ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO, DIREITO E ECONOMIA. LAUREATE UNIVERSITIES

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Rebeca Rodriguez Fortes

A INTEFERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Porto Alegre 2008

1

Rebeca Rodriguez Fortes

A NTEFERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NO CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado a Escola Superior de Administração, Direito e Economia - ESADE, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Esp. Kátia Magni

Porto Alegre 2008

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por tudo, Ele me criou e me formou. Ele é minha

vida e o meu sustento, se não fosse Ele, eu não estaria aqui.

Agradeço a meus pais, a minha irmã e aos demais familiares, por todo cuidado,

dedicação, confiança e por sempre me proporcionarem as condições necessárias para eu estudar

e me tornar a profissional que sou hoje.

Aos meus amigos, pelo apoio contínuo, pelo companheirismo, pelos momentos de

descontração, por sempre estarem presentes e, principalmente, por me amarem em todos os

momentos.

Aos colegas de faculdade, que, ao longo destes anos, compartilharam não só

momentos bons s difíceis, muitas aulas, trabalhos, provas, mas também muitas brincadeiras e

festas que contribuíram para que eu chegasse até aqui.

A empresa na qual eu trabalho, que me abriu suas portas para a realização deste

estudo e ser a principal responsável pelo meu crescimento profissional.

Aos meus colegas de trabalho, por me proporcionarem a aplicação de meus

conhecimentos obtidos na faculdade, pelo seu apoio continuo, sempre descontraindo e colaborando

com a elaboração desse trabalho e me fazendo crescer como pessoa e como profissional.

Aos professores da ESADE, que sempre estiveram presentes em minha vida e em

minha caminhada.

A professora, Cecília, que também se desprendeu de si mesma e auxiliou-me

arduamente na elaboração e na análise desta pesquisa.

E, principalmente, a minha orientadora, Esp, Kátia Magni, pela paciência,

incentivo e por ajudar a fazer o sonho deste trabalho se tornar uma realidade.

3

“Se um homem tem um talento e não tem capacidade de usá-lo, ele fracassou. Se ele tem um talento e usa somente a metade deste, ele fracassou parcialmente. Se ele tem

um talento e, de certa forma, aprende a usá-lo em sua totalidade, ele triunfou gloriosamente e obteve uma satisfação e um triunfo que poucos homens conhecerão.”

Thomas Wolfe

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RESUMO

Atualmente, com o crescimento da tecnologia e um mercado cada vez mais competitivo, surgiu a necessidade das organizações buscarem ferramentas que auxiliem na sua boa comunicação, criando, assim, um clima organizacional favorável aos seus funcionários. O sucesso da organização e a sua aceitação externa estão cada vez mais ligados às melhores práticas com seus funcionários, principalmente no que diz respeito à comunicação e ao ambiente interno. Pensando nisso, este trabalho tem como objetivo geral identificar como a comunicação interna interfere no clima organizacional da empresa. Para tanto, começamos explanando os conceitos de comunicação, de comunicação empresarial, de comunicação integrada, de endomarketing, de comunicação interna, e de clima organizacional. Após, verificou-se a relação existente entre estes conceitos. E, por fim, no encerramento desta pesquisa, foi apresentado um estudo de caso de uma empresa de pequeno porte que atua no ramo de tecnologia da informação, verificando-se como ocorre a sua comunicação interna e mostrando de que formas, direta ou indiretamente, esta tem interferido no clima organizacional. Palavras-Chaves: Comunicação, Comunicação Interna, Comunicação Empresarial e Clima Organizacional.

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SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS .................................................................................................. 7

LISTA DE QUADROS ................................................................................................ 8

LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................ 9

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 10

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ................. 11

1.2 OBJETIVO GERAL ..................................................................................... 12

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 12

2 MÉTODO DE PESQUISA .................................................................................. 14

2.1 TIPO DE PESQUISA .................................................................................. 14

2.2 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ......................................................... 16

2.3 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS .......................................................... 16

3 COMUNICAÇÃO ................................................................................................ 18

3.1 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL .............................................................. 25

3.2 COMUNICAÇÃO INTEGRADA................................................................... 27

3.3 ENDOMARKETING .................................................................................... 29

3.3.1 Comunicação Interna .......................................................................... 32

3.3.2 Ferramentas de Comunicação Interna .............................................. 37

3.3.3 Motivação x Clima Organizacional x Comunicação ......................... 45

4 CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 49

5 COMUNICAÇÃO INTERFERINDO NO CLIMA ORGANIZACIONAL ............... 56

5.1 MÁ COMUNICAÇÃO .................................................................................. 59

5.2 LIDERANÇA VINCULADA A COMUNICAÇÃO .......................................... 60

5.3 COMUNICAÇÃO E EQUIPES DE TRABALHO .......................................... 62

6 ANÁLISE DE DADOS ........................................................................................ 65

6

7 CONCLUSÃO .................................................................................................... 78

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 82

APÊNDICE ............................................................................................................... 88

7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Fluxograma do Processo de Comunicação ............................................. 19

Figura 2 – Fluxograma de Divulgação de Informações............................................ 20

Figura 3 - Comunicação Integrada .......................................................................... 27

8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Características do Clima Organizacional ............................................... 11

Quadro 2 - Perfil da População ................................................................................ 65

Quadro 3 - Opinião sobre o Clima Organizacional .................................................. 66

Quadro 4 - Clima Organizacional Interferindo no Indivíduo ..................................... 67

Quadro 5 - Comunicação na Organização ............................................................... 68

Quadro 6 - Comunicação Interferindo no Indivíduo ................................................. 69

Quadro 7 - Comunicação com Quem Afeta na Motivação do Indivíduo .................. 70

Quadro 8 - Comunicação Institucional e Mercadológica .......................................... 77

9

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Canais de Comunicação Utilizados ........................................................ 71

Gráfico 2 - Existência de um Plano Estratégico de Comunicação ........................... 71

Gráfico 3 - Liberdade de Expressão ........................................................................ 72

Gráfico 4 - Utilização de Feedback .......................................................................... 73

Gráfico 5 - Comunicação entre Os Membros da Equipe.......................................... 74

Gráfico 6 - Comunicação entre as Diferentes Equipes ............................................ 75

Gráfico 7 - Como é Realizada a Comunicação entre Diferentes Equipes................ 75

Gráfico 8 - Prática de Treinamento e de Aperfeiçoamento ...................................... 76

10

1 INTRODUÇÃO

No mundo atual, a comunicação, acoplada à tecnologia, é um dos assuntos

que tem crescido muito e sido extremamente discutido, principalmente, no âmbito

empresarial. Com isso, faz-se necessário compreender qual a interferência da

comunicação interna no clima organizacional de uma empresa.

A empresa1 escolhida para a realização do presente estudo é atuante no

ramo de informática e está voltada para a área de desenvolvimento de softwares

ERP (Enterprise Resourse Planning, que, em português, significa Planejamento de

Recursos Empresariais). Como é uma empresa de pequeno porte, que necessita

de uma agilidade em suas decisões diárias e que possui profissionais com alto

nível intelectual, precisa ter a comunicação como uma ferramenta estratégica e que

é de grande importância para a composição de um clima organizacional favorável

aos seus funcionários.

Fundada no ano de 1998 por dois estudantes da UFRGS2, que estavam se

formando em Ciência da Computação naquele ano, a organização completou 10

anos de atuação. Nesse período, foi conquistando mais clientes e crescendo no

mercado. Com isso, conseqüentemente, seu quadro funcional também foi sendo

agregado por mais profissionais. No ano de 2006, viu-se necessária a entrada de

mais um sócio, com o fim de agregar valor financeiro à organização e, também,

começar um trabalho mais profundo na parte administrativa e de recursos humanos

que, até o momento, era muito falha. O escolhido para complementar a sociedade é

formado em Administração com ênfase em Análise de Sistemas. 1 A empresa não possuirá o nome divulgado por questões de preservação de marca 2 Universidade Federal do Rio Grande do Sul

11

Atualmente, esta possui 16 funcionários ao total sendo três sócios que

ocupam os cargos de diretoria existentes (Comercial, Técnico e Administrativo) e

13 funcionários, divididos em cinco setores distintos.

O presente capítulo tem como propósito introduzir, de uma forma geral, o

tema da pesquisa. Apresentar o objetivo geral e os objetivos específicos, além de

delimitar os assuntos que farão parte do estudo chegando, assim, à formulação do

problema que é o motivo do estudo realizado.

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA E FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

As organizações encontram dificuldades em se comunicar no seu ambiente

interno e de poder contar com pessoas satisfeitas e motivadas em seu quadro de

funcionários. Muitas vezes, tal situação é reforçada pela comunicação deficiente

entre chefia e funcionários ou ainda entre os diferentes setores da empresa. A

gestão da comunicação interna e do clima é uma necessidade presente e

constante.

É perceptível pelo público interno e externo de uma organização se o clima

está bom ou ruim dentro da empresa. Dependendo de como este cenário se

apresenta, há satisfação ou insatisfação por parte dos funcionários. Para

Chiavenato (1997), o clima varia ao longo de uma escala que vai desde um clima

favorável e saudável até um clima desfavorável e negativo. Entre esses dois

extremos, existe um ponto intermediário, que é o clima neutro, conforme mostra o

Quadro 1.

Desfavorável Neutro Favorável

Negativo Zero Positivo Rejeição Letargia Aceitação Frieza Apatia Calor Humano Frustração Indefinição Satisfação Distanciamento Social Indiferença Receptividade

Alienação Desinteresse Comprometimento Quadro 1 - Características do Clima Organizacional Fonte: Chiavenato (1997, p. 55)

12

Este quadro foca a forma pela qual as organizações devem tratar a sua

comunicação interna, para conseguir criar um clima de alta confiança no qual os

empregados irão ver o comprometimento com os objetivos organizacionais como

caminho para conseguir realizar suas próprias aspirações. Portanto, esta pesquisa

tem como propósito identificar como a comunicação interna interfere no clima

existente dentro de uma organização.

O clima organizacional de uma empresa é considerado essencial para o seu

bom desenvolvimento, e a comunicação é fator primordial para a sustentação de

um clima organizacional positivo, devido à interação entre funcionários e à chefia

influenciar direta ou indiretamente no ambiente de trabalho e à demonstração de

como as atividades são realizadas. Por isso, esta pesquisa pretende mostrar as

interações de comunicação que existem e como elas afetam o clima organizacional

hoje dentro desta organização, fazendo com que a diretoria da empresa possa

remodelar sua estrutura, a fim de aperfeiçoar esta ferramenta.

Então, para fins de pesquisa, o problema descrito acima é apresentado na

seguinte pergunta: Como a comunicação interna interfere no clima

organizacional da empresa?

1.2 OBJETIVO GERAL

Identificar como a comunicação interna interfere no clima organizacional da

empresa.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para atingir o objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos

específicos:

13

ü Apresentar os conceitos de comunicação, de comunicação empresarial, de

comunicação integrada, de endomarketing, de comunicação interna, e de

clima organizacional;

ü Analisar os fatores que dificultam o processo de comunicação interna, que

interferem no clima organizacional;

ü Propor canais de comunicação que ampliem e facilitem o processo de

comunicação.

14

2 MÉTODO DE PESQUISA

Para realização de trabalhos de investigação científica, é necessário

confrontar os dados coletados à luz das teorias apresentadas. É, por meio da

definição da metodologia de pesquisa, que se delineiam o método e as técnicas a

serem utilizadas pelo pesquisador.

A especificação do método de pesquisa, conforme Lakatos e Marconi (1992),

abrange um grande número de itens, pois, geralmente, tem que responder às

questões: Como? Com quê? Onde? Quando?. Proporcionando, dessa forma, as

condições necessárias ao pesquisador para coletar os dados necessários, para

atingir os objetivos de sua proposta de trabalho.

Nesta perspectiva de atingir os objetivos especificados neste trabalho, o

presente capítulo expõe o caminho pelo qual se chegou à realização de toda a

pesquisa. Nos itens a seguir, coloca-se o embasamento metodológico e apresenta-

se a natureza e a classificação da pesquisa, assim como as técnicas de coleta de

dados e metodológicas, para análise dos mesmos.

2.1 TIPO DE PESQUISA

A classificação da pesquisa, segundo Vergara (2007), pode ser de duas

formas: quanto aos fins e quanto aos meios. No primeiro tipo, se divide em

exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e intervencionista; e, no

15

segundo, pode ser: pesquisa de campo, pesquisa de laboratório, tele matizada,

documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e

estudo de caso.

Assim, de acordo com a classificação do autor referido acima, esta pesquisa

se enquadra, quanto aos seus fins, em descritiva e explicativa e, quanto aos meios,

em bibliográfica e estudo de caso.

Vergara (2007, p. 47) apresenta a seguinte definição sobre pesquisa

descritiva: ”é a que expõe características de determinada população ou

determinado fenômeno”. Logo, é também considerada explicativa, porque, partindo

da análise do que é comunicação, torna claros os motivos que a levam a interferir

no clima organizacional. A classificação desta pesquisa como explicativa está

correta, já que vai ao encontro da seguinte definição: “têm como preocupação

central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência

dos fenômenos”, e também “aprofunda o conhecimento da realidade, porque

explica a razão, o porquê das coisas” (GIL, 2007, p. 42).

Quanto aos meios, esta se apresenta como bibliográfica que, conforme Gil

(2007, p.44) “é desenvolvida com base em material já elaborado constituído

principalmente de livros e de artigos científicos”. Mostra-se igualmente como um

estudo de caso que, de acordo com Yin (2001, p.32), é definido como “uma

investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu

contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o

contexto não estão claramente definidos”.

Independente da escolha do propósito do estudo de caso este tipo de

pesquisa requer certo rigor do pesquisador, por se tratar de uma estratégia com

processos não padronizados. A busca pela qualidade e pelo rigor científico é

fundamental. Assim sendo, o caso deve ser qualificado como importante –

trazendo uma abordagem original e deve ser eficaz – capaz de garantir

confiabilidade e validade ao estudo.

16

2.2 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

Para Lakatos e Marconi (1992), as técnicas correspondem à parte prática de

coleta de dados, sendo consideradas um conjunto de preceitos ou de processos de

que se serve uma ciência específica e a habilidade para usar esses preceitos ou

normas na obtenção de seus propósitos. Então, para a técnica de coleta de dados,

foi escolhida a aplicação de um questionário tanto para a diretoria quanto para os

funcionários da empresa.

Questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador. Em geral, o pesquisador envia o questionário ao informante, pelo correio ou por um portador; depois de preenchido, o pesquisado deve devolvê-lo do mesmo modo (LAKATOS; MARCONI, 1991, p. 201).

De acordo com Gil (2007, p.129), “construir um questionário consiste

basicamente em traduzir os objetivos da pesquisa em questões específicas. As

respostas a essas questões é que irão proporcionar os dados requeridos para

testar as hipóteses ou esclarecer o problema de pesquisa”.

O questionário aplicado nesta pesquisa era composto de: um bloco para

obter o perfil da pessoa avaliada; três blocos de perguntas com respostas

fechadas, previamente definidas, de acordo com a teoria pesquisada; e um bloco

com questões que possuem respostas, de acordo com a Escala de Likert que, para

Oliveira (2001, p.1), “se baseia na premissa de que a atitude geral se remete às

crenças sobre o objeto da atitude, à força que mantém essas crenças e aos valores

ligados ao objeto”. Esta escala possui cinco níveis, no qual o número um discorda

totalmente da afirmativa e o cinco concorda totalmente com ela. Porém, é

necessário que o respondente definisse a sua opinião em algum dos níveis.

2.3 MÉTODO DE ANÁLISE DE DADOS

Após a aplicação do questionário, foram realizadas as análises e as

interpretações dos dados.

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Após, ou juntamente com a análise, pode ocorrer também à interpretação dos dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam derivados de teorias, quer sejam de estudos realizados anteriormente (GIL, 2007, p.124).

Conforme Yin (2001, p. 131), “a análise dos dados consiste em examinar,

categorizar, tabular ou novamente combinar a evidência, para ligá-los às

proporções iniciais do estudo”, e “um dos maiores problemas na interpretação dos

dados no estudo de caso deve-se à falsa sensação de certeza que o próprio

pesquisador pode ter sobre suas conclusões” (GIL, 2007 p. 141).

Lakatos e Marconi (1991) definem a interpretação como a atividade

intelectual que, vinculada a outros conhecimentos, procura dar um significado mais

amplo às respostas. Salientam ainda que, em geral, a interpretação significa a

exposição do verdadeiro sentido do que foi apresentado no material, em relação

aos objetivos propostos e ao tema da pesquisa.

As informações, obtidas na pesquisa realizada, foram tratadas de forma

quantitativa, utilizando-se procedimentos estatísticos, e de forma qualitativa, que se

refere à interpretação dos dados e à expressão destes em significados lógicos,

tendo por base o referencial teórico do trabalho.

Yin (2005) ressalta que o pesquisador de um estudo de caso deve optar por

uma estratégia analítica geral e, depois, por técnicas específicas de análise dos

dados. Este trabalho optou pela proposição teórica, isto é, responder às questões

da pesquisa, refletindo acerca das revisões feitas na literatura.

18

3 COMUNICAÇÃO

Um dos mais antigos autores sobre o assunto, Aranguren (1975, p. 11),

sugere que “comunicar também significa repartir, compartilhar”. Quanto à palavra

‘comunicação’, ela tem o seu sentido mais comum e mais restrito na ação de

comunicação de mensagens. Para o autor, então, “define-se comunicação,

portanto, como qualquer transmissão de informação por meio de emissão,

condução e recepção de uma mensagem”.

Ao falar em comunicação, faz-se necessário entender o seu processo. O

emissor é o sujeito que envia a mensagem para um receptor a quem esta é dirigida.

O meio pelo qual a mensagem é enviada denomina-se canal. Ela é a unidade

básica da informação, que é transformada em código para transmitir o significado.

Este, por sua vez, é recebido e decodificado de acordo com a percepção de quem

a recebe. O ruído é qualquer coisa que infere no processo de comunicação,

causando distúrbios. Por fim, há o feedback, que é o retorno ou a resposta do

receptor à mensagem enviada pelo emissor (TEIXEIRA et al., 2002).

Para Aranguren (1975, p. 12), uma “mensagem deve sempre poder ser

decifrada ou, pelo menos, interpretada, correndo os riscos de erro que tal tradução

envolve”. Cabe ressaltar que a emissão e a recepção não são realizadas apenas

por pessoas, mas também por aparelhos.

O processo de comunicação pode ser entendido da seguinte forma:

Um processo de transmissão e de recuperação de informações, sendo que tem como elemento orientador o fluxo que modela a estrutura do processo. Esse fluxo compreende dois estágios distintos: a transmissão e a recuperação. No entanto, é necessário perceber que, apesar de diferentes em sua natureza, esses dois estágios apresentam uma interação cíclica, refletindo, assim, o

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dinamismo constante do processo de comunicação (MELLO, 1970, p.34).

Abaixo, é apresentado o fluxograma no processo de comunicação na Figura 1.

Figura 1 - Fluxograma do Processo de Comunicação Fonte: OGDEN E CRESCITELLI (2007, p, 13)

Destacam Fossá e Fighera (2004, p.7) que:

Em situações normais do cotidiano, a comunicação recebe interferência das mais variadas formas. O conteúdo da mensagem é atravessado por uma gama de fatores que vão desde o momento em que é emitido até chegar a seu receptor, e é justamente nesse "espaço" que existe entre emissor-receptor que ocorrem as distorções

Para Palhares e Tófani (2007, p. 2), em “qualquer sociedade, os indivíduos

produzem a troca de informações e de símbolos que facilitem sua comunicação uns

com os outros”. Assim, quanto aos sistemas de informação e de rede de

comunicação interna, Bekin (1995) ressalta a importante diferença entre informação

e comunicação: enquanto a primeira é sempre unilateral, a outra é um processo

que exige mais de um interlocutor. Portanto, vê-se que a maioria das empresas

informa, mas não se comunica com seus colaboradores, e onde não há

comunicação predomina o boato. Isso ocorre porque a comunicação significa, para

o mesmo autor, “não apenas informação, mas, sim, informação que passa de um

lugar para outro” (p. 79).

Quando a informação passa de um lugar para outro, existe a comunicação,

ou seja, ela ocorre sempre que um indivíduo atribui significado a um estímulo

20

externo ou interno. Este pode ser visual, oral ou simplesmente de uma leitura

individual, na qual o sujeito torna-se um receptor, estabelecendo, assim, uma

comunicação (THAYER, 1972).

A informação sempre tem que passar por uma verificação antes de ser

repassada, conforme a Figura 2:

Figura 2 – Fluxograma de Divulgação de Informações Fonte: HELLER (1999, p. 42)

Para Cahen (1990), a comunicação não se iguala a uma avenida (onde

possa haver apenas uma via única ou uma de mão dupla) e, sim, a uma teia de

aranha bem grande, com uns 15 ou 20 fios básicos e milhares de subfios. Sendo

que, ao se puxar um destes, uns 30 irão se mexer, enviando “ondas de choque”

para o resto da teia. Este, sim, é o verdadeiro universo da comunicação. Ao emitir

uma mensagem, esta nunca é enviada para apenas um fio, mas para vários, e as

respostas podem vir por meio de toda a teia.

O conceito de comunicação humana, contudo, acrescenta, aos já vistos, um

novo dado de transmissão, pois os dois pólos de ligação, isto é, o emissor e o

receptor, se encontram em pessoas humanas, não em objetos, e estes são seres

dotados de inteligência, de raciocínio, de interioridade, de criatividade e iluminados

pela sua espiritualidade (TEIXEIRA et al., 2002).

21

Com relação à comunicação de massa ou em grupo, é imprescindível a

colaboração do receptor como interlocutor, ou seja, como alguém que percebe

canais de retorno (feedback) abertos a sua participação efetiva (PRATES, 1998,

p.3).

Dessa forma, percebe-se freqüentemente que a comunicação ocupa um

papel relevante e decisivo, principalmente nas organizações, levando, muitas

vezes, os gestores a gerar e a repassar informações de nível corporativo para os

diversos públicos com os quais se relaciona, a começar pela imprensa, passando

pela comunidade em geral, pelos clientes e, principalmente, funcionários

(TEIXEIRA et al., 2002).

Para Nichols e Stevens (2001, p. 10), “Os negócios estão ligados por seu

sistema de comunicação.” Ainda, os mesmos autores enfatizam que essa

comunicação “depende mais da palavra falada do que da palavra escrita; e a

eficácia da palavra falada não depende tanto de como as pessoas falam, mas de

como elas escutam”. Hoje, “o estudante típico é graduado em uma sociedade na

qual são altas as chances de que ele tenha que ouvir cerca de três vezes mais do

que ler”.

Ouvir é um processo de absorção de palavras e de seleção de significados. A avaliação deve ocorrer só posteriormente, para que você não perca a parte seguinte do que está sendo dito, enquanto considera seus pontos de vista sobre a última parte. Ouvir é uma habilidade e pode, portanto, ser desenvolvida e aperfeiçoada (HURST, 2003, p.43).

Muitas vezes, relaciona-se a capacidade de ouvir à inteligência da pessoa,

ou seja, pessoas “brilhantes” sabem ouvir, e pessoas “lentas” não o sabem. Mas

esta é uma habilidade que pode ser adquirida pela experiência e pelo treinamento.

Destaca-se, neste estudo, a sua importância, já que uma pessoa sem esta aptidão

desenvolvida, isto é, baixa, tem dificuldades para entender e reter o que ouve

(NICHOLS; STEVENS, 2001). Além disso, “o saber ouvir com atenção é valorizar o

indivíduo” (BEKIN, 1995, p.79).

Para Nassar (2006), o ouvir é considerada a primeira etapa do conhecer. O

autor ressalta ainda que, ao se comunicar, as pessoas devem sempre respeitar os

interesses gerais coorporativos e individuais, visando a assegurar a perenidade da

empresa, mediante a criação de um diferencial competitivo em um ambiente

marcado pela ‘comoditização’. Lembra, também, que a comunicação é uma

22

atividade a serviço do relacionamento, que se traduz por um exercício permanente

de duas mãos e que se manifesta por um diálogo norteado pela busca de

interesses comuns, tanto individuais como coletivos.

Dentro de uma organização, as pessoas têm que se sentir livres para falarem com seus superiores e saber que serão recepcionadas com compreensão e simpatia. Mas muitos superiores, mesmo os que sempre se dizem disponíveis aos subordinados, não sabem ouvir, e isso acarreta no afastamento dos subordinados de seus superiores. Este afastamento é ruim, pois eles deixam de discutir entre si os problemas que deveriam ser tratados por ambos (NICHOLS; STEVENS, 2001, p. 22).

É necessário ouvir para se estabelecer uma boa comunicação. Aliás,

comunicação é, antes de tudo, “prestar atenção no que o emissor está tentando

informar”. Tratando-se de comunicação interna, não há nada mais apropriado do

que ouvir o que os empregados têm a dizer a respeito de suas percepções e

expectativas. A partir disto, consegue-se “extrair um diagnóstico interno do

ambiente empresarial” (PALHARES; TÓFANI, 2007, p. 14).

Nassar (2006, p.40) mostra que “dentro da organização a comunicação deve

ser uma só e praticada com visão holística, por conta de um ambiente no qual

deixaram de existir fronteiras espaciais e temporais entre causas e efeitos” e

enfatiza que “a comunicação de sucesso é aquela que contempla o ser humano

como fonte, como motivo e como alvo” (p.41). Ainda, para o autor “a comunicação

reflete o grau de relacionamento entre os stakeholders3 e as organizações, e gera

orgulho e paixão”, sendo “mais do que razão, a comunicação é emoção e a alma

dos resultados de uma organização” (NASSAR, 2006, p. 41).

Cabe à comunicação “mediar os processos dentro da organização e se

tornar o ponto de equilíbrio nas relações internas e externas”. Existindo o equilíbrio

entre as relações, a comunicação torna-se necessária para o bom andamento de

todas as atividades das organizações, sendo “o processo pelo qual conduzimos

nossas vidas, dentro de um contexto empresarial”. A real importância da

comunicação pode ser demonstrada pelo fato de os gerentes passarem mais de

75% do tempo se comunicando (TEIXEIRA et al., 2002, p.14).

3 stakeholder é um grupo que tem interesse ou um impacto potencial na empresa. Podem-se citar clientes, funcionários, acionistas, imprensa, etc

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Teixeira et al. (2002, p.28) diz que “o plano de comunicação deve identificar

os diferentes grupos da organização e transmitir a mensagem de forma

transparente, simples e realista”. Este, portanto, só terá sucesso se houver um

comprometimento real por parte de cada componente da direção e se os meios

escolhidos forem adequados aos seus objetivos e públicos.

Ainda, Bekin (1995) mostra que uma rede de comunicação deve fazer parte

do cotidiano, assegurando o feedback pelo contato direto entre as partes e

permitindo que as pessoas revelem as suas necessidades e expectativas.

Para que a Comunicação seja eficaz, deverá haver uma compreensão mútua das mensagens que são emitidas. Devemos certificar-nos de que todas as pessoas envolvidas na comunicação estão ouvindo a mesma mensagem para ficarem sabendo dos mesmos fatos. Apresentar simplesmente esses fatos não é o mesmo que efetivamente comunicá-los (HURST, 2003, p.11).

Percebe-se que “uma comunicação eficaz requer do emissor profundos

conhecimentos de valores, de atitudes, de sentimento e de reações dos receptores,

assim como de todos os fatores que os influenciam”. Sem estes conhecimentos,

fica quase que impossível a elaboração de uma comunicação adequada, ou a

codificação de uma mensagem, com o nível de sensibilidade necessário para

impactar o público alvo (OGDEN; CRESCITELLI, 2007, p. 13, 14).

Quando se tem uma visão mais instrumentalizada, voltada essencialmente

para a valorização das relações unidirecionais de hierarquia e de subordinação,

tende-se a “reduzir a noção de comunicação a uma mera questão de transmissão

de ordens e de diretrizes a serem executadas, geralmente sem questionamentos”

(SILVA; OLIVEIRA, 2003, p.1).

Pode-se inferir que os processos comunicativos influenciam, de maneira significativa, nas vivências de prazer e de sofrimento dentro de uma organização. A comunicação, realizada de forma eficaz, amenizaria os inconvenientes causadores de desconforto dentro da equipe. Com a existência de um mecanismo formal de comunicação, acredita-se que diminuiriam as "fofocas" no ambiente de trabalho, causadas por distorções de informações (FOSSÁ; FIGHERA, 2003, p.9).

Segundo Brum (2000), o gerenciamento da comunicação dentro da

organização deve estabelecer um sistema de informações capaz de dar os

subsídios necessários, para que todos os colaboradores possam cumprir as suas

tarefas com eficiência. Todos devem conhecer e compreender o “negócio” da

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empresa e as suas rotinas de trabalho. Assim, é possível melhorar o fluxo da

informação internamente ou externamente e, portanto, estabelecer vínculos mais

fortes com os colaboradores.

Com tamanha interação entre os indivíduos, Nassar (2006, p.66) conclui que

“não existe uma receita, mas várias ações que estimulam a prática da boa

comunicação em uma organização na qual representar o relacionamento entre

empresas e os seus consumidores e o fator central de sua competência”.

O profissional de comunicação atualmente não é mais um solucionador de

problemas, nem o responsável por apagar incêndios. Quem “quebra-galho” é

macaco gordo e quem apaga incêndio é bombeiro. A comunicação empresarial

deve ser uma atividade sistêmica e estratégica. Não se pode ignorar o fato de

existirem crises, mas isso não deve ser o padrão. Destacamos, também, que a

estratégia e a tática são conceitos diferentes que estão interligados entre si

(CAHEN, 1990).

A área de Comunicação de uma empresa que possua um grande número de funcionários, que tenha um ambiente organizacional equilibrado, no qual as metas da empresas precisam ser conhecidas, assim como sua missão, valores, políticas e visão devem assumir o papel de assessoria e de consultoria de comunicação para todas as atividades da organização. Nessas empresas, é importante que este setor crie um debate contínuo sobre o assunto “comunicação”, primeiro, porque todos são agentes de comunicação e podem ajudar no controle das informações que trafegam pela empresa. Em meio a tanta gente e aos inevitáveis problemas de comunicação que surgem diariamente, a administração dos processos de comunicação passa a ser também de cada gestor da empresa, que terá, na área de Comunicação, um apoio. Muitas empresas optam por possuir RCI (Responsável de Comunicação Interna) que acaba fazendo a descentralização da gestão de comunicação, este profissional trata direto com a Diretoria de Comunicação da organização e de assuntos como: ambiente organizacional, qualidade da informação na empresa, crises locais de comunicação, rumores e incertezas apresentadas pelos funcionários. A ação deste profissional tem que estar em linha com as estratégias de comunicação da empresa (NASSAR, 20l06, p. 70).

Uma organização, conforme Marchiori (2008, p. 30), “tem que desejar que

seus profissionais de comunicação atuem de forma estratégica na organização, não

sendo ’meros’ produtores de veículos de comunicação”. Partindo desta visão,

Nassar (2006, p.36, 37) indica que “empresários e executivos passaram assumir

um papel adicional e indelegável: o de comunicador, com a missão de compartilhar

25

as realizações e de prestar contas”. Na sociedade contemporânea, a comunicação

organizacional adquiriu rapidamente uma importância vital por força da evolução

dos indivíduos que, a cada dia, são mais exigentes e organizados na expressão de

seus anseios e na defesa de seus direitos.

3.1 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

Verifica-se que, nos anos 90, a comunicação empresarial era, de fato, tratada

seriamente como umas das mais eficientes e poderosas ferramentas estratégicas

da organização. No Brasil, era considerado privilégio de uns poucos empresários

esclarecidos que aceitavam esta atividade como investimento e não como despesa

(CAHEN, 1990).

Atualmente, a atividade de comunicação, embora seja um recurso global, não

tem sido ainda entendida como uma função estratégica das organizações pela

grande massa de empresários, mas apenas como mais um elo interativo do

processo administrativo. A estratégia, na visão de Lodi (1970, p. 15), “representa

todos os recursos da empresa no âmbito global, visando a atingir objetivos a longo

prazo”.

Comunicação Empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa, e que tem por objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra – manter – onde já existe – ou, ainda, mudar para favorável – onde for negativa – a imagem da empresa junto a seus públicos prioritários (CAHEN, 1990, p. 29).

Para Kunsch (2003), a comunicação organizacional tem como função

analisar o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre as

diversas organizações e os seus stakeholders. As grandes diretrizes, as

orientações e as estratégias, implementadas para a prática da comunicação

integrada nas organizações, se originam do plano estratégico de comunicação

organizacional.

A inclusão da função comunicação no processo administrativo não determina apenas mais um elemento no planejamento estratégico

26

empresarial (ótica reducionista), mas é um fator de maior sinergia, considerando que a soma das partes é maior do que o todo. Portanto é necessário atualizar nas organizações, as relações intra-áreas e interáreas, para que a missão, visão e o conjunto de diretrizes sejam delineadas de forma a envolver todas as áreas da organização (FOSSATTI, 2003, 130, 131).

Cahen (1990, p. 29) afirma que, por ser chamada comunicação empresarial,

ela “está relacionada à empresa e possui um cunho administrativo”, se a isto for

adicionada a palavra sistêmica, chega-se à análise administrativo-sistêmica, que

quer dizer permanente (que se faz sempre, constantemente). Portanto, esta não

tem o objetivo de resolver problemas momentâneos, para apagar incêndios ou

“quebrar um galho”.

Portanto, “a comunicação deve produzir conhecimento”, definindo caminhos

a serem percorridos para levarem “a organização a um processo de modernização

na busca de sua percepção e conseqüente consciência comportamental”. Dessa

forma, a comunicação deve “agir no sentido de construir e de consolidar o futuro da

organização”. Essa é a função primordial da comunicação estratégica: a produção

de sentido e, conseqüentemente, do conhecimento em diferentes níveis e mundos

(MARCHIORI, 2008, p. 32, 59).

Ao defender a idéia de comunicação empresarial, Cahen (1990) afirma que

esta tarefa é para um grupo e não, para um indivíduo apenas. Ou seja, trata-se de

um conjunto de posturas a serem tomadas pela organização e de atividades que

devem ser desempenhadas por todos os seus integrantes, rumo a um objetivo

comum. Estas posturas e atividades dependem das características e de

particularidades de cada empresa, e cada um, dentro da organização, deve

desenvolver suas atividades de forma responsável e comprometida, para que o

todo não seja prejudicado.

Podemos ainda considerar a Comunicação Empresarial como um conjunto de atividades, de atitudes, de políticas e de filosofias, todos estes elementos trabalhando entre si e agregando valor à empresa. O planejamento é essencial para alcançar os objetivos e consolidar as conquistas, além de fortalecer o seu posicionamento. Com isso, a Comunicação assume, cada vez mais, um lugar estratégico (PALHARES; TÓFANI, 2007, p. 10).

A comunicação organizacional, como categoria particular, apresenta caráter

controlador, manipulador e, também, educativo dos públicos interno e externo,

tendo como finalidade uma maior visibilidade econômica das empresas, das

27

instituições e das entidades (KELLER, 2006) Já a comunicação, considerada de

sucesso, será “aquela capaz de ascender à paixão dos clientes, de gerar orgulho

dos colaboradores e de seduzir os acionistas, os investidores e os parceiros”

(NASSAR, 2006, p.36).

Franco (2003, p. 67) mostra que, na Era do Cliente, em que “atender as suas

expectativas se tornou um lema da excelência empresarial”, o uso de meios

dinâmicos e cada vez mais avançados de comunicação é o mínimo que se pode

esperar de quem quer permanecer no mercado. Nessa perspectiva, “a

comunicação é uma das mais importantes e estratégicas peças do novo jogo da

competitividade, sendo a grande responsável pela imagem da empresa junto a

seus diversos públicos (internos e externos)”. Contudo, esta imagem não é, de

maneira alguma, mais vista como resultado de algumas ações isoladas.

3.2 COMUNICAÇÃO INTEGRADA

É a comunicação integrada que auxilia no processo de gestão da

organização, sempre em busca de um objetivo comum e com informações

alinhadas. Todos os públicos devem estar em sintonia, conforme a Figura 2:

Figura 3 - Comunicação Integrada Fonte: KUNSCH, 2003

28

Para ajudar no entendimento da figura acima, vamos definir cada uma de suas

partes:

ü Comunicação Integrada: Junção da comunicação institucional, da

comunicação mercadológica, da comunicação interna e da comunicação

administrativa, que formam o MIX e o composto da comunicação

organizacional;

ü Comunicação Organizacional Integrada: Assume um novo status e

caráter estratégico dentro da organização. Reúne todas as áreas, de uma

forma unitária, para representar o interesse da organização;

ü Comunicação Administrativa: Processada dentro da organização, no

âmbito administrativo, viabilizando o sistema organizacional;

ü Comunicação Interna: Setor planejado para viabilizar toda a interação

possível entre organização e empregados;

ü Comunicação Mercadológica: Responsável por toda produção

comunicativa em torno dos objetivos mercadológicos, tendo em vista a

divulgação publicitária;

ü Comunicação Institucional: É responsável diretamente pela construção e

formação de uma imagem corporativa forte e positiva da organização

(KUNSCH, 2003).

O alinhamento das ações de comunicação conduz ao fortalecimento da imagem corporativa e, conseqüentemente, da reputação. A consistência e a integridade da imagem corporativa pressupõem que a identidade da companhia seja igualmente consistente e íntegra em todas as suas nuances (PETROBRÁS, 2007, p. 8, 9).

É importante ressaltar que não existe apenas o alinhamento das ações, mas,

sim, um objetivo a ser cumprido. Keller (2006), ao falar deste objetivo, enfatiza que,

independente de qual for o objetivo – criação, construção, sedimentação,

modernização ou manutenção da imagem corporativa – trabalhar, sempre, com

ações integradas de comunicação destinadas a todos os públicos da organização

traz vigor e mais chances de, no mercado atual, a empresa sobreviver.

A comunicação organizacional integrada deve expressar uma visão de mundo e transmitir valores intrínsecos, não se limitando à divulgação dos produtos ou dos serviços da organização. Deve contribuir, por meio de uma sinergia da comunicação institucional, mercadológica, interna e administrativa, para a construção de uma identidade corporativa forte e sintonizada com as novas exigências

29

e necessidades da sociedade contemporânea (KUNSCH, 2003, p.180).

Conforme Palhares e Tófani (2007, p. 10), os “valores da comunicação são

os pilares que moldam o caráter da comunicação, na busca da unidade e na

coerência das ações, objetivando sempre a excelência dos padrões”. A

comunicação integrada é um conceito moderno de administração da imagem

empresarial.

3.3 ENDOMARKETING

O conceito de endomarketing nasceu como uma necessidade imediata das

empresas que desejavam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já

possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência no mercado (DUARTE;

TÓFANI, 2007).

No Brasil, quando este surgiu, era utilizado apenas por empresas do

segmento industrial, que possuíam o anseio de ser mais competentes que os

sindicatos na comunicação com os funcionários (FERNANDES et al., 2002). Já a

sua aparição, no mundo inteiro, segundo Brum (1998), foi, na década de 50, no

período pós-guerra, em decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os

programas de mudança que começaram a ser implementados nas empresas.

O termo endomarketing é utilizado para designar o marketing interno, ou

seja, ações de marketing para o público interno (funcionários) das organizações.

Com isso, lançam-se as bases de uma tendência de marketing voltada para o

centro das organizações. Estas ações, têm como objetivo promover entre os seus

funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente (BEKIN,

1995).

No endomarketing, os funcionários são tratados como clientes. O motivo de

sua utilização justifica-se pelo efeito direto na satisfação dos clientes externos, além

do aumento da produtividade do funcionário em função do seu bem-estar (BRUM,

1998). O mesmo autor salienta que é preciso dar ao funcionário educação, carinho

e atenção, tornando-o bem preparado e informado, para que possa tornar-se

30

também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar

o cliente.

Para Kotler (1994, p. 37), marketing interno é a "tarefa de contratações

acertadas, de treinamento e de motivação de funcionários hábeis que desejam

atender bem os clientes". Essa definição se refere à diferença entre o marketing

interno e o externo. Para o autor, o interno deve preceder o externo. É certo que

não se pode ter um serviço excelente sem antes preparar os funcionários da

empresa para fornecê-lo.

Para Neto (1994, p.49), “o endomarketing significa marketing voltado para

dentro da empresa, ou seja, consiste em um conjunto de ações e de veículos de

comunicação integrados, para que os funcionários tenham e saibam de sua

importância para alcançar o sucesso”. Já para Bekin (1995), “o endomarketing

consiste em realizar ações de marketing voltadas ao público interno da empresa,

com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos aqueles valores

destinados a servir o cliente”. Não resta dúvida, portanto, de que todo investimento

destinado pela empresa ao marketing interno sempre terá resultados valiosos,

principalmente em curto prazo, com o comprometimento da equipe, a satisfação e

valorização do quadro de funcionários.

Cumpre ressaltar que há um senso comum que caracteriza o endomarketing

pela integração de pessoas, mediante uma informação coerente e rapidamente

distribuída aos colaboradores, que passam a sentirem-se “co-proprietários” da

empresa e, como isso, obtendo, assim, o seu comprometimento (GONÇALVES,

2006).

Acredita-se que a comunicação interna, marketing interno ou endomarketing,

podem ser definidos como um conjunto de ações que tem como objetivo tornar

comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados,

fazendo com que todos eles tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da

empresa (VALLE; TOFANI, 2007).

O grande desafio do Endomarketing é, na verdade, harmonizar os interesses do empregado (individual e coletivamente) com os da empresa, aumentando a cooperatividade e a sinergia das equipes, o compromisso com a estratégia e os objetivos corporativos, o cumprimento de sua missão e o conseqüente atendimento de expectativas e a fidelização da clientela (PRATES, 1998 p.3).

31

Os sistemas de endomarketing “visam atingir uma linguagem cultural própria

e a homogenia em todo o empreendimento, fazendo com que todos,

independentemente do nível hierárquico, possam se comunicar para trazer

benefícios para a organização”. Para que possam ser cumpridas as tarefas,

atingindo os objetivos propostos e criando sempre uma estrutura de feedback, vê-

se obrigatória a existência da comunicação dentro da organização (BRAGA et al.,

2002, p. 52).

Em seu artigo, Valle e Tofani (2007, p.5) mostram como o marketing interno

tem se tornando uma ferramenta de extrema importância para as organizações,

definindo-a como “toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e a

aliança do público interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos”.

Este tem o objetivo de facilitar e de realizar trocas, construindo relacionamento e

compartilhando os objetivos da empresa, sendo a noção de cliente inserida nos

processos internos da estrutura organizacional e propiciando melhoria na qualidade

de produtos ou de serviços.

Endomarketing “é um instrumento que faz crescer o funcionário como

indivíduo e a empresa como organização”. Utilizar a metodologia de endomarketing

leva uma empresa a repensar suas estratégias de atuação em relação aos

profissionais que nela trabalham. Formas de valorizar os profissionais e mantê-los

informados sobre todos os aspectos da empresa se tornam uma condição

fundamental para que “haja comprometimento, desenvolvimento e prestação de

serviços com qualidade aos clientes externos” (FERNANDES et al., 2002, p.10).

Os sistemas de endomarketing podem ser considerados, conforme

Cerqueira (1994), como conjuntos de processos, de projetos ou de veículos de

comunicação integrados, permitindo a venda e a consolidação de uma nova

imagem para a organização. Completando esta definição acima, “a comunicação

deve ser sempre dirigida ao indivíduo e não à massa, enquanto o estudo da

linguagem, a ser utilizada, deve embasar toda ação” (BATISTA et al., 2005, p. 19).

A premissa do endomarketing, segundo Grônroos (1995), é a de que deve

existir uma troca interna contínua entre a organização e as equipes de

empregados, e esta deve funcionar eficazmente para que a empresa possa ter

êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos.

32

Os principais objetivos do endomarketing são: i) Manutenção de um ambiente de trabalho, que proporcione motivação, valorização e reconhecimento das pessoas; ii) Aumento dos índices de produtividade e de qualidade com a diminuição dos custos; iii) Criação de canais de comunicação entre todos, independente do nível hierárquico, para a eliminação de conflitos interpessoais e também para trocas de experiências, gerando, assim, uma melhoria nos relacionamentos (KOTLER, 1993, p.417).

Além disso, tem por objetivo facilitar e realizar trocas, construindo

relacionamentos com o público interno, compartilhando os objetivos da empresa ou

da organização, harmonizando e fortalecendo estas relações. Sua principal função

é “integrar a noção de ‘cliente’ nos processos internos da estrutura organizacional,

propiciando melhoria da qualidade de produtos e de serviços com produtividade

pessoal e de processos” (PEREIRA; OTTOBONI, 2004, p.2).

Já Valle e Tofani (2007, p.5) vêem como objetivo primordial “o de melhorar a

consciência para serviços e clientes e, portanto, em última análise, as habilidades

de marketing interativo e o desempenho do marketing externo pelos funcionários”.

De acordo com Grônroos (1995), o marketing interno deve ser entendido

definitivamente como uma estratégia de gerenciamento, cujo objetivo é assegurar

que todos os funcionários compreendam e vivenciem o negócio. Está estratégia

começa com a noção de que os empregados são o primeiro mercado para as

organizações.

Por fim, Bekin (1995, p.35) estabelece como objetivo do endomarketing

“fazer com que os funcionários ‘comprem’ a empresa”, fornecendo-lhes a

consciência do objetivo estratégico desta. Assim, com o conhecimento pleno dos

planos da empresa com o mercado, acaba se estabelecendo uma relação de

serviço feita por clientes internos para clientes externos.

3.3.1 Comunicação Interna

A comunicação, segundo Teixeira et al., (2002, p.41), “é instrumento de

transmissão da cultura organizacional, facilitadora do processo de mudança.

33

Através da comunicação interna, a informação pode ser disseminada na

organização de forma clara e transparente”.

Nassar (2006) apresenta como era antigamente a comunicação interna, e

este tópico será explorado a seguir.

Durante época de 1955, a comunicação interna praticada era uma via de

mão única, feita por meio de circulares, caracterizadas por linguagem rebuscada,

que tornava impossível a assimilação da mensagem e que, além disso, eram

impressas de maneira pouco atraente, criando uma situação que dificultava a sua

leitura e não gerava satisfação. Ou então, feita por meio de extensas reuniões, na

qual a chefia falava sem parar, em um universo de palavras que não eram

registradas, nem sequer absorvidas pelos participantes.

Nos anos 80, a comunicação interna passa, gradativamente, para uma via de

mão dupla. A mídia interna torna-se mais dinâmica e atraente. As publicações são

objeto de projetos editoriais criteriosos, empenhados na busca de linguagem e de

estilo adequados à cultura organizacional e ao perfil dos leitores da organização, e

na criação de editoriais variados, direcionados a temas relacionados à organização

e também à vida pessoal dos funcionários e de sua família.

Palhares e Tófani (2007) mostram como, há algum tempo atrás, toda a verba

que as empresas disponibilizavam era destinada à comunicação externa. Os

empregados não tinham praticamente nenhum conhecimento do que acontecia na

empresa, e não havia uma política de compromisso firmado entre a empresa e os

seus funcionários, ou seja, a comunicação entre eles era totalmente alienada.

Contudo, com o avanço das tecnologias e a abertura de novos mercados, as

empresas sentiram a real necessidade de desenvolver sua maneira de comunicar

seu negócio com os clientes externos, mas, sobretudo, com os seus clientes

internos, pois o acesso à informação se torna cada vez maior, uma vez que a mídia

ocupa um espaço grande na sociedade e a influencia quase que completamente. É,

a partir daí, que a comunicação interna deixa de ser um fetiche e passa a ocupar

um lugar estratégico dentro da organização, já que precisa enxergar o empregado

como cidadão e ser humano e tratá-lo como tal.

Hoje a comunicação interna “desempenha, nesta época de grandes

transformações, um papel fundamental para o sucesso empresarial, ao promover a

coesão em torno das estratégias, dos objetivos e das metas da empresa”. Tão ou

34

mais relevante, entretanto, é a sua contribuição ao fortalecimento do sistema de

valores que fundamenta e, de fato, pereniza o negócio (NASSAR, 2006, p. 44, 45).

Se bem estruturada, a comunicação interna pode contribuir para a construção de uma relação de lealdade com os colaboradores, que passam a compartilhar dos objetivos da organização, mesmo em ambientes complexos e com estruturas descentralizadas. Em longo prazo, a comunicação é uma ferramenta importante para o fortalecimento da imagem e do valor da instituição, que facilita a sua atuação, especialmente em momentos de crise (GONÇALVES, 2006, p. 1).

Porém, independentemente de como é utilizada, continua sendo dever da

empresa informar, de forma prioritária, ao seu público interno sobre os processos,

os acontecimentos e as notícias relevantes que dizem respeito à organização. O

público externo deve ser colocado em segundo lugar ou em segundo plano no hall

das preferências. É extremamente desagradável para uma pessoa ser informada

sobre fatos inerentes à empresa onde trabalha por meio de terceiros – amigos,

imprensa, etc. Atualmente, isso é ainda uma atitude difícil de encontrar nas grandes

empresas, a maioria das campanhas publicitárias nem sempre é apresentada

primeiro ao público interno. Ao contrário, este toma conhecimento ao mesmo tempo

em que o público externo (PALHARES; TÓFANI, 2007).

A comunicação interna também é elemento essencial na formação e na manutenção de um clima organizacional positivo, contribuindo para que os públicos internos estejam engajados e comprometidos com os objetivos estratégicos da organização (NASSAR, 20l06, p. 79).

Para Brum (1998, p. 91), a “possibilidade de os meios interativos e

eletrônicos transformarem a comunicação entre empresas e os seus funcionários é

bastante grande”. No entanto, “é nas ações mais simples que o público interno

encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento e o estímulo

necessário para um bom trabalho”.

As organizações devem preocupar-se com o monitoramento das

informações e a abertura do diálogo com seus diferentes grupos de interesse,

entendendo que seu comportamento deve ir muito além do repasse de

informações. É preciso atuar no sentido não apenas de selecionar informações que

façam parte do contexto vivenciado pela empresa e que tenham sentido para os

públicos, mas também olhar para a comunicação como possibilidade de

35

reconstrução. A construção de um novo conhecimento possibilita a realização de

novas experiências e o crescimento do respectivo público e da própria organização

(MARCHIORI, 2008).

Um método muito usado para transmitir informações é o de “cascata,

segundo o qual o presidente informa os diretores, que informa os chefes de

unidades e assim por diante”. Porém, quanto mais camadas hierárquicas houver,

maior o perigo de a mensagem ser distorcida e, mesmo sem distorção factual,

existe o risco de que a compreensão final difira da intenção original, o que

atrapalhará a equipe. Para não ocorrer isso, se têm como “medida preventiva,

convoque reuniões grandes, faça circular um resumo das informações e peça

retorno sobre o que foi entendido” (HELLER, 1999, p. 43).

Para Nassar (2006, p. 94), “O sucesso da comunicação interna depende da

comunicação entre as áreas, as unidades ou os departamentos das organizações”.

Quando se fala em comunicação interna nas empresas, a primeira imagem que

vem à mente do comunicador são os veículos básicos, como jornais, revistas,

murais, internet, boletins campanhas e demais ferramentas de divulgação. No

entanto, quando perguntamos aos funcionários como é a comunicação de

determinada empresa, a resposta, na maioria das vezes, inclui a comunicação

interpessoal.

Mesmo que uma empresa não tenha definido um plano de comunicação

interna, esta sempre existirá, mesmo informalmente – nas conversas nos

corredores, nas trocas de informações entre um setor e outro, nos intervalos para

um café, no almoço e em demais ocasiões onde exista contato entre os

colaboradores. Porém, uma política de comunicação interna bem definida combate

os rumores, estimula o comprometimento dos empregados nos projetos e nos

objetivos da empresa e estabelece um ambiente de confiança (PALHARES;

TÓFANI, 2007).

Em um programa de Comunicação Interna é preciso destacar o apoio que as chefias devem dar a seus funcionários, esperando como retorno à iniciativa, criatividade, capacidade de negociação, trabalho em equipe, visão de conjunto e comprometimento com as pessoas, pois, quando cada funcionário percebe que a sua chefia é parte integrante do processo, irá sentir-se à vontade para contribuir e dividir com o grupo o seu entusiasmo. Este programa também deve sempre ser coerente com a cultura da empresa (BATISTA et al., 2005, p. 29).

36

Antes de iniciar um programa de comunicação interna, a empresa deve ter,

com clareza, os objetivos a que se propõe. Brum (2000) aponta as seguintes

metas:

ü Aumentar a produtividade;

ü Melhorar a qualidade do produto;

ü Aproximar a empresa da comunidade;

ü Conquistar a credibilidade dos funcionários;

ü Melhorar o atendimento do público;

ü Trabalhar com funcionários felizes;

ü Aumentar os lucros da empresa.

Para se chegar a estes objetivos, há a necessidade de organizar um plano

de comunicação interna, capaz de entender e de encontrar meios adequados para

levar as informações da empresa a todos os colaboradores: da alta gerência até o

pessoal de base (TEIXEIRA et al., 2002). Segundo Bekin (1995), toda a informação

disseminada no ambiente da organização tem que gerar feedback, ou seja, a ela

deve se transformar em diálogo no âmbito da organização entre os colaboradores.

Júnior e Tófani (2007, p. 12) apontam que “muitos gestores ainda pensam a

comunicação dirigida para os funcionários como se ela fosse um conjunto de

recomendações didáticas, mas isso está errado”. Para quem está querendo se

comunicar eficazmente com os colaboradores, é importante compreender que as

denominações “comunicação interna” e “público interno” são atualmente muito

perigosos, elas “conduzem a um pensamento administrativo absolutamente

geográfico, cartesiano, pelo qual os funcionários ‘estão presos’ dentro da

arquitetura física e mental das empresas”.

Nassar (2006, p. 98) alerta que “promover o encontro entre empresa e

trabalhador, alinhando os objetivos de ambos, parece ser um dos mais essenciais e

nobres objetivos da comunicação interna”. Bekin (1995) diz que todos os grupos de

pessoas da empresa devem compartilhar os mesmos valores e objetivos da

organização, surgindo, assim, um processo de coesão e de comunicação no

ambiente interno.

Para uma organização que se comunica bem, é preciso que inicialmente

haja uma comunicação estabelecida com seus funcionários. Se faltou o diálogo em

âmbito interno, o fato se repetirá em âmbito externo (MARCHIORI, 2008).

37

Para Valle e Tófani (2007, p. 6, 7), a empresa que “deseja proporcionar

satisfação dos seus clientes externos deve, prioritariamente, investir na formação,

na preparação e na satisfação dos seus clientes internos, ou seja, dos

empregados”. É preciso que os líderes ouçam e dêem importância às sugestões, às

críticas e às análises realizadas pelos colaboradores, “valorizar o que o cliente

interno diz é essencial para conseguir ouvir o cliente externo”.

3.3.2 Ferramentas de Comunicação Interna

Brum (1998, p.30) diz que “a informação é produto da comunicação interna e

a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa”. Durante o processo de

difusão dessas informações, os canais e os instrumentos de comunicação são

determinantes, estes devem ser transparentes, coerentes e apresentadas ao

público interno formalmente. Quando são levadas aos colaboradores da empresa

informalmente, corre-se o risco desta informação ser fragmentada ou mesmo

distorcida (TEIXEIRA et al., 2002, p.25).

Para Kunsch (2003), as várias formas de comunicação possibilitam o

relacionamento da organização com seu universo de públicos e com a sociedade

em geral. A comunicação organizacional é composta por áreas que têm, por sua

vez, seus próprios veículos e ferramentas para estabelecerem uma comunicação

eficaz e que trabalhem conjugadas e agreguem valores ao composto da

comunicação integrada. As áreas que podem ser citadas são a comunicação

institucional, a mercadológica, a comunicação interna e a administrativa.

Uma empresa precisa atingir suas metas e, para este fim, esta deve

empregar os diversos meios de comunicação disponíveis e procurar transmitir, com

clareza, suas propostas, criando um ambiente propício à aceitação e ao exercício

das responsabilidades com confiança e habilidade. Deve, também, esclarecer que

as metas são da empresa e de seus funcionários e não da pessoa do diretor

(BATISTA et al., 2005, p. 30).

A análise de Brum (1994) apresenta, logo abaixo, uma série de ações e de

instrumentos de comunicação interna que, quando são aplicados, de forma

38

sistemática e integrada a uma mesma marca ou slogan, objetivam o repasse de

conceitos para o sucesso de qualquer processo de mudança:

ü Manual e vídeo de integração à empresa;

ü Material de acompanhamento do programa;

ü Manuais técnicos e educativos;

ü Revistas de histórias em quadrinhos;

ü Jornal interno;

ü Encarte da área de recursos humanos no jornal interno;

ü Página ou encarte da associação de funcionários no jornal interno;

ü Jornal de parede;

ü Cartazes motivacionais;

ü Cartazes informativos;

ü Painel do tempo;

ü Painéis motivacionais e decorativos;

ü Painéis celulares;

ü Datas festivas e aniversárias dos funcionários;

ü Canais diretos entre direção e funcionários;

ü Vídeos informativos e motivacionais;

ü Tele e videoconferências;

ü Palestras internas;

ü Clubes de leitura;

ü Grife interna;

ü Intervenções teatrais;

ü Mensagens virtuais;

ü Valorização de funcionários;

ü Ambientação;

ü Memória;

ü Rádio interna;

ü Vídeo jornal;

ü Correio eletrônico;

ü Intranet;

ü Clipping eletrônico;

ü TV a cabo.

39

Após a empresa definir os seus objetivos do plano de comunicação, cabe

escolher, entre os diversos meios de comunicação, aquele que se adequar às

dimensões físicas e ao orçamento disponibilizado para a sua execução. A

comunicação dispõe de vários instrumentos que podem ser utilizados a qualquer

momento pela empresa para informar os seus públicos. Podem-se utilizar meios

orais, escritos, audiovisuais e, mais recentemente, tem-se também o suporte das

novas tecnologias (TEIXEIRA et al., 2002, p.28).

As empresas devem ter o pensamento indicado por Marchiori (2008, p. 35)

de que é “necessário criar formas de comunicação que envolvam os indivíduos da

empresa” e, quando forem escolhidos corretamente, isso vai “alavancar seu

processo de comunicação estratégica”.

Na seqüência, estão listados instrumentos visuais, orais e escritos de

comunicação dentro das empresas:

Palestra

Tem por objetivo proporcionar um contato direto entre as pessoas. Ela serve

a um sem número de objetivos, mas, para alcançá-los, deve ser bem preparada,

tendo-se cuidado na escolha, tanto do orador, quanto do público (TEIXEIRA et al.,

2002, p.28).

Seminários

Os seminários são reuniões com objetivo específico de formação, de

treinamento ou de desenvolvimento e de atualização das equipes de trabalho. Os

funcionários, convidados a participarem dessa atividade, percebem que a empresa

se preocupa com a qualificação de cada um deles e os ajuda na busca constante

de aperfeiçoamento (TEIXEIRA et al., 2002, p.29).

Reuniões

As reuniões exercem importantes funções na integração humana dos

grupos. Elas são instrumentos de comunicação direta, onde se torna possível

motivar a equipe, levando-a a buscar atingir um determinado objetivo ou meta. Para

serem produtivas, as pessoas que conduzem uma reunião devem possuir técnica,

para que os seus líderes não se dispersem, discutindo assuntos sem importância.

Deve-se, contudo, observar a importância de não se exagerar na quantidade de

40

reuniões que são realizadas com os mesmos participantes (TEIXEIRA et al., 2002,

p.29).

Manual

Constitui um instrumento direto e pessoal de comunicação da empresa com

os seus funcionários e até mesmo com outros públicos, que se façam necessários.

Eles devem tratar de assuntos de grande interesse para quem os recebe. Muitas

vezes, permitem integrar o novo funcionário à empresa. Quando utilizados para

essa finalidade, são chamados de Manual de Integração (TEIXEIRA et al., 2002,

p.29).

Manual de Integração

Também conhecido como manual do funcionário, o manual de integração

“tem por finalidade integrar o funcionário ao ambiente de trabalho, mostrando-lhe

direitos e deveres, na fase de adaptação” (CESCA apud TEIXEIRA et al., 2002,

p.29). Ainda o autor diz que este manual deve ser uma publicação simples, mas

que contenha, em uma linguagem clara e sucinta, as principais informações de

interesse do funcionário. A utilização desse instrumento resulta em prestígio para o

funcionário na redução de problemas de trabalho, devido a mal-entendidos ou

mesmo desconhecimento por parte do funcionário dos seus direitos e deveres, na

melhor utilização das instalações colocadas à disposição dos funcionários, etc.

Vídeo de Integração à Empresa

Assim como o manual, este instrumento permite integrar o novo funcionário à

empresa na qual vai trabalhar. Deve apresentar um breve histórico da empresa,

explicitando sua missão, seus princípios, sua filosofia, qual o negócio, o produto ou

o serviço, quem trabalha na empresa, enfim todas as informações de interesse do

funcionário (TEIXEIRA et al., 2002, p.30).

Cartas

Entre as formas de comunicação escrita, as cartas são os instrumentos mais

flexíveis. Quando bem redigida, pode transmitir todas as informações necessárias

para o bom andamento de um projeto, por exemplo. O maior problema desse tipo

de instrumento está justamente em sua redação. Como qualquer outro material

41

escrito, as cartas correm o risco de ser mal interpretadas pelo receptor. A melhor

maneira de utilizar esse instrumento é com parcimônia. Uma carta, dirigida ao

público interno ou mesmo externo, comunicando informações pertinentes, no

momento certo e de forma pessoal, é um excelente trabalho de Relações Públicas

(TEIXEIRA et al., 2002, p.30).

Catas Circulares

As circulares devem reunir, em sua redação e apresentação, tanto quanto

possível, as mesmas características e qualidades da carta pessoal ou unidirecional.

Isso tem grande valor psicológico, pois cada destinatário gosta de ser tratado como

indivíduo e não como simples número ou mero componente de grupo (KASPARY,

2002, p.161).

Memorandos

O memorando nada mais é que uma carta pequena e menos formal, dirigida

apenas ao público interno. Eles transitam com rapidez, em todas as direções na

empresa, atingindo todos os níveis hierárquicos. Por sua informalidade, ele é um

instrumento que efetiva um contato direto e pessoal entre os funcionários

(TEIXEIRA et al., 2002, p.30).

O memorando – mesmo – é o meio de correspondência geralmente usado

dentro da mesma organização, entre um setor e outro, com finalidade específica.

Trata-se, por assim dizer, de uma minicarta, uma espécie de papel de recado

(KASPARY, 2002, p.181).

Cada memorando deve ser cuidadosamente elaborado. Há que ser tão breve

quanto possível, mas tão longo quanto necessário, promovendo, desse modo, o

casamento perfeito entre brevidade e precisão (KASPARY, 2002).

Material de Acompanhamento do Programa

Todo programa de endomarketing necessita de veículos de comunicação,

como o folder ou o folheto para que possam acompanhar e discutir as etapas,

passando a idéia de um esforço planejado. O folheto – ou folheto institucional –

também é essencial para que a empresa consolide sua relação com a comunidade

e, conseqüentemente, provoque, no seu colaborador, um sentimento de orgulho por

42

fazer parte de uma empresa que possui responsabilidade social (TEIXEIRA et al.,

2002, p.30, 31).

A diferença entre as duas peças, de acordo com Erbolato apud Teixeira et

al., (2002, p.31) é que o “folder é um folheto com uma só folha impressa e dobrada,

para fins publicitários. Folheto é uma publicação de pequeno formato e poucas

páginas, [...]”.

Manuais técnicos e educativos

Para Teixeira et al. (2002, p. 31), estes manuais “permitem ao colaborador

aprender novos procedimentos. São muito utilizados por empresas do segmento

industrial”.

Quadro de Avisos

É um eficiente instrumento de comunicação interna, principalmente quando

colocado em uma posição estratégica e com uma apresentação física atraente.

Uma de suas maiores vantagens é a possibilidade de serem utilizados para uma

infinidade de comunicações: desde informações pertinentes ao negócio da empresa

até as mais corriqueiras e despretensiosas (TEIXEIRA et al., 2002, p. 31).

Ainda Teixeira (2002, p.31) diz que existem algumas regras que devem ser

observadas, quando da utilização desse instrumento: colocá-lo em um local de fácil

acesso e de grande circulação; trocar o material divulgado constantemente;

combinar notícias com novidades sobre a empresa, utilizando-se também

fotografias; evitar sempre o excesso de material e, por fim, utilizar linguagem

simples e notícias breves.

Jornal Interno – House-Organ

É o jornal feito para o funcionário. Um instrumento que valoriza o funcionário porque aborda a sua vida na empresa. Dessa forma o jornal propicia a integração e a valorização do público interno, fazendo com que ele se sinta parte integrante da empresa (TEIXEIRA et al., 2002, p. 31).

Teixeira (2002, p.32) alerta que se pode agregar valor ao jornal interno,

utilizando charges, páginas coloridas, periodicidade mensal e entrega na residência

43

do funcionário. Mas, antes de tudo isso, é necessário um planejamento cuidadoso

na sua elaboração. Este deve definir qual é a linha editorial, o formato, a tiragem, a

periodicidade, a circulação, a pauta e até o tipo de papel utilizado. É preciso

também que se crie uma equipe permanente para cuidar do jornal, pois é ele o

contato entre os funcionários, para a participação ativa por meio de remessa de

matérias a serem publicadas no mesmo.

Cartazes motivacionais

Sua principal característica é ser de fácil memorização, já que utiliza

desenhos, figuras, formas e cores que muitas vezes traduzem e refletem a imagem

do cotidiano do colaborador, aproximando o texto a sua realidade. As campanhas

devem ser sucessivas e conter vários cartazes diferentes, com ilustração, texto, a

marca, o slogan do programa e a logomarca da empresa (TEIXEIRA et al., 2002, p.

32).

Caixa de Sugestões

Segundo Teixeira et al. (2002, p. 32), a caixa de sugestões é um dos

modernos instrumentos participativos dentro das empresas modernas, cujo objetivo

é incentivar os funcionários a melhorarem seu ambiente de trabalho e a qualidade

dos produtos e de serviços oferecidos pela empresa. A empresa, beneficiada pela

sugestão, deve retribuir, de alguma forma, ao funcionário. Existem alguns bons

exemplos de prêmios: dinheiro, viagens, bolsas de estudo, participação nos lucros

conquistados, etc. Esse tipo de prática acaba por atrair o interesse dos funcionários

em participar com boas sugestões.

Datas festivas e aniversárias dos funcionários

As datas festivas, que costumam ser comemoradas pelas empresas, são:

Páscoa, Dia das Mães, dos Pais, da Criança, Natal, Ano-Novo e aniversário da

empresa. Os vários instrumentos, como cartazes, painéis motivacionais e

informativos, saem de cena, dando lugar a instrumentos com mensagens

comemorativas (TEIXEIRA et al., 2002, p. 32).

44

Mensagens virtuais

Teixeira et al. (2002, p. 33) destaca que “através do visor de descanso dos

computadores da empresa, pode ter a marca e o slogan do programa de

endomarketing, reforçando a idéia da campanha”.

Rádio interna

Apesar dos instrumentos visuais serem mais plausíveis, a rádio interna é

muito popular, e a sua aceitação nos diversos níveis da organização é notável. A

programação pode utilizar frases de efeito ou notícias curtas, intercalando a

programação com música (TEIXEIRA et al., 2002, p. 33).

Correio eletrônico

Atualmente, muito utilizado pelas empresas, o correio eletrônico permite aos

funcionários que eles se comunicarem entre si, por meio de redes locais que ligam

os computadores da organização. A partir de simples comandos, é possível enviar

um comunicado a todos da organização, contribuindo, definitivamente, para a

comunicação entre a organização e os seus funcionários (TEIXEIRA et al., 2002, p.

33).

Mediante o serviço de correio eletrônico, é possível enviar mensagens para

qualquer pessoa ou entidade pela Internet (KASPARY, 2002, p.218). Já Heller

(1999, p. 37) alerta que “pode ser usado como um canal informal entre os colegas,

mas o sigilo é pequeno”.

Intranet

A intranet é o que existe de mais recente em nível de comunicação. Permite

que um departamento ou uma área específica possa divulgar ao restante da

empresa aquilo que está fazendo, por meio de um sistema interno de dados que

permita às pessoas o acesso rápido as mais diversas informações sobre a empresa

na qual trabalham (TEIXEIRA et al., 2002, p. 33).

Esse instrumento tem se tornado um dos mais importantes, uma vez que ele consegue integrar, em tempo real, todos os funcionários de uma mesma empresa, independente de sua localização física. A intranet se tornou uma solução para simplificar, numa amplitude com poucos precedentes na história, a comunicação interna de uma empresa (TEIXEIRA et al., 2002, p. 33).

45

Treinamento

De acordo com Carvalho (1997, p.154), “o treinamento constitui-se num

processo de ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho presente ou

futuro, através de apropriados hábitos de pensamento e de ação e de habilidades,

de conhecimentos e de atitudes”. Os objetivos do treinamento são os seguintes: a

modificação do comportamento profissional do treinando, o desenvolvimento do

espírito de integração por parte da equipe de trabalho e o desenvolvimento das

aptidões de liderança.

3.3.3 Motivação x Clima Organizacional x Comunicação

A motivação é “um processo global que visa comprometer o funcionário com

os objetivos da empresa e integrá-lo à cultura organizacional existente”. Podendo

ser considerada como um processo, “a motivação tem uma seqüência constituída

pelas seguintes etapas: estímulo, esforço, desempenho, valorização, recompensa,

satisfação e comprometimento” (BATISTA et al., 2005, p. 20).

Para que o empregado exerça seu papel com eficiência e eficácia, é preciso, antes de tudo, que ele esteja satisfeito e comprometido com a organização. A medida da satisfação dos funcionários proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o desempenho operacional (VALLE; TÓFANI, 2007, p. 6).

Ao serem abordadas questões da motivação e de valorização, podem-se

enunciar três pontos essenciais, a fim de atender as expectativas dos

colaboradores, segundo Bekin (1995). Assim, todo programa de motivação ou de

valorização deve aprofundar ao máximo estas três expectativas básicas:

ü O reconhecimento pelo seu trabalho;

ü O reconhecimento como indivíduos;

ü Uma remuneração adequada.

Na necessidade de se conhecer o nível de motivação e de expectativa dos

funcionários de uma empresa e, a partir daí, colher subsídios para a implementação

de um programa de comunicação interna, se faz primordial a realização de uma

46

pesquisa de clima periódica, pois o conjunto de ações, de atitudes e de

comportamentos das pessoas em uma empresa representa a sua realidade, muito

mais que aquela expressa em seu organograma. Com isso, um levantamento

deste conjunto pode revelar surpresas (FOSSÁ; FIGHERA, 2003, p.1).

O primeiro passo, conforme Brum (1998), para se identificar problemas

existentes na cultura da empresa ao longo dos anos, é estudar o clima da empresa

e, também, o nível de motivação de seus funcionários e saber o que ‘pensa’ a

grande massa.

Entre os vários fatores que podem influenciar na relação entre prazer e

sofrimento no trabalho, encontram-se os processos comunicativos, que acontecem

no contexto diário de qualquer organização. Para Teixeira et al. (2002), esses são

cercados de aspectos ambivalentes, pois tanto podem servir para que a

comunicação flua livremente, quanto para que ela trave em alguma fase do

processo, em função dos ruídos que acontecem na emissão, na codificação, na

mensagem, no canal, na decodificação, na recepção e no feedback.

Motivação é conseqüência, não causa. A falta de motivação está em algum lugar da empresa. Pode estar na estrutura organizacional, pode estar nos processos de trabalho. Não são sorrisos que encantam, mas processos bem desenhados e orientados para a satisfação dos clientes (internos e externos). A burocracia, fruto de uma liderança inconseqüente, é uma ducha de água fria na motivação (FRANCO, 2003, p. 37).

Toda e qualquer empresa prima pela satisfação dos desejos e das

necessidades de seus clientes. Porém, qual é a receita para motivar o colaborador

a levantar-se cedo, escolher uma roupa, enfrentar o trânsito e chegar a um

ambiente rodeado por estresse e, ainda assim, contribuir de forma espetacular? A

empresa que entende a importância do endomarketing encontra mecanismos

capazes de conquistar o colaborador, motivando-o e tornando-o um parceiro,

comprometido com os objetivos da organização. A empresa deve criar, por meio de

inúmeras práticas de valorização do colaborador, um sentimento de orgulho na

relação funcionário-empresa. Nesse processo, torna-se imprescindível estabelecer

canais de comunicação, a fim de orientar o colaborador para os objetivos propostos

(TEIXEIRA et al., 2002).

Todos nós precisamos de motivação para fazer bem qualquer coisa, especialmente nos nossos empregos. A comunicação entre os

47

níveis dos funcionários em qualquer empresa é o que traz essa motivação. Se a comunicação for ineficiente, a fidelidade e a disposição de cooperar, por parte dos funcionários, diminuirão, e o desempenho global da empresa sofrerá as conseqüências disso (HURST, 2003, p.79).

De acordo com Franco (2003), existem três coisas que, ao longo do tempo,

desmotivam um funcionário:

ü Em primeiro lugar, a falta de perspectiva de futuro, a rotina de trabalho, a

falta de reconhecimento pelo trabalho bem feito e, até mesmo, a falta de

conhecimentos específicos da empresa onde trabalha;

ü Em segundo lugar, são os processos de trabalho caducos, burocráticos ou

desenvolvidos para atenderem aos desejos das chefias;

ü O último pode ser tragicômico: quando um funcionário entra na empresa,

tudo é muito bom e só se vê sorrisos no rosto da chefia que esbanja elogios;

com o tempo, o desempenho do funcionário só melhora, porém a chefia já

está anestesiada e apenas exige, mas nunca dá importância para o que já

foi realizado.

De maneira geral, e de forma imprecisa, atualmente, há duas principais

direções ou abordagens para a Teoria da Motivação:

De acordo com a primeira a motivação se firma em necessidades viscerais e básicas; de acordo com a segunda que se inclina mais para as forças sociais e a interação com o ambiente, a motivação se baseia em uma série mais ou menos ampla de situações interpessoais. (BLISS, 1971, p. 83).

Ainda, segundo o autor, embora algumas destas abordagens possam ser

rastreadas, as deficiências do corpo parecem estar muito remotas da química do

organismo.

Outro princípio importante e já levantado anteriormente é a necessidade de

um feedback constante. Todos os indivíduos gostam de saber como está seu

desempenho e ser reconhecidos pelo que foi feito. Elogios fazem com que os

funcionários procurem continuar fazendo bem feito um trabalho que foi apreciado e

elogiado por seus superiores. Para finalizar, é necessário ainda destacar a sintonia.

Saber como se sente um funcionário é importante para compreender o que pode

prejudicar o seu desempenho que poderia ser brilhante (TEIXEIRA et al., 2002).

48

Para Hurst (2003, p.38), “o feedback desempenha um papel significativo no

falar e no ouvir”. O feedback é o meio usado para trocar pontos de vista sobre

posicionamentos diferentes e que as pessoas possam se comunicar umas com as

outras. Isso ajuda a cada uma delas saber se as mensagens que está sendo

transmitida são realmente recebidas.

Todos os instrumentos mencionados, segundo Teixeira et al. (2002), entre

outros não citados, são utilizados para incrementar a comunicação interna. A

empresa deve se valer destes instrumentos, encontrando subsídios para “vender”

ao colaborador da organização a idéia do programa de endomarketing proposto.

Antes, porém, é preciso adequar a linguagem aos funcionários, levando em

consideração as diferenças culturais dos mesmos. Sem esse cuidado, todos os

esforços serão em vão.

A motivação pode ser caracterizada como um “processo intrínseco ao

indivíduo, que o impulsiona, que o leva a atuar, a comportar-se de determinada

maneira em direção ao mundo exterior” (BERGAMINI, 1988, p.30)

49

4 CLIMA ORGANIZACIONAL

Flávio de Toledo e Benedito Milioni, no Dicionário de Administração de

Recursos Humanos definem: “Clima Organizacional é um conjunto de valores,

atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma

organização”.

Pode-se considerar o termo “clima organizacional” como uma metáfora,

derivada da meteorologia, cujo propósito é a compreensão da realidade que

permeia o ambiente organizacional. O clima como metáfora transforma-o em uma

poderosa ferramenta para o estudo do comportamento humano, sendo individual

e/ou coletivo, nas organizações. Pois, partindo da mesma premissa que as pessoas

respondem de formas diferentes às condições atmosféricas (frio, calor, chuva,

seca), observa-se que os diversos aspectos (objetivos e subjetivos), presentes no

ambiente de trabalho, também são passíveis de respostas diferenciadas pelos

indivíduos, pois se sustentam em percepções pessoais (BEDANI, 2007).

Segundo Litwin apud Bisognin, (2006, p. 4), “Clima Organizacional é a

qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou

experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento”.

Para se fazer uma avaliação de qualidade dos processos de comunicação,

do trabalho em equipe, da liderança, dos níveis de tomada de decisões, do

comprometimento dos colaboradores gerências e além de outras variáveis que

influenciam as atitudes, a conduta, a satisfação, a produtividade e a motivação das

pessoas no ambiente de trabalho, o estudo do clima organizacional se torna uma

ferramenta indispensável à organização (TAMAYO apud BEDANI, 2007).

Então é possível esclarecer que:

50

Clima organizacional pode ser entendido como a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expectativas e de percepções individuais e de grupo, permeada por referências estratégicas, organizacionais e por componentes estruturais do contexto do trabalho, que orienta e determina o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com características próprias (BRESCANCINI, 2004, p.1).

Gibson (1981) mostra que as organizações não diferem apenas em suas

estruturas e processos, mas também, da mesma forma, em atitudes e

comportamentos dos seus integrantes. Então, se possuem vários elementos

organizacionais, como estilos de liderança, estrutura, ambiente, processos,

comportamento administrativo e outros que, interagindo entre si, produzem aquilo

que se tem tornado conhecido como clima organizacional. Já para Luz (2003), os

trabalhos, envolvendo o clima organizacional, destinam-se a identificar quais são os

fatores que afetam negativa ou positivamente a motivação das pessoas que

integram a empresa.

Assim, se pode afirmar que “o clima organizacional é um conceito que

implica a compreensão do comportamento das pessoas no ambiente de trabalho”

(WOODMAN; KING apud VELOSO et al., 2007, p. 2). Ainda, na mesma obra,

verifica-se que este conceito deu início a uma nova perspectiva, voltada para

buscar argumentos que expliquem a performance do trabalho humano, por meio de

relações entre esse fator e outros aspectos relevantes do cotidiano, como

liderança, satisfação, ética, motivação, desempenho, rotatividade, entre outros

(OLIVEIRA apud VELOSO et al., 2007).

O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou da realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa (CODA apud LUZ 2003, p.11).

Três são as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizações:

ü Exposição dos membros as mesmas características estruturais objetivas; ü Práticas e processos de seleção, de retenção e de designação de tarefas que produzem um conjunto homogêneo de membros da organização, e ü Interações sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros (SCHNEIDER; WHITE apud VELOSO et al., 2007 p.3).

51

Dessa forma, é possível afirmar que o clima organizacional é formado pelo

conjunto dos sentimentos dos membros da organização, compartilhados em

relação à organização. Esses podem ser tanto positivos quanto negativos e

influenciam no comportamento das pessoas e, conseqüentemente, no seu

desempenho (VELOSO et al., 2007).

O clima organizacional para Champion apud Lemos e Martins (2007, p. 3) “é

visto como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação

ao seu ambiente de trabalho. Porém nem todos têm a mesma percepção, o clima

reflete o comportamento organizacional”.

Para Luz (2003, p. 14), a cultura e o clima possuem “conceitos que se

complementam”. Ainda o autor diz que a cultura é uma das causas do clima

organizacional e que, entre ambas, existe uma relação de casualidade, conforme

especificado abaixo:

ü Cultura – decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo. É causa.

ü Clima – Fenômeno temporal. Refere-se ao estado de ânimo dos funcionários de uma organização. É conseqüência (LUZ, 2003, p. 20).

Uma comparação entre cultura organizacional e clima organizacional pode

ser feita:

Clima organizacional refere-se a uma situação e a sua ligação com sentimentos, pensamentos e comportamentos dos membros da organização. Assim, é temporal, subjetivo e, freqüentemente, sujeito à manipulação direta pelas pessoas com poder e influência. Cultura, em contraste, está relacionada a um contexto evoluído, está arraigado na história coletiva e é suficientemente complexo para resistir às tentativas de manipulação direta (DENISON apud LEMOS; MARTINS, 2007, p. 2).

Portanto, clima e cultura, para Luz (2003, p. 20), “são fenômenos intangíveis,

apesar de manifestarem-se também de forma concreta”. Ainda, uma “outra relação

entre clima e cultura é que clima é um fenômeno temporal. Refere-se ao estado de

ânimo dos funcionários de uma organização, num dado momento. Já a cultura

decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo”.

Muitos autores assumem o conceito de cultura como sinônimo de clima

organizacional. Porém, isto não é correto. Os estudos sobre cultura têm um caráter

mais profundo, remetendo às origens da organização, ao processo de definição de

52

seus valores básico e à modelagem dos padrões culturais. Já os estudos sobre

clima organizacional refletem um estado momentâneo da organização, que pode

alterar-se ante uma notícia, um evento ou um boato, por exemplo (FLEURY;

SAMPAIO apud VELOSO et al., 2007).

Para Ricardo Luz (2003), no livro Gestão do Clima Organizacional, existem

os seguintes motivos para se avaliar o clima organizacional:

ü Porque é uma de suas principais obrigações da empresa, de seus principais

compromissos. Faz parte de sua missão.

ü Porque constitui uma oportunidade de realizar melhorias contínuas no

ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios.

ü Porque os clientes internos são a razão de ser de cada pessoa ou de cada

setor de uma empresa. Logo, a empresa deve mantê-los satisfeitos.

ü Porque o desempenho dos recursos humanos afeta o organizacional e

porque o desempenho dos recursos humanos é afetado pela sua motivação.

Desempenho: Competência X Motivação.

ü Porque a recessão, o intenso uso da automação, o aumento da

concorrência, assim como as novas estratégias de RH (terceirização,

downsizing,...) vêm modificando a atitude dos trabalhadores em relação as

suas empresas.

ü Porque as recentes ondas de privatizações, de fusões, de aquisições e de

outras formas de associações vêm misturando culturas empresariais, com

valores e crenças muitas vezes conflitantes, o que têm contribuído para a

degradação do clima organizacional (LUZ, 2003)

Segue a definição básica de algumas variáveis do clima organizacional que

são relevantes para o presente estudo:

Comportamento das chefias (Supervisão/Liderança/Estilo Gerencial/Gestão)

Está variável “identifica a percepção dos empregados em relação à

capacidade da chefia em manter um grau de acesso e de abertura na comunicação

com seus subordinados”. Também trata da competência da chefia em coordenar os

recursos humanos e materiais, assim como da integridade e da consistência das

decisões tomadas referente aos subordinados (LEMOS; MARTINS, 2007, p. 7).

53

Segundo Bowditch (1997, p. 80), um fator importante que deve ser

enfatizado no comportamento das chefias é o conceito de comunicação que é "a

troca de informações entre um transmissor e um receptor, e a interferência

(percepção) do significado entre os indivíduos envolvidos".

Para Aquino (1996), o ato de chefiar produz um impacto significativo no

empregado, afetando seu comportamento e, conseqüentemente, a sua motivação

para o trabalho. Diferentes estilos de liderança poderão produzir diferentes e

complexas reações, conduzindo, assim, a diferentes climas organizacionais.

Então, se conclui que esta variável revela “a satisfação dos funcionários com

os seus gestores; a qualidade da supervisão exercida; a capacidade técnica,

humana e administrativa dos gestores; o grau de feedback dado por eles à equipe;

o tratamento justo dado à equipe”. O gestor assume um papel fundamental sobre o

clima de sua equipe de trabalho, pois ele representa a empresa, exercendo várias

tarefas que podem influenciar positiva ou negativamente no clima organizacional,

sobretudo, o seu estilo de gestão (LUZ, 2003, p. 43).

Trabalho realizado pelos funcionários

Esta variável avalia a adaptação dos funcionários aos trabalhos realizados; o

volume e o horário do trabalho realizado; se é justa a distribuição do mesmo entre

os funcionários; se o quadro de pessoal, em cada setor, é suficiente para a

realização deste; se é considerado relevante e desafiador; e se há equilíbrio entre o

trabalho e a vida pessoal (LUZ, 2003).

Comunicação

Está variável “avalia o grau de satisfação com o processo de divulgação dos

fatos relevantes da empresa; aponta a satisfação quanto à forma e aos canais de

comunicação utilizados pela empresa” (LUZ, 2003, p. 43).

Treinamento / Desenvolvimento / Carreira / Progresso e Realização Profissionais

Esta variável avalia as oportunidades que a organização dispõe aos seus

colaboradores e acionistas de se qualificar, de se atualizar, de se desenvolver

profissionalmente em sua área de atuação ou em áreas de seu interesse (LUZ,

2003).

54

Relacionamento Interpessoal

Está variável avalia “a qualidade das relações pessoais entre os

funcionários, entre eles e suas chefias, entre os funcionários e a empresa e a

existência e intensidade de conflitos” (LUZ, 2003, p. 43).

Quando Cerqueira (1994) fala sobre relacionamento interpessoal, enfatiza a

existência de afetividade nessas relações. Para o autor, as relações interpessoais

são constantes nas organizações, mas não ocorrem com afetividade,

principalmente, nas bases operacionais. Dentro de uma empresa, existe a

hierarquia, entretanto todos nela têm a mesma natureza igualitária, não devendo

haver relações de prepotência ou de descriminação de ninguém para ninguém.

Processo decisório

Está variável avalia a opinião dos funcionários sobre a qualidade do

processo decisório dentro organização, sobre o quanto a empresa é ágil,

participativa, centralizada ou descentralizada em suas decisões (LUZ, 2003).

Participação

Está variável avalia as diferentes formas de participação dos funcionários no

cotidiano da empresa; o seu grau de conhecimento e de envolvimento com os

assuntos relevantes da empresa; a sua participação na definição dos objetos do

seu setor de trabalho; a participação financeira que os funcionários têm nos

resultados da empresa; e a participação deles na gestão da empresa (LUZ, 2003).

Envolvimento / Comprometimento

Está variável “avalia o quanto os funcionários se sentem envolvidos e

comprometidos com os objetivos e os resultados da empresa, assim como o quanto

essa adesão é voluntária ou compulsória” (LUZ, 2003, p. 45).

Trabalho em equipe

Esta variável avalia o “quanto à empresa estimula e valoriza o trabalho em

equipe, em times, para solucionar problemas, buscar oportunidades, aprimorar

processos, inovar, etc.” (LUZ, 2003, p. 45).

O espírito de equipe é estimulado por um sentimento de confiança mútua e

pela comunicação aberta. O estar sempre pronto a elogiar seu pessoal e a ouvir

55

com atenção o que eles têm a dizer é muito importante. Segundo Heller (1999), é

essencial criar na organização um espírito de equipe, e este pode ser estimulado

de várias formas:

ü Informe os membros da equipe por que eles foram escolhidos;

ü Estabeleça um propósito comum e metas específicas para testar as

forças da equipe;

ü Incentive o grupo a se comunicar bem e elogie o que houver para ser

elogiado;

ü Peça conselhos a sua equipe e, então, deixe-se ver agindo com o

sugerido;

ü Demore o tempo que for preciso na análise de relatórios e de

informações providas pelo grupo.

56

5 COMUNICAÇÃO INTERFERINDO NO CLIMA ORGANIZACIONAL

Sendo a cultura a personalidade de uma empresa, ao vivenciá-la, a

organização lhe dá vida, permite trocas e críticas que a torna pulsante, dinâmica e,

portanto, real e passível de acompanhar, de forma proativa, as mudanças do

mundo e do mercado (MARCHIORI, 2008).

A compreensão da cultura e das formas de comunicação de uma

organização nem sempre é acompanhada pelo compromisso de seus funcionários.

Há problemas complexos cuja solução exige habilidades e requisitos muitas vezes

não disponíveis dentro da organização. Verificam-se, na maioria das vezes, que os

relatórios, resultantes de estudos de clima, têm como destino básico a gaveta de

dirigentes. As expectativas, criadas pelos colaboradores, ficam sem resposta, e a

própria iniciativa da pesquisa acaba contribuindo para tornar o clima menos

favorável (BRESCANCINI, 2004).

Nos dias atuais, “as questões concentram-se em comunicar e se relacionar,

uma extraordinária mudança de visão do empreendimento na qual, na realidade, as

habilidades técnicas passaram a ser substituídas pelas habilidades humanas”. É

preciso ter em mente que são as pessoas que tornam o processo viável, por meio

da comunicação entre os diferentes indivíduos e níveis, por meio da expressão, do

diálogo, da informação, do compartilhamento de expectativas, ou seja, por meio de

seus relacionamentos. Atuar “diretamente nos relacionamentos exige uma

mudança cultural” (MARCHIORI, 2008, p. 97).

Entretanto, sugere-se que:

Cuidar do ambiente e da comunicação interna pode não ser um caminho fácil, mas tem sido uma alternativa lógica e eficaz para as instituições que buscam ampliar suas chances de atuação, já que,

57

comprovadamente, proporcionam alterações nas relações de trabalho e geram um ambiente prazeroso e rentável. A atitude das instituições, os seus valores éticos, o envolvimento emocional dos servidores e a capacidade de se estabelecer relações comunicativas e afetivas adquiriram um novo peso nos processos de desenvolvimento (GONÇALVES, 2006, p. 1).

A chave para eficiência, encontrada por empresários, está na valorização

das pessoas, no poder gerencial descentralizado, na capacidade de decisão rápida,

em uma organização de trabalho que privilegie a coesão interna e, principalmente,

na circulação de informações vinculadas à realidade da organização e do mercado

(DUARTE; TÓFANI, 2007, p. 11).

Fornecer poder para funcionários significa, por exemplo, dar aos

profissionais de contato com clientes a autoridade de tomar decisões e de realizar

ações em um grande número de situações problemáticas. O principal é que o

profissional de contato (ou de suporte) conheça suas responsabilidades e seja

incentivado a agir mais efetivamente em sua comunicação interna e externa e

sempre de uma maneira mais orientada para o cliente (GRONROOS, 1993).

Nesse sentido, de acordo com Bekin (2003), a importância de manter um

atento grau não só de informação, mas também de comunicação com o público

interno, é o que determina a direção da empresa. “A importância da comunicação

deve ser sempre valorizada, não só no sentido hierárquico, verticalizado, mas

também na própria estrutura organizacional, no sentido horizontal”. Para Fossá e

Fighera (2003, p.1), “a organização, através de seus processos comunicativos

formais e informais, permite a construção da identidade do empregado como sujeito

do trabalho”.

Tomando sempre o devido cuidado para que não se torne algo cansativo ou, até mesmo, uma “lavagem cerebral”. Tudo em comunicação deve ser dosado. Várias ações podem ser tomadas com o intuito de contribuir para que a vida dentro da empresa seja algo realmente agradável aos empregados (PALHARES; TÓFANI, 2007, p. 15 e 16).

A relação do homem com a organização do trabalho é a origem da carga

psíquica do trabalho. A organização do trabalho torna-se uma fonte de sofrimento,

quando, entre outros fatores, há ausência de comunicação e de condições básicas

de desenvolvimento do próprio indivíduo. Também, este é gerado pela falta de

reconhecimento de capacidades físicas, cognitivas, emocionais do trabalhador e,

58

quando a organização não propicia condições favoráveis para que os trabalhadores

possam gerir a eles mesmos sem sofrimento (FOSSÁ; FIGHERA, 2003, p.2).

O autor Nassar (2006) ainda ressalta que os cuidados com a comunicação,

tomados pela empresa nos processos de recrutamento, de treinamento e de

reciclagem, assim como os realizados nas tarefas do dia-a-dia, no contato entre

chefes e subordinados e no processo de atualização que a empresa deve dar para

que o funcionário sinta-se não só envolvido como também motivado e integrado na

organização, são questões-chave para o sucesso.

A Comunicação exerce um importante papel empresarial e social, pois está atrelada à formação da opinião pública e cabe a ela uma postura adequada para que boatos e ruídos sejam totalmente eliminados, para que sejam estabelecidas relações solidárias entre as partes interessadas, entre outras ações fundamentais para a sustentação da empresa. Com o seu público interno, a responsabilidade não é menor. Ao contrário, é necessário levar ao funcionário o quanto é importante comprometer-se com a missão da empresa e os seus objetivos. Isto se dá através de um projeto eficaz de comunicação que evita a geração de opiniões distorcidas de seu público interno com relação à empresa e às discussões internas que podem gerar danos à imagem corporativa (PALHARES; TÓFANI, 2007, p. 6).

Franco (2003, p. 63) salienta que “a comunicação, quando bem trabalhada

e, por excelência, é um fator de produtividade”. É “por meio do ato comunicativo

que se altera a realidade, uma realidade com algo novo, que faz sentido para as

pessoas que desse processo participam e, portanto, naturalmente praticada”

(MARCHIORI, 2008, p. 31).

Assim, faz-se necessário que todos os colaboradores estejam engajados e

de acordo com a proposta da empresa, para que se possa assegurar a sinergia e a

qualidade nos serviços. Para promover este elevado nível de satisfação no

ambiente de trabalho, precisa-se construir um eficiente canal de comunicação, de

motivação e de treinamento dos funcionários, além de promover um

acompanhamento nos procedimentos que acontecem antes, durante e após o

contato com o cliente (VALLE; TÓFANI, 2007).

59

5.1 MÁ COMUNICAÇÃO

O problema da má comunicação é que o comunicador não tem consciência

de que não está conseguindo se comunicar. Entretanto, ele pode e deve saber, por

meio de uma combinação de retorno (feedback) e da consciência da percepção,

sobre a resposta e a linguagem corporal dos outros. O verdadeiro problema da

comunicação é que as pessoas não querem comunicar-se. Temos que proteger

nosso espaço e, assim, não queremos que as pessoas saibam muito sobre nós, ou

deixamos que elas saibam apenas aquilo que selecionamos previamente. Nosso

ego interfere na comunicação (HURST, 2003).

A comunicação é um indício de como a organização funciona. Quando o processo comunicativo está com problemas, isto significa que alguma coisa está errada. Então, o primeiro passo é buscar as causas desse mau funcionamento, o que nem sempre é tarefa fácil. Muitas vezes, é preciso mexer em estruturas já consolidadas, e isso gera um desconforto inicial nas pessoas envolvidas. Depois de descobertas as causas do problema, é necessário instituir uma nova e mais eficiente forma de comunicação, e isso pode levar muito tempo, até que as pessoas comecem a se adaptar ao novo sistema (FOSSÁ; FIGHERA, 2003, p.4).

Pesquisas revelam que 90% dos problemas de uma empresa são

provocados por falhas na comunicação. Jornais, murais, videoconferências, e-

mails, internet e intranet são excelentes recursos de comunicação. Mas o

verdadeiro veículo é o indivíduo: as pessoas e os líderes. Muito dinheiro é gasto em

veículos de comunicação impresso e virtual e quase nada, no “veículo humano”. Os

espaços vazios, deixados pela comunicação interna, são ocupados por boatos e

fofocas que tiram a energia das pessoas. Perde-se muito tempo querendo saber

coisas do próprio trabalho ou do próximo dono da empresa que podem ameaçar os

empregos. Quando a comunicação não está presente, as pessoas enchem suas

mentes com fantasmas, desviando sua atenção daquilo que realmente importa

(FRANCO, 2003).

60

5.2 LIDERANÇA VINCULADA A COMUNICAÇÃO

Para assegurar o sucesso das empresas frente a um ambiente em constante

mutação e de elevado grau de competição, as empresas precisam de lideranças

eficazes. Segundo Chiavenato (1997), a eficácia de um líder consiste em constituir

uma boa equipe de trabalho, treinar, planejar e analisar o trabalho bem como as

necessidades individuais e dos grupos, comunicar-se, criar condições adequadas

de trabalho para propiciar um bom clima organizacional, monitorar e avaliar o

desempenho das pessoas e ainda recompensar firmemente seus subordinados.

Sabe-se que o colaborador prefere a comunicação líder e liderado, na medida em que permite esclarecimentos e contribuições. Logo, os meios de comunicação são o suporte ao trabalho desenvolvido pela liderança, complementando as informações e enfatizando o que é mais relevante (NASSAR, 2006, p.104).

Os “lideres são comunicadores – são, na verdade, a maior ferramenta de

comunicação interna de que qualquer empresa dispõe”. Do grau de alinhamento

do discurso de seus líderes, depende fortemente o sucesso da comunicação de

uma empresa (NASSAR, 2006, p. 94).

Conforme Lemos e Martins (2007, p. 2), o “clima organizacional pode ser

criado de diferentes formas, de acordo com o estilo de liderança imposto pelos

dirigentes, causando grande influência no comportamento e no desempenho das

pessoas e da organização”.

Nessa linha de raciocínio, Braga et al. (2002, p.53) enfatizam “a participação

é aparente, tendo como função apenas legitimar as decisões tomadas”. Liderança é

uma função exercida dentro do grupo e, segundo Bekin (1995), há dois tipos: a

autoritária, que se coloca acima do grupo, e a democrática, que trabalha com o

grupo e para o grupo, esta coerente com os valores de cooperação enfatizados

pelo endomarketing.

O trabalhador é o fator estratégico em qualquer organização e que as chefias dependem dele para implementarem suas decisões. A teoria da aceitação da autoridade destaca a dimensão comportamental da administração e postula que a eficácia da

61

autoridade depende da atitude cooperativa e da aceitação por parte dos subordinados. Esta comunicação diretiva é, neste caso, decidida pela pessoa que recebe a ordem, e é admitida como base para a sua ação (BARNARD apud LEMOS; MARTINS, 2007, p. 2).

Traçando um paralelo entre liderança e comunicação, existe um programa

de comunicação interna, que é um conjunto de instrumentos e de ações

empreendidos pelas empresas, para influenciar positivamente seus funcionários.

Entre elas, destacam-se, como fatores importantes, a divulgação de metas pela

direção da empresa, a informação bem trabalhada e a não subestimação das

chefias intermediárias, estas consideradas as mais difíceis de serem trabalhadas,

porque é a ligação entre a direção e os funcionários comuns (BATISTA et al.,

2005).

Com isso tem que existir a compreensão de que o clima organizacional

“revela às chefias da organização, a predisposição dos funcionários para a

implantação de mudanças”. Desse modo, é necessário que os dirigentes

compreendam a complexidade deste fenômeno, pois, por meio da percepção dos

funcionários, poderão criar um ambiente inovador, focado na legitimidade, na

produtividade e na qualidade (LEMOS; MARTINS, 2007, p. 2).

Faz-se, então, a recomendação de Batista et al. (2005, p.28) “é preciso que

as chefias intermediárias comprem as idéias e as vendam como suas”. Para Lemos

e Martins (2007, p, 8), a “capacidade de chefiar é manter o grau de acesso e de

abertura na comunicação com o empregado, com competência para coordenar os

recursos humanos, materiais, com integridade e consistências nas decisões”.

Ressalta-se também que “a chefia, dentro de uma organização, muitas vezes é

responsável por transmitir aos empregados as informações da alta direção ou

informações organizacionais.”.

O ser líder apenas não acrescenta em nada no clima organizacional, mas,

segundo Luz (2003), o ouvir individualmente os membros de sua equipe de trabalho

é responsabilidade de cada gestor. Sua tarefa é manter seus funcionários

satisfeitos, motivados, porque o desempenho de cada funcionário depende de sua

capacitação e motivação para o trabalho.

62

5.3 COMUNICAÇÃO E EQUIPES DE TRABALHO

Os funcionários precisam conhecer a empresa como um todo e também

conhecer-se mutuamente. A comunicação dentro dos departamentos e, entre eles,

é tão importante como a entre os supervisores e a administração (HURST, 2003).

Mesmo com o avanço das máquinas, o ser humano continua sendo o

principal fator das empresas. Cada vez sendo mais capacitado, o colaborador

deseja transparência na organização, ser bem informado de acontecimentos

internos e externos, que interferem no seu dia-a-dia. Isso significa, para o

colaborador, se sentir participante da organização (NASSAR, 2006).

Os empregados de uma organização necessitam saber, cada vez mais, a respeito de dados e de posições estratégicas, das metas e dos programas [...], quanto mais ele conhece a organização, mais ele se integra e se adapta ao seu estilo administrativo (TORQUATO apud TEIXEIRA et al., 2002, p.28).

Por outro lado, a organização precisa entender que seu trabalho:

Vai além da simples divulgação das ações realizadas pela empresa, atingindo patamares mais altos na busca da internalização da cultura empresarial, com seus valores e posturas éticas, por parte dos funcionários. Como conseqüência, nosso trabalho tem, também, o objetivo de neles motivar o orgulho de pertencer a uma empresa, quando ela realmente pratica seus valores corporativos (NASSAR, 2006, p.30).

Pode-se considerar, então, que “o fluxo de informações é uma atividade de

grande importância, porém é crítica, precisando de investimentos e de constante

monitoramento”. Mas deve-se considerar também que “a comunicação não é uma

atividade exclusivamente técnica” (JÚNIOR; TÓFANI, 2007, p. 12). Para Brum,

(2000) existem três componentes básicos para que a comunicação interna seja

realmente eficaz: a poesia, o bom humor e, o mais importante, o respeito pelo

funcionário.

A agilidade e a transparência na divulgação de informações sobre a organização, portanto, são imprescindíveis não apenas aos veículos de comunicação externa, que competem para ver quem sai na frente na divulgação de notícias. São vitais também no relacionamento com os públicos internos, evitando que outros canais de comunicação, como os jornais, rádios, TVs, internet e

63

mesmo formas menos estruturadas, chamadas pejorativamente em algumas empresas “rádio-peão”, sejam a primeira fonte de informação. Se, quando a notícia for divulgada na mídia, os públicos internos já estiverem informados a respeito da versão real da organização, além de sentirem-se valorizados, terão argumentos para posicionar-se a respeito, com uma visão crítica sobre a notícia em questão (NASSAR, 2006, p.79).

Com a vasta disparidade etária existente entre os funcionários de hoje, é

improvável que qualquer mídia isolada seja bem-sucedida na comunicação com

todos eles. Os gerentes devem perceber que a transmissão de informações

importantes aos funcionários em um único formato não é comunicação. Até que

eles a entendam, ainda não houve comunicação (PALHARES; TÓFANI, 2007).

Além disso, observa-se que os gerentes e os supervisores normalmente pouco se

interessam por seus subordinados e não reconhecem a importância de dar a eles

feedback, da comunicação bilateral e de encorajamento (GRÖNROOS apud

TEIXEIRA et al., 2002, p.34).

Nassar (2006, p.79) indica que cabe aos gestores do processo de

comunicação interna, de posse de todas as ferramentas de comunicação

disponíveis, antecipar-se, tanto quanto possível, para que estes meios se tornem a

primeira fonte de referência da informação. Mas não basta ser a primeira fonte, é

preciso “consolidar-se também como a fonte de maior credibilidade na visão dos

colaboradores”. Até porque, só assim “a informação transmitida pela empresa terá

valor e obterá eco junto a seu público direto e maior formador de opinião”.

À medida que os empresários vêem a necessidade de refazer seus

planejamentos, começam a aprender também a valorizar os seus recursos

humanos, buscando criar o comprometimento dos seus colaboradores internos com

os valores da empresa. Um dos benefícios que isto traz é a redução das despesas

e a ocorrência de menos desperdício, o que é uma grande vantagem para a

economia geral da empresa. Para isto, torna-se necessário valorizar todo o

processo de comunicação organizacional (PALHARES; TÓFANI, 2007).

Heller (1999, p. 36) mostra que “o modo como uma equipe se comunica

internamente depende do seu tamanho e da localização dos seus membros e a

forma mais eficiente de comunicação é a conversa informal e direta”. Para que ela

ocorra, é preciso que todos tenham acesso fácil uns aos outros, o tempo todo. Se

alguns integrantes do grupo ficam em diferentes lugares, é preciso estabelecer

canais eficientes de comunicação entre estes locais (telefone, fax, e-mail, vídeo).

64

Isso deve garantir o fluxo livre de informações e o diálogo entre as partes

envolvidas.

O clima organizacional pode ser criado de diferentes formas, de acordo com

o estilo de liderança imposto pelos dirigentes, influenciando no comportamento e no

desempenho das pessoas, assim como na saúde da organização (LEMOS;

MARTINS, 2007).

A tendência natural das equipes é deixar que sua força primordial – a de

grupo – transforme-se em fraqueza. Elas podem se tornar sectárias, fechando-se e

mantendo as informações para si. Isso pode não importar em situações em que o

trabalho prescinde de influências externas. Mas a maioria dos grupos depende de

outros departamentos da empresa (HELLER, 1999).

65

6 ANÁLISE DE DADOS

Para esta análise, foi utilizada uma população de 15 pessoas, ou seja, todos

os componentes da empresa pesquisada. Segue o Quadro 2, que irá mostrar o

perfil desta população.

PERFIL VARIÁVEL POPULAÇÃO

SEXO FEMININO 4

MASCULINO 11

CARGO CHEFIA 3

FUNCIONÁRIO 12

IDADE

ATÉ 20 ANOS 1

21 A 30 ANOS 9

31 A 40 ANOS 5

ESCOLARIDADE SUPERIOR INCOMPLETO 8

SUPERIOR COMPLETO 7

TEMPO DE

SERVIÇO

MENOS DE 6 MESES 7

6 MESES A MENOS DE 2 ANOS 2

2 ANOS A MENOS DE 5 ANOS 2

5 ANOS A MENOS DE 10 ANOS 3

10 ANOS OU MAIS 1

Quadro 2 - Perfil da População Fonte: Resultado de pesquisa da autora

66

O quadro de funcionários é composto, em boa parte, pelo sexo masculino,

representando mais de 70% dos funcionários. É relevante ressaltar que, dentro

desta porcentagem, encontram-se as três pessoas que ocupam cargos de chefia.

Outro ponto importante verificado é que estes cargos de chefia representam

apenas 20% dos entrevistados.

A empresa é composta por integrantes de idade mediana, ou seja, não

possui nenhum funcionário com mais de 40 anos e apenas um com idade inferior a

20 anos. Por isto, é uma empresa com profissionais jovens, em que 53% cursam o

nível superior e o restante possui este já concluído.

Com o histórico descrito da organização na apresentação deste trabalho,

constatamos que o seu quadro funcional cresceu 1500% nos últimos 10 anos. Há,

assim, a necessidade de que os meios de comunicação facilitem sua interação.

Após a apresentação da população, passa-se para a análise do questionário.

Este possui o Bloco B (conforme apêndice), composto com respostas baseada na

escala de Likert, que permite ao respondente cinco níveis de resposta (Discordo

Plenamente, Discordo, Sem Opinião, Concordo e Concordo Plenamente). Para

serem analisadas algumas destas respostas, foi utilizado o cálculo da Moda, ou

seja, a resposta mais indicada pelos respondentes.

Nas questões sobre como os respondentes vêem o clima organizacional em

sua empresa, verifica-se que, na moda (opinião típica), os respondentes tendem a

avaliá-lo da mesma forma. Ou seja, existe a concordância dos aspectos que são

entendidos como favoráveis do clima e a discordância para os aspectos que são

considerados desfavoráveis, conforme Quadro 3.

Questões Opinião Típica Quantidade

BOM Concordo 10

TRANQUILO Concordo 8

POSITIVO Concordo 9

PESADO Discordo 6

Quadro 3 - Opinião sobre o Clima Organizacional Fonte: Resultado de pesquisa da autora

Os dados, referidos no Quadro 3, mostram de que maneira as pessoas vêem

o clima dentro da empresa pesquisada. Com esta análise, verifica-se que os

aspectos que se referem à concordância (nível 4) tiveram freqüências mais

67

expressivas, mas este nível não obteve indicação da totalidade dos respondentes.

Considerando que os três aspectos positivos indicam concordância da população, a

organização possui um clima organizacional favorável conforme Chiavenato (1997)

e como indicador um alto de grau de satisfação dos colaboradores, segundo o

professor Roberto Coda da USP que é citado por Luz (2003).

Por ter um clima considerado, em relação a Opinião Típica bom, tranqüilo e

positivo foi detectado no que este interfere no desempenho das funções de cada

indivíduo dentro da organização. Segue, no Quadro 4, a Opinião Típica de cada

pergunta e as freqüências de respostas (Quantidades):

Questões Opinião Típica Quantidade

MOTIVAÇÃO Concordo Plenamente 9

DEDICAÇÃO Concordo Plenamente 8

CONCENTRAÇÃO Concordo Plenamente 7

NÃO INTERFERE Discordo Plenamente 11

Quadro 4 - Clima Organizacional Interferindo no Indivíduo Fonte: Resultado de pesquisa da autora

A Quadro 4 nos mostra que os respondentes disseram que discordam

plenamente que o clima organizacional não interfere no desempenho de suas

funções. Conforme Lemos e Martins (2007), o clima pode ser criado de diferentes

formas, e estas afetam diretamente o desempenho do indivíduo e da organização.

Mais de 50% dos funcionários concordaram plenamente (Opinião Típica) que

o clima interfere na motivação e dedicação no desempenho das suas funções. Esta

resposta quando vinculada a avaliação do Quadro 3, onde foi indicado um clima

organizacional favorável, demonstra que seus funcionários estão engajados e

comprometidos com os objetivos da empresa, segundo definição apresentada por

Nassar (2006). Também, por ter menos que 50% das respostas, pode-se inferir que

existem outros fatores que influenciam mais fortemente na concentração do

indivíduo, e que o clima pode influenciá-la positiva ou negativamente.

Após foi perguntado, tanto à chefia quanto aos funcionários, como eles vêem

a comunicação dentro da organização. E verificando as freqüências de

respondentes indicadas no Quadro 5, constata-se que as quatro perguntas

obtiveram freqüências que correspondem à cerca da metade dos entrevistados, ou

68

seja, nenhuma das respostas se destacou por ter sido respondida por unanimidade

ou quase isso.

Questões Discordo Plenamente

Discordo Sem

Opinião Concordo

Concordo Plenamente

EFICIENTE 3 2 2 7 1

OCORRE SOMENTE QUANDO NECESSÁRIO

0 6 3 6 0

RUIM 3 8 0 3 1

INEXISTENTE 5 8 1 1 0

Quadro 5 - Comunicação na Organização Fonte: Resultado de pesquisa da autora

Analisando-se o Quadro 5, pode-se verificar que, no caso da eficiência da

comunicação, têm-se respostas em todos os níveis, o que demonstra uma

informalidade na comunicação, fazendo com que as pessoas não a vejam como

eficiente, por acharem que não têm acesso a ela. Sobre o fato de a comunicação

existir apenas quando necessária, há respostas divididas entre os três níveis

intermediários (Discordo, Sem Opinião e Concordo), sendo que três respondentes

indicaram a opção Sem Opinião. Com isso, pode-se inferir que a comunicação,

nem quando ocorre por necessidade, é totalmente reconhecida.

Quanto à questão de a comunicação ser ruim, 73.33% das respostas (onze)

aparecem no lado da discordância enquanto que 26,67% (quatro) no da

concordância, o que demonstra que a comunicação é considerada boa, por mais

que não seja eficiente. Os respondentes, neste caso, discordaram de que a

comunicação é ruim (Opinião Típica).

Com relação à inexistência da comunicação, constata-se, pelo Quadro 5,

que 86,67% (treze) dos respondentes discordaram ou discordaram plenamente

desta questão. Verifica-se, assim, que a comunicação existe, mas não é bem clara.

Então, o processo de comunicação deve ser tratada com mais cuidado e atenção

pela diretoria, pois tem papel relevante e decisivo para o bom desempenho da

empresa, conforme aponta Teixeira et al.(2002).

A forma como a comunicação ocorre dentro da organização também foi

pesquisada, conforme Quadro 6, em relação a quatro outros itens que são: a

69

motivação, o desempenho das funções, o acesso à informação e a influência no

clima organizacional.

Questões Discordo Plenamente

Discordo Sem

Opinião Concordo

Concordo Plenamente

NÃO INTERFERE NA MINHA MOTIVAÇÃO 8 6 1 0 0

ESTIMULA O DESEMPENHO EM MEU

TRABALHO 0 6 1 4 4

FACILITA O ACESSO AS INFORMAÇÕES

1 3 2 5 4

ESTIMULA UM BOM CLIMA ORGANIZACIONAL

1 3 2 7 2

Quadro 6 - Comunicação Interferindo no Indivíduo Fonte: Resultado de pesquisa da autora

Quanto à motivação, verificou-se que cerca de 90% das respostas

mostravam plenamente ou com alguma restrição que a comunicação interfere, sim,

em sua motivação para desempenhar as funções e realizar suas tarefas. Quanto ao

fato de a comunicação estimular o desempenho dos funcionários, obteve-se um

índice de mais de 50% na parte de concordância, sendo ela plena ou não. Isso é

preocupante para a organização, pois, segundo Hurst (2003), se a comunicação for

ineficiente, a disposição de cooperar e o desempenho por parte dos funcionários

diminuirão.

Ainda, no mesmo quadro, há referência de como a comunicação facilita o

acesso à informação. Foram obtidas respostas variadas: duas sem opinião; quatro,

no nível de discordância; e nove, no nível de concordância. Estes dados mostram

que a comunicação, para a maior parte dos indivíduos, facilita o acesso às

informações e segundo Palhares e Tófani (2007), isto é de extrema importância na

atualidade, uma vez que a mídia se torna cada vez mais eficiente.

Por fim, sobre a afirmação de que a comunicação realizada na empresa

“estimula um bom clima organizacional” constata-se que 60% (nove) dos

respondentes concordam ou concordam plenamente com esta questão. Isto

demonstra o quão importante é, para a empresa, a preocupação em melhorar a sua

comunicação, para, conseqüentemente, aprimorar o seu clima organizacional.

Salienta-se que a comunicação é uma das variáveis do clima organizacional e que,

segundo Luz (2003), é ele que aponta a satisfação quanto à forma e aos canais de

comunicação utilizados.

70

Na relação comunicação x motivação, foi realizada a seguinte pergunta a

cada um dos entrevistados “Interfere na motivação para o meu trabalho a

comunicação com: meus colegas, meus funcionários / meu líder, as equipes e com

todos”. Verificou-se que, em todas as opções, o maior índice de respostas foi na

opção: Concordo Plenamente, conforme Quadro 7:

Questões Opinião Típica Quantidade

COLEGAS Concordo Plenamente 7

MEUS FUNCIONÁRIOS /

MEU LÍDER Concordo Plenamente 8

EQUIPES Concordo Plenamente 7

TODOS Concordo Plenamente 7

Quadro 7 - Comunicação com Quem Afeta na Motivação do Indivíduo Fonte: Resultado de pesquisa da autora

Consegue-se perceber que, para os indivíduos que compõe a empresa, a

comunicação é primordial, entre as diversas pessoas, sejam colegas do mesmo

setor ou não, líderes ou subordinados, sendo essencial na motivação e,

conseqüentemente, no clima organizacional. Segundo Chiavenato (1997),

comunicar-se é criar condições adequadas de trabalho, para propiciar um bom

clima organizacional, além de monitorar e de avaliar o desempenho das pessoas e

de recompensar, firmemente, os seus subordinados.

No Bloco C e D, as respostas foram analisadas, por meio de gráficos

diferenciados, para permitir uma melhor visualização dos resultados obtidos

durante a pesquisa.

Verificou-se que 100% dos respondentes afirmam que a organização possui

canais de comunicação, e estes são utilizados. O Gráfico 1 mostra que existe

unanimidade de duas formas de comunicação: o correio eletrônico e as reuniões

internas. Estas foram consideradas por todos os funcionários como sendo utilizadas

dentro da empresa. Estes canais demonstram que é cultivada a integração dos

funcionários, a agilidade e a facilidade em sua comunicação.

71

Gráfico 1 - Canais de Comunicação Utilizados Fonte: Resultado de pesquisa da autora

Percebe-se que os canais, como o memorando e a intranet, foram citadas

por menos de 20% dos entrevistados, mostrando, assim, que não é reconhecida a

sua utilização por todos. Já a caixa de sugestões e o rádio interno não obtiveram

nenhuma resposta positiva. Para os demais canais, as respostas variaram, e isso

demonstra, claramente, o porquê de 80% dos respondentes indicarem que a

empresa não possui um plano estratégico de comunicação, conforme o Gráfico 2.

Gráfico 2 - Existência de um Plano Estratégico de Comunicação Fonte: Resultado de pesquisa da autora

Segundo Kunsch (2003), a falta de um plano estratégico deixa a organização

sem as diretrizes, as orientações e as implementações necessárias para a prática

72

da comunicação integrada. Já a inexistência da caixa de sugestões, é considerada,

segundo Teixeira et al. (2002), uma falta de instrumentos participativos e modernos,

podendo demonstrar a ausência de liberdade dos funcionários em opinarem,

criticarem e, principalmente, para sugerirem. Isso nos remete a outra pergunta, cujo

resultado está mostrado no Gráfico 3:

Gráfico 3 - Liberdade de Expressão Fonte: Resultado de pesquisa da autora

É possível verificar que, por mais que não existam caixas de sugestões na

organização, há a liberdade de as pessoas poderem, principalmente, sugerir o que

pensam. As criticas e os elogios também têm níveis altos de aceitação, já a

oportunidade de opinar em decisões importantes, possui um índice mais baixo, mas

mesmo assim sua maior freqüência é na opção de concordância.

Ao analisar as perguntas de comunicação entre líder e liderado, verifica-se

que existe, praticamente, uma unanimidade nas respostas entre os participantes da

pesquisa. Na pergunta “Como é a comunicação entre você e o seu líder /

subordinado?” obtiveram-se 93,33%, ou seja, quatorze respostas na opção que

indica que a comunicação ocorre de maneira verbal e também por meios de

comunicação e, uma resposta, indicando que este tipo de comunicação só ocorre

de maneira verbal.

73

Já a questão “Na sua opinião o seu líder / subordinado sabe ouvir e

consegue entender seus questionamentos e suas necessidades?” obtiveram-se

93,33%, ou seja, quatorze respostas que indicam que o individuo ouve e entende e,

uma resposta, indicando que o individuo não faz questão de ouvir e só o faz por

obrigação.

Pelo fato de existir quase uma unanimidade em ambas as perguntas verifica-

se que houve uma reciprocidade nas respostas dos diferentes cargos (chefia e

funcionários) da organização. E como as respostas divergentes referem-se a

menos de 10% da organização, não representam um ponto de máxima relevância,

porém devem ser investigados.

Sobre o feedback, percebe-se no Gráfico 4 que sete, dos quinze

entrevistados, consideram que essa prática é realmente exercida dentro da

organização. Outros seis indicam que ela ocorre apenas entre líder e liderado e não

entre os diferentes setores da organização. Ainda assim, existem dois

componentes da equipe que indicaram não existir a prática de feedback na

organização, isto representa 13% dos entrevistados. Este dado é preocupante,

pois, conforme mostramos no decorrer deste trabalho, a informação, dentro da

organização, deve se transformar em diálogo entre os colaboradores conforme

Bekin (1995). É este, por conseguinte, que irá gerar um feedback constante que

acarreta em uma eficácia no trabalho e gera motivação aos funcionários, fazendo

com que a organização saiba como estes se sentem e se existe uma compreensão

mútua entre o público interno.

Gráfico 4 - Utilização de Feedback Fonte: Resultado de pesquisa da autora

74

Os Gráficos 5 e 6 mostram as perguntas sobre como a comunicação ocorre

dentro das equipes e entre elas. Estas são analisadas por meio de gráficos com

colunas, para facilitar o entendimento das informações disponibilizadas. Nestas

questões, verificaram-se algumas divergências mais expressivas. Mas, mesmo

assim, sempre ocorre a comunicação tanto entre os membros de uma mesma

equipe quanto entre as diversas equipes da organização. É importante ressaltar

que os maiores índices não indicam uma comunicação perfeita, porém em

aprimoramento.

Gráfico 5 - Comunicação entre Os Membros da Equipe Fonte: Resultado de pesquisa da autora

No Gráfico 5, que é referente aos membros de uma mesma equipe, nota-se

que o maior número de resposta, com onze indicações, é o de que a comunicação

está sendo sempre aprimorada. Já o índice de que ela acontece apenas quando

necessário é referente a apenas um respondente. Então seria interessante para a

organização a identificação do setor do mesmo, para que a comunicação possa ser

aperfeiçoada, agregando conhecimento aos seus componentes.

75

Gráfico 6 - Comunicação entre as Diferentes Equipes Fonte: Resultado de pesquisa da autora

O Gráfico 6 é referente à comunicação entre as equipes, focando-se,

principalmente, a troca de informações. Assim, é possível observar que esta

realmente ocorre, pelo fato de a opção Não Existe não ter sido marcada nenhuma

vez. Pode-se verificar ainda que existem cinco respostas no melhor nível, que é de

troca de informações contínua, sempre agregando conhecimento. O restante, ou

seja, nove respostas indicam que a comunicação é boa, mas isto demonstra que

ela não é contínua e não ocorre apenas para conhecimento, mas, sim, por

necessidade.

Ainda sobre esta comunicação, percebe-se que ela pode ser realizada de

duas formas diferentes conforme Gráfico 7:

Gráfico 7 - Como é Realizada a Comunicação entre Diferentes Equipes Fonte: Resultado de pesquisa da autora

76

Verifica-se que apenas duas pessoas responderam que a comunicação entre

os setores só ocorre por meio de canais de comunicação. O restante (treze

respostas) indicaram que a comunicação ocorre por meio dos canais, juntamente

com a forma verbal.

Quanto à prática de treinamentos e de aperfeiçoamento dos níveis

operacionais da organização, verifica-se que esta não é contínua na organização, e

isto pode ser visto claramente no Gráfico 8 que segue:

Gráfico 8 - Prática de Treinamento e de Aperfeiçoamento Fonte: Resultado de pesquisa da autora

O Gráfico 8 mostra que esta prática ocorre em casos isolados ou só quando

é estritamente necessário. Isto demonstra, como especificado neste trabalho, a

falta de comprometimento da organização com o crescimento intelectual de seus

colaborares e também com aperfeiçoamento dos mesmos em suas tarefas,

segundo Carvalho (1997).

Para concluir a análise dos dados obtidos, montou-se o Quadro 8,

comparando-se o nível de chefia com o nível de funcionários, quanto ao

conhecimento de uma Comunicação Institucional e uma Comunicação

Mercadológica dentro da organização:

77

CHEFIA INSTITUCIONAL

SIM 2

NÃO 1

MERCADOLOGICA SIM 3

NÃO 0

FUNCIONÁRIOS

INSTITUCIONAL SIM 7

NÃO 5

MERCADOLOGICA SIM 2

NÃO 10

Quadro 8 - Comunicação Institucional e Mercadológica Fonte: Resultado de pesquisa da autora

Lembrando que, conforme especificado anteriormente, a organização, para

os fins desta pesquisa, possui três pessoas em cargos de chefia e 12 pessoas,

como funcionários. Pode-se verificar que, dos componentes da chefia, todos

acreditam que a organização possui uma comunicação mercadológica e dois deles,

uma comunicação institucional.

Já para os funcionários, nota-se quase uma igualdade entre os que acreditam

que a organização possui uma comunicação institucional e os que não sabem de

sua existência na empresa e uma proporção superior a 70% dos que acreditam que

ela não possua uma comunicação mercadológica. Infere-se, a partir daí, que, se

estas comunicações realmente existem dentro da organização, mas não são

amplamente divulgadas para o seu público interno, verificando-se assim que o

endomarketing da organização é ausente.

78

7 CONCLUSÃO

Podendo ser considerado como um modelo referencial parcial, uma vez que

a pesquisa de campo foi desenvolvida, tomando como base apenas uma empresa

da população de organizações, consideradas atuantes no ramo de tecnologia da

informação. Este estudo foi realizado com o propósito de identificar como a

comunicação interfere no clima organizacional da empresa pesquisada, tendo como

amostra 100% da equipe (excluindo a pesquisadora): três diretores e doze

funcionários.

Foram comparadas as opiniões da diretoria com as dos funcionários, a fim

de identificar se as percepções destes são as mesmas. Depois, os resultados foram

analisados à luz das teorias sobre comunicação, comunicação empresarial,

comunicação integrada, endomarketing, comunicação interna, e clima

organizacional.

Diante das profundas mudanças e transformações do mundo atual, as

organizações têm traçado novas estratégias de atuação. Nesse cenário, estas

precisam de pessoas comprometidas com sua missão, visão, cultura e estratégia,

para poderem se manter competitivas. Para que este compromisso exista, é

necessário que o clima organizacional da empresa seja favorável aos seus

participantes.

O processo de comunicação da organização se caracteriza como um fator

fundamental na estratégia, para criar um clima adequado e favorável aos seus

funcionários, gerando, assim, em cada um deles, uma motivação e um

comprometimento mais elevado. Para tanto, é preciso que a organização tenha

79

uma comunicação estratégica bem definida, objetivando, por meio dela, agregar

qualidade ao clima organizacional.

Com a análise realizada no capítulo 6, conclui-se que o clima organizacional

da empresa pesquisada encontra-se na faixa favorável, segundo a escala de

Chiavenato (1997), apresentada na Introdução deste trabalho. O fato de se

encontrar neste nível demonstra uma satisfação dos componentes da empresa e

que esta tem colaborado para a motivação, a concentração e a dedicação de seus

funcionários na realização das tarefas.

A literatura mostrou que a comunicação é um dos principais fatores de

influência e que o seu processo é fundamental e estratégico, para se chegar a um

clima organizacional favorável. Assim, essa comunicação deve ser planejada,

dispondo de canais e de instrumentos diversos, permitindo a atuação sinérgica de

todas as áreas da organização.

Atualmente, os canais de comunicação, utilizados pela empresa,

reconhecidos por todos os funcionários, são os e-mails e as reuniões internas.

Porém, a utilização formal de apenas dois faz com que a empresa não consiga

atender todas as necessidades existentes e também não atingir a todos dentro da

organização. Canais como: treinamento, mensagens virtuais, mural interno, manual

e quadro de avisos também obtiveram indicações, porém não significativas. Seria

interessante que a organização estimulasse mais a utilização destes canais, a fim

de alcançar, com eficiência todo seu quadro funcional. Esta iniciativa deveria partir

da diretoria e representaria um ganho para a empresa que passaria a usar outros,

além dos já explorados.

Para garantir públicos internos bem-informados, motivados, satisfeitos, torna-

se essencial, prover meios de comunicação distintos e adequados a cada momento

do relacionamento com a empresa, e a cada perfil, isso porque os públicos têm

perfis variados, e se relacionam com a empresa também de maneiras diferentes

(NASSAR, 20l06, p. 79).

Kunsch (2003) afirma que a comunicação interna, vista como comunicação

integrada com políticas globais estabelecidas, com estratégias delineadas e

programas de ação voltados para todo o pessoal do ambiente interno, tenderá a ser

mais eficiente e eficaz gerando assim um plano estratégico de comunicação. Este,

por sua vez, não existe formalmente na empresa pesquisada.

80

Nassar (2006, p. 81) indica que o “desafio maior da comunicação interna é

fazer com que todos os seus públicos vejam e sintam a empresa da mesma forma:

é desenvolver um processo corrente para uma mudança de cultura”. Baseado nesta

afirmação outro ponto a ser salientado dentro da empresa pesquisada é a

comunicação entre líder e liderado. Hoje na organização, esta existe com grande

facilidade, ocorrendo na maioria dos casos tanto de forma verba,l no decorrer do

dia-a-dia e durante reuniões, como por meio de canais de comunicação quando

necessário.

Sobre a comunicação entre equipes e os membros da mesma equipe,

verifica-se um anseio não por perfeição, mas, sim, por um crescimento e

aprimoramento constante. A comunicação, que deve ser sempre aprimorada, tende

a crescer e, a cada momento, se tornar mais útil na obtenção de informação e na

tomada de decisão.

Quanto a prática do feedback, a empresa necessita cultivá-lo para que se

torne constante dentro da organização, tornando os processos mais eficazes e

aumentando o rendimento dos funcionários, fazendo-os motivados e

comprometidos com a realização de suas tarefas.

Com a análise realizada, foi verificado que a forma que a organização tem de

atribuir qualidade ao seu clima organizacional é por meio da comunicação que

interfere diretamente neste, mediante o aperfeiçoamento de seus canais, tornando-

os formais dentro da empresa e estimulando a sua utilização em todos os

momentos e entre os diferentes níveis.

A investigação restringiu-se à maneira como a comunicação acontece, por

meio de que canais, e como ela interfere no clima organizacional da empresa

pesquisada. Não foram pesquisadas outras variáveis de clima organizacional além

desta e, também, não fez parte do estudo o conceito de cultura organizacional e as

suas influências na organização.

Assim, face à discussão elaborada anteriormente, concluiu-se que, a

empresa possui uma comunicação, mas esta não é bem estruturado e não possui

um plano estratégico de comunicação formalizado. Então, para a organização

atribuir qualidade considerável ao seu clima organizacional e construir, a cada

etapa, um ambiente agradável e descontraído para seus cooperadores, tornando o

trabalho algo agradável e feito com motivação, dedicação e concentração, é preciso

que a comunicação ocorra de forma direta e que exista a consciência que a

81

empresa precisa das pessoas, para garantir a sua vantagem competitiva e um

clima favorável. Esses resultados dependem de uma comunicação planejada e

estratégica que faz com que as pessoas se comprometam afetivamente com a

organização e, com isso, se envolvam com os seus negócios como um todo.

82

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88

APÊNDICE

89

APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO

Este questionário faz parte de um levantamento de dados sobre a interferência da comunicação no clima

organizacional da empresa. Sua participação é muito importante, pois o mesmo contribuirá para o

aperfeiçoamento desta ferramenta na empresa onde você trabalha.

As informações serão mantidas em sigilo, portanto NÃO É NECESSÁRIA A SUA

IDENTIFICAÇÃO NO QUESTIONÁRIO. Desde já agradeço sua colaboração.

BLOCO A - Dados Pessoais:

1 – Sexo: 1 - ( ) Feminino 2 - ( ) Masculino

2 – Cargo: 1 - ( ) Chefia 2 - ( ) Funcionário

3 – Idade: 1 - ( ) até 20 anos

2 - ( ) 21 a 30 anos

3 - ( ) 31 a 40 anos

4 - ( ) 41 anos ou mais

4 – Escolaridade: 1 - ( ) Ensino Fundamental Incompleto

2 - ( ) Ensino Fundamental Completo 3 - ( ) Ensino Médio Incompleto

4 - ( ) Ensino Médio Completo

5 - ( ) Superior Incompleto

6 - ( ) Superior Completo

7 - ( ) Outros________________________

5 – Tempo de serviço: 1 - ( ) Menos de 6 meses de trabalho na Empresa

2 - ( ) 6 meses a menos de 2 anos

3 - ( ) 2 anos a menos de 5 anos

90

4 - ( ) 5 anos a menos de 10 anos

5 - ( ) 10 anos ou mais . Quantos anos?______________

BLOCO B - Clima Organizacional e Comunicação

Marque com um “x” as colunas conforme seu grau de concordância com as frases do quadro a seguir:

Questões DISCORDO TOTALMENTE

DISCORDO

SEM OPINIÃO

CONCORDO CONCORDO TOTALMENTE

O clima organizacional em meu ambiente de trabalho é:

1- DISCORDO TOTALMENTE

2- DISCORDO 3- SEM OPINIÃO 4- CONCORDO 5- CONCORDO TOTALMENTE

91 6 - Bom

7 - Tranqüilo

8 - Positivo

9 - Pesado

Um bom clima organizacional em seu ambiente de trabalho faz com que você desempenhe suas funções com:

10 – Motivação

11 - Dedicação

12 – Concentração

13 – Ele não interfere em minhas atividades

A cultura de minha empresa (crenças, valores, estilos de trabalho e relacionamento) me traz:

14 – Identificação com os meus valores

15 – Dificuldade no processo de comunicação da empresa

16 – Apreciação pela empresa

17 – Interesse pelos objetivos da empresa

A comunicação em minha Empresa:

18 - É eficiente

19 - Ocorre somente quando necessária

20 - É ruim

21 - É inexistente

A forma como a comunicação é realizada em minha Empresa:

22 - Não interfere na minha motivação

23 - Estimula o

92 desempenho em meu trabalho

24 - Facilita o acesso as informações

25 – Estimula um bom clima organizacional

Interfere na motivação para o meu trabalho, a comunicação com:

26 - Os meus colegas

27 – Os meus funcionários / o meu líder

28 - As equipes

29 – Todos

Em meu trabalho tenho liberdade para:

30 – Criticar

31 – Elogiar

32 - Opinar em decisões importantes

33 - Sugerir

BLOCO C – Comunicação entre líder e liderado

34 – Como é a comunicação entre você e seu (s) líder (es) / subordinado (s)?

1 – ( ) Ocorre apenas de forma verbal

93 2 – ( ) Ocorre apenas por meio dos canais de comunicação

3 – ( ) Ocorre de maneira verbal e também por meio de meios de comunicação

4 – ( ) Não ocorre

35 – Na sua opinião o seu líder / subordinado sabe ouvir e consegue entender seus questionamentos e suas necessidades?

1 – ( ) Sim, ele ouve e entende

2 – ( ) Sim, ele ouve, mas não consegue entender

3 – ( ) Ele não faz questão de ouvir, mas ouve por obrigação

4 – ( ) Ele não ouve e não entende

36 – Como você vê a prática do feedback em sua empresa?

1 – ( ) Existe e sempre é exercitada

2 – ( ) Existe entre a Liderança e o Liderado

3 – ( ) Existe somente entre os colegas

4 – ( ) Não existe

BLOCO D – Comunicação entre funcionários e equipes de trabalho

37 – Como é a comunicação entre os membros da sua equipe de trabalho?

1 – ( ) A comunicação é excelente e não encontra dificuldades

2 – ( ) Existe, mas está sempre sendo aprimorada

3 – ( ) Existe apenas quando necessária

4 – ( ) Não existe comunicação entre os funcionários

38 – Como que é a troca de informações entre os setores?

94 1 – ( ) A troca de informações é continua, sempre agregando conhecimento aos diversos setores

2 – ( ) A troca de informações é boa sempre que necessário existe

3 – ( ) A troca de informações só ocorre quando não existe outra alternativa

4 – ( ) Não existe troca de informações entre os setores

39 – De que forma ocorre a comunicação entre os setores?

1 – ( ) Ocorre apenas verbalmente

2 – ( ) Ocorre apenas por meio dos canais de comunicação

3 – ( ) Ocorre de maneira verbal e por meio dos canais de comunicação

4 – ( ) Não ocorre

BLOCO E - Comunicação e canais de comunicação

40 – A Empresa possui um plano estratégico de comunicação?

1 – ( ) Sim 2 – ( ) Não

41 – São utilizados canais de comunicação?

1 – ( ) Sim 2 – ( ) Não

95

Se sim, assinale quais (se necessário podem ser marcadas mais que uma alternativa):

1 – ( ) Reuniões 8 – ( ) Manual

2 – ( ) Memorando 9 – ( ) Quadro de Avisos

3 – ( ) Mural Interno 10 – ( ) Caixa de Sugestões

4– ( ) Mensagens Virtuais 11 – ( ) Rádio Interna

5 – ( ) Correio eletrônico 12 – ( ) Intranet

6 – ( ) Treinamento 13 – ( ) Site

7 – ( ) Outros. Quais?________________________________________________

42 – Como você é avisado das mudanças significativas ocorridas em sua empresa?

1 – ( ) Por meio dos Canais de Comunicação indicado acima. Qual?________

2 – ( ) Formalmente por meio da minha liderança

3 – ( ) Informalmente por meio dos colegas

4 – ( ) Não é informado

43 – Existe a prática de realização de treinamento e aperfeiçoamento dos níveis operacionais da empresa?

1 – ( ) Sim, constantemente

2 – ( ) Sim, mas em casos isolados

3 – ( ) Só quando é estritamente necessário

4 – ( ) Não existe

44 – Existe comunicação institucional na empresa?

1 – ( ) Sim 2 – ( ) Não

96 Se sim, quais os canais de comunicação são utilizados?

___________________________________

45 – Você conhece a comunicação mercadológica da empresa?

1 – ( ) Sim 2 – ( ) Não

Se sim, quais os canais de comunicação são utilizados?

___________________________________