Escritório de Projetos (Project Office) · projetos do PMO, geralmente no âmbito da empresa. •...

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24/02/2005 Enock Godoy de Souza - [email protected] 1

Gerenciamento de Projetos

Escritório de Projetos(Project Office)

Enock Godoy de Souza, PMP, MSc

Coordenador da Equipe de Planejamento e Controle de Projetos da GDS1-DI na BOVESPA


Objetivos da Apresentação

• Contextualizar Gerenciamento de Projetos

• Compreender a definição de Escritório de Projetos

• Conhecer os diferentes modelos de Escritórios de Projetos

• Compreender as principais características dos Escritórios de Projetos

• Posicionar o Escritório de Projetos nas Organizações

• Discutir a maturidade do Escritório de Projetos

• A Equipe de Planejamento e Controle de Projetos -Bovespa

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O que é um projeto?

- Os projetos são únicos;- Os projetos são de natureza temporária e tem datas definidas de início e fim;- Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas;- Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders.



O que é gerenciamento de projetos?

Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de satisfazer seus requisitos.

Baseado em um corpo comum de conhecimentos, aplicáveis a projetos em qualquer área.

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PMI: Project Management Institute

Organização internacional voltada à difusão das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.

Responsável pela publicação do PMBOK.

Responsável pelas certificações PMP e CAPM.


PMI: Project Management Institute

PMBOK (Project Management Body of Knowledge): o conjunto das melhores práticas comumente aceitas em Gerenciamento de Projetos.

PMP: Project Management Professional

CAPM: Certified Associate in Project Management

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Importância da Certificação

Valorização Profissional

Comprova o conhecimento das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos (PMP e CAPM).

No caso do PMP, comprova experiência em Gerenciamento de Projetos.


Grupos de Processos

- Iniciação

- Planejamento

-Execução

-Controle

-Encerramento

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Áreas de Conhecimento

- Integração

- Prazo

- Qualidade

- Comunicação

- Aquisição

- Escopo

- Custo

- Recursos Humanos

- Risco


Escritório de Projetos

Escritório de Projetos (Project Office):

Segundo Englund et al.(2003): Equipe dedicada ao aprimoramento das práticas de gerenciamento de projetos na organização.

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Segundo o PMBOK (PMI 2000): Existe um leque de usos para o qual é constituído um escritório de projetos:

- desde o fornecimento de funções de suporte para os gerentes de projeto;

- até a responsabilidade propriamente dita pelos seus resultados.



Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office): Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob o seu domínio (PMI 2004).

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Outras Denominações (Rad & Levin 2002):

Escritório de Suporte a Projetos, Grupo de Gerenciamento de Projetos, Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos, Diretoria de Gerenciamento de Projetos.

Project Support Office, Project Management Group, Project Management Center of Excelence, Directorate of Project Management.


Modelos de Escritório de Projetos

Repositório (repository): – Modelo mais básico. – Custodiante dos processos de

gerenciamento e repositório das melhores práticas.

– O PO não é formalmente envolvido nas decisões a respeito da execução do projeto

Segundo o Gartner Group (Light 2000):

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Treinador/mentor (coach): – Direcionamento para os gerentes.

– O PO participa da abertura e fechamento dos projetos.

– Fornecimento de “expertise” em áreas especializadas.

– Monitoração e consolidação de relatórios de acompanhamento.



Gerente (manager): – Todas as

responsabilidades anteriores.

– Responsabilidade pela elaboração do planejamento mestre e do planejamento de recursos.

– Revisões nas propostas de projetos e monitora sua execução.

Este é o modelo que mais se aproxima da descrição de PMO do PMBOK (PMI 2004).

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Principais Características do Escritório de Projetos

Segundo o PMBOK (PMI 2004):

• Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo PMO.

• Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos.

• Centralização e gerenciamento das informações para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto.



• Gerenciamento de configuração centralizado em todos os projetos administrados pelo PMO.

• Repositório e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados e exclusivos para todos os projetos.

• Escritório central para operação e gerenciamento de ferramentas do projeto, como software de gerenciamento de projetos para toda a empresa.

• Coordenação central de gerenciamento das comunicações entre projetos.

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• Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projeto.

• Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos dos projetos do PMO, geralmente no âmbito da empresa.

• Coordenação dos padrões gerais de qualidade dos projetos (de origem interna ou externa).


Diferenças entre o Gerente de Projetos e o PMO

Otimização da utilização dos recursos compartilhados entre os projetos.

Controle dos recursos designados para o projeto.

Risco global, oportunidades globais e interdependencias entre os projetos.

Escopo, prazo, custo, qualidade e risco do projeto.

Perspectiva mais abrangente, nos objetivos globais da organização.

Foco nos objetivos específicos do Projeto.

Fornece relatórios consolidados e uma visão global (empresarial) dos projetos sob sua supervisão.

Comunica o progresso e outras informações específicas do projeto

PMOGerente de Projetos

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Escritório de Projetos nas Organizações

Perguntas básicas:

1. Quais os objetivos do Escritório de Projetos na organização?

2. Qual a abrangência do Escritório de Projetos?3. Qual a profundidade da atuação do Escritório de

Projetos (quais funções)?4. Como é a estrutura organizacional?5. Qual é o impacto esperado/desejado do Escritório de

Projetos na estrutura organizacional?



Exemplos de objetivos do Escritório de Projetos (Dinsmore 2000):

• Planejamento e agendamento• Rastreamento• Preparação e administração de contratos• Administração das mudanças de escopo• Administração das ferramentas de GP• Elaboração e manutenção das métricas a serem

utilizadas• Gerenciamento da documentação

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Exemplos de abrangência do Escritório de Projetos:

• Organização

• Divisão

• Diretoria

• Gerência

• Programa

• Projeto



Profundidade da atuação do Escritório de Projetos (nível de responsabilidade):

• Suporte e/ou treinamento

• Monitoração e controle

• Gerenciamento dos projetos propriamente dito

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Estrutura organizacional:

• Funcional

• Matricial (fraca, balanceada ou forte)

• Projetizada


Estrutura Funcional

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Estrutura Projetizada


Estrutura Matricial Balanceada

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Estruturas Organizacionais



Estrutura organizacional:

• Funcional

• Matricial (fraca, balanceada ou forte)

• Projetizada

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Impacto esperado na estrutura organizacional:

• Melhorar o gerenciamento de projetos mantendo a estrutura organizacional

• Melhorar o gerenciamento de projetos tornando a estrutura organizacional mais orientada a projetos.



Dinsmore (2000):

• Existem muitas variáveis a serem consideradas na concepção de um escritório de projetos.

• Não existe uma solução única para a montagem de um escritório de projetos. Pelo contrário, ele deve ser customizado para cada organização.

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Importante:

Além de todas essas variáveis, deve também ser considerado o fator tempo: O escritório de projetos pode começar apenas com funções de suporte e evoluir para controle e/ou gerenciamento.

Essa evolução pode tanto acontecer de maneira planejada como emergente.


Maturidade do Escritórios de Projetos

The PMO Maturity Model (Kendall & Rollins 2003):

• Nível 1: Definição do valor do PMO.

• Nível 2: PMO organizado.

• Nível 3: Buscando a entrega de valor por estar ciente do potencial de melhorias.

• Nível 4: Gerenciamento de portfólio.

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Maturidade do Escritórios de Projetos

• Nível 5: Aceitação/adoção pela força de trabalho.

• Nível 6: Visão aprimorada e maior previsibilidade dos prazos dos projetos.

• Nível 7: Retorno quantificável.

• Nível 8: Mais de 95% dos projetos entregues no prazo. Mais projetos são completados, sem a necessidade de adicionar mais recursos.


Experiências sobre Escritórios de Projetos

• O Caso da Bovespa.

• Casos relatados pelos colegas.

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Artigos Disponíveis

Colaborador do site Gestão PMI:

www.gestaopmi.com.br


Dinsmore, Paul C. (2000) “Project Office: Does One Size Fit All?”, PM Network 2000, April 14(4), pps: 27-29.

Kendall , Gerald I.; Rollins, Steven C. (2003) “Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed”, J. Ross Publishing.

Hallows, Jolyon (2002) "The Project Management Office Toolkit", AMACOM.

Light, M. (2000) “The Project Office: Teams, Processes, and Tools”, Gartner Research, http://www.techrepublic.com.

Bibliografia

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Miranda, Eduardo (2003) "Running the Successful Hi-Tech Project Office", Artech House.

PMI (2000) "A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2nd Edition", Project Management Institute, Sylva, North Carolina, USA.

PMI (2004) "A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3rd Edition", Project Management Institute, Sylva, North Carolina, USA.

Bibliografia


Rad, Parviz F.; Levin, Ginger (2002), "The Advanced Project Management Office: A Comprehensive Look at Function and Implementation", St. Lucie Press.

Englund, Randall L.; Graham, Robert J.; Dinsmore, Paul C. (2003) “Creating the Project Office: A Managers Guide to Leading Organizational Change”, Jossey-Bass, San Francisco, USA.

The Standish Group, "The Chaos Report," 1994, http://www.pm2go.com/sample_research.

Bibliografia

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