ANÁLISE DO ATENDIMENTO E ESTOQUES INFLUENCIADOS … · de uma empresa multinacional do ramo de...

VICTOR MEIRELES GOMES MOURA

ANÁLISE DO ATENDIMENTO E ESTOQUES INFLUENCIADOS PELA

MUDANÇA DO MÉTODO DE PLANEJAMENTO: USO DO MRP

VERSUS UM SISTEMA PUXADO COM USO DO KANBAN

JOINVILLE - SC

2006

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS - CCT

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS




VERSUS UM SISTEMA PUXADO COM USO DO KANBAN

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC do Curso de Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de Produção e Sistemas.

Orientador: Evandro Bittencourt

JOINVILLE - SC

2006




VERSUS UM SISTEMA PUXADO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade do Estado de Santa

Catarina – UDESC do Curso de Engenharia: Habilitação em Produção e Sistemas,

como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia de

Produção e Sistemas.

BANCA EXAMINADORA

Orientador: ______________________________________________ Evandro Bittencourt, Dr. Eng. Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membro: ______________________________________________ Dario Nolli, Dr. Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Membro: ______________________________________________ Régis Kovacs Scalice, Dr. Eng. Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC

Joinville, 28/11/2006

Aos meus familiares, meus pais, meu irmão e minha irmã, que sempre me incentivaram e apoiaram, tornando minha caminhada a mais solene possível. À minha namorada, que me ajudou a compreender o mundo com o sentimento do amor. À todos os mestres da minha vida acadêmica e profissional, que me ensinaram muito mais que conceitos. À todos meus verdadeiros amigos. Em memória de meu avô, que verá, de onde estiver, seu netinho se formando em engenharia. À Deus, que nos deu a vida.

“Há mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam”

Henry Ford

RESUMO

Este trabalho objetivou o estudo de dois conceitos distintos de planejamento de produção, o MRP e o sistema puxado com a utilização do kanban, tendo como fundamentação o detalhamento bibliográfico destes. Pelo fato de considerar relevantes comparações práticas entre atendimento e indicador de estoques, o uso de um case empresarial apresenta a implantação destas lógicas concluindo com a identificação dos cenários mais adequados para cada uma. A partir desse tema, escolhido por ser amplamente utilizado no atual cenário empresarial pela difusão das técnicas japonesas de produção, o estudo pode apresentar uma tendência baseada em conceitos teóricos comprovados no dia-a-dia do chão de fábrica, bem como auxiliar à tomada de decisão do melhor método de ressuprimento a ser utilizado, reduzindo os desperdícios encontrados no estado atual e garantido um bom nível de serviço. O estudo de caso deu-se em uma multinacional do ramo de eletrodomésticos, onde atingiu-se uma redução de 1,32 dias de estoque com melhoria do nível de atendimento de 95,81% para 99,12%.

PALAVRAS-CHAVE: MRP. Kanban. Estoque. Atendimento. Planejamento.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - Desenho esquemático do Planejamento de necessidades de materiais (MRP I) ......................................................................................................................20 Figura 02 – Estrutura de uma mesa como produto final............................................23 Figura 03 - O cálculo das necessidades líquidas no MRP ........................................26 Figura 04 – Redução dos estoques para expor os problemas do processo..............35 Figura 05 – Opções sistemas kanban .......................................................................39 Figura 06 – Subdivisões dos cartões kanban............................................................40 Figura 07 – Cartão kanban de produção...................................................................41 Figura 08 – Cartão kanban de produção...................................................................41 Figura 09 – Cartão kanban de requisição .................................................................42 Figura 10 – Cartão kanban de requisição .................................................................43 Figura 11 – Painel Porta-kanban...............................................................................44 Figura 12 – Painel Porta-kanban – Exemplo prático .................................................45 Figura 13 – Painel Porta-kanban Informatizado – Exemplo prático...........................45 Figura 14 – Quadrado kanban – Exemplo prático .....................................................46 Figura 15 – Kanban Contenedor – Exemplo prático..................................................47 Figura 16 – Consumo kanban com cartão único. ......................................................48 Figura 17 – Produção kanban com cartão único. ......................................................48 Figura 18 – Consumo kanban com cartões duplos. ..................................................49

Figura 19 – Produção kanban com cartões duplos. ..................................................50 Figura 20 – Quadrantes de escolha dos itens kanban. .............................................51 Figura 21 – Dimensionamento por cores. .................................................................52 Figura 22 – Evolução Atendimento 2005 e parciais (jan-maio) 2006 ........................55 Figura 23 – Estoques em dias durante o mês de maio/2006 ....................................56 Figura 24 – Atendimento durante o mês de maio/2006.............................................56 Figura 25 – Atendimento x Alterações na linha de montagem ..................................57 Figura 26 – Produção baseada no consumo real – Sinalização da situação do estoque .....................................................................................................................59 Figura 27 – Análise de quantidade de itens em cada quadrante do gráfico quantidade x freqüência ............................................................................................60 Figura 28 – Representatividade de Porcentagem de não atendimento por quadrante ..................................................................................................................61 Figura 29 – Fluxo previsto para a área – Válido para itens quadrante I e IV.............62 Figura 30 – Substituição do kanban com fichas para níveis visuais..........................63 Figura 31 – Kanban níveis visuais.............................................................................64 Figura 32 – Supermercado kanban níveis visuais.....................................................65 Figura 33 – Atendimento pós implantação ................................................................66 Figura 34 – Estoques pós implantação .....................................................................66 Figura 35 – Boxplot de estoque antes e depois ........................................................67 Figura 36 – Atendimento antes e depois...................................................................68

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 – Estrutura Indentada da mesa MP1000 ..................................................24

Tabela 02 – Registro básico do MRP........................................................................27

Tabela 03 – Explosão do MRP – exemplo da mesa..................................................29

Tabela 04 – Explosão do MRP – exemplo da mesa..................................................30

Tabela 05 – Número de desvios para alguns níveis de serviço ................................32

Tabela 06 – Dimensionamento médio – kanban x MRP – Itens quadrante I e IV .....61

Tabela 07 – Regra criada para planejamento Kanban ..............................................69

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...............................................................................................11 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.........................................................................11 1.2 OBJETIVO GERAL.........................................................................................12 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..........................................................................12 1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO.....................................................................12 1.5 METODOLOGIA.............................................................................................13 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................13

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..........................................................................15 2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO.................................................................15 2.2 CONCEITO DE ESTOQUE ............................................................................15 2.2.1 Funções dos Estoques................................................................................16 2.3 CONCEITO DE ATENDIMENTO....................................................................16 2.4 MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING ............................................17 2.4.1 Origem do MRP ..........................................................................................18 2.4.2 Conceito de Cálculo de Necessidade de Materiais .....................................18 2.4.3 Necessidades para execução do MRP .......................................................20 2.4.4 Programa-Mestre de Produção...................................................................20 2.4.5 Lista de Materiais ........................................................................................22 2.4.6 Registros de estoques ................................................................................25 2.4.7 Cálculo do MRP ..........................................................................................25 2.4.8 Parametrização Fundamental do Sistema MRP .........................................31 2.5 JIT - JUST IN TIME ........................................................................................33 2.5.1 Objetivos do Sistema “Just In Time” ...........................................................34 2.6 KANBAN.........................................................................................................36 2.6.1 Regras de Funcionamento do Sistema Kanban..........................................37 2.6.2 Funções do Kanban ....................................................................................38 2.6.3 Tipos de Kanban.........................................................................................43 2.6.4 A Dinâmica do Sistema Kanban com Um Cartão .......................................47 2.6.5 A Dinâmica do Sistema Kanban com Dois Cartões ....................................49 2.6.6 Escolha dos Itens kanban ...........................................................................50 2.6.7 Determinação do Número de Cartões Kanban ...........................................51

3 O CASO WHIRLPOOL S.A............................................................................53 3.1 APRESENTAÇAO DA EMPRESA..................................................................53 3.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR ANALIZADO..............................................54 3.3 LEVANTAMENTO DE DADOS E ANÁLISE DO PROBLEMA ........................54 3.4 NECESSIDADES E SOLUÇOES LEVANTADAS...........................................58 3.5 ANÁLISE DAS SOLUÇOES E RESULTADOS...............................................64

CONSIDERAÇOES FINAIS ......................................................................................70

REFERÊNCIAS.........................................................................................................73

APÊNDICES .............................................................................................................75

11

1 INTRODUÇÃO

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

As constantes mudanças no mercado competitivo, atualmente, levam cada

vez mais as empresas a buscarem melhorias contínuas em seus processos, visto

que, para manter os lucros previstos e ao mesmo tempo não afetar a

competitividade de seus produtos aumentando preços ao consumidor, o custo de

produção deve ser o mais enxuto possível.

Como parte da formação destes custos, o estoque tem grande influência,

entretanto uma redução significativa dele precisa ser amplamente planejada e

estudada, pois ele pode surpreender com problemas até então ocultos aos gestores.

Como forma de acompanhar tal melhoria, o indicador de atendimento pode

apresentar o quanto esta redução de estoques está sendo eficaz e promover outras

melhorias no processo como um todo.

Desta maneira, o presente estudo visa focar como as alterações no método

de planejamento, usando o MRP e o sistema puxado, podem atender tal

necessidade de aperfeiçoar o processo produtivo.

Sabendo que o cenário inicial da área onde o estudo de caso é aplicado,

possui tendência visível de problemas de atendimento, mesmo que com elevados

estoques, o estudo objetiva sanar este problema que impacta, embora não visível ou

estratificado, no resultado da empresa.

12

1.2 OBJETIVO GERAL

Dado o cenário descrito acima, este trabalho tem por objetivo fazer uma

abordagem do MRP e do sistema puxado, analisando os impactos de cada método

na cadeia produtiva, focado no nível de estoques e no índice de atendimento

proporcionado.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Como objetivos específicos deste trabalho, podem-se destacar:

• Apresentar os conceitos de estoque e atendimento;

• Apresentar o MRP e sua lógica de cálculos;

• Introduzir o JIT e apresentar uma de suas ferramentas - o Kanban;

• Testar hipóteses, implementar a solução e avaliar os resultados na empresa

focada.

1.4 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO

O presente trabalho restringe-se à análise do atendimento e dos estoques no

sistema puxado e MRP. O estudo foi aplicado a um determinado fluxo de produção

de uma empresa multinacional do ramo de eletrodomésticos, envolvendo a área

produtiva e a área consumidora, com comparações mensais que podem ser

validadas, pelo fato de que, mesmo em meses distintos, apresentarem impactos e

oscilações similares.

Delimita-se o estudo da saída de dados destes dois sistemas, e

13

demonstração da lógica de cálculos utilizada em seu processamento, não visando,

por outro lado, as possíveis melhorias na entrada de dados nestes sistemas.

1.5 METODOLOGIA

Em função deste trabalho buscar resposta ao problema proposto, ele pode

ser classificado como uma pesquisa. Além disso, com base nos objetivos, trata-se

de uma pesquisa exploratória que visa a familiaridade com o problema, buscando

torná-lo explícito e aprimorar as idéias.

Do ponto de vista de procedimentos técnicos, é uma pesquisa-ação, pois o

pesquisador é responsável pela busca da solução para o problema dentro do

cenário empresarial.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O documento é dividido em quatro partes, sendo que a primeira apresenta os

conceitos fundamentais mais relevantes, as duas subseqüentes tratam da

fundamentação teórica sobre o MRP e o sistema puxado e a última, apresenta o

estudo de caso que utiliza esta fundamentação como base para a análise de seus

resultados.

O capítulo 2 aborda os conceitos e métodos de planejamento e estoques, de

forma que, na etapa de formação fundamental, são expostos essencialmente pontos

intrinsecamente ligados ao tema do presente estudo, para facilitar o entendimento

dos demais capítulos.

14

No que tange ao MRP, a segunda grande etapa deste capítulo é apresentada

em oito subdivisões, um breve histórico, o formato de cálculo utilizado pelo MRP e o

que se utiliza para tal. Em seguida, é apresentado através de um exemplo bastante

didático, como uma rodada do MRP mostraria as necessidades do sistema

produtivo, comparando com previsões de atendimento e estoques. Por fim, a

parametrização do sistema é focada como um fator decisivo para o cálculo.

A terceira etapa é destinada ao estudo do Just In Time, focando no Kanban,

suas regras e características, bem como tipos e exemplos práticos de

implementações. Com fácil ligação à propostas de estoque para o sistema, esta

etapa apresenta contrapontos ao estudo do MRP visto anteriormente.

Neste sentido é apresentado o estudo de caso no capítulo 3, com

características particulares, estudos comparativos e análises dos resultados.

Como finalizações do trabalho, encontram-se as considerações finais

abrangendo as recomendações e referências utilizadas.

15

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO

Segundo Correa et al. (2001, p. 37), “planejar é entender como consideração

conjunta da situação presente e da visão do futuro, influencia as decisões tomadas

no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro”.

Já Martins e Laugeni (2005, p. 226) definem planejamento de forma mais

macro sendo um “processo lógico que descreve as atividades necessárias para ir do

ponto no qual nos encontramos até o objetivo definido”.

Entretanto, ambos enfatizam aspectos importantes para um bom processo de

planejamento, como clareza nos objetivos definidos, um conhecimento fiel da

realidade presente e a importância de um sistema que traduza adequadamente

essas visões.

2.2 CONCEITO DE ESTOQUE

Para Correa et al. (2001, p. 49), “estoques são acúmulos de recursos

materiais em fases específicas de processos de transformação”. Estes estoques

podem ser utilizados de forma positiva ou acarretar algo negativo à organização.

Subdividem estoques em:

• Matéria-prima – entre fornecedor e processo de transformação;

• Material Semi-acabado – entre processos de transformação para se

obter o produto acabado;

16

• Produtos Acabados – entre a indústria e o cliente ou revenda.

2.2.1 Funções dos Estoques

Tubino (2000) destaca as seis principais funções do estoque:

• Garantir a independência entre as etapas produtivas;

• Permitir uma produção constante;

• Possibilitar o uso de lotes econômicos;

• Reduzir os lead times produtivos;

• Fator de segurança;

• Obtenção em vantagens de preços.

Segundo Shingo (1996, p. 38) “[...] a presença de estoque tem o efeito de

abrandar ou resolver uma série de problemas de produção. Na verdade, pode-se

argumentar que ele tem um efeito narcotizante”. Ele ainda complementa afirmando

que “[...] estoque é considerado um mal absoluto que dever ser totalmente

eliminado”.

2.3 CONCEITO DE ATENDIMENTO

“Atendimento, num processo produtivo, está intrinsecamente ligado à entrega

do volume de produção planejado ao cliente subseqüente, seja ele interno ou

externo” (FULLMANN et al., 1989 p. 54).

O atraso na entrega é definido por Martins e Laugeni (2005, p.332) como

17

“atrasar a entrega dos pedidos até quando haja disponibilidade de recursos para

executá-los. Há o risco de desagradar os clientes, com todos os custos decorrentes

e com a possível perda deles”. Nesta afirmação há um contraponto com Shingo

(1996), quando este último considera o estoque como um mal absoluto, não

considerando-o como uma forma de garantir o atendimento dentro de cenários

adversos.

Já segundo Fullmann et al. (1989) a principal razão pela qual o atendimento

ao cliente é importante, mesmo sendo difícil quantificá-lo, é a possibilidade de se

afetar vendas futuras pela instabilidade do seu processo de entrega de produtos.

2.4 MRP - MATERIAL REQUIREMENT PLANNING

Slack et al. (1999, p.326) definem MRP de duas formas diferentes, porém

relacionadas, “elas auxiliam as empresas a planejar e controlar suas necessidades

de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizados. O MRP

tanto pode significar o planejamento de necessidades de materiais como o

planejamento dos recursos de manufatura”.

“A sigla MRP ou MRP I, vem do idioma inglês, originalmente material

requirement planning” (TUBINO, 2000 p.129).

18

2.4.1 Origem do MRP

“O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda

dependente, isto é, que decorre da demanda independente” (MARTINS e LAUGENI,

2005, p. 354), que de acordo com Slack (1999), são aquelas fora do controle da

empresa.

Slack et al. (1999, p.327) ainda afirmam que, “Oliver Wight, que, juntamente

com Joseph Orlicky, é considerado o pai do MRP moderno, descreveu o

planejamento dos recursos de manufatura como um “plano global” para a empresa”.

Com essa concepção, o MRP precisava evoluir pelo fato de que,

[...] até os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar cálculos manualmente, de modo a garantir que teriam disponíveis os materiais certos nos momentos necessários. Entretanto, com o advento dos computadores e a ampliação do seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se executarem esses cálculos detalhados e demorados, com o auxilio de um computador, de forma rápida e relativamente fácil. Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integrados a outras partes da empresa (SLACK et al.,1999, p.327).

2.4.2 Conceito de Cálculo de Necessidade de Materiais

Para Correa et al. (2001, p. 88),

O conceito de necessidades de materiais [...] baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto [...], podemos, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto.

Slack et al.(1999) apresentam, didaticamente, como funciona o cálculo de

necessidade de materiais através do exemplo de uma festa que você pretende

19

planejar para daqui a 2 semanas na sua residência. Seriam convidados 40 pessoas,

que possuem distintos gostos como cerveja, refrigerante ou vinho, além de

sanduíche e aperitivos – que você também está disposto a servir. Antes de realizar

as compras, certamente serão verificados os estoques já existentes para que não

sejam adquiridos produtos desnecessários; Por outro lado, se alguns pratos são

gerados através de uma receita, é necessário se multiplicar os ingredientes pelo

equivalente número de pessoas, utilizando a mesma estratégia de se analisar

anteriormente o que já se possui, a fim de não ocorrer falta ou excessos.

Além de calcular o quanto é necessário de cada item, talvez queira considerar a possibilidade de preparar e congelar parte da comida na semana anterior, enquanto o resto será preparado no dia anterior ou no próprio dia da festa. Portanto, deverá decidir quando cada item será necessário, de modo que possa comprar no momento correto. Ao planejar sua festa, você estará tomando uma série de decisões inter-relacionadas sobre o volume (quantidade) e o momento em que os materiais serão necessários.[...] Empresas de manufatura podem fabricar e vender centenas de diferentes variações de produtos finais, para centena de clientes regulares, assim como para centenas de clientes que só compram ocasionalmente. Muitos desses clientes podem variar sua demanda pelos produtos. As implicações disso são similares às de preparar 75 festas numa semana, 40 na próxima, 53 na seguinte, todas para diferentes grupos de convidados com diferentes necessidades, que mudam constantemente de idéia sobre o que querem comer e beber. (SLACK et al.,1999, p.327)

Correa et al. (2001), também utilizam um exemplo similar para apresentar

didaticamente este conceito. Para eles, além da quantidade, é enfatizado que se

possua no tempo correto anteriormente a ação, o planejamento desta, a fim de se

otimizar o tempo total empregado.

Para ambos os casos, tornam-se evidente inicialmente, que é necessário um

estudo sobre a demanda a ser avaliada para a obtenção do produto final – no

exemplo detalhado, o número de participantes da festa.

20

2.4.3 Necessidades para execução do MRP

“Para executar os cálculos de quantidade e tempos descritos, [...] os MRP

normalmente requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivo de

computador, os quais, quando o programa MRP I é rodado, podem ser verificados e

atualizados” (SLACK et al.,1999, p.328).

As entradas e saídas do MRP são mostradas na figura 01, apresentando as

necessidades para se obter o planejamento das necessidades de materiais, que por

sua vez geram os planos ou ordens.

Figura 01 - Desenho esquemático do Planejamento de necessidades de materiais (MRP I) Fonte: Slack et al.,1999, p.329

2.4.4 Programa-Mestre de Produção

Tubino (2000, p.88) define programa-mestre da produção como “[o]

Carteira de Pedidos

Lista de Materiais

Ordens de Compra

Programa-mestre de produção

Planos de Materiais

Planejamento das Necessidades de

Materiais

Previsão de Vendas

Registros de

Estoques

Ordens de Trabalho

21

encarregado de desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em

planos específicos de produtos acabados [...] para o médio prazo, no sentido de

direcionar as etapas de programação e execução das atividades operacionais da

empresa”.

Já Correa et al. (2001, p. 204) acrescentam que “[o programa mestre de

produção] coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa”.

Ambos, entretanto, concordam com Slack et al. (1999) quando estes são

incisivos ao afirmar que o importante é que todas as fontes de demanda sejam

consideradas, bem como os estoques definidos.

O programa-mestre de produção é constituído de registros com escala de tempo que contém, para cada produto final, as informações de demanda e estoque disponível atual. Usando esta informação, o estoque disponível é projetado à frente no tempo. Quando não há estoque suficiente para satisfazer a demanda futura, quantidades de pedidos são inseridas na linha do programa-mestre. (SLACK et al.,1999, p.333)

2.4.4.1 Previsão de Demanda

A previsão de demanda é ironicamente descrita por Slack et al.(1999, p.331):

“Dirigir uma empresa que utiliza previsões baseadas no passado pode ser

comparado a dirigir um carro olhando apenas no espelho retrovisor. Apesar das

dificuldades, muitas empresas não têm alternativas – devem fazer previsões”.

Essas previsões, de acordo com Tubino (2000), são compostas por cinco

etapas básicas (objetivo do modelo, coleta e análise de dados, seleção da técnica

de previsão, obtenção de previsões, monitoração do modelo) e consistem em

modelos matemáticos a fim de minimizar possíveis erros.

22

2.4.5 Lista de Materiais

Para o cálculo do MRP é necessário a lista de materiais, do inglês bill of

material, que “mostra quais e quantos itens são necessários para fabricar ou montar

outros itens” (SLACK et al.,1999, p.336). Este é o conceito básico da BOM, visto que

atualmente ela apresenta outras variáveis como roteiro de fabricação e custos.

Da mesma maneira que poderíamos utilizar uma estrutura para apresentar a

receita do sanduíche, do exemplo da festa, uma empresa necessita de uma BOM -

Bill Of Material de seus produtos para que se possa executar os cálculos de

necessidades da fabricação do item final.

Um exemplo na obra de Slack et al.(1999), também similar ao da obra de

Correa et al. (2001), apresenta uma estrutura para a montagem de um produto na

forma de organograma. Pelo fato de Martins e Laugeni (2005) apresentarem uma

estrutura mais complexa e também similar, utilizamos este último como base para

demonstração dos conceitos de lista de materiais.

A figura 02 apresenta a BOM de uma mesa, denominada pelo código

MP1000, e com a estrutura necessária para a construção de uma unidade.

23

Figura 02 – Estrutura de uma mesa como produto final. Fonte: Martins e Launegi (2005, p.363)

2.4.5.1 Níveis da Estrutura

Segundo Slack et al. (1999, p.337), “A estrutura do produto mostra que alguns

itens formam outros, que por sua vez formam terceiros. No MRP, denominamos isso

de níveis de estrutura: O produto final é considerado o nível 0. Os itens e

submontagens que formam o produto final estão no nível 1, os itens que formam as

submontagens estão no nível 2 e assim por diante.”

Dessa forma, podemos avaliar a estrutura da mesa apresentada

anteriormente, e concluir que ela é formada por um item submontado denominado

suporte, por um tampo e por oito parafusos. Todos estes são considerados itens de

nível 1 para o cálculo do MRP.

24

“Como nem sempre é fácil gerar representações gráficas como a da “estrutura

de produtos”, às vezes usamos uma representação alternativa das mesmas

informações, chamada “lista de materiais indentada”, do inglês indent bill of

materials” (CORREA et al., 2001, p. 92). A tabela 01 exemplifica a estrutura da mesa

na forma indentada.

Tabela 01 – Estrutura Indentada da mesa MP1000

Nível Código DescriçãoQtde.

Requerida UnidadeItem

Fantasma0 MP1000 Mesa - Peça1 MP1200 Suporte 1 Conjunto X2 MP1300 Parafuso 2 Peça2 MP1210 Pé 4 Peça3 MP1211 Cedro 0,00288 m³2 MP1220 Travessa de 15 4 Peça3 MP1221 Angelim 0,0024 m³2 MP1230 Travessa lateral de 6 2 Peça2 MP1240 Travessa transversal de 6 1 Peça3 MP1211 Cedro 0,00096 m³2 MP1400 Cola 0,05 Kg1 MP1100 Tampo 1 Peça2 MP1110 Pranchão 3 Peça2 MP1400 Cola 0,08 Kg1 MP1300 Parafuso 8 Peça

Fonte: Primária, 2006

Vale notar que a estrutura indentada apresenta o item MP1200 como

fantasma, ou seja, “só existe para efeitos de planejamento. Não é item de estoque. É

montado somente na hora de montar a mesa MP1000. Praticamente todos os

softwares MRP contemplam sua existência” (MARTINS e LAUGENI, 2005, p.363).

Um ponto de destaque, segundo Correa et al. (2001, p. 92) trata da

nomenclatura comumente utilizada “[...],no jargão do MRP, de itens “filho” os

componentes diretos de outros itens, estes correspondentemente chamados de itens

25

“pais” de seus componentes diretos.”

2.4.6 Registros de estoques

De acordo com Correa et al.(2001, p. 112), “O impacto da falta de acurácia

dos dados de estoque é, em grande número de casos, letal par sistemas MRP.”

Isto ocorre, pelo fato de que,

O arquivo de lista de materiais fornece ao MRP a base de dados dos ingredientes ou estrutura de produtos. Em vez de simplesmente tomar esses ingredientes e multiplicá-los pela demanda, de modo a determinar as necessidades totais de materiais, o MRP reconhece que alguns dos itens necessários podem já estar em estoque. Este estoque pode estar na forma de produtos finais, estoque em processo ou matérias-primas. É então necessário, começando pelo nível 0 de cada lista, verificar quanto estoque há disponível de cada produto final, submontagens e componentes, para que se possa calcular o que é chamado de necessidade líquida – a quantidade extra necessária para, juntamente com o estoque, atender à demanda. Para fazer isso, o MRP requer que seja mantido registros de estoque. (SLACK et al.,1999, p.340)

“Muitos autores e consultores sugerem que o percentual mínimo de acurácia

para dados de posição de estoques para que o MRP tenha mínima chance de

sucesso é de 95%” (CORREA et al., 2001, p. 113).

2.4.7 Cálculo do MRP

O cálculo do MRP é definido por Slack et al. (1999), como um processo

sistemático que utiliza informações de planejamento para satisfazer a demanda nos

itens, calcula as quantidades e momentos de reposição.

A figura 03 apresenta como é realizado o cálculo das necessidades líquidas.

26

Figura 03 - O cálculo das necessidades líquidas no MRP Fonte: Slack et al. (1999, p.342)

Pode-se observar que a mecânica de funcionamento do MRP acontece nível

a nível, partindo do programa-mestre de produção e explodindo a necessidade de

materiais, observando a quantidade deste em estoque.

Antes de descer para o próximo nível da estrutura do produto, o MRP verifica quanto dos materiais necessários já estão disponíveis em estoque. Ele gera então as “ordens de trabalho” ou requisições para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas formam, então, o programa que será explodido da lista de materiais de nível único para o próximo nível abaixo da estrutura. [...] Este processo continua até que se chegue ao nível mais baixo da estrutura do produto (SLACK et al., 1999, p.341)

Correa et al. (2001, p. 113), ainda são mais precisos e afirmam que as

necessidades líquidas dos itens pai transformam-se em necessidades brutas dos

itens filhos.

Programa-mestrede produção

Registro de Estoques

Ordens de trabalho para ositens de nível 0

Nível 0

Nível 1

Nível 2

Lista de Materiais



Lista de Materiais



Programa-mestrede produção



Nível 0

Nível 1

Nível 2

Lista de Materiais



Lista de Materiais



27

2.4.7.1 Registros Básicos do MRP

Conforme Correa et al.(2001, p. 102), “o registro básico do MRP é organizado

na forma de uma matriz (linha e colunas), [...] [estas colunas] representam os

períodos de planejamento e, [...] tudo o que ocorre no período 1, por exemplo, será

representado na coluna 1. O mesmo vale para os outros períodos de planejamento.”

Observando a tabela 02, podemos notar como estão dispostas as linhas e

colunas dos registros básicos.

Tabela 02 – Registro básico do MRP

1 2 3 4 5 6 7 8100 230 400 380 600

100Lote=1 Estoque Projetado 380 280 380 380 150 0 0 0 0LT=3 250 380 600ES=0 250 380 600Liberação de Ordens Planejadas

Parafuso

HOJEPeríodosNecessidades BrutasRecebimentos Programados

Recebimentos de Ordem Planejadas

Fonte: Adaptado de Correa et al. (2001, p. 102)

É enfatizado ainda o significado das linhas destes registros. São elas:

• Necessidades Brutas, que são exatamente as necessidades de

disponibilidade do item numa data futura; neste caso, 230 parafusos

teriam uma saída esperada de estoque no período 4.

• Recebimentos programados, que seriam o oposto da necessidade

bruta, ou seja, a data esperada de entrada de certo material em

estoque.

• Estoque disponível projetado, representando a quantidade do material

prevista para o final do período (considerando o balanço entre a

quantidade em estoque ao final do período anterior, menos as saídas

28

de estoque esperadas no período, mais as entradas de estoque

esperado no período). Vale ressaltar que é essa linha que o MRP

utiliza para processar o cálculo das necessidades líquidas.

• Recebimento de ordens planejadas, representando a quantidade que

deverá ser disponibilizada no inicio do período correspondente, para

atender a necessidade bruta que, de acordo com o MRP, não poderia

ser suprida. No caso do período 5, precisaríamos de uma quantidade

igual a 250.

• Liberação de ordens planejadas, apenas apresenta o período no qual

a quantidade prevista na linha de recebimento de ordens planejadas,

respeitando o tempo de obtenção do item, precisa ser solicitada.

Utilizando o mesmo exemplo do período 5, a quantidade de 250 é

apresentada no período 2, pois existe um tempo de obtenção de 3

períodos (LT=3, na tabela 02)

A tabela 03 apresenta uma rodada do MRP, do nível 0 ao último nível. O

produto utilizado para tal demonstração foi o exemplo já comentado anteriormente

da mesa e seu BOM (já apresentado na tabela 01).

Já a tabela 04 apresenta a mesma rodada do MRP, porém com as ligações

entre a necessidade líquida de um nível transformando-se em necessidade bruta

para o item filho.

29

Tabela 03 – Explosão do MRP – exemplo da mesa

Fonte: Primária,2006

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10300

Nível 0Lote 1 Estoque Projetado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0LT 1 300ES 0 300

0 0 0 0 0 300 0 0 0 0Nível 1Lote 1 Estoque Projetado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0LT 0 300ES 0 300

300Nível 1Lote 1 Estoque Projetado 45 45 45 45 45 45 10 10 10 10 10LT 1 265ES 10 265

3000Nível 1 e 2Lote 500 Estoque Projetado 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250LT 1 3000ES 100 3000





21,2 15Nível 2 e 2Lote 5 Estoque Projetado 5 5 5 5 5 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8LT 1 25 15ES 5 25 15


3,54Nível 3Lote 1 Estoque Projetado 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2LT 1 2,54ES 2 2,54


MesaDados

Necessidades Brutas

Recebimentos Programados


Recebimentos de Ordem PlanejadaLiberação de Ordens Planejadas

Período


Parafuso Necessidades BrutasRecebimentos Programados


Pé Necessidades BrutasRecebimentos Programados


Travessa de 15 Necessidades BrutasRecebimentos Programados


Travessa lateral de 6 Necessidades BrutasRecebimentos Programados


Travessa transversal de 6 Necessidades BrutasRecebimentos Programados


Cola Necessidades BrutasRecebimentos Programados


Pranchão Necessidades Brutas




Necessidades Brutas

Liberação de Ordens Planejadas

Tampo Necessidades Brutas

Recebimentos ProgramadosAngelim



Cedro Necessidades Brutas

Suporte Necessidades BrutasRecebimentos Programados

Recebimentos de Ordem Planejada

30

Tabela 04 – Explosão do MRP – exemplo da mesa


01 02 03 04 05 06 07 08 09 10300

Nível 0Lote 1 Estoque Projetado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0LT 1 300ES 0 300

0 0 0 0 0 300 0 0 0 0Nível 1Lote 1 Estoque Projetado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0LT 0 300ES 0 300


3000Nível 1 e 2Lote 500 Estoque Projetado 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250LT 1 3000ES 100 3000





21,2 15Nível 2 e 2Lote 5 Estoque Projetado 5 5 5 5 5 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8 8,8LT 1 25 15ES 5 25 15




Suporte Necessidades BrutasRecebimentos Programados

Recebimentos de Ordem Planejada

Necessidades Brutas

Recebimentos ProgramadosAngelim



Cedro Necessidades Brutas




Necessidades Brutas



Pranchão Necessidades Brutas



Cola Necessidades Brutas



Travessa transversal de 6 Necessidades Brutas



Travessa lateral de 6 Necessidades Brutas



Travessa de 15 Necessidades Brutas



Pé Necessidades Brutas


Parafuso Necessidades Brutas

MesaDados

Necessidades Brutas




Período

Liberação de Ordens Planejadas

Tampo

31

2.4.8 Parametrização Fundamental do Sistema MRP

Correa et al. (2001) definem a parametrização do sistema MRP como uma

forma de adaptar o seu uso às características específicas da organização. Com

atividades que permitem possíveis restrições e melhor caracterização da realidade,

a parametrização pode ser considerada fundamental para a correta utilização do

MRP. Ao mesmo tempo, historicamente é um processo bastante negligenciado pelas

organizações, impactando no possível não reflexo da realidade no sistema.

Segundo Fullmann et al. (1989), os parâmetros fundamentais do MRP podem

ser divididos em políticas e tamanho de lotes, estoques de segurança e lead times.

Lead times é o jargão mais usual, dentro do escopo do MRP, para denominar [...] os tempos de obtenção ou de ressuprimento. Pela lógica utilizada no MRP, a definição de lead time deve ser: o tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e o material correspondente estar pronto e disponível para uso. Todas as atividades entre esses dois momentos devem ser incluídas na definição do lead time de um item (SLACK et al., 1999, p.108).

De maneira simples, Martins e Laugeni (2005, p.358) definem o estoque de

segurança como “a quantidade mínima do item que se deseja manter em estoque”.

Já Tubino (2000, p.139), é mais preciso ao afirmar que “estes estoques são

projetados para absorver as variações na demanda durante o tempo de

ressuprimento, ou variações no próprio tempo de ressuprimento, dado que é

somente este período que os estoques podem acabar e causar problemas no fluxo

produtivo”.

Entretanto, ambos concordam que a forma de determinação do estoque de

segurança, está intrinsecamente ligada ao nível de serviço admitido para tal item,

que por seguir uma distribuição normal, pode ser relacionado com o número de

desvios padrões cobertos pelos estoques de segurança.

Desta forma, Tubino (2000, p.140) apresenta a seguinte fórmula:

32

Vale destacar alguns valores de k (número de desvios padrões), na tabela 05.

Tabela 05 – Número de desvios padrão para alguns níveis de serviço

Fonte: Tubino (2000, p.140)

O outro parâmetro fundamental consiste na determinação do tamanho dos

lotes. Correa et al. (2001) definem as seguintes políticas:

• Política de lotes mínimos – indica a quantidade mínima para que ocorra

a abertura de uma ordem, permitindo qualquer valor acima deste nível

mínimo.

• Política de lotes máximos – delimita a quantidade máxima da abertura

de uma ordem, normalmente oriunda de restrição física de volume no

processo.

• Política de lotes múltiplos – indica a quantidade múltipla que as ordens

devem respeitar; não são permitindo quantidades intermediárias,

mesmo que necessárias (neste caso há o arredondamento para cima).

Respeita como prioridade a política de lotes mínimos e pode ser

Qs = � . �

Onde: Qs = Estoque de segurança

� = Número de desvios padrões

� = Desvio Padrão

Nível de Serviço k80% 0,8485% 1,0390% 1,2895% 1,6499% 2,32

99,99% 3,09

33

delimitada na política de lotes máximos.

• Política de períodos fixos – apresenta os recebimentos planejados do

total das necessidades calculadas, de todas as necessidades ao longo

de períodos futuros, concentradas no início de cada período a fim de

liberar ordens periódicas com periodicidade predefinida.

2.5 JIT - JUST IN TIME

“O Just in Time (JIT) é uma filosofia que se concentra na eliminação de

desperdícios no processo de manufatura. Ele exige que a administração faça todo o

possível para ter as peças certas no lugar certo, no tempo certo e exatamente na

quantidade certa” (FULLMANN et al., 1989, p. 181).

De acordo com Correa e Gianesi (1996) esta filosofia surgiu no Japão, em

meados da década de 70, sendo sua idéia fundamental e desenvolvimento creditado

à Toyota Motor Company, na pessoa de Taiichi Ono.

Martins e Laugeni (2005) acrescentam que inicialmente o foco foi no combate

ao desperdício, desenvolvendo-se posteriormente para o que hoje temos como uma

filosofia gerencial.

Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto é considerada como um desperdício. Desta forma, estoques, que custam dinheiro e ocupam espaço, transporte interno, paradas intermediárias – decorrentes das esperas do processo -, refugos e retrabalhos são formas de desperdício e consequentemente devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo (MARTINS e LAUGENI, 2005, p. 404).

“Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT

esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e

acadêmicos têm-se convencidos de que esta filosofia é composta de práticas

34

gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo” (CORREA e

GIANESI, 1996, p.56). Prova disso, segundo Tubino (2000, p.44), foi que “nos anos

80, com o avanço da economia japonesa, a filosofia JIT passou a receber maior

atenção dos estudiosos em sistemas de produção e a filosofia foi universalizada e

implantada com sucesso no mundo ocidental”.

2.5.1 Objetivos do Sistema “Just In Time”

De acordo com Schonberger (1984), o principal objetivo do JIT, considerando

como foco a administração da produção, seria evoluir do sistema empurrado de

produção para um totalmente puxado.

“O sistema de empurrar o processo de fabricação [...] baseia-se simplesmente

no programa montado para a produção, ou seja, numa previsão de demandas

futuras dos produtos desdobradas por computador, para programas detalhados para

a fabricação ou compra de componentes” (SCHONBERGER, 1984, p.264).

Ribeiro (1989, p.40) complementa afirmando que no sistema empurrado,

“cada seção executa operações independentes, de acordo com as ordens de

fabricação em seu poder e as fornece às seções subseqüentes”. Este sistema de

produção poderia gerar estoque desnecessário, mesmo que momentaneamente,

quando, por exemplo, um processo posterior por algum motivo não utilizasse o item

fornecido por este processo anterior.

Já o sistema puxado, é descrito por Correa e Gianesi (1996), como produção

a partir de demanda, ou seja, somente seria produzido um item no momento que

este gerasse uma necessidade de reabastecimento para repor o item consumido.

35

Além deste objetivo de produzir conforme a demanda, Correa e Gianesi

(1996) citam como outro ponto fundamental, a melhoria contínua do processo

produtivo, perseguindo a causa do problema através de mecanismos para a redução

dos estoques que segundo eles, “tornam os problemas visíveis para que estes

possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados” (CORREA e

GIANESI, 1996, p.57). A figura 04 apresenta este comentário de forma ilustrativa.

Figura 04 – Redução dos estoques para expor os problemas do processo Fonte: Correa e Gianesi, 1996, p.57

O estoque e o investimento que este representa pode ser simbolizado pela água de um lago que encobre as pedras que representam os diversos problemas do processo produtivo. Deste modo, o fluxo de produção (representado pelo barco) consegue seguir a custa de altos investimentos de estoque. Reduzir os estoques assemelha-se a baixar o nível da água, tornando visíveis os problemas que, quando eliminados permitem um fluxo mais suave da produção, mesmo sem estoques. Reduzindo-se os estoques gradativamente, tornam-se visíveis os problemas mais críticos da produção, ou seja, possibilita-se um ataque priorizado. À medida que estes problemas são sendo eliminados, reduzem-se mais e mais os estoques, localizando-se e atacando-se novos problemas “escondidos” (CORREA e GIANESI, 1996 p.57)

36

Em complemento, Tubino (2000) ainda apresenta o envolvimento total das

pessoas no processo da mudança, incluindo níveis gerenciais, e a organização e

visibilidade de todo o ambiente de trabalho, como dois outros objetivos do JIT.

2.6 KANBAN

Para Fullmann et al. (1989), o Kanban não é um sinônimo de JIT ou de um

sistema de estoque zero; Ele é uma das técnicas usadas para se atingir a meta do

JIT.

“Confundir kanban com JIT é grosseiramente equivalente a igualar motores

de veículos ao transporte. Os motores são usados para movimentar (dar energia)

aos automóveis. Por sua vez, o automóvel é uma forma de transporte.” (FULLMANN

et al., 1989, p.187)

De acordo com Ribeiro (1989), o termo kanh e banh são dois vocábulos do

idioma Japonês que significam respectivamente: cartão e controle e dos quais deriva

o kanban que poderia ser traduzido por controle através de cartão, sinal, registro

visível, enfim, controle de informação através da gestão à vista, no próprio chão de

fábrica.

Da mesma forma que o JIT, de acordo com Tubino (2000), o Kanban também

tem seu desenvolvimento creditado aos japoneses na década de 60, com o objetivo

de tornar simples e rápidas as atividades de programação, controle e

acompanhamento da produção.

A idéia do kanban foi copiada do sistema de funcionamento do supermercado onde as mercadorias estão distribuídas em prateleiras, com as informações necessárias colocadas num pequeno cartão. O supermercado, de acordo com a demanda, providencia a reposição das mercadorias vendidas. O supermercado também se responsabiliza pela

37

reposição no prazo, na qualidade, na quantidade e a preços compatíveis. [...] Pelo sistema kanban, eliminam-se os almoxarifados de peças acabadas, que são substituídos por pequenos supermercados próximos aos locais de consumo. A medida que os cartões são trocados por peças nos supermercados, se inicia, automaticamente, a sua reposição pelos setores de fabricação (RIBEIRO, 1989, p.41).

2.6.1 Regras de Funcionamento do Sistema Kanban

Seguindo os conceitos orientais para o funcionamento do sistema Kanban a

fim de se atingir o JIT, cinco condições básicas são apresentadas por Tubino (2000),

que as denomina de “regras de funcionamento do sistema kanban” (TUBINO, 2000,

p.203).

Estas regras, de acordo com Tubino (2000), maximizam os resultados deste

sistema de programação. São assim resumidas:

• Regra 1: O processo cliente deve retirar no processo fornecedor os

itens de sua necessidade apenas nas quantidades e no tempo

necessário.

Ribeiro (1989) considera essa regra de funcionamento como primordial, visto

que com ela está garantido que o sistema puxado ocorra entre cliente e fornecedor.

Pelo fato de se poder retirar o item do processo fornecedor apenas na quantidade e

no momento em que ocorrer consumo, qualquer requisição baseada numa previsão

que possa ser não efetivada, é proibida.

• Regra 2: O processo fornecedor deve produzir seus itens apenas nas

quantidades requisitadas pelo processo cliente.

Em contrapartida a regra 1, o processo fornecedor também não poderá

produzir baseado numa previsão, o que neste caso poderia se transformar em

superprodução. Este ponto de vista de Ribeiro (1989), também é complementado

38

por Tubino (2000, p.203), que é incisivo em afirmar que “qualquer produção diferente

da autorizada pelo cartão kanban está proibida”.

• Regra 3: Produtos com defeito não devem ser liberados para os

clientes.

• Regra 4: O número de Kanbans no sistema deve ser minimizado.

• Regra 5: O sistema Kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na

demanda.

Tubino (2000) ainda apresenta nessas últimas 3 regras, pontos a serem

considerados por estarem intrinsecamente ligados ao JIT: a qualidade (regra 3), a

melhoria contínua (regra 4) e a capacidade de resposta rápida a pequenas

flutuações de demanda sem a intervenção do PCP (regra 5).

2.6.2 Funções do Kanban

Ribeiro (2000) apresenta uma representação esquemática mostrando

diferentes opções dos tipos de sistemas e de cartões Kanban. Observe a figura 05.

39

Figura 05 – Opções sistemas kanban Fonte: Ribeiro, 1989, p.45

Comparando as opções do sistema Kanban apresentado na figura 5, com as

subdivisões dos cartões Kanban na obra de Tubino, percebe-se que este segundo

apenas apresenta de forma mais macro uma possível condição real no chão de

fábrica. Observe a figura 6, de Tubino (2000), que subdivide o Kanban em “de

produção” ou “de requisição”, sendo ela interna ou de fornecedor.

Estoque de Matéria-Prima Fabricação Supermercado

MontagemFornecedor

Kanban de Matéria- Prima

Kanban de Fabricação

Kanban de Montagem

Kanban de Fornecedor


Estoque de Matéria-Prima Fabricação Supermercado

MontagemFornecedor

Kanban de Matéria- Prima


Kanban de Montagem

Kanban de Fornecedor


40

Figura 06 – Subdivisões dos cartões kanban Fonte: Tubino, 2000, p.197

“O cartão kanban de produção, também chamado de kanban em processo, é

empregado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens,

tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que executa a atividade

produtiva nos itens” (TUBINO, 2000, p.197).

Um exemplo do layout normalmente utilizado é demonstrado na figura 07,

porém algumas empresas podem alterar o padrão dos cartões, permitindo

modificações que satisfaçam à particularidade do processo. A figura 08 apresenta

um exemplo utilizado numa empresa de injeção plástica.

KANBAN

Kanban deRequisição

Kanban deProdução

Kanban de Requisição Interna

Kanban defornecedor

KANBAN

Kanban deRequisição

Kanban deProdução

Kanban de Requisição Interna

Kanban defornecedor

41

Figura 07 – Cartão kanban de produção Fonte: Tubino, 2000, p.198

Figura 08 – Cartão kanban de produção Fonte: Primária, 2006

Este Kanban de produção pode ser comparado com o que Ribeiro denomina

na figura 05 de Kanban de montagem ou de fabricação.

Já o Kanban do fornecedor ou de matéria-prima, “é usado entre os setores de

montagem e o fornecedor” (RIBEIRO, 1989, p.45). De forma geral, “ele autoriza o

fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens,

especificado no cartão, diretamente a seu usuário interno, desde que o mesmo

tenha consumido o lote de itens correspondente ao cartão” (TUBINO, 2000, p.1999).

Como exemplo de um cartão Kanban de fornecedor, temos a figura 09 como

Centro de Trabalho

Código Locação

Tipo de Contenedor

<<<<<<<<<<Código de Barras>>>>>>>>>>

Materiais Necessários Capacidade no Contecedor

Nome do Item

Número de Item

Emissão

Número Prateleira estocagem

Processo

Código do Item

12345600Descriçao do ItemPorta AparadorQuantidade de Peças / Embalagem122Tipo de Embalagem

AramadoLocal de Armazenagem

F3AC2

Kan

ban

Inje

tora

s F

2

42

um padrão para utilização.

Figura 09 – Cartão kanban de requisição Fonte: Tubino, 2000, p.200

O Kanban de requisição interna, não citado por Ribeiro na figura 05, de

acordo com Tubino (2000), refere-se à movimentação de materiais, autorizando, por

exemplo, o fluxo de materiais entre o centro de trabalho produtor e o centro

consumidor dos itens.

Observe um exemplo típico de kanban de requisição na figura 10, atentando

para os campos de “centro de trabalho precedente” e “centro de trabalho

subseqüente”.

: :

: :Capacidade por Contenedor

Número de Emissão

Tipo de ContenedorCiclos de Entrega

Horários de Entrega Número do Item

Nome e código do Fornecedor Local de Estocagem

Nome do Item

< Código de Barras> < Código de Barras>

Nome e código do Fornecedor

43

Figura 10 – Cartão kanban de requisição Fonte: Tubino 2000, p.199

2.6.3 Tipos de Kanban

De conformidade com a função que o kanban executa no processo produtivo,

o cartão pode ter variações em seu tipo e layout básico para atender algumas

necessidades específicas deste processo.

Entretanto, de acordo com Tubino (2000), este cartão que funciona como um

sinal para autorizar ou não produção, movimentação ou consumo, necessita de um

painel ou quadro para sinalizar tais necessidades.

Este quadro é denominado “painel porta-kanban” e é reconhecido como o

mais tradicional de uma série de outros tipos de se obter o mesmo resultado desta.

Para Tubino (2000, p. 201), “no painel porta-kanban, existe uma coluna para

cada item existente no respectivo supermercado”. Estas colunas, conforme Ribeiro

(1989), são subdivididas em 3 cores – vermelho, amarelo e verde, além de uma

linha para cabeçalho; Conforme se utiliza uma embalagem disposta no

supermercado para, por exemplo, um Kanban de produção, o cartão Kanban é

retirado da embalagem consumida e levado para o quadro. A colocação deste cartão

Centro de Trabalho Precedente

Número Prateleira Estocagem

Centro de Trabalho Subsequente

Número Prateleira Estocagem

Tipo de Contenedor

Número de Item

Nome do Item

<<<<<<<<<<Código de Barras>>>>>>>>>>

Capacidade do Contenedor

Número de Emissão

44

deve obedecer a quantidade limitada pelo dimensionamento disposto na linha do

cabeçalho e sempre colocada no quadro de forma ascendente, ou seja, de baixo

para cima. A produção deverá, depois de terminado o lote do item, retirar de forma

descente os cartões do quadro, ou seja, a retirada é realizada inicialmente do cartão

mais crítico para o menos crítico (do vermelho para o verde).

Observe dois exemplos do painel porta-kanban, nas figuras 11 e 12.

Cabeçalho

Urgência

Atenção

Condições Normais de Operação

Figura 11 – Painel Porta-kanban Fonte: Primária, 2006

Nesta figura, podemos perceber como é disposto cada cor e seu respectivo

significado. O exemplo da aplicação pode ser notado na figura a seguir.

45

Figura 12 – Painel Porta-kanban – Exemplo prático Fonte: Primária, 2006

Uma variação do painel porta-kanban é o painel informatizado, que de acordo

com Tubino (2000), pode ser empregado para acelerar o fluxo de informações em

relação ao método de cartões kanban convencional, inclusive com fornecedores,

além de sanar o grande problema da perda de cartões no processo produtivo.

Um exemplo da adoção deste quadro informatizado é percebido na figura 13.

Figura 13 – Painel Porta-kanban Informatizado – Exemplo prático Fonte: Primária, 2006

Os outros dois tipos de Kanban existentes, e ainda bastante utilizados por

suas particularidades, são, de acordo com Tubino (2000):

• Quadrado Kanban: “Consiste em identificar no chão de fábrica, um espaço

46

predefinido [...] com capacidade para um número predeterminado de itens. A

reposição se dará no momento que este quadrado kanban ficar vazio, sendo

então preenchido todo o espaço com novos itens” (TUBINO, 2000, p.202).

De acordo com Ribeiro (1989), o uso deste tipo de Kanban geralmente é

direcionado para itens de grande volume ou com difícil colocação em uma

embalagem. Observe a figura 14, apresentando um exemplo onde a demarcação é

utilizada para este fim.

Figura 14 – Quadrado kanban – Exemplo prático Fonte: Primária, 2005

• Kanban Contenedor: “Em situações em que existem contenedores específicos

para cada tipo de item, pode-se substituir o cartão Kanban por um cartão afixado no

contenedor, com todas as informações necessárias a sua produção ou

movimentação” (TUBINO, 2000, p.202).

Um exemplo deste tipo de Kanban pode ser apresentado na figura 15, onde é

visível a utilização de um carrinho apropriado para um determinado item, contendo

47

um cartão que o permite identificá-lo. Ainda na foto, pouco atrás deste carrinho

podemos ver um carrinho igual e vazio, sinalizando necessidade de produção.

Figura 15 – Kanban Contenedor – Exemplo prático Fonte: Primária, 2006

2.6.4 A Dinâmica do Sistema Kanban com Um Cartão

De acordo com Schonberger (1984), no sistema Kanban com apenas um

cartão, o cliente retira peças do supermercado quando necessário e o cartão de

produção que acompanhava a caixa é levado para o quadro obedecendo a regra 1,

já apresentada. Observe a figura 16.

Em seguida, o processo fornecedor produz o item mais crítico do

supermercado retirando o Kanban do quadro e colocando-o na caixa de volta ao

supermercado, atendendo agora a regra 2, que pode ser observada na figura 17.

48

Figura 16 – Consumo kanban com cartão único. Fonte: Multibras, 2006

Figura 17 – Produção kanban com cartão único. Fonte: Multibras, 2006

Vale ressaltar que na figura 16, o item mais crítico do supermercado fora

produzido com prioridade sob os demais.

49

2.6.5 A Dinâmica do Sistema Kanban com Dois Cartões

Ainda segundo Schonberger (1984), no sistema Kanban com duplos cartões,

o cliente consome as embalagens que estão no supermercado da linha, obedecendo

a regra 1. Os cartões de retirada que acompanhavam estas caixas, permitem a

compra de peças no supermercado do fornecedor.

Visualizando a figura 18, é possível observar tal situação.

Figura 18 – Consumo kanban com cartões duplos. Fonte: Multibras, 2006

Em seguida, concluindo o exemplo com a figura 19, a regra 2 é atendida

quando o Kanban de retirada autoriza o cliente a retirar uma embalagem do

supermercado. O Kanban de produção que estava na caixa é levado então para o

quadro e sua produção é autorizada.

50

Figura 19 – Produção kanban com cartões duplos. Fonte: Multibras, 2006

Vale ressaltar que, de forma similar ao funcionamento do Kanban com

cartões duplos, a sistemática para o funcionamento do Kanban com fornecedores é

aplicada.

Tubino (2000, p.208), apenas reforça que “deve haver um entrelaçamento de

informações entre os setores de PCP das duas empresas [...] no nível de

planejamento e de programação diária [...]”.

2.6.6 Escolha dos Itens kanban

De acordo com Ribeiro (1989), uma fase bastante importante para a

implantação do Kanban é a escolha dos itens que apresentem características

particulares com funcionamento do kanban pós seu dimensionamento. Basicamente

se prioriza os itens com alta atividade e pequena variação de consumo e itens.

A figura 20 apresenta uma representação dos itens de prioridade para a esta

escolha. Os quadrantes I e IV por possuírem alta freqüência de consumo e relativa

quantidade, são os mais adequados. Os demais itens não necessariamente

51

necessitam ser descartados, mas devem sofrer melhorias, como alterações de

embalagens para melhor se adaptarem ao funcionamento do Kanban.

Figura 20 – Quadrantes de escolha dos itens kanban. Fonte: Primária, 2006

2.6.7 Determinação do Número de Cartões Kanban

“O número de cartões kanban e a quantidade representada por cartão estão

diretamente relacionados com a velocidade de consumo na linha de montagem e o

tempo de reposição necessário ao ressuprimento dos lotes. O ideal é o

balanceamento perfeito entre produção e consumo” (RIBEIRO, 1989, p.51).

Para um correto dimensionamento do número total de cartões que satisfaça

este balanceamento, de acordo com Tubino (2000), inicialmente é necessário se

verificar as variáveis que compõem o cálculo. A expressão a seguir apresenta em

sua primeira parte a determinação do número de cartões Kanban de produção; Já a

segunda parte representa o número de cartões kanban de movimentação.

52

Onde:

N = Número total de cartões kanban no sistema;

D = Demanda média diária do item (itens/cartão);

Q = Tamanho do lote por contenedor ou cartão (itens/cartão);

Tprod = Tempo total para um cartão Kanban de produção completar um ciclo

produtivo, em percentual do dia, na estação de trabalho (%);

Tmov = Tempo total para um cartão Kanban de movimentação completar um

circuito, em percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor

(%);

S = Fator de segurança, em percentual do dia (%).

“Na prática, apesar de a busca do lote unitário ser contínua, normalmente

definimos o tamanho do lote em função de dois fatores: o número de setup que nos

dispomos a fazer por dia e o tamanho do contenedor onde serão colocados os itens”

(TUBINO, 2000, p.210)

Ribeiro (1989) apresenta ainda, a subdivisão da fórmula acima nas

respectivas cores do Kanban. Basicamente, são elas:

Segurança (dias) x Demanda Média Diária

Peças por Contenedor

Lead time Reposição (dias) x Demanda Média Diária

Peças por Contenedor

Demanda no Período

Setups no período x Peças por Embalagem

Figura 21 – Dimensionamento por cores. Fonte: Primária, 2006

( ) ( )NDQ

T SDQ

T Sprod mov= ⋅ ⋅ +�

��

�

�� + ⋅ ⋅ +�

��

�

��1 1

53

3 O CASO WHIRLPOOL S.A.

Este capítulo tem por objetivo apresentar o estudo de caso do impacto da

alteração no método de planejamento de um setor produtivo, ao converter o

tradicional sistema empurrado, com uso do MRP para um sistema puxado, utilizando

a filosofia JIT, com o kanban.

O estudo foi feito em uma empresa multinacional do ramo de

eletrodomésticos, situada no estado de Santa Catarina.

A análise compreendeu o setor de serigrafia que representava constantes

problemas de atendimento, mesmo que com elevados níveis de estoque. Este setor,

entretanto, é considerado fornecedor direto para a linha de montagem e com estes

constantes problemas acabava semanalmente afetando a produtividade do produto

acabado na linha de montagem.

3.1 APRESENTAÇAO DA EMPRESA

De acordo com Multibras (2006), a Whirlpool S.A. é uma empresa do setor de

linha branca, presente a mais de 11 anos no Brasil, até então como Multibrás S.A.

Eletrodomésticos. Hoje é detentora das marcas Brastemp e Consul, que são líderes

a mais de 50 anos no mercado, cujos lançamentos já superam 400 produtos com

vendas de aproximadamente 44 milhões de eletrodomésticos no Brasil e no exterior.

Pioneira no setor, foi a primeira empresa do Brasil a fabricar todos os

produtos de linha branca: refrigeradores, freezers horizontais e verticais, fogões,

54

lavadoras de roupa, secadoras, lava-louças, fornos de microondas, condicionadores

e depuradores de ar. Também oferece aos seus consumidores, eletrodomésticos

portáteis como batedeiras, cafeteiras, liquidificadores e multiprocessadores com a

marca Brastemp. Vendendo para mais de 100 países, tornou-se uma das 100

principais empresas exportadoras no Brasil.

3.2 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR ANALIZADO

O setor de serigrafia da empresa é atualmente ligado a coordenação da

gerência de plásticos, que por sua vez tem como principal fornecedor a área de

injetoras, também ligada a mesma gerência.

Basicamente todos os logotipos e informações legais e de marketing que são

serigrafados nas peças plásticas do produto, são processadas nesta área.

O setor trabalhava de forma empurrada, atendendo as ordens geradas pelo

MRP, que semanalmente (nos domingos) calculava todas as necessidades diárias.

3.3 LEVANTAMENTO DE DADOS E ANÁLISE DO PROBLEMA

A necessidade do estudo surgiu pelos constantes problemas de atendimento

que a área de serigrafia da empresa apresentava no decorrer do ano. Mesmo com

esforços da supervisão para que se cumprisse o plano sugerido pelo MRP, os altos

estoques não geravam confiança e garantia de atendimento. Além disso, a

tendência apresentava uma considerável queda neste indicador, conforme mostra a

55

figura 22.

Evoluçao Atendimento

y = -0,4971x + 98,977

94,595

95,596

96,597

97,598

98,599

2005 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio

Figura 22 – Evolução Atendimento 2005 e parciais (jan-maio) 2006 Fonte: Primária, 2006

Em um brainstorrming realizado entre os envolvidos no processo, aceitou-se

inicialmente como verdadeira a idéia de que as constantes alterações no plano de

montagem do produto acabado, no qual o item produzido era “filho” - observando a

BOM, era o principal causador do desequilíbrio do sistema produtivo.

A figura 23, representa a situação dos dias de estoque em maio/2006.

56

��

��

��

�

�

�

�

�

�

�

�

��

Figura 23 – Estoques em dias durante o mês de maio/2006 Fonte: Primária, 2006

Com este cenário, o atendimento (em porcentagem) da área, era o

apresentado na figura 24.

��

��

��

��

�

��

��

��

��

Figura 24 – Atendimento durante o mês de maio/2006 Fonte: Primária, 2006

57

Analisando agora a idéia de que as alterações na linha de montagem

causavam impacto direto na área analisada, verificamos com a figura 25 que essa

premissa procede, pelo fato de que sempre que há a incidência de um não

atendimento, há alguma mudança de linha.

A figura 25 demonstra este fato, com o eixo y do lado esquerdo apresentando

a porcentagem de atendimento (linha azul) e o eixo y do lado direito (das barras em

vermelho), referente ao número diário de mudanças de linha, ou seja, a realização

da montagem final de outro produto que não era o previsto quando calculado o

MRP.

Essa premissa acaba comprovando também que o esforço realizado pelo

corpo de supervisão naquele mês foi válido, pois quando não ocorreram mudanças

na linha, o atendimento foi garantido – ou seja, o cálculo do MRP estava correto e a

produção efetivou esse plano previsto.

Atendimento x Mudanças Linha

0

20

40

60

80

100

120

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 310

1

2

3

4

5

6

7

Mudança Linha Atendimento

Figura 25 – Atendimento x Alterações na linha de montagem Fonte: Primária, 2006

58

Um outro ponto a ser registrado nessa etapa de levantamento de

informações, refere-se à reatividade com que os funcionários da área observam o

uso de qualquer tipo de identificação na embalagem além da padrão exigida pelo

sistema de qualidade da empresa, visto que com freqüência, ocorriam falhas de

abastecimento decorrentes da identificação incorreta das embalagens, oriundas,

muitas vezes da falta de treinamento das pessoas do setor e clientes.

3.4 NECESSIDADES E SOLUÇOES LEVANTADAS

Como avaliado nos gráficos anteriores, uma das necessidades explícitas da

área em questão refere-se a manutenção do atendimento, mesmo quando pequenas

variações de demanda ocorrem. Estas variações deveriam ditar qual o produto

deveria ser produzido naquele momento e não seguindo uma programação

congelada e baseada em uma previsão de montagem de produtos finais.

Como visto na fundamentação teórica deste estudo, o método que esta sendo

avaliado, portanto, é o uso do MRP ou do pull system.

A produção, de forma programada e seguindo as quantidades calculadas com

base na BOM do produto final, não estaria surtindo os efeitos de atendimento

previstos, pelo motivo de que a previsão não estaria sendo cumprida. Os estoques,

pelo fato de não haver dados para comparação, não podiam ser classificados como

elevados ou sub-dimensionados.

É importante ressaltar, mais uma vez, que o cálculo do MRP neste estudo

acontece de forma semanal, congelando todas as ordens produtivas baseadas na

previsão de produção desta semana em questão.

59

O formato acadêmico sugerido para solução deste problema, utilizou as

premissas do sistema puxado de somente produzir baseado no consumo real,

buscando chegar à etapa em que o estoque produzido tivesse uma relação direta

com a liberação de se produzir ou não determinado item.

A figura 26 apresenta o formato utilizado como base para a transformação da

produção empurrada para a puxada, baseando-se no consumo real para produção

de qualquer item.

Figura 26 – Produção baseada no consumo real – Sinalização da situação do estoque Fonte: Multibras, 2006

De forma objetiva, a figura demonstra que a situação do quadro kanban,

refletiria a situação do estoque, e baseando-se nesta sinalização, a produção estaria

autorizada a produzir determinado item.

Com este formato, iniciou-se a etapa de apresentação e aprovação da idéia

no setor produtivo, assegurando que os anseios e restrições deveriam ser atendidos.

A figura 27 apresenta o primeiro passo para a implantação desta melhoria.

Foram estratificados todos os itens dentro da matriz quantidade x freqüência, de

modo a avaliar qual seria o dimensionamento previsto para os itens com perfil

kanban.

60

Figura 27 – Análise de quantidade de itens em cada quadrante do gráfico quantidade x freqüência Fonte: Primária, 2006

Avaliando a figura acima, de forma inesperada, detectou-se que os itens que

possuíam uma freqüência maior ou igual a 60% (valor que fora considerado para os

quadrantes I e IV) representavam apenas 12% do total dos itens. Essa análise

necessitou de um outro gráfico que comprovou que estes 12% contemplavam todos

os itens geradores de não atendimento.

Para tanto, a figura 28 apresenta a representatividade dos não atendimentos

por quadrante.

34%

55%

5%

6%

61

Figura 28 – Representatividade de Porcentagem de não atendimento por quadrante Fonte: Primária, 2006

Com isso pode-se destacar que os quadrantes I e IV são responsáveis por

mais de 85% dos casos. Para estes, teoricamente a implantação do sistema puxado

está calçada com condições ideais (alta freqüência e alta quantidade). Baseando-se

nas fórmulas de dimensionamento apresentadas na fundamentação teórica deste e

na escolha dos itens dos quadrantes I e IV, chegou-se aos seguintes valores de

estoque (em dias), já com um comparativo da situação com o MRP – tabela 06.

Tabela 06 – Dimensionamento médio – kanban x MRP – Itens quadrante I e IV


Vale ressaltar que este dimensionamento proposto assegura todas variáveis

do cálculo kanban, como lead time, lotes mínimos e múltiplos, fator de segurança e

demanda média (baseada em histórico de 6 meses e previsão para até 1 mês). A

0

Média Estoque Proposto (Kanban)

Média Estoque Antes (MRP)

Ganho

1,03 0,33 1,87 2,59 3,91 1,32

Estoque Dimensionado Proposto

* Valores em dias

62

planilha modelo utilizada para tal cálculo, pode ser verificada no APÊNDICE A.

Desta maneira, o seguinte fluxo foi determinado para a mudança. A figura 29

apresenta o estado previsto.

Figura 29 – Fluxo previsto para a área – Válido para itens quadrante I e IV Fonte: Primária, 2006

Na figura, podemos observar que a serigrafia, como área fornecedora, irá

somente produzir para repor a quantidade consumida pela linha de montagem,

mesmo que este fato contrariasse uma previsão de produção. O objetivo será repor

todo e qualquer cartão consumido.

Entretanto, com esta ação, todas as necessidades de melhoria (estoques e

atendimento) estavam sendo atendidas, exceto pela existência de outras

identificações na embalagem além da já existente, exigida pelo sistema de qualidade

da empresa.

Para solucionar tal problema, foi validado com a área que o dimensionamento

do kanban passaria a ser aplicado em forma de níveis, não necessitando a utilização

de cartões. A figura 30 ilustra como isso funcionaria.

63

Figura 30 – Substituição do kanban com fichas para níveis visuais Fonte: Primária, 2006

Basicamente, o funcionamento deste respeita as premissas da modalidade

kanban quadrado. Com um determinado dimensionamento, no caso acima 02

embalagens no verde, 01 no amarelo e 01 no vermelho – indicada no nível colorido,

o cliente retira as embalagens de consumo deste supermercado, deixando à mostra

a cor do nível que esta embalagem correspondia. Quando o processo produtivo

observa o supermercado, é iniciado a reposição seguindo o mesmo critério do

quadro: vermelho- considerado como segurança, amarelo- como tempo de

reposição e verde- como lote de consumo.

Desta maneira a única necessidade para amplo funcionamento é manter os

níveis atualizados (com a proposta de serem plaquetas com fácil substituição) e que

o supermercado fique bastante próximo ao ponto de produção.

64

3.5 ANÁLISE DAS SOLUÇOES E RESULTADOS

Como avaliação da implantação, vamos inicialmente tratar da questão com

potencial problema de adaptação – o uso do kanban de nível.

Embora bastante simples, o treinamento fora bastante intenso a fim de que

todo funcionário que, em algum momento do processo tivesse a necessidade de

saber identificar qual o item a ser produzido e qual a necessidade expressa no

kanban, soubesse operar sem o uso de programação – ou seja, de forma puxada, o

sistema. A figura no APÊNDICE B apresenta o fluxo criado para o treinamento com

a área envolvida

Observe as figuras 31 e 32, que apresentam o supermercado na sua fase

inicial.

Figura 31 – Kanban níveis visuais Fonte: Primária, 2006

65

Figura 32 – Supermercado kanban níveis visuais Fonte: Primária, 2006

Vale notar que os excessos de estoque, para determinados itens foram

consumidos ainda de forma empurrada e que os demais itens em nível crítico

(vermelho) foram rapidamente produzidos.

Quanto os valores de atendimento e estoque, observe respectivamente as

figuras 33 e 34.

66

Figura 33 – Atendimento pós implantação Fonte: Primária, 2006

Figura 34 – Estoques pós implantação Fonte: Primária, 2006

67

Vale ressaltar neste ponto a análise dos gráficos de atendimento e estoques.

De forma geral, o gráfico do estoque (figura 34) permite avaliar que o formato “dente

de serra” esperado possui uma faixa de variação bastante reduzida em relação ao

gráfico do estoque antes da implantação. Observe a figura 35, apresentando o

boxplot dos estoques, em dias, antes e após a implantação. Vale ressaltar a

variação que foi otimizada.

Figura 35 – Boxplot de estoque antes e depois Fonte: Primária, 2006

Da mesma forma, o gráfico de atendimento apresenta essa conclusão, onde

se obteve uma média de 99,42% frente a uma anterior de 95,81%. Observando o

gráfico da figura 36 esta melhora fica mais clara.

68

Figura 36 – Atendimento antes e depois Fonte: Primária, 2006

Assim, a fase de implementação provou melhorias significativas para os itens

dos quadrantes determinados (I e IV).

Entretanto, para os demais itens, que não possuem freqüência maior ou igual

a 60%, verificou-se que somente 13% destes possuíam planejamento previsto para

os próximos 4 meses, ainda em MRP, e todos eles para lotes específicos que

historicamente não possuem variações de plano de produção. Assim, baseado nas

regras então apresentada pela tabela 07, objetivando não possuir um supermercado

que raramente seria consumido, estruturou-se o planejamento da área de forma a

atender os itens de alto giro ou usualmente denominados “itens normais de linha”

para o sistema puxado. Para todos os demais itens, há uma reserva na ordem de

10% de carga máquina na área, para que o tradicional planejamento via MRP possa

ser executado.

69

Tabela 07 – Regra criada para planejamento Kanban


Para condições além das previstas na regra da tabela 07, julga-se mais

coerente o uso do MRP, pelo fato dos estoques, mesmo que mínimos, não

possuírem consumo, entretanto sendo dimensionados pelo kanban para atender-los

quando necessário.

Condição KanbanFrequência >= 60% xLote <=1 dia consumo xLote Mínimo <= 0,3 dias consumo xVariação de Demanda (prevista x realizada) <=25% x

70

CONSIDERAÇOES FINAIS

Com consumidores cada vez mais exigentes, as atuais empresas buscam a

todo o momento que seus processos evoluam na mesma velocidade que estas

necessidades. Muitas delas, como flexibilidade fabril e atendimento JIT, acabam

afetando não somente as estratégias organizacionais, mas fundamentalmente a

operação no chão de fábrica, onde os processos realmente acontecem.

É nesta linha, que as recentes melhorias vêm apresentando resultados

extraordinários, onde a análise do problema e a implantação de soluções nascem e

são efetivadas no próprio processo produtivo, com as pessoas que estão envolvidas

diariamente com aquela área.

É neste conceito, que o presente trabalho apresentou seu estudo de caso.

Buscando e, principalmente, respeitando as premissas do setor produtivo,

embasando suas técnicas em conceitos e exemplos já adotados e participando em

sua plenitude, da concepção até a análise dos resultados.

Focando em um estudo que visou avaliar se o uso do MRP ou o uso do

sistema puxado era o ideal para determinado cenário, baseou-se em dados

estatísticos que nos deram suporte para a decisão e conclusão que para

determinado grupo, o esforço da implementação compensava o impacto já em curto

prazo. Para outro grupo de materiais, os não caracterizados pela freqüência de

consumo, este esforço não seria proveitoso e potencialmente estaríamos inserindo

71

desperdícios no sistema produtivo, pelo fato de haver uma quantidade mínima

sempre disponível ao cliente.

Como análise do primeiro mês de funcionamento, os resultados de

atendimento e estoques mostram que se atingiu além do previsto, principalmente

pelo fato de não haver, no estado inicial, um avaliação e acompanhamento se

aquele estágio poderia ser pontuado como bom ou ruim.

De modo geral, também vale destacar que as expectativas dos colaboradores

da área foram amplamente ouvidas e concretizadas, com o exemplo da inovação do

uso de kanban com níveis visuais, até então nunca utilizado na organização.

Com isto, conclui-se que o estudo foi em seu contexto proveitoso e primou

por tentar realizar o grande objetivo da engenharia de produção de estar pensando

de forma sistêmica, macro e acadêmica, porém fundamentada em toda experiência

e realidade das pessoas que fazem acontecer no chão de fabrica.

Desta forma, a oportunidade expôs o acadêmico e profissional de forma a

acrescentar substancialmente e, em contra partida, entregar uma melhoria de cerca

de um dia de estoque e melhora de atendimento na infindável corrida pela melhoria

contínua na empresa.

Como recomendação para possíveis melhorias, vale destacar um novo

estudo, similar em termos de análise de estoques e atendimento, porém com o uso

do MRP com uma rotina diária de planejamento e não somente com uma rodada de

cálculos semanais.

Um outro ponto com potencial desenvolvimento, trata da análise de

otimização de embalagens para que seja efetivada uma possível mudança na regra

de especificação de um item kanban – de maneira genérica, com lotes tendendo ao

unitário. Desta forma, uma gama bem maior de itens poderiam estar sendo

72

absolvidos pelo sistema puxado.

Para concluir, a última recomendação seria referente a um estudo de FIFO

(first in, first out, ou primeiro que entra, primeiro que sai) para ambientes de

supermercado kanban como o implantado, visto que há o risco de obsolescência de

algum item pelo fato de não ser respeitado este fluxo, que hoje, no presente

trabalho, é gerenciado por procedimentos operacionais na área produtiva, mas que

não garantem por si só o funcionamento.

73

REFERÊNCIAS

BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais, distribuição física. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1993.

CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N., CAON, Mauro. Planejamento, programação e controle da produção. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II e OPT – um enfoque estratégico. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1996.

FULLMANN, Claudiney. et al. MRP, MRPII, MRPIII, OPT, GDR. São Paulo: Iman, 1989.

MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

MULTIBRAS. Treinamentos - Lean Manufacturing para Iniciantes. Disponível em: < https://www3.multibras.com.br > Acesso em 01 nov. 2006.

SCHONBERGER, Richard J. Técnicas Industriais Japonesas: Nove Lições Ocultas sobre a Simplicidade. São Paulo: Pioneira, 1984.

SHINGO, Shigeo. Sistemas de produção com estoque zero: o sistema Shingo para melhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.

SLACK, Nigel. et al. Administração da produção: Edição Compacta. São Paulo: Atlas, 1999.

74

RIBEIRO, Paulo D. Kanban – Resultados de uma implantação bem sucedida. 5.ed. rev. aum. Rio de Janeiro: Cop, 1989.

TUBINO, Dalvio F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

WHIRLPOOL. Institucional. Disponível em: < http://www.multibras.com.br > Acesso em 09 nov. 2006.

75

APÊNDICES

APÊNDICE A – Planilha modelo para dimensionamento do kanban

APÊNDICE B – Seqüência de treinamento utilizado para transformação da

área

76

APÊNDICE A – Planilha modelo para dimensionamento do kanban

77

APÊNDICE B – Seqüência de treinamento utilizado para transformação da

área

ANÁLISE DO ATENDIMENTO E ESTOQUES INFLUENCIADOS … · de uma empresa multinacional do ramo de...

Documents

Transcript of ANÁLISE DO ATENDIMENTO E ESTOQUES INFLUENCIADOS … · de uma empresa multinacional do ramo de...