Estruturação de Problemas de Decisão

Estruturação de Problemas de DecisãoProf. Dr. Mauricio Uriona Maldonado

EPS 7009 – Teoria da DecisãoDepartamento de Engenharia de Produção e Sistemas

Processo Decisório

Situação Inicial Decisão

Ciclo da Análise de Decisões

Avaliar a situação

Elicitar as alternativas

Avaliar as alternativas

Plano da Implantação

Definir o marco

decisório

Análise Determinista

Análise Probabilística Avaliação

Parnell, G. S. et. al. (2013). Handbook of Decision Analysis (Vol. 6). John Wiley & Sons. Cap 05.

Como estruturar um problema decisório?

Importância de definir o marco decisório

Umafamíliadeciderealizarumareformadacozinha.

Exemplo

Jáqueacozinhaseráreformada,tambémpoderia-sereformaroquarto…jáque…obanheiro…jáque...etc..

Talvez,venderacasa,comprarumanova…


Processo Decisório







Definir o marco

decisório




• Aestruturaçãodosproblemasdecisórioscomeça,precisamente,peladefiniçãodomarcodecisórioouoportunidade;

• Umadefiniçãopobrelevaaumaresoluçãopobre.Ø “Fizemosumexcelentetrabalhosolucionando oproblema

errado”...

• Quantasdecisõespodemosfazer?


Umaboadefiniçãodoproblemadevecontertrêsaspectoschave,parapoderidentificarclaramenteomarcodecisório:

1. Propósito2. Perspectiva3. Escopo

Avaliar a situação: Propósito

• O marco decisório deve deixar claro o por quêda decisão;• Ex.: o propósito inicial de uma decisão pode ser a

escolha do melhor layout de fábrica para produzirum novo produto. Mas uma análise mais cuidadosapode levar à procura do método mais econômicode produzir o novo produto – levando a umconjunto mais amplo de possíveis alternativas.

Avaliar a situação: Perspectiva

• Omarcotambémdeveincluirumindicativodecomooproblemadedecisãoévistopelosstakeholders;Ø Ex.:Éumproblemadeplanejamentodaproduçãoouum

problemadeestratégiademarketing?Ø Ex.:Devemospensardopontodevistafinanceirounicamente,ou

existealgumaspectoderesponsabilidade social?• Destaforma,saberemoscomoencararoproblema

decisórioeidentificaràspessoasquedevemestarenvolvidas.

Avaliar a situação: Escopo

• Omarcodevedelinearclaramentequaisaçõesdevemserconsideradasequaisnão,delimitandooproblemaàsalternativasquefazempartedoescopo;

• Umavezdefinidooescopo,alternativasqueseencontremforadoslimitesdoescopopoderãoserdescartadas;Ø Ex.:oescopopoderiaincluirareconfiguraçãodochão-de-fábrica,

excluindodeformaexplicita,aalternativadefechamentodafábricaeaterceirizaçãodaprodução.


Processo Decisório







Definir o marco

decisório




• Primeiro:definir oobjetivo dadecisão;

• Segundo:definirasalternativas

Definição do objetivo da decisão

• Devemagregarvalorparaosdonosdonegócio(cliente)eparaasoutraspartesinteressadas(stakeholders);

• Poroutrolado,sãoosdonosdonegócioeosstakeholdesquedevemdefinirosobjetivos;

• Existem,portanto,objetivosconflitantesentreosdonosdonegócioeosstakeholders.• Ex.:Oobjetivodosdonospodeserincrementaralucratividadeda

empresa;osgerentespodemtercomoobjetivoincrementarosalárioebenefícios;osetorcomercial,podetercomoobjetivoincrementarasvendas;osetordeprodução,areduçãodecustosdeprodução,etc.

Parnell,G.S.;Bresnick,T.A.&Johnson, E.R. (2013).Craft the Decision Objectives and Value Measures.Cap.07. In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley &Sons


Cómo podemos ajudar os clientes (donos e stakeholders) aidentificar os objetivos que realmente importam?1. Pesquisa: do contexto (domínio) do problema. A principal fonte devem ser a

literatura prévia e a experiência do analista de decisões em problemassimilares;

2. Entrevistas: aos tomadores de decisão, principalmente aos membros“sênior” da equipe de decisores. São o melhor mecanismo de obterconhecimento interno sobre os objetivos e as funções de valor dos clientes;

3. Grupos Focais: são uma espécie de entrevista de grupo, onde 6-10 pessoassão reunidas para elicitar informações chave e desta forma, identificar osobjetivos;

4. Questionários (surveys): Não são tão efetivos quanto as entrevistas e osgrupos focais, porém podem ajudar a identificar informações importantes apartir de um grupo numeroso de indivíduos.




• Emmuitascircunstâncias,oobjetivofinanceiroseráoprincipal,oupelomenos,partedosconjuntodeobjetivosaseremalcançados;

• Paraisto,umadasprincipaismedidas(ouindicadores)financeirospararealizarestaavaliaçãoéoValorPresenteLíquido(VPL);

• EmboraoVPLsejaestudadoemdisciplinas específicasdaEngenhariaEconômica,asuaimportância,comoelementoquantificáveldemuitosobjetivosdedecisão,fazcomquesejanecessáriaumabreveapresentação.

Definição do objetivo da decisão: VPL

Transfereparaopresenteasvariaçõesdecaixaesperadas,descontadasaumadeterminadataxa

(conhecidacomotaxadedescontoi).

Valor Presente Líquido (VPL)

0 1 2 3 n4

0 1 2 3 n4

VPL > 0(1 + i)n

I

FC1

FC2

FC3

FC4

FCn


Exemplo:FaçaumacomparaçãodoValorPresenteLíquido(VPL)dosnegóciosAeB,comoscustosereceitasaseguir,considerei=10%anual.

TipoA Tipo BCusto(investimento)Inicial($)

1500 2500

CustoAnualdaOperação($)

900 700

Rendimento (receita)($) 1500 1500ValordeResgate($) 200 350Vida(anos) 5 5



0 1 2 3 4

-1.500

-900 -900 -900 -900

5

-900

+200

Tipo A Tipo B

0 1 2 3 4

-2.500

-700 -700 -700 -700

5

-700

+350

+1500 +1500



VPL(A)=$898,66

VPL(B)=$749,95

Qualémelhor?

Porque oVPLéumdosmétodosdeengenhariadeproduçãomaispopulares?

Alternativas de decisão

• Algumas das alternativas relevantes são mais naturalmentedefinidas.

• Por exemplo:• Um empresário de São Paulo precisa estar no dia seguinte no Rio de

Janeiro. Ele foi informado que todos os voos a esta cidade estãolotados.Ø Alternativas: viajar de carro, ônibus;

• Um juiz pode julgar um acusado somente como inocenteou culpado;

• Em um determinado momento, somente um número limitado depilotos de Fórmula 1 pode ser considerado para preencher umainesperada vaga numa equipe.


q Contudo,emmuitoscasos,algumasalternativasaceitáveissãoinicialmentedesconhecidas.

q Umafaseimportante,daestruturaçãodoproblemadedecisão,consisteemgerarasalternativas.q Exemplo: Propósitoécompraromelhorcarro.As

alternativasserão,porexemplo,asdiversasmarcasemodelosdisponíveisnomercado.


Alternativas,como onome indica,devem ser mutuamenteexclusivas,isto é,aescolha por uma alternativa implicanecessariamente na desconsideração dasdemais.

Não temsentido,por exemplo,escolher entre• “ir almoçar fora“e• “assistir televisão anoite“

porque ambas podem ser escolhidas eexecutadas sem que umaexclua aoutra.


Considerando adicionalmente apossibilidade dealmoçar emcasaeler umlivro à noite,oconjunto dealternativas queatendem à condição deserem mutuamente exclusivas passa aser quatro:

• “almoçar fora eassistir televisão à noite“(a1)• “almoçar fora eler à noite“(a2)• “almoçar em casaeassistir televisão à noite“(a3)• “almoçar em casaeler à noite“(a4)

A decisão final consistirá da escolha de

→ uma alternativa ai

→ do conjunto de alternativas A, com A={ ai com i=1,n },

→ onde: n é o número de alternativas, com n ≥ 2.


• Asprimeirasalternativaspodemsermaisfáceisdeidentificar:Ø Ex.:IremoscompraramáquinaA?OuamáquinaB?

• Odesafioéajudaro(s)cliente(s)(donosestakeholders) aidentificaremalternativasmaiscriativas,alémdaquelasóbvias;

• Estaé,portanto,umaoportunidadedecriar(agregar)maisvalorparaocliente.

Alternativas de decisão: características

• Oobjetivodoanalistaé,portanto,gerarumpequenogrupodealternativas,quesejamviáveis,completas,atrativasediversificadas;Ø Grupopequeno:Ferramentasquantitativasserãoutilizadaspara

compararasalternativas,bemcomoinformaçõesnecessáriasdeverãosercoletadas.Portanto,umnúmeroidealdealternativasdeveserentre3-5;

Ø Viáveis:Nosentidoderealizáveis,ouseja,cadaumadasalternativasdeverepresentarumcursodeaçãoquepossa,efetivamente,serrealizável.Portanto,nãodevemexistirbarreiraslegais,físicas,financeiras,etc.,queimpossibilitemaalternativa.

Alternativas de decisão: características

• Oobjetivodoanalistaé,portanto,gerarumpequenogrupodealternativas,quesejamviáveis,completas,atrativasediversificadas;Ø Completas:Asalternativasdevemindicarumadescriçãocompleta

docursodeação;Ø Atrativas:Devempossuirumgraudeatratividade,ouseja,quea

escolhadeumououtrocursodeaçãochameaatençãoeinteressedosclientes;

Ø Diversificadas:Asalternativasdevem,namaioriadopossível,representarcursosdeaçãosignificativamentediferentesumdosoutros.

• Emsíntese,ageraçãodealternativasestáintimamenteligadaàcriatividade,eportanto,aosbloqueiosproduzidospelosViesesCognitivos.

Geração de alternativas de decisão

FaseExpansiva

FaseReducionista

Fase Expansiva:gerar omaior número deideias possível.Fase Reducionista:converger em poucas ideias (melhores ideias).Sãoutilizadas técnicas como backcasting,geração decenários,brainstorming,etc.


Umaferramenta interessantepara afase reducionista é aTabela deEstratégias.Ex.:

Tecnologia doProduto

TempodeDesenvolvimentoDesejado

MercadoAlvo

Busca por parceriaspara odesenvolvimento?

Tecnologia Atual;Tecnologia aserlicensiada;Tecnologiaexperimental

24meses;30meses;36meses;42meses.

América doNorte;América doNorteeUniãoEuropeia;América doNorte,UEeÁsia

Sim;Não


PlanodeDesenv.


TempodeDesenv.Desejado

MercadoAlvo

Busca porparcerias para odesenvolvimento?

Ir devagar

Agressivo

TecnologiaAtual;

Tecnologia aser licensiada;

Tecnologiaexperimental

24meses;

30meses;

36meses;

42meses.

América doNorte;

América doNorteeUE;

AN,UEeÁsia

Sim;

Não


PlanodeDesenv.


TempodeDesenv.Desejado

MercadoAlvo

Busca por parceriaspara odesenvolvimento?

Ir devagar TecnologiaAtual

42meses A.N. Não

Agressivo TecnologiaExperimental

24meses A.N.,UE,Ásia

Sim

Tabela deEstratégias:Versão Matricial

Bibliografia

1. Tani,S.N.&Parnell,G.S.(2013).Usethe Appropriate Decision Process.Cap.05.In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley &Sons.

2. Tani,S.N.&Parnell,G.S.(2013).Framethe Decision Opportunity.Cap.06.In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley &Sons.

3. Parnell,G.S.;Bresnick,T.A.&Johnson,E.R.(2013).Craft the DecisionObjectives and Value Measures.Cap.07. In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley &Sons.

4. Tani,S.N.&Parnell,G.S.(2013).Designcreative alternatives.Cap.08.In:G.S.Parnell et.al.(eds).Handbook of Decision Analysis.Vol.6.JohnWiley&Sons.

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