GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA EMPRESA ALIMENTÍCIA DO VAREJO … · O estudo de caso foi realizado em...

GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA EMPRESA

ALIMENTÍCIA DO VAREJO EM FORTALEZA-CE:

UM ESTUDO DE CASO

Klemmuel Wagnus Linhares de Aguiar (UFC)

[email protected]

Heraclito Lopes Jaguaribe Pontes (UFC)

[email protected]

PALOMA LUCENA COSTA (UFC)

[email protected]

Thais de Castro Moraes (UFC)

[email protected]

Renata Rodrigues Lima (UFC)

[email protected]

O trabalho propõe o gerenciamento de estoque numa empresa de varejo do

setor alimentício. Foram utilizadas ferramentas de gestão de estoques para o

controle de um grupo especial de produtos, os quais representavam os itens

de venda direta de maior faturamento de acordo com a classificação ABC.

Baseados em um nível de serviço fixo para todos os itens da família, calculou-

se os parâmetros ideais de controle para o desenvolvimento da política de

estoque, de maneira a atingir-se uma tomada de decisão sobre quanto,

quando e com que frequência as suas reposições devem ser realizadas. Os

resultados obtidos mostram que este trabalho é útil para apoiar decisões de

compra e controle de estoques em empresas do varejo alimentício, pois, além

de melhorar o nível de atendimento ao cliente real, apresentou uma redução

do custo total dos lotes em 6,25% em relação aos lotes de compra utilizados

anteriormente ao trabalho.

Palavras-chave: Gestão de Estoques. Classificação ABC. Política de Estoque

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.




2

1. Introdução

Os estoques são elementos reguladores do fluxo de produção e do fluxo de vendas, o que

torna a administração destes uma importante atividade da gestão da produção. Quanto

menores os estoques, mais recursos financeiros podem ser investidos no mercado e em novos

projetos. Entretanto, menores custos de oportunidade através de menores custos de estoque

reduzem o nível de satisfação ao cliente, já que aumentam as chances de falta do produto.

Paralelamente a isso, as empresas disponibilizam uma maior variedade de produtos visando a

satisfação dos clientes. Esta maior variedade exige uma política de gestão de estoques

eficiente, para que o produto não falte ou estrague nos armazéns ou centros de distribuição.

O balanceamento ideal de estoques é um grande problema enfrentado pelas empresas do ramo

alimentício. É neste cenário que se enquadra a empresa em estudo. Para reduzir os custos e

evitar a ausência de produtos na loja por meio de uma política de estoques eficiente se faz

necessário o uso de ferramentas de gestão de estoques, como por exemplo, classificação ABC,

lote econômico e controle dos níveis de estoques.

A empresa estudada possui uma grande variedade de itens estocados, porém a demanda é

maior que a oferta, fazendo com que, frequentemente, produtos percam venda por falta de

estoques. Outro problema a se destacar é a grande quantidade de produtos de baixa demanda

ocupando espaço no armazém e geladeira, ou ainda se degradando por conservação

inadequada e vencimento da sua validade, sendo necessário reduzir os preços para que ocorra

uma rotatividade dos itens.

Dessa maneira, analisar a aplicação do lote econômico de compra com os fornecedores a

partir de uma política de estoques priorizando o nível de serviço ao cliente na empresa é o

objetivo geral do trabalho.

2. Referencial Teórico

2.1 Estoque

“Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de

forma improdutiva, por algum intervalo de tempo” (MOREIRA, 2011, p.447).




3

Slack et al. (2008, p.298) também afirma que “estoque é o acúmulo de recursos transformados

como materiais, informação, dinheiro e, às vezes clientes”.

2.2 Gerenciamento dos estoques

Para Slack et al. (2008, p.298) “o gerenciamento de estoques é a atividade que planeja e

controla o acúmulo dos recursos que fluem pelas redes de suprimentos e processos”.

De acordo com Bowersox e Closs (2007, p.254), “o gerenciamento de estoques é o processo

integrado pelo qual são obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação

aos estoques”.

2.2.1 Política de estoques

Para enfrentar o dilema da disponibilidade de estoques e sua relação com as vendas, as

empresas devem estabelecer políticas estratégicas de estoques (BOWERSOX; CLOSS, 2007).

Segundo Ballou (2006), atualmente, muitas empresas ainda têm a política de elevados

estoques devido aos descontos de preços e transporte na compra, prevenção à sazonalidade ou

contra acontecimentos não planejados como greves, desastres naturais ou atrasos. Martins e

Alt (2006) afirmam que nível de serviço é o indicador de quão eficaz foi o estoque.

(1)

2.2.2 Custos de estoques

Segundo Martins e Alt (2006), “estoque custa dinheiro”. A necessidade de manter estoques

acarreta uma série de custos às empresas.

Pozo (2007) afirma que há três tipos de custos (custo de pedido, custo de manutenção e custo

de falta de estoque) e que a soma deles resulta no custo total de armazenagem, o qual deve ser

minimizado.

2.2.3 Classificação ABC

A curva ABC ou de Pareto, é um método de diferenciação dos estoques que consiste em

separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa (TUBINO, 2000).




4

Os itens da classe A são os mais importantes e devem receber mais atenção. Os itens da classe

B deverão ser tratados logo após os da classe A, sendo de segunda importância. Os itens da

classe C são os com menor importância, embora volumosos em quantidades, mas com valor

monetário reduzido (POZO, 2007).

2.2.4 Giro de estoques

A rotatividade ou giro mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou

(DIAS, 1993).

(2)

2.2.5 Estoque de Segurança

Para Pozo (2007), estoque de segurança é a quantidade mínima de itens que tem que existir no

estoque. Pode ser calculado pela fórmula:

(3)

Em que (d) é a demanda média, (σd) o desvio padrão dessa demanda, (t) o lead time médio e

(σt) o desvio padrão do lead time e (z) o valor tabelado que indica quantos desvios padrão ao

redor da média deve-se tomar para cobrir a proporção da área sob a curva normal que

queremos.

2.2.6 Estoque Máximo

Segundo Pozo (2007), o estoque máximo é o maior valor que o estoque atinge, logo assim que

recebe um novo lote de compra ou produção.




5

(4)

2.2.7 Estoque Médio

O estoque médio é o nível de estoque no qual as operações de compra e estoque se realizam

(DIAS, 1993). A expressão do estoque médio é:

(5)

2.3 Lote Econômico de Compra

Para Gonçalves (2010), o lote econômico tem por finalidade determinar a quantidade ideal de

material a ser adquirido em cada operação de reposição de estoques com a minimização dos

custos totais que atingem os estoques. Cauduro e Zucatto (2011) mencionam que esse

conceito aplica-se tanto à reposição de estoques pela manufatura, como à reposição por

compras no mercado, conhecida por lote econômico de compra (LEC).

(6)

Onde (Cp) é o custo de posse e (Cr) é o custo de ressuprimento.

Dias (1993) caracteriza o custo de todos os pedidos de compra (CT) referente à mão-de-obra,

material, custos indiretos como sendo o número de pedidos no determinado período (N)

multiplicado pelo custo unitário de pedido (B):

(7)

Para Gonçalves (2010), como a necessidade no número de pedidos no período depende da

demanda constante do período (D) e das quantidades fixas de abastecimento (Q), o custo de

reposição é igual a:

(8)

Para o cálculo do custo de armazenamento ou custo total de posse (GONÇALVES, 2010):

(9)

(10)




6

Onde (cc) é o custo de capital e (ca) custo de armazenagem

3. Estudo de caso

3.1 A Empresa

O estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo alimentício, localizada em Fortaleza-

CE. Atualmente é considerada uma das melhores cozinhas industriais da cidade com

atendimento ao público do varejo. Possuí 174 funcionários trabalhando em três turnos e sete

dias por semana. Oferece os mais variados cardápios em diferentes ambientes.

3.2 Descrição do Processo em Estudo

O processo inicia no setor de compras, onde os pedidos e as negociações com os fornecedores

são realizados. Para essa atividade, é disponibilizado um caixa mensal de R$ 150.000,00 para

a compra de mais de 8.000 itens.

Quando há a necessidade de adquirir algum item, o estoquista informa para o conferente na

loja. Contudo, a gerente da loja, o chefe de produção, o preparador de misturas e a

nutricionista também podem solicitar compras ao setor da empresa. Esse processo ocorre,

muitas vezes, sem verificar os estoques ou a demanda.

Para o recebimento das mercadorias entregues diariamente, é necessário do conferente para

verificar as condições dos produtos. Outros dois funcionários armazenam os produtos em seus

respectivos lugares.

A produção requisita, diariamente, alguns itens ao almoxarifado e toda manhã o estoquista os

entrega à produção. A informação do consumo dessas e de outras requisições é feita no

software gerencial.

Qualquer pessoa que necessite de algum item tem acesso livre ao almoxarifado, fato que gera

desorganização, demora e dificuldades para fazer o controle e a contagem de estoques para

fins fiscais. Além disso, diversos estoques pulmões são espalhados pela empresa para suprir

eventuais faltas de ingredientes da produção. Parte destes estoques não consegue ser

controlados por serem manipulados por várias pessoas e não haver um maior controle.




7

3.3 Política da Empresa e Demanda

Uma das metas da empresa é proporcionar um bom atendimento ao cliente, buscando o

melhor serviço e com a maior variedade de produtos refinados. Para esse atendimento

diferenciado, se faz necessário uma melhor gestão de suprimentos e estoque.

Em reuniões com a diretoria, foi apresentada a tendência de gastos com estoque nas

proximidades do atendimento total e a curva de crescimento exponencial com gastos em

estoques para o nível de atendimento de 100% como antes era feito, a tabela 1 mostra o

crescimento e a diferença entre o aumento do fator de serviço.

Tabela 1 - Fator ou Nível de Serviço adequado para a política empresarial

Nível de Serviço Fator de Serviço (z) Diferença (zn - zn-1) Crescimento (zn/zn-1)

50% 0,000 - -

60% 0,254 0,254 -

70% 0,525 0,271 106,7%

80% 0,842 0,317 60,4%

90% 1,282 0,245 23,6%

95% 1,645 0,363 28,3%

96% 1,751 0,106 6,4%

97% 1,880 0,129 7,4%

98% 2,055 0,175 9,3%

99% 2,325 0,270 13,1%

99,99% 3,620 0,520 16,8%

Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se que 96% de nível de serviço satisfaz um bom nível de atendimento com um custo

de estoques razoável, pois apresenta menor crescimento exponencial ponto a ponto (6,4%)

com um aumento de 0,106 em relação ao nível de atendimento anterior.

3.4 Classificação ABC e Itens de Venda Direta

Na divisão dos itens nos últimos seis meses, conforme detalhado na tabela 2, foi adotado que

os produtos responsáveis por 65% do faturamento fossem classificados como classe A, 25%

são da classe B e os 10% restantes das vendas foram classificados como produtos classe C.




8

Tabela 2 - Classificação ABC por vendas

Mês 1 Mês 2 Mês 3

itens totais

vendas % faturam. itens totais

vendas %

faturam. itens totais

vendas % faturam.

Classe A 83 4% 65% 92 4% 65% 90 4% 65%

Classe B 512 23% 25% 498 24% 25% 512 24% 25%

Classe C 1592 73% 10% 1496 72% 10% 1524 72% 10%

total 2187 100% 100% 2086 100% 100% 2126 100% 100%

Mês 4 Mês 5 Mês 6

itens totais

vendas % faturam. itens totais

vendas %

faturam. itens totais

vendas % faturam.

Classe A 95 4% 65% 96 4% 65% 97 4% 65%

Classe B 516 24% 25% 525 24% 25% 487 22% 25%

Classe C 1519 71% 10% 1552 71% 10% 1582 73% 10%

total 2130 100% 100% 2173 100% 100% 2166 100% 100%


Analisando a classe A, observa-se que 4% dos itens representados em média por 92 produtos

diferentes são responsáveis por 65% do faturamento total da empresa.

Itens de venda direta são os itens que não passam por nenhum processo produtivo e não

necessitam da análise. A tabela 3 apresenta os vinte itens de venda direta encontrados na

classe A.

Tabela 3 - Itens de venda direta da classe A

Nº Item Demanda Média/ mês Desvio padrão Preço médio Quantidade lote

1 bebida A 1875 235 R$ 2,50 1.200

2 bebida B 1235 102 R$ 3,80 200

3 bebida C 874 584 R$ 2,75 200

4 doce 1079 75 R$ 3,50 40

5 frio A 140 26 R$ 21,74 160

6 cigarro A 453 51 R$ 4,75 500

7 frio B 36 10 R$ 33,75 50

8 frio C 98 49 R$ 18,18 120




9

9 frio D 88 9 R$ 17,63 120

10 cigarro B 196 73 R$ 4,50 300

11 bebida D 369 24 R$ 4,30 500

12 bebida E 353 28 R$ 4,04 350

13 bebida F 543 80 R$ 1,80 100

14 bebida G 370 118 R$ 2,89 400

15 bebida H 595 41 R$ 1,90 100

16 bebida I 119 14 R$ 7,95 20

17 bebida J 497 131 R$ 2,29 200

18 bebida K 360 199 R$ 2,50 120

19 bebida L 375 44 R$ 2,34 120

20 bebida M 312 36 R$ 3,45 80


3.5 Custos de Estocagem dos Produtos da Empresa

Para o cálculo do custo de ressuprimento (Cr), foi levantado o gasto almejado com compra de

estoques mensal. Foram obtidas as despesas do setor com mão-de-obra, encargos sociais e

trabalhistas, materiais, impressões, ponto de internet, telefone e energia, obtendo-se um valor

de R$ 4.307,76 ao mês. Em seguida este valor foi dividido pela quantidade média de pedidos

mensal, obtendo-se o valor de R$ 35,90 (Cr) por cada pedido realizado.

Para o cálculo do custo de posse (Cp) foram levantadas todas as despesas relacionadas ao

gerenciamento, armazenamento e movimentação de estoques dentro da empresa. Com isso,

obteve-se um valor de R$ 7.960,40 ao mês. Este valor foi dividido pelo investimento na

compra de estoques mensal, obtendo-se o valor de 10,61% constituindo assim a taxa do custo

de armazenagem. A informação da taxa do custo de capital foi adquirida com os diretores da

empresa obtendo-se o valor de 3,99% ao mês. Somando-as, tem-se a taxa de custo de posse

igual a 14,60%. O custo de pose deve ser obtido multiplicando a sua taxa pelo preço do

produto.




10

O custo geral é a soma dos custos de posse, dos custos independentes, e dos custos de

encomenda. Utilizando as equações 7, 8 e 9, tem-se o custo geral mensal para os 20 itens de

venda direta.

Tabela 4 - Custo Geral atual dos itens de venda direta


3.6 Cálculo dos Níveis de Estoque

Os níveis de estoque são calculados utilizando as equações 2, 3, 4 e 5. Também foi utilizada a

equação do Ponto de Pedido: PP = D∗t + ES, onde D é a demanda, t é o tempo de entrega

(lead time) e ES é o estoque de segurança. O número de pedidos é igual a demanda dividido

pela quantidade do lote.

Tabela 5 - Níveis de estoque

Nível de serviço (z) = 1,75 Para 96% de atendimento

Nº item Lead

time

Qtd

Lote ES

Ponto de

pedido

Estoque

Máximo

Estoque

Médio

Giro

atual

Número de

pedidos

1 7/30 1200 199 636 1.399 799 2,3 1,6

2 1/10 200 56 180 256 156 7,9 6,2

3 7/30 200 494 698 694 594 1,5 4,4

4 1/30 40 24 60 64 44 24,5 27,0

5 1 160 45 185 205 125 1,1 0,9

6 1/2 500 63 289 563 313 1,4 0,9

7 1 50 17 53 67 42 0,9 0,7

8 1 120 85 184 205 145 0,7 0,8

9 1/2 120 12 56 132 72 1,2 0,7

10 1/2 600 91 189 691 391 0,5 0,3

11 1/2 500 29 214 529 279 1,3 0,7

12 1/10 1000 15 51 1.015 515 0,7 0,4

13 1/6 100 57 147 157 107 5,1 5,4

14 10/15 1000 168 415 1.168 668 0,6 0,4

15 1/6 100 30 129 130 80 7,5 5,9

16 1/10 20 8 20 28 18 6,6 6,0

17 1/10 200 72 122 272 172 2,9 2,5

18 1/10 120 110 146 230 170 2,1 3,0

Quantidade lote Custo total de posse

(R$)

Custo total de

encomenda (R$)

Custo

independente

(R$)

Custo Geral

(R$)

4.880 1.767,74 2.739,55 37.322,07 41.829,36




11

19 1/10 120 24 62 144 84 4,4 3,1

20 1/10 80 20 51 100 60 5,2 3,9

TOTAL

6.430 1.620 3.886 8.050 4.835 78 75


3.7 Cálculo do Lote Econômico de Compra

O cálculo do lote econômico é dado pela equação 7. Este cálculo deve ser revisado

trimestralmente, para se adequar as mudanças de demanda em longo prazo. Utilizando as

equações 7, 8 e 9 os custos para o LEC foram calculados.

Tabela 6 - Custos com o LEC

Nº Item LEC

aproximado

Custo total

de posse (R$)

Custo total de

encomenda

(R$)

Custo

independente

(R$)

Custo Geral

(R$)

1 bebida A 610 111,39 110,36 4.688,33 4.910,08

2 bebida B 400 111,02 110,86 4.694,27 4.916,15

3 bebida C 400 80,35 78,45 2.403,96 2.562,76

4 doce 390 99,70 99,35 3.777,67 3.976,72

5 frio A 60 95,28 83,59 3.037,27 3.216,14

6 cigarro A 220 76,33 73,89 2.150,96 2.301,18

7 frio B 23 56,70 56,13 1.213,74 1.326,57

8 frio C 50 66,39 70,72 1.790,70 1.927,81

9 frio D 50 64,39 63,34 1.555,44 1.683,17

10 cigarro B 150 49,30 46,99 883,50 979,79

11 bebida D 210 65,96 63,13 1.588,13 1.717,22

12 bebida E 210 61,97 60,26 1.424,10 1.546,33

13 bebida F 390 51,28 50,00 977,70 1.078,97

14 bebida G 250 52,77 53,06 1.067,86 1.173,68

15 bebida H 400 54,12 54,75 1.130,18 1.239,06

16 bebida I 90 49,36 50,33 947,38 1.047,06

17 bebida J 330 55,20 54,10 1.138,89 1.248,19

18 bebida K 270 49,30 47,89 900,42 997,61

19 bebida L 280 47,86 48,01 876,33 972,20

20 bebida M 210 52,92 53,28 1.075,25 1.181,45

TOTAL 4.993 1.351,57 1.328,49 37.322,07 40.002,13


Após o cálculo do LEC, reuniões foram realizadas com os fornecedores buscando novos

descontos para quantidades mais próximas da demanda da empresa. Seis itens obtiveram

descontos a partir de uma quantidade mínima de compra.




12

Para saber qual a melhor proposta deve-se analisar seus custos, verificando qual lote apresenta

o menor Custo Geral (CG). Os custos para as proposta dos seis itens podem ser vistos na

tabela 7. Observa-se que a quantidade ideal para os itens 10 e 12 são os LECs previamente

calculados. Já para os demais itens os descontos se mostraram mais vantajosos, fazendo com

que os novos LECs sejam: item 14 = 250; item 17 = 500; item 19 = 600; item 20 = 600.

Tabela 7 - Custos por quantidades com descontos

Item

LEC Desconto I Desconto II Desconto III

10

Preço

5,50

5,36

5,23

4,95

Q

132 300

500 1.000

CG

1.184,33 1.192,01

1.228,99 1.338,79

12

Preço

4,04

3,99

3,95 -

Q

207

500

1.000 -

CG

1.548,42 1.581,36

1.698,46 -

14

Preço

2,89

2,84

2,81

2,71

Q 251 250 500 1.000

CG

1.175,20 1.155,79

1.168,89 1.213,93

17

Preço

2,29

2,19

2,05

1,99

Q

327

200

300

500

CG

1.247,39 1.209,63

1.123,24 1.097,39

19

Preço

2,34

2,28

2,19

2,11

Q

281

200

400

600

CG

973,44 956,20

918,04 904,48

20

Preço

3,45

3,03

2,80

2,45

Q

211

200

400

600

CG

1.182,65 1.045,63

983,41 890,44





13

3.9 Custos para um mesmo Fornecedor

Dez dos vinte itens em estudo apresentavam fornecedores em comum. Com isso, para redução

dos custos de ressuprimento, sempre que um produto necessitar de pedido os produtos

oriundos do mesmo fornecedor devem ser requisitados.

O custo de ressuprimento total para os produtos de mesmo fornecedor será o custo de maior

valor entre eles. O custo total de posse e o custo total independente dos produtos de mesmo

fornecedor serão a soma de seus custos individuais.

Para que os pedidos sejam feitos, os lotes devem ser ajustados com o propósito dos produtos

apresentarem semelhante número de entregas por mês. Por conseqüência, o LEC do item 16

foi ajustado para 40, e o do item 7 para 18. Os custos gerais dos 10 itens que apresentam um

mesmo fornecedor podem ser vistos na tabela 8.

Tabela 8- Redução dos gastos por fornecedor

Fornecedor lote Item Lote CG (R$) GANHO (R$)

T

Q 2 200

5.927,86

43,72

16 20

LEC 2 400

5.884,14

16 40

X

Q

7 50 5.026,47

219,72

8 120

9 120

LEC

7 18 4.806,75

8 50

9 50

Y

Q

11 500 4.653,74

349,92

12 1000

14 1000

LEC

11 210 4.303,82

12 200

14 250

Z

Q 19 120

2.165,77

385,60

20 80

LEC 19 600

1.780,17

20 500




14

TOTAL

998,96


3.10 Análise dos Resultados

Para analisar os resultados obtidos a partir das melhorias implantadas, foram comparados os

custos gerais obtidos pelo uso do LEC com os custos pelo uso do lote antigo. Como visto na

tabela 8, obteve-se um ganho de R$ 998,96 nos itens renegociados por um mesmo fornecedor.

Os ganhos dos produtos que obtiveram descontos podem ser vistos na tabela 9, como os

ganhos dos itens 12, 14, 19 e 20 já foram contabilizados pelos custos sobre fornecedores em

comum, utilizou-se somente os itens 10 e 17.

Tabela 9 - Redução dos gastos dos lotes com descontos

LEC Q

LEC Q

Item Preço 5,50 5,23 Item Preço 1,99 2,19

10

Pedido 132 600

17

Pedido 500 200

CG 1.184,33 1.264,81 CG 1.097,39 1.209,63

Redução 80,48 Redução 112,24

Redução Total: R$ 192,72


Nos demais itens, o LEC utilizado foi o obtido pela fórmula tradicional na tabela 10.

Tabela 10 - Redução dos gastos dos lotes

LEC Lote Anterior Ganho (R$)

Item Pedido 600 1.200

1 CG (R$) 4.909,25 4.962,72 53,47

Item Pedido 400 200

3 CG (R$) 2.562,29 2.600,56 38,27

Item Pedido 60 160

5 CG (R$) 3.222,64 3.329,08 106,44

Item Pedido 220 500

6 CG (R$) 2.302,00 2.357,75 55,75

Item Pedido 400 100

13 CG (R$) 1.078,72 1.185,48 106,76

Item Pedido 400 100

15 CG (R$) 1.239,41 1.357,98 118,57




15

Item Pedido 270 120

18 CG (R$) 997,17 1.029,61 32,44

Ganho Geral: R$ 511,70


O item 4 teve uma atenção especial pelo seu curto prazo de validade. A empresa fazia

encomendas de 40 unidades diárias, tendo um alto custo de ressuprimento. Reuniões foram

realizadas com o fornecedor, onde ficou decidido que seriam feitos pagamentos mensais em

troca de um único pedido de compra por mês, e entregas e reajustes semanais.

Como seriam feitas apenas uma única compra por mês, o custo de ressuprimento desse

produto ficou R$ 35,90. As entregas semanais seriam de 270 unidades, fazendo com que o

custo de posse fosse R$ 69,02. Somando com o custo independente, obtemos um custo geral

de R$ 3.881,42 e um ganho de R$ 873,71 em relação ao lote antigo.

A tabela 11 mostra os Custos Totais de Posse (CTP), de Ressuprimento (CTR), Custos

Independentes (CI) e Custos Gerais dos Lotes (CG), os quais os conceitos foram abordados no

referencial teórico, levando em conta os descontos com o LEC e com a quantidade de lote

utilizada antes.

Observa-se que todos os custos obtiveram ganhos com a devida utilização da ferramenta LEC,

com o Custo Geral dos Lotes tendo um ganho de R$ 2.616,12 mensais, ou seja, uma redução

de 6,25% no Custo Geral dos Lotes.

Tabela 11 - Comparação dos custos antes e depois da ferramenta LEC

Ambiente Lote Geral CTP (R$) CTR (R$) CI (R$) CT (R$) CG (R$)

LEC 4.828 1.282,82 941,66 36.952,93 2.224,48 39.177,40

Q antes 6.430 2.195,62 2.280,48 37.317,42 4.476,09 41.793,52

Diferença 1.602 912,80 1.338,82 364,50 2.251,62 2.616,12


4. Conclusão

Para controlar o estoque de forma plena, foram necessários investimentos em estoques de

segurança, pois a empresa trabalhava com nível de atendimento ao cliente acima de 99%, mas




16

não possuía um. A empresa também não tinha modelos de controle como ponto de pedido e

estoque máximo, funcionando tudo pelo estoque médio e o bom senso.

A diretoria da empresa ponderou quanto à necessidade de um estoque de segurança e da

redução do nível de atendimento ao cliente para 96%. Entretanto, após rodar o controle dos

níveis de estoque em alguns itens, este se mostrou mais eficiente e econômico do que guardar

elevados estoques.

O trabalho teve como foco os produtos pertencentes à classe A devido sua importância. Para

tanto, usou-se a fórmula do LEC, buscando-se as variáveis e calculando os custos envolvidos

em cada situação. Com o cálculo deste, confirmou-se que o menor custo total possível ocorre

quando o custo total de posse se iguala ao custo total de ressuprimento.

Foi observado que a busca por estoques baixos, devido à facilidade de aquisição e à validade

dos produtos, descompensava o custo total por aumentar excessivamente o custo de

ressuprimento. Em contrapartida, ao se analisar produtos que eram comprados em grandes

lotes, foi observado o aumento excessivo do custo de posse destes, não trazendo resultados

vantajosos em relação ao desconto adquirido na aquisição.

O trabalho foi limitado ao modelo básico do LEC híbrido com estoques de segurança, com

limitações de lead time e demanda relativamente constante sem variações sazonais

significativas, necessitando de verificações trimestrais no LEC.

Referências

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5.ed. Porto Alegre:

Bookman, 2006.

BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento.

São Paulo: Atlas, 2007.

CAUDURO, V. D; ZUCATTO, L. C. Proposição de lote econômico como estratégia de compra de compra

para farmácia hospitalar municipal. Revista ConTexto, v.11, n.20, p73-84, Porto Alegre, 2011.

DIAS, M. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas, 1993.

GONÇALVES, P. S. Administração de materiais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

MARTINS, P. G; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva,

2006.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

POZO, H. Administração de recursos materiais e patrimoniais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,

2007.




17

SLACK, N; CHAMBERS, S; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2008.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2000.

TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática.São Paulo: Atlas, 2007.

GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA EMPRESA ALIMENTÍCIA DO VAREJO … · O estudo de caso foi realizado em...

Documents

Transcript of GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA EMPRESA ALIMENTÍCIA DO VAREJO … · O estudo de caso foi realizado em...