Estrutura e Comunicação Organizacional - Manual.pdf

7/25/2019 Estrutura e Comunicao Organizacional - Manual.pdf

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Produo Apoiada pelo:

UNIO EUROPEIAFundo Social Europeu

GOVERNODA REPBLICA PORTUGUESA

PROGRAMA OPERACIONAL DO EMPREGOFORMAO E DESENVOLVIMENTO SOCIAL

MINISTRIO DO TRABALHO E DASOLIDARIEDADE SOCIAL

Produo Apoiada pelo:










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Ficha Tcnica

Ttulo

Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica

Ano de Edio

Nova Etapa


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Gesto das OrganizaesGesto das OrganizaesGesto das OrganizaesGesto das Organizaes Manual do FormadorManual do FormadorManual do FormadorManual do Formador

1

novaeta a


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FICHA TCNICA

Ttulo

Autoria, Coordenao Geral e Pedaggica e Concepo Grfica

Ano de Edio

Nova Etapa


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NDICE

1.OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO.............................................................................................. 5

2.CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS........................................................................................ 6

2.CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS........................................................................................ 7

3.BENEFCIOS................................................................................................................................. 9

4.PR-REQUISITOS........................................................................................................................ 10

5.PERFIL DO FORMADOR................................................................................................................ 11

6.NOTA EXPLICATIVA..................................................................................................................... 12

7.DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DE ACTIVIDADES............................................. 14

PLANO GERAL............................................................................................................................ 14

IFUNDAMENTOS DE GESTO.................................................................................................... 16

OBJECTIVOS PEDAGGICOS................................................................................................... 16

CONTEDOS PROGRAMTICOS............................................................................................... 16INTRODUO......................................................................................................................... 18

CONCEITO DE ORGANIZAO.................................................................................................. 18

NATUREZA E FUNES DA GESTO......................................................................................... 22

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................ 28

COMUNICAO ORGANIZACIONAL............................................................................................ 31

A COMUNICAO FORMAL VS A COMUNICAO INFORMAL......................................................... 32

IIEVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS................................................................... 38


CONTEDOS PROGRAMTICOS............................................................................................... 38

INTRODUO......................................................................................................................... 40

IIIMODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO............................................................ 53



INTRODUO......................................................................................................................... 55

IVFORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO................................................................................ 63




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INTRODUO......................................................................................................................... 65

VSISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE.................................................................................... 79OBJECTIVOS PEDAGGICOS................................................................................................... 79


INTRODUO......................................................................................................................... 80

INTRODUO......................................................................................................................... 81

8.PLANIFICAO........................................................................................................................... 89

9.ACTIVIDADES /EXERCCIOS E INSTRUMENTOS DE AVALIAO....................................................... 95

10.RESOLUO/SOLUES DOS EXERCCIOS/INST.DE AVALIAO................................................ 188

11.ANEXOS................................................................................................................................. 203

12.BIBLIOGRAFIA CONSULTADA /ACONSELHADA.......................................................................... 221

13.CONTACTOS TEIS.................................................................................................................. 224


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1. OBJECTIVOS GERAIS DE FORMAO


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2. CONTEDOS PROGRAMTICOS GLOBAIS


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9

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3. BENEFCIOS


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4. PR-REQUISITOS


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5. PERFIL DO FORMADOR


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6. NOTA EXPLICATIVA

b-learning


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7. DESENVOLVIMENTO DE CONTEDOS E PROPOSTAS DEACTIVIDADES

PLANO GERAL


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I FUNDAMENTOS DE GESTO

OOBBJJEECCTTIIVVOOSSPPEEDDAAGGGGIICCOOSS

CCOONNTTEEDDOOSSPPRROOGGRRAAMMTTIICCOOSS


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IINNTTRROODDUUOO

Exerccio n. 1 constante do ponto 9

Diapositivos n.s

2, 3 e 4 em Anexo

CCOONNCCEEIITTOODDEEOORRGGAANNIIZZAAOO


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Gesto das OrganizaesGesto das OrganizaesGesto das OrganizaesGesto das Organizaes Manual do FManual do FManual do FManual do Formadorormadorormadorormador

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1

Actuao coordenada:

Recursos:

1

Glossrio de gesto, in Forum de gesto da Universidade de Coimbra [verso electrnica, disponvel emeden.dei.uc.pt/gestao/forum/glossario/index.htm (consulta em 23/11/2006)]


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apenas

.

Gesto de Pessoas

Afectao eficaz:

Objectivos:

Contexto:


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Sector primrio

Sector secundrio

Sector tercirio

Categoria Efectivos Volume de negcios Balano total

Grande empresa > 250 > 50 milhes de euros > 43 milhes de eurosMdia empresa


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NNAATTUURREEZZAAEEFFUUNNEESSDDAAGGEESSTTOO

figure-head role


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Seja qual for a sua opo, aps a identificao e a anlise crtica das funes do

gestor, importa ainda que leve os participantes a valorizarem os vrios

constrangimentos na actuao dos gestores.

Exigncias

Os constrangimentos

As escolhas


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Padro de relacionamento

Padro de trabalho


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Grau de exposio/responsabilizao

considerando a sua posio hierrquica, o sector de actividade em que actuam e

ainda o tipo de estrutura da organizao.


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PROPOSTA DE ACTIVIDADE

Aps a anlise do caso, poder mesmo distribuir cpia da matriz que se segue em branco,

solicitando o seu preenchimento em subgrupos de 2 a 3 pessoas, o que permitir reconhecer

as diferenas relativamente aos constrangimentos sentidos.

Elevadadependncia

dos superiores

Elevadadependncia

dos seus pares

Elevadadependncia

dos seussubordinados

Elevadadependncia

externaGestor devendas

Administradorhospitalar

Director depessoal

Gestor de lojade retalho

Gestor de

controlo dequalidade

Directorfinanceiro

Gestor decompras


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EESSTTRRUUTTUURRAAOORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL


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Determinantes e elementos principais da estrutura

vs

Determinantes Caractersticasestruturais

ResultadosConfiguraes

Estratgia

Dimenso

Tecnologia

Meio envolvente

Agrupamento de

actividades

Mecanismos de

coordenao

Concepo e

formalizao do

posto de trabalho

Fluxo de

informao e

tomada de deciso

Burocracia

mecnica

Burocracia

profissional

Estruturadivisional

Estrutura simples

Adocracia

Desempenho

Produtividade

Satisfao


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Sistema de comunicao

Exemplo de Exemplo de

Autoridade hierrquica Autoridade funcional

CB

D E

A

Presidentedo CA

Direco

demarketing

Divises

regionais

Direco

Financeira

RegionalNorte

Setor devendas

Caixa


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CCOOMMUUNNIICCAAOOOORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL


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informao tcnica, sobre o qu, como e quando fazer;

informao de coordenao, quem trabalha com quem; e informao de

motivao e de atitude, que os estimule.

AACCOOMMUUNNIICCAAOOFFOORRMMAALLVVSSAACCOOMMUUNNIICCAAOOIINNFFOORRMMAALL


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As cinco funes-chave principais so:


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Se considerar adequado ao seu pblico-alvo, poder ainda utilizar o mesmo caso referido

anteriormente para abordar a questo da Comunicao Escrita na organizao. Os formandos,

organizados em pequenos subgrupos, podero fazer o levantamento dos erros cometidos na

elaborao do Aviso e propor uma forma de redaco alternativa. Caso opte por realizar esta

actividade, no esquea de referir os aspectos que se seguem.

idade,

O nvel de conhecimentos e habilitaes literrias,

O carcter pragmtico do profissional,

A estrutura espacial do documento,

O estilo da escrita,


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Redaco o mais simples e curto possvel,


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2 NEVES DA SILVA, H. O papel dos blogues na comunicao organizacional. Em linha. Disponvel emhttp://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.


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II EVOLUO DAS ABORDAGENS ORGANIZACIONAIS




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IINNTTRROODDUUOO

Organizao Cientfica do Trabalho

ACTIVIDADE FORMATIVA

Em alternativa, e aps uma breve exposio sobre os princpios bsicos do Taylorismo, poder

dividir o grupo em subgrupos de 3 a 4 pessoas a fim de completarem uma matriz com os

principais conceitos de base e ainda a identificarem as principais vantagens e inconvenientes

deste modelo de gesto.

Midvale Steel:


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Princpio do planeamento

Princpio da preparao

Princpio do controlo


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Princpio da separao entre concepo e execuo do trabalho

Conceito Descrio


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Staff

Staff


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Dada a pertinncia do tema, sugere-se um debate de ideias acerca da aplicabilidade deste

modelo na actual sociedade. Poder discutir-se um aspecto em concreto, como sejam as

vantagens e inconvenientes da utilizao do relgio de ponto, por exemplo.


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D agora mais destaque s designadas Core Activities do Gestor, solicitando aos participantes

para definirem de forma mais rigorosa o que est contemplado em cada uma das actividades

de Planeamento, Organizao, Comando, Coordenao e Controlo.


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Planear

Organizar

Comandar

Coordenar


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Controlar

Diviso do trabalho

Autoridade e responsabilidade

Unidade de comando

Unidade de direco

Disciplina

Prevalncia dos interesses gerais

Remunerao

Centralizao


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Hierarquia

Ordem

Equidade

Estabilidade dos funcionrios

Iniciativa

Esprito de equipa


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nenhuma

insatisfao nenhuma satisfao


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Sistemas de Gesto

Variveis Principais 1 2 3 4Autoritrio-Coercitivo

Autoritrio-Benevolente

Consultivo Participativo

Processo dedeciso

Totalmentecentralizado nacpula daorganizao.

Centralizado nacpula, maspermite algumadelegao, decarcter rotineiro.

Consulta aos nveisinferiores,permitindo aparticipao edelegao.

Totalmentedescentralizado. Acpula definepolticas e controlaos resultados.

Sistema deComunicaes

Muito precrio.Somentecomunicaesverticais edescendentes

carregando ordens.

Relativamenteprecrio,prevalecendocomunicaesdescendentessobre asascendentes.

A cpula procurafacilitar o fluxo nosentido vertical(descendente eascendente) e

horizontal.

Sistemas decomunicaoeficientes sofundamentais parao sucesso da

empresa.

RelaesInterpessoais

Provocamdesconfiana.OrganizaoInformal vedadae consideradaprejudicial. Cargosconfinam aspessoas.

So toleradasrelativamente.OrganizaoInformal considerada umaameaa empresa.

Certa confiananas pessoas erelaes. A cpulafacilita aorganizaoinformal sadia.

Trabalho emequipas. Formaode grupos importante.Confiana mtua,participao eenvolvimentogrupal intensos.

Sistemas de

Recompensas ePunies

Utilizao depunies emedidasdisciplinares.

Obedincia restritaaos regulamentosinternos. Rarasrecompensas(estritamentesalariais).

Utilizao depunies emedidasdisciplinares, mas

com menorarbitrariedade.Recompensassalariais e rarasrecompensassociais.

Utilizao derecompensasmateriais(principalmente

salrios).Recompensassociais ocasionais.Raras punies oucastigos.

Utilizao derecompensassociais erecompensas

materiais esalariais. Puniesraras e, quandoocorrem, sodefinidas pelasequipas.


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Se o gestor age segundo:

Sistema autoritrio Sistema participativo

Variveis Causais

Empregando presso hierrquica

directa em busca de resultados

concretos, inclusive aplicando

concursos, disputas pessoais e

outras prticas dos sistemas

tradicionais.

Empregando o princpio do

relacionamento de apoio, mtodos

grupais de superviso e outros

princpios avanados.

A sua organizao exibir:

Variveis

Intervenientes

Menor lealdade grupal;Metas mais baixas de desempenho;

Mais conflitos e menos cooperao;

Menor assistncia tcnica dos

colegas;

Sentimento mais acentuado de

presses injustificveis;

Atitudes menos favorveis em

relao ao gestor.

Maior lealdade grupal;Metas mais altas de desempenho;

Maior cooperao;

Mais assistncia tcnica aos colegas;

Sentimento pouco acentuado de

presses injustificveis;

Atitudes mais favorveis em relao

ao administrador;

Maior motivao para produzir.

A sua organizao alcanar:

Variveis de Resultado

Menor volume de produo;

Custos de produo mais elevados;

Pior qualidade dos artigos

produzidos;

Menor remunerao para os

empregados.

Maior volume de produo;

Custos de produo menos elevados;

Melhor qualidade dos artigos

produzidos;

Maior remunerao dos empregados.


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Caso pretenda desenvolver um pouco mais esta temtica, poder propor a realizao de um

trabalho de projecto sobre Boas Prticas de motivao e reconhecimento dos trabalhadores em

empresas portuguesas. Uma pista poder ser pesquisar as organizaes que j possuem

Certificao em Responsabilidade Social (interna e externa) como, por exemplo, o grupo

Auchan (www.pt.sgs.com/pt/grupo_auchan_-_certificacao_responsabilidade_social.pdf).


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GestoGestoGestoGesto das Organizaesdas Organizaesdas Organizaesdas Organizaes Manual do FormadorManual do FormadorManual do FormadorManual do Formador

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III MODELOS E FORMAS DE ORGANIZAO DO TRABALHO




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IINNTTRROODDUUOO

Prticas Factor motivacional

Eliminar algumas prticas de controlo, mas mantera obrigatoriedade do funcionrio responder pelassuas realizaes.

Responsabilidade e auto-realizao

Aumentar a obrigatoriedade de cada colaborador

dever prestar contas relativamente s suas tarefas. Responsabilidade de reconhecimento

Atribuir a cada pessoa uma unidade naturalcompleta de trabalho (mdulo, diviso, reafuncional, etc.).

Responsabilidade, auto-realizao ereconhecimento

Conceder maior liberdade e autonomia naexecuo das tarefas.

Responsabilidade, auto-realizao ereconhecimento

Manter a comunicao directamente com ofuncionrio e no apenas por intermdio da suachefia directa.

Reconhecimento


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Regras para efectuar as observaes -

Questes a considerar na observao

1. Tarefa ou operao

O que que est a ser realizado?

Por que que tem de ser feito?

Existe alternativa ao que est a ser feito?

O que poderia ser feito em alternativa?

2. Local

Onde est a ser realizado?

Por que est a ser feito neste local?

Existe um local alternativo? Onde poderia ser feito em alternativa?

3. Sequncia

Quando est a ser realizado?

Por que est a ser feito nesta sequncia?

Existe momento alternativo?

Quando poder ser feito em alternativa?

4. Executante

Quem est a realizar?

Porqu?

Existe outra pessoa que pudesse realizar em alternativa?

Quem que poderia realizar em alternativa?

5. Meios/recursos

Como est a ser realizado?

Por que est a ser usado este processo?

Que processo alternativo poderia ser usado?

Como deveria ser feito usando um processo alternativo?

Regras para registar os dados -


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layouts

Regras para a anlise crtica -

classificao do tipo de tarefas


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Forma de Organizao

Implicaes

Rotao de

tarefas

Alargamento

de tarefas

Enriqueci-

mento de

tarefas

Grupo semi-

autnomo

Evitar a monotonia

Reduzir a fadiga

Maior qualificao

Maior motivao / satisfao

Melhor integrao no grupo

Organizao mais flexvel

Maior autocontrolo

Enriquecer o contedo das tarefas

Maior cooperao/entreajuda

Maior responsabilidade

Melhor comunicao

Nvel operacional descentralizado

Maior produtividade


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De acordo com as caractersticas do seu pblico-alvo, poder optar por um exerccio na linha

do brainstorming, em que os participantes expressaro as suas ideias e convices acerca do

Teletrabalho.

http://www.telecentro.pt/informacoes/info.htm http://www.apdt.org/


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IV FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO




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IINNTTRROODDUUOO


Uma hiptese ser a realizao de um brainstorming sobre o conceito de estratgia.

Naturalmente que o sucesso desta actividade est relacionada com o nmero de formandos e

as suas caractersticas enquanto grupo. Os resultados sero tanto melhores, quando maior for

a heterogeneidade em termos de experincias e formaes de base.


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1.

2.

3.

4.


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Viso -

Misso -

Formulao

MissoVisoValores

Anlise ExternaAnlise InternaCenrios

EstratgiasObjetivos (Metas)

Indicadores

Concepo Gesto doConhecimento

Implementao Avaliao eReavaliao

Auditoria deDesempenho

PLANEAMENTO ESTRATGICO


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Valores


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Exemplo de Valores

Competncia

Compromisso com o cliente

Respeito pelos colaboradores

Inovao

Qualidade nos servios prestadosIntegridade

Legalidade

Profissionalismo

Responsabilidade ambiental

tica

TransparnciaLegalidade

Facilitana conquista doobjectivo

Dificulta na conquista doobjectivo

Interno(atributos daorganizao)

Foras Fraquezas

Externo

(atributos doambiente)

Oportunidades Ameaas


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NvelInterno Foras Fraquezas

NvelExterno

Oportunidades acurto/mdio prazo

Oportunidades amdio/longo prazo

Objectivos estratgicos

Specific

Measurable

Attainable

Realistic Time


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Estrela:

Vaca Leiteira:

Co:


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1.

2.

3.


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Concorrentes

Clientes

Fornecedores

Novos concorrentes:


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Produtos substitutos


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V SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE




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IINNTTRROODDUUOO

Qualidade Algumas definies

NP EN ISO 9000: 2000


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Ter Poltica de Qualidade

Gerir a Qualidade

Organizar a Qualidade

Controlar a Qualidade


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Monitorar a Qualidade


Dada a importncia do tema, dever questionar os formandos acerca da sua perspectiva sobre

a responsabilidade da gesto na Gesto da Qualidade. Proponha a realizao de um trabalho

de grupo a fim de sistematizar ideias.

1. Comprometimento da Gesto

Comunicar organizao

Assegurar

Estabelecer a Poltica da Qualidade

Conduzir

Assegurar

2. Focalizao no cliente

Assegurar

3. Poltica da Qualidade

Assegura

Compromete


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Estabelece

comunicada

revista

4. Planeamento

5. Objectivos da Qualidade

6. Responsabilidade, autoridade e comunicao


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7. Reviso pela Gesto


Prepare previamente um conjunto de questes que abranjam a matria em anlise. Utilize uma

bola para lanar a questo. Caso o participante no saiba a resposta, envia a questo (bola)

para um colega. Todos devero receber a bola pelo menos uma vez e responder a uma

questo.

Uma variante a este jogo ser pedir aos formandos para escreverem numa tira de papel uma

questo ou dvida sobre a matria que gostassem de ver esclarecida. O formador dever

recolher todas as tiras de papel (annimas) num saco de papel. Depois procede como no jogo

anterior: cada pessoa que recebe a bola, retira um papel do saco e responde. O formador

responder apenas s questes que no tiverem resposta do grupo.


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O Lucro o subproduto das coisas bem feitas.


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8. PLANIFICAO


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1 SESSO PRESENCIAL

Plano de sesso: 4 horas

ContedosProgramticos Actividades sugeridas Meios e Recursos

Durao(minutos)

AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..11IICCEE--BBRREEAAKKEERRApresentao do formador e dosformandos, atravs do jogopedaggico Frases clebres

- Ficha do Exerccio n. 1- Frases em nmeroigual aos participantes- Diapositivos n.s 2, 3 e4

30

- Funes do gestor- Natureza do papeldo gestor

AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..22TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOORealizao de trabalho de grupo(subgrupos de 3 a 4 pessoas)para identificao das funes dogestor.Sntese expositiva pelo formador.

- Ficha do Exerccio n. 2- Diapositivos n.s 7, 8 e9.

60

- Principaisobstculos econstrangimentos funo do gestor- Nvel de intervenodo gestor

AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..33EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOAnlise em subgrupos de 3 a 4pessoas do caso O JovemAdministrador, paralevantamento dos principaisobstculos e constrangimentos funo do gestor.

- Ficha do Exerccio n. 4 45

- Elementosdeterminantes da

estruturaorganizacional

AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..44EESSTTUUDDOODDEECCAASSOORealizao de trabalho de grupopara anlise de um caso (Areestruturao) relacionado com

os elementos determinantes daestrutura organizacional.Sntese e principais conclusesatravs de exposio doformador.

- Ficha do Exerccio n. 5- Diapositivos n.s 10 a14

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- Sistemas decomunicao- Caractersticas dacomunicao formal einformal

AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..55TTRRAABBAALLHHOODDEE

GGRRUUPPOOIdentificao das principaiscaractersticas da comunicaoformal e informal atravs dequestes ao grupo e realizaode um trabalho de grupo.

- Ficha do Exerccio n. 7 30

Sntese da sesso enfatizando osprincipais aspectos abordados.Orientaes para o perodo daautoformao.

Apresentao do Itinerrio doFormando e esclarecimento dedvidas.

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2 SESSO PRESENCIAL (LTIMA SESSO)

Plano de sesso: 4 horas

ContedosProgramticos Actividades sugeridas Meios e Recursos

Durao(minutos)

Esclarecimento de dvidas acerca dosexerccios realizados no perodo de

autoformao e ligao com a sessoanterior.

15

- Principais conceitos daOrganizao Cientficado Trabalho (OCT)- Vantagens edesvantagens dosmodelos de gestocentrados na tecnologia

AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..11--VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOOEEAANNLLIISSEEDDOOVVIIDDEEOOGGRRAAMMAABreve exposio pelo formador sobreos diferentes modelos de Gesto dasOrganizaesVisionamento e anlise do videogramaGesto das Organizaes paraidentificao dos principais conceitos daOCT

Ficha do Exerccio n. 8Videograma Gesto dasOrganizaes- Diapositivos n.s 16 a20

45

- Vantagens edesvantagens dos

modelos de gestocentrados na tecnologia- Caractersticas dosmodelos de gesto

AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..22DDEEBBAATTEERealizao de um debate para

identificao das vantagens einconvenientes do modelo mecanicista(Ser que estamos beira de um novotaylorismo?)

Ficha do Exerccio n. 10

Cpias do artigo Serque estamos beira deum novo taylorismo?(em Anexo)

30

- Conceito de motivao- Factores de motivaoassociados ao trabalho- Modelos de gestocomo factores demotivao

AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..33EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOAnlise em subgrupos de um casosobre motivao em contextoorganizacional.

Ficha do Exerccio n. 11 45

- Etapas do planeamentoestratgico- Tcnicas e

instrumentos doplaneamento estratgico

AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..44TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOORealizao do trabalho de grupo sobreas tcnicas e instrumentos doplaneamento estratgico

Ficha do Exerccio n. 16Diapositivos n.s 29 a 35

45

Regras deimplementao doBalanced Score Card

AACCTTIIVVIIDDAADDEENN..55VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOOEEAANNLLIISSEEDDOOVVIIDDEEOOGGRRAAMMAAGGEESSTTOODDAASSOORRGGAANNIIZZAAEESSVisionamento e anlise e grupo dovideograma Gesto das Organizaespara identificao das regras deimplementao do Balanced ScoreCard

Ficha do Exerccio n. 17Diapositivos n.s 35 e 36

30

Esclarecimento de dvidas.Avaliao da reaco formao.Encerramento da aco.

Fichas de avaliao daaco 30


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novaeta a


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9. ACTIVIDADES / EXERCCIOSE INSTRUMENTOS DE AVALIAO


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EEXXEERRCCCCIIOONN..11IICCEE--BBRREEAAKKEERRFFRRAASSEESSCCLLEEBBRREESS

OBJECTIVOS:

INSTRUES:


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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO:

Lou Gerstner,presidente da IBM

Percy Barnevickex-presidente da Asea Brown Boveri

Charles Handyguru da gesto

Alvin Tofflerfuturologista

Napoleo Bonapartegeneral francs

Elliott Jaquesinvestigador na rea da gesto

Annimo

Antoine Riboudpresidente da BSN


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Bill Gatesfundador da Microsoft

Warren Bennisguru em liderana

John Kotter,guru de gesto de Harvard

Walt Disney,criador do Mickey

Roberto Goizueta,ex-presidente da Coca-Cola

John F. Kennedy,presidente americano


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novaetapa

EEXXEERRCCCCIIOONN..22TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOO--NNAATTUURREEZZAAEEFFUUNNEESSDDOOGGEESSTTOORR

OBJECTIVOS:

INSTRUES:


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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO:

ANLISE COMPARATIVA DAS FUNES DO GESTOR

Peter DruckerSemelhana com

Henri Fayol

Semelhana com

Henry Mintzberg

Determinar objectivos.

Organizar as estruturas.

Garantir a motivao e a fluidezda comunicao.

Elaborar as normas defuncionamento.

Treinar os recursos humanos.


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EEXXEERRCCCCIIOONN..33TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOOMMIITTOOSSEERREEAALLIIDDAADDEESSAACCEERRCCAADDOOGGEESSTTOORR

OBJECTIVOS:

INSTRUES:

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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novaetapa

4. Atravs da autoridade formal, o gestor pode exigir aco aos colaboradores e

implementar as decises.

Verdadeiro. Porque__________________________________________________________

Falso. Porque ______________________________________________________________

5. Para construir influncia, o gestor deve criar boas relaes com cada membro da

equipa.


Falso. Porque ______________________________________________________________

6. Ao gestor "nefito" cabe assegurar que as operaes prosseguem regularmente e

contribuir para os objectivos organizacionais.


Falso. Porque ______________________________________________________________

7. O gestor deve agir vigorosamente, mostrando "quem o chefe".


Falso. Porque ______________________________________________________________

8. O gestor no deve requerer ajuda ao seu superior, sob pena de ser interpretado como

indeciso e sem iniciativa.


Falso. Porque ______________________________________________________________

9. O gestor deve agir com firmeza, o que pode exigir rudeza e a postura de um

"verdadeiro chefe".


Falso. Porque ______________________________________________________________


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10. Um gestor humilde um gestor fraco.


Falso. Porque ______________________________________________________________


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novaetapa

EEXXEERRCCCCIIOONN..44EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOOOJJOOVVEEMMAADDMMIINNIISSTTRRAADDOORR

OBJECTIVOS:

INSTRUES:

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO:


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110

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QUESTES:

1.

2.


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111

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3.


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112

novaetapa

EEXXEERRCCCCIIOONN..55EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOAARREEEESSTTRRUUTTUURRAAOO

OBJECTIVOS:

INSTRUES DE PROCEDIMENTO:

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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novaetapa

ENUNCIADO:

A REESTRUTURAO44

stocks

4Adaptado de SEBASTIO TEIXEIRA. Gesto das Organizaes. MacGraw-Hill, Lisboa: 1998.


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novaetapa

QUESTES:

2.

3.


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EEXXEERRCCCCIIOONN..66TTRRAABBAALLHHOODDEEPPRROOJJEECCTTOOOOPPAAPPEELLDDOOSSBBLLOOGGUUEESSNNAACCOOMMUUNNIICCAAOOIINNTTEERRNNAA

OBJECTIVOS:

INSTRUES:


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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO:

O PAPEL DOS BLOGUES NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL5

5

NEVES DA SILVA, H. O papel dos blogues na comunicao organizacional. Em linha. Disponvel emhttp://blog.lisbonlab.com/estudos/o-papel-dos-blogues-na-comunicacao-organizacional, consulta em 08/06/2007.


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Blogues:

Evoluo histrica

Blogues Organizacionais

Blogues organizacionais externos

Referncias Bibliogrficas


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novaetapa

EEXXEERRCCCCIIOONN..77EESSTTUUDDOODDEECCAASSOO OORREEFFEEIITTRRIIOO

OBJECTIVOS:

INSTRUES:

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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121

novaetapa

ENUNCIADO:

AVISO AOS TRABALHADORES

Informam-se todos os trabalhadores dos vrios departamentos que a sala de convvio

e bar, habitualmente utilizada durante os intervalos da manh e da tarde, e tambm

por muitos como sala de fumo, estar encerrada a partir de hoje.

Como do conhecimento de todos, a empresa tem vindo a fazer um esforo no

sentido de promover a formao dos trabalhadores, recorrendo habitualmente ao

aluguer de salas no exterior, tendo por isso de suportar custos elevados.

Assim, o Conselho de Administrao, com o acordo de todos os directores de

departamento, decidiu transformar a sala de convvio/bar numa sala de formao.

Porque a empresa se preocupa com o bem-estar e a satisfao dos seus

trabalhadores, em alternativa ao servio de bar foram colocadas mquinas de caf e

gua nos corredores do 1. e do 2. andar. Na prxima semana sero colocadas

tambm mquinas com sandes e bolos pr-embalados. Recorda-se, contudo, que no

permitido fumar nas instalaes da empresa.

Apela-se por isso compreenso e boa vontade de todos.

O Administrador delegado

Joaquim Barbosa


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QUESTES:

1.

2.

3.


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EEXXEERRCCCCIIOONN..88VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOOEEAANNLLIISSEEDDEEVVIIDDEEOOGGRRAAMMAAGGEESSTTOODDAASSOORRGGAANNIIZZAAEESS

(1. PARTE)

OBJECTIVOS:



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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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EEXXEERRCCCCIIOONN..99TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOOOORRGGAANNIIZZAAOOCCIIEENNTTFFIICCAADDOOTTRRAABBAALLHHOO

OBJECTIVOS:


1.

2.

3. 4.

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO:

1.

Conceito Descrio

A cada operador atribudo apenas uma tarefa ou um conjunto

restrito de tarefas simples em detrimento de um conjuntosignificativo, diversificado e variado de actividades.

Cada operador efectua sempre o mesmo trabalho, estando afecto a

um determinado posto de trabalho (fixo).

O tempo para realizar a tarefa foi previamente calculado e serve de

norma. O uso do tempo de trabalho (ciclo operatrio, ritmo,

cadncia, etc.) e de no-trabalho (pausas, descanso suplementar,

etc.) est estritamente regulamentado.

Especificao rigorosa daquilo que cada um devia fazer, como o

devia executar e ainda as relaes a estabelecer entre cargos para

a sua execuo (o qu, como e com quem).

Quem executa, no controla ou avalia os resultados. Esta passar

a ser uma prerrogativa da direco, atravs dos servios funcionais

(Staff.)

2.


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3.

Funes estruturais de uma empresa Descrio

1.

2.

3.

4.

5.

6.


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EEXXEERRCCCCIIOONN..1100DDEEBBAATTEESSEERRQQUUEEEESSTTAAMMOOSSBBEEIIRRAADDEEUUMMNNOOVVOOTTAAYYLLOORRIISSMMOO??

OBJECTIVOS:

INSTRUES:


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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO:

Ser que estaremos beira de um novo Taylorismo?6

Charlie Chaplin

6Disponvel em http://luisvidigal.no.sapo.pt. Lus Filipe Vidigal Licenciado em Cincias Sociais e Polticas eformao avanada em Gesto e Tecnologias da Informao; Consultor nacional e internacional nas reas de e-

Government; Coordenador e formador de cursos nas reas da Internet, Multimdia e Comunicao no InstitutoNacional de Administrao; Professor da ps-graduao Governana das TIC no Instituto Superior de Gesto;


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Charlot


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EEXXEERRCCCCIIOONN..1111EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOMMOOTTIIVVAAOOCCOOMMOOFFAACCTTOORRCCRRTTIICCOODDEESSUUCCEESSSSOO

OBJECTIVOS:

INSTRUES:

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO

Caso 1 - SLIO


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Caso 2 - Worker

Notas finais


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A distribuir na 2. Fase

Concluses:

1.

2.

3.

4.

5.


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EEXXEERRCCCCIIOONN..1122DDEEBBAATTEEAAMMOOTTIIVVAAOODDOOSSPPOORRTTUUGGUUEESSEESS

OBJECTIVOS:

INSTRUES:


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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO

Excerto do artigo Atitudes sociais dos portugueses, in Boletim de Divulgao n. 1, 1999, Instituto de

Cincias Sociais, Lisboa

1. Orientaes Perante o Trabalho

Centralidade do trabalho


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2. Valores associados ao trabalho


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3. Satisfao com o trabalho


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EEXXEERRCCCCIIOONN..1133TTRRAABBAALLHHOODDEEGGRRUUPPOOOOTTEELLEETTRRAABBAALLHHOOEEMMPPOORRTTUUGGAALL

OBJECTIVOS:

INSTRUES:

1.

2.

3.

4.

5.

6.


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144

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO:

Excerto do livro de Maria Jos Sousa, Teletrabalho em Portugal, Difuso e

Condicionantes. Lidel, Lisboa: 1999

Jack Nilles

Teletrabalho

Associao

Para o Desenvolvimento do Teletrabalho

software


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novaetapa

Maria Jos Sousa

Teletrabalho

Teletrabalho

1. Resistncia mudana

2. Organizao do trabalho

3. Superviso e controlo

4. Gerir trabalhadores dispersos

5. Segurana da informao e sua confidencialidade

Teletrabalho


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O Teletrabalho e as Pessoas

1. Isolamento social e profissional

2. Aumento da precariedade

3. Impactos negativos na vida familiar

4. Insuficincias a nvel de Higiene e Segurana no Trabalho

1. Reduo do Stress

2. Auto-emprego


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3. Menores perturbaes na vida familiar

4. Flexibilidade de horrios Teletrabalho

1. Reduo dos custos Teletrabalho

2. Aumento de produtividade

3. Maior investimento no factor trabalho

4. Maior flexibilidade

5. Reteno de trabalhadores qualificados Teletrabalho

6. Flexibilidade de horrios


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1. Promoo de emprego junto de grupos desfavorecidos

2. Reintegrao social de grupos excludos

3. Regenerao da economia

4. Maior qualidade de vida

As implicaes do Teletrabalho na Gesto RH

Teletrabalho

online


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EEXXEERRCCCCIIOONN..1144QQUUEESSTTIIOONNRRIIOOAAUUTTOO--DDIIAAGGNNSSTTIICCOOQQUUAAIISSAASSPPRRTTIICCAASSDDEEPPLLAANNEEAAMMEENNTTOONNAASSUUAAOORRGGAANNIIZZAAOO??

OBJECTIVOS:

INSTRUES:

1.

2.

3.

4.

5.

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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novaetapa

ENUNCIADO:

FORMAS E TCNICAS DE PLANEAMENTO

QUAIS AS PRTICAS DE PLANEAMENTO NA SUA ORGANIZAO?

AFIRMAONunca s

Vezes

Quase

Sempre

Sempre

1 enfatizada a participao dos colaboradoresno processo de planeamento estratgico da

empresa;

2H o desdobramento das estratgias emplanos de aco para cada reaorganizacional da empresa;

3H o desdobramento das estratgias emplanos de aco para cada colaborador daempresa;

4Os indicadores de desempenho estratgico,tctico e operacional so acompanhados pelaliderana da empresa;

5 A direco da empresa disponibiliza osrecursos necessrios execuo dos planosde aco;

6

A direco da empresa envolve-sedirectamente na soluo dos problemas paragarantir o cumprimento das metasestabelecidas;

7 Os colaboradores da empresa participamamplamente nas reunies e discusses;

8A direco da empresa faz reunies de"follow-up" da implementao das estratgias

e dos planos;

9As informaes geradas so acompanhadascom dados histricos para a anlise dodesempenho da empresa;

10Os colaboradores da empresa possuem asinformaes que precisam para trabalharindividualmente e em grupo;

11H uma definio clara de todas as funes,perfis, atribuies, responsabilidades eautoridades dos colaboradores da empresa;


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12

Existe um plano de formao e

desenvolvimento de colaboradores alinhadocom a estratgia da empresa;

13O mecanismo de comunicao interna daempresa enfatiza o contacto directo entre aliderana e os colaboradores;

14Os membros da equipa de gesto estosempre prontos a apoiar e explorar diferenasde ideias e abordagens;

15

A liderana estimula que os colaboradores daempresa sejam os responsveis pelo

planeamento e autodesenvolvimento de suascompetncias essenciais;

16A empresa estimula e recompensa ocomportamento empreendedor de seuscolaboradores;

17 A empresa tem sistema de incentivosbaseado em recompensas colectivas;

18 Os processos da empresa so claramentedefinidos;

19 Os membros da equipa desafiam os

processos, questionando de forma positiva;

20 As metas pr-definidas para a satisfao efidelizao de clientes so alcanadas;

21 As metas pr-definidas para a participao daempresa no mercado so alcanadas;

22 As metas pr-definidas para o desempenhofinanceiro da empresa so alcanadas;

23 Os colaboradores da empresa avaliam oprogresso em direco aos objectivos-chave;

24 Os membros da equipa trabalham emconjunto para alcanarem objectivos comunsconcentrando-se em resultados;

25 A empresa inicia programas e projectos queso implantados na sua totalidade.

TOTAL


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APURAMENTO DE CLASSIFICAO FINAL E RESULTADOS:

INTERPRETAO

75 a 100 -

74 a 50 -

49 a 25


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EEXXEERRCCCCIIOONN..1155TTRRAABBAALLHHOODDEEPPRROOJJEECCTTOOPPLLAANNEEAAMMEENNTTOOEESSTTRRAATTGGIICCOO

OBJECTIVOS:

INSTRUES:


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156

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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO:

PLANEAMENTO ESTRATGICO


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Valores Grupo EDP constitudo por 7 valores, nomeadamente:


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EEXXEERRCCCCIIOONN..1166EESSTTUUDDOODDEECCAASSOOTTCCNNIICCAASSDDEEPPLLAANNEEAAMMEENNTTOO

OBJECTIVOS:

INSTRUES:

1.

2.

3.

4.

MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


162/671


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ENUNCIADO:

TCNICAS DE PLANEAMENTO


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QUESTES:

1.

2.

3.


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EEXXEERRCCCCIIOONN..1177VVIISSIIOONNAAMMEENNTTOOEEAANNLLIISSEEDDOOVVIIDDEEOOGGRRAAMMAA

GESTO DAS ORGANIZAES (2. PARTE)

OBJECTIVOS:

INSTRUES:


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MEIOS E RECURSOS:

TEMPO ESTIMADO:


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novaetapa

EEXXEERRCCCCIIOONN..1188TTRRAABBAALLHHOODDEEPPRROOJJEECCTTOOMMEESSTTRREESSDDAAQQUUAALLIIDDAADDEE

OBJECTIVOS:

INSTRUES:


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novaetapa

MEIOS E RECURSOS:

Artigo

TEMPO ESTIMADO:


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ENUNCIADO:

MMEESSTTRREESSDDAAQQUUAALLIIDDAADDEE

((FFOONNTTEE::RREEVVIISSTTAAEEXXEECCUUTTIIVVEEDDIIGGEESSTT,,AABBRRIILL22000044))

Os Mestres da QUALIDADE


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novaetapa

A vingana dos pais da qualidade

Santos de casa no fazem milagres. As carreiras de Juran e Deming, os

pioneiros da qualidade, ilustram a ve

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