, políticas e modelos de estoques propriamente ditos.

O quarto capítulo é composto pela descrição e análise dos dados obtidos.

Nesse ponto são apresentados vários gráficos demonstrando as classificações de

estoques, incidência de previsão da demanda e determinação dos modelos de

estoques mais adequados.

O quinto capítulo aborda as conclusões obtidas no estudo, bem como as

recomendações de melhorias no processo de reabastecimento.

Enfim, o sexto capítulo apresenta as referências e anexos deste trabalho.

2 DIAGNÓSTICO DA EMPRESA

2.1 ÁREA: ADMINISTRAÇÃO GERAL

2.1.1 Caracterização da empresa

2.1.1.1 Nome da empresa

Auto Peças Trajano Ltda.

2.1.1.2 Forma Jurídica

Sociedade Empresarial Ltda.

2.1.1.3 Ramo de atividade

Comércio Varejista.

2.1.1.4 Porte da empresa

A empresa estudada caracteriza-se como microempresa conforme o quadro

25 em anexo, adotado pelo BNDES1 e aplicável à indústria, comércio e serviços.

2.1.1.5 Atividade principal

Comércio varejista de peças e acessórios novos para veículos automotores.

2.1.1.6 Atividades secundárias

Comércio varejista de pneumáticos e câmaras-de-ar, comércio varejista de

lubrificantes, comércio varejista de tintas e materiais para pintura, serviços de

manutenção e reparação mecânica de veículos automotores, serviços de

1 Banco Nacional de Desenvolvimento.

21

lanternagem ou funilaria e pintura de veículos automotores.

2.1.1.7 Produtos/serviços que fabrica ou comercializa

A empresa comercializa uma grande variedade de produtos voltados para o

mercado de peças e acessórios automotivos. Dentre eles estão a linhas de peças,

acessórios, tintas e materiais para pintura, pneus, lubrificantes e serviços

relacionados a pequenos reparos automotivos e pintura. Recentemente foram

acrescentados os produtos da linha agrícola no portfólio da empresa, buscando uma

maior variedade de serviços.

2.1.1.8 Total de colaboradores por setor e geral

Os colaboradores da Auto Peças Trajano estão dispostos na empresa de

acordo com o quadro 1, que mostra a quantidade total dos funcionários, bem como a

divisão por setor.

SETOR QUANTIDADE

Aux. de Serviços Gerais 1

Aux. Estoque 1

Aux. Financeiro 1

Conferente de saída 1

Delivery 1

Gerente Linha Agrícola 1

Gerente Operacional 1

Operador de Caixa 1

Supervisor de Compras 1

Supervisor Financeiro 1

Vendedor 3

TOTAL GERAL 13

QUADRO 1 – Total de colaboradores por setor e geral. Fonte: Auto Peças Trajano Ltda (2010).

22

2.1.1.9 Perfil dos colaboradores da empresa

O quadro 2 descreve o perfil do quadro de funcionários atual da Auto Peças

Trajano Ltda.

Variável Variável Freqüencia (f) Porcentagem (%)

Sexo Masculino 11 84,62 Feminino 2 15,38 Total 13 100,00

Idade

Até 20 2 15,38 De 20 a 29 8 61,54 De 30 a 39 0 0,00 Acima de 40 3 23,08 Total 13 100,00

Escolaridade

Fundamental incompleto 0 0,00 Fundamental completo 0 0,00 Médio incompleto 1 7,69 Médio completo 8 61,54 Superior incompleto 3 23,08 Superior completo 1 7,69 Total 13 100,00

Estado Civil

Solteiro 11 84,62 Casado 2 15,38 Outros 0 0,00 Total 13 100,00

Faixa Salarial

Até R$ 500,00 1 7,69 De R$ 500,00 a R$ 999,99 10 76,92 De R$ 1000,00 a R$ 1499,99

1 7,69

Acima de R$ 1500,00 1 7,69 Total 13 100,00

Tempo de Empresa

Até 1 ano 5 38,46 De 1 a 3 anos 3 23,08 De 3 a 5 anos 1 7,69 Acima de 5 Anos 4 30,77 Total 13 100,00

QUADRO 2 – Perfil dos colaboradores da empresa. Fonte: Auto Peças Trajano Ltda (2010).

23

2.1.1.10 Faturamento relativo aos últimos dois anos

R$ 3.840.000,00 (Três milhões oitocentos e quarenta mil reais).

2.1.1.11 Capital Social Atual

R$ 10.000,00 (Dez mil reais).

2.1.1.12 Sócios-Gerentes Principais

Julio Cesar Viante (Proprietário)

Murilo Cesar Viante (Diretor Comercial)

2.1.1.13 Endereço Detalhado, Telefone, E-mail e Site

Rua Trajano Grácia, 273 - Centro

CEP: 84500-000 – Irati - PR

Telefone: (42) 3422 3675

E-mail: autopecastrajano@hotmail.com

2.1.1.14 História da Empresa

A história da Auto Peças Trajano Ltda, apesar de estar situada atualmente

em Irati-Pr, não começou nesta cidade. O início das atividades aconteceu em

Prudentópolis, onde o irmão de Julio Cezar Viante (atual proprietário), Joney Viante

fundou uma pequena loja, onde comercializava peças automotivas em geral.

Em Irati, Julio Cezar Viante também trabalhava no comércio, como

proprietário de uma farmácia, quando em conversa com o irmão viu a possibilidade

de investir como sócio em uma nova empresa. Desse modo, em 1991 a Auto Peças

Trajano Ltda mudou de Prudentópolis para Irati passando, no decorrer dos anos, por

três pontos comerciais progressivamente maiores, ambos na mesma rua.

Inicialmente operava em um pequeno ponto comercial, contando com dois

funcionários e o apoio de outro irmão, Jonas Alberto Viante, que no futuro viria a ser

Gerente Operacional na empresa. Desse modo, sempre com muita força de vontade

24

e disposição para o trabalho, a empresa foi crescendo e logo viu a necessidade de

um local maior. A aquisição de um novo ponto animou os proprietários e

funcionários, que trabalharam forte por mais cinco anos nesse local. Com os

negócios dando cada vez mais certo, surgiu a oportunidade de compra do terreno

atual da empresa, que se situa do outro lado da rua. No prédio que já havia no

terreno as instalações atuais começavam a ser configuradas, inclusive com um

número maior de funcionários. Desde então a empresa vem se especializando cada

vez mais na sua atividade comercial, sempre trazendo novidades para seus clientes

em peças, acessórios e serviços, como as linhas agrícola e de pintura automotiva.

A empresa hoje conta com 13 funcionários e dispõe de uma área de

aproximadamente 400 m2. No terreno ao lado encontra-se em andamento o projeto

atual de expansão, com a construção de um prédio mais amplo e moderno,

possibilitando a oferta de novos serviços de Auto Center.

É importante ressaltar que no modelo atual a gerência se reporta a uma

diretoria que não atua internamente na empresa, ou seja, a Auto Peças Trajano faz

parte de um grupo de empresas administrada por uma só diretoria externa. Trata-se

de uma espécie de “holding familiar” em que a diretoria é formada pelos fundadores.

2.1.1.15 Missão

Dentro dos modelos de administração estratégica nas empresas, percebe-se

que uma estruturação de mecanismos de apoio ao desenvolvimento gerencial e

operacional torna-se essencial. Entre esses mecanismos aparece a missão

organizacional, que é descrita por Wright (2000, p.93) como sendo “uma declaração

de propósito genérica mas duradoura, que identifica o alcance das operações de

uma organização e o que ela pode oferecer para seus vários stakeholders”.

Missão organizacional é uma proposta da razão pela qual a organização existe. Em geral, apresenta informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui. A missão é uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. Para desenvolvê-la de forma apropriada, a administração deve analisar e considerar as informações geradas durante o processo de análise do ambiente. (CERTO e PETER, 2005, p.49).

Uma definição adequada da missão organizacional acarreta vantagens que

ajudam na compreensão de qual ação tomar e com isso juntar os esforços de todos.

Outro fator importante é a utilização real da missão na empresa, pois não adianta ela

25

ser formulada formalmente se ficar somente no papel, folder ou cartaz. A missão

deve ser de fato vivida nas organizações. (FERNANDES e BERTON, 2005)

A Auto Peças Trajano Ltda ainda não possui uma missão definida, mas já

consta nos planos da empresa a formulação da missão para dentro do processo de

reestruturação da empresa a ser aplicado no próximo ano.

Portanto, com base no pensamento dos proprietários, têm-se seguinte

missão organizacional:

Oferecer aos clientes as melhores soluções automoti vas e agrícolas,

em peças, acessórios e serviços.

2.1.1.16 Visão

Muitas vezes a visão se confunde com a missão dentro das organizações.

Apesar de estarem intimamente relacionadas, existem características próprias e

distintas em cada uma delas, onde entender essas diferenças torna-se essencial

para uma aplicação adequada no desenvolvimento da empresa.

Para Oliveira (2004, p.88), “visão é conceituada como os limites que os

proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um

período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Desse modo a visão

representa o que a empresa quer ser no futuro.

Conforme Fernandes e Berton (2005) a visão olha para o futuro da empresa,

buscando aonde ela quer chegar, baseando-se para isso em assuntos como

desejos, vontades, valores sonhos e ambição. Portanto percebe-se que a

elaboração da visão e também da missão são o principio da elaboração estratégica,

necessitando muita coisa ainda para que se transformem em prática.

TABELA 1 - Características da missão e visão.

CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSTICAS DA VISÃO

Identifica o negócio É o que se "sonha" para o negócio

É a partida É a chegada

É a "carteira de identidade da empresa" É o "passaporte" para o futuro

Identifica "quem somos" Projeta "quem desejamos ser"

Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro

Vocações para a eternidade É mutável, conforme os desafios Fonte: Fernandes e Berton (2005, p.149)

26

A empresa ainda não possui uma visão definida, mas já consta nos planos a

formulação da visão, aplicada dentro do processo de reestruturação a ser aplicado

no próximo ano. A seguir é apresentada uma sugestão de visão, com base no

pensamento dos proprietários:

Ser reconhecida pelos clientes, colaboradores, parc eiros e toda a

comunidade como a melhor empresa do ramo de autopeç as, liderando os

mercados nos quais está presente.

2.1.1.17 Valores

A formação dos valores de uma organização se relaciona com muitas

atividades realizadas em suas diversas áreas. Alguns estudos mostram que

empresas de sucesso apresentam valores como crença em ser a melhor, na

importância das pessoas, na qualidade superior dos produtos e serviços e na

importância do lucro para o crescimento. Alguns traços culturais também podem

dificultar mudanças estratégicas que comprometam o status quo dos valores da

organização. (COBRA, 1991).

Segundo Rezende (2008, p.44) os valores “referem-se aos preceitos de

talento, coragem, intrepidez, ousadia, valentia, ânimo, força, audácia, vigor e outras

palavras correlatas”. Portanto, estão relacionados com algo de grande importância e

respeito dentro da organização.

Os valores prezados pela empresa são:

� Ética;

� Humildade;

� Qualidade;

� Compromisso;

� Responsabilidade;

� Honestidade;

� Dinamismo;

� Crescimento;

� Oportunidade;

� Valorização.

27

2.1.1.18 Metas

A denominação de metas é freqüentemente utilizada relacionada com o

significado de objetivo dentro das organizações. Cabe salientar que o significado de

objetivo é o alvo ou um ponto que se espera atingir, com um prazo de realização e a

pessoa responsável definida, já a meta trata-se dos passos necessários para se

alcançar os objetivos. (OLIVEIRA, 2004).

De acordo com a descrição de Fernandes e Berton (2005, p.153),

os objetivos são projeções de situações futuras desejadas. Entretanto, para serem consideradas objetivos, essas projeções não podem ser muito vagas nem muito distantes – nesse caso seria melhor enquadrá-las como missão ou visão. Para serem transformadas em objetivos, as projeções precisam ser mais concretas; devem estar associadas a descrições precisas, se possível quantitativas; precisam ganhar uma data até a qual devem acontecer.

Até o momento a empresa não vem aplicando metas definidas dentro de sua

historia operacional, mas reconhecem a sua importância dentro do processo

estratégico. Logo, após a implementação de uma reestruturação organizacional

programada para o próximo ano, as metas da empresa tornam-se as seguintes:

� Aumentar a lucratividade em 10% ao ano;

� Atender todas as variedades de marcas e modelos até o final de 2011;

� Tornar-se líder de mercado nos próximos cinco anos.

2.1.2 Estrutura da empresa

Dentro do processo de evolução das organizações, percebemos a utilização

de estruturas cada vez mais formais, às vezes gerando até um excesso de

burocracia nos processos.

Na concepção de Oliveira (2000, p.85), “estrutura organizacional é o

conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das

unidades organizacionais de uma empresa”. A delineação da estrutura passa por um

processo bastante dinâmico, com aspectos diversificados das características

pessoais dos colaboradores envolvidos.

De acordo com Cury (1991) os tipos de estruturas organizacionais podem

ser divididos quatro grupos, apresentados a seguir:

� Estrutura linear: baseada nos antigos exércitos e demonstra a unidade de

28

comando e a escala hierárquica em um formato parecido com uma pirâmide.

Entre suas características estão a direção singular, não valorização de

especialização, um único chefe como fonte de autoridade;

� Estrutura funcional: tem larga aplicação na base da organização, onde

prevalece a especialização. Possui como características direção singular,

valorização da especialização, divisão entre as tarefas de execução e

supervisão e ordens simultâneas de diferentes supervisores;

� Estrutura “Staff and Line”: é semelhante a estrutura linear, mas diferencia-se

pela existência de órgãos de staff (assessoramento e aconselhamento) junto

aos gerentes de linha. Algumas características são: direção linear, gerentes

dispõe de assessoramento e ordens são recebidas de um único chefe;

� Estrutura tipo comissão ou colegiada: nesse modelo não existe um único

chefe, e sim uma pluralidade de membros dividindo as responsabilidades. As

características são o julgamento impessoal, pontos de vistas gerais,

facilitação da participação de especialistas, fraqueza nas operações,

decisões mais demoradas e responsabilidade diluída.

A estrutura organizacional na Auto Peças Trajano pode ser entendida como

linear, pois demonstra uma liderança situada em uma só pessoa, não valorizando

substancialmente a especialização dos demais. Por haver somente 13 funcionários

na empresa, esse modelo facilita e simplifica o trabalho em geral, contribuindo para

seu desenvolvimento.

2.1.2.1 Organograma

Segundo Araújo (2008, p.165) “o organograma é um gráfico representativo

da estrutura formal da organização em um dado momento”. Ao longo dos anos, essa

representação tem sido bastante utilizada nas empresas como um mecanismo de

apoio ao processo de gestão.

Na visão de Cury (1991) o organograma possui as seguintes finalidades:

� Representar os órgãos componentes da empresa;

� Se possível, representar genericamente as funções desenvolvidas;

� Mostrar as relações de dependência entre os órgãos;

� Evidenciar os níveis administrativos que compõe a organização;

� Representar a via hierárquica.

29

Com base na descrição acima podemos representar o organograma da Auto

Peças Trajano de acordo com a figura 1, conforme segue.

FIGURA 1 – Organograma da empresa. Fonte: Auto Peças Trajano Ltda (2010).

2.1.2.2 Normas e procedimentos

O estabelecimento das normas e procedimentos nas empresas visa uma

organização e padronização das atividades e processos de acordo com um

comportamento pré-definido pelos gestores.

Cobra (1991, p.33) afirma que:

A cultura de uma organização deve ser forte o bastante para desenvolver normas de comportamento que influenciem decisões e ações. Portanto, o maior desafio para a direção de uma empresa é desenvolver uma cultura organizacional que influencie o comportamento das pessoas levando-as a determinada direção.

A empresa pode aplicar um manual de normas e procedimentos, com o

30

objetivo de descrever melhor as diversas atividades executadas nas unidades da

empresa e também detalhar como elas devem ser desenvolvidas, possibilitando a

instrução correta e uniformidade no serviço. (OLIVEIRA, 2000).

As normas e procedimentos na empresa estudada são:

� Assiduidade e respeito aos horários de trabalho;

� Condições de higiene pessoal adequadas;

� Utilização de uniforme padrão da empresa;

� Cuidado com o local de trabalho;

� Utilizar o patrimônio da empresa somente para o exercício do trabalho.

2.1.2.3 Layout

Conforme a conceituação de Cury (1991, p.278)

o layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas.

Na visão de Araújo (2008), os objetivos do estudo do layout são:

� Obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas na organização;

� Obter um fluxo de trabalho eficiente;

� Facilitar a supervisão;

� Reduzir a fadiga ou stress do quadro funcional no desempeno de sua tarefa;

� Impressionar favoravelmente consumidores, clientes e visitantes;

� Aumentar a flexibilidade para as variações necessárias.

O layout atual da empresa está organizado de acordo com as possibilidades

do ambiente, a fim de facilitar o fluxo do trabalho e integrar todas as áreas. Na parte

frontal do galpão utilizado pela empresa encontra-se o caixa e a área de vendas,

tanto da parte automotiva quanto da linha agrícola. Nessa área estão expostos

vários produtos em promoção e utilidades. Logo atrás do balcão de vendas está o

estoque geral dos produtos comercializados, juntamente com a sala do

departamento financeiro. O setor de compras e materiais situa-se em uma sala

lateral onde, ao lado, encontra-se o estacionamento.

Atualmente está sendo executado um grande projeto de expansão, com a

construção de um novo prédio no terreno ao lado, que também era de propriedade

31

da empresa, com o objetivo de fortalecimento no mercado e oferecer cada vez mais

serviços de qualidade aos seus clientes. Os detalhes do layout atual da empresa

constam em anexo neste trabalho, representados no layout 1.

2.1.2.4 Instalações da empresa

As instalações da Auto Peças Trajano são apresentadas nas figuras 2, 3, 4,

5, 6 e 7 com o objetivo melhor visualização e melhor entendimento.

FIGURA 2 – Instalações da empresa: fachada. Fonte: Auto Peças Trajano (2010).

FIGURA 3 – Instalações da empresa: área de vendas. Fonte: Auto Peças Trajano (2010).

32

FIGURA 4 – Instalações da empresa: compras e recepção. Fonte: Auto Peças Trajano (2010).

FIGURA 5 – Instalações da empresa: almoxarifado I. Fonte: Auto Peças Trajano (2010).

FIGURA 6 – Instalações da empresa: almoxarifado II. Fonte: Auto Peças Trajano (2010).

33

FIGURA 7 – Instalações da empresa: novo prédio em construção. Fonte: Auto Peças Trajano (2010).

2.1.2.5 Logomarca da empresa

A logomarca, segundo Baker (2005, p.264) é “um nome, termo, símbolo ou

desenho, ou combinação desses elementos, para identificar bens ou serviços de

uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los dos bens ou serviços dos de

seus concorrentes”. Na Auto Peças Trajano é utilizada a seguinte logomarca,

contemplando a teoria acima:

FIGURA 8 – Logomarca da empresa. Fonte: Auto Peças Trajano Ltda (2010).

2.1.3 Gerência

2.1.3.1 Políticas Gerenciais

De acordo com Oliveira (2004, p.236) “políticas são parâmetros ou

orientações que facilitam a tomada de decisões pelo executivo (isto para qualquer

34

nível dentro da empresa). Nesse contexto, ele se diferencia das diretrizes, que tem

uma maior abrangência, como o conjunto de objetivos, estratégias e políticas.

Para Rezende (2008, p.46) as políticas da empresa “estão relacionadas com

pensamentos e desejos estratégicos organizacionais como orientações

preestabelecidas para decisões e ações alinhadas com o negócio ou atividade da

organização”. Então, os valores possuem uma grande relação com as políticas

contemplando as ações destinadas a realização de determinado valor.

Na empresa estudada, percebe-se que as políticas não são divulgadas aos

colaboradores de forma formal, no entanto são explícitos. Entre eles estão:

� Atendimento de qualidade;

� Satisfação do cliente;

� Abertura de crédito mediante análise do setor financeiro;

� Armazenamento padronizado;

� Compras de quantidades com demanda;

� Entrega eficiente.

2.1.4 Estratégias empresariais e competências

2.1.4.1 Estratégias

O conceito de estratégia está totalmente ligado ao futuro da organização,

portanto a sua formulação exige o envolvimento de todos os recursos e pessoas que

podem estar inclusos neste processo. Desse modo, análises de ambiente interno e

externo podem corroborar, principalmente nas fases de definição de diretrizes e

análises organizacionais. (REZENDE, 2008).

Alguns tipos de estratégias são descritos por Fernandes e Berton (2005):

� Estratégia de concentração: é quando a empresa se concentra em uma

única linha de negócios, obtendo vantagem pela especialização.

� Estratégia de estabilidade: corresponde a manutenção do atual conjunto

produtivo da organização, sem buscar crescimento significativo de receitas.

� Estratégia de crescimento: visa um crescimento da empresa em três

sentidos: o lucro, as vendas ou a participação no mercado.

� Estratégia de redução de despesas: adotada quando a sobrevivência ou

eficiência de uma organização está ameaçada.

35

Já na visão de Fleury e Fleury (2006) temos as seguintes estratégias:

� Excelência operacional: é uma estratégia que busca oferecer aos mercados

produtos que aperfeiçoem a relação qualidade/preço;

� Produtos inovadores: as empresas investem continuamente para criar

conceitos de produtos relativamente novos para os clientes;

� Orientação para o cliente: nesse caso o foco é o atendimento das

necessidades de clientes específicos.

Com base na teoria acima, pode-se estabelecer que a Auto Peças Trajano

trabalha dentro das estratégias de crescimento, redução de despesas, excelência

operacional e orientação para o cliente, buscando a melhor integração possível para

o alcance de todos os objetivos pré-estabelecidos.

2.1.4.2 Competências

As fraquezas de uma organização podem ser neutralizadas a medida que

sejam aplicadas forças na base do problema, diminuindo sua vulnerabilidade. Desse

modo as competências podem ser medidas pela capacidade de diminuir as ameaças

organizacionais juntamente com as fraquezas. (COBRA, 1991).

Na visão de Fernandes e Berton (2005, p.96) “pode-se dizer que as

competências essenciais são uma combinação de tecnologias (know-how)

individuais e habilidades de produção que suportam as linhas de produto atuais e

futuras da empresa”.

A descrição de níveis de competências organizacionais é feita por Fleury e

Fleury (2006), mostrando quatro modelos:

� Competências essenciais: atividades chave para a sobrevivência da

empresa e desempenho de suas estratégias;

� Competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciadores

de seus concorrentes, provendo vantagens competitivas;

� Competências organizacionais: aplicadas coletivamente na empresa e

relativas às atividades-meios e às atividades-fins;

� Competências individuais: conhecimentos e responsabilidades de cada

indivíduo, como saber mobilizar, integrar e transferir conhecimentos.

Na empresa essas competências se aplicam da seguinte forma:

� Essenciais: ética, seriedade, honestidade e compromisso;

36

� Distintivas: atendimento de qualidade;

� Organizacionais: dinamismo, crescimento, profissionalização e valorização;

� Individuais: espírito de equipe, conhecimento dos procedimentos e produtos,

ética, comprometimento.

2.2 ÁREA DE RECURSOS HUMANOS (ADM. DE PESSOAL)

Uma empresa é composta de vários setores importantes para o seu

funcionamento. A área de Recursos Humanos tem uma particularidade nesse

contexto, pois traz o fator criatividade para dentro do processo de trabalho. Sem

pessoas eficazes nenhuma organização consegue atingir seus objetivos, pois elas

realizam inúmeras atividades, como planejamento e produção, controle de

qualidade, venda de produtos, alocação de recursos financeiros e estabelecimento

de estratégias e objetivos para a empresa. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

Na concepção de Ribeiro (2006, p.13) “a área de Recursos Humanos é

responsável por ações como recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargos

e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas”. Desse modo, a

organização, bem como as atividades de Recursos Humanos na Auto Peças Trajano

serão descritas a seguir.

2.2.1 Organização do setor de Recursos Humanos ou de pessoal

Na Auto Peças Trajano não existe um setor de Recursos Humanos

estruturado. No caso, corre uma polivalência de funções, ficando a cargo do Gerente

Operacional algumas das atividades desse setor, como o recrutamento e seleção, já

que ele possui habilidade de encontrar perfis que se encaixam nas atividades da

empresa.

Como a empresa possui uma diretoria externa, as atividades de treinamento,

gestão de cargos e salários, contratação, remuneração, entre outras, são

desempenhadas por profissionais que atuam em outra organização do mesmo

grupo, diretamente com o aval do Gerente Comercial.

Com a inexistência da estruturação deste setor dentro da empresa, torna-se

inviável a elaboração do organograma, visto que somente o Gerente Operacional

desempenha algumas das funções dentro da empresa.

37

2.2.2 Objetivos do setor

No mundo organizacional existe uma grande variedade de objetivos

relacionados à Gestão de Pessoas. Na visão de Chiavenato (1999) a contribuição

para a eficácia da empresa se da através dos seguintes objetivos:

� Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

� Proporcionar competitividade à organização;

� Proporcionar à organização funcionários bem treinados e motivados;

� Aumentar o desenvolvimento e satisfação dos empregados no trabalho;

� Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

� Administrar a mudança;

� Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Como a empresa não possui o setor estruturado, os objetivos básicos

relacionados a Recursos Humanos, são descritos de acordo com a visão do Gerente

Comercial:

� Estruturar uma equipe eficiente e comprometida;

� Selecionar profissionais competentes para o exercício de cada função;

� Estabelecer uma política salarial adequada;

� Proporcionar condições adequadas de trabalho.

2.2.3 Políticas do setor

Os princípios adotados nas atividades de gestão de pessoal também se

relacionam com os objetivos da organização e do setor. As ações não são

formalizadas, mas são realizadas com o propósito de atender a todos as exigências

da empresa. Desse modo, o recrutamento e seleção adequados, treinamentos,

programas salariais, entre outros, estão inclusos nas políticas da empresa.

2.2.4 Recrutamento e seleção de pessoal

2.2.4.1 Recrutamento de pessoal

Conforme define Ribeiro (2006, p.52) o “recrutamento é um sistema de

informações, que visa atrair candidatos potencialmente qualificados, dos quais serão

38

selecionados futuros funcionários da organização”. Desse modo atua como um

trabalho de pesquisa visando suprir a atividade de seleção de pessoal.

Para o recrutamento é essencial a especificação de cargos, estabelecendo

as qualificações exigidas para o preenchimento de uma vaga. Essas especificações

são descritas nos anúncios de recrutamento internos e externos, atraindo os

candidatos mais qualificados. (BOHLANDER et al, 2003).

O processo de recrutamento descrito por Lacombe (2005, p.77)

Inicia-se com a requisição de pessoal. Cada empresa tem seu formulário próprio de requisição de pessoal. Este formulário, emitido pela área que requisita a admissão do empregado, deve indicar o motivo da requisição (aumento de quadro ou substituição) e o perfil desejado para o empregado a ser admitido.

O recrutamento é realizado pelo Gerente Operacional, que possui mais

conhecimento das atividades específicas da empresa, portando reconhece um perfil

geral mais facilmente. Até o momento não foi necessário realizar nenhum tipo de

anúncio para recrutamento, que é realizado tão somente com a escolha através de

um banco de currículos existente na empresa. Nenhum tipo de ficha de solicitação

de emprego é necessário no momento da entrega do currículo.

2.2.4.2 Seleção de pessoal

A atividade de seleção de recursos humanos está diretamente ligada a de

recrutamento, ao passo que se torna subseqüente no processo. A rotatividade

existente faz com que essa atividade se torne um processo contínuo nas

organizações. Ribeiro (2006, p.52) destaca que a

seleção de recursos humanos é a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, a escolha entre os candidatos recrutados, dos mais adequados aos cargos existentes, com o objetivo de manter ou aumentar, tanto a produtividade quanto os resultados .

Quanto aos métodos, Bohlander et al (2003, p.103) esclarece que “as

empresas usam diversos meios para obter informações sobre os candidatos:

preenchimento de formulários de solicitação de empregos, entrevistas, testes,

exames médicos e investigações de sua formação”. Também é importante destacar

que o processo de seleção é composto por algumas etapas, onde o candidato não

necessariamente precisa cumprir todas, podendo ser rejeitado logo na primeira parte

da seleção.

39

O quadro a seguir mostra as etapas no processo de seleção.

FIGURA 9 – Etapas no processo de seleção. Fonte: Bohlander et al (2003, p.104).

A seleção de pessoal é realizada pelo Gerente Comercial, juntamente com a

supervisão do proprietário. A empresa não utiliza nenhum tipo de teste, seja teórico

ou prático, sendo feitas somente analises com base em referencias e entrevistas.

Após a aprovação na seleção admissão consta de um período de experiência, com

duração de um mês.

2.2.5 Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Inicialmente é importante esclarecer qual a diferença entre treinamento e

desenvolvimento de pessoal. O treinamento refere-se a um processo de aquisição

de novas habilidades indispensáveis a uma melhor adequação das características

do empregado com a dos cargos. Já o desenvolvimento é um processo mais de

longo prazo, incluindo treinamento, carreira e outras experiências, que busca

aperfeiçoar as capacidades do funcionário, tornando-o um recurso de valor para a

empresa. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

Em sua abordagem, Bohlander et al (2003, p.134) destaca que

a razão básica de as empresas treinarem novos funcionários é levar seus CHAs2 ao nível exigido para um desempenho satisfatório. À medida que esses funcionários continuam no emprego, o treinamento adicional lhes oferece oportunidades de adquirir conhecimentos e habilidades. Como resultado desse treinamento, os funcionários podem ser mais eficientes no emprego e capazes de desempenhar cargos em outras áreas ou níveis superiores.

2 Conhecimentos, habilidades e aptidões.

40

Na visão de Ribeiro (2006, p.33), “no que diz respeito ao treinamento, a

aprendizagem traduz o processo dinâmico por meio do qual o indivíduo assimila

novos conhecimentos, habilidades e atitudes”. É importante também que o

funcionário esteja motivado, podendo assim aproveitar melhor o treinamento

oferecido pela empresa.

A princípio a empresa não tem um programa consolidado de treinamento, o

que ocorre esporadicamente através de parcerias com fornecedores. A gerência

reconhece a importância do treinamento e capacitação contínua, logo, planeja para

o próximo ano a aplicação de um cronograma de treinamento para todos os

colaboradores em geral. Isso se torna de grande importância, principalmente pela

instalação do setor de serviços de Auto Center na empresa.

2.2.6 Administração de cargos e salários

Os salários sempre foram um dos motivos de maiores disputas entre

funcionários e as empresas Na concepção de Ribeiro (2006, p.270) “o salário é a

forma que o indivíduo usa para vender seu trabalho. E com o salário, ele satisfaz

suas necessidades básicas. Portanto, o salário deve atender às necessidades dos

indivíduos; caso contrário, não cumpre sua função social”.

É importante a utilização das avaliações de cargos para a determinação dos

salários. O valor avaliado de cada cargo deve ser convertido em um índice a ser

calculado por mês, por semana, por dia ou por hora. (BOHLANDER et al, 2003).

A gestão de cargos e salários na empresa é realizada pelo Gerente

Comercial, juntamente com o proprietário. Não existe nenhum tipo de estrutura fixa

no sentido de padronizar a analise dessas atividades. Percebe-se que há uma

polivalência de funções, sendo que muitos funcionários são encarregados por duas

ou mais ramificações dos setores funcionais. Sendo assim, o gerente também

realiza as compras diárias, o supervisor financeiro também é responsável por

atender os telefonemas, um dos funcionários do estoque auxilia nas vendas quando

chamado e o gerente de linha agrícola também realiza compras.

A política salarial é baseada no piso estabelecido pelo sindicato do setor

com comissões para os vendedores e salários diferenciados para os gerentes. De

acordo com a visão do Gerente Comercial, essa política está de acordo com o nível

praticado no setor, mas prevê melhorias a partir da reestruturação do próximo ano.

41

Todos os pagamentos são calculados e realizados mensalmente.

A descrição básica de cada cargo é a seguinte:

� Auxiliar de Estoques: recepção de mercadorias, inventário e conferência de

estoque e organização dos produtos nas prateleiras;

� Auxiliar Financeiro: cobrança de clientes inadimplentes via telefone,

organização e manutenção do crediário, emissão de notas fiscais, serviços

de telefonista e serviços bancários;

� Supervisor de Compras: recepção de mercadorias, lançamento no estoque

via sistema, encaminhamento do material para organização nas prateleiras.

Efetua compras e cotações de preços;

� Conferente de Saída: realiza a conferência de todos os produtos que tem

saída da loja através da modalidade de venda e auxilia nas vendas;

� Delivery: entregas para os clientes em domicilio ou nas empresas, utilizando

a motocicleta ou o utilitário da empresa. Também realiza entregas fora do

município e entrega de boletos;

� Supervisor Financeiro: lançamento de notas fiscais de entrada e saída no

sistema interno, controle das contas a pagar e contas a receber, emissão de

boletos e cobrança de clientes inadimplentes;

� Gerente Linha Agrícola: responsável por todas as atividades relacionadas à

linha de produtos agrícolas, como atendimento a clientes, vendas, visitas a

zona rural da região e auxilio as compras;

� Gerente Operacional: acompanha e gerencia todos os setores, efetua

compras e atendimento a clientes e representantes comerciais. Responde

diretamente à diretoria externa, composta pelo Gerente Comercial e o

proprietário da empresa;

� Operador de Caixa: operações diárias de movimentação de caixa, desde

registro de vendas e recebimentos até a correção de informação que

estejam em desacordo com o sistema;

� Vendedor: atendimento e vendas direto ao cliente no balcão, tele-vendas e

orçamentos;

� Auxiliar de Serviços Gerais: Serviços de limpeza em geral e de cozinha

(preparar café e lanches).

42

A tabela 2 demostra a faixa salarial de acordo com cada cargo.

TABELA 2 – Distribuição de cargos e salários.

CARGOS NÚMERO DE

FUNCIONÁRIOS FAIXA

SALARIAL C - COMISSIONADOS OU

F - FIXOS

Auxiliar de Estoque 1 R$ 629,00 F

Auxiliar Financeiro 1 R$ 629,00 F

Supervisor de Compras 1 R$ 890,00 F

Conferente de Saída 1 R$ 629,00 F

Delivery 1 R$ 629,00 F

Supervisor Financeiro 1 R$ 890,00 C

Gerente Linha Agrícola 1 R$ 1.490,00 C

Gerente Operacional 1 R$ 2.600,00 F

Operador De Caixa 1 R$ 629,00 F

Vendedor 3 R$ 629,00 C

Auxiliar de Serv. Gerais 1 R$ 470,12 F

Fonte: Auto Peças Trajano Ltda (2010).

2.2.7 Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho, conforme Ribeiro (2006, p.294), “é o momento

esperado pelo funcionário para que alguém fale de seu desempenho. Assim, o

gerente deve citar as realizações e pontos positivos, mas também precisa

estabelecer desafios e identificar pontos a melhorar”.

Os objetivos dessa avaliação visam colaborar tanto com o funcionário

quanto com a empresa através de alguns fatores. Entre alguns exemplos de

objetivos estão o de dar ai funcionário uma oportunidade de discutir seu

desempenho, fornecer ao supervisor o conhecimento de informações importantes

sobre o funcionamento, podendo ajudar e aprimorar seu desempenho, e também

fornecer uma base para gestão de salários. (BOHLANDER et al, 2003).

Atualmente o processo de avaliação de desempenho é realizado somente de

forma empírica, conforme avaliação do cotidiano por parte do gerente operacional.

Alguns estudos já vêm sendo realizados pelos proprietários para a implantação

desta avaliação, dada a importância que ela representa no desenvolvimento

profissional. A previsão é que esteja incluída no processo de reestruturação da

empresa a ser aplicado no próximo ano.

43

2.2.8 Higiene e segurança no trabalho

No cenário atua das organizações é visível uma preocupação cada vez

maior com a questão da higiene e segurança no trabalho. As empresas estão

cientes de que tratando esse assunto adequadamente terão menos encargos com

possíveis problemas ocorridos. Ribeiro (2006, p.194), enfatiza que “toda empresa

tem de desenvolver suas próprias políticas de segurança, de acordo com as

necessidades do pessoal e do tipo de instalações de que dispõe”.

A mesma abordagem é apresentada por Bohlander et al (2003, p.338):

Os gerentes devem conhecer e garantir os padrões de segurança e de saúde em toda a empresa. Eles devem assegurar um ambiente de trabalho que proteja os funcionários de danos físicos, condições insalubres e atos inseguros de outras pessoas. Por meio de programas efetivos de segurança e de saúde, o bem-estar físico e emocional dos funcionários deve ser preservado e até mesmo melhorado.

A empresa busca sempre manter a segurança do profissional em exercício

de sua função. Para isso fornece equipamentos necessários para a realização das

atividades diárias. Entre essas atividades estão a de Delivery, onde são utilizados o

capacete e roupas próprias, para o caso de entregas com motocicleta. Nos cargos

relacionados ao estoque são disponibilizadas luvas que garantes o manuseio com

segurança, além de políticas de prevenção de acidentes. Todos os ambientes da

empresa procuram proporcionar condições adequadas de trabalho, respeitando a

saúde a saúde de cada funcionário.

2.2.9 Estrutura de benefícios sociais

A questão dos benefícios tem sofrido uma mudança em sua característica

ao longo do tempo. Antes os empregadores utilizavam os benefícios com um apoio

na motivação dos funcionários, o que era tratado como uma vantagem oferecida

pela empresa. O que ocorre na atualidade é que o provimento de benefícios tornou-

se quase como uma obrigação, sendo um ponto de grande reivindicação por parte

dos trabalhadores e tornando-se uma área importante da legislação trabalhista.

(BOHLANDER et al, 2003).

Nesse contexto, de acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p.440),

“benefícios são os aspectos indiretos da remuneração total dos empregados; eles

incluem remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica,

44

serviços aos empregados e renda de aposentadoria”. Portanto, vão muito mais além

do que o salário e gratificações, atuando como uma forma de socializar as pessoas

e motivar para a melhoria continua do trabalho.

As relações entre chefe e subordinado na empresa são adequadas,

prevalecendo o respeito e cooperação entre eles. Quanto aos benefícios, a empresa

não tem nenhuma política voltada a esse assunto. Atualmente a empresa somente

colabora com a realização de uma confraternização mensal, arcando com todas as

despesas. A gerência estuda algum tipo de convênio médico ou odontológico para

ser firmado com a reestruturação no próximo ano.

2.2.10 Avaliação global da área de recursos humanos

Através das observações e entrevistas efetuadas na empresa pôde-se

perceber uma ausência total de estruturação do setor de Recursos Humanos. Isso

ocorre principalmente por ser uma pequena empresa com poucos funcionários, o

que gera certa indiferença quanto à importância desse setor. Todas as atividades

relacionadas ao setor ficam na responsabilidade do Gerente Operacional e da

diretoria externa a empresa.

As atividades de recrutamento são realizadas com base na percepção dos

Gerentes Operacional e Comercial, somente com o uso de entrevistas, currículos e

referencias. Isso pode implicar em erros de contratação pela utilização de poucos

métodos pré-estabelecidos de recrutamento e seleção, gerando custos variáveis

para a organização. Também não foi observado nenhum esforço no sentido de

treinamento e desenvolvimento, o que mantém o quadro de colaboradores

estagnado com relação a novos produtos, novas técnicas de trabalho e novas

tecnologias. Quanto à questão salarial também não consta uma política estruturada

e efetiva que possa estabelecer um planejamento de carreira para os colaboradores.

A empresa não oferece nenhum tipo de benefício social, o que poderia

motivar os funcionários, obtendo ótimos resultados em conjunto com o treinamento.

Como ponto positivo aparece a preocupação com a saúde e segurança dos

colaboradores, fornecendo vários equipamentos de proteção para a realização de

certas atividades, com condições adequadas de higiene em toda a empresa.

45

2.2.11 Listagem dos problemas encontrados na área de recursos humanos

� Ausência de um setor estruturado de recursos humanos;

� Falta de um programa mais efetivo de recrutamento e seleção;

� Indiferença quanto ao conjunto salários/benefícios;

� Falta de um plano de treinamento e desenvolvimento.

2.2.12 Considerações finais desta etapa

Nota-se que por a empresa ser de pequeno porte as atividades de recursos

humanos tem pouca importância na empresa, o que incorre em perda para a

organização em todos os sentidos.

A sugestão é que se estabeleça um foco maior em atividades de suma

importância, como recrutamento e seleção e treinamento e desenvolvimento. São

essas atividades que formam o quadro de funcionários adequado, bem como os

capacitam para poder atingir com eficiência os objetivos da empresa. Nesse sentido

também é importante rever as políticas salariais e de benefícios, pois elas

constituem as principais fontes motivacionais para os colaboradores.

2.3 ÁREA DE MERCADOLOGIA

O composto da área mercadológica é formado por um grande número de

componentes, relacionados ao processo de venda dos produtos. Segundo Kotler

(2005, p.6), a administração de marketing é “a arte e a ciência de escolher

mercados-alvo e de captar, manter e fidelizar clientes por meio da criação, entrega e

comunicação de valor superior para eles”. Essa definição demonstra um processo

de troca onde o produto corresponde a uma necessidade relacionada ao cliente. A

configuração do setor e suas características na empresa são apresentadas a seguir.

2.3.1 Organização do setor de vendas

A estruturação do setor de vendas na empresa estudada é feita de forma

consistente. A utilização da força de vendas direta possibilita um maior controle de

custos e de qualificação/motivação para o setor.

46

As políticas de vendas são voltadas para o cliente, visando a sua satisfação

e conseqüentemente, a continuidade da confiança e relacionamento com a loja.

Para isso é estabelecido o foco em atendimento de qualidade, buscando atender

todas as expectativas do cliente no ato de compra e também em possíveis situações

futuras.

Todas as atribuições referentes ao setor de vendas estão diretamente

relacionadas ao gerente operacional, que é responsável pela organização geral das

atividades de vendas, treinamento e propaganda, entre outras realizadas no setor.

2.3.2 Pesquisa

A pesquisa de mercado é uma forma de conhecer as características de um

mercado, trazendo uma gama de benefícios para a empresa, que pode utilizar das

informações para melhorar seu posicionamento estratégico e atender melhor e de

uma forma mais eficaz seus clientes.

Segundo Cobra (1997, p.111) “a pesquisa de mercado é entendida [...] como

sendo qualquer esforço planejado para obter fatos e conhecimentos novos que

facilitem o processo de decisão de mercado”. É importante destacar que antes de

realizar uma pesquisa diretamente com o publico alvo, o administrador pode utilizar-

se de outras fontes de informação, como o próprio registro de vendas ou então

informações provenientes de associações de classe e órgãos do governo.

Quanto aos tipos de pesquisa existem várias classificações, tal como a

exploratória, a descritiva e a experimental, devendo ser elaboradas através de

passos, que são o propósito, o planejamento, o procedimento, o processamento e a

propagação. (LAS CASAS, 2001).

A utilização de pesquisas de mercado pela empresa é feita esporadicamente

e somente em períodos de grande mudança, como implantação de uma nova linha

de produtos. As principais informações referentes ao mercado são obtidas através

de um consultor externo. As demais são extraídas de órgãos do comercio local e de

relatórios internos, que mostram o histórico de vendas, e também de conversas

informais com clientes e parceiros, percebendo assim suas necessidades. Com base

nessas informações as políticas de compras e promoção de vendas são

estabelecidas pelo gerente.

47

2.3.3 Mercado

A análise das características do mercado é um fator que sempre deve estar

no pensamento do administrador, atuando de forma a alcançar os objetivos da

empresa. O fato é que um mercado é composto por uma grande variedade de

fatores diferentes, dificultando as decisões tomadas em relação a ele. Esses fatores

como necessidade, poder aquisitivo e autoridade para comprar são os componentes

básicos de um mercado. (LAS CASAS, 2001).

A segmentação de mercado, de acordo com Kotler (2005, p.183),

consiste em um grupo de consumidores que compartilham um conjunto similar de desejos, como compradores de automóveis que estão procurando basicamente um meio de transporte de baixo custo e aqueles que buscam a experiência de dirigir um carro luxuoso.

A Auto Peças Trajano atende ao mercado urbano local e regional e também

a agricultores de toda a região, através da linha de produtos agrícolas. Entre os

segmentos atendidos estão os de mecânicos, latoeiros, agricultores e também

pessoas físicas que necessitam de determinadas peças. Também realiza

negociações com as prefeituras da região através de licitações.

Em relação à concorrência regional, se distinguem dois tipos de

concorrentes: os que dispõem apenas de comércio de peças e os que também

disponibilizam serviços, no caso, anexos à Auto Center. Há na região basicamente

três concorrentes consideráveis, sendo que dois deles possuem serviço agregado

ao produto. Esse fato demonstra um mercado potencial e também uma possibilidade

de expansão, que esta estritamente relacionada com a inclusão de serviços de auto-

center no portfólio da empresa, possibilidade esta que já vem sendo estuda pela

diretoria. Considera-se também o canal de venda direta a prefeituras, na forma de

convênio, como um caminho para a expansão dos negócios.

A aceitação dos produtos geralmente é favorável, pois a empresa trabalha

com produtos de qualidade e marcas consolidadas no mercado, atendendo as

expectativas dos clientes. Para aqueles que buscam produtos de valor mais baixo é

disponibilizada uma linha de paralelos que são adquiridos através de representantes

próprios, que visitam a empresa regularmente. Esses produtos também possuem

uma boa aceitação por parte dos clientes.

48

2.3.4 Planejamento de vendas

A função do planejamento de vendas é justamente a elaboração de um

projeto com o objetivo de evidenciar a forma ampla e estratégica da função de

vendas, evitando que uma miopia na natural da área de vendas influencie nos

resultados futuros da empresa. Esse processo é composto por atividades que vão

desde a análise da necessidade do comprador, passando pela análise ambiental e

de concorrência, potencial de vendas e formulação de objetivos, organização das

vendas, chegando até ao formato de trabalho da força de vendas, de governança e

remuneração. (CASTRO e NEVES, 2006).

A empresa não possui nenhuma estratégia formal de planejamento de

vendas. A previsão acompanha os resultados históricos de períodos anteriores, sem

atentar a fatores como produto, prazo, zoneamento de vendas, entre outros. Todas

as condições relacionadas à venda são estabelecidas de acordo com a percepção

dos gerentes Comercial e Operacional. As metas de vendas são estabelecidas

esporadicamente, de acordo com a necessidade da empresa, principalmente com

foco nos gerentes Operacional e Linha Agrícola, que replicam as informações e

controlam o desempenho operacional. A política de preços é efetuada com base no

custo real dos produtos, acrescido de uma margem em nível com o mercado. Desse

modo a empresa consegue manter a competitividade no mercado, juntamente com a

obtenção de recursos necessários para seu desenvolvimento

Atualmente, a Auto Peças Trajano obtém uma participação de mercado

modesta, porém está se reestruturando para poder avançar no sentido de atender as

metas estabelecidas e a visão organizacional.

2.3.5 Promoção e propaganda

A utilização de promoções e propagandas na empresa é destinada a um

aumento nas vendas de determinado produto que possui uma grande quantidade no

estoque ou que está a muito tempo com histórico de baixas vendas.

De acordo com Kotler (2005, p.352) a promoção de vendas

consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo – a maioria de curto prazo – elaboradas para estimular a experimentação, ou a compra mais rápida ou em maior quantidade, de determinados produtos ou serviços por parte do consumidor ou do comércio.

49

Segundo Las Casas (2001, p.247) “a propaganda pode ser promocional ou

institucional. A propaganda promocional visa estimular a venda imediata, enquanto a

institucional visa divulgar a imagem de empresas ou marcas de produtos, com a

intenção de venda indireta.

As atividades de promoção de produtos são articuladas na área frontal da

empresa, onde há um espaço para exposição, que facilita o processo de vendas,

juntamente com o trabalho da equipe de vendedores. Os resultados obtidos com

essa metodologia são positivos, pois os produtos apresentados possuem uma

excelente relação custo/benefício.

Quanto à publicidade, a empresa não tem um orçamento efetivo. As

atividades de propaganda são mínimas e periódicas, a fim de atingir somente os

públicos-alvos principais. Desse modo, somente as veiculações em rádios da cidade

e algumas panfletagens são realizadas. A avaliação e controle dos resultados do

esforço promocional não são realizados formalmente pela empresa.

2.3.6 Pessoal de vendas

O papel da força de vendas é representado pelo ponto em que o produto

passa da empresa para o cliente. Esse processo depende de pessoal de vendas

capacitado, que oferece uma maior eficácia na exposição ao cliente, resultando em

uma quantidade maior de vendas. O sucesso das vendas também depende de

informações relacionadas ao mercado, ao consumidor e as próprias características

da empresa, servindo como uma base de apoio aos profissionais da força de

vendas. (CASTRO e NEVES, 2006).

A equipe de vendas é composta somente por vendedores internos da

empresa. Existem três cargos de vendedor principal, que recebem o auxilio do

Conferente de saída em momentos necessários. As vendas da Linha Agrícola são

realizadas pelo Gerente de Linha Agrícola, que é responsável por todo o setor. Vale

ressaltar que o Gerente Operacional também participa de atividades de venda,

quando necessário.

As atividades de recrutamento e seleção, treinamento e políticas salariais do

setor estão descritas com maiores detalhes dentro do diagnostico da área de

recursos humanos.

50

2.3.7 Distribuição

Na visão de Cobra (1997, p.250) o processo de distribuição é “composto de

um número de organizações ou de indivíduos que se encarregam de levar o produto

ou serviço ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento

convenientes a esses compradores e em condições de transferir a posse”.

Existem muitas decisões importantes relacionadas à distribuição. Entre elas

estão a escolha dos canais de distribuição, da colocação de produtos em

estabelecimentos apropriados (na época correta e com preço acessível) e também

na forma de administração dos estoques, não deixando que ocorra a falta do produto

quando cliente faz algum pedido. Esses fatores atuam como um pacote de

utilidades que os consumidores receberão com o produto. (LAS CASAS, 2001).

O processo de distribuição na Auto Peças Trajano é realizado

exclusivamente pelo responsável no cargo de Delivery. Isso ocorre quando são

efetuadas vendas em que o cliente solicita a entrega à domicilio, ou em casos em

que o produto não encontra-se na loja a pronta entrega.

A realização dessas atividades é permitida com a utilização de motocicleta,

que é um veículo ágil e com custos relativamente baixos, e também do utilitário da

empresa, usado em caso de produtos de tamanho ou peso maior, como é o caso de

equipamentos agrícolas. O serviço de distribuição é freqüentemente avaliado pelo

Gerente Operacional, a fim de manter o padrão de qualidade e evitar devoluções,

situação que tem ocorrência de menos de 1% na empresa.

2.3.8 Controle das vendas

A utilização do controle das vendas resulta em uma base de informações

que ajudarão o administrador a tomar decisões referentes a esforços de vendas para

determinados produtos. Isso ocorre quando um produto não vem mostrando os

resultados esperados, necessitando assim de alguma intervenção.

De acordo com Castro e Neves (2006, p.41), a finalidade do controle de

vendas é de “monitorar os resultados dos esforços de venda, selecionando os itens

que melhor permitam (dentro dos limites de avaliação) verificar o sucesso do que

está sendo estabelecido”. Alguns mecanismos podem ser considerados nesta etapa,

como o uso de objetivos, cotas ou metas.

51

Com relação ao controle através de cotas ou metas, Cobra (1997, p.517)

destaca que “sua eficácia depende sobretudo da eficácia das informações

mercadológicas, dos critérios utilizados e da habilidade para se estabelecer e

administrar o sistema de cotas”.

Os objetivos do controle de vendas na empresa são no sentido de

estabelecer uma relação entre o realizado e o previsto, buscando assim alternativas

de melhorias nos processos mercadológicos. Nesse sentido são realizados controles

por linhas de produto, de forma a adequar os procedimentos da empresa na

promoção e vendas.

Com relação aos vendedores, é feito o controle de vendas individual a fim de

estabelecer políticas e metas de vendas, e também para a quantificação da

comissão a ser paga. Para a análise de vendas são utilizados somente relatórios

emitidos pelo sistema de informações da empresa.

2.3.9 Análise de vendas

A função da análise de venda consiste na comparação dos resultados das

vendas esperadas com as realmente ocorreram. No caso das vendas estarem

aquém dos resultados esperados, os responsáveis podem ser chamados para

explicações, enquanto no caso da existência de um aumento de preço, a busca é

para medir a quantidade da variação atribuída ao preço e a quantidade atribuída ao

volume de vendas. (LAS CASAS, 2001).

Para Costa e Crescitelli (2003, p.281), a pesquisa e análise

têm por finalidade acompanhar tudo que acontece no mercado a todo instante, mantendo os componentes do departamento informados e atualizados, possibilitando a adoção rápida de estratégias e ações por parte da empresa na mais diversas situações.

A análise dos dados de vendas é feita com base em relatórios emitidos pelo

sistema de informação gerencial da empresa. Nesse sentido são considerados

alguns fatores, como eficácia de promoções, faturamento por tipo de produtos,

posicionamento da concorrência e despesas gerais de vendas.

Quem realiza a análise das vendas é o Gerente Comercial, onde busca

informações relevantes que possam auxiliar a empresa no aperfeiçoamento das

atividades. A seguir são discutidos os pontos principais com o Gerente Operacional

e estabelecidas as políticas a serem aplicadas no setor. Vale ressaltar que o

processo de análise das vendas é realizado semanalmente.

O gráfico 1 demonstra com detalhes a participação de cada família de

produtos no total do volume de vendas.

GRÁFICO 1 – Percentual de participação de produtos no Fonte: Auto Peças Trajano Ltda (2010).

2.3.10 Faturamento e cobrança

Na Auto Peças Trajano as atividades referentes ao faturamento e cobrança

são efetuadas pelo setor financeiro que atua em conjunto com o departamento de

vendas, dando mais segurança no processo.

A análise da capacidade de compra e crédito de novos clientes é feita com

base em uma ficha cadastral, incluindo referencias que possam embasar a

aprovação do cadastro junto à empresa. A partir daí todas as informações

pertinentes ao cliente são cadastradas no sistema de informação, possibilitando um

processo mais rápido em uma possível nova compra.

O controle de cobranças é feito com o auxilio do sistema de informação, que

mostra relaciona todos os títulos em atraso e que devem

cobrança. Então cabe ao setor financeiro o contato com o cliente, visando uma

solução para o problema. A empresa também trabalha com emissão de boletos,

sendo uma opção diferenciada a disposição do cliente para a quitação de sua divid

e servindo também como uma maior garantia comercial e judicial para a empresa.

25%

10%

6%

processo de análise das vendas é realizado semanalmente.

demonstra com detalhes a participação de cada família de

produtos no total do volume de vendas.

Percentual de participação de produtos no total de vendas.Fonte: Auto Peças Trajano Ltda (2010).

Faturamento e cobrança

Na Auto Peças Trajano as atividades referentes ao faturamento e cobrança

são efetuadas pelo setor financeiro que atua em conjunto com o departamento de

mais segurança no processo.

A análise da capacidade de compra e crédito de novos clientes é feita com

base em uma ficha cadastral, incluindo referencias que possam embasar a

aprovação do cadastro junto à empresa. A partir daí todas as informações

es ao cliente são cadastradas no sistema de informação, possibilitando um

processo mais rápido em uma possível nova compra.

O controle de cobranças é feito com o auxilio do sistema de informação, que

mostra relaciona todos os títulos em atraso e que devem ser encaminhados para

cobrança. Então cabe ao setor financeiro o contato com o cliente, visando uma

solução para o problema. A empresa também trabalha com emissão de boletos,

sendo uma opção diferenciada a disposição do cliente para a quitação de sua divid

e servindo também como uma maior garantia comercial e judicial para a empresa.

57%

6%

2%

AUTOMOTIVO

AGRÍCOLA

MATERIAL DE REPINTURA

TINTAS

FERRAMENTAS

52

demonstra com detalhes a participação de cada família de

total de vendas.

Na Auto Peças Trajano as atividades referentes ao faturamento e cobrança

são efetuadas pelo setor financeiro que atua em conjunto com o departamento de

A análise da capacidade de compra e crédito de novos clientes é feita com

base em uma ficha cadastral, incluindo referencias que possam embasar a

aprovação do cadastro junto à empresa. A partir daí todas as informações

es ao cliente são cadastradas no sistema de informação, possibilitando um

O controle de cobranças é feito com o auxilio do sistema de informação, que

ser encaminhados para

cobrança. Então cabe ao setor financeiro o contato com o cliente, visando uma

solução para o problema. A empresa também trabalha com emissão de boletos,

sendo uma opção diferenciada a disposição do cliente para a quitação de sua divida

e servindo também como uma maior garantia comercial e judicial para a empresa.

AUTOMOTIVO

AGRÍCOLA

MATERIAL DE REPINTURA

FERRAMENTAS

53

2.3.11 Avaliação global da área de vendas

A área de vendas na empresa compreende um setor de importância

reconhecida pela gerência, mas pouco explorada. É voltada principalmente para

atender as metas e exigências momentâneas, desviando-se de uma gestão mais

formalizada, que acabaria facilitando o processo de avaliação e controle de vendas.

Percebe-se que as políticas do setor são estabelecidas de forma pouco

criteriosa, sem uma base de informações adequada. O conhecimento do mercado é

sustentável apenas pela experiência profissional dos gerentes envolvidos, sem a

utilização de pesquisas de marketing voltadas para atender essa necessidade.

Também é pouco utilizado o processo de planejamento de vendas, o que torna

pouco claros os objetivos esperados pela empresa.

Quanto à equipe de vendas, está organizada de forma a atender o cliente

com qualidade, atendendo e superando suas expectativas. É um grupo unido e

sempre disposto a cooperar com a empresa nas atividades desenvolvidas, porém

necessita de um processo de treinamento contínuo, proporcionando uma melhor

excelência no desempenho do setor.

O esforço de promoção e propaganda é realizado em baixa escala, somente

a fim de atingir clientes específicos, o que reduz a capacidade de lembrança da

empresa e da marca. O controle do cadastro de clientes, bem como aprovação de

crédito é de responsabilidade do Supervisor Financeiro. Vale ressaltar que a

gerência possui uma estratégia de reestruturação e desenvolvimento da empresa, a

qual abrange todo o setor mercadológico, a ser aplicado no próximo ano.

2.3.12 Listagem dos problemas encontrados na área de vendas

� Ausência de políticas efetivas de vendas;

� Baixo nível de planejamento e controle de vendas;

� Falta de um programa de treinamento para a equipe de vendas;

� Ausência de uma metodologia mais criteriosa na aprovação de crédito;

� Pouco investimento em promoção e propaganda;

54

2.3.13 Considerações finais desta etapa.

A empresa estudada possui um grande potencial de crescimento, mas para

isso é necessário preparar sua estrutura a fim de dar suporte nesse processo de

desenvolvimento. Nesse contexto, as necessidades da área de vendas podem ser

concentradas em três pontos: treinamento, promoção/propaganda e conhecimento

do mercado.

O treinamento atinge diretamente a qualidade do processo de vendas,

conseqüentemente aumentando o faturamento. A promoção e propaganda se

tornam essenciais em atrair clientes para a empresa e fixar sua marca no mercado,

fortalecendo sua posição perante os concorrentes. Finalmente, o conhecimento do

mercado situa-se no sentido de evidenciar as características do setor na região, as

exigências dos clientes e as novas tecnologias em produtos. Isso faz com que a

empresa tenha uma excelente base para traçar suas políticas e objetivos

operacionais de desenvolvimento para o setor.

2.4 ÁREA DE PRODUÇÃO

Tendo em vista que a empresa estudada é voltada somente para o comércio

varejista de produtos acabados, destinados a consumidores finais, a área de

produção não é descrita neste trabalho.

2.5 ÁREA DE MATERIAIS

2.5.1 Organização do setor

O setor de materiais ocupa uma posição importante quanto às preocupações

existentes no ambiente da Auto Peças Trajano. Isso ocorre, pois existe uma grande

quantidade de produtos, de vários formatos, preços e tamanhos, o que exige uma

organização eficaz de suas atividades.

Para essa função estão designados dois funcionários. Um é responsável

pela função de compras, com atividades secundárias de recebimento,

cadastramento, gerenciamento de códigos do produto, acerto de preços, entre

outras. O segundo é responsável principalmente pela armazenagem, também

55

auxiliando nas atividades relacionadas acima para a outra função. É importante

destacar que o Gerente Operacional é responsável pela supervisão e organização

das atividades competentes a este setor.

2.5.2 Compras

Atualmente o setor de compras encontra-se em um papel decisivo para as

organizações. Conforme destaca Martins e Alt (2006, p.81), a função de compras

assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando casa vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros.

Com base nessa importância, o varejista deve se preocupar com dois fatores

durante o processo de compras. Ele deve evitar que produtos parados na prateleira

e com um tempo de giro muito grande acabem elevando os custos de estocagem,

por outro lado, deve evitar as faltas de mercadorias que acabam diminuindo a

confiança do cliente e minando possíveis compras futuras. (NOVAES, 2007).

De acordo com Ballou (1993) o processo de compra também envolve mais

fatores como a seleção de fornecedores, que depende de variáveis como preço,

qualidade, continuidade de fornecimento e localização. A colocação de pedidos em

determinados fornecedores também pode influenciar a eficiência logística.

O processo de compras na empresa é realizado de acordo com as políticas

e procedimentos pré-estabelecidos. Os produtos em falta e as respectivas

quantidades de compra são deduzidos com a ajuda do sistema de informação e

também com um relatório manual produzido pela equipe de vendas, se acaso

observar algum produto importante em falta, ou também alguma encomenda. A

percepção do Gerente Operacional também influencia nesse processo, pois é

sempre consultado quanto aos pedidos a serem efetuados.

Os fornecedores situam-se em outras cidades e os pedidos de compra são

transmitidos via telefone ou e-mail. Somente em alguns casos os representantes

comerciais visitam a empresa e retiram o pedido no ato. Cabe ao Supervisor de

Compras analisar qual a empresa oferece, no momento da transmissão, a melhor

condição em preços e vantagens. As compras são efetuadas atualmente com

intervalos de dois a três dias. Os produtos adquiridos possuem uma qualidade

excelente, pois todos os fornecedores selecionados para esse fim possuem muitos

56

anos de experiência no mercado, além de certificações.

2.5.3 Almoxarifado

A armazenagem e manuseio de mercadorias são fatores essenciais nas

atividades logísticas. Ocorrem na maior parte das vezes em locais fixos,

aumentando a relação dos custos com a seleção desses locais. Portanto é

importante uma análise de necessidades, usos, alternativas e custos do espaço

físico, já que absorvem de 12 a 40% das despesas logísticas das empresas.

(BALLOU, 1993).

A importância da armazenagem também pode ser percebida no conceito de

armazenagem estratégica, que visa principalmente uma flexibilidade, necessária

para responder as grandes exigências de clientes quanto a produtos e

características de entrega. A principal vantagem desse conceito de armazenagem é

quanto a questão econômica, que advém da redução direta dos custos logísticos, e

também de serviço, melhorando todas as atividades relacionadas ao almoxarifado.

(BOWERSSOX e CLOSS, 2007).

A Auto Peças Trajano estabelece as seguintes normas e diretrizes quanto ao

almoxarifado da empresa:

� Organização;

� Ética;

� Profissionalismo;

� Cuidado com os produtos;

� Segurança nas atividades;

� Respeito.

2.5.3.1 Layout e movimentação de materiais

Segundo Martins e Alt (2006, p.39), “o projeto de layout dos almoxarifados

deve ser considerado tão ou mais importante que o projeto da própria fábrica”. Vale

considerar também não existe um modelo padrão de layout para depósitos, pois

cada empresa possui requisitos específicos que devem ser analisados e atendidos

durante esse processo.

Outra relação é descrita por Bowersox e Closs (2007, p.339), onde afirmam

57

que “o layout de depósitos depende do sistema de manuseio de materiais escolhido

e exige um plano de uso da área útil, a fim de facilitar a movimentação de produtos”.

Portanto o gerenciamento de recursos de estocagem, basicamente pelos

procedimentos de fracionamento e reagrupamento de mercadorias, deve ser

totalmente ligado ao almoxarifado, proporcionando um melhor nível de serviço.

O layout do setor de materiais é composto por um espaço destinado ao

armazenamento de produtos e a sala onde são realizados os procedimentos de

compra, recepção de mercadorias, cadastramento e controle de estoque, entre

outras ligadas ao setor.

A disposição dos produtos nas prateleiras é feita de forma a facilitar o

acesso por parte dos vendedores, agilizando o processo de vendas. Maiores

detalhes do layout do setor de matérias podem ser visualizados nos anexos deste

trabalho.

2.5.3.2 Controle de estoque e produtos acabados

A gestão de estoques, na visão de Martins e Alt (2006, p.198), “constitui uma

série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão sendo

bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem

manuseados e bem controlados”. Dentro dessa gestão encontram-se os

mecanismos de controle de estoque.

Controle de estoques é um procedimento rotineiro necessário ao cumprimento de uma política de estoques. O controle abrange as quantidades disponíveis numa determinada localização e acompanha suas variações ao longo do tempo. Essas funções podem ser desempenhadas manualmente ou por computador. As principais diferenças são a velocidade, a precisão e o custo. (BOWERSOX e CLOSS, 2007, p.255).

O controle de estoques na Auto Peças Trajano é realizado com o objetivo de

acompanhar as quantidades em movimentações de entrada e saída, a fim de

despender os menores custos possíveis nesses processos.

Para o gerenciamento e controle dos produtos e de suas quantidades, a

utilização do sistema de informação da empresa é essencial. A relação de

acuracidade entre o estoque físico e o sistema é controlada principalmente por meio

de código de barras interno, o que facilita a localização do produto no momento da

venda. A classificação por tipo de produtos e famílias também é utilizada, permitindo

políticas de estoques voltadas para cada uma, individualmente.

58

As atividades de entrada de mercadorias e de vendas (saída) alimentam o

sistema com diversas informações que podem auxiliar no processo de controle de

estoques e de reposição de mercadorias, que é o principal objetivo de estudo deste

trabalho. Nesse sentido o Supervisor de compras possui informações de vendas no

período, bem como todas as quantidades em estoque, possibilitando uma análise

mais detalhada no momento da compra.

2.5.4 Expedição e transporte

Certamente a atividade de expedição e transporte é o elemento de maior

visibilidade na logística. Existem dois princípios principais no gerenciamento do

transporte: a economia de escala, que consiste na diminuição do custo através de

cargas maiores, e também a economia de distância, que tem como fundamento a

diminuição do custo por unidade de distância, à medida que a distância aumenta.

(BOWERSOX e CLOSS, 2007).

Segundo Ballou (1993, p.116), “o sistema de transporte doméstico refere-se

a todo conjunto de trabalho, facilidades e recursos que compõe a capacidade de

movimentação na economia”. A importância de cada sistema também varia de

acordo com o tempo e o aumento das tecnologias.

Entre as modalidades de transporte mais utilizadas estão o rodoviário, onde

são utilizados caminhões, ônibus e outros veículos, o ferroviário, através de trens de

carga, o aquaviário, que envolve todos os tipos de transporte efetuado sobre a água,

e o aéreo, realizados por aeronaves de todos os tipos. (NOVAES, 2007).

A empresa recebe todos os produtos de compra somente através de

transporte rodoviário. Quanto à expedição, não existe necessidade de estruturação

dessa atividade, pois o almoxarifado situa-se dentro da empresa, próximo da área

de vendas. Nesse contexto, os produtos só saem deste setor no processo de vendas

e distribuição, que é realizado pelo cargo de Delivery.

2.5.5 Avaliação global da área de materiais

A área de materiais é uma das mais importantes para a empresa e também

a de maior complexidade, pela quantidade de itens trabalhados. Realizar um

controle e uma gestão adequada destes itens tem sido uma dificuldade para a

59

empresa. Neste setor trabalham dois funcionários que são responsáveis por todas

as atividades relacionadas à manutenção e movimentação de estoques,

supervisionados pelo Gerente Operacional.

A função de compras é realizada pelo Supervisor de Compras, que monta

todos os pedidos e faz as cotações de preços, mas o pedido somente é efetuado

com o aval do Gerente Operacional. Nesse sentido, também é realizado o controle

das quantidades no momento da compra e também através de balanços e

readequações.

Todos os itens da empresa são armazenados logo atrás dos balcões de

venda, visando facilitar o acesso no momento da negociação, são dispostos por

categorias e por tipos, facilitando a organização e a localização. Para isso são

usadas prateleiras, ganchos, recipientes e penduradores.

A movimentação dos itens ocorre no momento da compra, onde é feita a

entrada de produtos no estoque e também no momento da venda onde são retirados

os itens do estoque e passados ao cliente, através de venda direta ou entregas.

2.5.6 Listagem dos problemas encontrados na área de materiais

� Espaço de armazenamento relativamente pequeno;

� Ausência de controles específicos de quantidades;

� Falta de um modelo de gestão de estoques adequado;

� Cuidado com a disposição dos produtos na loja.

2.5.7 Considerações finais desta etapa

O setor de materiais da empresa é visto com grande importância pelos

gerentes e pelos responsáveis pelo manuseio e controle dos itens. Nesse sentido é

foco deste estudo a aplicação de um modelo de gestão de estoques adequado para

diminuição da imobilização de capital no setor.

O problema de espaço de armazenamento já está sendo solucionado com a

construção de um novo prédio e ampliação do almoxarifado. Nesse processo já

estão sendo realizados estudos para discutir a aplicabilidade de diversas

modalidades de controles das quantidades de estoques. Nesse sentido esse estudo

aparece como possibilidade de aplicação de um modelo de gestão de estoques

60

específico, que diminua os custos e aumente a lucratividade no momento da

compra.

Com uma estruturação desses níveis completa, torna-se somente

necessário o cuidado na disposição dos produtos na loja, tanto no estoque, quanto

no almoxarifado, a fim de zelar pelo seu estado e qualidade.

2.6 ÁREA DE FINANÇAS

O setor de finanças tem uma grande importância na estrutura da empresa,

pois trabalha basicamente como o seu valor perante o mercado, podendo determinar

o sucesso ou o fracasso. Na visão de Hoji (2003, p.21) “para a Administração

Financeira, o objetivo econômico das empresas é a maximização do seu valor de

mercado a longo prazo, pois dessa forma estará sendo aumentada a riqueza de

seus proprietários”.

A definição apresentada por Machado (2002, p.2) revela que “finanças é a

ciência que estuda a movimentação de recursos financeiros entre os agentes

econômicos”. Com base nisso, pode-se entender que todos os aspectos envolvidos

nesse processo são realizados pelos agentes econômicos. Também vale ressaltar o

papel dos acionistas da organização que estão sempre interessados nesse aumento

de valor de comércio, obtendo assim mais lucros.

2.6.1 Organização do setor

Atualmente o setor financeiro da Auto Peças Trajano possui uma

estruturação aplicada ao atendimento das necessidades da organização. As

atividades são executadas por dois funcionários. Um deles é responsável pelo setor

em geral e o outro se situa como um auxiliar atendendo a situações presentes no

dia-a-dia. Esse último funcionário também auxiliar em algumas funções pertinentes a

outros setores, ao passo que solicitado.

A localização no organograma da empresa está alinhada horizontalmente

com os outros setores. Vale ressaltar que a coordenação e gerenciamento das

atividades do setor financeiro são efetuados pelo Gerente Operacional, sendo o

único cargo acima da área de finanças no organograma.

Dentre as funções desempenhadas neste setor na empresa estão a de

61

fechamento de caixa, contas a pagar e receber, cobrança, abertura de conta

corrente e emissão de boletos bancários.

2.6.2 Objetivos do setor

O principal objetivo na realização das atividades do setor é manter a saúde

financeira da empresa através de práticas adequadas de trabalho. Isso funciona

como uma base estruturada para o desenvolvimento da empresa. O relacionamento

com os outros setores da empresa, nesse sentido, é importantíssimo, pois fortalece

esse processo de estruturação da empresa em geral. Quanto à área de vendas, as

atividades realizadas pelo financeiro visam ao controle das contas a receber de

modo a se obter um cadastro eficiente para a liberação de crédito para venda.

Também tem uma grande relação com o setor de compras, pois fornece o aval

financeiro para tal atividade, juntando as tarefas de controle de contas a pagar e a

receber.

Ao longo dos últimos meses os funcionários do setor estão se qualificando

para cada vez mais fortalecer a parte financeira da empresa e assim dar suporte na

estruturação geral da empresa que está em andamento.

2.6.3 Políticas do setor

A empresa não possui políticas financeiras bem definidas e formalizadas,

mas percebe-se que a realização das atividades do setor está de acordo com os

objetivos financeiros da empresa e também em sintonia com a missão e visão

organizacional apresentada pelo proprietário.

O que se pode destacar é que todas as atividades são realizadas com a

intenção exclusiva de fortalecimento financeiro da empresa, para isso utilizando de

políticas financeiras específicas e variáveis para cada setor e em cada período

diferente.

2.6.4 Práticas financeiras

Todas as atividades práticas realizadas pelo setor financeiro são baseadas

na utilização de dados do sistema de informação da empresa.

62

Para o fluxo de caixa e programação financeira são utilizados relatórios dos

históricos de movimentação, possibilitando um melhor acompanhamento. Quanto a

contas e receber é mantido, além das informações do sistema, um grande fichário

para arquivamento de notas ficais a prazo com assinatura do cliente. As informações

de contas a pagar são alimentadas principalmente no momento da entrada de

mercadorias, onde são lançados todos os custos. Outros lançamentos são feitos

pelo Supervisor Financeiro.

Em relação ao acompanhamento de caixas e bancos, bem como realização

de investimentos na empresa, as atividades são vinculadas à gerência externa, que

controla todas as movimentações das empresas do grupo.

2.6.5 Balanço patrimonial e demonstração de resultados

A área de finanças abrange tarefas importantes para a análise do

desempenho da empresa, entre elas a análise do balanço patrimonial e

demonstração de resultados do exercício. Segundo Hoji (2003, p.252) “o Balanço

Patrimonial demonstra a situação estática da empresa em determinado momento”.

Machado (2002, p. 36) complementa que o balanço patrimonial “retrata não somente

a posição dos bens e direitos, como também a forma pela qual eles foram

financiados.

Quanto à demonstração de resultados do exercício, Machado (2002, p.43)

descreve que “é um relatório contábil que resume todas as receitas e despesas

ocorridas durante o exercício social da empresa, e tem como finalidade apurar o

lucro ou o prejuízo decorrente dessas transações”. A análise dessas demonstrações

financeiras tem por objetivo de comparar o desempenho da empresas, descobrindo

seus pontos fortes e fracos no processo operacional e financeiro, servindo como

base para decisões futuras a serem tomadas pelos gestores da organização.

(PADOVEZE, 2005).

O Balanço Patrimonial pode ser visualizado nas figuras 13 e 14, presentes

em anexo neste trabalho.

2.6.6 Avaliação global da área financeira

O setor responsável pela parte financeira da empresa opera com o apoio de

63

dois funcionários, quantidade compatível com o tamanho da empresa. Apesar de

não haver uma estruturação formal de todas as atividades, bem como dos objetivos

e políticas do setor, percebe-se que o trabalho é realizado de forma sistemática, em

função das exigências da empresa.

A relação com os demais setores da empresa, quanto às atividades, ocorre

de forma adequada, visando a melhor operacionalidade da empresa. Nesse sentido

a integração através do sistema de informação gerencial possui grande importância

e serve como apoio na realização de todas as atividades. Vale ressaltar que a

gerência externa possui grande influência nos processos de controle de

movimentações bancárias e de investimentos.

2.6.7 Listagem dos problemas encontrados na área financeira

� Falta de formalização de objetivos e políticas;

� Melhor treinamento dos funcionários.

2.6.8 Considerações finais desta etapa

De acordo com a avaliação do setor sente-se a necessidade de uma

continuação no processo de aperfeiçoamento das atividades. A saúde financeira da

empresa é o principal pressuposto para a continuação das suas operações no

mercado. Diante disso, torna-se uma área de bastante importância na organização.

As atividades realizadas atualmente estão de acordo com a ideologia da

empresa, porém sugere-se que haja um maior investimento na profissionalização

dos funcionários do setor, bem como na evolução contínua das ferramentas de

trabalho, inclusive softwares. Também é importante uma formalização de todos os

processos desenvolvidos no setor, a fim de nortear as atividades, em um manual de

normas e procedimentos.

3 EMBASAMENTO TEÓRICO

3.1 A LOGÍSTICA

A Logística Empresarial é atualmente um campo em plena expansão e de

grande importância. Uma administração eficiente e adequada potencializa a

obtenção de resultados extraordinários para a organização.

A origem da palavra vem do grego logistikos, do qual o latim logisticus é

derivado, ambos significando cálculo e raciocínio matemáticos (TIGERLOG, 2010).

Essa origem lingüística também é descrita por Pozo (2002), onde demonstra que a

utilização dessa definição grega serviu de parâmetro para a distribuição e transporte

de armas e suprimentos entre as tropas em operação. Segundo Tigerlog (2010),

existem indícios do uso eficiente da logística pelo exército persa e na macedônia,

com o imperador Alexandre o grande, cujo império alcançou diversos países,

incluindo Grécia, Pérsia e Índia, construindo o mais móvel e mais rápido exército da

época. Para Ballou (1993, p.29) “a atividade logística militar na Segunda Guerra

Mundial foi um início para muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente”.

O surgimento da logística foi dividido por Ballou (1993) em três fases:

� Antes de 1950 – período em o campo permanecia inativo e as empresas

distribuíam as atividades logísticas entre os diversos setores. O transporte

era freqüentemente encontrado gerenciado pela produção; marketing,

finanças ou produção dividiam a responsabilidade sobre os estoques; e o

processamento de pedidos era comandado por vendas ou finanças. Os

pioneiros na identificação da natureza da distribuição física nesse período

foram Arch Shaw (1912) e Fred Clark (1922).

� 1950-1970 – fase de desenvolvimento para a teoria e a prática logística, com

ambiente favorável para novidades no pensamento administrativo. Foram

identificadas quatro situações-chave: (1) alterações nos padrões e atitudes

da demanda dos consumidores, (2) pressão por custos nas indústrias, (3)

avanços tecnológicos de sistemas e computadores e (4) influências da

experiência militar com a logística.

� 1970 e além – com princípios básicos já estabelecidos, algumas empresas

começaram a colher os frutos de seu uso, mas a filosofia dominante

somente teve uma mudança significativa quando fatores econômicos

65

afetaram diretamente os custos de transportes e os custos de capitais, em

função da inflação e de forças competitivas. Em razão disso, os conceitos

logísticos formulados durante anos tornaram-se relevantes para a alta

administração e utilizados com grande sucesso, com a tendência de uma

atenção cada vez maior pelas empresas.

Ao longo do tempo a logística tem recebido muitas definições, não tendo o

mesmo significado para todas as pessoas. Pozo (2002, p.15) aborda a logística

moderna “agrupando as atividades essenciais de controle dos pedidos de vendas,

materiais, planejamento do processo produtivo, suprimentos, distribuição e

informação para otimizar os recursos materiais e humanos da organização”.

Outra versão é mostrada por Ballou (1993, p.24), onde define que

a Logística Empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

A abordagem de Dias (1995) propõe uma divisão da logística em dois

subsistemas:

� Administração de materiais – agrupamento de materiais de várias origens e

atividades coordenadas com a demanda de produtos ou serviços da

empresa. Excluem-se as atividades diretamente vinculadas ao projeto ou a

manutenção de equipamentos, ferramentas e dispositivos.

� Movimentação dos produtos – constitui a distribuição física e pode ser

definida como o transporte de produtos ou matéria-prima do final da linha de

produção até o consumidor.

Percebe-se que o estudo da logística é bastante antigo e difundido entre

diversos autores, evidenciando sua importância ao longo do desenvolvimento das

organizações, tanto antigas quanto modernas.

3.1.1 Atividades Logísticas

Os conceitos de logística empresarial abrangem diversas atividades como

um processo, que se repetem inúmeras vezes em todo o trajeto pelo qual as

matérias primas vão sendo transformados em produtos acabados. Segundo Ballou

(2006, p.25), “as atividades logísticas são a ponte que faz a ligação entre locais de

66

produção e mercados separados por tempo e distâncias”, envolvendo vários fatores

dentro do processo.

As atividades realizadas dentro desse contexto são divididas em atividades

primárias e atividades de apoio, conforme descritas a seguir.

3.1.1.1 Atividades primárias

São atividades de importância fundamental para o atendimento aos objetivos

logísticos de custo e nível de serviço desejado pelo mercado. “Essas atividades [...]

contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais

para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística”. (BALLOU, 1993, p. 24).

São divididas em três categorias:

� Transportes – considerado por muitas empresas como a atividade logística

mais importante, pois absorve, em média, de um a dois terços dos custos. A

gestão das atividades de transporte geralmente consiste na tomada de

decisões referente ao método de transporte, aos roteiros e a utilização da

capacidade dos veículos.

� Manutenção dos estoques – a manutenção de estoques é necessária para

garantir um grau razoável de disponibilidade do produto. Eles também

representam de um a dois terços dos custos logísticos, tornando-se uma

atividade-chave. A administração de estoques envolve manter seus níveis

tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo em que oferece a

disponibilidade desejada pelos clientes.

� Processamento de pedidos – os custos de processamento de pedidos são

menores, mas sua importância resulta do fato de ser um elemento crítico em

termos de tempo necessário para levar bens e serviços ais clientes. É

também a atividade primária que inicializa a movimentação de produtos e a

entrega de serviços.

Essas atividades compreendem basicamente o princípio de todo o processo

logístico, influenciando principalmente no fator custo dentro de uma organização e

estando presentes em praticamente todas as empresas. Desse modo tem grande

importância neste estudo, sendo utilizado como medida de desempenho entre

modelos de estoque.

67

3.1.1.2 Atividades de apoio

São atividades que, apesar de não serem os principais ingredientes das

atividades logísticas, se relacionam a elas e

dão suporte ao desempenho das atividades primárias, para que possamos ter sucesso na empreitada organizacional, que é manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado e satisfação total do acionista em receber seu lucro. (POZO, 2002, p.23)

Essas atividades são descritas por Ballou (1993) como:

� Armazenagem – é a administração dos espaços necessários para a

manutenção dos estoques. Abrange itens como localização,

dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do estoque, projeto de

baias ou docas de atracação e configuração do armazém.

� Manuseio de materiais – apóia a manutenção de estoques e se relaciona

com a armazenagem. Essa atividade diz respeito à movimentação de

produtos no local de estocagem e têm como problemas importantes a

seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para a formação

de pedidos e balanceamento da carga de trabalho.

� Embalagem de proteção – um bom projeto de embalagem do produto auxilia

a garantir a movimentação sem quebras. Isso é importante para atender um

dos princípios da logística que é movimentar bens sem danificá-los.

Dimensões adequadas de empacotamento também favorecem o manuseio e

armazenagem eficientes.

� Obtenção – atividade que deixa o produto disponível para o sistema

logístico. Diferencia-se do setor de compras por não abranger processos

como negociação de preços e avaliação de vendedores. Entre os objetivos

estão a seleção de fontes de suprimento, das quantidades a serem

adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é

comprado. É importante, pois as decisões de compras e ressuprimento de

itens têm dimensões geográficas e temporais que afetam os custos

logísticos.

� Programação do produto – refere-se às quantidades agregadas que devem

ser produzidas e quando e onde devem ser fabricadas. Diferentemente da

obtenção, que trata do suprimento (fluxo de entrada) e a programação do

produto, trabalha com a distribuição em todos os canais envolvidos no

68

processo (fluxo de saída).

� Manutenção de informação – o armazenamento de informações sobre custo

e desempenho é essencial para a operação das funções logísticas dentro de

uma empresa. O planejamento e controle logístico são baseados nessas

informações, mantidas em uma base de dados que deve ser sempre

atualizada. O gerenciamento das informações importantes como, por

exemplo, localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entrega e

níveis de estoque apóia a administração eficiente e efetiva das atividades

primárias e de apoio.

As atividades de apoio são nada mais que todas as tarefas realizadas a fim

de proporcionar a base adequada para realização de todas as atividades primárias,

sendo assim essencial no processo logístico.

3.2 A FUNÇÃO DOS ESTOQUES NA EMPRESA

O estudo dos estoques nas organizações é tão antigo quanto a própria

administração. A administração desses estoques tem a função de controlar as

disponibilidades e as necessidades totais do processo produtivo, envolvendo não só

os almoxarifados de matérias-primas e auxiliares, como também os intermediários e

os de produtos acabados. “Seu objetivo é não deixar faltar material ao processo

produtivo e ao mesmo tempo evitar a alta imobilização aos recursos financeiros”

(POZO, 2002, p.32). Quanto maior o investimento nos vários tipos de estoques,

maior é a capacidade e a responsabilidade de cada departamento da empresa.

Pode-se definir estoque do seguinte modo:

Materiais, mercadorias, ou produtos acumulados para utilização posterior, de modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários para que a continuidade das atividades da empresa, sendo o estoque gerado, conseqüentemente, pela impossibilidade de prever-se a demanda com exatidão. (VIANA, 2006, p.109).

Segundo Martins e Alt (2006), “os estoques têm a função de funcionar como

reguladores do fluxo de negócios”. Eles são usados como uma espécie de válvula

para controlar a diferença na velocidade em que as mercadorias são recebidas com

que são utilizadas.

Viana (2006) descreve algumas razões para a existência dos estoques:

� Impossibilidade de possuir os materiais em mãos na ocasião em que as

69

demandas ocorrem;

� Benefício obtido em função de variações dos custos unitários (razão

altamente significativa em economias inflacionárias);

� Redução da freqüência dos contatos com o mercado externo, que muitas

vezes é prejudicial à atuação formal do órgão comprador;

� Segurança contra os riscos de produção do mercado fornecedor.

Na visão de Dias (1995), as deficiências do controle de estoques

normalmente são mostradas por reclamações contra sintomas específicos e não por

críticas diretas a todo o sistema. Alguns desses sintomas são:

� Grandes variações nos prazos de entrega para produtos acabados e dos

tempos de reposição para matéria-prima;

� Quantidades maiores de estoque, enquanto a produção continua constante;

� Elevação do numero de cancelamento de pedidos;

� Variação excessiva da quantidade a ser produzida;

� Produção parada freqüentemente por falta de material;

� Falta de espaço para armazenamento;

� Baixo giro dos estoques.

As tendências da administração de estoques têm direcionado as empresas a

reduzir o nível de estoques por meio de alianças, melhorias no relacionamento e

aplicação de conceitos de abastecimento. Ainda que esses estoques não sejam

eliminados totalmente, sua quantidade tem sido reduzida. (BERTAGLIA, 2002).

A importância e o impacto que os estoques tem nas organizações não

devem ser deixados de lado em nenhum momento. A busca continua de

aperfeiçoamento e melhores técnicas de se trabalhar adequadamente com os

estoques devem ser sempre consideradas pelos gestores.

3.2.1 Tipos de estoques

A função de planejar e controlar estoques são fator primordial numa boa

administração do processo produtivo. Para Pozo (2002), geralmente as empresas

possuem cinco almoxarifados. Que são:

� Matérias-primas – é o material básico que irá receber um processo de

transformação dentro da fábrica, para posteriormente entrar no estoque de

acabados como produto final;

70

� Materiais auxiliares – agregados que participam do processo de

transformação da matéria-prima dentro da fábrica;

� Manutenção – é onde estão todas as peças que servem de apoio à

manutenção dos equipamentos e edifícios, normalmente aqui estão também

os materiais de escritório usados na empresa;

� Intermediário – compõe as peças que estão em processo de fabricação, ou

em subconjuntos, que são armazenadas para compor o produto final.

� Acabados – produtos prontos e embalados que serão enviados aos clientes.

A abordagem de Martins e Alt (2006) tem um enfoque mais contábil e divide

os estoques em cinco categorias:

� Estoques de materiais – são todos os itens utilizados nos processos de

transformação em produtos acabados. Podem ser desde peças simples

como pedaços de madeira para embalagens, como um computador de bordo

para aviões. Também se incluem os materiais auxiliares, que tem pouca ou

nenhuma relação com o processo produtivo, como, por exemplo, materiais

de escritório e de limpeza.

� Estoques de produtos em processos – refere-se a todos os itens que já

entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados.

� Estoques de produtos acabados – correspondem aos itens que já estão

prontos para ser entregues aos consumidores finais. Mercadorias como as

de revenda enquadram-se nessa categoria.

� Estoques em trânsito – são os itens que já foram despachados de uma

unidade fabril para outra e que ainda não chegaram a seu destino final.

� Estoques em consignação – materiais que são repassados ao comprador,

mas ainda continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam

vendidos. Em caso contrário, são devolvidos sem encargos.

Segundo Ballou (1993) a armazenagem pode ser encarada como um custo

direto adicional do canal de suprimento ou de distribuição. Esta despesa pode ser

justificada pelas economias indiretas de custos obtidas. Entretanto, a estocagem

pode ser eliminada ou reduzida drasticamente pelo uso do conceito just-in-time, que

deve sempre ser explorado como alternativa a armazenagem.

A existência de várias modalidades de estoques aparece como um desafio

para as empresas no que tange o gerenciamento adequado. Desse modo tem

crescido o pensamento de manter o mínimo de estoques possível na empresa,

71

melhorando a questão dos custos e também a sua operacionalidade.

3.2.2 Controle de estoques

A armazenagem de mercadorias exige um grande investimento por parte da

organização. O ideal seria a sincronização entre a oferta e a demanda, tornando a

manutenção de estoques desnecessária, mas é impossível prever exatamente a

demanda futuro, então se deve ter um estoque suficiente para assegurar a

disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais. (BALLOU, 1993).

Existem várias formas de controlar a quantidade em inventário de modo a

atender aos requisitos de nível de serviço e ao mesmo tempo minimizar o custo de

manutenção de estoques. Segundo Dias (1993) a determinação do estoque mínimo

é muito importante para a administração de estoques, pois é o mínimo que deve

existir em estoque, objetivando a garantia de atendimento eficiente ao processo

produtivo, sem o risco de faltas.

A abordagem prática estabelecida por Viana (2006, p.137) define que

“controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho

de qualquer atividade, visando aos interesses da empresa. Assim, o controle prioriza

dois objetivos: correção e prevenção de falhas”. Esses objetivos são realizados

dentro de um processo cíclico e contínuo dividido em quatro etapas:

� Estabelecimento de padrões;

� Avaliação de desempenho;

� Comparação do desempenho com o padrão estabelecido;

� Ação corretiva.

Mesmo não tendo a devida importância nos organogramas,

o controle representa ponto determinante na estrutura organizacional de administração de materiais, o qual depende de um sistema eficiente, que deve fornecer, a qualquer momento, as informações necessárias para atuar operacionalmente, tomando decisões e corrigindo desvios e, gerencialmente para fixação de metas e acompanhamento. (VIANA, 2006, p.138).

Para Ballou (1993) o inventário muitas vezes acaba desviando recursos que

poderiam ser investidos em outros setores na empresa, com os mesmos custos de

capital que outros projetos de investimento. A rotatividade de estoque faz com que

recursos não fiquem imobilizados, liberando ativo e diminuindo o custo de

manutenção do inventário.

72

Todos os fatores envolvidos ao controle e gestão de estoques mostram

claramente sua importância, indicando a grande influência na rentabilidade da

organização e exigindo métodos cada vez mais precisos e adequados para o

gerenciamento eficiente.

3.2.3 Características do controle de estoque

3.2.3.1 Custos de estoque

Os estoques certamente são responsáveis por grandes custos as empresas

dependendo de seu gerenciamento. O termo “estoque custa dinheiro” traduz o

pensamento das organizações que buscam cada vez mais esse controle de custos

referente ao inventário. Para Martins e Alt (2006), podemos classificar os custos de

manutenção de estoques em três categorias:

� Custos diretamente proporcionais – quando os custos aumentam de acordo

com a quantidade média estocada. Podem incluir os custos de oportunidade,

estocagem e manuseio do material, taxas e seguros, perdas e furtos,

obsolescência e o capital investido, que é o mais importante. Também

ocorre uma divisão em duas subcategorias: custo de capital e custo de

armazenagem. A somatória desses dois fatores também é chamada de

custos de carregamento, podendo ser expressa da seguinte forma:

QUADRO 3 – Fórmula do custo de carregamento. Fonte : Martins e Alt (2006) Adaptado.

� Custos inversamente proporcionais – custos ou fatores de custos que

diminuem com o aumento do estoque médio. São chamados de custos de

obtenção, para itens comprados, e custos de preparação, para itens

fabricados internamente. Quanto maior a quantidade de compra ou maior a

quantidade para fabricação, menores serão os custos decorrentes do

processo.

Custo do capital = i x P Custo de armazenagem = CA

Custo de carregamento: CC = CA + i x P

73

VARIAÇÃO DO CUSTO DE OBTENÇÃO EM FUNÇÃO DO ESTOQUE MÉDIO

Custo de obtenção ($) Estoque médio (unidade)

15,00 6000

30,00 3000

150,00 600

QUADRO 4 – Variação do custo de obtenção em função do estoque médio. Fonte: Martins e Alt (2006, p.181)

� Custos independentes – são aqueles que não possuem relação com o

estoque médio mantido pela empresa. Geralmente são valores fixos, como

por exemplo, o aluguel de um galpão. Como os custos não dependem da

quantidade estocada, sua unidade dimensional é medida em unidades

monetárias por unidade de tempo.

Nesse contexto o custo total compreende a somatória de todas as

modalidades de custos existentes no gerenciamento de estoques, que foram

descritos acima. O cálculo pode ser mais bem entendido pela seguinte

expressão:

GRÁFICO 2 – Curva do custo total. Fonte: Ballou (1993, p.213)

CT = custos diretamente proporcionais + custos inversamente proporcionais + custos independentes + custos do material comprado

74

3.2.3.2 Objetivos do inventário

O estudo do gerenciamento de estoques mostra, na visão de Ballou (1993)

que existem dois objetivos principais que são considerados na tomada de decisões,

os objetivos de custo e os objetivos de nível de serviço.

A localização e quantidade armazenada variam no sentido de balancear os

custos de manutenção de estoques, de aquisição e de faltas. Seu comportamento

varia de acordo com quantidades estocadas, influenciando na quantidade de

pedidos e tamanho dos lotes.

Os objetivos quanto ao nível de serviço levam em conta a porcentagem de

atendimento das vendas com estoque diretamente disponível, ajustado pela

empresa. Esse nível deve ser fixado com cuidado devido ao grande efeito que uma

política inadequada pode causar no capital investido em inventário.

GRÁFICO 3 - Curva do Nível de Serviço. Fonte: Ballou (1993, p.214).

3.3 CLASSIFICAÇÃO ABC

A classificação ABC de materiais é a forma mais usual de examinar

estoques. O principio de administração por exceção, conhecido como classificação

ABC, “consiste em separar os itens em classes de acordo com o valor total

consumido. Algumas organizações classificam-nos em quatro categorias,

adicionando a classe D” (BERTAGLIA, 2003, p.336).

75

O principio da curva ABC foi elaborado, inicialmente por Vilfredo Pareto, na Italia, no fim do século passado, quando por volta do ano de 1987 elaborava um estudo de distribuição de renda e riqueza da população local. Nesse estudo, Pareto notou que grande porcentagem da renda total concentrava-se nas mãos de uma pequena parte da população, numa proporção de aproximadamente 80% e 20% respectivamente, ou seja, que 80% da riqueza local estava concentrada com 20% da população. (POZO, 2002, p.85).

A porcentagem destinada a cada classe de produtos tem uma variação entre

autores. Na visão de Ballou (1993, p.99), “os itens A são pertencentes ao grupo dos

20% superiores, os próximos 30% são os itens B e os 50% restantes compõe os

itens da classe C”. Já para Viana (1995) os itens A correspondem a 5%, 20%

pertencem a classe B e a classe C restam 50%. A questão é que nem todos os

produtos devem receber os mesmos tratamentos logísticos, pois existe uma grande

quantidade de características que diferenciam sua importância dentro dessa

classificação. Produtos de classe A devem ser tratados com muito mais importância

pelos administradores, pois eles são os responsáveis pela maior porcentagem de

receita da empresa.

GRÁFICO 4 – Classificação ABC de estoques. Fonte: Nogueira. Ogerente.com (2010).

TABELA 3 – Grau de importância dos itens na classificação ABC.

CLASSE GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS ITENS

A Imprescindíveis (sua falta interrompe a produção) B Importantes (sua falta não impacta a produção no curto prazo) C Demais

Fonte: Martins; Alt (2006, p.215)

76

Para Bertaglia (2003) o processo de classificação ABC, válido para materiais

e produtos acabados, pode ser dividido em três etapas:

� Coleta de dados – essa etapa envolve um volume grande de informações e

exige muito trabalho manual. Para isso é de muito importantes possuir um

sistema de ERP apropriado, pois eles controlam automaticamente o

processo oferecendo grandes vantagens na classificação dos itens;

� Calculo do custo anual total para cada item – é a multiplicação da

quantidade de itens consumida no período de um ano pelo seu valor unitário;

� Organização dos itens em ordem decrescente de valor – depois de

calculados os itens, estes devem ser organizados de forma decrescente a

fim de classificá-los nas categorias de acordo com as porcentagens.

“O conceito da curva ABC, com sua decorrente classificação de produtos,

providencia lógica baseada no nível de vendas para decidir quais produtos devem

receber diferentes níveis de tratamento logístico (BALLOU, 1993, p.99).

O princípio da Curva ABC tem sido bastante utilizado pelas empresas por

mostrar uma divisão que facilita o gerenciamento adequado e prioritário dos itens

que realmente tem mais importância. A sua utilidade é maior ainda para

organizações que trabalham com uma grande variedade de itens.

3.4 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES

As empresas buscam cada vez mais o método de avaliação mais adequado

para seus produtos. Alguns fatores como a situação econômica e o tipo de gestão

de estoques são determinantes para a sua escolha.

Os registros de informações referentes ao estoque têm a finalidade de

controlar tanto o volume físico quanto o financeiro, mas para a avaliação desse

conteúdo toma-se por base o preço de custo ou de mercado, com preferência para o

menor. Pode-se realizar uma avaliação através de quatro métodos (DIAS, 1995).

Vale ressaltar que os métodos apresentados a seguir são utilizados com

maior ênfase na avaliação financeira.

3.4.1 Custo Médio

A avaliação de custos é de grande importância para os estoques e a

77

utilizada com mais freqüência é baseada no Custo Médio. Dias (1995, p.126) mostra

que essa avaliação “tem por base o preço de todas as retiradas, ao preço médio do

suprimento total do item em estoque. Age como um estabilizador, pois equilibra as

flutuações de preços”. O quadro 5 mostra a seqüencia de entradas e saídas

utilizadas para o cálculo do Custo Médio. No dia 7, entraram 500 unidades de

determinada peça, a $ 15,00 cada. Por se tratar da primeira entrada, o custo médio

é o próprio preço unitário. Como houve a entrada de 200 unidades a $ 20,00 o custo

médio vai alterar-se através da média aritmética entre o custo das unidades

adquiridas. Para a saída de material utiliza-se o preço médio da ultima aquisição.

ENTRADAS SAÍDAS SALDO Dia NF Qtde. Preço Unit. Total Qtde. Preço Unit. Total Qtde. Total Médio

7/8 001 500 15,00 7500,00 500 7500,00 15,00

8/8 002 200 20,00 4000,00 700 11500,00 16,43

23/9 150 16,43 2464,50 550 9035,50 16,43

QUADRO 5 – Cálculo do Custo Médio. Fonte: Dias (1995, p.127) Adaptado.

A fórmula usada para o cálculo do Custo médio, segundo Dias (1995) é:

No caso temos:

3.4.2 Avaliação pelo método PEPS

Esse método de avaliação utiliza a ordem cronológica das entradas, sendo

denominado de Primeiro a entrar, primeiro a sair. “Sai o material que primeiro

78

integrou o estoque, sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi

recebido, devendo seu custo real ser aplicado” (DIAS, 1995, p.127). Segundo

Martins e Alt (2006, p.217) “nessa avaliação aplica-se o custo real do material.

Conseqüentemente, os estoques, por esse método, são mantidos com valores

aproximados dos preços atuais de mercado”.

O quadro 6 mostra as entradas e saídas de materiais pelo método PEPS.

Nos dias 6 e 7 ocorreram entradas de 100 unidades a $ 15,00 e 150 unidades a

20,00, respectivamente. Pode-se observar que no dia 8 ocorreu uma saída de 150

unidades, 100 delas foram referentes à entrada do dia 6, a $ 15,00 e o restante foi

retirado da próxima entrada, sucessivamente.

ENTRADAS SAÍDAS SALDO Dia NF Qtde. Preço Unit. Total Qtde. Preço Unit. Total Qtde. Total

6/5 001 100 15,00 1500,00

100 1.500,00

7/5 002 150 20,00 3000,00

250 4.500,00

8/5

100 15,00 1500,00 150 3.000,00

50 20,00 1000,00 100 2.000,00

QUADRO 6 – Cálculo do Método PEPS. Fonte: Dias (1995, p.128).

3.4.3 Avaliação pelo método UEPS

Ao contrário do método anterior, na avaliação denominada Ultimo a entrar,

primeiro a sair, o preço das matérias que tem saída antes são baseados nos últimos

que entram. Para Martins e Alt (2006, p.217) “considera-se que devem em primeiro

lugar sair as ultimas peças que entram no estoque, o que faz com que o saldo de

estoque seja avaliado pelo preço das ultimas entradas”. A abordagem de Dias

(1995) revela que é o método mais adequado em períodos inflacionários, pois deixa

uniforme o preço dos produtos no mercado consumidor, também estabilizando o

estoque, enquanto é analisada a utilização do mesmo.

O quadro 7, como segue, explica melhor o uso do método UEPS. A saída de

150 unidades no dia 5 é baseada nas ultimas entradas que ocorreram no período.

As primeiras 100 unidades se referem à ultima entrada pelo preço de $ 20,00

enquanto o restante é baseado nas entradas anteriores, sucessivamente, ocorrendo

um caminha inverso ao método PEPS.

79

ENTRADAS SAÍDAS SALDO Dia NF Qtde. Preço Unit. Total Qtde. Preço Unit. Total Qtde. Total

2/3 001 150 15,00 2250,00 150 2.250,00

3/3 004 100 20,00 2000,00 250 4.250,00

5/3 100 20,00 2000,00 150 2.250,00

50 15,00 750,00 100 1.500,00

QUADRO 7 – Cálculo do Método UEPS. Fonte: Dias (1995, p.129).

3.4.4 Avaliação pelo Custo de Reposição

A avaliação pelo custo de reposição, descrita por Dias (1995), tem por base

a elevação dos custos de curto prazo em relação à inflação, onde a empresa

estabelece um índice de reajuste do custo unitário de reposição baseado na

previsão de alta inflacionária nos períodos seguintes.

Exemplo: para uma empresa que tem um estoque de 200 unidades com o

preço unitário de $ 35, espera-se uma alta de 10% para os próximos quatro meses.

Então será feito um reajuste de $ 3,50, elevando o custo unitário de reposição para $

38,50, mostrado na seguinte equação:

QUADRO 8 – Cálculo do custo de reposição. Fonte: Dias (1995, p.129).

Esse método é bastante útil para utilização em período de altas taxas de

inflação, facilitando o ajuste continuo no campo financeiro com base em taxas de

reajuste pré-estabelecidas.

Custo de Reposição (CR) = Preço Unitário (PU) x x Acréscimo do Custo de Reposição

PU = $ 35,00

% = 0,10

Percentual do custo de reposição (CR)

% CR = 35 x 0,10

% CR = 3,50

CR = PU + % CR

CR = $ 35 + $ 3,50

CR = $ 38,50, que é o preço unitário de reposição.

80

3.5 PREVISÃO PARA OS ESTOQUES

3.5.1 Previsão das incertezas

O controle do nível de estoques, além da inegável importância para as

organizações, também se caracteriza pela dificuldade da previsão, com exatidão, da

demanda para armazenagem. Aliado a isso, existem as incertezas quando ocorrerá

a chegada dos suprimentos.

Para a precisão da demanda no planejamento empresarial, Ballou (1993)

coloca a pesquisa de intenção realizada a distância como uma solução, não sendo

viável para itens com grande numero de compradores, devido aos custos. Outra

alternativa é solicitar informações de pessoas com conhecimento do assunto, como

vendedores, devido a forma rápida e barata, mas os dados podem ser destorcidos,

por se tratar de opiniões pessoais. Para controle de estoque, as projeções de

vendas passadas é uma técnica muito comum, necessitando cuidado quanto a

diferenças de sazonalidade durante o ano. Alem disso, “pode-se combinar técnicas

matemáticas e computadores para gerar previsões de milhares de itens com

periodicidade semanal ou mensal” (BALLOU, 1993, p.215).

Quanto ao tempo de ressuprimento podem ocorrer atrasos nas entregas que

influenciam na quantidade de estoques. Para isso se faz necessária a manutenção

de registros com informações sobre o tempo de entrega para cada produto.

A previsão do tempo de ressuprimento (ou tempo de ciclo do pedido) tende a ser menos sofisticada que a previsão de demanda. Por exemplo, ao invés de usar uma técnica como a suavização exponencial, pode-se simplesmente montar uma amostra de tempos passados e calcular o tempo médio e sua variabilidade. (BALLOU, 1993, p.215).

Se a empresa deseja aplicar dados históricos nas técnicas utilizadas para a

previsão do tempo é necessária uma coleta de forma periódica, visando a

padronização dos resultados obtidos.

3.5.2 Previsão da demanda para os estoques

O estudo do estoque nos mostra que o controle das quantidades é um fator

indispensável para a obtenção de bons resultados operacionais. Para isso faz-se

necessário um estudo abordando a verificação do consumo ou da demanda que

81

ocorrerá no período. Esse estudo é chamado de previsão. De acordo com Mudie

(1997 apud Silveira, 2010, p.2), a previsão é “a arte de estimar a demanda futura

através da antecipação do que compradores provavelmente farão em determinado

conjunto de condições”.

Na visão de Arnold (2006) as previsões são embasadas em quatro princípios

fundamentais, cujo entendimento é útil para que se faça uma utilização eficaz desse

método. Esses princípios são:

� As previsões geralmente estão erradas, pois tentam descobrir um futuro

desconhecido. Os erros são inevitáveis e devem ser esperados.

� Deve-se incluir uma estimativa de erro para cada previsão, pois se

geralmente elas estão erradas, é importante saber em quanto. Essa

estimativa é geralmente expressa em porcentagem da previsão, ou como

uma média entre o valor mínimo e máximo.

� As previsões tendem a ser mais precisas para grupos ou famílias do que

para itens isolados. Esse planejamento deve ser efetuado com base em

características semelhantes nos processos de produção e vendas.

� Períodos de tempo mais próximos tornam as previsões mais precisas. Isso

reduz o risco de mudanças significativas no comportamento do mercado que

podem alterar a demanda.

FIGURA 10 – Métodos de Previsão da Demanda. Fonte: Dias (1995) Adaptado.

82

O quadro anterior nos mostra que as informações que são utilizadas para

decidir o dimensionamento e a distribuição temporal da demanda podem ser

classificadas em quantitativas e qualitativas.

Algumas características básicas da previsão também são mostradas por

Dias (1995). Segundo ele a previsão é o ponto de partida de todo o planejamento de

estoques, da eficácia dos métodos empregados e depende da qualidade.

Para Dias (1995) as técnicas de previsão podem ser classificadas em três

grupos:

� Projeção – tem por base o futuro como uma repetição do passado e as

vendas como uma evolução no tempo, observadas a mesma lei no passado.

� Explicação – explica as vendas no passado perante leis que as relacionam

com variáveis cuja evolução é previsível ou conhecida.

� Predileção – a experiência e conhecimento dos fatores influentes nas

vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.

A figura seguinte mostra o comportamento do processo de previsão:

FIGURA 11 – Comportamento do processo de previsão. Fonte: Dias (1995, p.33).

83

Como observado na figura 9, a previsão por métodos quantitativos exige

intervenções baseadas em pesquisa e opiniões de profissionais com conhecimento

sobre o assunto. Em contrapartida os métodos de previsão quantitativos exigem

modelos matemáticos, que são baseados no comportamento das séries temporais

analisadas.

De acordo com Pellegrini (2000), as séries temporais possuem

características distintas, que são relacionados com seu comportamento. Existe a

característica da média quando os valores seguem permeando uma média

constante. Já a característica sazonal evidencia-se quando existem comportamentos

cíclicos de variação, se repetindo em intervalos constantes de tempo.

Comportamentos de tendência ocorrem quando a série segue em ascendência ou

descendência por um longo tempo, enquanto a característica cíclica apresenta

variações ascendentes e descendentes, embora em intervalos de tempo não

regulares. Essas características podem ser mais bem entendidas na figura 1, que

representa as séries com comportamentos de média, tendência, sazonais e cíclicos,

respectivamente.

FIGURA 12 – Comportamento das séries temporais. Fonte: Pellegrini (2000, p.8).

84

Alguns métodos de previsão quantitativos utilizados neste estudo são

descritos a seguir.

3.5.2.1 Método do último período

Esse modelo é o mais simples. Para Dias (1995) ele consiste em tomar

como base o resultado de um período para a previsão da demanda do período

seguinte. Pode ser usado tanto de um mês para o mês seguinte, como de um

determinado mês para o mesmo mês do ano seguinte. Arnold (2006, p.238) destaca

que “regras como essas, baseadas em um único mês ou período anterior, têm um

uso limitado quando existe muita flutuação aleatória na demanda”.

3.5.2.2 Método da média móvel

Esse método consiste em calcular a média de consumo de um determinado

número de períodos anteriores. Segundo Arnold (2006) e Dias (1995) essa previsão

é baseada na média da demanda real relativa ao período determinado e seu

resultado possui grande influência do número de períodos calculados. Geralmente

podem ser utilizados períodos de três ou seis períodos, desprezando ao término do

ultimo período a demanda do primeiro e acrescentando a demanda do último, a fim

de se determinar uma nova média a ser utilizada.

Como exemplo, podemos observar uma demanda de 86 un. para o período

1, 73 un. para o período 2 e 101 un. para o período 3. A seguinte fórmula demonstra

o calculo da demanda pelo método da média móvel.

86 + 73 + 101 = 86,67

3

Algumas vantagens e desvantagens são descritas referente a esse método:

Vantagens:

� Simplicidade e facilidade de implantação;

� Admite processo manual;

Desvantagens:

� As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos;

� Os valores extremos afetam os resultados das médias;

� Observações antigas têm o mesmo peso que as atuais;

� Manutenção de grande número de dados;

3.5.2.3 Método da média móvel ponderada

Esse cálculo é uma variação do modelo anterior, que visa a eliminação de

alguns problemas. Na visão de Dias (1995, p.38), o cálculo

valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os valores

correspondentes aos períodos mais atuais”.

Dentro dessa abordagem é proposta a elaboração de

pesos determinados para cada período, como mostra o exemplo a seguir:

QUADRO 9 – Pesos para média ponderada móvel.Fonte: Dias (1995, p.39)

Nota-se que a determinação dos pesos deve ser de tal forma que a

somatória seja 100%, chegando a seguin

CM = (0,05 x C1) + (0,1 x C

3.5.2.4 Método da média com suavização exponencial

Esse método elimina o armazenamento de meses de histórico, podendo ser

baseada na previsão calculada anteriormente mais os novos dados. Ele facilita o

manuseio das informações, além de valorizar os dados mais recentes. De acordo

com Dias (1995), três fatores são necessários para gerar esse tipo de previsão:

� Previsão do último per

� Consumo ocorrido no último período;

� Constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais

Observações antigas têm o mesmo peso que as atuais;

de grande número de dados;

3.5.2.3 Método da média móvel ponderada

Esse cálculo é uma variação do modelo anterior, que visa a eliminação de

a visão de Dias (1995, p.38), o cálculo consiste “em que os

valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os valores

correspondentes aos períodos mais atuais”.

Dentro dessa abordagem é proposta a elaboração de

pesos determinados para cada período, como mostra o exemplo a seguir:

Pesos para média ponderada móvel. Fonte: Dias (1995, p.39).

se que a determinação dos pesos deve ser de tal forma que a

somatória seja 100%, chegando a seguinte fórmula mostrada por Dias (1995, p.39):

) + (0,1 x C2) + (0,1 x C3) + (0,15 x C4) + (0,2 x C

3.5.2.4 Método da média com suavização exponencial

Esse método elimina o armazenamento de meses de histórico, podendo ser

ada na previsão calculada anteriormente mais os novos dados. Ele facilita o

manuseio das informações, além de valorizar os dados mais recentes. De acordo

com Dias (1995), três fatores são necessários para gerar esse tipo de previsão:

Previsão do último período;

Consumo ocorrido no último período;

Constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais

85

Esse cálculo é uma variação do modelo anterior, que visa a eliminação de

consiste “em que os

valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os valores

Dentro dessa abordagem é proposta a elaboração de um quadro com os

pesos determinados para cada período, como mostra o exemplo a seguir:

se que a determinação dos pesos deve ser de tal forma que a

te fórmula mostrada por Dias (1995, p.39):

) + (0,2 x C5) + (0,4 x C6)

Esse método elimina o armazenamento de meses de histórico, podendo ser

ada na previsão calculada anteriormente mais os novos dados. Ele facilita o

manuseio das informações, além de valorizar os dados mais recentes. De acordo

com Dias (1995), três fatores são necessários para gerar esse tipo de previsão:

Constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais

86

recentes.

A obra de Arnold (2006) indica que a cada novo período, os novos dados

são incluídos no cálculo, enquanto o período mais antigo é desprezado. Pode-se

fazer uma média entre esses dois períodos ou aplicar um peso para cada um, talvez

sendo mais adequado colocar apenas 10% do peso na demanda do último mês e

90% na previsão antiga. O peso atribuído à ultima demanda real chama-se

constante de suavização e é representado pela letra grega alfa (α).

O método abordado se aproxima mais da demanda real do que os valores

das médias variáveis, detectando tendências e possibilitando uma precisão maior na

previsão obtida, embora fique para trás se realmente existir uma tendência definida.

A suavização exponencial fornece um método rotineiro para atualização regular de previsões de itens. Funciona muito bem quando se está lidando com itens estáveis. Em geral, tem sido considerado satisfatório em previsões de curto prazo. Essa técnica não é satisfatória quando a demanda é baixa ou intermitente. (ARNOLD, 2006, p.243)

O gráfico 5 mostra a diferença nos resultados da previsão de acordo com a

constante de suavização utilizada. Nota-se que a previsão com peso de 30% obteve

um resultado mais próximo da demanda real:

GRÁFICO 5 - Previsão exponencial quando existe tendência. Fonte: Arnold (2006, p.243).

87

3.6 PARÂMETROS MATEMÁTICOS DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUES

As estimativas das quantidades a serem compradas têm um papel

importante na reposição de matérias. O excesso pode ocasionar imobilização

desnecessária, além de ocupar grandes espaços em galpões e aumentar a carga de

trabalho necessária para o manuseio. Compras reduzidas não atendem a

necessidade da demanda, acarretando em novos pedidos repetidos e com novos

custos.

Esses problemas são contornados otimizando-se o estoque por meio dos

parâmetros de ressuprimentos, “os quais têm por finalidade manter os níveis

permanentemente ajustados em função da lei de consumo, do prazo de reposição,

da importância operacional e do valor de cada material” (VIANA, 2006, p.149).

A abordagem de Viana (2006, p.149) também aponta também que o

gerenciamento visa “evitar a ruptura do estoque, ou seja, impedi-lo de atingir o nível

zero, programando o abastecimento de modo que haja uma reserva”. Essa reserva é

denominada de estoque de segurança.

O quadro 10 mostra alguns parâmetros e suas respectivas fórmulas

matemáticas utilizadas para reposição de estoques:

PARÂMETROS E MODELOS MATEMÁTICOS DE RESSUPRIMENTO

Descrição Fórmula

Estoque Máximo EM = NR + TU x IC

Estoque de Segurança ES = K x TR x CMM

Estoque Real Quantidade existente em estoque na empresa

Estoque Virtual EV = ER + Encomendas

Estoque de Cobertura EC = VE / VC

Nível de Reposição NR = ES + CMM x TR

Tempo de Ressuprimento TR = TPC + TAF + TT + TRR

Ponto de Ruptura Quando o estoque chega ao nível zero

Quantidade a Comprar QC = EM – EV

Consumo Médio Mensal Valor médio de consumos em uma unidade de tempo

QUADRO 10 – Parâmetros e modelos matemáticos de ressuprimento. Fonte: Viana (2006) Adaptado.

88

3.7 SISTEMAS E POLÍTICAS DE ESTOQUE

A grande quantidade de publicações relacionadas ao gerenciamento de

estoques, desde o seu surgimento até os tempos atuais, mostra a utilização de

vários termos como sistemas, políticas, modelos e métodos, que acabam se

confundindo uns com os outros pelo significado parecido.

A definição de Naddor (1966 apud Freire, 2007, p.36) mostra que

um sistema de estoque é um sistema no qual somente os três tipos de custos são significativos, e no qual quaisquer dois ou os três estão sujeitos a controle: o custo de carregar estoque, o custo de faltas incorridas, o custo de repor estoque.

É importante salientar que as considerações deste trabalho são realizadas

para sistemas de estoque para item único, em local único, com custos de

armazenagem, falta e de pedido relevantes.

Já focando o termo políticas de estoques, pode-se entender na obra de

Freire (2007), que é uma forma geral de responder a duas questões importantes no

momento da compra e para a cada qual são descritas duas respostas.

A primeira questão se refere a quando comprar. Como solução é descrito o

Ponto de Pedido, ou também a reposição em intervalos de tempo igual, chamado

Período de Revisão. A segunda questão trata de quanto comprar e como resposta

pode ser considerada uma quantidade fixa definida para compra, ou uma quantidade

que leve o nível de estoque a atingir uma quantidade fixa pré-definida.

A partir dessas respostas, Freire (2006) relaciona algumas políticas de

estoque citadas na literatura:

� Política de Revisão Periódica – o nível de estoque é revisado em períodos

iguais, comparando com um nível predeterminado de reposição,

denominado Ponto de Pedido. Se for menor ou igual ao Ponto de pedido é

realizado uma ordem de compra no nível máximo desejado.

� Política de Reposição do Máximo – essa política não é recomendada para

itens com custo de pedido alto, pois a reposição ocorre a cada período de

revisão, onde o Ponto de Pedido é igual ao Estoque Máximo.

� Política de Revisão Contínua – muito semelhante à Política de Revisão

Periódica, tirando o fato de que o Período de Revisão é muito pequeno. O

monitoramento ocorre de forma continua sendo efetuado o pedido quando

89

atinge ou fica abaixo do Ponto de Pedido.

� Política de Quantidade Fixa de Reposição – a ordem de compra é efetuada

quando o item atinge exatamente o Ponto de Pedido, com a quantidade

relativa à diferença entre o Estoque Máximo e o Ponto de Pedido. Desta

forma ocorre que a reposição dos itens é requisitada um a um. Um exemplo

dessa política é o Lote Econômico de Compra.

� Política de Estoque Base – nessa política a cada retirada do estoque é

gerado uma ordem de compra, sendo o Ponto de Pedido e o Estoque

Máximo iguais. O modelo de Kanban, instituído na empresa Toyota tem

como base fundamentos dessa política.

As semelhanças em algumas políticas acima mostram que ainda não existe

uma estrutura padronizada e aceita por todos, o que vem tentando ser estruturado

por autores como Naddor (1996 apud FREIRE, 2007).

3.8 MODELOS DE ESTOQUE

Conforme a grande utilização e ambigüidade no significado de alguns termos

na administração de estoques, este trabalho utiliza a definição de modelo, pois como

diz Naddor (1966 apud Freire, 2007, p.39) “modelo é a representação de um sistema

sobre estudo”. Essa definição permite a utilização das políticas de estoque como

mecanismos de um modelo de estudo, denominados modelos de estoque. Modelos

de estoque podem ser utilizados com grande eficácia na reposição de mercadorias,

pois como destaca Brito Junior (2004, p.10) eles “definem a melhor forma de

aquisição de cada item”.

De acordo com Santoro e Freire (2008) o problema de estoques há muito

tempo utiliza modelos matemáticos como auxilio a sua aplicação, sendo os primeiros

e mais tradicionais os hoje chamados reativos, que são modelos que não

necessitam da obtenção de previsão de demanda para a tomada de decisões. Ao

longo do tempo começaram a surgir modelos que utilizam a previsão para ajuste da

quantidade de compras para o estritamente necessário, como o Cálculo das

Necessidades, marcando a utilização de uma abordagem ativa.

Algumas considerações apresentadas por Correa e Dias (1998) diferenciam

os modelos de estoques pelo grau com que as variáveis consideradas representam

a realidade. Quanto mais sofisticado o modelo, mais ele utiliza detalhes como

90

produção/recebimento de materiais, incertezas na demanda e nos prazos, variações

de preço/custo em função da quantidade comprada e número de centros de

distribuição.

A classificação dos modelos matemáticos é apresentada por Hillier e

Lieberman (2006), que divide em duas grandes categorias, de acordo com a

previsibilidade de demanda envolvida: modelos determinísticos e modelos

estocásticos. No caso de a demanda possibilitar uma previsão com precisão

razoável, faz sentido utilizar um modelo de estoque que leve em conta que essas

previsões sempre serão precisas. Esse é o caso de um modelo de estoques

determinístico. O modelo estocástico compreende um modelo no qual a demanda é

uma variável não conhecida e, portanto, aleatória durante todo o processo.

A organização dos modelos mostrada por Santoro (2006) apud Freire

(2007), e também por Brito Junior (2004) propõe uma classificação entre modelos

periódicos e contínuos. Neste caso a definição de periódico é utilizada para modelos

cujo Período de Revisão é superior a um, e contínuo se refere a modelos cujo

Período de Revisão é igual a um.

A revisão periódica tem a vantagem de facilitar a consolidação de transportes e compras de um conjunto de produtos, bem como também facilita a programação de produtos que são elaborados em um mesmo equipamento. Também possibilita uma previsão razoável da carga de trabalho para um determinado período. Além disso, apresenta menores custos de monitoração e controle de estoques, principalmente para itens com alta rotatividade. (FERNANDES, 2007, p.18)

Os modelos de revisão contínua, segundo Fernandes (2007, p.18)

possibilitam “atingir um mesmo nível de serviço com menos estoque de segurança,

pois neste caso o pedido é colocado no exato momento em que o estoque atinge o

ponto ideal de reposição”.

A descrição dos modelos periódicos e contínuos utilizados neste estudo é

apresentada a seguir.

3.8.1 Modelo de Reposição do Máximo (Periódico)

Esse modelo é muito semelhante a Política de Revisão Periódica e utiliza,

conforme citam Santoro e Freire (2008), os seguintes parâmetros que determinam o

seu funcionamento:

� Ponto de Pedido (PtoPed)

91

� Estoque Máximo (EstMax)

Como destacam Brito Junior (2004) e Fernandes (2007), sua nomenclatura

às vezes é descrita como somente revisão periódica. A avaliação é feita ao final do

período avaliando o estoque físico mais o que será recebido em curto prazo,

comparando com o ponto de pedido. Se for inferior é disparada uma ordem de

compra para a reposição do máximo e caso contrário nada se pede. Conforme

descrito por Freire (2007), a regra de decisão é:

OCompra = ( EstMax – EstDisCP ) se EstDisCP <= PtoPed

OCompra = O (zero) se EstDis > PtoPed

onde:

EstMax = estoque máximo permitido (em quantidade) para o item

EstDisCP = estoque disponível a curto prazo no momento da decisão

PtoPed = Parâmetro de quantidade em estoque que determina a decisão de

compra.

3.8.2 Modelo de Reposição da Base (Periódico)

Esse modelo se compara a Política de Reposição do Máximo onde,

conforme descreve Freire (2007, p.43) é “ordenada a reposição do estoque a todo

Período de Revisão, o que torna o modelo extremamente sensível ao Custo do

Pedido”.

Trata-se de um caso especial de revisão periódica, pois segundo Brito Junior

(2004) e Santoro e Freire (2008), é solicitada, ao final do período de revisão, a

quantidade necessária para atingir o EstMax, calculando a diferença entre o EstMax

e o EstDisCp, portanto o EstMax assume a função de base para o cálculo da

quantidade a repor. A regra de decisão é representada pelo seguinte cálculo:

OCompra = EstMax - EstDisCP

3.8.3 Modelo do Lote Fixo (Periódico)

O modelo do Lote Fixo também é muito conhecido também como Modelo do

Lote Econômico, conforme descrito na Política de Quantidade Fixa de Reposição,

mas isso só ocorre quando o cálculo do LotFix obedecer a alguma fórmula do Lote

Econômico, de forma a otimizar uma função de custo (FREIRE, 2007). Os

92

parâmetros utilizados são:

� Ponto de Pedido (PtoPed)

� Lote Fixo (LotFix)

Conforme Brito Junior (2004) e Santoro e Freire (2008) o modelo é aplicado

ao final do período, verificando-se o EstDisCP e comparando-o com o PtoPed. Se

for superior nada se pede e se for inferior é disparado uma OCompra igual ao LotFix.

A regra de decisão citada por Freire (2007) é:

OCompra = n . LotFix se EstDisCp <= PtoPed

OCompra = 0 (zero) se EstDisCP > PtoPed

onde:

LotFix = quantidade fixa de itens que formam um lote fixo por algum critério

n = quantidade de lotes fixos que garanta EstDisCP >= PtoPed após compra

3.8.4 Modelo de Reposição do Máximo (Contínuo)

Esse modelo utiliza o ponto de pedido, onde a efetivação da Ordem de

Compra deve ser feita sempre que o nível de estoque ultrapassar esse ponto. A

quantidade do pedido deve ser suficiente para que o nível máximo de estoque pré-

definido seja atingido. FERNANDES (2007).

Como destaca Freire (2007), esse modelo é parecido com a Política de

Revisão Contínua, e difere-se do Modelo de Reposição do Máximo (Periódico) pelo

fato de que nele o momento de decisão aguarda o final do PerRev, enquanto o

contínuo decide no final do período em que o EstDisCP fica menor que o PtoPed.

3.8.5 Modelo de Reposição da Base (Contínuo)

Esse modelo é idêntico à Política de Estoque Base, conseqüentemente

assemelhando-se ao Modelo de Reposição da Base (Periódico). Conforme

descrevem Freire (2007) e Brito Junior (2004), a ordem de reposição de estoque

acontece a cada saída de material, tornando o modelo sensível ao Custo de Pedido.

A principal diferença observada é quanto ao Período de Revisão, que pode ocorrer a

qualquer momento.

93

3.8.6 Modelo do Lote Fixo (Contínuo)

Na descrição colocada por Fernandes (2007, p.18), esse modelo “é definido

um nível de estoque s que é conhecido como ponto de pedido de forma que

sempre que o estoque atinge um nível inferior a esse ponto, um novo pedido é

colocado”. Conforme destaca Freire (2007), esse modelo difere-se do Lote Fixo

(Periódico) apenas pelo período de revisão, que aqui é igual a um.

3.9 O CUSTO COMO MEDIDA DE COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS

Ao longo dos anos a utilização dos custos como medida de comparação

entre modelos de estoques tem sido bastante utilizada. Na visão de Freire (2007,

p.47) “a utilização de custos na comparação entre os modelos é a que permite a

maior generalização, através da ponderação de custos linearmente associados aos

parâmetros que influem nos sistemas de estoque”.

A abordagem de Dias (2003 apud Havrenne; Mesquita, 2009, p.7) destaca

que no processo de analise de sistemas de estoques “os resultados mais

importantes de uma simulação são seus custos e os níveis de estoque”. Isso

demonstra a grande relação entre as quantidades de matérias em estoque e o custo

de manutenção desses estoques.

A literatura mostra, com Hillier; Lieberman (2006), Freire (2007), Fernandes

(2007), Havrenne; Mesquita (2009) e Brito Junior (2004), que a comparação entre os

modelos de estoque pode ser feita com os seguintes custos:

� Custo de Armazenagem: é o valor da soma de todos os custos envolvidos

na manutenção do estoque de um item por um determinado período.

Abrange questões como localização, arranjo físico, tamanho da área,

alocação de estoques, configuração de armazéns, bem como a própria

tecnologia de movimentação interna. Esse tipo de custo pode ser calculado

continuadamente ou em períodos e como inclui imobilização financeira de

capital, pode ser representado como uma taxa (porcentagem) do valor

unitário do item.

� Custo da Falta: algumas vezes chamado de custo de escassez, ocorre

quando a demanda necessária excede o estoque disponível, transformando-

se em atrasos ou perdas de venda. No primeiro caso, isso pode não ser

94

interpretado como a perda de credibilidade por parte do cliente, podendo ser

atendido o pedido com atraso na próxima entrega ou em uma prioritária. Por

outro lado, com a perda da venda, a empresa arca com os custos do

cancelamento do pedido, sendo interpretado como o custo da perda de

receita atual.

� Custo de Pedido: também conhecido como custo de aquisição e se refere a

soma dos custos fixos que incorrem no processo de reposição de estoque.

Envolvem os custos de processamento de pedidos, ajustes de máquina e

transporte inclusive a infra-estrutura e o pessoal envolvido nesses

processos.

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

A descrição e análise dos dados iniciaram-se pela coleta dos mesmos. Após,

realizou-se o tratamento e formatação para que se procedesse a aplicação dos

testes com cada uma das ferramentas estudadas A amostra pronta para análise

compreende três grupos diferentes. Em todos os grupos foram utilizados dados

históricos de vendas, sendo o primeiro referente às vendas no período de 1 ano, o

segundo referente às vendas também no período de 1 ano, mas dividido em meses,

e o terceiro referente à vendas diárias no período de 35 dias.

Para o processamento de todos os dados, bem como aplicação das fórmulas

matemáticas, foi utilizado um software gerenciador de planilhas eletrônicas. Por se

tratar de uma amostra grande de itens, alguns processamentos de fórmulas nas

planilhas demoraram até cerca de 4 horas.

4.1 CLASSIFICAÇÃO DO INVENTÁRIO

O gerenciamento do inventário nas empresas se caracteriza muitas vezes

pela grande quantidade de itens a serem analisados. A empresa abordada neste

estudo possui um mix de produtos bastante variado, contando com 31000 itens

cadastrados atualmente. Neste caso, torna-se inviável estudar o comportamento de

cada item individualmente, sendo necessária uma classificação a fim de facilitar

tanto a pesquisa, quanto o próprio gerenciamento por parte da empresa.

Para realizar a classificação foram selecionados primeiramente os dados

relacionados ao histórico de vendas, por quantidade e valor, no período de 1 (um)

ano. Os itens que não apresentaram vendas nos últimos dois meses do histórico

foram excluídos da amostra, bem como os itens que não apresentaram vendas no

período diário da análise de estoques, configurando-se como itens inviáveis para

comercialização. Com isso a amostra selecionada foi composta por 1984 itens.

O primeiro critério de classificação utilizado foi o principio ABC de estoques,

considerado por Martins e Alt (2006), sendo que 20% dos itens foram classificados

na classe A, 30% deles na classe B e 50% na classe C, como demonstra

detalhadamente o quadro 11.

96

QUADRO 11 – Classificação ABC na empresa. Fonte: Classificação.

O gráfico 6 demonstra a classificação ABC relacionando a quantidade

vendida com o valor.

GRÁFICO 6 – Classificação ABC por quantidade e valor. Fonte: Classificação.

A classificação ABC realizada neste estudo permitiu comprovar o principio

de Vilfredo Pareto, primeiro elaborador deste método, de que 20% dos produtos em

estoque são responsáveis por cerca de 80% do volume de vendas dentro de uma

empresa. Na empresa os resultados demonstram que 20% dos produtos são

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

CLASSE A CLASSE B CLASSE C

ITENS

VENDAS (R$)

97

responsáveis por 74% do volume de vendas.

O segundo critério utilizado para classificação foi a divisão por

características dos produtos. Para isso foi realizado uma análise conjunta entre as

famílias de produtos, descrição utilizada no sistema de informação da empresa, e a

classificação ABC realizada anteriormente.

CLASSE A

Família Itens Vendas (R$) 00001 AUTOMOTIVA 248 353.027,31 00002 MATERIAL DE REPINTURA 87 150.149,15 00003 AGRICOLA 56 91.808,78 00006 TINTAS DUPONT 1 89.254,93 00009 TINTAS SKYLACK 2 7.491,15 ### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 2 2.646,83 TOTAL 396 694.378,15

QUADRO 12 – Classificação classe A por famílias: quantidades. Fonte: Classificação do inventário.

CLASSE A

Família Itens Vendas (R$) 00001 AUTOMOTIVA 62,6% 50,8% 00002 MATERIAL DE REPINTURA 22,0% 21,6% 00003 AGRICOLA 14,1% 13,2% 00006 TINTAS DUPONT 0,3% 12,9% 00009 TINTAS SKYLACK 0,5% 1,1% ### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 0,5% 0,4% TOTAL 100,0% 100,0% QUADRO 13 – Classificação classe A por famílias: porcentagem. Fonte: Classificação do inventário.

Pode-se observar que a classificação ABC dividida por famílias proporciona

uma análise individual referente ao impacto de cada família no volume de vendas da

empresa. Os resultados mostram que dentro da classe A de produtos a família

Automotiva obteve a maior participação, com 62,6% dos itens vendidos e 50,8% do

volume de vendas. Observa-se também a não participação da família Ferramentas

nesta classe de produtos.

É importante também considerar o aparecimento de uma família não

definida, fato esse que se deve a algum erro de cadastro no sistema de informações

da empresa.

98

CLASSE B

Família Itens Vendas (R$) 00001 AUTOMOTIVA 451 130.108,38 00002 MATERIAL DE REPINTURA 67 20.782,48 00003 AGRICOLA 54 13.691,80 00004 FERRAMENTAS 21 5.685,24 ### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 2 857,07 TOTAL 595 171.124,96

QUADRO 14 – Classificação classe B por famílias: quantidades. Fonte: Classificação do inventário.

CLASSE B

Família Itens Vendas (R$) 00001 AUTOMOTIVA 75,8% 76,0% 00002 MATERIAL DE REPINTURA 11,3% 12,1% 00003 AGRICOLA 9,1% 8,0% 00004 FERRAMENTAS 3,5% 3,3% ### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 0,3% 0,5% TOTAL 100,0% 100,0%

QUADRO 15 – Classificação classe B por famílias: porcentagem. Fonte: Classificação do inventário.

Dentro da classe B dos produtos, observou-se também uma maior

participação da família Automotiva, que obteve 75,8% dos itens vendidos e 76% do

volume de vendas.

CLASSE C

Família Itens Vendas (R$) 00001 AUTOMOTIVA 54.149 54.148,97 00003 AGRICOLA 10.010 10.009,59 00002 MATERIAL DE REPINTURA 4.602 4.602,42 00004 FERRAMENTAS 2.805 2.804,70 TOTAL 71.566 71.565,69

QUADRO 16 – Classificação classe C por famílias: quantidades. Fonte: Classificação do inventário.

CLASSE C

Família Itens Vendas (R$) 00001 AUTOMOTIVA 75,7% 75,7% 00003 AGRICOLA 14,0% 14,0% 00002 MATERIAL DE REPINTURA 6,4% 6,4% 00004 FERRAMENTAS 3,9% 3,9% TOTAL 100,0% 100,0%

QUADRO 17 – Classificação classe C por famílias: porcentagem. Fonte: Classificação do inventário.

99

A classificação por famílias na classe C de produtos demonstra que a maior

participação se mantém para a categoria Automotiva, com 75,7% em quantidade e

os mesmos 75,7% em volume monetário de vendas. Destaca-se a igualdade entre

as porcentagens de participação em quantidades e valores em todas as famílias

nesta classe. Também nota-se que a família Agrícola assume a segunda posição em

participação, posição ocupada por Material de Repintura nas classes A e B.

A classificação geral conjunta entre método ABC e famílias de produtos na

empresa resultou em 15 grupos, sendo 6 deles na classe A, 5 na classe B e 4 na

classe C. Houve uma predominância da família Automotiva em todas as classes,

atingindo pelo menos 60% em quantidade de itens e 50% em volumes monetários

de venda. Também pode-se notar que as famílias correspondentes a tintas

automotivas apareçam somente na classe A, demonstrando que todos os itens são

de grande relevância para a empresa. Com essa classificação foi possível entender

melhor algumas características do mix de produtos, bem como direcionar esforços

para os produtos de maior importância dentro da organização.

4.2 VARIAÇÕES DA DEMANDA E PREVISÃO

Para o estudo realizado em relação ao comportamento da demanda e

previsão, foram utilizados dados referentes a 12 períodos mensais de movimentação

de vendas. Essa abordagem resultou em uma amostra de estudo composta por

1984 itens.

Foram utilizados quatro modelos matemáticos de previsão de demanda,

aplicados com base no histórico de vendas. Os modelos utilizados foram o do Último

Período, Média Móvel, Média Móvel Ponderada e Suavização Exponencial. Com

base nos resultados das previsões foi possível estabelecer qual o modelo que mais

se aproximou da demanda real e também entender as variações ocorridas no

período da amostra.

4.2.1 Previsão da demanda na empresa

A utilização de quatro modelos de previsão ocorreu com a finalidade de

compará-los e apontar aquele que mais se adéqua as demandas reais ocorridas

para a empresa. Diante disso primeiramente foram aplicados as fórmulas de

previsão relacionados aos 9 primeiros períodos, sendo os 3 restantes utilizados para

comparação entre o previsto e realizado. Essa metodologia resultou na freqüência

de acertos demonstrada pelo gráfico abaixo.

GRÁFICO 7 Fonte: Previsão da demanda.

A determinação do método mais adequado para cada produto ocorreu em

função da diferença entre o previsto e o realizado. O qual apresentou a menor

diferença pode ser entendido como o mais adequado pa

acima mostra que o método da Média Móvel Ponderada obteve a maior incidência,

representando 44% do total dos produtos, seguido pelo do Último Período, Média

Móvel e Suavização exponencial.

Os gráficos 8, 9 e 10

das classes ABC de produtos.

GRÁFICO 8 Fonte: Previsão da demanda.

44%

4%

Quantidade de incidência de

41%

Incidência em itens da Classe A

previsão relacionados aos 9 primeiros períodos, sendo os 3 restantes utilizados para

comparação entre o previsto e realizado. Essa metodologia resultou na freqüência

de acertos demonstrada pelo gráfico abaixo.

GRÁFICO 7 – Incidência dos métodos de previsão. Fonte: Previsão da demanda.

A determinação do método mais adequado para cada produto ocorreu em

função da diferença entre o previsto e o realizado. O qual apresentou a menor

diferença pode ser entendido como o mais adequado para o produto. O gráfico

acima mostra que o método da Média Móvel Ponderada obteve a maior incidência,

representando 44% do total dos produtos, seguido pelo do Último Período, Média

Móvel e Suavização exponencial.

8, 9 e 10 ilustram a incidência dos modelos de previsão dentro

das classes ABC de produtos.

GRÁFICO 8 – Incidência em itens da classe A. Fonte: Previsão da demanda.

30%

22%

Quantidade de incidência de Previsão

Último Período

Média Movel

Média Ponderada

Suavização Exponencial

19%

34%

6%

Incidência em itens da Classe A

Último Período

Média Movel

Média Ponderada

Suavização Exponencial

100

previsão relacionados aos 9 primeiros períodos, sendo os 3 restantes utilizados para

comparação entre o previsto e realizado. Essa metodologia resultou na freqüência

A determinação do método mais adequado para cada produto ocorreu em

função da diferença entre o previsto e o realizado. O qual apresentou a menor

ra o produto. O gráfico

acima mostra que o método da Média Móvel Ponderada obteve a maior incidência,

representando 44% do total dos produtos, seguido pelo do Último Período, Média

dos modelos de previsão dentro

Último Período

Média Movel

Média Ponderada

Último Período

Média Movel

Média Ponderada

Suavização Exponencial

GRÁFICO 9 Fonte: Previsão da demanda.

GRÁFICO 10 Fonte: Previsão da demanda.

Os resultados obtidos demonstram que o método da Média Móvel

Ponderada prevalece sobre os demais em todas as classes de produtos. Em

segundo lugar aparece o da Média Móvel somente para produtos da classe A, sendo

o método do Último Período mais presente nas classes B e C. O método da

Suavização Exponencial obteve baixa incidência em todas as classes, se

configurando como não adequado para previsão da demanda nos produtos

analisados.

As informações

modelos de previsão relac

cada coluna representam o número de itens em que é mais viável a utilização do

modelo de previsão.

45%

Incidência em itens da Classe B

45%

Incidência em itens da Classe C

GRÁFICO 9 – Incidência em itens da classe B. Fonte: Previsão da demanda.

GRÁFICO 10 – Incidência em itens da classe C. Fonte: Previsão da demanda.

Os resultados obtidos demonstram que o método da Média Móvel

Ponderada prevalece sobre os demais em todas as classes de produtos. Em

segundo lugar aparece o da Média Móvel somente para produtos da classe A, sendo

método do Último Período mais presente nas classes B e C. O método da

Suavização Exponencial obteve baixa incidência em todas as classes, se

configurando como não adequado para previsão da demanda nos produtos

As informações dos quadros 18, 19 e 20 descrevem a incidência dos

modelos de previsão relacionados às famílias de produtos, onde as quantidades em

cada coluna representam o número de itens em que é mais viável a utilização do

26%

25%

4%

Incidência em itens da Classe B

Último Período

Média Movel

Média Ponderada

Suavização Exponencial

37%

14%

4%

Incidência em itens da Classe C

Último Período

Média Movel

Média Ponderada

Suavização Exponencial

101

Os resultados obtidos demonstram que o método da Média Móvel

Ponderada prevalece sobre os demais em todas as classes de produtos. Em

segundo lugar aparece o da Média Móvel somente para produtos da classe A, sendo

método do Último Período mais presente nas classes B e C. O método da

Suavização Exponencial obteve baixa incidência em todas as classes, se

configurando como não adequado para previsão da demanda nos produtos

descrevem a incidência dos

ionados às famílias de produtos, onde as quantidades em

cada coluna representam o número de itens em que é mais viável a utilização do

Último Período

Média Movel

Média Ponderada

Suavização Exponencial

Último Período

Média Movel

Média Ponderada

Suavização Exponencial

102

CLASSE A

Família Último Período

Média Móvel

Média Ponderada

Suavização Exponencial

Total

00001 AUTOMOTIVA 43 92 104 9 248 00002 MATERIAL DE REPINTURA 16 28 35 8 87 00003 AGRICOLA 15 15 20 6 56 00006 TINTAS DUPONT 1 0 0 0 1 00009 TINTAS SKYLACK 2 0 0 0 2 ### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 0 0 2 0 2 TOTAL 77 135 161 23 396 QUADRO 18 – Incidência de modelos de previsão por famílias da classe A. Fonte: Previsão da demanda.

CLASSE B

Família Último Período

Média Móvel

Média Ponderada

Suavização Exponencia

l Itens

00001 AUTOMOTIVA 120 116 200 15 451 00002 MATERIAL DE REPINTURA 11 15 34 7 67 00003 AGRICOLA 13 13 25 3 54 00004 FERRAMENTAS 7 5 8 1 21 ### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 0 1 1 0 2 TOTAL 151 150 268 26 595 QUADRO 19 – Incidência de modelos de previsão por famílias da classe B. Fonte: Previsão da demanda.

CLASSE C

Família Último Período

Média Móvel

Média Ponderada

Suavização Exponencial

Itens

00001 AUTOMOTIVA 289 102 332 25 748 00003 AGRICOLA 54 17 72 9 152 00002 MATERIAL DE REPINTURA 15 15 21 4 55 00004 FERRAMENTAS 7 9 20 2 38 TOTAL 365 143 445 40 993 QUADRO 20 – Incidência de modelos de previsão por famílias da classe C. Fonte: Previsão da demanda.

Com a divisão por famílias continua evidenciado que o modelo mais

adequado é o da Média Móvel ponderada, que obteve a maior incidência em todas

as famílias de todas as classes. O destaque está somente para as famílias de Tintas

Dupont e Tintas Skylack, que, destoando das demais, apresentaram o modelo do

Último Período como sendo o mais adequado. Isso pode ser explicado pelo fato de

ser um produto novo ou de que esteja ocorrendo um aumento nas vendas.

4.2.2 Comportamento da demanda

O estudo do histórico de

estabelecer as quantidades previstas para a demanda futura, bem como analisar

qual a aplicabilidade de cada modelo de previsão para cada categoria de produtos,

de acordo com a classificação proposta. O próx

dados da demanda a fim de entender o comportamento em cada família. Os

comportamentos em análise são os de sazonalidade, ciclo, tendência e média.

Neste estudo a análise meramente visual da demanda torna

grande quantidade de itens em estudo, pois seria necessária a visualização em

gráfico de item por item. Desse modo foi estabelecida uma função matemática para

medir os desvios padrões de cada período, a fim de identificar se o comportamento

era compatível com uma média ou possuía muitos desvios. O gráfico

os resultados obtidos através dessa aná

GRÁFICO 11 –Fonte: Previsão da demanda.

O gráfico demonstra que uma grande quantidade dos itens (1055), somados

das classes A, B e C, obtiveram pelo menos dois desvios padrões em somente um

mês, ou seja, em um período de doze meses foi observado que somente em um

mês a demanda desviou da média. Por esse motivo foi considerado que esses

produtos apresentam uma demanda con

Os 133 itens que obtiveram do

0100200300

400

500

600

700

Diferença significativa de

4.2.2 Comportamento da demanda

O estudo do histórico de vendas da empresa possibilitou primeiramente

estabelecer as quantidades previstas para a demanda futura, bem como analisar

qual a aplicabilidade de cada modelo de previsão para cada categoria de produtos,

de acordo com a classificação proposta. O próximo passo realizado

dados da demanda a fim de entender o comportamento em cada família. Os

comportamentos em análise são os de sazonalidade, ciclo, tendência e média.

Neste estudo a análise meramente visual da demanda torna

e quantidade de itens em estudo, pois seria necessária a visualização em

gráfico de item por item. Desse modo foi estabelecida uma função matemática para

medir os desvios padrões de cada período, a fim de identificar se o comportamento

ma média ou possuía muitos desvios. O gráfico

ltados obtidos através dessa análise.

– Desvios padrões de demanda. Fonte: Previsão da demanda.

O gráfico demonstra que uma grande quantidade dos itens (1055), somados

lasses A, B e C, obtiveram pelo menos dois desvios padrões em somente um

mês, ou seja, em um período de doze meses foi observado que somente em um

mês a demanda desviou da média. Por esse motivo foi considerado que esses

produtos apresentam uma demanda controlada, se comportando como média.

Os 133 itens que obtiveram dois desvios padrões em dois meses

A

B

C

Diferença significativa de

1 mês

Diferença significativa de

2 meses

Diferença significativa de

3 meses ou mais

103

vendas da empresa possibilitou primeiramente

estabelecer as quantidades previstas para a demanda futura, bem como analisar

qual a aplicabilidade de cada modelo de previsão para cada categoria de produtos,

asso realizado é analisar os

dados da demanda a fim de entender o comportamento em cada família. Os

comportamentos em análise são os de sazonalidade, ciclo, tendência e média.

Neste estudo a análise meramente visual da demanda torna-se inviável pela

e quantidade de itens em estudo, pois seria necessária a visualização em

gráfico de item por item. Desse modo foi estabelecida uma função matemática para

medir os desvios padrões de cada período, a fim de identificar se o comportamento

ma média ou possuía muitos desvios. O gráfico 11 exemplifica

O gráfico demonstra que uma grande quantidade dos itens (1055), somados

lasses A, B e C, obtiveram pelo menos dois desvios padrões em somente um

mês, ou seja, em um período de doze meses foi observado que somente em um

mês a demanda desviou da média. Por esse motivo foi considerado que esses

trolada, se comportando como média.

is desvios padrões em dois meses também

A

B

C

104

podem ser entendidos com um comportamento de média, porém requerem um

estudo mais aprofundado para se estabelecer o real motivo desse desvio.

Como resultado, entende-se que todos os produtos da empresa possuem

um comportamento de demanda controlado, se caracterizando como média, e não

atendendo a requisitos de outros comportamentos. Um estudo gráfico visual

individual poderia revelar características mais profundas da demanda de cada

produto. Os quadros 21, 22 e 23 mostram os desvios de demanda classificados por

família e classe.

CLASSE A

Família Desvio de 1

mês Desvio de 2

meses Desvio de 3

meses ou mais Itens

00001 AUTOMOTIVA 105 2 0 248 00002 MATERIAL DE REPINTURA 34 3 0 87 00003 AGRICOLA 35 1 0 56 00006 TINTAS DUPONT 1 0 0 1 00009 TINTAS SKYLACK 2 0 0 2 ### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 1 0 0 2 TOTAL 178 6 0 396 QUADRO 21 – Desvios padrões por famílias da classe A. Fonte: Previsão da demanda.

CLASSE B

Família Desvio de 1

mês Desvio de 2

meses Desvio de 3

meses ou mais Itens

00001 AUTOMOTIVA 199 16 0 451 00002 MATERIAL DE REPINTURA 27 1 0 67 00003 AGRICOLA 34 3 0 54 00004 FERRAMENTAS 8 1 0 21 ### FAMILIA NAO DEFINIDA ### 1 1 0 2 TOTAL 269 22 0 595 QUADRO 22 – Desvios padrões por famílias da classe B. Fonte: Previsão da demanda.

CLASSE C

Família Desvio de 1

mês Desvio de 2

meses Desvio de 3

meses ou mais Itens

00001 AUTOMOTIVA 442 85 0 54.149 00003 AGRICOLA 110 15 0 10.010 00002 MATERIAL DE REPINTURA 36 2 0 4.602 00004 FERRAMENTAS 20 3 0 2.805 TOTAL 608 105 0 71.566 QUADRO 23 – Desvios padrões por famílias da classe C. Fonte: Previsão da demanda.

105

4.3 MODELOS DE ESTOQUES NA EMPRESA

4.3.1 Modelo utilizado atualmente

Em relação ao modelo de gestão de estoques quanto ao ressuprimento,

primeiramente houve a necessidade de se estabelecer as características do método

de reposição utilizado atualmente da empresa. Para isso foi analisado o processo de

reposição que apresentou as a seguinte configuração:

� Pedidos são realizado em um período de 2 a 3 dias;

� Produtos a serem reabastecidos são identificados através de relatórios de

vendas emitidos pelo sistema e também por uma lista manual de faltas e

encomendas;

� O tempo de espera é de cerca de 1 a 5 dias;

� As compras são efetuadas através de cotação;

� As quantidades são estabelecidas pelo Supervisor de Compras, com o aval

do Gerente Operacional;

� Os critérios utilizados para definição das quantidades são a demanda

calculada pelo sistema juntamente com a percepção do Gerente em relação

à facilidade de venda do item.

Dentro dessas características observou-se que a empresa segue uma lógica

de reabastecimento periódico, com características mistas entre os modelos de

Reposição do Máximo, Reposição da Base e Lote Fixo de compra.

4.3.2 Identificação de modelos mais adequados

O estudo dos modelos de estoques na empresa ocorreu com a utilização de

uma base de dados diária, o que possibilitou a aplicação dos modelos de reposição

contínua, que tem o período de revisão de estoques igual a 1.

A amostra de dados compreende vendas realizadas nos meses de abril e

maio de 2010, com um total de 35 períodos históricos para análise. Nesse caso foi

utilizada a classificação por famílias para desenvolver a aplicabilidade dos modelos,

visto que facilitam o gerenciamento individual dessas categorias, possibilitando a

aplicação de modelos diferentes para cada uma delas. Essa abordagem resultou em

uma amostra de estudo composta por 1984 itens.

As regras de decis

com o apoio de uma simulação de fluxo de entradas e saídas, que possibilitou a

definição da posição de estoque em determinado período. Como não foi possível o

acesso aos custos por parte da empresa a c

com base nos seguintes critérios:

� Falta de mercadorias;

� Excesso de estoque;

Esses critérios foram estabelecidos, pois possibilitam uma análise

diretamente sobre as quantidades de ressuprimento, conseqüentemente

aumentando ou diminuindo os custos de acordo com a falta ou a sobra de estoques.

Então, ao final do período foram somadas as faltas de produtos e também as

quantidades em excesso, estabelecendo assim o modelo de reposição mais

adequado para os produtos da empresa.

modelos de estoques, sendo eles o de Reposição do Máximo Periódico, Reposição

da Base Periódico, Reposição do Lote Fixo Periódico, Reposição do Máximo

Contínuo, Reposição da Base Contínuo e Reposição do Lote Fixo Con

O gráfico 12 representa os resultados obtidos no geral para todos os

produtos em análise.

GRÁFICO 12 – Freqüência de modelos para todos os produtos.Fonte: Comparação de modelos.

34%

4%0%

Freqüencia de modelos para todos os

As regras de decisão de cada modelo foram aplicadas às séries temporais,

com o apoio de uma simulação de fluxo de entradas e saídas, que possibilitou a

definição da posição de estoque em determinado período. Como não foi possível o

acesso aos custos por parte da empresa a comparação entre os modelos foi feita

com base nos seguintes critérios:

Falta de mercadorias;

Excesso de estoque;

Esses critérios foram estabelecidos, pois possibilitam uma análise

diretamente sobre as quantidades de ressuprimento, conseqüentemente

do ou diminuindo os custos de acordo com a falta ou a sobra de estoques.

Então, ao final do período foram somadas as faltas de produtos e também as

quantidades em excesso, estabelecendo assim o modelo de reposição mais

adequado para os produtos da empresa. Para este estudo foram utilizados seis

modelos de estoques, sendo eles o de Reposição do Máximo Periódico, Reposição

da Base Periódico, Reposição do Lote Fixo Periódico, Reposição do Máximo

Contínuo, Reposição da Base Contínuo e Reposição do Lote Fixo Con

representa os resultados obtidos no geral para todos os

Freqüência de modelos para todos os produtos.Fonte: Comparação de modelos.

48%

1%

13%

Freqüencia de modelos para todos os produtos analisados

106

ão de cada modelo foram aplicadas às séries temporais,

com o apoio de uma simulação de fluxo de entradas e saídas, que possibilitou a

definição da posição de estoque em determinado período. Como não foi possível o

omparação entre os modelos foi feita

Esses critérios foram estabelecidos, pois possibilitam uma análise

diretamente sobre as quantidades de ressuprimento, conseqüentemente

do ou diminuindo os custos de acordo com a falta ou a sobra de estoques.

Então, ao final do período foram somadas as faltas de produtos e também as

quantidades em excesso, estabelecendo assim o modelo de reposição mais

Para este estudo foram utilizados seis

modelos de estoques, sendo eles o de Reposição do Máximo Periódico, Reposição

da Base Periódico, Reposição do Lote Fixo Periódico, Reposição do Máximo

Contínuo, Reposição da Base Contínuo e Reposição do Lote Fixo Contínuo.

representa os resultados obtidos no geral para todos os

Freqüência de modelos para todos os produtos.

Freqüencia de modelos para todos os

RepMaxPer

RepBasePer

LoteFixPer

RepMaxCont

RepBaseCont

LoteFixCont

Os resultados mostra

Reposição do Máximo Periódico obteve melhor rendimento para 48% dos produtos

analisados seguido pelo modelo de Reposição do Lote Fixo Periódico, com 34% de

incidência. Em terceiro lugar aparece um modelo de repo

Fixo, com 13% do total. Os demais apresentaram um baixo índice de efetividade,

somando somente 5% da amostra. Desse modo pode

predominância dos modelos de reposição periódica na empresa.

Os gráficos 13, 14 e 15

entre as classes ABC de produtos.

GRÁFICO 13 –Fonte: Comparação de modelos.

GRÁFICO 14 –Fonte: Comparação de modelos.

5%

0%

23%

38%

3%0%

mostram que dentre os seis modelos analisados, o de

Reposição do Máximo Periódico obteve melhor rendimento para 48% dos produtos

analisados seguido pelo modelo de Reposição do Lote Fixo Periódico, com 34% de

incidência. Em terceiro lugar aparece um modelo de reposição contínua, o do Lote

Fixo, com 13% do total. Os demais apresentaram um baixo índice de efetividade,

somando somente 5% da amostra. Desse modo pode-

predominância dos modelos de reposição periódica na empresa.

13, 14 e 15 apresentam as diferenças de freqüência de modelos

entre as classes ABC de produtos.

– Freqüência de modelos para classe A. Fonte: Comparação de modelos.

– Freqüência de modelos para classe B. Fonte: Comparação de modelos.

30%

1%

41%

23%

Classe A

RepMaxPer

RepBasePer

LoteFixPer

RepMaxCont

RepBaseCont

LoteFixCont

43%

1%

15%

Classe B

RepMaxPer

RepBasePer

LoteFixPer

RepMaxCont

RepBaseCont

LoteFixCont

107

que dentre os seis modelos analisados, o de

Reposição do Máximo Periódico obteve melhor rendimento para 48% dos produtos

analisados seguido pelo modelo de Reposição do Lote Fixo Periódico, com 34% de

sição contínua, o do Lote

Fixo, com 13% do total. Os demais apresentaram um baixo índice de efetividade,

-se observar uma

esentam as diferenças de freqüência de modelos

RepMaxPer

RepBasePer

LoteFixPer

RepMaxCont

RepBaseCont

LoteFixCont

RepMaxPer

RepBasePer

LoteFixPer

RepMaxCont

RepBaseCont

LoteFixCont

GRÁFICO 15 –Fonte: Comparação de modelos.

Os resultados obti

uma situação bem diferente entre elas. Observa

de Reposição do Máximo Periódico no total da amostra é puxada principalmente

pelos itens da classe C, com 58%, ocorrendo um

B e A, respectivamente. A situação contrária ocorre para o modelo de Reposição do

Lote Fixo Periódico, que obteve a segunda participação no geral. Nota

divisão entre classes ABC ele teve uma maior participação s

com 41% do total, diminuindo gradativamente nas classes B e C, respectivamente.

O modelo de Reposição do Lote Fixo Contínuo obteve a maior participação na

classe A, diminuindo gradativamente nas classes B e C, respectivamente, e

mantendo a terceira posição em participação.

Esses dados mostram que, analisando através da divisão entre classes

ABC, dois modelos apresentaram

de Reposição do Lote Fixo Periódico para a classe A de produtos, e o mode

Reposição do Máximo Periódico para as classes B e C, evidenciando a

predominância de modelos de reposição periódica.

Os gráficos 16, 17 e 18 apresentam os

classe de produtos, que é a

as características deste estudo.

1%

29%

4%0%

– Freqüência de modelos para classe C. Fonte: Comparação de modelos.

Os resultados obtidos para classes individuais ABC de produtos demonstram

uma situação bem diferente entre elas. Observa-se que a predominância do modelo

de Reposição do Máximo Periódico no total da amostra é puxada principalmente

pelos itens da classe C, com 58%, ocorrendo uma diminuição gradativa nas classes

B e A, respectivamente. A situação contrária ocorre para o modelo de Reposição do

Lote Fixo Periódico, que obteve a segunda participação no geral. Nota

divisão entre classes ABC ele teve uma maior participação somente na classe A,

com 41% do total, diminuindo gradativamente nas classes B e C, respectivamente.

O modelo de Reposição do Lote Fixo Contínuo obteve a maior participação na

classe A, diminuindo gradativamente nas classes B e C, respectivamente, e

o a terceira posição em participação.

Esses dados mostram que, analisando através da divisão entre classes

ABC, dois modelos apresentaram-se como mais adequados, sendo eles o modelo

de Reposição do Lote Fixo Periódico para a classe A de produtos, e o mode

Reposição do Máximo Periódico para as classes B e C, evidenciando a

predominância de modelos de reposição periódica.

Os gráficos 16, 17 e 18 apresentam os modelos aplicados

, que é a forma de classificação mais adequad

as características deste estudo.

58%

8%

Classe C

RepMaxPer

RepBasePer

LoteFixPer

RepMaxCont

RepBaseCont

LoteFixCont

108

para classes individuais ABC de produtos demonstram

se que a predominância do modelo

de Reposição do Máximo Periódico no total da amostra é puxada principalmente

a diminuição gradativa nas classes

B e A, respectivamente. A situação contrária ocorre para o modelo de Reposição do

Lote Fixo Periódico, que obteve a segunda participação no geral. Nota-se que na

omente na classe A,

com 41% do total, diminuindo gradativamente nas classes B e C, respectivamente.

O modelo de Reposição do Lote Fixo Contínuo obteve a maior participação na

classe A, diminuindo gradativamente nas classes B e C, respectivamente, e

Esses dados mostram que, analisando através da divisão entre classes

se como mais adequados, sendo eles o modelo

de Reposição do Lote Fixo Periódico para a classe A de produtos, e o modelo de

Reposição do Máximo Periódico para as classes B e C, evidenciando a

aplicados às famílias e

adequada de acordo com

RepMaxPer

RepBasePer

LoteFixPer

RepMaxCont

RepBaseCont

LoteFixCont

109

GRÁFICO 16 – Freqüência de modelos classe A por famílias. Fonte: Comparação de modelos.

GRÁFICO 17 – Freqüência de modelos classe B por famílias. Fonte: Comparação de modelos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

00001 AUTOMOTIVA

00002 MATERIAL DE REPINTURA

00003 AGRICOLA

00006 TINTAS DUPONT

00009 TINTAS SKYLACK

### FAMILIA NAO DEFINIDA ###

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

00001 AUTOMOTIVA

00002 MATERIAL DE REPINTURA

00003 AGRICOLA

00004 FERRAMENTAS

### FAMILIA NAO DEFINIDA ###

110

GRÁFICO 18 – Freqüência de modelos classe C por famílias. Fonte: Comparação de modelos.

Nesses casos os resultados obtidos se assemelham a classificação ABC. Na

divisão por famílias é importante destacar que para itens de classe A ocorreu uma

predominância total do modelo de Reposição do Lote Fixo Periódico, seguido pelo

modelo de Reposição do Máximo Periódico. As famílias de tintas e a não definida

obtiveram resultados quase nulos nesta classe.

Quanto às famílias da classe B, também houve um acompanhamento da

tendência da classe, com o modelo de Reposição do Máximo Periódico como o mais

adequado. Neste caso, porém, essa posição se aplica somente às famílias

Automotiva e Ferramentas. As famílias Agrícola e Material de Repintura apareceram

com melhor adequação ao modelo de Reposição do Lote Fixo Periódico. Neste caso

a família não definida apresentou resultados quase nulos.

Na análise da classe C em famílias, pode-se observar que as famílias

Automotiva, Agrícola e Ferramentas apresentaram o modelo de Reposição do

Máximo Periódico como mais adequado. Neste caso, somente a família Material de

Repintura apresentou melhor adequação ao modelo de Reposição do Lote Fixo

Periódico. Com base nisso percebemos que os modelos de periódicos de Reposição

do Máximo e Lote Fixo são os que mais se adéquam a todas as famílias presentes.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

00001 AUTOMOTIVA

00003 AGRICOLA

00002 MATERIAL DE REPINTURA

00004 FERRAMENTAS

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Durante a realização deste estudo buscou-se principalmente observar o

comportamento da demanda dos produtos da empresa através de uma classificação

estabelecida com a função de facilitar tanto o desenvolvimento e aplicação dos

modelos de estoques, como também facilitar o próprio gerenciamento do inventário

dentro da empresa.

Os procedimentos de coleta e tratamento dos dados, classificação do

inventário, percepção do comportamento e previsão da demanda, bem como a

análise dos modelos de estoques foram de grande importância e proporcionaram um

olhar mais detalhado sobre esse processo de reposição de mercadorias na

empresa, que é reconhecidamente fundamental.

Com base nos resultados obtidos, primeiramente pode ser sugerido a

classificação conjunta entre método ABC e famílias, proporcionando uma

oportunidade de melhor gerenciamento e controle do inventário através da

agregação de grupos de produtos com características semelhantes. Essa

classificação resultou nos seguintes grupos:

� Automotiva – Classe A

� Automotiva – Classe B

� Automotiva – Classe C

� Material de Repintura – Classe A

� Material de Repintura – Classe B

� Material de Repintura – Classe C

� Agrícola – Classe A

� Agrícola – Classe B

� Agrícola – Classe C

� Ferramentas – Classe B

� Ferramentas – Classe C

� Tintas Dupont – Classe A

� Tintas Skylack – Classe A

� Família não definida – Classe A

� Família não definida – Classe B

Nesta classificação sugere-se uma investigação para os itens com famílias

não definidas, pois provavelmente isso se deve a algum erro de cadastro. A

112

importância da investigação e correção deste erro se da no sentido de que eles

pertencem às classes A e B de produtos, ou seja, são de importância relevante

dentro da empresa.

O estudo da previsão e do comportamento da demanda permitiu chegar a

duas conclusões. A primeira é que o método da Média Móvel Ponderada apresentou

melhores resultados para a maioria das famílias em estudo. Somente as famílias

relacionadas a tintas demonstraram que o método do Último Período foi o mais

adequado. Quanto ao comportamento da demanda, a conclusão é de que a grande

maioria dos itens (89%) apresenta um comportamento controlado em relação à

média dos períodos, configurando-se como um comportamento de Média. Somente

11% dos itens apresentaram algum indicio de desvio desse comportamento, sendo

necessária uma análise mais aprofundada no sentido de entender os verdadeiros

motivos desse desvio e se estabelecer o comportamento real da demanda.

Quanto aos modelos de estoques, objeto principal deste estudo, conclui-se

que os mais adequados são o de Reposição do Lote Fixo Periódico e Reposição do

Máximo Periódico, aplicados às famílias conforme demonstra o quadro 24.

Modelos mais adequados para as classificações

Reposição do Lote Fixo Periódico

Automotiva – Classe A

Material de Repintura – Classe A

Material de Repintura – Classe B

Material de Repintura – Classe C

Agrícola – Classe A

Agrícola – Classe B

Tintas Dupont – Classe A

Reposição do Máximo Periódico

Automotiva – Classe B

Automotiva – Classe C

Agrícola – Classe C

Ferramentas – Classe B

Ferramentas – Classe C

Tintas Skylack – Classe A

Família não definida – Classe A

Família não definida – Classe B QUADRO 24 – Modelos mais adequados para as classificações. Fonte: Comparação de modelos.

113

Os resultados obtidos na aplicação dos modelos de estoques à classificação

proposta evidenciaram uma predominância de dois modelos, ambos periódicos,

como sendo os mais adequados para reposição de mercadorias na empresa

estudada. Com isso pode-se concluir que as características do atual sistema de

reposição de mercadorias, citados anteriormente, estão de acordo com os princípios

de reposição periódica, demonstrados como mais adequados. Também pode-se

fazer uma relação a custos, com base em que pedidos realizados em períodos

maiores são mais viáveis do que pedidos realizados diariamente.

A sugestão por parte deste estudo segue no sentido de se aplicar no dia-a-

dia organizacional a classificação conjunta do inventário estabelecida a fim de

facilitar o gerenciamento e também possibilitar a aplicação individualizada de cada

modelo de estoque.

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118

ANEXOS

119

QUADRO 25: Classificação do porte de empresas. Fonte: Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES).

120

LAYOUT 1 – Área geral da empresa. Fonte: Auto Peças Trajano Ltda (2010).

121

FIGURA 13 – Balanço Patrimonial: Ativo. Fonte: Auto Peças Trajano Ltda (2010).

122

FIGURA 14 – Balanço Patrimonial: Passivo. Fonte: Auto Peças Trajano Ltda (2010).