Livro 2 - Criando Fluxo Continuo

5/14/2018 Livro 2 - Criando Fluxo Continuo - slidepdf.com

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CRIANDOFLUXQCONTINUO

Urn Guia de Ac;ao para Gerentes, Engenheiros

e Associados da Produc;ao

Mike Rother e Rick Harris

Prefacio original de James Womack, Daniel Jones e John Shook

Prefacto da Edic;:aoem Portugues de Nilton Marchiori e Carlos Lobo

Urn Manual Kit de Ferramentas Lean

THE LEANENTERPRISEINSTITUTE

Brookline, Massachusetts, USA

vvvvvv.lean.org

LEAN INSTITUTE BRASIL

Sao Paulo - SP

vvvvvv.lean.org.br

Versao 1.0

Janeiro 2002

~

www.lean.org.br ~



o chao de fabrica e um reflexo da administra9aO.

Colabore para a continuidade de nosso trabalho.

Por favor, nao reproduza, total ou parcialmente, este manual.

Os resultados da venda deste manual serao revertidos para os autores e para 0Lean Institute

Brasil. Estes recurs os servirao para continuar gerando materiais iiteis para voce.

Agradecimentos aos editores James Womack e John Shook, a OffPiste Design,

Artsgraph - Grafica e Editora, aos amigos de muitas empresas e a Dave Lagozzo

que cunhou a apropriada frase "Olhos para 0 Fluxo, Olhos para 0 Desperdicio''.

Flavio Picchi, Telma Rodriguez e Jose Roberto Ferro colaboraram com a

revisao da traducao.



PREFAclO

Quando lancamos 0Aprendendo a Enxergar em 1998, como a primeira publicacao do Lean Enterprise

Institute, incentivamos os leitores a identificar as principais familias de produtos e entao desenhar os

mapas dos fluxos de materiais e inforrnacoes como eles existem na pratica. Mostramos que esses

mapas podem ser feitos em diferentes niveis, desde um simples processo dentro de uma fabrica, ate 0

caminho total da materia-prima ate 0 produto acabado, e sugerimos que 0melhor lugar para comecar

e com 0 fluxo de inforrnacao e produto dentro dos limites de uma unica planta.

nivel de processo

planta

I

Dlidtiplas plantas

varias eDlpresas

Em seguida, estimulamos os leitores a projetar um estado futuro para 0 fluxo de valor de cada familia

de produtos, no qual as inforrnacoes deveriam fluir suavemente do cliente para a produ<;:ao, da mesma

forma os produtos deveriam fluir suavernente, se possivel continuamente, em direcao ao cliente.

Finalmente, sugerimos um plano de implernentacao para atingir rapidamente 0 estado futuro.

Ficamos muito satisfeitos com a res posta ao Aprendendo a Enxergar, que ja vendeu mais de 120.000

c6pias em Ingles e foi traduzido para 0 chines, frances, alemao, japones, portugues, espanhol, sueco e

turco. Entretanto, tambern ficamos impressionados com a dificuldade que muitos leitores tern

encontrado para atingir de fato 0 fluxo continuo em suas instalacoes.

Ao visitar empresas, frequentemente notamos etapas dos processos realocadas de departarnentos

("ilhas de processo") para celulas por familias de produtos (como sugerido no Aprendendo a Enxergar)

mas com fluxo erratico e interrnitente dentro das celulas. 0 volume de producao varia de hora em

hora e pequenas pilhas de estoques acumulam-se entre as operacoes. Quando isso ocorre, sabemos

imediatamente que metade dos beneficios da organizacao em celulas deixa de ser aproveitado. Alern

disso, se a celula estiver localizada antes do processo puxador, que foroece diretamente para 0 cliente,

nenhum dos beneffcios chegara ate 0 cliente em funcao das paradas e da instabilidade das operacoes

segumtes.

Entao, como criar um verdadeiro fluxo continuo capaz de gerar beneficios ao cliente de forma

sustentavel ao longo do tempo? Os metodos nao sao misteriosos. Na verdade, a Toyota e empresas

associadas os aperfeicoararn ha anos arras. Porem, verificamos que, para aplicar efetivamente esses

rnetodos, gerentes, engenheiros e funcionarios precisam da ajuda de urn sensei (mentor) para

acompanha-los pas so a passo de modo a focalizar a visao e orientar suas acoes,



Para atender a essa necessidade, decidimos publicar este manual, dando sequencia ao Aprendendo a

Enxergar, de Mike Rother e John Shook. Aqui, saimos do nivel da planta para 0 nivel do processo,

quando Mike e Rick Harris pegam na sua mao e mostrarn 0 caminho para se introduzir e sustentar 0

fluxo continuo ao maximo, comecando pelo processo puxador.r-l

, . . . . . . .. ,,

, . . . . . . .. , C nlvel de processo

IDliltiplas plantas

varias elDpresas

Voce ja deve conhecer Mike do Aprendendo a Enxergar, mas Rick Harris talvez seja um nome novo.

Rick iniciou sua carreira no chao de fabrica da General Motors, na cidade de Anderson, Indiana,

onde trabalhou durante quinze anos ate ir para a Toyota de Georgetown, Kentucky, onde teve a sua

educacao em lean, chegando a ocupar 0 cargo de gerente da Monragern Final. Rick e Mike

continuam seu aprendizado lean trabalhando na irnplementacao da producao enxuta em empresas.

Aqueles que ja leram 0Aprendendo a Enxergar e desenharam cuidadosamente 0 estado atual e

futuro, encontrarao nas paginas que seguem a ajuda que faltava para a implernentacao de um fluxo

continuo verdadeiro. Outros leitores, que acabam de descobrir a mentalidade enxuta, ou que sao

veteranos em melhorias de processo e pensam que precisam de algumas dicas para aperfeicoar as

celulas existentes, se beneficiarao ao estudar a primeira secao deste livro para identificar

corretamente as famflias de produtos e os processos puxadores.

Mas tome cuidado: desenhar mapas e criar estados futures pode ser animador e divertido. Afinal de

contas, qualquer urn pode criar uma belo mapa no papel. Em Criando Fluxo Continuo voce estara

lidando com os aspectos reais da implementacao e 0 sucesso estara condicionado it intensa colaboracao

entre gerentes, engenheiros e operadores. 0 trabalho sera duro e estara sujeito a erros. Mas os

beneficios podem ser enormes e todo 0 conhecimento necessario esta resumido aqui.

Dada a natureza de seu desafio, estamos particularmente ansiosos para saber sobre as dificuldades

encontradas e os resultados obtidos. Precisamos ouvir crfticas e sugestoes para aperfeicoarrnos 0

Criando Fluxo Continuo. Por favor, mandem suas mensagens para [email protected] e nao se

esqueca de visitar 0 site da comunidade Lean Internacional (vvvvvv.lean.org) e no Brasil

(vvvvvv.lean.org.br). Estude cuidadosamente estas paginas, buscando referencias no Aprendendo

a Enxergar, quando necessario, Entao, vislumbre a oportunidade de implementar e sustentar 0

fluxo continuo e conte-nos suas experiencias de modo que possamos cornpartilha-las com nossa

comunidade de empresas.

James Womack, Daniel Jones e John Shook

Brookline, MA, USA; Ross-on- Wye, Hereford, UK; Ann Arbor, MI, USA

www.lean.org.br



PREFAclO DA EDIf;AO EM PORTUGUES

Temos a satisfacao de ter contribuido para apresentar a comunidade Lean do Brasil este manual

"Criando Fluxo Continuo ", escrito par Mike Rother e Rick Harris, em continuidade ao primeiro

lancamento do Lean Institute Brasil, 0 "Aprendendo a Enxergar". Esta nova contribuicao e

resultado da grande experiencia dos autores em empresas como a GM e Toyota, entre outras.

A partir do Mapeamento do Fluxo de Valor ("Value Stream Mapping"), que muitos ja conhecem, os

autores ajudam-nos a navegar no processo de implementacao do fluxo continuo nos processos

puxadores, na busca de atingir 0 estado futuro. Isto e tratado aqui de uma forma original, e mesmo

as pessoas mais acostumadas a estes conceitos, encontrarao neste manual urn novo enfoque para

este tema,

Todos aqueles que aplicaram os conceitos apresentados no "Aprendendo a Enxergar" rnuito

provavelmente passaram pela experiencia de criar celulas para implementar 0 fluxo continuo. E

baseados nesta experiencia, podem intuir que isso ja e bastante conhecido e, portanto, muito facil.Com a nossa pr6pria experiencia de muitos anos implementando celulas e fluxo continuo nos mais

diferentes ambientes de manufatura, podemos lhes garantir que a conteiido deste livro traz

iruimeras novas solucoes e conceitos a urn problema recorrente: como realmente implementar um

verdadeiro, e nao um falso, fluxo continuo.

De urn modo bastante pratico e didatico, os autores criticam e apontam exemplos de falso fluxo

continuo implernentado em muitas empresas. Eles mostram como melhorar 0 fluxo continuo em

uma celula que aparenternente ja 0 implementou. E os autores fazem isso com bastante

propriedade, conseguindo transferir para este manual parte importante de suas vastas experiencias.

Mesmo para n6s que trabalhamos ha varies anos nesta area, este livro adicionou muito a nossa

experiencia e conhecimento.

Pelo que temos visto em imimeras empresas no Brasil, a implernentacao de fluxos continuos tern se

limitado a criacao de celulas, ou pseudocelulas, que nao tiveram como objetivo fundamental 0

estabelecimento do verdadeiro fluxo continuo. Assim, esperamos que este manual venha ajudar a

sua empresa a trilhar 0 verdadeiro caminho para a producao enxuta,

Voce vai aprender como projetar, implernentar, auditar e melharar a seu fluxo de producao. Mesmo

voce que ja implementou celulas na sua empresa ficara impressionado como este manual podera

ajudar a melhora-las,

E n6s procuraremos acompanhar de perto esse esforco. Aproveite este trabalho e comece a

implernentacao 0 quanto antes!

Nilton Marchiori e Carlos Lobo

www.lean.org.br



CONTEUDO

Prefacio Original

Prefacio da Edi~ao em Portugues

Introdu~ao

Parte I: Come~ando

Parte II: Qual e0Trabalho?

Parte III: Maquinas, Material e Layout para0Fluxo

Parte IV: Distribuindo 0Trabalho

Parte V: Vinculando-se ao Cliente e Regulando 0Fluxo

ParteVI: Implementando, Mantendo eMelhorando

Conclusao

Sobre os Autores eTradutores

Apendices

A: Fluxo Continuo em Resumo

B: Tabela de Combina~ao de Trabalho Padronizado



INTRODUC;Ao

Fluxo continuo e 0 objetivo principal da prcducao enxuta e criar fluxo continuo tern sido 0 alvo de imirneros

projetos kaizen. Trabalhamos em uma grande variedade de fabricas e pudemos constatar louvaveis esforcos

para se criar fluxo continuo. Infelizmente, poucas dessas tentativas podem ser consideradas bem sucedidas.

Por exemplo, parece que rnuitos concentraram esforcos no desenvolvimento de layouts em forrnatos de Uao inves do mais importante: criar e manter urn fluxo continuo eficiente. Qualquer agrupamento de

maquinas que desempenhem suas operacoes em uma sequencia e chamado de "celula", mas e raro se

encontrar urn fluxo continuo verdadeiro, 0 que caracteriza uma celula de verdade.

Idealmente, os produtos deveriam fluir continua mente pelos fluxos de valor, da materia-prima ao produto

acabado. Mas isso pode ser complicado num primeiro momento. It necessario estabelecer um foco. E este

deve ser 0 "processo puxador" ou 0 segmento do fluxo de valor em que os produtos apresentam a forma

final na perspectiva do cliente. Esses processos normal mente sac os mais importantes segmentos de um

fluxo de valor, po is a maneira como eles operam afeta tanto a capacidade de atender adequadamente 0

c1iente como tarnbern define a demanda para os processos anteriores. Um ritmo de producao estavel, mixnivelado de produtos e fluxos de materiais sempre continuos no processo puxador, estabelecem demandas

regulares e consistences para 0 seu fluxo de valor.

Ao olharmos mais de perto para muitos processos puxadores, verificamos a existencia de um fluxo erratico e

interrnitente de produtos. Nesses casos, nota-se a acumulacao de estoques flutuantes entre as operacoes,

excesso de producao em lotes, variacces hora a hora do volume de producao e sub-utilizacao do esforco

humano devido it vinculacao das pessoas a maquinas individuais. 0 desempenho foi certamente melhorado

em relacao ao processo anterior em layouts funcionais, onde os equipamentos eram agrupados por tipo de

maquina, mas um desempenho muito melhor e fluxos de valor ainda mais enxutos podem ser obridos,

o objetivo deste manual e apurar a sua percepcao e fornecer-lhe habilidades para alcancar e manter urn

fluxo continuo de materiais verdadeiro e eficiente. Nosso foco serao as celulas baseadas em pessoas por

serem muito difundidas e, em um mundo de c1ientes geograficamente dispersos e produtos com ciclos de

vida reduzidos, e importante ser capaz de projetar e administrar processos simples, flexiveis, baratos e

criativos baseados em rnao-de-obra. Usaremos 0 metodo e 0 processo mental baseados nas experiencias

pioneiramente postas em pratica pela Toyota e por suas empresas associadas, que voce pode utilizar em

qualquer lugar em que queira criar um fluxo continuo.

As ferramentas e tecnicas podem ser de grande valor, mas 0 mais relevante e que voce e sua equipe tornem-

se capazes de enxergar e sentir 0 fluxo. Assim que for em colocados em pratica os metod os aqui sugeridos,

voce automaticamente devera passar a focar menos no layout e mais no fluxo em si. Mas 0 mais importante

e selecionar urn processo puxador e cornecar imediatamente, porque 0 que aprendemos depende da

orientacao para a a~ao e da persistencia na implernentacao.

ao espere!

Mike Rother e Rick Harris

Ann Arbor, Michigan e Stamping Ground, Kentucky

J unho de 2001



Fluxo Continuo

Este manual focaliza a criacao do fluxo continuo nos processos puxadores, mas 0conceito de fluxo

continuo vai alern dos processos puxadores em si, estendendo-se a todas as etapas de qualquer

processo produtivo. Da mesma forma, as ferramentas aqui descritas podem ser utilizadas em uma

grande variedade de aplicacoes. A lista abaixo mostra posslveis aplicacoes:

Producao totalmente manual

Aplicabilidade

x x x

Tipos de Processo

Celulas e linhas operadas por

pessoas, com equipamento automatizado

x x x

Linhas de producao com esteiras x x

Linhas "transfer" parcialmente automatizadas

(com operadores em postos de trabalho)

x x

Linhas "transfer" totalmente automatizadas

(operadores como atendentes da linha)

Maquinario multifuncional com alto

grau de automacao

Defini~aode Celula

Uma celula e urn arranjo de pessoas, rnaquinas, materiais e metodos em que as etapas do

processo estao pr6ximas e ocorrem em ordem sequencia], atraves da qual as partes SaD

processadas em urn fluxo continuo (ou em alguns casos, de forma consistente, com lotes

pequenos mantidos em toda a sequencia das etapas do processo). 0 layout fisico mais conhecido

de uma celula e 0 formato em "U", mas muitas formas SaD possiveis. 0 processamento em fluxo

continuo tambern e possfvel em linhas de producao retas. Muitas empresas utilizam os termos

"celula" e "linha" de forma intercarnbiavel, assim como sera feito neste manual.



Envolvirnento da Equipe

Observe que voce vai precisar de um esforco de equipe para criar 0 fluxo continuo. Sistemas

enxutos baseiam-se fortemente nos operadores, especial mente no que diz respeito aos esforcos

de melhoria diaries, mas tarnbern depend em do envolvimento diario dos gerentes e engenheiros

para projetar sistemas, resolver problemas e administrar os processos. Os esforcos da equipe no

desenvolvimento do fluxo continuo envolverao diversas pessoas da empresa, incluindo:

Gerente do Fluxo de Valor (ver Aprendendo a Enxergar). Desenha e ajusta os mapas do estado

futuro, que rnostra 0 processo puxador e onde e POSSIVelhaver fluxo continuo.

Gerente de Area. Lidera os esforcos de implernentacao do fluxo continuo e assegura

diariamente sua continuidade e permanente aperfeicoamento.

Engenheiros Industriais e Engenheiros de Manufatura. Projetam os layouts iniciais e definem

as pessoas envolvidas nas celulas de fluxo continuo com base em dados colhidos pessoalmente

no chao de fabrica. Devem acompanhar de perto 0 processo de implernentacao e os ajustes.

Engenheiros tarnbem projetam, especificam e constroem maquinas simples, pequenas e

necessarias para apoiar 0 fluxo continuo.

Equipe de Producao. Os operadores, supervisor e 0 lider de equipe SaDessenciais para fazer 0

fluxo funcionar e mante-lo, alern de encontrar maneiras de aperfeicoa-Io em bases regulares.

Manutencrao. Ajusta a nova celula ate que ela funcione como desejado (juntarnente com os

Engenheiros Industriais e de Manufatura) e tambern deve ser capaz de responder rapidamente

aos problemas.

Especialistas em Lean. Devem auxiliar a todas essas pessoas .



8em vindos a Tubos ApexA Tubos Apex e urn fabricante de pecas que usaremos para ilustrar 0 processo de

criacao do fluxo continuo. A Apex produz uma grande variedade de produtos

tubulares para autornoveis, caminh6es e equipamentos pesados. Ha dois anos arras, a

Apex reagiu as press6es de seus clientes por prec;os menores, alta qualidade, maior

frequencia de entregas e uma resposta mais rapida as mudancas na demanda, olhando

mais de perto para suas operacoes de manufatura.

Por muitos anos, a empresa tinha seus process os de fabricacao e montagem em urn

layout por departamento, com cada produto visitando cada urn deles na medida do

necessario. A grande confusao causada pela movimentacao dos produtos, como urn

espaguete, dificultava 0 gerenciamento e mais dificil ainda era melhorar. Assim, os

gerentes da Apex tomaram 0 primeiro passo recomendado no ''Aprendendo a

Enxergar" e fizeram uma analise de seus produtos na procura de uma familia de

produtos que pudesse ser gerenciada individual mente.

Elaboraram uma matriz da familia de produtos que agrupou os produtos a partir da

sequencia semelhante das etapas e maquinas do processamento final (processo

puxador).

Matriz da Familia de Produto da Apex

Etapas da Montagem e Maquinas

conformarfurar soldar dobrar

sub montagemteste

extremidade montagem finalgrampear

automotivo Xcarntnhao P

cerntnhao G

caminhaoA

carnmhao

Xesado

equipamento X X X X X Xesado

PARTE I: COME<;:ANDO



A familia de produtos para caminh6es [eves gerava a maior receita para a Apex, e sobre ela se

concentrava a maior pressao para a reducao do preco. A Apex designou urn gerente de fluxo

de valor para esta familia de produtos, que desenhou urn mapa do estado atual. Esta familia

de produtos e enviada para a linha de montagem da Montadora Sao Jorge em tres variantes:

conjuntos de mangueira pequena (P) para 0 caminhao de chassi curto, conjunto de

mangueira grande (G) para 0modelo de chassi grande e urn conjunto de mangueira (A) para

combustivel alternativo (etanol) oferecido como uma opcao para esse veiculo.

Bol>ina.

5dia.

2

MRP

CONTRO LE DE

PRODU AO

Aq,o s

Sao Paulo

Tercae e

Quintas

~&. D O B R A M E N T O D O T U B O 1 [ 1 [ " & . I - S U _ B _ - M _ O _ N T _ A G _ E _ M . ,~Z760

3726 1 0 1L.. :: : :... :...- __ -- '

5520

1 0 1

1 0 1

C O N F O R M A { : A O D A S

E X T R E M I D A D E SX T R U S A O D O T U B O _ ~ . • .. •

~--il:Ilr~"

1 0 1

T IC =7'" TI C = 12 s

TR=10mn

5dlas 4dias .7dlas 2dlas

22s6 12s 246



Com 0 seu sistema de producao em lotes e filas baseado no layout funcional, os gerentes da

Apex nao se surpreenderam ao saber que 0 tempo de processo real era menor que 0,01% do

"lead time" e que grande parte da area especifica para esse produto estava sendo utilizada

para estoques ou para garantir acesso entre as eta pas de processo. Em resumo, nada fluia, e

era muito diffcil para a Apex responder as mudancas nas demandas dos clientes, mesmo

possuindo uma grande quantidade de estoques em processo.

Previsao

Montadora

Sao Jorge

Mapa do Estado Original do Tubo de

Combustivel para Caminhao daApex

1.38 0/d iaCa ixa = 30 p ey as

2 turnos

Programayao

Diaria

de Entrega

~

~

~

M O N T A G E M F IN A L

•••••G R A M P E A M E N T O

192

E X P E D I ~ J i O

3174 191

Fra te le lra

TR=20sT/C=20s

~r------iT/C=375

2,3dia6 2dia6 3dia6

LeadTimed e P ro dugao = 22,8 dias

! I 746 I""'--------' I

206I I I

Tempode = 178 sProcessamento

PARTE I: COME~ANDO



Os gerentes da Apex decidiram rapidamente criar uma celula de fluxo continuo para as cinco

eta pas finais do processo do tubo de combustive!' (Antes de fazer isso, eles procuraram

garantir, logicamente, a existencia de maquinas disponfveis no layout funcional para manter

a producao dos produtos restantes). Pouco tempo depois, tarnbem desenvolveram sistemas

puxados com base em supermercados entre a nova celula e as duas etapas anteriores de

fabricacao, que iriam continuar a operar no sistema de lotes, compartilhando com diversas

familias de produtos.

Agos

Sao Paulo

\ \,,,,,,,,,,

-:~, < : : ; 0

,,,,

,,,,,,,,,,,,

Tercae e

Quinta!>

~ - v - - - - - - ~~ :

I

Ixtrueao do Tubo

T I C = 7 s

TR= 1 h

3 dias 3 dias

7s

, .. ,•.... .,

4

Controle de

Produgao

r - - - - -\7~ V

r-----...;....--.,

Conformagao das

Extremidades

G

T I C = 12 e

TR =10 min

12 s



Esses sistemas puxados substituiram as programacoes previamente utilizadas para regular

esses processos. Atraves de trabalho arduo e alterando alguns conceitos internos para tornar

mais rapidas as mudancas, a Apex foi capaz de projetar e implementar 0 mapa do estado

futuro, conforme mostrado abaixo.

Mapa do Estado Futuro do Tubo de

Combustive. para Caminhao daApex

I~-- - - -" I'"-~--'I~ I, :

I

C e lu la de Montagem I

G

A4 Operadores

TR=20s

2dias 2dias

Tempo de = 178 sProcessamento

I I59s

G

Montadora

Sao Jorge

1380/dia

Caixa = 30 pegas

2 turnoe

4x

por dia

Expedigao

Frateleirae

Lead Time

de Produgao= 10 dias

PARTE I: C OMEC ;:A NDO



A S gerentes e engenheiros da Apex tomararn outra boa decisao ao minimizar 0 investimento

inicial e manter a celula simples. Por exemplo, eles poderiam ter criado urn fluxo continuo

mais extenso, incorporando a prensa dentro da celula de tubo de cornbustivel. Mas, tal

prensa exigiria urn alto investimento de capital. (No futuro, a Apex pode decidir como

aplicar algumas dessas economias de custo obtidas com as melhorias para comprar e

acrescentar uma prensa na celula), Eles decidiram instalar uma celula simples, de baixo

custo, flexivel, intensiva em mao-de-obra, projetada de acordo com a necessidade da

Montadora Sao Jorge. Isso parece ser mais confiavel e mais adequado, possibilitando 0 envio

de inforrnacoes niveladas da demanda as etapas anteriores do fluxo de valor.

A Apex iniciou as melhorias no fluxo de valor do tubo de combustivel no lugar certo: no

''processo puxador " a processo puxador envolve as etapas de producao dedicadas a uma

familia particular de produtos e responde as solicitacoes de clientes externos, Administrar

bem urn processo puxador significa enviar inforrnacoes niveladas da demanda aos processos

anteriores, puxados via supermercados, que continuaram produzindo em lotes e respond emas necessidades dos clientes internos.

EstadoOriginal

EstadoAtual

as gerentes da Apex escolheram a classica forma de layout em 'U" para a nova celula,

conforme ilustrado na proxima pagina. Em poucos dias, foram capazes de mover as

maquinas e configurar a nova celula, obtendo resultados impressionantes nesse processo,

como a reducao do lead time e da area utilizada, alem de ter aumentado dramaticamente 0

mimero de pecas por colaborador.

oProgressoda Apex corn0

FluxoContinuo

Fluxo

ContinuoNao Nao

~ ~

102,9 52,8

11dias 37min

6 4

13,5 20

Nao Nao

Producao por

Turno (Real/Meta)

Area (rn-')

LeadTime naMontagem

(WIPxTakt)

Numero de

Operadores

Produtividade

(pec;:as/operador/hora)

Opera Efetivamente

como Processo Puxador

6



Observando mais cuidadosamente - com olhos para 0Fluxo

Os gerentes, engenheiros e funcionarios da Apex estavarn empolgados com a nova celula do

tubo de combustivel. Afinal de comas, eles rapidamente aumentararn a produtividade em

50%, ao mesmo tempo que reduziram pela metade a area necessaria e tambern conseguiram

reduzir dramaticamente 0 lead time. Porern, se voce observar a celula da Apex com 'blhos

para 0 fluxo'; ficara na verdade decepcionado. Uma caminhada pela celula do tubo de

combustivel mostrara porque.

Celulado tubo de combustivel daApex- estado atual

i\UXO de material

InMontagem II

Inpc6.

:3 pce.

®@ ;

@

In~

In \ \12 pcs. I

9 conJuntosImontado 6I

Dobradelra I (para teete) Aparelho de

(automattca) I TesteI

®(automatlco)I

Carga de 25 tuboe Iporvez -+ I Planejada Real

InII 1 90 65

&90 79ernb

400 Tuboe~

3 75 80(materia-prima)

4 90 92

30 pc6/emuala0em(peva6 acabadae)

5 90 76

6 90 63

7 75 69

8 90 98

r-

PARTE I: COMEyANDO



o primeiro passo quando visitamos uma fabrics normal mente e verificar a situacao atual

com nossos proprios olhos e perguntar: 'Qual e a problema? "Na Apex, a primeira coisa que

notamos e urn quadro de volume de producao na entrada/saida da celula, mostrando a

producao planejada e a producao real. Olhando para a quadro, perguntamos: 'Porque existe

tanta variacao e porque a producao real nao atinge a planejado?" Mais especificamente, 'Par

que esta celula alcancou sornente dais tercos da producao planejada durante muitas horas no

turno?" Sera que a problema e referente a existencia de rnaquinas incapazes que estao

fazendo pecas de ma qualidade? Sao as maquinas que estao quebrando muito? Sera que as

fornecedores estao trazendo pecas de ma qualidade au elas estao se perdendo no caminho?

E quem reage quando esses problemas ocorrem?

Qualquer que seja a causa, a variacao na saida das pe~as da celula e uma clara evidencia de

que podemos melhorar em muito a seu desempenho. Estamos ainda mais certos disso

quando notamos que, em duas horas de urn total de oito, a celula produziu mais do queo

planejado, 0 que e tao ruim quanta estar abaixo da meta estipulada. Quatro operadores

estavam escalados para trabalhar durante todo 0 turno de trabalho, portanto uma mudanca

de mao-de-obra nao pode explicar as variacoes ocorridas. A menos que estivessem operando

com muita rapidez, com risco inaceitavel de acidentes e ma qualidade, deve haver

desperdicio no processo.

Cornecamos a enxergar uma fonte de variacao e de desperdfcio quando examinamos de

perto as duas primeiras etapas da sequencia de producao: a dobradeira de tubas e a primeiraoperacao de montagem. 0 primeiro operador deve deixar 0 seu posto de trabalho a cada 25

pecas, au a cada 16 minutos, se a celula estiver produzindo de acordo com 0 "takt time"

(conforme explicado a seguir na questao 2). Isso exige tres minutos e significa que au a fluxo

de material e interrornpido ou a dobradeira e as duas etapas de montagem nao estao ligadas

entre si. Isso significa que nao ha fluxo continuo.

Continuando a caminhar, observamos que ha uma certa quantidade de estoque entre cada

operacao e que tambem as operadores estao alocados cada urn na sua maquina, a que

frequentemente significa que devem esperar durante a operacao da maquina.

Estoques pulmao variaveis entre as estacces de trabalho sao uma forma ineficiente de

balancear cargas de trabalho desiguais. Quando enchem esses pulmoes, a operacao da uma

parada informal talvez para pegar material au fazer outra atividade fora do ciclo de trabalho,

enquanto a estacao posterior recupera 0 atraso. As operacoes estao desarticuladas,

permitindo que cada uma produza lotes de pecas ao inves de uma peca por vez.

8



Operacoes desarticuladas, que chamamos de "ilhas", geram 0

desperdicio da superproducao eo desperdicio da espera dentro da

celula, repetindo-se a cada turoo, dia, semana, rnes e ano. Pequenos

desperdicios frequenternente parecem nao ter importancia para os

gerentes que simplesmente visitam 0 processo (e aparentemente nao

sao visiveis aos gerentes da Apex), mas se acumulam mais de 600 vezes

por turoo!

Operacoes desarticuladas tambern tornam dificil observar quando

algum problema acontece; quando urn problema ocorre, 0 restante das

estacoes continua trabalhando. No final do turoo de trabalho, os

problemas que passaram desapercebidos se acumulam e 0 volume de

producao fica abaixo da meta. 0processo puxador, em particular,

precisa ser adrninistravel. Problemas ou anormalidades precisam ser

detectadas assim que ocorram e a equipe de apoio precisa atuar

rapidamente. Os operadores nao podem reagir, resolver os problemas

significativos na producao, procurar e eliminar as causas desses

problemas, e ao mesmo tempo, atingir a meta de producao!

Finalmente, enquanto completamos nossa visita, observamos que a

celula da Apex esta disposta na forma de urn "U" muito aberto. Isso

anula urn dos principais objetivos do layout celular em forma de "U ";

perrnitir flexibilidade aos operadores aproximando as areas de trabalho.

Tanto 0 primeiro quanta 0 ultimo operador se movimentarn por

distancias consideraveis para manus ear materiais. 0 fluxo e

interrompido toda vez que eles deixam seu posto para fazer 0 percurso

inverso.

Nossa conclusao no final da caminhada pela celula da Apex foi a de

que nao existe real mente fluxo continuo em parte alguma. Ao inves

disso, observamos somente fluxos esporadicos e interrnitentes,

conforme indicado pelas pequenas pilhas de pecas entre cada maquina

e tarnbem na flutuacao da quantidade da saida de pecas de hora em

hora. De fato, essa celula e real mente apenas urn "conjunto" de

maquinas pr6ximas e operadores produzindo, no maximo, urn "fluxo

falso" que engana 0 olho nao treinado.



Metas para a Celula do Tubo de Combustivel da Apex

Estado Estado

Original Atual

FluxoN ao N aoontinuo

Producao porinsrdvel

'? z62urno

(real/meta) 690 690

Area (m2) 105 52,8 23,6

Lead Time na

Montagem 11dias 37min 200s(WIP x Takt)

Nurriero de

Operadores

N ao

6 4 2

Produtividade

(pec;as/operador/hora)13,5 20 40

Atua Efetivamente como

Processo Puxador

Embora 0 desempenho da nova celula da Apex seja muito melhor que 0 processo original

com um layout funcional, um esforco cuidadoso para obter um verdadeiro fluxo continuo

atraves do projeto correto do processo e da operacao po de dobrar a produtividade da mao-

de-obra, reduzir a metade 0 espaco necessario, reduzir 0 lead time em mais de 90% e

melhorar significativamente a qualidade e a resposta as necessidades dos clientes. Metas

realistas para esta celula, que mostraremos como conseguir nas paginas adiante, sac

mostradas na coluna do lado direito da tabela acima.

Iniciaremos formulando a primeira das onze questoes que devem ser respondidas no seu

esforco para desenvolver verdadeiro fluxo continuo em suas proprias celulas ou linhas. As

questoes exigem trabalho e muita atencao por parte de todo 0 seu time, mas voce descobrira

que as respostas sac muito valiosas quando incorporadas a sua empresa.

10



Ouestao 1: Voce escolheu os Produtos Finais Adequados?

A Apex ja determinou a familia de produtos e definiu 3 tipos de pecas para a celula de tubo

de combustivel. 0 entanto, quando considerar a sua pr6pria situacao, voce pode ter que

pensar cuidadosamente sobre os produtos adequados para atribuir ao seu processo puxador.

Aqui estao algumas orientacces uteis.

1) Flexibilidade. As vezes a demanda e suficientemente alta para permitir que cada celula

seja dedicada exclusivamente a urn unico produto, conforme abaixo:

ProdutoA ProdutoB

o 0t t

o 0\0

o 0t t

o 0\0

No entanto, se a demanda girar entre diferentes produtos e for possivel manter 0 tempo de

troca curto, sera melhor compartilhar os modelos de produtos entre as celulas multi-

modelos, conforme abaixo:

ProdutosAeB ProdutosAeB

o 0t to 0\0

o 0t to 0\0

A capacidade total permanece a mesma em ambos os casos, mas a habilidade de cada

processo em acomodar as mudancas da demanda dos produtos e muito maior no segundo

caso. A demanda por urn produto dentro da familia pode variar, enquanto a demanda de toda

a familia de produtos frequentemente e mais estavel.

PARTE I COMEt;:ANDO



2} Varialfao no conteudo total de trabalho. A quantidade de trabalho total- 0 tempo

necessario para 0 operador produzir uma peca do inicio ao fim - nao deve variar mais do que

em tomo de 30% entre os diferentes produtos finais processados na celula, especial mente

quando na movimentacao sac utilizadas esteiras. Quando a quantidade de trabalho varia

muito, fica diflcil manter 0 fluxo e a produtividade. Em tais casos, voce pode querer dividir a

celula ou realocar alguns produtos especiais ou de baixo volume de producao para outras

celulas, (Algumas fabricas ate mesmo criam uma celula ou linha separada para fabricar

produtos de baixo volume de producao, ate que os engenheiros de produto possam

padronizar os produtos atraves de mudancas no projeto).

3) Similaridade das etapas do processo e dos equipamentos. Quando os estagios

necessaries para manufaturar diferentes produtos dentro da celula variam muito (por

exemplo, quando alguns produtos nao seguem a sequencia das etapas do processo), os

operadores terao de mudar a forma de trabalho toda a vez que houver a montagem de uma

nova variante do produto. Isto reduz a produtividade e aumenta 0 risco de problemas de

qualidade. Novamente, as vezes e melhor produzir as variantes com estagios de processo

claramente diferentes em outras celulas.

4} "Takt time" (ritmo da producao). "Takt Time" e a velocidade na qual os clientes

solicitam os produtos acabados. Ela e determinada pela divisao do tempo total disponivel de

producao por turno, pela necessidade do cliente (veja a equacao na pagina ao lado), Como

uma orientacao geral, quando 0 "takt time" para a celula ficar abaixo de 10 segundos, 0

trabalho do operador pode tornar-se altamente repetitive e estressante, Quando uma

demanda elevada exigir "takt times" pequenos, voce pode pensar em usar rmiltiplas celulas

iguais, possivelmente lado a lado, ao inves de uma celula unica de alta velocidade. Isto e

adequado principalmente se 0 capital necessario para celulas adicionais puder ser manti do

baixo, atraves da utilizacao de equipamentos simples.

Inversamente, quando 0 "takt time" for maior do que 120 segundos, e tao grande 0 rnimero

de elementos de trabalho que dificulta a padronizacao dos movimentos. Em tais casos, pode

se considerar a colocacao de produtos finais adicionais mas similares na celula, de modo a

reduzir 0 "takt time". Certamente, para alguns produtos sera simples mente irnpossivel

ajustar 0 "takt time" abaixo de 120 segundos porque os volumes necessaries sac pequenos,

ate quando diversos produtos finais diferentes sac fabricados dentro da mesma celula ou

linha. (Com "takt times" longos, pode ficar dificil ter todas as pecas na linha para os

operadores para as diferentes variacoes de produtos. As vezes, deve-se aumentar afrequencia da entrega de pecas ou entregar determinadas pecas na sequencia de montagem).

5} Localizacao do cliente. Quando os clientes de um determinado produto estao muito

espalhados geograficamente, pode fazer senti do separar 0 trabalho em multiplas linhas, cada

uma localizada proxima dos diferentes-clientes. Isto faz sentido particularmente quando os

custos de transporte e impostos sobre os produtos acabados sac altos, quando existe

potencial de perda devido a taxas de cambio, quando "lead times" para os componentes sac

longos au quando a infra-estrutura local (supervisao, edificios, ere) esta disponivel a um

custo razoavel.

12



Ouestiio 2: Oual e0Takt Timell?

Tendo decidido quais produtos fabricar no processo puxador, a pr6xima tarefa para os

gerentes da Apex foi determinar qual 0 "takt time". ("Takt" e uma palavra alerna para

velocidade, compasso ou ritmo, figurativamente comparada a "batuta do maestro"). "Takt

time" e urn mimero de referencia utilizado para ajudar a vincular a taxa de producao em urn

processo puxador ao ritmo das vendas.

"takt time"

Usado para ajudar a sincronizar a velocidade da producao ao ritmo das vendas

tempo de trabalho disponivel por turno

IItakt timell

= demanda do cliente por turno

27.600 segundos

690 pec;as

= 40 segundosxemplo:

isto signifiea: 0cliente estii comprando este

produto a uma taxa de urn a cada

40 segundos.

As vendas sac normal mente calculadas em bases diarias ou semanais, mas a maioria dos

process os puxadores estao realmente operando somente com fracoes de dias ou semanas.

Como a finalidade do "takt time" e definir a producao real, 0mais correto e dividir 0mimero

de produros demandados diariamente ou semanalmente pelo nurnero de turnos operados

naquele periodo de tempo para determinar a demanda por turno de producao. Por exemplo,

a demanda do cliente para 0 tubo de cornbustivel do carninhao leve e atualmente 6.900

unidades por semana e a Apex opera sua celula do tubo de combustive] durante 10 turnos

iguais por semana. Entao, a demanda por turno e de 690 unidades.

Uma vez conhecida a demanda por turno, 0 pr6ximo passo no calculo do "takt time" e

identificar 0 "tempo de trabalho efetivo" por turno. Isto e , 0 tempo do inicio ao final do

turno menos as paradas do operador de linha para lanches, reunioes, limpeza, etc. Porque 0

"takt time" deve representar a taxa real de demanda do cliente, "nao" subtraia 0 tempo de

paradas nao planejadas das maquinas, troca de ferramentas ou outros problemas internos.

PARTE I: COME~ANDO



A Apex opera durante 2 turnos de 8 horas cada, de segunda a sexta-feira, no periodo das

6:00h as 14:30h e das IS:30h as 24:00h. Existem 2 paradas de 10 minutos para cada turno,

mas nao existe a programacao de parada de maquinas para a manutencao, Isto significa que a

Apex tern 27.600 segundos de trabalho efetivo em cada turno.

480 min (8 horas) - 20 min de paradas = 460 min x 60 s/min = 27.600 segundos

Dividindo os 27.600 segundos disponiveis por 690 unidades, determinamos 0

"takt time": 40 segundos.

27.600 segundos

"Takt time" = 40 segundos por peca

690 unidades

Esta e a taxa da demanda do cliente, ou seja, 0 fundamental "ritrno" do mercado. Note que

o "takt time" e expresso em "segundos por peca" parque e mais facil para 0 entendimento e

utilizacao de todos, mais do que a medida de tempo em decimos de minuto. Do mesmo

modo, usamos "segundos por peca" e nao "pecas por hora" para descrever a taxa real de

producao ou "tempo de ciclo". A comparacao entre 0 "takt time" e 0 tempo de ciclo e a

melhor forma para responder as questoes simples, mas criticas: "Com que frequencia 0

cliente necessita de uma peca?" e "Com que frequencia real mente fabricamos uma peca no

nosso processo puxador?".

Existe urn ponto adicional muito importante para 0 calculo do proprio "takt time", a

quantidade de variacao nas solicitacoes dos clientes. No caso da Apex, a demanda de 6.900

unidades par semana foi relativamente facil de determinar porque a Apex fornece para uma

grande montadora automotiva, cujo proprio "takt time" nao muda frequentemente. Mas, e

se a demanda media de longo prazo e a demanda real do dia-a-dia forem diferentes?

Sugerimos que voce reveja as variacoes na demanda diaria do cliente olhando para as

entregas efetivas (nao as ordens de fabricacao) dos ultimos doze meses. A sua celula deve ser

capaz de operar de acordo com uma demanda sustentada. Para variacoes ocasionais na

demanda, geralmente e melhor operar com urn "takt time" constante (baseado na demanda

media de longo prazo) e, ou manter urn pequeno estoque de produtos acabados ou fazer urn

pouco de hora extra diariamente para assegurar a capacidade de fornecimento ao cliente.

Mudancas frequentes no "takt time" sao ineficientes, imerrompem 0 ritmo de trabalho e

aumentam 0 potencial de surgimento de problemas de qualidade.

Por ultimo, com relacao as demandas futuras para novos produtos, pode ser dificil fazer

previsoes precisas com muita antecedencia, Quando a demanda futura e incerta, pode ser

sensato adicionar capacidade em etapas, na medida em que a demanda realmente for

concretizada, ao inves de projetar agora 0 seu processo puxador para urn pico de demanda

que pode nao acontecer.

14



Tempo de Cicio

Tempo de ciclo e a frequencia com que uma unidade acabada sai do final da celula no

processo puxador. Muitas vezes, encontramos process os operados com tempos de ciclos

menores que 0 "takt time". Por exemplo, se voce esta operando as suas instalacoes em tres

turnos cheios (as vezes, para obter um elevado grau de utilizacao de maquinas),

provavelmente voce deve precisar sempre de tempos de ciclo um pouco abaixo do "takt

time", porq ue nunca havera tempo disponivel no sistema para recuperar atrasos, se 0

equipamento ou 0 sistema de materiais falhar. E, ate certo ponto, estes problemas sempre

ocorrerao na manufatura!

No entanto, tenha em mente que quando 0 tempo de ciclo for muito menor do que 0 "takt

time", voce aumenta as chances de gerar excesso de producao e pode estar utilizando

operadores a mais. (Conforme mostrado no diagrama abaixo). Muito pior ainda, voce

esconde os problemas de producao e reduz 0 incentivo para encontrar e eliminar suas causas.

Isto e importante para manter uma certa atencao no processo puxador para assegurar que

problemas sejam detectados rapidarnente e recebam uma rapida resposta das areas de apoio

para a sua solucao.

Tenlpo de cicio nluito nlenor que 0 "takt tinle" pode requerer nlais

pessoas

"takt tinwe"

./ operador adicional

tenwpo de cicio - •••••..••

- .• : J., •• ~ #

, ,

Nota:

A inevitabilidade de problemas na manufatura e uma das raz6es pelas quais muitas fabricas

do grupo Toyota tern seu processo puxador em dois turnos de trabalho, com de uma a

quatro haras de diferenca entre os turnas. Desta forma, existe tempo para compensar as

perdas de producao com poucas horas extras no final de cada turno.

PARTE I: COME9ANDO



Definindo 0Ritmo

Na medida que voce elabora os calculos para deterrninar 0 "takt time" no processo puxador,

precisamos explicar urn item final: e muito raro 0 caso em que ha somente um "takt time"

correto!

Lembre que 0 "takt time" e a divisao do tempo disponivel (0 qual YOCe

pode mudar) pela demanda do cliente (a qual nao pod em os mudar).

Especificamente, voce pode ajustar:

1) 0 tempo de producao disponfvel- 0 mimero ou a duracao dos turnos.

2) 0 mirnero de produtos acabados produzidos em uma celula.

3) 0 mimero de celulas fabricando urn produto final especifico.

o ritmo de producao e uma das consideracoes mais criticas para 0 projeto do seu novo

processo. Aqui, frequenternente, voce tern muitas escolhas a fazer. Por exemplo:

• Uma celula que tenha urn "takt time" de 40 segundos operando em 2 turnos pode tarnbem

ser operada num "takt time" de 20 segundos em 1 turno somente. Em alguns casos, e mais

simples e tem urn menor custo gerenciar somente 1 turno, particularmente se operar um

segundo turno significa uma estrutura de suporte extra e 0 pagamento de adicional

noturno. Uma vanta gem adicional e que 0 desperdicio do tempo de espera e mais facil de

enxergar e eliminar quando 0 "takt time" e menor.

• 0 tamanho, 0 peso e a complexidade de um produto podem influenciar no que e urn

tempo de ciclo razoavel e tarnbem 0mimero de movimentos de cad a operador. Produzindo

um item leve, de baixa complexidade, com poucos elementos de trabalho para cadaoperador e um "takt time" de 10 segundos, pode ser adequado. Mas, quando os operadores

estao trabalhando num produto maior, mais pesado ou mais complexo, pode ser melhor

trabalhar com um "takt time" maior e destinar mais elementos de trabalho para cada

operador.

• Quando novos produtos sac lancados, uma economia substancial no investimento de

capital pode ser alcancada adicionando-os as celulas existentes ao inves de construir novas

celulas. Isto ira diminuir 0 "takt time" para estas celulas.

• Quando for montar a sua celula, frequentemente, e muito melhor se utilizar de um estoque

de seguranca ternporario e separado de produtos acabados para proteger seu cliente e

estabelecer 0 tempo de ciclo ligeiramente abaixo do "takt time". A tensao que isto produz

forca voce e seu pessoal de apoio a atacar as causas de interrupcoes na producao.

Com a experiencia, voce gradualmente ira aprender 0 que e melhor para voce. 0 POnto chave

para 0momenta e que voce deve saber qual e 0 "takt time" e como ele foi determinado.

16



Qual e 0Trabalho?

-,

Ate agora examinamos e respondemos as duas primeiras questoes enfrentadas por

voce e seu time para criar um fluxo continuo, Especificamos os produtos adequados

ao processo puxador e determinamos 0 "takt time".

Embora voce possa estar tratando de algumas dessas quest6es pela primeira vez, os

gerentes da Apex, na verdade, ja as tinham respondido muito bem. No entanto, 0

desempenho da celula que eles criaram ficou abaixo do que e possivel. Isto portanto,

nos leva aos aspectos mais especificos do projeto da celula, que poucos gerentes

conhecem a fundo: definir os elementos reais de trabalho, cronometrar cada um deles

e eliminar imediatamente os desperdicios 6bvios no trabalho. Nesta etapa do projeto

do fluxo continuo, voce deve esquecer 0 layout fisico ou 0mimero de operadores e

simplesmente concentrar-se no conteiido do trabalho que deve ser feito pelas pessoas.

Questao 3: Quais Sao os Elementos de Trabalho

Necessarios para Fazer um (tem?

Quando olhamos mais detalhadamente 0 processo de montagem do tubo de

cornbustivel, podemos ver que cada operador desempenha uma serie de pequenas

tarefas ou "elementos de trabalho" necessaries para completar um ciclo em cada

estacao. Ao coletar todos os elementos de trabalho em cada posto de trabalho,

obtemos 0 conteudo total do trabalho do operador na celula. 0 entendimento desses

elementos de trabalho eo ingrediente principal para criar e manter 0 fluxo continuo.

Um elemento de trabalho pode ser definido como "0 menor incremento de trabalho

que pode ser transferido para outra pessoa". Desta forma, "pegar uma mangueira e

coloca-la na bancada" e urn elemento de trabalho, enquanto que "pegar uma

mangueira" nao sera. Na Folha do Estudo do Processo, apresentado nas duas

proximas paginas, escrevemos os elementos de trabalho para as eta pas de montagem I

e montagern II na criacao de uma linha do tubo de combustivel na Apex.

Nota:

Sempre divida 0 trabalho em elementos. Isso ajuda a identificar e eliminar

desperdicios que, caso contrario. ficarao escondidos dentro do cicio total do

operador.

PARTE II: QUAL EO TRABALHO



Processo:

Estudo do Processo Linhas do Tubo de Combustivel P, G, A

Etapas do OPERADORProcesso

Elemento de Trabalho Tempo

Montagem IPegar 0 tubo dobrado e apertar no

dispositivo de fixa/fao

Pegar 0 conector, colocar e grampear

Pegar a mangueira e colocar no dispositivo

de fixa/fao

Iniciar 0 cicio

Soltar e retirar

Prender a mola

Montagem IIPegar 0 tubo e colocar no dispositivo

de fixa/fao

Pegar a mangueira e montar a bra/fadeira

do lado direito

Colocar no dispositivo de fixa/fao e grampear

Pegar a bra/fadeira do lado esquerdo e

montar na mangueira

Colocar no dispositivo de fixa/fao e grampear

Pegar a valvula e colocar no dispositivode fixa/fao

Iniciar 0 cicio

Soltar e Retirar

18



Observador: Data/Hora: Paqina

Antonio Carlos 10 Maio, 2005 15:00h 1 / 1

MAaulNA

ObservadoMenor

Tempo de C ic ioRepetido Observacoes

Operador deve martelar para fixar

Operador empilha as suas proprias

mangueiras (pegas)

Pegas distantes; muita caminhada

H a necessidade de inspecionar

a qualidade?

PARTE II: QUAL EO TRABALHO?



Voce s6 po de preencher a F olha de Estudo do Processo observando repetidamente e com

muito cuidado 0 trabalho real. Nao confie em dados de arquivos. Quando observar 0

trabalho, provavelmente descobrira que os operadores trabalham de um jeito um pouco

diferente de cicIo a cicIo. Voce precisa pensar sobre a melhor forma de fazer 0 trabalho e

tentar registrar de que maneira os elementos sac feitos. Utilize a area de "observacoes" no

forrnulario para escrever problemas, perguntas e ideias,

E melhor usar um lapis para registrar os elementos de trabalho. Achamos que sempre vamos

corrigir a lista diversas vezes, antes de estarmos convencidos de que entendemos e

dominamos 0 processo. Entao, quando voce pensa que entendeu, revise a lista com os

operadores, que certamente mostrarao 0 que voce esqueceu. Entao reescreva a lista

novamente!

Cortesi a no Chao de Fa,bFica

Observar cuidadosamente um processo signifiea que voce gastara tempo no

proeesso que esta tentando melhorar, Voce sera um convidado no "escritorio" da

pessoa que trabalha la. Por faVOl', use a mesma cortesia que voce usar ia quando

alquern entra no escrttorio de qualquer pessoa:

- Apresente-se

- Explique 0 que esta fazendo

- Nao tome notas na frente dos operadores sem mostrar 0 que esta eserevendo

- Diga "obriqado"

Pode ser melhor fazer isto atraves do lider do time ou supervisor. Assim, voce nao

interrompe os operadores e nao afeta a sequranca, qualidade e produtividade.

Sempre tenha em mente que voce nao esta observando pessoas ou avaliando seu

desempenho. Voce esta observando 0 processo ou como 0 produto e feito. Voceesta compreendendo quais sao as etapas e dai os tempos necessaries para fazer 0

produto.

Apesar de dizer isto, quando estamos coletando dados no chao-de-fabrica, sabemos

que isto requer tempo para que este tipo de pensamento seja absorvido pels cultura

da companhia. Quando pessoas SaD observadas enquanto estao trabalhando, ha

uma reacao natural de pensar que elas estao sendo criticadas. E alqumas vezes,

tendemos a culpar pessoas por problemas mais do que trabalhar para entender os

detalhes do processo.

Procure sempre lembrar-se que a questao nao e "Como a pessoa esta fazendo 7" mas

melhor do que isso, "Qual e 0 trabalho?", Esta e a questao objetivo que as pessoas

devem focalizar no chao-de-fabrica. sem querer julgar ninquern.

20



Kaizen no Papel

Enquanto se observa e registra os elementos de trabalho, ha alguma coisa a mais que voce

deve ver: desperdicio! Operadores que caminham consideraveis distancias para buscar pecas

ou que ficam olhando a operacao das maquinas. Operadores deixando sua area de trabalho

para fazer atividades fora do ciclo. Nenhuma dessas acoes adiciona valor do ponto de vista

do cliente. Todas interrompem 0 fluxo e todas sao desperdicio.

Aqui esta um importante passo para a complernentacao da Folha de Estudo do Processo.

Nao inclua nenhum desperdicio 6bvio como elemento de trabalho! Eles nao fazem parte do

trabalho que precisa ser feito e um dos objetivos do projeto e elimina-los. Denominamos

esta abordagem de eliminacao imediata das eta pas desnecessarias de "kaizen no papel"

porque voce esta eliminando alguns desperdicios no papel, antes do processo ser colocado

em pratica. Naturalmente, muitas melhorias deverao ser feitas quando a nova celula estiver

pronta e operando. Mas, existern normal mente muitos desperdicios que voce pode eliminar

no estagio do kaizen no papel.

Aqui estao algumas orientacces para este tipo de kaizen:

1. Nao inclua nenhuma caminhada como elemento de trabalho. Porque a quantidade real

de caminhada no seu novo projeto do processo e desconhecida e sera minimizada, voce

devera ignora-la neste ponto.

2. Nao inclua trabalho fora do cicio para operadores como elemento de trabalho. Esta e

uma orientacao que voce nunca deve esquecer! Trabalho fora do ciclo, como 0 primeiro

operador na celula Apex parando para alimentar a dobradeira a cada 25 pecas, destroi 0 fluxocontinuo e torna irnpossivel manter uma producao eficiente e consistente com 0 "takt time".

Outros exemplos incluem pegar periodicamente caixas de pecas, checar a qualidade ou

movimentar um container de pecas acabadas.

Essas tarefas precisam ser feitas, mas devem ser transferidas ao pessoal de apoio, como

lideres dos times eo abastecedor de material, que trabalham fora do fluxo continuo baseado

no "takt". Se voce esta atribuindo trabalho fora do ciclo para os operadores como um tipo de

ajuda, entao programe uma parada oficial ou pratique a rotacao de tarefas ao inves de

incorporar tais desperdicios "mata-fluxo" no trabalho.

Algumas tarefas fora do ciclo podem ser convertidas em tarefas dentro do ciclo. Por

exemplo, apenas com rnudancas minimas, a dobradeira da celula da Apex pode ser carregada

com uma iinica peca cada vez que 0 operador percorre os seus elementos de trabalho. Isto

permite um fluxo continuo e e facilmente alcancado porque a dobradeira ja possui

autornacao que pode ser adaptada para processar e ejetar pecas acabadas.

PARTE II: QUAL E 0 TRABALHO



3. Nao inclua operadores esperando 0cicio da maquina como urn elemento de

trabalho. Esperar 0 ciclo da maquina e puro desperdicio e deve ser eliminado.

"Sempre separe 0 trabalho da rnaquina do trabalho das pessoas. Esta correto term os

maquinas terminando 0 ciclo e aguardando ate que 0 operador retorne do proximo

ciclo do "takt", mas urn operador nunca deve esperar por uma maquina. Voce deve

projetar suas celulas de forma que permita ao operador carregar a maquina, inicia-la e

ir ate a proxima estacao de trabalho enquanto a maquina opera em seu ciclo

auto matico.

4. Nao inclua 0 tempo para remover pecas acabadas das maquinas onde voce

acredita que a eje~ao autornatica possa facilmente ser aplicada. Quando urn

operador retorna para uma rnaquina no proximo ciclo do "takt", ele ou ela deve

encontrar 0 dispositive de fixacao aberto e vazio (urn "ninho vazio") dentro do qual a

proxima peca a ser processada pode ser carregada. Parar para remover pecas antes que

outra peca possa ser carregada acrescenta movirnentacao extra e desperdicio. Tente

configurar celulas e equipamentos para evitar esses desperdicios.

Elementos de Trabalho para a Celula da Apex

Usando as orientacoes para 0 kaizen no papel, vamos dar uma outra olhada na celula

do tubo de cornbustfvel da Apex. Listamos os elementos de trabalho do tubo de

combustivel abaixo do layout da celula. Note que as atividades atuais do operador

que foram eliminadas pelo kaizen no papel estao riscadas.

22



Celula do tubo de combustivel da Apex - elementos de trabalho

Dobrade:i ra

(automatlca)

400 Tubo a(m ate r ia-prima)

®JIII

IIIII

III

I

-{\UXO de material

Apa re:l hode:

T e:6U J

(autornattco)

••..••• em

Dobradeira

Prender a mola

In7pC6 .

In3 p c e ; .

Elementos de

Trabalho

Antes do Kaizen:

Carga com auto

alimentador" ! 1 " " 1 1 " :" )

I.,ILlVV::;l (A(.; t-......•(.;'l'~::;I)

Cicio

Descarga Automatlca

Apbs 0 Kaizen:

Pegar 0 tubo de aco e

colocar na dobradeira

Cicio

Descarregamento

autcmatico

Elementos de Elementos de Elementos deTempo

TrabalhoTempo

TrabalhoTempo

TrabalhoTempo

Pegar 0 tuba e Pegar 0 conjunto e Pegar 0 conjunto e

colocar colocar a mangueira colocar no dispositivo

do lado d ireito no de fixa<;aoPegar a mangueira de dispositivo deTeflon e a bra<;adeira fixa<;ao Remover a cobertura

do lado direito, da mangueira e fixar

montar a bra<;adeira Colocar e fixar a a mangueira no

na mangueira mangueira do lado dispositivo de fixa<;ao

Colocar no dispositivoesquerdo

Iniciar 0 cicio

de fixa<;ao e fixar Iniciar cicior , ,

)

(

. • .. . . . • . . .. .. •. .. , \ • .. . ... • 1 " '' '' ' • • .. . • ;

Pegar a bra<;adeira c')

'-',,-,'v \v...... ... .......

do lado esquerdo e R... .:, ....

montar na mangueiraSvlvOII v I •• •• V : :; ;41

Inspecionar asRecolocar a

Colocar e fixardobras

cobertura

Pegar a valvula eApertar enrolado Inspecionar

colocar no dispositivosobre os grampos Colocar no containerde fixagao

Iniciar 0 cicio Colocar ao ladopara embarque

Cicio (espera)

Soltar e retirar

Colocar ao lado

MontagelT'l I

TempoElementos de

Trabalho

Mon tafjllm II

In9 conJu ntoe;

montadoo(para te 6t e)

PARTE II: QUAL E o 0 TRABALHO?

Pegar 0 tubo dobrado,

colocar

Pegar 0 conector,colocar e fixar

Pegar a mangueira e

colocar ,

Iniciar 0 cicio

Coloca r ao lado

3D pcs/em l>a lag em

(~s acabadae)

TesteontagelT'l •• GralT'lpeadora



Ouestao 4: Oual eo Tempo Real Necessario para cada

Elemento de Trabalho 7

Eliminados todos os tempos de espera nas maquinas e a remocao manual de pecas da

situacao atual da Apex, agora estarnos prontos para medir os elementos de trabalho que

ainda sac necessaries para fazer 0 tubo de combustivel.

Para coletar os tempos precisos de cada elemento de trabalho, voce e seu time precisam ir ao

chao de fabrica e utilizar cronornetros. Evite a tentacao de usar os dados de tempos pad roes

ou tabelas de tempos e movimentos porque elas nao capturam a verdadeira realidade do

chao de fabrica. Igualmente, evite depender de dados de estudos de tempos dos arquivos do

escrit6rio de engenharia. Coletar as inforrnacoes no pr6prio local ira ajuda-lo a entender a

situacao real e enxergar os desperdicios que, de outra maneira, permaneceriam ocultos.

Nota:

Esta certo cornecar com tempos obtidos atraves de tabelas de tempos e movimentos ou

dados de estudos de tempos passados quando voce estiver projetando um processo

completamente novo e a observacao dos elementos reais nao for possivel, No entanto,

assim que 0 novo processo tornar-se operacional, voce precisa colher os dados reais como

foi descrito.

Tenha certeza de cronometrar cada elemento de trabalho separadamente e nao 0 tempo

total necessario para um operador desempenhar uma sequencia de elementos de trabalho.

Isto porque 0 tempo total para uma sequencia ira incluir os tempos de desperdicios, em

particular os tempos de espera entre os elementos de trabalho, que nao devem ser

considerados como trabalho. (No entanto, se os diversos elementos de trabalho em

sequencia tern sornente um segundo de duracao, voce pode achar impraticavel cronometrar

cada um. Pode-se entao agrupar elementos tao pequenos). Depois de cronometrar os

elementos individuais, entao cronometre 0 cicIo completo de trabalho do operador, do inicio

ate 0 final. Este tempo devera quase sempre ser maior do que a soma dos elementos de

trabalho. A diferenca e 0 tempo de espera desperdicado entre os elementos.

Voce precisara cronometrar cada elemento de trabalho diversas vezes ate obter dados

relevantes. Caso voce nao esteja familiarizado com esta tarefa, nossa sugestao e que voce

cronometre cada elemento dez vezes. Isto e muito trabalho, mas a pratica e 0 unico caminho

para tornar-se cornpetente. Voce deve estar preparado para 0 fato de que a cronometragem e

um trabalho intensivo e consome tempo, mesmo que voce ja tenha uma grande experiencia .

. ~

24



As vezes, quando voce registra 0 tempo para urn elemento, 0 operador

ja pode estar no proximo elemento antes que voce possa reajustar 0 seu

cronornetro. Sendo assim, voce devera aguardar por outro ciclo detempo deste elemento. Do mesmo modo, se urn elemento de trabalho

e interrompido enquanto voce estiver cronometrando, voce deve

descartar este tempo e esperar pelo proximo ciclo. Lernbre-se que nao

ha substituto para a paciencia parque 0 elemento de trabalho e os

dados dos tempos sac a base solida para 0 restante.

Voce deve cronometrar urn operador experiente, completamente

qualificado para desempenhar 0 trabalho, mas escolha urn operador

tipico se possivel, nao escolha nem 0 mais rapido e nem 0 mais lento.

Entao, apes voce ter medido muitos ciclos de cada elemento de

trabalho, selecione 0 tempo mais baixo repetido consistentemente para

cada elemento. Nao use 0 tempo medic pois 0 tempo repetido mais

baixo e mais indicativo do que e possivel realisticamente. Por fim, e

muito importante, nao esqueca da cortesia no chao-de-fabrica. Tome

claro a todos que voce esta cronometrando 0 trabalho, nao 0 operador.

Quando voce registra os tempos para cada elemento de trabalho na

Folha de Estudo do Processo, tenha cuidado para sempre separar 0

tempo de trabalho do operador do tempo de ciclo da maquina. Par

exemplo, se urn operador carrega uma maquina em 5 segundos, leva

urn segundo para acionar a maquina eo ciclo da maquina e de dez

segundos, 0 tempo de trabalho do operador sera de 6 segundos e nao

de 16 segundos. Enquanto voce estiver cronometrando os elementos

de trabalho do operador, va adiante e meca tambem os ciclos da

rnaquina e registre-os separadamente na folha de estudo do processo,

conforme mostrado na proxima pagina.

Nota:Algumas pessoas experientes com quem trabalhamos nao utilizam

cronometrosl Ao inves disso, eles contam os "rnovirnentos" do

operador, atribuindo 0,6 segundos cada. Talvez, voce se sinta confortavel

fazendo isto algum dia. Porern, no infcio, sugerimos que voce use 0

metodo descrito acima.



Processo:

Estudo do Processo Linhas do Tubo de Combustivel P, G, A

Etapas do OPERADORProcesso

Elemento de Trabalho Tempo

Montagem IPegar 0 tubo dobrado e apeltar no

6 6 5 5 4dispositivo de fixai{ao

Pegar 0 conector, colocar e grampear 4 4 4 3 4

Pegar a mangueira e colocar no dispositivo4 5 4 4 4

de fixai{ao

Iniciar 0 cicio

Soltar e Retirar 2 2 3 2 2 2

Prender a mola 8 6 7 6 7 5

Montagem IIPegar 0 tubo e colocar no dispositive)

5 5 4 5 5de fixai{ao

Pegar a mangueira e montar a brai{adeira4 4 5 4 4

do lado direito

Colocar no dispositivo de fixai{ao e grampear 3 4 4 4 4

Pegar a brai{adeira do lado esquerdo e5 4 4 3 4 4

montar na mangueira

Colocar no dispositivo de fixai{ao e grampear 4 4 4 4

Pegar a valvula e colocar no dispositivo 5 4 4 4de fixai{ao

Iniciar 0 cicio

Soltar e Retirar 5 4 4 3 4

26



Observador: Data/Hora: Paqina

Antonio Carlos 10 Maio, 2005 15:00h 1 / 1

MAaUINAMenor Tempo deCicio

Observado Repetido Observacoes

5 5 Operador deve martelar para fixar

4

4Operador empilha as suas proprias

mangueiras (pec;;as)

1 4

2

6

5

4 Pec;;asdistantes; muita caminhada

4

4

4

4

1 7

Ha necessidade de inspecionar

4 a qualidade?

PARTE II: QUAL E o 0 TRABALHO?



Tempo dos Elementos de Trabalho para a Celula

daApex

Quando olhamos para a lista de todos os tempos dos elementos da Apex e os tempos

de ciclo das maquinas, uma importante constatacao aparece. Os operadores da

montagem I, da montagem II, da grampeadora e do aparelho de teste aguardam em

suas maquinas num total de 21 segundos cada vez que urn tubo de combustivel e

produzido.

21 segundos pode nao parecer muito tempo perdido numa observacao casual, mas 21

segundos vezes 690 pecas por turno, totaliza quatro horas do tempo do operador, gasto

assistindo ao ciclo da maquina. Nenhum cliente pensaria que isto agrega valor e isto

pode ser evitado porque cada maquina precisa operar uma vez a cada 40 segundos

("rakt time"). Nao ha nenhum ganho com 0 operador permanecendo na frente da

maquina e recarregando-a ap6s 0 ciclo ter terminado. Ao inves disso, 0 operador pode

realizar outras atividades que agregam valor no ciclo de trabalho e retornar a maquina

para recarrega-la algum tempo depois que 0 ciclo tenha terminado.

Nota:Na revisao dos tempos da lista, estimamos 0 tempo necessario para carregar a

dobradeira no conceito "urna peca por vez", porque 0 trabalho nao e feito atualmente

desta forma. Todos os tempos de "pegar e colocar" nas outras rnaquinas foram

medidos em 5 segundos e assim utilizaremos agora este nurnero para a dobradeira.

Esta estimativa sera substituida com dados reais logo que a nova celula estiver em

operacao.

28



Celula do Tubo de Combustivel daApex-Tempo dos Elementos de Trabalho

i\UXO de material

Montagem II

&3 pC6 .

&pC 6 .

&2 pe6.

®JIII

IIIIIII

II

&9 conJuntoo

montad06

(para te6te)

Dobradelra(autom atica )

Aparelho de

Te6te(automZtlco)

400 Tuboe(maUria-prima)

~embal

30 pcs/eml:>alagem

(peyas acabadae)

Dobradeira MontagernI Montagern • • Grarnpeadora Teste

Elementos de Elementos de Elementos de Elementos de Elementos de

TrabalhoTempo

TrabalhoTempo

TrabalhoTempo

TrabalhoTempo

TrabalhoTempo

Antes do Kaizen: Pegar 0 tuba dobrado.5

Pegar 0 tuba e5

Pegar 0 conjunto e Pegar 0 conjunto e

colocar colocar colocar a mangueira colocar no dispositivo 5

Carga com autoPegar a mangueira de

do lado direito no 5 de f ixagao

alimentador 3mim Pegar 0 conector. T efion e a bragadeiradispositivo de

4 fixagao Remover a cobertura(la0 65 do 25 pOyus) colocar e grampear do lado direito.

4 da mangueira e fixar 4

Cicio 16s montar a bragadeira Colocar e fixar a4 a mangueira noPegar a mangueira e

colocar4 na mangueira mangue ira do lado disposit ivo de fixagao

Descarga Autornatrca esquerdo 1

Iniciar 0 cicio 1 Colocar no dispositivo 4 1 Iniciar 0 cicio

de fixagao e fixar Iniciar cicio

Ciale (86p8F6i) C 'a'e (861'8Ffi)

Gisls (as1'sFfi)

Pegar a bragadeira 4do lado esquerdo e

50 1$211 e I e$il 21 1~

Gol~ili 6 ~e1;ilil lmontar na mangueira

4 3 Recolocar a 1Inspecionar as

Ap6s 0 Kaizen: Prender a mola 6 Colocar e fixardobras cobertura

Pegar a valvula e 63

Pegar 0 tuba de ago e5 4 Apertar mola nos Inspecionar

colocar na dobradeiraColocar ao lado

colocar no dispositivo grampos

de fixagao Colocar no container 4

Cicio 161

Colocar ao lado para embarqueIniciar 0 cicio

Descarregamento1 Cicio (eepera)

autornatico

Soltar e retirar

Colocar ao lado

Cicio da Maquina = 17 s Cicio da Maquina = 4 s Cicio da Maquina = 7 s Cicio da Maquina = 5s Cicio da Maquina = S s

PARTE II: QUAL EO TRABALHO?



Os Resultados do Kaizen no Papel

Agora que todos os tempos dos elementos de trabalho sao conhecidos, vamos verificar as

vantagens de nosso kaizen no pape!. Vamos mostra-Ias atraves das colunas de tempos de

todos os elementos de trabalho, de acordo com 0modo como os operadores as realizam. Em

seguida, desenhamos uma segunda coluna no lado direito, mostrando 0 conteiido total de

trabalho apos a eliminacao de todos os desperdicios atraves da:

• Implantacao de dispositivos de auto descarregamento nas linhas de montagem I e II, na

grampeadora e no aparelho de teste (0 objetivo e eliminar 0 tempo do operador para sol tar,

remover e organizar as pecas ao lado do posto).

• Eliminacao dos tempos de espera enquanto as rnaquinas estao operando em ciclo

automatico.

• Conversao dos trabalhos fora do ciclo para carregar 0 tubo em lotes de 25 pecas dentro do

ciclo de trabalho, para 0 operador carre gar uma peca a cada cicIo.

Voce pode facilmente ver que 0 kaizen no papel retirou urn esforco substancial do operador

do processo de montagem do tubo de combustivel da Apex. 0 trabalho total para fabricar

uma peca foi reduzido em 30 segundos, isto e, de 118 para 88. Esta melhoria e realmente

significativa porque redesenhamos os elementos de trabalho acrescentando etapas de carga

do tubo a cada cicIo, ao inves de a cada 25 cicIos (Esta conversao de trabalho de fora do cicIo

para dentro do ciclo tornara 0 processo de montagem muito mais previslvel e simples de

gerenciar atraves do "takt time" e das necessidades de producao),

Por ser a mesma quantidade de trabalho criadora de valor em am bas as colunas (direita e

esquerda), no futuro os operadores poderao concentrar uma maior porcentagem de seu

tempo para efetivamente criar valor sem trabalhar mais intensamente,

o Primeiro Griifico de Balanceamento do Operador

naApex

Com os elementos de trabalho e os tempos em maos, os gerentes da Apex podem agora criar

uma ferramenta muito iitil, 0Grafico de Balanceamento do Operador. 0 GBO e urn quadro

onde esta descrito a distribuicao de trabalho entre os operadores em relacao ao "takt time",

baseado em dados reais que voce mesmo observou e registrou. Ele e quantitativo, simples,

visual e retira os "chutes" e aproximacoes no projeto e operacao eficientes de celulas

baseadas em operadores. Permite que engenheiros, gerentes e operadores trabalhem juntos

utilizando fatos. Esta ferramenta e muito util para desenvolver nossos proprios "olhos para 0

fluxo". Sempre que alguern inicia 0 trabalho com 0 GBO, notamos como a ferramenta e

eficaz para ajudar a entender, criar, gerenciar e melhorar 0 fluxo continuo.

30



Kaizen no papel para 0conteudo de trabalho do tubo de combustivel

da Apex

5

T EMPO TO TA L :118segundos

1- -1- Colocar na caixa -

1- -1-

Inspecionar -

1- -Re coIocar a co!7o-turs

1-Retirar -

Eliminar. Utilize descarregamento-

automatico.1- -

1- Cicio -Elim~na~.Operador ee movimenta enquanto-

I- - a maquma opera.In lcisroclc:lo

1- Remover a cobertura da -~PO TO TA L :- -

1- mangueira e fixa-ta - 88 segundos1- -

1- Pegar 0 conjunto e colocar --

no dispositivo de f ixagao-

1- -locarso do Eliminar. " -

I- - 901- -1- Apertar mola nos grampos -1- - - I---

1- - - Colocar na caixa I---

85- f--

1-

Inspecionar as dobras-

1- - -Inspecionar

f--

Soltar e retirar- f--

1- Eliminar. Utilize descarregamento gecctocer a co b ertur a

1- - automat.co. 80 InicLtr cicio ae teetee

1- Cicio - Eliminar. Operador ee movimenta - Remover a cobertura da f--

1- - -mangueira e fixa-Ia

I---

1- - enquanto a maquina opera. - f--

InlGi8ro 75- I---

1- Colocar e fixar a mangueira do - - Colocar no dispositivo de f--

1-lado esquerdo

- - fixagao para testar I---

1- - - f--

1- Pegar 0 co~unto e colocar a -70- I---

1- ma~ueira 0 lado direito no - - f--

1-ispositivo de fixagao

- - Apertar mola nos grampos f--

1- - - I---

sr ac 0 Eliminar. 65- r--

1- ~ - Pegar a pega acabada e I---

1- Soltar e retirar Eliminar. Utilize descarregamento - insDecionar as dobras f---

1- '---automattco. I" ict a r CIcIO d e dobr ae.

1- - 60- Colocar e fixar a mangueira f---

1- - -do lado esquerdo

f--

1-Cicio - Eliminar. Operador se movimenta

- r--1-

-1- - enquanto a maquina opera. 55-Pegar a pega acabada, colocar ar--1- - - mangueira do lado direito no

r--nlc18ro -

- dispositivo de fixagao f--

1- Pegar a valvula e colocar no - nlclar0 CIC a cnra em1- ,....-

501- dispositivo de fixagao '--- - Pegar a valvula e colocar no I---

- f---

I- e--- - dispositivo de fixagao f---

1- Colocar e fixar com grampo -- '--- 45- r--- Colocar e fixar com grampo f--

1- Pegar a bragadeira do ladof-- - I---

I- f--

1- esquerdo e montar na mangueira I--- - Pegar a bragadeira e colocar do ladof---

Colocar no dispositivo 40 - esquerdo e montar na mangueiraI---

I- f-- - f---

I- de fixacao e fixar f---

- Colocar no dispositivo de I---

1-Pegar a mangueira e montar a

'--- - f---

1- - 35 -fixagao e fixar I---

1- bragadeira do lado direito f--

I- I--- - Pegar a mangueira e montar a f----

bragadeira do lado direitof--

I- f--- - I---

-Pegar 0 tuba e colocar

I---30- I--- -

Prender no dispositivo def---

-f---

-I---

Cob:;ar 80 Isdo Eliminar. - fixagao da Montagem II f---

- f---

- f--25I--- - f---

- Prender a mola f--- - Pegar pega acabada ef---

- f--- - I---

- I--- - prender a mola f---

20- I---

1- Soltar e retirar Eliminar. Utilize descarregamento nlclar 0 cicioda Monts em I

I- f--- automattco, - f---

1- Cicio Eliminar. Operador eemovimenta - Pegar a mangueira e colocar I---

1- r--enquanto a maquina opera. 15 -

f--

Inlclar 0 cicio- Pegar 0 conector, colocar r--

1-Pegar a mangueira e colocar

I--- -e fixar no grampo -

I- f--- - f---

I- f---10- Pegar 0 tubo dobrado e

f---

- Pegar 0 conector, colocar f--- - f---

-e fixar com grampo

f--- - colocar na Montagem I I---- I---

= Trabalho em andamento padronizado. - f---

5-Pegar 0 tubo dobrado e

f--- -• Pegar 0 tubo de ago e colocar

r--- I--- • = Pegapermanece na maqurna - f---

- colocar na Montagem I I-enquanto 0 operador se movimenta. - na dobradeira I---

- f--- - I-

atual melhorado125

120

115

110

105

100

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

.-



Mliquinas, Material e Layout para 0Fluxo

Os processos de producao precisam da coordenacao de Homem, Maquina, Material e

Metodo. No capitulo anterior, falamos sobre 0 Homem (ou mais precisamente,

Pessoas) em termos de elementos de trabalho. Agora que os elementos de trabalho ja

foram identificados e medidos, vamos colocar isto de lado no momento e voltarmos

nos sa atencao ao arranjo das maquinas e estacoes de trabalho (Maquinas) e 0 sistema

de gerenciamento dos materiais (Materiais), de tal forma que permitam 0 fluxo

continuo.

Questio 5: 0 Seu Equipamento Pode Atender 0

IITakt Time""?

Uma vez que os gerentes da Apex determinaram quais produtos fabricar na suaprimeira celula (tubo de combustivel para caminhoes leves em tres variantes) e

calcularam 0 "takt time" (40 segundos), eles precisavam se certificar de que as

maquinas que estavam juntas para formar uma celula poderiam real mente cumprir 0

"takt time". Para fazer isto, cada maquina deve ser capaz de completar seu cicIo para

cada peca dentro do "takt time". Na verdade, como veremos em breve, 0 "tempo

efetivo de cicIo" de cada maquina deve ser consideravelmente menor do que 0 "takt

time", se quisermos atingir 0 fluxo continuo.

Como os gerentes e engenheiros da Apex examinaram as cinco maquinas que

trouxeram para a celula, eles resumiram as suas operacoes conforme abaixo:

1) Dobradeira de Tubos. Tubos de aco inoxidavel vindos do processo anterior sac

dobrados na forma final em uma maquina de dobrar tubos, que conforma e ejeta

automaticamente, contanto que seu mecanismo alimentador contenha tubos brutos.

Devido ao alimentador conter 25 pecas, ele precisa ser reabastecido a cada 16

minutos, aproximadamente, se a celula operar com urn tempo de cicIo de 40

segundos.

2) Montagem I. Nesta maquina, urn conector e uma mangueira de borracha sacmontados no tubo. Urn operador carrega e descarrega esta maquina, que executa uma

insercao e grampeamento.

3) Montagem II. Nesta maquina, uma mangueira de teflon, bracadeiras (aneis de

metais para conectar 0 tubo na mangueira) e uma valvula sac montadas no tubo. Urn

operador carrega e descarrega a maquina, que automaticamente executa uma operacao

de insercao e grampeamento. Esta maquina realiza trocas para produzir dois

comprimentos diferentes de mangueiras necessaries pelas variantes dos produtos

PARTE III: MAaUINAS, MATERIAL, LAYOUT



que passam pela celula. Isto exige que 0 operador retire os pinos, deslize 0 grampo de

fixacao para outra posicao e recoloque os pinos. A troca da mangueira pequena para a

mangueira grande leva em torno de 20 segundos, ou a metade do "takt time".

4) Grampeadora. Esta maquina grampeia os lados esquerdo e direito do conjunto do tubo

de combustive!' Ela e carregada e descarregada por urn operador.

5) Teste de Pressao, 0conjunto do tubo de combustivel acabado e testado dentro de urn

aparelho de teste automatico, que e carregado e descarregado por urn operador.

Entao, os gerentes da Apex prepararam a tabela ab~xo, resumindo as caracteristicas dos

tempos de ciclo, ou tempo efetivo de ciclo para cada maquina. Por "tempo efetivo de ciclo

da maquina" queremos dizer:

tempo de cicio da rnaqulna por peca

+ tempo de carga e descarga (rnaquina permanece parada)

+ tempo de troca dividido pelo nurnero de pecas entre trocas

Quando 0 time da Apex olhou estes dados, notaram que basicamente 0 tempo de cicio de

cada maquina estava bem abaixo do "takt time", sendo que a maquina mais demorada era a

dobradeira, com somente 16 segundos. No entanto, quando eles examinaram os tempos

Tempos de Cicio das maquinas na celula da Apex

Maquina

Cicio da

Maquina

TempodeCarga,Inicio eDescarga

Tempo deTrocal

Tamanhodo Lote

CicioEfetivo daMaquina

Dobradeira 165 55 0 215

Montagem I 45 165 0 205

Montagem II 75 285 1* 365

Grampeadora 55 125 0 175

Te5U 55 125 0 175

* 0 tempo e re a lmente 0,67 segundos com um lote m inima de 30 , baseado nas ne ce s sida des de

emba lagem do cl ie nte , co nfo rm e exp lica do a nte riormente . Com um te mp o de troca de 2 0 s eg undo s ,

as troca s nesta rn aqu ina co nsomem pouco menos de um segu ndo p or cic io , quando ca lcu lamos a

med ia de a cord o co m 0 menor lo te .

I

, - - ' -34



efetivos de ciclo, perceberam que a maquina da montagem IIgera um problema. Se a

demanda aumentasse (significando reducao do "takt time") ou se as maquinas nao fossem

plena mente confiaveis (capazes de fabricar uma peca com qualidade em cada ciclo) ou

completamente disponiveis (capazes de operar sempre que necessario), entao a montagem

IIpoderia facilmente tornar-se um gargalo. A Apex pode ter que pensar em melhorar os

tempos de carga e descarga do operador nesta etapa. Nas outras maquinas nao existem

gargalos que impedirao 0 fluxo continuo. Na realidade, esperamos que estas rnaquinas

estejam ociosas por varies segundos durante 0 intervalo de 40 segundos do "takt time".

De acordo com a nossa experiencia, num mundo onde as maquinas nao sao completamente

capazes ou disponiveis e a demanda muda, e melhor estabelecer uma meta para os tempos

efetivos de ciclo para cad a maquina na celula em nao mais do que 80% do menor (mais alto

volume) "takt time". Isto assegura que 0 operador nao tenha que esperar a maquina encerrar

o cicIo de trabalho na proxima vez que ele percorrer todos os elementos de trabalho. Isto

tambern fornece um pouco de capacidade extra para absorver algum aumento na demanda,sem a necessidade de investir em equipamento ou pagar uma grande quantidade de horas

extras.

o que fazer se algumas maquinas nao podem cumprir 0 "takt time" com uma folga de 20%?

Voce tem um mimero de opcoes:

• Kaizen do processo de carga, inicio e descarga.

• Eliminar 0 desperdicio no proprio ciclo da maquina para reduzir 0 tempo. Por exemplo,

diminua a distancia percorrida eo tempo para movimentar as pecas na maquina.

• Repartir algumas das tarefas da maquina gargalo e usar mais do que uma maquina para

faze-las. Use maquinas mais simples ou maquinas de tarefas unicas operando

simultaneamente com menores tempos de ciclo.

• Instale duas maquinas do mesmo tipo no ponto gargalo da celula e alterne entre elas em

cada cicIo.

• Crie duas celulas ao inves de uma. Isto pode ser apropriado particularmente quando

existirem vantagens em alocar, em separado, celulas do processo puxador proximas a

diferentes clientes.

Finalmente, se tudo 0mais falhar:

• Remova 0 equipamento gargalo da celula e opere-o separado do processo puxador, na

forma de lotes de producao, Normalmente, isto ira necessitar a implantacao de um

supermercado e um sistema puxado para regular a producao do equipamento em separado.

-

-PARTE III: MAQUINAS, MATERIAL, LAYOUT



Que tal novas maquinas1- Aumento de capacidade

No exemplo da Apex, a empresa ja possui as maquinas que necessita e quer implantar a sua

celula rapidamente para cortar custos e melhorar a sua capacidade de resposta. No entanto,

voce pode estar numa situacao diferente. Algumas maquinas sao tao anti-fluxo que a reposicao

das mesmas agora e a melhor opcao. au, num caso extrema, voce pode ter um layout celular

emmente para um prod uta e um process a novo que necessita de maquinas novas. Quais sao

as orientacoes uteis para projetar as maquinas necessarias para se obter umfluxo continuo?

A primeira questao e "Como as materiais devem ser processados para se obter uma peca com

qualidade?" Se existe uma escolha certa emtecnologia para fabricar a peca, entao, a projeto do

novo process a e seus equipamentos deve cornecar ai.

A pr6xima questao e "Qual a capacidade desejada do processo?" A resposta para esta questao

esta relacionada com as tempos de cicio da maquina. A opcao e projetar orientado para uma

au algumas "super rnaquinas'' complexas que executam muitas atividades, com tempos totais

de cicio relativamente longos, au optar par uma serie de rnaquinas simples em que cada uma

desenvolve somente uma au algumas das etapas do processo, com tempos de cicio curtos.

Devido ao tempo de cicio de uma rnaquina multi-funcional ser longo, sua capacidade sera

menor do que uma serie de maquinas com uma unica funcao, onde cada cicio e executado

mais rapidamente.

as volumes da demanda e as tipos de produtos podem mudar frequenternente, mesmo dentro

de industries estaveis, Par esta razao. e frequenternente mais vantajoso comprar au construir

umnumero de maquinas simples com ciclos rapidos. Estes tipos de rnaquinas proporcionam

maior flexibilidade as celulas para responder as rnudancas. (Esta vantagem se rnantern se as

tempos de carga par rnaquina nao ficarem muito altos).

Par exemplo, se os tempos de cicio de duas maquinas multi-funcionais em um processo estao

pr6ximos do "takt time" quando instaladas (como mostrado no diagrama de carga das

rnaquinas abaixo), nao ha muito potencial para lidar com a demanda adicional ou produtos a

mais, sem comprar outra rnaquina, a aumento da capacidade, neste exemplo, deve ser feito

par rnaquinas adicionais em acrescirnos de 30 segundos de tempo de ciclo, porque a maior

tempo de cicio da rnaquina num processo determina a acrescimo total no qual pode ser

adicionada capacidade.

Flexibilidade Limitada de Maquinas Multi-Funcionais

-takt time-

40segundos - . , - - - - - - - - - 1 : - . . . . . •1---- Capacidade de lidar com

o aumento da demanda

e mais produtos

<Tempo de cicio da rnaquina

30 segundos

diagrama de nivelamento das maquinas

36



Se neste mesmo processo utilizarmos uma serie de rnaquinas simples com ciclos de 10

segundos (como mostrado abaixo), a celula ou a linha tem a habilidade para lidar com 0

aumento da demanda e produtos adicionais, sem comprar mais equipamentos. E a capacidade

pode agora ser adicionada em acrescirnos de somente 10 segundos. Maquinas de funcoes

simples tambern tendem a ser mais confiaveis e menos caras do que maquinas maiores de

funcoes multiples. Ao mesmo tempo, os tempos para comprar SaG menores. De fato, voce

mesmo pode ser capaz de projetar e construir tais maquinas simples.

Maior flexibilidade das nlaquinas sinlples

"takt tinle

40 segundos

105

--- Maior capacidade de lidar com 0 aumentoda demanda e mais produtos

105 105 105 105 ...•.•f---Tempo decicio da

maquina10 segundos

Maxinlizar a Utiliza~aodas Maquinas ou das Pessoas7

Muitos tern ensinado que a eficiencia e alcancada atraves da maxima utilizacao das rnaquinas,

Ao analisarmos a capacidade dos equipamentos, precisamos reavaliar essa visao, Os

elementos ffsicos da producao SaD pessoas, maquinas e materia is. Ha cornpensacoes entre

estes elementos quando voce projeta um processo. Se voce tenta maximizar a utilizacao de um

elemento, a utilizacao dos outros dois tende a declinar.

Por exemplo, se tentar maximizar a utilizacao de rnaquinas operando-as constantemente e 0

mais rapido possivel, precisara de mais pessoas para operar as rnaquinas todo 0 tempo. Etarnbern ira precisar de material extra em processo entre as eta pas para encobrir problemas e

manter as rnaquinas operando. Igualmente, se procurar maximizar a utilizacao de materia is, nao

tendo nenhum estoque em rnaos. precisara de pessoas e equipamentos extra para lidar com as

flutuacoes de demanda e quebras de rnaquinas.

Interessante notar como a tentativa de maximizar a utilizacao de pessoas e impar porque os

humanos SaD flexiveis. Se a peca que uma rnaquina fabrica ainda nao e necessaria na pr6xima

etapa do processo, entao e correto que esta rnaquina aguarde ociosa e nao trabalhe. (Isto e

verdadeiro particularmente para equipamentos simples). Mas um operador pode mover-se para

uma rnaquina diferente para fazer algo que seja necessario agora. A maquina nao e muito

flexivel, mas 0 operador e .

Isto significa que em celulas ou linhas do processo puxador, voce deve projetar 0 conteudo do

trabalho de um operador nao simplesmente para maximizar a utilizacao do equipamento, mas

para a melhor utilizacao do operador. As vezes, isto pode parecer uma sub-utilizacao do

equipamento que aguarda ocioso por um tempo durante cada intervalo de "takt", mas produzir

mais rapido do que 0 "takt" e superproducao - 0 pior desperdicio de todos.

PARTE III: MAQUINAS, MATERIAL, LAYOUT



Questio 6: Qual 0Nrvel deAutoma~io?

Vamos examinar de perto quanto de autornacao pode ser usado para fazer um fluxo continuo

eficiente. Voce pode utilizar a automacao para ajuda-lo a obter um fluxo continuo e flexivel de

material, mas, projetada e utilizada de forma errada, a automacao tarnbem pode inibir 0 fluxo.

Para evitar isso, voce deve considerar como 0 fluxo de material eo fluxo do operador van

interagir urn com 0 outro. Como um guia para reflexao, muitas vezes usamos um simples quadro

realcando 0 que chamamos a "grande divisao" da automacao (veja abaixo).

Para permitir que os operadores se movam e agreguem valor enquanto uma maquina trabalha,

voce precisara de no minimo 0 Nivel 2 de Automacao em' sua celula. Isto permite as maquinas

completarem automaticamente seus ciclos e uma vez que elas comecem a operar, nao

necessitam mais da atencao humana. Com 0 nivel 2 de automacao, os operadores podem

trabalhar numa sequencia como esta:

Remover uma peca acabada da Maquina l.

!Colocar uma nova pec;a na Maquina 1.

!Iniciar a Maquina 1 (com operacao automatica).

!Transportar as pecas acabadas para a Maquina 2 (proximo pas so do processo).

!Repetir a sequencia na Maquina 2.

Niveis de autolUac;ao

• •III: : .

Carga da Cicio da Oescarga Trarisfererrcla

Maquina Maquina da Maquina de Pegas

1 - r ' - r ' - r ' - r '

2 - r ' Auto - r ' - r '

3 - r ' Auto Auto - r 'A Grande Diviaao

2 4 Auto Auto Auto - r '5 Auto Auto Auto Auto

38



Esta progressao de trabalho perrnite aos operadores lidar com processos multiples dentro do

"takt time", como mostrado no diagrama abaixo. Enquanto a rnaquina completa 0 ciclo, 0

operador se move para a pr6xima etapa do processo. 0 operador nunca espera pela maquina.

Pensamos desta forma: quando 0 operador espera em uma maquina enquanto ela trabalha, 0

operador esta trabalhando para a maquina. Quando 0 operador se move para executar os

elementos do trabalho subsequente durante 0 ciclo da maquina, a maquina esta trabalhando

para 0 operador.

Algumas vezes, observamos ainda operadores que permanecem parados em frente as

maquinas para monitora-las, Novamente, 0 operador esta trabalhando para a maquina. Isto e

puro desperdicio. Nesses casos, os engenheiros devem desenvolver sensores que detectam

problemas, alarmes e se necessario ainda, paradas automaticas da maquina. Entao, os

operadores deslocam-se para as rnaquinas somente quando SaD necessaries. 0 custo de

sensores simples para detectar problemas e quase sempre bem menor do custo de manter

urn operador ao lado da maquina, E tambern, uma inspecao humana nunca e 100% eficaz.

Executar varios processos ao inves de esperar

Tempo

Estoque Padrao

(Uma Peca)

•••I tItI I I II I I II I I II I I I

~ ! ' - !I I I II I I II I I I

I I I II I I

---~ ~

13 \

PARTE I II: MAoUINAS, MATERIAL, LAYOUT

Oescarga

e Carga

Cicio da

rnaquina



Procure sempre utilizar a

"automacao de um toque" de

modo que os operadores

possam mover-se

eficientemente. A automacao

de um toque significa que

uma vez que 0 operador

tenha carregado e acionado a

maquina, ele ou ela nao e

necessario na maquina

durante 0 resto do cicio da

mesma. Quando 0operador

deve executar uma tarefa

manual adicional ainda

durante 0 cicio da rnaquina

("automaf!?ao de dois

toques"), 0 operador esta

preso i t maquina e 0

desperdicio do tempo de

espera est a embutido no

processo.

Ter uma maquina nao assistida enquanto 0 operador move a peca

trabalhada para a pr6xima maquina significa que uma peca do "estoque

em processo" (WIP) padrao e deixada para tras, na maquina, Pecas

. estao sendo processadas uma por vez, mas uma peca do estoque em

processo libera 0 operador das maquinas. (Durante a operacao diaria da

celula, 0 supervisor ou lider do time precisara regularmente assegurar-

se de que estas pecas do estoque padrao em processo estao no lugar ou

a eficiencia do fluxo estara interrompida).

Nota:

Dispositivos de seguranc;:aadequados para as maquinas precisam

funcionar quando as rnaquinas trabalham sem as rnaos do operador

no paine!. Procure meios para configurar dispositivos de seguranc;:apara nao interfir no movimento suave do operador,

A Automa~ao de Nfvel 2 Pode Nao Ser Suficiente

A automacao de nivel 2 funciona bem enquanto as pecas puderem ser

carregadas e descarregadas com uma mao. No entanto, ha urn problema

quando as pecas que estao sendo processadas requerem ambas as maos

para descarregar e carregar. Entao, 0 operador tern de trabalhar nesta

sequencia:

Colocar a nova pec;:ade lado.

~Remover a peca acabada da maquina,

~Colocar a peca acabada ao lado.

~Pegar a nova peca,

~Colocar a nova peca na maquina.

~Iniciar 0 cicio de maquina, que entao funciona automaticamente.

~Carre gar a peca acabada.

~Levar a pep acabada para a pr6~ma maquina, e repetir estas etapas.



Como voce pode ver, 0 desperdicio ocorre porque 0 operador deve manusear duas vezes a

peca acabada e a nova peca. Esta e a situacao na celula da Apex, onde ambas as maos sao

necessarias para segurar os longos tubos de combustivel, e esta e uma das raz6es que

mantern cada operador da Apex em cada maquina.

Ao inves de termos os operadores manipulando duas vezes cada tubo de combustivel

enquanto eles andam pela celula, parece melhor te-los parados em uma posicao e

simplesmente remover uma pec;:aacabada e pendura-la num suporte para 0 pr6ximo

operador, e entao pegar e carregar uma nova peca, De fato, as pecas ainda sao manuseadas

duplamente, mas 0 desperdicio esta escondido por que esta distribuido entre os dois

operadores. Os gerentes da Apex tambern acreditam que mantendo os operadores nas

maquinas, eles podem tornar a carregar as maquinas assim que elas estejam livres

novamente, 0 que resulta numa aha utilizacao da maquina e acreditam que isso seja

eficiente. Mas, certamente eles ignoram por completo 0 "takt time", causam desperdicios e

destroem 0 fluxo.

A dupla movimentacao significa que muitos process os puxadores precisam de urn Nivel 3 de

Autornacao para obter um fluxo continuo eficiente. 0 nivel 3 de Automacao significa que a

peca acabada e ejetada automaticamente da maquina no final do ciclo. Como resultado, a

maquina parece um 'ninho vazio" cada vez que 0 operador retorna com uma nova peca. A

nova peca pode ser carregada sem a dupla movimentacao de ambas as pecas,

Porque geralmente nao e necessario grande precisao para ejetar uma pec;:a,0 nivel 3 de

autornacao normal mente e muito barato. A peca pode com frequencia ser ejetada utilizando

a energia originada dos movimentos do final do ciclo da maquina, por exemplo, atraves de

urn brace ejetor conectado a uma alavanca m6vel. (Gosrariamos que voce evitasse a

utilizacao de ar comprimido para ejetar pecas, Isto cria um posto de trabalho barulhento,

alem de gastar muita energia).

Mais do queAutoma~aode Nfvel 3 pode ser muito

Urn ponto interessante na tabela dos niveis de automacao e que quando se vai alem do

Nivel 3 de Automacao, para 0 Niveis 4 ou 5, 0 capital investido e a complexidade tecnica

aumentam dramaticamente. 0 born carregamento de pecas e simples para os humanos,maspode necessitar de alta tecnologia para automatizar, Do mesmo modo, a transferencia

automatica de pecas pode necessitar de robes ou linhas transfer. Isso pode parecer atrativo

no papel, mas a complexidade frequenternente reduz a confiabilidade abaixo de 70%. Alem

disso, 0 que voce faz com uma linha automatizada de alto preco quando existem mudancas

na demanda? Quando a demanda diminuir, voce estara preso com uma baixa producao de

pecas em um equipamento de alta depreciacao. Quando a demanda aumentar acima da

capacidade, sera necessario a aquisicao de outra cara linha autornatizada.




Em nossa experiencia, 0 nivel de Autornacao 3 conquista muitos dos beneficios da

autornacao completa mas sem as despesas, 0 tempo para comprar, 0 tempo parado para as

manutencoes e a inflexibilidade de volume. Chamamos a decisao de buscar os niveis de

autornacao 4 e 5 de ''atravessar a grande divisao '~Em alguns casos, voce pode precisar fazer

isto, mas deve olhar muito seriamente para as alternativas primeiro.

Questiio 7: Como organizar 0processo fisico para que uma

pessoa possa fazer um item da maneira mais eficiente

possive.?

Aqui esta uma tecnica elegante para 0 projeto de uma celula. Disponha as maquinas, as

estacoes de trabalho eo material nos dispositivos como se somente urn operador fabricasse 0

produto do inicio ao fim, mesmo que voce nunca va operar uma celula desta maneira.

Quando voce projetar urn processo com uma pessoa se movendo em todos os elementos de

trabalho, automaticamente ira projetar urn processo que evita as ilhas isoladas de atividades,

.minimizara a acurnulacao de estoque entre os processos, eliminara caminhadas excessivas,

removera obstaculos existentes no caminho e trara as etapas de criacao de valor tao pr6ximas

uma as outras quanto possivel.

Isto nos da a seguranca de estar fazendo 0mais eficiente layout, mesmo que 0mimero

correto de operadores nao tenha sido definido ainda (ele ira variar de qualquer forma

quando 0 "takt time" sofrer mudancas significativas). Nas paginas seguintes, estao dois

"checklists" simples para organizar as maquinas e as estacoes de trabalho de modo que os

operadores possam executar seus elementos de trabalho tao eficientemente quanto possivel.

Entre estas orientacoes, as maquinas e as estacoes de trabalho devem estar muito pr6ximas e

a largura dentro da celula deve ser mantida em torno de 1,5 metros, se possivel. Com isto em

mente, muitas celulas natural mente terminam em uma forma de 'U " estreito. Quante mais

estacoes de trabalho ou maquinas dentro da celula, mais longo 0 'U ".Certamente, muitas

vezes ha produtos, maquinas ou caracreristicas de pecas que afetam 0 projeto da celula, e

deste modo, diferentes formatos de celulas sac possiveis.

Nota:

Existe uma escola de pensamento que afirma que 0material deve fluir atraves das celulasda direita para esquerda relativamente ao operador, porque a grande maioria das pessoas

utiliza a rnao direita e e mais eficiente e natural trabalhar da direita para a esquerda. No

entanto, muitos processos eficientes fluem para a esquerda e muitos fluem para a direita.

Uma simples analise caso a caso pode ser feita para verificar se uma direcao particular faz

mais sentido.

42



Orienta~ao para0layout celular

o Coloque as maquinas e as estacoes de trabalho bem pr6ximas para

minimizar a distancia percorrida.

o Remova os obstaculos do caminho percorrido pelo operador.

o Tente manter a largura dentro da celula em torno de 1,5 metros para

permitir maior flexibilidade na realocacao dos elementos de trabalho

entre os membros do time. (Com umalargura de nao mais do que 1,5

metros, os membros do time podem facilmente caminhar dentro da

celula durante 0 seu cicio de trabalho).

o Elimine espaeos e locais onde 0 estoque de pecas em processo possa se

acumular.

o Mantenha alturas apropriadas para locais de trabalho e pontos de uso.

o Localize 0 processo inicial e 0 final pr6ximos um do outro. Isto minimiza

a caminhada de retorno para 0 proximo cicio e permite que um operador

facilmente manuseie 0 processo inicial e final. (Quando isto e possivel,

ele beneficia muito 0 ritmo da celula).

o Evite transferencias de pecas de cima para baixo e da frente para tras.

Se possivel, mantenha os lados das rnaquinas abertos para permitir uma

transferencia horizontal, no menor caminho entre elas.

o Use a gravidade para ajudar os operadores na colocacao das pecas e

movimentacao de materiais, sempre que posslvel.

o Coloque certas instalacoes no teto para facilitar os ajustes do layout.

o Mantenha as ferramentas manuais tao pr6ximas quanta possivel doponto de uso e as coloque na direcao que sao usadas pelos operadores.

o Utilize ferramentas manuais dedicadas ao inves de ferramentas que

necessitem mudancas na ponta e combine duas ou mais ferramentas

onde for possive!.

continua ~




"'-~."" . ..

44

Orienta~iio para 0layout celular

o Garanta a sequranca e a ergonomia da celula,

Um processo lean e projetado para apoiar 0 operador e agregar valor ao

trabalho. Ma ergonomia e indesejavel do ponto de vista humane e

contribui para os desperdicios.

o Mantenha as eta pas de trabalho manual baseadas no operador

pr6ximas umas das outras para permitir flexibilidade na distribuicao dos

elementos de trabalho e agregar valor ao trabalho do operador.

oIsole a autornacao de nivel 5 e as operacoes de cicio continuo (por

exemplo, estufas) dos operadores manuais ou fluxo de trabalho

baseado nos operadores, conforme apresentado no diagrama abaixo.

Note que um segmento automatizado incorporado em uma celula desta

maneira deve ser altamente confiavel. Se a confiabilidade e insatisfat6ria

e muito dificil de ser melhorada, comece colocando 0 segmento

automatizado numa area separada e regule sua producao com um

sistema puxado.

Incorporando se1:oresau1:orna1:izadosden1:ro da celula

I. . . . . . . . . . . . . . . ~I .~ sI..1-••• , •••• ~ etor

------., \ Automatizado,,I

I

I

I

I

I

,,,,,"· " 4

Area de

trabalho

manual••••••

-t(operadores

trabalham

aqui)

/fluxo de material



Orientaqao para asmaquinas-

o Utilize equipamentos pequenos e dedicados a tarefas simples ao inves

de equipamentos grandes e de multiples tarefas.

o Implemente dispositivos auto-ejetaveis (autornacao de nivel 3) sempre

que os operadores utilizarem ambas as rnaos para manipular a peea.

o Instale a autornacao de urn toque onde for possive!. Autornacao de um

toque significa que um operador pode colocar a peca na maquina, iniciar

o cicio da rnaquina e sair.

o Evite a fabrlcacao de lotes. Numa condicao ideal, as maquinas devem

ser capazes de processar uma peca de cada vez num tempo menor que 0

"takt time".

o Incorpore sensores para sinalizar condicoes anormais de trabalho e

ainda, se for necessario, parada autornatica para as maquinas: desta

forma, 0 operador nao precisa assistir a maquina trabalhar durante 0

cicio automatico da mesma.

o Projete com manutenibilidade. Isto significa projetar rnaquinas que

sejam facilmente acessiveis para manutencao e reparos, e possam ser

consertadas rapidamente.

o No processo puxador, esforce-se para implantar dispositivos nas

maquinas, como troca rapida de ferramentas entre diferentes itens

acabados com tempos menores do que 0 "takt time".

Orientaqao para0Gerenciamento deMateriais

Um elemento essencial para auxiliar 0 layout das maquinas eo guia de orientacao

para a rnovirnentacao de materiais. Assim, quando 0 time da Apex trabalhar no projeto

flsico da celula do tubo de combustivel, tambern deve considerar 0 sistema para pegar

e levar as pecas e materiais solicitados para 0 seu 'ponte de uso II na celula, Quando

voce usa este guia de orientacao para 0 gerenciamento de materiais, contribui para a

celula e os operadores de linha executarem seus elementos de trabalho tao

eficientemente quanto possivel.

PARTE III : MAaUINAS, MATERIAL, LAYOUT



46

Orienta~ao para 0Gerenciamento de-Materiais

o Posicione as pecas 0mais proximo possivel do local de use, mas nao no caminho de

passagem do operador.

o Posicione as pecas para que 0operador possa utilizar ambas as rnaos,

simultaneamente.

o Tente manter todas as varlacoes de pecas acessiveis aos dedos dos operadores todo

o tempo para eliminar os tempos de troca.

Utilize dispositivos de manuseio a prova de falhas quando pecas diferentes sao muito•parecidas para prevenir que pecas erradas sejam montadas.

• Quando nao puder manter todas as variacoes de pecas pr6ximas ao local de usa devido

ao grande tamanho au a grande quantidade, aumente a frequencia de entrega para estas

pecas au sequencia a entrega, de modo a corresponder ao mix de montagem final do

processo puxador. Par exemplo, entregue pecas sequenciadas em cada "pitch" de

trabalho. (0 "pitch" sera abordado na questao 10).

o Nao tenha operadores pegando ou reabastecendo as suas proprias pecas. Com

possfveis excecoes de recarregamento de parafusos em pequenas caixas dentro da estacao

de trabalho, utilize um rnovimentador de materiais com uma rota padronizada e programada

regularmente (tipicamente a cada hora) para entregar as pecas e retirar as produtos

acabados.

o Nao mantenha mais de duas horas de material no local de uso. Se a movimentador de

materiais falhar na entrega au na proqramacao, a celula au linha ira parar em breve,

forcando as gerentes a resolver esse problema do fluxo de material.

o Nao coloque estoque adicional de pecas dentro ou proximo do processo, pois isto

torna a operacao na celula ou linha mais dificil de entender e encoraja os operadores a

buscarem suas proximas pecas. Isto pode reiniciar a problema do trabalho fora do cicio.

o Utilize 0kanban para regular a reposlcao de pecas. 0 movimentador de materiais vem

regularmente mas deve somente trazer aquelas pecas que estao real mente sendo utilizadas,

conforme indicado pelos cartoes kanban. Sem cartoes kanban, sem pecas,

o Os containers devem ter a quantidade de pecas conveniente aos operadores ou como

urnmultiple da quantidade da embalagem de pecas acabadas, nao pela conveniencia

do movimentador de materiais ou do processo de suprimentos. Os operadores sao as

unicos criando valor. Todos as outros estao, na melhor das hip6teses, fazendo um trabalho

secundariol

continua ~



Orienta~ao para 0Gerenciamento de Materials

oNao interrompa 0 cicio de trabalho do operador para a reposicao de pecas. As pecas devem

ser repostas em pequenas caixas vindas do lade de fora da celula e, se possfvel, devem

deslizar ao local de uso pela gravidade nas prateleiras ou atraves de calhas de transports.

Isso deve ser projetado de modo que uma caixa vazia retirada do fluxo na prateleira causa 0

deslizamento da pr6xima caixa cheia na posicao. 0 operador entao coloca a caixa vazia na

calha de transporte e a mesma desliza para baixo, para a saida da celula ou linha.

Prateleira corn retorno

caixas abertas para 0

operador (urn kanban

em cada caixa)

lado doabastecimento

lado interne

da celula

Caixas

vazias

movimentador

de materia is

operador

Vista de cima do fluxo de materia is nas prateleiras

fluxo na

prateleira

rnaquinao material nas prateleiras

pode tarnbern fluir diretopor cima ou atraves das

rnaquinas. nao apenas

entre elas.




Aplicando essasorienta~oes a celula da Apex

Quando examinamos a situacao atual na celula da Apex atraves das lentes de nossos guias de

orientacao, observamos 0 seguinte:

• Grandes distancias percorridas do inicio ao fim.

• 0 lado interno da celula e muito amplo.

• A operacao inicial e a final sac muito distantes, com a consequencia de que urn unico

operador teria de andar urn longo caminho para chegar ao inicio do proximo ciclo.

• Existe uma grande area para 0 acumulo de pecas em processo entre cada maquina,

• A dobradeira precisa ser modificada para possibilitar 0 carregamento de uma peca a cada

ciclo.

• A bandeja de said a da dobradeira obstrui 0 caminho do operador.

Layout atual do tubo de combustivel da Apex

Area de 52,8 rn- e 56 pecas em processo

8,8 m

6

m

& Montagem II &7 pes. L- ...I 3 pes.

12 pes.

Dobradeira

(automatlca)

9 eonjuntcs

(a serem testadas)

Aparelho de teste

(automattco)

400 Tubas

(materia-prima)

30 peslembalagem

(peyas aeabadas)

Antes da aplica~aodas guias de orienta~ao

48



5,5

m

A reorganizacao da celula de acordo com os guias de orientacao produz uma configuracao

muito diferente, conforme mostramos na figura abaixo. Este layout sera ainda refinado

quando aplicado no chao-de-fabrica. No entanto, ate agora melhoramos 0 layout fisico ate 0

ponto que precisamos questionar como integrar os elementos de trabalho e os operadores na

celula recern configurada.

Exemplos de um layout eficiente para um unico operador e

fluxo de uma pe~a s6

Area de 23,6 m-' e 5 pecas em processo

4,3 m

Montagem II inclinada para manter

a largura da celula em torno de 1,5m

Pecas e materia is sao alimentadas

k" na prateleira do lado externo da celula

Montagem I Uma unica peca em processo deve ser

deixada enquanto a operador se loco move

•'CoMctores - + 1 ~_--l--~i-----ao ha obstrucao no caminho

Do br ade ira

(automlitlca) SaldsNao ha espaco para acumular pecas

Carga de 1 Car(iJ8

.tuba porvez .---- Aparelho de teste inclinado para

que a entrada e a safda da celula

estejam pr6ximas

30 pcs/embalagem

(pe~as acabaaae)

Ap6s a aplica~8o das guias de orienta98o




50

Lidando COOl equipa.mentos projetados para lotes

A Apex foi capaz de criar seu proprio layout celular devido a existencia de um

equipamento puxador que foi projetado para processar uma peca por vez, mas

alguns dos nossos atuais equipamentos puxadores podem ser configurados para

processar rapidamente lotes de pecas ao inves de operar em fluxo continuo.

Chamamos este tipo de equipamento projetado para lotes de "monumentos" e

eles frequenternente envolvem processos como pintura, tratamento terrnico e

galvanoplastia. No futuro, voce deve ser capaz de substituir os monumentos por

equipamentos simples e que tenham0fluxo de uma peca por vez. Mas,

0que

voce pode fazer hoje?

• Voce pode separar um processo projetado para lotes do seu fluxo continuo

utilizando um supermercado com um sistema puxado, ou ainda um FIFO.

• Aquecimento, resfriamento, cura e processos sirnilares podem as vezes ser

mantidos dentro de um fluxo continuo quando SaD processos transportados

por esteiras, desde que os operadores possam deixar uma unica peca nao

tratada e pegar uma unica tratada dentro de cada "takt time". As distancias a

percorrer devem ser minimizadas.

• As vezes, pode-se ignorar a capacidade do equipamento de fabricar em lotes e

utiliza-lo de forma a produzir uma unica peca por vez. No entanto, 0 tempo

efetivo do cicio do equipamento para processar somente uma peca deve ainda

ficar abaixo do "takt time".

• As vezes, com um pouco de criatividade, uma rnaquina projetada para lotes

pode ser substitufda imediatamente por outra de preco baixo mas com metoda

de processamento de uma unica peca de cada vez. Por exemplo, uma pistola

de spray manual colocada na linha pode as vezes fazer 0 trabalho de uma

cabina de pintura que foi projetada para produzir em lotes.



DISTRIBUINDO 0 TRABALHO

Agora, com 0 processo flsico rearranjado de modo que 0 trabalho possa ser

desempenhado de maneira mais eficiente, eo momenta de trazer os operadores e 0

cliente de volta para 0 processo de projeto da celula.

Questio 8: Quantos Operadores Sio Necessarios

Para Atender 0"Takt Time"?

o tempo total de trabalho dos operadores para produzir um tubo de combustivel ap6s

o kaizen no papel da Apex e 88 segundos. Se este fosse igual ou menor que 0 "takt

time", a celula poderia atender a necessidade do cliente com um operador.

Entretanto, atualmente 0 cliente requer um tubo de cornbustivel pronto a cada 40

segundos. Assim, sera necessario mais de um operador.

o mirnero apropriado de operadores nao deve ser determinado atraves de uma

estimativa ou de negociacao entre os diferentes membros do time. Pelo contrario,

voce deve comecar 0 processo de deterrninacao da necessidade de operadores com a

seguinte equacao:

Conteudo Total de Trabalho (apos Kaizen no papel)= Numero de Operadores

"Takt Time"

No exemplo da Apex, 0 resultado e 0 seguinte:

88 segundos de conteudo de trabalho= 2,20peradores

"Takt Time" de 40 segundos

Obviamente, nao e possivel ter 2 decimos (0,2) de um operador. Isto significa que tres

operadores serao necessaries se a Apex for atender a demanda do cliente, sem maisnenhuma melhoria nos metodos de operacao, Embora isto ja seja um operador a

menos do que a Apex usa no momento, dois decirnos nao esta muito acima de dois, 0

que significa que usar tres operadores podera resultar em baixa produtividade. Esta

celula pode ser operada por do is operadores se todo 0 time desejar colocar isto como

objetivo.

PARTE IV: DISTRIBUINDO 0 TRABALHO



A tabela abaixo fornece um guia para elaborar 0 calculo inicial do "mimero de operadores".

Esta tabela considera que a utilizacao do operador estara entre 90 e 95%. Isto e , 90 a 95% de

cada intervalo de "takt time" sera ocupado com trabalho e os operadores nao terao de

observar as maquinas operando ou esperar por pecas, A tabela tambem considera que sua

celula ou linha sera estruturada e gerenciada como descrita neste manual.

Nota:

Se voce pretende utilizar um tempo de cicio mais do que 10% abaixo do "takt time", tenha

certeza de fazer 0 primeiro calculo do nurnero de operadores baseado no "takt time".

Acreditamos que voce deva ter a produtividade potencial da sua celula ou linha emmente.

Entao. voce pode refazer 0 calculo utilizando 0 tempo planejado de cicio como 0

denominador, ao inves do "takt time", tendo emvista os series problemas associados a

operar em ciclos muito mais rapidos que 0 "takt time".

Observamos que em cada empresa, 0 comprometimento para criar 0 fluxo continuo deveriaser acompanhado por um consenso de qual sera a carga de trabalho das tarefas frente ao

"takt time". Esta discussao nao deve se repetir toda vez que uma nova celula e projetada e

certamente nao deve se tornar um jogo onde a gerencia esta sempre tentando aumentar a

carga de trabalho e os times de producao estao tentando reduzi-la. Felizmente, 0Grafico de

Balanceamento do Operador torna 0 processo de definicao da carga real de trabalho dos

operadores suficientemente preciso, de modo que todo 0 time possa discutir esta questao

com base em fatos.

Orienta~ao para a determina~ao do numero de operadores em

cada celula

Sobra a partir

do calculo do

nurnero de

Orienta~ao / Metaperadores

(depois do

Kaizen no papel)

<0,3Nao adicione umoperador extra. Aproveite para reduzir 0

desperdfcio e trabalhos nao importantes.

Ainda nao adicione umoperador extra. Apes duas semanas de

0,3 -0,5 operacao da celula e do kaizen, cuidadosamente avalie se

desperdfcios e trabalhos nao importantes ainda podem ser eliminados.

Adicione um operador extra se necessario e mantenha a reducao dos

>0,5 desperdfcios e trabalhos nao importantes para eventual mente

eliminar a necessidade deste operador na celula,

52



Como a Apex pode alcancar a meta de 2 operadores? Atraves do comprometimento de todo

o seu time de gerentes, engenheiros e operadores com um processo de remocao de

problemas e ajustes na celula por um periodo de 2 a 4 semanas.

Quando voce comecar a rodar a celula com dois operadores, talvez voce so atinja 65% dovolume de producao desejado e talvez fique propenso a adicionar outro operador. Este sera

um momento critico da decisao porque se voce adicionar um terceiro operador agora, a

pressao para realizar um kaizen e remover este desperdicio a mais desaparecera, Entretanto,

encorajamos voce a rodar a celula com dois operadores por um periodo extra ao final do

turno ou durante 0 final de semana para produzir 0 volume necessario, enquanto voce

continua 0 kaizen.

Em nossa experiencia, urn time que deseja comprometer-se com um processo intenso de

kaizen buscando atingir 0 nurnero de operadores baseado no nosso guia de orientacao pode,

em geral, alcancar 80% do volume de producao requerido dentro de uma semana apos 0

inicio e 90% dentro de duas semanas. Os 10% restantes sac a parte diftcil e irao requerer um

esforco conjunto de todas as pessoas da producao e do apoio. Entretanto, uma vez que voce

atinja este objetivo, e temos certeza que voce pode, tera criado uma operacao que pode

rodar por varies meses a urn baixo custo com urn verdadeiro fluxo continuo. Talvez mais

importante ainda, e que isto ira estabelecer um novo padrao para toda a organizacao.

,-

Op~6es de Carga dosOperadores

Quando voce esta na faixa superior do nosso guia de operacao para 0 calculo do mirnero de

operadores (com 0 calculo inicial indicando mais de 0,5 operador adicional por celula), voce

tera OP90es de como distribuir este conteudo de trabalho incompleto entre os operadores

assim que a celula comecar a operar.

o metodo tradicional e chamado de "balanceamento da linha" (veja OP9aoA na pagina

seguinte). 0 conteudo de trabalho e dividido igualmente entre os operadores,

provavelmente a partir de um desejo de ser justo. Mas 0 balanceamento tradicional da linha

embute 0 desperdicio da espera dentro do processo, distribuindo-o igualmente entre todos

os operadores. 0 tempo de ciclo de cada operador esta realmente balanceado, mas cada

operador esta apenas parcialmente carregado. Esta pratica nao apenas torna mais diflcil

eliminar posteriormente 0 desperdicio, mas tarnbern cria 0 potencial de superproducao. Para

fabricas enxutas isto e tao ruim quanta nao atingir a demanda.




Depois de alguns dias rodando, os operadores de uma celula balanceada pelo modo tradicionalnormal mente comecam a operar como postos isolados. Pequenos lotes de inventario comecam

a se formar entre os operadores e 0 fluxo continuo desaparece. Os gerentes pod em tentar

solucionar este problema estabelecendo "areas de kanban" entre os operadores. Estas apenas

comportam uma peca por vez e os operadores nao sao autorizados a produzir outra peca ate que

o processo posterior a area de kanban a esvazie. Esta tecnica pode restabelecer 0 fluxo unitario

de material, mas ao preco de incorporar permanentemente 0 desperdicio do tempo de espera

no processo. Este e urn remendo que nao ataca a causa raiz.

Uma solucao melhor e redistribuir os elementos de trabalho e ocupar todos os operadores, com

excecao de urn, com tarefas que consumam praticamente todo 0 intervalo do "takt time"

(Opcao B abaixo). Esta e a opcao enxuta. Atraves da concentracao da maior parte do

desperdfcio em urn operador, a oportunidade para urn kaizen e revelada. Entao, uma vez que a

celula esteja apta a operar com urn operador a menos, a empresa obtern uma real reducao de

custo.

balanceamento da linha

A

vs. opc;aolean

B

Opcao A : "Balanceando a linha" atraves da divisao iqualitaria do trabalho entre os

operadores em uma celula tende a embutir 0 desperdfcio da espera dentro da celula,

distribuindo-o igualmente entre os operadores. Os operadores estao "balanceados", mas

nao utilizados completamente.

Opcao B: Este metoda distribui 0 trabalho entre operadores completamente utilizados, com

excecao de um. Isto exp6e 0 desperdfcio e torna a melhoria mais facil,

54



Ouestiio 9: Como Distribuir 0Trabalho entre os Operadores 7

o time da Apex decidiu operar a celula com dois operadores, cada urn ocupado com trabalhoequivalente a aproximadamente 95% do "takt time". Agora a Apex deve decidir quais

elementos de trabalho atribuir a cada operador.

A alocacao de trabalho na celula pode ser feita de varios modos. Os gerentes e engenheiros

precisam estar atentos a esta gama de possibilidades, tanto para 0 nosso exemplo da celula

da Apex como para tipos diferentes de celulas que eles possam vir a construir no futuro.

Seguem alguns metodos a considerar:

1. Dividir 0Trabalho entre os operadores de modo que cada urn realize uma fracao do

conteudo total de trabalho correspondente a urn "takt time", frequentemente

movendo-se entre varias maquinas.

2. 0 Circuito onde urn operador realiza todos os elementos de trabalho fazendo 0 circuito

completo de uma celula no sentido do fluxo de material. Urn segundo operador 0 segue

algumas estacoes arras.

3. Fluxo Reverso no qual os operadores fazem 0 circuito no sentido reverso ao do fluxo de

material.

4. Combinacoes de divisao do trabalho e urn circuito ou fluxo reverso.

5. Urn Operador por Estacao em que cada operador permanece em uma estacao.

6.0 Serrote ou Corte no qual cada operador opera duas maquinas e "corta" parte do

trabalho, jogando-o para frente toda vez que 0 operador se move para a maquina

seguinte.

Vamos analisar cada urn destes metodos em mais detalhe.

PARTE IV : DISTRIBUINDO 0 TRABALHO



1. Dividir 0Trabalho

Como as maquinas da celula da Apex estao arranjadas agora em forma de um U estreito, os

operadores podem mover-se facilmente de um lado da celula para 0 outro durante seu ciclo

de trabalho. Isto significa que divers as divis6es do trabalho sao possiveis. Isto tarnbem

significa que a sequencia dos elementos de trabalho que 0 operador desempenha pode ser

diferente da sequencia do processo requerida para fabricar 0 produto.

A habilidade em criar combinacoes de trabalho dentro da celula e de especial utilidade para

encontrar novas combinacoes dos elementos de trabalho que atendam 0 "takt time" quando

esses elementos precisam ser redistribuidos depois de um kaizen ou devido a uma mudanca

na demanda do cliente. A variedade de cornbinacoes tornadas possiveis ao manter-se as

estacoes de trabalho manual perto uma das outras e outra razao para isolar os segmentos

totalmente automatizados da producao da parte da celula dirigida pelos operadores.

Na divisao de trabalho, e uma boa ideia atribuir ao mesmo operador 0 primeiro e 0 ultimo

elemento de trabalho no fluxo de material, porque isto cria um efeito de sincronizacao

automatica para toda a celula.

Dividindo 0Trabalho

Dividir 0 trabalho significa que para a cada operador e atribuida uma porcao

do conteudo total de trabalho.

/0- \00+-0+-\00+-0+-\0

~ o_rador '\ \perador t 1operador/o 3 \ 2 I 'I,

\ I •

'-0-.0-.00 •0 0 •0

produ

acaba

lI'Iateria-

prill'la

to

do

56



2. Circuito

Atribuir todos os elementos de trabalho a cada operador e ter 0 proximo operador seguindo 0

primeiro, com uma diferenca de algumas estacoes, tern imimeras vantagens. Isto estabelece

urn efeito natural de sincronizacao. Este metodo e facil de implementar. Ele pode reduzir as

distancias percorridas ja que os operadores tern apenas uma pequena distancia a percorrer

no caminho de volta para iniciar 0 proximo ciclo, ao completar 0 circuito. E isto

automaticamente pro move 0 rodizio dos operadores pelas operacoes e torna 0 trabalho mais

interessante.

Entretanto, os circuitos tambern tern lirnitacoes:

• Eles sac geralmente limitados a dois operadores porque e bastante dificil coordenar mais

que isso. E melhor tentar urn outro metodo se 0 conteudo total de trabalho demandar

mais de dois operadores.

• as circuitos geralmente nao funcionam se mais de 40% do contetido total de trabalho

ocorre em uma iinica estacao porque os operadores VaGcongestionar esta estacao com alto

conteudo, Se esta maquina complexa e com tempo de ciclo alto puder ser substituida por

maquinas simples, com uma unica operacao e com alimentacao rapida, voce pode ser

capaz de distribuir este trabalho por mais estacoes e tomar 0 circuito possfvel.

• Eles requerem operadores melhor treinados porque cada operador deve ser qualificado

para realizar todos os elementos de trabalho, enquanto opera todos os equipamentos e faz

todos os controles de qualidade necessaries.

Distribui~ao de trabalho no circuito

Cada operador realiza todos os elementos de trabalho.

®®~I

I

•• . . . .• • . . . .

_ Distancia para

retorno




3. Fluxo Reverso

Reverter 0 sentido dos operadores em um circuito onde as pecas exigem 0 usa de ambas as

maos e uma boa escolha quando as maquinas ainda nao tern descarga autornatica (Nivel 3 de

Automacao). A solucao a longo prazo e modificar as maquinas com descarga autornatica das

pecas, mas isto pode levar tempo e pode ter de esperar ate 0 lancarnento de um novo

produto. Como queremos manter uma orientacao para acao e introduzir 0 fluxo continuo

imediatamente, 0 fluxo reverso pode ser um bom passo interrnediario.

Reverter 0 fluxo, assim que voce tentar, cria uma sequencia mais natural de

trabalho/caminhada. Com 0 fluxo reverso, os operadores movem-se na direcao oposta ao

progresso das pecas trabalhadas na celula. Os operadores cornecam na cacamba de pecas

prontas e trabalham ate 0 ponto de entrada da celula. 0 fluxo reverso exige que uma peca

adicional seja mantida em processo na posicao de espera entre cada operacao, mas as

vantagens superam esta desvantagem.

o diagrama ilustra como 0 fluxo rever so funciona em uma celula de tres maquinas (que

usamos para simplificar esta apresentacao):

• De pe na maquina 3, 0 operador descarrega uma peca pronta e coloca dentro da cacamba

de saida. 0 operador entao chega a posicao de espera entre as maquinas 3 e 2, pega a peca

que estava esperando, coloca-a na maquina 3 e inicia 0 ciclo da maquina.

• 0 operador caminha para a rnaquina 2 com as rnaos vazias.

• Na maquina 2, 0 operador descarrega a peca pronta e coloca-a na posicao de espera entre

as maquinas 2 e 3, a posicao que acabou de ficar vazia ao alimentar-se a maquina 3. Entao,

o operador chega entre as maquinas 1 e 2, pega a pec;a da posicao de espera, alimenta a

maquina 2 e aciona a maquina .

• 0 operador caminha para maquina 1 de rnaos vazias.

• a maquina 1,0 operador repete a sequencia, removendo a peca pronta e colocando-a na

estacao de espera vazia entre as maquinas 1 e 2. Entao, ele pega uma peca da cacarnba de

materia-prima, coloca-a na maquina 1 e inicia 0 ciclo.

• 0 operador caminha de volta para maquina 3 com as maos vazias para completar 0 circuito

reverso.

58



Fluxo Reverso

Operadores se movem na direcao oposta ao fluxo de material.

produto

acabadoMaquina

3

.-_... .....--- Posicoes para.••• manter pecas

\

\

•I

Maquina

2

•materia-

prima

Maquina

1

I

I,,

•- _ . • . . .

~------. fluxo de materiais

--- •...•• fluxo dos operadores

Voce provavelmeme deve ter notado que cada peca ainda sofre duplo manuseio no fluxo

reverso. Isto nao e desejavel e s6 pode ser eliminado pela introducao da descarga

automatics. Contudo, enquanto as maquinas estao sendo modificadas, sugerimos 0 usa do

fluxo reverso.




4. Uma Combina~ao

Em muitas celulas, uma combinacao entre dividir 0 trabalho com 0 circuito ou fluxo reverso

fad mais senti do. Por exemplo, alguns operadores trabalharao em estacoes especificas ou

combinacao de estacoes, enquanto urn ou mais pares de operadores trabalharao em circuitos

ou fluxos reversos em outras partes da celula. Isto pode trazer varies beneficios dos circuitos

nas celulas que requerem mais que dois operadores. Alern disso, quando urn par deoperadores inclui tanto os elementos de entrada quanto os do final do trabalho nos circuitos,

cria-se urn excelente mecanismo de sincronizacao para toda a celula.

Distribui~ao do trabalho combinada

~~\® ®

+parte em circuito)I

I

• . . I

J I l l " " " J I l l " " " I

materia-

prima

produto

acabado

5. Uma opera~ao por esta~ao

Alguns processos envolvem somente trabalho manual com equipamentos nao autornaticos.

Nesta situacao, 0 mimero de estacoes de trabalho pode ser 0 mesmo que 0mirnero de

operadores, ou pode haver urn operador em cada lado de uma estacao de trabalho. Cad a

operador realiza todos os seus elementos de trabalho na sua unica estacao e entao passa a

peca para a pr6xima estacao.

A atribuicao dos elementos de trabalho e facil, mas pode ser mais diffcil balancear

igualmente 0 trabalho e utilizar plenamente os operadores, devido a limitada habilidade de

estabelecer combinacoes flexiveis de trabalho. Uma esteira m6vel para transferir as pecas

trabalhadas frequentemente e uma boa ideia para manter 0 fluxo continuo com este tipo de

distribuicao de trabalho, porque sem isto, pode haver uma tendencia a regressar para a

producao em lotes.

Distribui~ao de um operador por esta~ao

Estacao vaziafluxo de

materiaispara aumento --- ----- ------ - - .e volume

60



6. Corte

este arranjo, a diferenca entre 0 numero de estacoes de trabalho e 0 mimero de operadores

6 igual a 1. Cada operador trabalha em duas estacoes de trabalho e se move para tras e para

frente entre as estacoes, a cada incremento do "takt time". Exceto para as estacoes de

entrada e saida, dois operadores trabalharao em cada estacao, urn ap6s 0 outro. Quando os

operadores se movem para a estacao seguinte, eles carregam a peca trabalhada. 0

movimento de retorno 6 feito de maos vazias. Oeste modo, 0 trabalho "6 cortado" e passado

para frente a partir de cada ciclo do operador.

o conteiido de trabalho para cada operador precisa ser dividido entre as duas estacoes de

trabalho de modo que cada urn divida 0 "takt time" na mesma proporcao entre as duas

estacoes. Por exemplo, se depois de 50% do "takt time" urn operador se move para

completar seu ciclo na estacao de trabalho posterior, todos os operadores devem mover-se

depois de 50% do "takt time" .

Porque todos os operadores se movem ao mesmo tempo, 0 "corte" fornece urn forte

mecanismo de sincronizacao, sendo excelente para kaizens rotineiros porque os

desbalanceamentos da linha ficam imediatamente visiveis. Entretanto, esses cortes sao

praticos somente quando os elementos de trabalho podem ser igualmente divididos dentro

do "takt time" em cada estacao. Isto geralmente significa dispor de maquinas automaticas,

de ciclo curto, e maquinas leves que passam ser movidas facilmente para nivelar a

distribuicao dos elementos de trabalho. Urn born exemplo 6 a costura de artigos complexos

na industria de confeccao.

oCorteExemplo: 4 aperadores e 5 estacoes de trabalho

...r••••a

- - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - -

A B c D =cabado•.....-------...,j

E

Responsabilidade da estacao de trabalho no corte

Operador 1: estacoes A + B Operador 3: estacoes C + D

Operador 2: estacoes B + C Operador 4: estacoes D + E




Selecionando ulna Distribui~ao de Trabalho para a Apex

Com estas abordagens basicas em mente, podemos agora perguntar qual e a melhor

distribuicao para a Apex. Olhando para situacao, nota-se que a abordagem do "corte" nao e

apropriada porque seria muito diftcil dividir 0 tempo de ciclo em cada maquina em, por

exemplo, metade do "takt time". A distribuicao de urn operador por estacao nao se adapta a

esta aplicacao porque todas as rnaquinas sao em alguma medida autornaticas, perrnitindo aos

operadores se mover e realizar outros elementos do trabalho durante 0 ciclo da maquina.

Alern disso, pode-se notar que esta e uma pequena celula com uma meta de dois operadores,

logo nao e necessaria a combinacao da divisao do trabalho com os cireuitos ou fluxo reverso.

Isto nos deixa com as tres primeiras opcoes da lista - divisao das operacoes, circuito e fluxo

reverso. Preferimos a ideia de dois operadores movendo-se por toda celula a eada intervalo

do "takt time", 0 que facilita a manutencao do fluxo continuo, fornece urn mecanismo de

sincronizacao e adieiona variedade ao trabalho. Porq ue levara algum tempo para Apex

projetar e instalar os dispositivos de desearga automatica, essenciais para uma distribuicao

em circuito efieiente, cornecaremos, neste caso, com 0 fluxo reverse e passaremos para 0

eireuito 0mais rapido possivel, 0 fluxo reverse impliea em urn poueo mais de conteudo de

trabalho devido ao duplo manuseio das pecas. Entao, sera necessario urn pouco de hora extra

em eada turno, Isto deve eriar pressao para eliminar mais desperdicio e introduzir a desearga

automatica 0mais rapido possivel.

62



Vinculando-se ao Cliente e Regulando 0Fluxo

Integramos Homem (Pessoas), Material, Maquinas e Metodos para projetar urn

verdadeiro e eficiente fluxo continuo. Mas ainda precisamos determinar como

programar uma celula e como reagir quando acontecem mudancas na demanda do

cliente.

Questio 10: Como Voce ira Programar 0"Processo

Puxador"?

Ate este ponto, trabalhamos no fluxo dos produtos atraves da celula e no fluxo de

materiais e operadores para apoiar 0 fluxo do produto. Agora precisamos projetar urn

fluxo de inforrnacao a partir do cliente.

Nao e realista esperar que a demanda do cliente seja completamente regular.

Contudo, se tentarmos ajustar a producao da celula para responder a cada hora a toda

pequena mudanca na demanda, sera muito diflcil sustentar algum tipo de fluxo. 0

custo subira e a qualidade caira, Tambem nao e realista esperar que 0 mix de tipos de

produtos demandado seja constante. Todavia, se tentarmos trocar de urn tipo de

produto para outro, conforme cada item chega na celula, podemos incorrer em

problemas de movimentacao e produtividade.

A alternativa de produzir grandes lotes de urn tipo de produto entre as trocas reduz

estes problemas, mas ao preco de responder mais lentamente as necessidades do

cliente por diferentes tipos de produtos, e disparando grandes ondas de ordens de

compra ou producao de componentes. Para 0 processo de producao, isto requerera

substanciais inventarios de produtos acabados na celula, na esperanca de termos na

mao 0 que 0 cliente deseja, e das pecas e componentes necessaries. Ambos os

inventarios aumentam 0 "lead time" do fluxo de valor.

Para atingir e manter 0 fluxo continuo em urn fluxo de valor enxuto, precisamos

programar e operar a celula, especialmente quando este e urn processo puxador como

no caso da Apex, com uma flutuacao de volume tao pequena quanta possivel.

Chamamos isto de "nivelamento do volume" de trabalho. Do mesmo modo,

precisamos tarnbern decidir 0 tamanho de lote mais apropriado antes da troca para

outro tipo de produto. Chamamos isto de "nivelamento do mix de produto".

Nivelamento do volume e nivelamento do mix devem ser parte do processo de

projeto da celula.

PARTE V: VINCULANDO-SE AO CLiENTE E REGULANDO 0 FLUXO



Nvelando 0Volume

Se a prograrnacao do cliente para urn processo puxador flutuar enormemente por longos

periodos de tempo, voce necessitara de capacidade (pessoas, maquinas, materiais) bem

acima da media da demanda para atender sempre a necessidade do cliente, Porern, para os

mais tlpicos picos e vales de demanda, quando a demanda media a longo prazo e

nitidamente estavel, 0 estabelecimento de urn supermercado de produtos acabados entre 0

processo puxador e 0 cliente, pode permitir 0 requerido nivelamento da producao na celula

e ainda satisfazer 0 cliente. 0 custo do supermercado interligado a celula por sinais de puxar

e frequenternente muito menor que a manutencao de capacidade extra.

A vida poderia ser mais simples se os clientes fossem a unica causa das flutuacoes da

demanda. Porem, na maioria dos processos internos, as variacoes no desempenho tambem

criam ondas de variacao de demanda. Por exemplo, 0 processo puxador pode as vezes passar

por problemas nas maquinas, defeitos de qualidade ou falta de material que causamvariacoes no volume produzido e nas necessidades de material. Voce tern a escolha entre

responder muito rapidarnente a estes problemas para manter 0 nivel de producao ou

adicionar mais inventario de produtos acabados para 0 cliente e de pecas dos fornecedores

para a eel ula.

Nvelando 0volume de trabalho

producao mais nivelada

~1--------- ...

• I flutuacao diaria

de volume

Froceeeo Puxador

Supermercado de

Produtos Acabados

64

Cliente



A res posta rapida a problemas e a melhor escolha. Para responder rapidamente, voce precisa

perceber os problemas tao logo eles ocorram. A velocidade de percepcao esta relacionada a

quanta de producao voce libera para 0 processo puxador de cada vez. Por exemplo, se 0

controle da producao libera uma programacao diaria para 0 processo puxador, os gerentes e

operadores tenderao a descobrir como eles estao indo somente proximo do fim do dia. Neste

ponto, pode ser diftcil recuperar a producao e toda a disciplina de trabalhar de acordo com 0

"takt time" tera sido perdida.

o que voce precisa e de urn indicador menor de tempo, que mostre a quantidade de

trabalho liberada para 0 seu processo puxador e a quantidade de produtos acabados que voce

retira. Reduzindo esse tempo de referencia e respondendo mais rapidamente aos problemas,

gradualmente deve ser possivel produzir urn volume consistente sem a necessidade de

inventario extra de produtos acabados para eventualidades.

Idealmente, 0 controle de producao da Apex poderia liberar 0 equivalente a urn "takt" de

producao (urn tuba de combustivel) para a celula puxadora a cada 40 segundos. Ao mesmo

tempo, 0 abastecedor poderia retirar urn tubo de combustivel acabado. Isto poderia ser urn

verdadeiro fluxo continuo. A Apex poderia descobrir qualquer problema de producao

"instantaneamente" dentro de urn unico intervalo de "takt time" .

Qual e0Tempo de Referencia da Administra~ao1

• Qual incremento de trabalho voce esta liberando?

• Com que frequencia voce sabe 0 seu desempenho em relacao a demanda do cliente?

1 Sem an a

1 Hora

1 Dia

1 Turno




o problema, logicamente, e que a liberacao e a retirada de urn "takt" por vez do seu

processo puxador iria requerer urn exercito de movimentadores. A Apex precisara empregar

uma abordagem mais pratica baseada no conceito de "pitch". "Pitch" e 0 "takt time"

multiplicado por urn determinado mimero de pecas que da urn incremento pratico de tempo

para a liberacao e retirada de trabalho na celula. Geralmente, 0multiplicador usado e a

quantidade de produtos acabados par embalagem.

Na Apex, a quantidade de pecas por embalagem na celula e de 30 pecas por cacamba. Para

calcular 0 "pitch", usamos a seguinte formula:

Pitch =

30 pecas por cacarnba

X 40 segundos por peca ("takt time")

1200 segundos ou 20 minutos

20 minutos pode ser 0 incremento basico da programacao, ou 0 "bater do coracao", para a

celula puxadora da Apex. Baseado neste "pitch", a Apex pode estabelecer a rota do

movimentador atraves da planta. A cad a 20 minutos, ele trara os proximos 20 minutos da

prograrnacao para a celula e simultaneamente retira 20 minutos de producao - uma cacarnba

de 30 pecas. Esta tecnica de "retirada compassada" perrnitira aos gerentes da Apex sempre

saber, dentro de 20 minutos, se ha urn problema.

Se urn mecanismo de resposta rapida aos problemas esta implantado, pode ser POSSIVel

corrigir 0 problema e recornecar a producao sem a necessidade de grandes quantidades de

horas extra. Os gerentes da Apex podem realmente gerenciar suas celulas pelo "pitch" se

eles:

1. Conhecerem a meta (30 pec;,:asa cada 20 minutos).

2. Checarem 0 progresso regularmente para identificar as anormalidades

(a cada 20 minutos).3. Responderem rapidamente as anormalidades.

Lernbre-se que os operadores estarao trabalhando em ciclos muito proximos do "takt time".

Eles nao podem resolver 0 problema e permanecer no "pitch". Em vez disso, 0 Iider do time

usualmente precisara entrar na celula para solucionar 0 problema, ou trocar de lugar com urn

operador que pode retrabalhar as pecas com defeito.

66



Gerenciar a celula pelo "pitch" e mais viavel quando os tempos de troca sao muito curtos.

Idealmente, 0 tempo de troca sera menor que 0 "takt time". Esta meta deveria ser assumida

pelos engenheiros que projetam as maquinas para a celula. Felizmente, este e 0 caso da

celula da Apex onde 0maior tempo de troca e de 20 segundos. Sempre que voce encontrar

tempos de troca significativamente maiores que 0 "takt time" voce precisara determinar

tempos de troca para incrementos "pitch" especificos e pular urn ou mais "pitches" a cada

vez que existir uma troca.

Existern muitos intervalos "pitch" possiveis, e voce precisa encontrar tempos "pitch" que

facam sentido para sua propria situacao. As vezes, cornecamos com "pitches" longos e

caminhamos para os menores, conforme a capabilidade do processo puxador seja melhorada.

Nota:

o "pitch" e a retirada compassada sac usados para detectar problemas no processo

puxador, nao para dificultar ou apressar 0 trabalho do operador.

Nivelando 0Mix

Produzir grandes lotes de uma familia de produtos na celula torna dificil oferecer ao cliente

uma variedade de produtos em um "lead time" curto, sem manter produtos acabados extra.

A producao em lotes tambem tende a enviar ondas de demanda por componentes pelo fluxo

de valor. Isto forca 0 processo fornecedor a manter mais inventario para administrar as ondas.

Para minimizar os lotes, ondas e inventario na cadeia de suprimentos, voce precisa nivelar 0

mix de produtos na sua celula.

Voce pode medir em que grau sua producao ocorre em lotes medindo 0 seu "TPT", que

significa "toda parte todo intervalo". 0TPT indica com que frequencia urn processo pode

produzir cada tipo de produto de alto volume. Por exemplo, se urn processo pode produzir

todos os itens finais de alto volume todo dia, entao 0TPT torna-se "toda parte todo dia".

Um TPT apropriado para processos puxadores e "toda parte a cada janela de entrega" ou

"toda parte todo dia", 0 que for menor. A Apex faz duas entregas de tubos de combustivel a

cada turno de oito horas (com todas as variantes das tres familias de produtos potencial mente

incluidas em cada entrega)._A meta para a celula da Apex pode ser um TPT de toda parte a

cada 4 horas. Os gerentes da Apex precisarao calcular a frequencia de troca necessaria (com

seis trocas por turno).




Ouadro de NivelalTlento de Carga

Uma boa ferramenta para nivelar 0 volume e 0 mix de producao no processo puxador e 0

quadro de nivelamento da carga. Este dispositive simples possui escaninhos para canoes

kanban para cada intervalo "pitch" e uma fileira de escaninhos para 0 kanban de cada tipo

de produto que esta rodando na celula,

No quadro de nivelamento da carga da Apex, a coluna representa 0 incremento de 20

minutos (0 "pitch"). Ele contern tres escaninhos para as variantes P, G e A de tubos de

combustivel. Em cada caixa de produtos acabados no supermercado da celula ha um cartao

kanban indicando 0 seguinte:

• Tipo de tubo de combustivel (P, G ou A)

• Quantidade na caixa (30 pecas)

• Endereco no supermercado

• Endereco na celula

Quando 0 controle de producao puxa 0 pedido do c1iente do supermercado de produtos

acabados para preparar a expedicao, os cartoes kanban sao removidos da caixa e colocados no

quadro de nivelamento da carga da celula puxadora, nivelados pelo mix para cada janela de

entrega (quatro horas). 0 abastecedor da linha que serve a celula, entao, retira 0 kanban da

caixa no incremento do "pitch" (20 minutos) e entrega-o para a celula iniciar a producao.

Ouadro de nivelalTlento de carga da Apex

G

.~...~ ~; . : ".~" . , ; i ,&;.-

cc-

1050 11~ 1200 1220

1240 100 1ro 1'"

1110

1200 1220 12~ 1c 1ro 1" 2"

a" 9" 9" 9" 10'0 1030

10" 11ro

9" 9" 9'" 1010

1030

1050 1,'0 1,40

larno 'I600

6" 6" 700 7" 7~ 800 8" 8" 9"

6" 6" 700 7" 7" 8

00 8" 8" 9" 9"

turno 2330

360

4" 4" 4'" 5" 5" 600 620 6"

3'" 4" 430 4'" 5" 5" 5'" 620 6" 7

00

P

A

68



Kaizen da Frequencia de Entrega

Muitas fabricas sac obrigadas a fazer entregas diarias (ou ate mais frequentes) para os seus

clientes. Isto e muito bom porque estabelece uma "alta velocidade" para 0 processo

puxador, dentro do qual se deve produzir todos os tipos de produtos de alto volume. Se voce

chegou neste ponto on de 0TPT para todos os seus processos (tanto puxador quanto

fornecedores) tem frequencia igual a de entrega, entao toda a sua cadeia de valor fluira. Voce

tera uma "fabrica de dinheiro" que convertera materia-prima em produto final, e que pode

ganhar dinheiro antes das faturas dos materiais comecarem a veneer,

Entretanto, se seus clientes somente requerem entregas nao frequentes ou nao conseguem

reduzir gradualmente 0 intervalo de entrega, existira pouca pressao no seu processo puxador

e nos processos fornecedores para melhorar. Aumentar constantemente as freqiiencias de

entrega e portanto um projeto kaizen muito valioso para voce e seus clientes.

Nvelando a produ~ao em um ambiente de produ~ao sob encomenda

("make-to-order")

Processos de producao sob encomenda como a producao de itens custornizados,

coleta de pecas emalmoxarifados e mesmo processos administrativos sao, com

frequencia, erroneamente considerados nao adequados para 0 processo de fluxo

continuo e nivelamento da carga de trabalho, pois 0 conteudo de trabalho envolvidoemcada ordem do cliente varia multo.

Na verdade, voce pode aplicar 0 fluxo continuo e atingir muitos dos seus beneficios

emprocessos de producao sob encomenda mantendo umfluxo FIFO(primeiro que

entra, primeiro que sai) nas etapas do processo e regulando cuidadosamente a

quantidade de trabalho que voce consistentemente libera para a cadeia FIFO.

Emvez de liberar 0 trabalho emincrementos a partir dos pedidos dos clientes, libere 0

trabalho baseado emumincremento de tempo consistente e padronizado ou "pitch".

Facaisto encontrando a operacao gargalo nasua cadeia de processos FIFOsob

encomenda. Entao separe as ordens nao por cliente, mas por incrementos de tempo

iguais, baseados nacapacidade do gargalo. 0 processo gargalo entao se torna um

"regulador do pitch" para a cadeia FIFO.

o resultado e umfluxo muito mais consistente que rapidamente mostra as

anormalidades que interrompern 0 fluxo. Exatamente como urn processo de fluxo

continuo.

PARTE V: VINCULANDO·SE AO CLiENTE E REGULANDO 0 FLUXO



Questao 11: Como 0"Processo Puxado •.••Reagira frente as

Mudan~as na Demanda dos Clientes?

Ate agora, temos dado prolongada atencao para a celula de tubos de combustivel da Apex

para integrar Homem, Maquinas, Materiais e Metodos. Depois de todo este trabalho, seria/

born terminar 0 processo de kaizen durante a implernentacao (como explicado na parte VI) e

entao rodar como projetado para sempre!

Infelizmente, isto sera impossivel por duas razoes. Primeiro, 0 kaizen nunca termina e

segundo, a demanda do cliente sempre muda. Em particular, as necessidades de mudanca

de volume sao coisas que quem esta projetando urn processo puxador precisa considerar

desde 0 inicio das operacoes, para estar pronto a responder.

Respondendo a Mudan~as na DelTlanda do Cliente

Muitas fabricas estao sujeitas apenas a pequenas flutuacoes diarias na demanda. Urn

hist6rico de entregas de urn ana mostrara, muitas vezes, que a demanda e estavel por

periodos de tempo. 0 cliente compra urn pouco mais hoje, e urn pouco menos arnanha, mas

ao longo do tempo a demanda se balanceia. Pequenas flutuacoes diarias de demanda sao

melhor tratadas com 0 uso de urn supermercado de produtos acabados. 0 supermercado

permite aos gerentes definir 0 "takt time" e 0mirnero de operadores, e torna possfvel 0

gerenciamento do fluxo continuo por longos periodos de tempo.

Porem, eventualmente 0 volume medic requerido pelo cliente mudara eo processo puxador

precisara responder. Se 0 volume cair e voce mantiver 0 mesmo numero de operadores, a

produtividade caira e 0 potencial para superproducao aumentara. Se 0 volume aumentar,

entao 0 "takt time" da celula diminuira (a barra do "takt time" se move para baixo no

GBO). Voce precisara adicionar pessoas e talvez capacidade de maquina para continuar

produzindo no "takt".

Respondendo a UITIaUlTlento na delTlanda

takt .•

takt 2

70



A necessidade peri6dica de aumentar ou reduzir 0mimero de operadores e uma das

principais razoes de usar celulas e arranji-la no formato de U estreito. A grande variedade de

rotas de caminhadas oferecidas pelo U cria muitas opcoes de redistribuicao dos elementos

de trabalho para diferentes ruirneros de operadores.

Quando se projeta a celula, os engenheiros deveriam preparar urn cenario "urn para cima" e

"urn para baixo" para responder as mudancas de volume necessarias, Eles fariam isto

desenhando os CBOs do numero atual de operadores para a distribuicao do trabalho com urn

operador a mais ou a menos. Chamamos estas diferentes posicoes de "chaves" ("toggles")

porque elas sao como as diferentes posicoes em urn chaveamento. Voce pode alterar a saida

da celula "alterando" 0mimero de operadores para cima ou para baixo, respondendo a

mudanca de demanda do cliente.

Nos proximos 18 meses de operacao da celula do tubo de combustfvel da Apex, a demanda

do cliente, 0mimero de operadores eo volume por operador (produtividade da mao-de-

obra) podem se comportar como mostrado a seguir:

DelTlanda do cliente da Apex/turno

200

1200

1000

800

800

400

o ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -an·Mar Abr-Jun Jul-Set Out-Dez Jan-Mar Abr-Jun

PARTE V: VINCULANDO-SE AO CliENTE E REGULANDO 0 FLUXO



Numero de operadores da Apex

4

3

2

1

oJan-Mar Abr-Jun

~ quantidade de horas

extras por turno

Jul-Set Out-Dez Jan-Mar Abr-Jun

Produ~ao horaria por operador da Apex

60

aumentos devido

46 48~ aos kaizen45 ••

~ - - - 4 ~ - - ~ . ~ - - ~ - - - -• - - - -0

20

Jan-Mar Abr·Jun~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~

ul-Set Out-Dez Jan·Mar Abr-Jun

Nota:

A producao horaria por operador (produtividade da rnao-de-obra) permanece constante

(com um pouco de melhoria resultante da continuidade dos kaizen) apesar das rnudancas

na demanda do cliente e do numero de operadores. Isto e realmente um grande resultado

e, em cornbinacao com um verdadeiro fluxo continuo, e um selo de garantia de um

processo puxador enxuto. Chamamos isto de "Linearidade da Miio-de-Obra", ou seja, em

cada posicao com diferentes nurneros de operadores na celuia, 0 conteudo de trabalho de

cada operador permanece muito proximo do "takt time".

72



/

A Apex tern tres opcoes para reagir as mudancas na demanda dos cJientes, listadas em ordem

crescente de mudanca de volume:

• Absorver a flutuacao diaria do cJiente com urn supermercado de produtos acabados .

• Rodar com urn pouco de hora extra a cada turno (0 que somente pode ser feito se

existir urn intervalo entre os turnos, ficando dificil se operar em tres turnos). E melhor

rodar com urn pouco de hora extra do que parar a producao urn pouco mais cedo,

porque a produtividade do operador permanece alta .

• Mudar 0mirnero de operadores.

Esta lista de OP90es tambem corresponde a frequencia com a qual voce deve recorrer a elas.

E melhor tentar absorver a variacao de demanda atraves de horas extras e com 0 uso de

estoque de produtos acabados. Estas duas OP90es podem ser usadas diariamente. Porern, na

nossa experiencia, 0 minimo espaco de tempo para manter a mudanca (em urn particular 0

"takt time" eo nivel de pessoas) e uma semana, e fortemente recomendamos de duas

semanas a urn meso E quando voce esta cornecando urn novo projeto ou reprojeto de celula,

como a Apex fad brevemente, voce deve tentar manter 0 "takt time" por ainda mais tempo,

por exemplo tres meses, para dar tempo de melhorar 0 processo e desenvolver suas rotinas

de gerenciamento do processo.

Nota:

Tentar mudar 0 "takt time" quando voce altera 0 nurnero de operadores e diffcil porque voce

deve tarnbern mudar a distribuicao de trabalho e redistribuir as pessoas. Por esta razao, as

plantas enxutas tentam manter os seus "takt times" por algum perfodo de tempo. A Toyota,

por exemplo, atualmente recalcula 0 "takt time" emsuas plantas de montagem de vefculos

mensalmente.

Incrernentos de Capacidade

Aumentar 0 volume de producao acima da capacidade atual do processo, exigira nao

somente mais operadores, mas tambem mais maquinas. Felizmente, as celulas enxutas

tfpicas usam equipamentos pequenos, simples e baratos que permitem flexibilidade na

resposta as mudancas requeridas pelo cJiente. Em muitos casos, voce pode aumentar a

capacidade de maneira incremental, adicionando uma maquina a celula, Chamamos isto de

"incrernentos na capacidade das rnaquinas". Se mais capacidade e necessaria, voce pode

optar por fazer alguns produtos em uma celula adjacente existente, adicionando algum

maquinario se necessario. Finalmente, se urn grande aumento no volume de producao e

necessario, pode ser apropriado adicionar outra celula. Chamamos esta adicao de

"incremento na capacidade das celulas", Estas opcoes requerem uma redistribuicao das

pessoas, mais capital investido e significativos "lead times". Voce devers ter certeza que

atingiu todos os beneficios do kaizen nas suas celulas e tern maquinas com alta

confiabilidade antes de considerar gastar rnuitos recursos em mais capacidade.

PARTE v. VINCULANDO-SE AO CLiENTE E REGULANDO 0 FLUXO



Linhas de Montagem com Esteiras Moveis sao urn Pouco

Diferentes

o termo celula implica que 0material que esta sendo processado e movido pelos operadores

(embora celulas possam ter segmentos com esteiras moveis). Alternativamente, muitos

processos puxadores sao construidos em torno de uma esteira movel que faz 0 material

avan9ar.

Linhas moveis sao tipicamente usadas para manusear grandes produtos, ou em situacoesonde urn forte rnetodo de sincronizacao e necessario, 0 produto e trazido para 0 operador

pelas linhas moveis e as estacoes de trabalho sao geralmente todas do mesmo tamanho. As

vezes, os operadores estao localizados apenas de urn lado da esteira, 0 que entao faz a linha

mais similar a essa celula. 0 grafico de balanceamento do operador e muitos dos conceitos

deste manual pod em ser usados no projeto, manutencao e melhorias do fluxo continuo nas

linhas de montagern moveis.

Uma diferenca das linhas e como mudar do mimero de operadores em resposta a mudanca

de demanda do cliente. Uma grande vantagem das celulas e a sua flexibilidade de ajustar 0

volume de producao. Voce tambern pode ter flexibilidade no volume de producao com as

linhas moveis.

Por exemplo, voce pode ser capaz de reduzir pela metade 0 volume de producao de algumas

linhas com esteiras moveis, trocando de urn operador por estacao para urn operador a cada

duas estacoes e reduzir a velocidade da esteira pela metade. Como alternativa, voce po de

distribuir estacoes de trabalho vazias ao longo da linha e colocar operadores nestas posicoes

quando a demanda do c1iente aumentar. 0 volume de producao da linha aumenta, porem

voce deve redistribuir os elementos de trabalho pelo maior mimero de operadores.

74



Implementando, Mantendo e Melhorando

Usando 0 exemplo da Apex como nos so guia, trabalhamos com 11 quest6es para

introduzir a fluxo continuo no processo puxador. Para a nova celula da Apex, temos

uma meta de operacao com dois operadores. Entretanto, voce deve ter notado que 0

contetido total de trabalho para cada operador ainda e maior que a "takt time". Isto e

normal neste ponto porque nem todo a desperdicio pode ser eliminado durante 0

kaizen no papel. Para fazer isto, voce devera trabalhar no processo real no chao de

fabrica.

Trabalhar 0 desperdicio no chao de fabrica e chamado de remocao de problemas

("debugging"). Nesta ultima parte do Criando Fluxo Continuo, implementaremos

nossa melhoria no abastecimento da celula e entao vamos solucionar os problemas

com kaizens intensos em alguns itens como dispositivos e como as pecas sao

entregues e na reducao de algo chamado "trabalho incidental". Estas atividades

concluem 0 esforco do projeto do processo e nos levam para a operacao diaria da

celula,

Nenhum projeto pode ser perfeito no pape!. Conforme voce implementa a fluxo

continuo no chao de fabrica, voce descobrira detalhes que nao percebeu antes e mais

desperdicio a ser eliminado. Isto representa a oportunidade de receber sugestoes de

todos os envolvidos no esforco de implementacao do fluxo continuo. Agora a questao

para 0 seu time e , "ok, 0 que nos todos precisamos fazer para que isto funcione?"

Uma palavra de alerta. A primeira celula em fluxo continuo em uma planta e

normal mente a mais diflcil de ser introduzida, porern e tambem a mais importante.

Primeiro, as pessoas veem urn exemplo concreto de verdadeiro fluxo continuo, que

desafia todas as raz6es do porque nao funcionaria. Entao, eles podem cornecar a

pensar em novas caminhos para melhorar e implementar 0 fluxo continuo por toda a

planta. Por esta razao, e uma boa ideia trabalhar com muito empenho em uma celula,

para garantir 0 seu sucesso, e entao repetir este sucesso em outros processos.

Planejamento da Implementa~ao

Antes de iniciar a implementacao de urn novo processo, voce deve rapidamente

esbocar urn plano de implernentacao. Isto a ajudara a conferir se voce real mente esta

atingindo suas metas au se mais trabalho e necessario. Urn plano de implementacao

deve conter as raz6es para as melhorias do processo, urn resumo das condicoes atuais e

futuras, urn programa de implementacao e urn lugar para registrar as metas

quantitativas e as resultados.

PARTE VI: IMPLEMENTANDO. MANTENDO E MELHORANDO



COMPANHIA DE TUBOS APEX - Projeto do Fluxo Continuo

Celula Puxadora da Linha de Tubos de Combustivel para Carninhoes

1) Historico/Objetivos do Negocio

Produto - Linhas de abastecimento P /G /A

Localizacao - Qualquer lugar

Necessidades:

• Cliente requer 5% de redur;;ao de custo

• Melhoria de produtividade

2) Condi~ao Inicial

+--Tenha certeza que 0 seu plano

este /igado aos objetivosdo neg6cio

7

6

5

4

3

dias 2de

"trabalho 1

]+--horas extra

8,8m

• Nao ha fluxo continuo de material

• Nao ha fluxo de pessoas (operador fica preso a maquina)

• Volume de produr;;ao instavel

• Excessivo ruimero de horas extras

• Nao se trabalha no "takt time"

• Muitos operadores para a taxa de demanda

6

m

400 Tubos

(materia-prima)

53, 8m2 de area

56 peces em processo

9 conjuntos

(a eerem testados)obradeira

(automattca)"talct

time

I I @'----- . . . . •

Aparelho de teste

(auto matico)

30 pC5/embalagem

(pec;asacabadas)



r--;

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~

3) Condi~ao Meta

Montagem /I inclinada para manter

a largura da celule em torno de 1,5m

Pecos e materiais SaD alimentadas

/' na prateleira do lado externo da celu!e

Uma (mica pece em processo deve ser

deixada enquanto 0 operador se locomov

4,3m

2x "takt

time"

Montagem I

5,5

m • Neo ha obstruciio no caminho

\ Co"ector.s ~ I"takt

time"Nso ha especo para acumular peces

Aparelho de teste inclinado para

..-- que a entrada e a safda da celuls

estejam pr6ximas

: 3 0 p c 9 1emb alagem

(pecee 8Wlb9da5)

4) Irnplernenta~ao

Pess oa DataMar OS Abr05 MaiDS Jun

# Tarefa MedidaBesponsavet meta

Revisao Revisac

1 Treinamento IntrodutOrio 0 -6 0

2 Simulagao/Produgao Piloto 0A 0

3 Adi«ao da Descarga Autornattca 0A. A h.v 1-

4 Reconfigura«ao da celula 0- A 0

5 Treinamento em Trabalho Padrao 0-A 0

6 Treinamento dos Abastecedores !O-A h.

7 Remo«ao dos Problemas da Celula 0 ?

8Supermercado de Produtos

0---Acabados

9 Kanban de Produ«ao 10-- f . 6

10 Retirada Frequerrte 10 "-1 Heijunka Box 10--

0 In ic io P ro p o s to h. Te rm ine Pro po s to 0 N a Me ta X Pro b le m a

•In ic io R ea l

.6 .Te rm in e Rea l

h.Ab a ixo da Me ta

o Revis ao

(P la ne jamento l A companharnen to) (Avatiacao)

5) Indicadores

Pl;sfHoraEstoque em

Espal;o CustofUnidadeProcesso

Atual 20 56 pes 53,9 m2 $8,27

Meta 40 5 pes 23,41 m2 $7,27

Tenha certeza de definir

/

metas para que 0 nivelsucesso possa ser med

ARTE VI: IMPLEMENTANDO. MANTENDO E MELHORANDO



A meta do planejamento da implementacao nao e criar documentos longos, mas desenvolver

urn plano de trabalho que qualquer pessoa possa entender, e entao comecar a trabalhar.

Sugerimos que todo 0 planejamento da implementacao de celula deva caber em uma folha

de papel formato A3. E tarnbem forte mente recomendamos que voce mesmo escreva estes

planos, a mao e a lapis. Isto assegurara que voce entenda 0 plano e saiba se esta fazendo

senti do.

Ao contrario do que normalmente se pensa, a parte mais importante do planejamento da

implementacao nao e criar 0 plano, mas usa-lo regularmente para medir 0 progresso e

apontar os problemas. Voce s6 pode dizer onde 0 projeto necessita de ajuda quando voce

tern urn plano contra 0 qual pode comparar 0 seu progresso. De novo, e imperativo que os

gerentes:

1. Saibam os objetivos e as metas (por exemplo, objetivos do projeto de irnplementacao e

eventos chave).

2. Revejam 0 processo regularmente para avaliar os problemas que afetam 0 cumprimento

das metas (para 0 nosso exemplo da Apex: revisao do progresso a cad a 30 dias).

3. Respondam rapidamente a estes problemas para se manter no rumo certo.

Com seu plano em maos, voce pode rever seu progresso na implementacao em intervalos

semelhantes ao "pitch" da retirada compassada. Por exemplo, se os eventos chave na

implementacao ocorrem mensalmente, entao reveja 0 seu progresso a cada 30 dias.

Implementando 0Fluxo

Agora que voce tern urn plano de implementacao eo momento de cornecar a trabalhar.

Tipicamente, a implernentacao do fluxo continuo e iniciada pelo time de gerentes,

engenheiros eo time de producao. Mas quando 0 projeto inicial esta pronto, 0 grau de

envolvimento dos operadores aumenta rapidamente.

Estagios da implementa~ao

envolvimento

\Fluxo funcionaconforme 0 projeto

do operador

Kaizen no papel e

projeto inicial

do processo

Resoluc;aode----. Piloto..... problemas----'

(2-4semanas)Mantendo



Estagio 1. Projeto Inicial do Processo

o projeto inicial do fluxo continuo e basicamente responsabilidade da gerencia e dos

engenheiros. Urn projeto de fluxo continuo nao e feito de baixo para cima, por urn time

autonomo da area de processos. Geralmente, urn pequeno grupo de pessoas deve

desenvolver urn projeto inicial. Por que? Porque tendo urn grande grupo de pessoas juntas e

perguntando "Como devemos rodar este processo?" quase sempre resulta em caos.

Urn pequeno time de gerentes, engenheiros e algumas pessoas do time de producao deve

criar 0 projeto inicial de fluxo, baseado nos dados reais e tempos que eles levantaram no

chao de fabrica, usando 0 detalhado processo de projeto apresentado neste manual. 0 novo

projeto do processo deve ser baseado na realidade do chao de fabrica. Se voce pretende

projetar celulas usando principalmente 0 sistema CAD e dados de tempo padrao, voce tera

problemas.

Por que 0 time de producao deve estar disposto a deixar urn pequeno time fazer 0 projeto

inicial da celula? Porque eles devem saber que depois do processo de projeto detalhado,

baseado em dad os reais, eles terao ampla oportunidade, durante a simulacao e no periodo de

2 a 4 semanas de rernocao de problemas, de afinar, melhorar e ate alterar 0 projeto da celula,

Estagio 2. Sirnulando 0Projeto Piloto

o projeto inicial do processo eo diagrama de balanceamento do operador representam

ideias te6ricas para a criacao do fluxo continuo. Agora e hora de trazer os especialistas, 0

pessoal da producao. Explicar 0 projeto inicial de fluxo continuo para eles, testar 0 novoprocesso e cornecar a ter mais opinioes deles. Um born ponto de comeco e mostrar para os

operadores 0 diagrama de layout e 0 grafico de balanceamento do operador e discutir as

metas do projeto. Em muitos casos, voce po de tarnbern decidir rodar urn modelo nao

produtivo de simulacao do novo processo.

Uma simulacao de processo inclui nao so 0 processo ffsico, mas tambern 0 Grafico de

Trabalho Padrao (GTP) para cada operador ou estacao de trabalho. 0 GTP varia de

aparencia de empresa para empresa, mas como 0 plano de implementacao, recomendamos

usar urn papel A3. Um tipico GTP inclui a sequencia principal de passos em cada estacao de

trabalho, 0 tempo necessario para cada passo e os pontos chaves, como as inspecoes de

qualidade ou ajustes criticos. Por exemplo, urn ponto chave no GTP da Apex pode ser ter

que rodar 0 tubo de cornbustivel 20° para obter urn born encaixe ap6s coloca-lo no

dispositivo apropriado. Urn exemplo do GTP da linha de tubos da Apex e mostrado nas

pr6ximas paginas,

PARTE VI: IMPLEMENTANDO, MANTENDO E MELHORANDO



r------------., mangueirasr--:-;,I

c o n e c t o r e s

G' M o n t a g e m I

•

Folha de

Trabalho

Padrao

Ultima Revisao Produto

Tubas de Combustivelpara Caminhoes

Estac;ao

Montagem IPEX



Estac;ao de Trabalho Takt Time

Montagem IELEMENTOS DA TAREFA

40 segundos

N° Elemento de Trabalho Tempo Comentarios

1 Pegar tubo dobrado )52 Colocar no dispositivo

3 Pegar 0 conector) 44 Posicionar e grampear

5 Pegar a mangueira

) 46 Posicionar no dispositivo Rotacionar 20°

7 Iniciar 0 cicio 1

8 Pegar a pega acabada 6

Tempo Total 20

Contra Ie de

IDEIA DEMELHORIATurnos

1 2 3

,

FOLHADAS Lider da Equipe Supervisor

TAREFAS Mudanc;as no Produto Operador




Os GTPs sao usados para explicar 0 trabalho aos operadores, para checar como 0 trabalho

esta sendo feito e para formar uma base de desenvolvimento e registro das ideias de

melhorias. 0 GTP deve tarnbem incluir uma area para anotar as melhorias necessarias e urn

croqui do layout da estacao de trabalho e dos movimentos do operador. Os GTPs deveriam

ser preparados a mao e a lapis. Nunca imprimi-los. Impress6es ou slides de GTPs implicam

em que alguern ja tenha decidido exatamente como a celula vai rodar.

o objetivo da simulacao e introduzir os operadores no projeto de processo e encontrar

oportunidades de melhoria antes que 0 processo real esteja implementado no chao de

fabrica. Neste estagio, evite fazer os imirneros dispositivos de apoio das pe~as e estacoes de

trabalho permanentes. Isto torna voce menos disposto a fazer ajustes mais adiante! Tente ao

maximo fazer as melhorias durante a simulacao. Incentive uma abordagem rapida e pratica.

Por exemplo, se 0 dispositivo de apoio das pecas esta muito baixo, coloque alguern

temporariamente segurando-o mais acima ou coloque alguns calces embaixo para achar uma

posicao melhor.

Estagio 3. Remo~ao de Problemas ("Debugging")

A fase de sirnulacao de urn processo existente deve levar urn dia, ou urn pouco mais para urn

processo total mente novo. Uma vez que as ideias de melhoria a partir da simulacao tenham

sido incorporadas no processo, voce esta pronto para preparar a celula e entrar em urn

perfodo de 2 a 4 semanas que chamamos de "rernocao de problemas".

A rernocao de problemas, e sem duvida a fase mais importante da implernentacao de urn

fluxo continuo eficiente. Este e 0 rnornento em que 0 processo corneca a operar e e

melhorado ate 0 ponto onde se pode produzir conforme 0 projetado. Durante a fase de

rernocao de problemas, 0 pedido horatio do cliente e introduzido. A celula rodara com 0

mimero correto de operadores e sera observada bem de perto a cada turno pelos

supervisores, manutencao e engenheiros em busca de oportunidades e kaizen. A remocao

de problemas e tambem a hora de comecar a usar 0 sistema que voce desenvolveu para

apoiar e gerenciar a celula.

Com os equipamentos nos seus lugares no chao de fabrica, e hora de comecar, Nao irnporta

quantas pessoas estao indicadas no GBO, primeiro rode a celula com urn operador lidando

com todos os elementos de trabalho do inicio ao fim por aproximadamente duas horas. Peca

para 0 operador dar sugestoes conforme ele caminha pela celula. Tome nota no GTP. A

abordagem de usar urn iinico operador perrnite a voce ver 0 fluxo de processo atual e

descobrir caminhos para melhora-lo imediatamente. Se voce comecar com todos operadores

requeridos na celula, sera dificil identificar 0 fluxo do processo.

82



Depois de rodar a celula com um operador, passe para dois operadores rodando a celula em

um padrao de circuito. Finalmente, rode a celula com 0 nivel de pessoas e a distribuicao de

trabalho indicado no DBa. Certifique-se que cada operador que trabalhara na celula tenha a

oportunidade de fazer um teste antes. Nao se preocupe em atingir 0 "takr time" agora.

Conforme os operadores rod am a celula, os supervisores eo time de projeto da celula devem

estar perto para procurar novas oportunidades de me!horia da celula e listar estas ideias na

folha de trabalho padrao. Incentive os operadores a recomendar oportunidades de me!horias

da celula. Entao, faca as melhorias durante a noite e atualize as folhas de trabalho padrao.

Conforme voce observa 0 processo em operacao, cuidadosamente olhe os movimentos do

operador trabalhando. Voce vera tres tipos de movimento; agregacao de valor, "trabalho

incidental" e desperdicio. Desperdicio deve ser eliminado. a tipo de movimento "trabalho

incidental" engloba movimentos que os operadores devem fazer para ser possivel produzir 0

produto, mas que real mente nao adicionam valor para 0 cliente, como pegar pecas e

ferramentas ou colocar porcas nos parafusos. a trabalho incidental e necessario, mas deve ser

minimizado. Faca os parafusos os mais curtos possiveis, e entao somente 0 minimo de voltas

serao dadas na porca. Pecas e ferramentas devem ficar 0mais perto possivel do ponto de uso

para minimizar os movimentos.

Tipos de Movimentos de Trabalho

Exemplos:

• Soldar uma peca

• Parafusar parte a umproduto

Exemplos:

• Caminhar para pegar

pe~as

• Esperas

Exemplos:• Pegar ferramenta

• Desgrampear e

grampear dispositivo

Trabalho

Incidental




Aqui estao alguns pontos para se ter em mente no periodo de remocao de problemas:

• Mantenha 0 tempo entre a comunicacao de urn novo processo e real mente comeca-lo 0menor

possivel, E melhor julgar uma mudanca baseado em experiencia real do que baseado em boatos.

Uma vez que comece a mudanca, as pessoas podem dar mais a atencao para a realidade de faze-la

funcionar.

• Os engenheiros e 0 pessoal de manutencao precisam trabalhar com 0 novo processo ate este

funcionar como projetado. 0 periodo de rernocao de problemas termina quando as funcoes da

celula ou linha estao consistentes com 0 projeto.

• Como a fase de remocao de problemas dura usualmente 2 a 4 semanas, voce devers cornecar cedo 0

suficiente para atingir a taxa de demanda do cliente a tempo. Se esta convertendo urn processo

existente, voce deve planejar e projetar urn estoque de produtos acabados para assegurar que a

demanda do cliente sera atingida durante a transicao.

• Nao mude 0 "takt time" durante 0 periodo de rernocao de problemas e mantenha-o pelo maiortempo possivel. Toma tempo desenvolver as rotinas criticas para rodar e gerenciar uma nova celula.

• Atingir 60% a 65% da meta de producao no primeiro dia nao e mal! 80% e freqtientemente

atingivel em aproximadamente 1 semana e 90% dentro de duas semanas.

• 0 sucesso da celula e responsabilidade de todos. Se 0 desempenho da celula nao esta melhorando

como esperado, 0 time inteiro de operadores, gerentes e engenheiros deve trabalhar para resolver 0

problema.

• Implemente as ideias de melhoria rapidamente, durante a noite se possivel.

• 0 Grafico de Balanceamento do Operador e a Folha de Trabalho Padrao devem ser mantidos

atualizados. Agora eles devem ser atualizados pelo lider do time e pelo supervisor.

• As pessoas se prendem a maneiras de fazer as coisas. Entao, quando uma nova celula e introduzida,

existe urn periodo de transicao, Em media, leva tres semanas para as pessoas comecarem a se

acostumar com a mudanca. Conforme a resistencia normal a mudanca aparece, lernbre-se que 0

fluxo continuo nao e opcional. Nao existe retorno para 0 fluxo falso. Porem, como atingir 0 fluxo

continuo e opcional e existe espaco para muitas ideias criativas de todos os participantes.

• Marque os eventos chave para provar que voce esta fazendo progresso. A primeira vez que aproducao horaria for atingida ou a primeira vez que a producao do dia for realizada sao boas ocasioes

para comemoracoes.

• Perto do fim do penodo de remocao de problemas, os elementos de trabalho devem ser

cuidadosamente listados e cronometrados novamente. Isto e feito pelo lider do time e supervisor,

guiados pelos engenheiros que projetaram a celula. Nao pule isto!



Lembretes para Remo~ao de Problemas

Durante 0 periodo de remocao de problemas, 0 time do projeto da celula e os supervisores devem

observar constantemente, e de perto, 0 novo processo durante cada turno. Aqui estao alguns tipos

de coisas que eles devem procurar:

o Existe 0 fluxo de uma s6 peca? 0operador pode "fazer uma e mover uma" sem espera?

Pergunte a voce mesmo, como a peca deveria ser feita?

o Os operadores realizam 0 trabalho como especificado no Grafico de Balanceamento do Operador

e na Folha de Trabalho Padrao? Se nao, por que? Foi encontrado urn melhor metodo? Qual e a

maneira certa de fazer?

o 0 lider do time e 0 supervisor entenderam suas responsabilidades no trabalho?

o A inforrnacao flui? Os operadores, 0 lider do time e 0 supervisor sabem:

- Qual e 0 "takt time" ?

-0 que produzir?

- Quanto produzir?- Quantos real mente sac produzidos?

- Que problemas estao ocorrendo?

- Se a troca esta ocorrendo no tempo correto?

- Se a troca esta levando muito tempo?

o As pecas e materiais estao sendo entregues nas quantidades certas? 0 tamanho da caixa e da

cacamba eo correto? Existem muitas pecas? Existem estoques de pecas?

o Os dispositivos de alimentacao dos materiais sac os corretos ou existem materiais que ficam

longe do operador? Como as pecas sac posicionadas para 0 operador? Como os operadores pegam

as pecas?

o A celula usa a quantidade minima de equipamentos e inventario? Os niveis corretos de

inventario padrao em processo estao sendo mantidos? 0 estoque se acumula entre maquinas?

(Excecao: Onde urn operador tern de deixar a peca para 0 outro operador, deve existir uma

unidade de estoque padrao em processo para apoiar uma flutuacao minima nos ciclos dos

operadores ).

o Voce esta usando a minima quantidade de equipamento necessaria para fazer 0 produto? A

distancia percorrida pelas partes m6veis das maquinas foi minimizada? Se uma mesa e usada na

celula s6 para urn item da familia de produtos manufaturados, por que fazer 0 operador percorrer

inutilmente esta distancia para todos os outros itens? Se a face real de trabalho da maquina tern

somente 30 ern, por que a largura da maquina e de 1 m?

o A celula pode fazer trocas entre os diferentes itens finais em tempo menor que 0 "takt time"?

o A celula reduziu 0 "lead time"? Compare os resultados antes e depois.




Durante a rernocao de problemas, voce deve comecar a comparar os resultados da producao

com a demanda do cliente, Voce pode usar urn quadro de identificacao de problemas para

isto. Antes do inicio de cada turno, 0 supervisor anota no quadro uma lista de quais pecas

devem ser feitas a cada hora e quais as quantidades requeridas para atingir a demanda do

cliente.

o prop6sito do quadro nao e programar, mas ressaltar os problemas de producao e disparar a

resposta. Se as metas nao estao sendo atingidas, 0 Iider do time devera rever os problemas,

usar solucoes ternporarias para atacar estas condicces anormais ate que a causa raiz possa ser

tratada, e entao realizar as acoes que atacam as causas para evitar que esta condicao ocorra de

novo. 0 supervisor devera tambern checar 0 quadro e anotar as quantidades produzidas a

cada hora.

Urn a urn, os problemas que impedem a celula de atingir 0 "takt time" devem ser

identificados e as suas causas eliminadas. 0 ponto chave durante esta fase da implernentacao

e fazer melhorias constantes, Esteja alerta, pois 0 quadro de identificacao de problemas eo

lider do time precisam de urn sistema de apoio que ajude a eliminar as causas das

interrupcoes da producao. Caso contrario, 0 lider do time terrninara anotando as mesmas

coisas no quadro todos os dias e a ferramenta tornar-se-a sem senti do.

Exemplo do quadro de identifica~ao de problemas

lembre-se das paradaspara cafe, reunioes, -- -+

qmestice, etc.

Linha Uder da Equipe

T u bo de Cornbuet fve l Teresa S ilva

Ouantidade "Takt Time"

Necessaria 690 405Tempo Plano/Real Plano/Real Problemas/Causas Responsavel

6-7 90 /90 90 / 90

7-8 90 /88 180 / 178 falha no teste

8_910 90 /90 270 / 268

910_910 90 /85 360 / 353 falha no teste

1010_111090 /90 450 / 443

114O_124(90 /90 540 / 533

1240_140 90 /86 630/619 pe~asdefeituosas (valvulae)

150_lo 60 /60 690/679

H. E . 11 /11 690 / 690 (8 minutos)

/ // // /

/ /

t thorerie acumulada

~ supervisor

assina a cada hora

~ gerente da area

assina no elmocoe no final do turno



Resultados da Remo~ao de Problemas da Apex

A meta da remocao de problemas da Apex e reduzir 0mirnero de operadores necessaries de

2,2 para 2, com 0 operador ocupado 95% do "takt time". Isto significa reduzir 0 conteiido de

trabalho atual de 88 segundos para aproximadamente 76 segundos. Observando a celula

durante 0 periodo de remocao de problemas, 0 time foi capaz de apontar para a variedade de

elementos de trabalho incidental onde 0 tempo poderia ser reduzido.

• 0 dispositivo de carga para 0 dobrador de tubo foi realocado perto do processo de

montagem II e 0 container com os tubos de aco foi colocado pr6ximo ao dispositivo de

carga do dobrador de tubo. Isto diminuiu em dois segundos 0 tempo de carregamento.

• 0 dispositivo de descarga autornatica da dobradeira de tubos foi movido para que os

tubos acabados automaticamente escorreguem para a estacao de trabalho Montagem I,

que e 0 pr6ximo passo do processo. Isto tambem eliminou dois segundos.

• Com a adicao da descarga autornatica, os engenheiros da Apex foram capazes de ir em

frente com os seus planos de passar de fluxo reverso para 0 circuito. Isto significou que as

folhas de trabalho padrao e 0 balanceamento do operador tiveram que ser refeitos e a

apropriada rernocao de problemas executada para se conseguir que os operadores

realizassem suaves movimentos naturais e dentro do ritmo.

• Como a operacao de Montagem II envolve a maioria das pecas, entao 0 time prestou

particular atencao na chegada das pecas e no manuseio.

• A fixacao da Montagem II foi melhorada para reduzir 0 tempo de carregamento em urn

segundo para dois dos quatro itens carregados nesta fixacao. Reducao total: dois

segundos.

• Montando 0 anel metalico do lado esquerdo da mangueira primeiro, 0 operador pode

entao segurar simultaneamente 0 anel metalico do lado direito com a mao direita e a

valvula com a mao esquerda. A valvula e facilmente colocada em urn rebaixo do

dispositivo. Isto elimina dois segundos.

• Na operacao de embalagem, a caixa de produtos acabados foi levantada e inclinada para

frente, reduzindo 0 tempo de empacotamento em urn segundo.

A reducao do tempo total com estas mudancas foi de nove segundos; urn born resultado.

Entretanto, 0 time cronometrou de novo os elementos de trabalho e descobriu que 0 tempo

total de caminhada no novo layout da celula, com a posicao do dispositivo dobrador de tubos

ja melhorada e de seis segundos. 0 conteudo total de trabalho e 88 + 6 = 94 segundos, e a

meta da remocao de problemas e 76 segundos. A reducao de nove segundos trouxe 0 tempo

total de trabalho para 85 segundos, mas ainda e nove segundos acima do que precisamos.




90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

'- ;-~ 88

depois do kaizendo papel

depois da primeiraremo~ao de problemas

TEMPO TOTAL :

88 segundos

~

;.,90

I-e-- TEMPOTOTA~

1 Colocar na caixaI--

79 segundos 85I--

1- Inspecionar -- -Recctccer a CO DerttJ ra

80• lniciarcere de reste

- Remover a cobertura da - - Colocar na caixa --

mangueira e flxa-la- I- -

- -

- 75I--

Inspecionar-

Colocar no dispositivo de - I- -- -- fixagao para testar - xecclcca- a ccberwra

- - • lnlclarctclcd~ ~9~

70I--

Remover a cobertura da -- - - --

Apertar mola nos grampos- - mangueira e fixa-la -

- -- - - -

- ~ 65I-- Colocar no dispositivo de -

Pegar a pega acabada eI--

fixagao para testar-

- - I- -

- insDecionar as dobrasI--

I--

• Inicia r ciclc de dob ras-

60- -- Colocar e fixar a mangueira - 1-, Apertar mola nos grampos --

do lade esquerdo- I- -

- - f-- -

- Pegar a pega acabada, colocar a - 55I- Pegar agega acabada e --

madlueira do lade direito no- f-- inspeci nar as dobras -

- Ispositivo de fixagao ~ • lnrdsr cretede do l :>r 8! !1

niciar 0cie 0 Bonta emf--

Colocar e fixar a mangueira -

50I-- -

- Pegar a valvula e colocar no '--I- do lade esquerdo -

- -

1- dispositivo de fixagao - ~ Pegar a pega acabada, colocar a ~l-

I- - 45 ~madlueira do lade direito no - - -Colocar e grampear - Ispositivo de fixagao

1- -r--

• nlclar0 ere0 a onragem

1- Pegar a bragadeira do lade - I- Pegar a valvula e colocar no -1-

esquerdo e montar na mangueira- 40

I--disDositivo de fixacao r--

I-Colocar e gram pear

-

- Colocar no dispositivo de - - -I-

I- fixagao e fixar - 35 - Pegar a bragadeira do lade -- esauerdo e montar na mansuelra

1- Pegar a mangueira e montar a -1-

bragadeira do lade direito- - Colocar no dispositivo de -

1- - - fixar:ao e fixar -1- - 30 - Pegar a mangueira e montar aPrender no dispositivo de

-1- - - -

1- fixagao da Montagem II - - bragadeira do lade direito -1- -

25 - Prender no dispositivo de -1- - - -1- Pegar pega acabada e - - fixagao da Montagem II -1- - - -1- prender a mola -1- - 20 - -

• nlclar 0 cIc 0 a ont a em I- Pegar pega acabada e -

- -1-

Pegar a mangueira e colocar- - prender a mola -

1- - - -1- - 15 • Inleiar0 ere0 da MortCS em I

1- Pegar 0 conector, colocar - - -

-e fixar no grampo

- - Pegar a mangueira e colocar -- - - -

- Pegar 0 tubo dobrado e -10

- Pegar 0 conector, colocar -- - - -- colocar na Montagem I - - e fixar no grampo -- -

5 - Pegar 0 tubo dobrado e --

• Pegar 0 tubo de ago e colocar- - colocar na MontaClem I -

-- na dobradeira - l- • Pegar 0 tubo de ago e colocar -- - I--

na dobradeira -



Depois de olhar cuidadosamente 0 fluxo na celula durante urn longo tempo, 0 time da Apex

fez uma descoberta interessante. Na grampeadeira, 0 operador precisa de cinco segundos

para prensar 0 tubo de combustivel no dispositivo, para urn simples e rapido ciclo de

grampeamento. Entao, no proximo passo do processo, 0 operador gasta 5 segundos para

novamente prensar 0 conjunto final no dispositivo de teste, para urn simples e rapido ciclo

de teste de pressao (outros 5 segundos).

Com estes significativos tempos de carregamento e rapidos ciclos de maquinas, 0 time

decidiu combinar 0 processo de teste com a operacao de grampeamento, utilizando um

dispositivo em vez de dois. Isto elimina uma operacao de carregamento e cinco segundos do

tempo do operador. Isto tarnbem elimina um segundo de tempo de caminhada porque

existe uma maquina a menos na celula. 0 time da Apex fez uma rapida checagem para

garantir que esta mudanca nao aumentasse 0 conteiido de trabalho da estacao para mais de

40% do tempo total e que 0 ciclo efetivo da maquina ainda coubesse dentro do "takt time".

A reducao do tempo total e agora de 15 segundos, resultando em um total do conteudo de

trabalho de 79 segundos. A Apex tera cada um dos dois operadores da celula realizando

todos os elementos de trabalho em uma distribuicao de trabalho em circuito.

o time reduziu0

contetido de trabalho para um segundo abaixo do "takt time",0

quefunciona na Apex dado que existe urn intervalo de uma hora entre os turnos, permitindo um

pouco de hora extra em cada turno. Entretanto, operacoes de retirada compassada

funcionarn melhor quando 0 tempo de ciclo do operador esta uns poucos segundos abaixo do

"takt time". Isto deixa espaco para pequenas variacoes de ciclo, fluxos intermitentes e trocas

sem perturbar a retirada compassada a cada incremento "pitch".

o time da Apex continuara trabalhando para remover no minimo mais de tres segundos e ter

um tempo de ciclo do operador igual a meta de 95% do "takt time". Algumas ideias que eles

tiveram foram automatizar a parte do ciclo da maquina de fixacao na Montagem II e usar um

dispositivo que automaticamente libere dois aneis metalicos para a mao do operador. Ambas

sao mudancas tecnicas que levarao algumas semanas para serem realizadas.

o time tarnbem considerou tirar a tarefa de puxar a protecao sobre os grampos (cinco

segundos) da celula e transferi-la para 0 operador da planta de montagem do cliente que

instala 0 tubo de combustivel no veiculo. Mas eles decidiram manter 0 valor agregado na

Apex e descobrir como fazer isto melhor.




Estagio 4. Mantendo 0Fluxo

Uma vez que sua celula de fluxo continuo funcione como projetada - assim que ela

consistenternente garantir a producao - voce passa da fase de rernocao de problemas para a

operacao diaria, Infelizmente, este eo momento quando geralmente vemos engenheiros e

gerentes se afastando do novo processo, pensando que agora os operadores serao capazes detomar conta das coisas. E entice entender que existe muito pouca folga nos sistemas e

process os enxutos, especialmente processos puxadores, que precisam ser gerenciados.

Todos os elementos da producao enxuta sac interdependentes. As celulas de producao

devem comecar na hora e funcionar de acordo com 0 trabalho padronizado. Os lideres de

time e supervisores devem monitorar suas linhas e atende-las imediatamente. Os

abastecedores de linha devem entregar as quantidades nas rotas padronizadas na hora certa.

A manutencao deve conduzir suas atividades dentro da programacao e responder aos

problemas da linha muito rapidamente.

No sistema de producao enxuta tanto as funcoes da producao quanto de suporte sac

efetivamente ligadas ao "takt time", 0 que significa que todos estao trabalhando para servir

o cIiente. Como os operadores na producao enxuta tern um cicIo de trabalho proximo do

"takt time", eles irao precisar de sistemas de apoio confiaveis para resolver qualquer

problema significativo que ocorra. Quando um problema de producao ocorre, e eles ocorrern,

mesmo nas melhores plantas, voce nao sera capaz de atender a demanda se os operadores

sac tambern seu principal recurso para a solucao de problemas.

Um sistema de apoio confiavel significa desenvolver um padrao de trabalho para os lideres

dos times, supervisores e manutencao, assim como existe 0 trabalho padronizado para os

operadores da producao. Dentre suas responsabilidades estao a rapida deteccao e solucao das

anormalidades na producao, e eliminacao das suas causas. 0 trabalho padronizado para as

funcoes de apoio deve listar suas tarefas diarias e responsabilidades, e 0 tempo para realiza-

las. Aqui estao tres coisas importantes para se ter em mente conforme voce desenvolve 0

trabalho padronizado para 0 pessoal de apoio.

Resposta Rapida aos Problemas

Como voce sabe da nossa discussao sobre a retirada compassada na parte V deste manual, a

velocidade com que voce descobre os problemas no processo puxador e relacionada com

quanta de prograrnacao voce regularmente libera para este processo e quanta de produto

acabado voce retira, Quando urn novo processo esta maduro e sua producao se estabiliza, em

vez de distribuir uma prograrnacao, voce pode comecar a gerenciar atraves das retiradas

compassadas no incremento "pitch". Isto ajuda a expor os problemas rapidamente, 0

suficiente para responder e se recuperar sem a necessidade de horas extras no final de

semana.

90



Depois de olhar cuidadosamente 0 fluxo na celula durante um longo tempo, 0 time da Apex

fez uma descoberta interessante. Na grampeadeira, 0 operador precisa de cinco segundos

para prensar 0 tubo de combustivel no dispositivo, para um simples e rapido ciclo de

grampeamento. Entao, no pr6ximo passo do processo, 0 operador gasta 5 segundos para

nova mente prensar 0 conjunto final no dispositivo de teste, para um simples e rapido ciclo

de teste de pressao (outros 5 segundos).

Com estes significativos tempos de carregamento e rapidos ciclos de maquinas, 0 time

decidiu combinar 0 processo de teste com a operacao de grampeamento, utilizando um

dispositivo em vez de dais. Isto elimina uma operacao de carregamento e cinco segundos do

tempo do operador. Isto tambem elimina um segundo de tempo de caminhada porque

existe uma maquina a menos na celula. 0 time da Apex fez uma rapida checagem para

garantir que esta mudanca nao aumentasse 0 conteudo de trabalho da estacao para mais de

40% do tempo total e que 0 ciclo efetivo da maquina ainda coubesse dentro do "takt time".

A reducao do tempo total e agora de 15 segundos, resultando em um total do conteudo de

trabalho de 79 segundos. A Apex tera cada um dos dais operadores da celula realizando

todos as elementos de trabalho em uma distribuicao de trabalho em circuito.

o time reduziu0

conteiido de trabalho para um segundo abaixo do "takt time", a quefunciona na Apex dado que existe um intervalo de uma hora entre os turnos, permitindo urn

pouco de hora extra em cad a turno. Entretanto, operacoes de retirada compassada

funcionam melhor quando 0 tempo de ciclo do operador esta uns poucos segundos abaixo do

"takt time". Isto deixa espaco para pequenas variacoes de ciclo, fluxos interrnitentes e trocas

sem perturbar a retirada compassada a cada incremento "pitch".

o time da Apex continuara trabalhando para remover no minima mais de tres segundos e ter

um tempo de ciclo do operador igual a meta de 95% do "takt time". Algumas ideias que eles

tiveram foram automatizar a parte do ciclo da maquina de fixacao na Montagem II e usar urn

dispositivo que automaticamente libere dais aneis rnetalicos para a rnao do operador. Ambas

sao mudancas tecnicas que levarao algumas semanas para serem realizadas.

o time tarnbem considerou tirar a tarefa de puxar a protecao sabre as grampos (cinco

segundos) da celula e transferi-la para a operador da planta de montagem do cliente que

instala 0 tubo de combustivel no veiculo. Mas eles decidiram manter 0 valor agregado na

Apex e descobrir como fazer isto melhor.




Estagio 4. Mantendo 0Fluxo

Uma vez que sua celula de fluxo continuo funcione como projetada - assim que ela

consistentemente garantir a producao - voce passa da fase de remocao de problemas para a

operacao diaria, Infelizmente, este e 0memento quando geralmente vemos engenheiros e

gerentes se afastando do novo processo, pensando que agora os operadores serao capazes detomar conta das coisas. E critico entender que existe muito pouca folga nos sistemas e

processos enxutos, especialmente processos puxadores, que precisam ser gerenciados.

Todos os elementos da producao enxuta sac interdependentes. As celulas de producao

devem comecar na hora e funcionar de acordo com 0 trabalho padronizado. Os lideres de

time e supervisores devem monitorar suas linhas e atende-las imediatamente. Os

abastecedores de linha devem entregar as quantidades nas rotas padronizadas na hora certa.

A manutencao deve conduzir suas atividades dentro da programacao e responder aos

problemas da linha muito rapidamente.

No sistema de producao enxuta tanto as funcces da producao quanto de suporte sao

efetivamente ligadas ao "takt time", 0 que significa que todos estao trabalhando para servir

o cliente. Como os operadores na producao enxuta tern urn ciclo de trabalho pr6ximo do

"takt time", eles irao precisar de sistemas de apoio confiaveis para resolver qualquer

problema significativo que ocorra. Quando urn problema de producao ocorre, e eles ocorrem,

mesmo nas melhores plantas, voce nao sera capaz de atender a demanda se os operadores

sao tambern seu principal recurso para a solucao de problemas.

Urn sistema de apoio confiavel significa desenvolver urn padrao de trabalho para os lideres

dos times, supervisores e manutencao, assim como existe 0 trabalho padronizado para os

operadores da producao. Dentre suas responsabilidades estao a rapida deteccao e solucao das

anormalidades na producao, e eliminacao das suas causas. 0 trabalho padronizado para as

funcoes de apoio deve listar suas tarefas diarias e responsabilidades, e 0 tempo para realiza-

las. Aqui estao tres coisas importantes para se ter em mente conforme voce desenvolve 0

trabalho padronizado para 0 pessoal de apoio.

Resposta Rapida aos Problemas

Como voce sabe da nossa discussao sobre a retirada compassada na parte V deste manual, a

velocidade com que voce descobre os problemas no processo puxador e relacionada com

quanta de prograrnacao voce regularmente libera para este processo e quanta de produto

acabado voce retira, Quando urn novo processo esta maduro e sua producao se estabiliza, em

vez de distribuir uma programacao, voce pode comecar a gerenciar atraves das retiradas

compassadas no incremento "pitch". Isto ajuda a expor os problemas rapidamente, a.

suficiente para responder e se recuperar sem a necessidade de horas extras no final de

semana.

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o prop6sito de uma retirada compassada e detectar os problemas rapidamente e nao tornar 0

trabalho do operador mais pesado ou aumentar 0 volume de producao. Voce ja determinou 0

conteudo de trabalho por operador nos passos anteriores do projeto.

A retirada compassada torna-se 0 "bater do coracao" do fluxo continuo. Quando 0 processo

puxador perde 0 "pitch", 0 lider do time ou 0 supervisor pode reagir imediatamente. A meta

deve ser corrigir 0 problema dentro do incremento "pitch" e restaurar 0 bater do coracao, 0

lider do time tern varias opcoes de reagir aos problemas e manter 0 "pitch".

• Se a quantidade do "pitch" nao foi alcancada porque algumas pecas precisaram de

retrabalho, 0 lfder do time pode pegar as pecas problematicas e retrabalha-las enquanto os

operadores da celula seguem produzindo 0 pr6ximo "pitch". Alternativamente, 0 lider

pode ficar na estacao de trabalho onde 0 defeito ocorreu e 0 operador desta estacao pode

fazer 0 retrabalho.

• Para uma queda de producao, 0 lider pode entrar na celula como urn operador extra ate a

celula se recuperar e entrar no "pitch" de novo.

• Se existir urn equipamento com problema, 0 lider determina se 0 problema pode ser

resolvido imediatamente ou se a manutencao deve ser chamada. Quando a manutencao

for chamada por uma perda de "pitch", a meta para 0 tempo de resposta deve ser dois

minutes ou menos.

Auditorias

Uma boa maneira de manter 0 processo de melhoria, e prevenir retrocessos, e estabelecer

rotinas diarias, semanais e mensais de auditorias conduzidas por niveis sobrepostos de

gerencia, Neste sistema de sobreposicao, os lfderes auditam 0 trabalho dos operadores, os

supervisores auditam 0 trabalho dos lideres, os gerentes de area auditam os supervisores e 0

gerente da planta audita a planta,

Isto pode parecer muitas auditorias, mas geralmente leva menos tempo que voce pode

pensar. Os lideres e os supervisores podem gas tar aproximadamente 10 a 30 minutos por dia

auditando. Gerentes de area podem gastar de 20 minutos a uma hora. E os gerentes daplanta podem gastar apenas urn dia por mes em uma auditoria formal em uma planta com

operacoes enxutas maduras.




~-;

/-92

Estas auditorias pod em ser parte do trabalho padronizado dos gerentes. Todas as pessoas,

desde as da operacao ate os gerentes da planta, tern a responsabilidade de apoiar 0 fluxo

continuo. E cada membro do time gerencial deve servir como urn tecnico, ensinando 0

processo de auditoria para as pessoas do proximo nfvel.

Aqui temos urn exemplo de auditoria, incluindo quem e responsavel pelo que:

Operadores de producao: Diariamente, os operadores devem verificar se eles estao

realizando seus trabalhos corretamente, conferindo as folhas de trabalho padrao. Antes do

inicio do turno, os operadores devem repassar a tabela de checagem da Manutencao

Preventiva (MP). Esta e uma lista de checagem dos equipamentos, como par exemplo,

checar 0 nivel de oleo, a condicao dos filtros ou 0 aperto dos parafusos e pinos. Esta rotina de

MP e semelhante a conferencia feita pelos pilotos de aviao antes da decolagem. Isto

assegura que 0 equipamento e capaz de atuar como requerido e previne alguns potenciais

problemas antes que estes causem quebras ou paradas.

Lideres de time: Diariamente, os Iideres devem usar a folha de auditoria de trabalho padrao

para conferir todos os processos realizados pelos membros do time (veja nosso exemplo na

proxima pagina). Tipicarnente, 0 lider conferira itens como: os opera do res estao cornecando

e terminando de trabalhar na hora; eIes estao chamando os Iideres ou supervisores se eles se

atrasam em relacao ao "takt time" ou descobrem urn problema cronico; eles puxam 0 cartao

"kanban" na primeira peca usada; eles iniciam 0 ciclo da maquina no momenta certo; eles

realizam todas as conferencias de qualidade; eles executam a conferencia da MP? Os itens a

serem checados podem variar de acordo com a industria, mas 0 lider deve checar cada

membra do time por varies ciclos.

Supervisores: Diariamente, os supervisores devem checar se os lideres em seus grupos tern

feito as auditorias do trabalho padrao. Eles tarnbem realizam diariamente uma auditoria do

trabalho padrao de urn operador de cada urn dos seus times. Uma vez par semana eles fazem

auditoria de Iimpeza e arrumacao dos seus times, para checar se existe urn lugar para cada

coisa e se cada coisa esta no seu lugar.

Gerentes de area: Diariamente, os gerentes devem ter certeza que os supervisores

checaram os lideres e fazem suas auditorias do trabalho padrao de urn operador em cada

celula. Eles tarnbern devem realizar diariamente uma auditoria do trabalho padrao de urn

operador em sua area. Coisas que eles devem conferir: os supervisores estao verificando 0



I~~II~~~I~~~II~~I-, / \ operadore/ '- /

Q - UdereSde-Q

V Time V

~

Supervisor--

8~-8

~

Gerente --- Q

dePlanta V

- Cadeia tipica de responsabilidade

Gerente

deArea

quadro do "takt time" toda hora e fazendo os apontamentos, a retirada compassada esta

ocorrendo como projetada, 0 controle da producao esta auditando os cartoes kanban para

garantir que a quantidade correta de pecas esteja no sistema puxado? (uma meta tfpica e ter

o equivalente a duas horas de pecas ao lado da linha se 0 ciclo de reabastecimento e de uma

hora).

Gerente da planta: Uma vez por mes (ou mais frequenternente se necessario, 0 que

acontece geralmente no caso de inicio da transicao) 0 gerente da planta deve conduzir uma

auditoria de limpeza e arrumacao em toda a planta. Neste momento, 0 gerente da planta

deve tarnbem conduzir junto com 0 supervisor uma auditoria do trabalho padrao de um

operador.




Exemplo de Planilha de Auditoria

Nome ou"

Grupo ou Areas Auditadas Nurnero da,

Estacao

Iniciais do

Mes e Ano da AuditoriaAuditor

Data da,

Auditoriaa auditor deve preencher as areas sombreadasI

:I

As folhas de trabalho padrao estao atualizadas?

As folhas de trabalho padrao estao vislveis?

A celula ou a linha estao com 0 nlvel de rnao-de-obra correto?."-- . ,

o padrao das caminhadas esta sendo seguido? "

o trabalho esta sendo realizado de acordo com 0 gratico da estacao?, ,

As pecas estao nos locais apropriados?

Os dispositivos de colocacao das pecas estao sendo usadoscorretamente?

As metas de producao estao sendo atualizadas no plano visual?

o quadro dos relat6rios de producao esta sendo atualizado?

A qerencia esta auditando os quadros dos relat6rios de producao?

Procedimentos de Auditoria

1) Checar uma tarefa por dia por time.

2) Checar diferentes pessoas a cada semana.

3) Checar a pessoa por 10 ciclos consecutivos.

4) Se a pessoa checada esta seguindo 0 Tp, colocar um "0" na

celula correspondente na planilha.

5) Se a pessoa auditada nao esta seguindo 0 Tp, coloque um "X"

e liste a causa na secao de cornentarios,

TP=Trabalho Padronizado

r J : J \ j , I' J ' I J I J. J I.. I v, , J ~ J : J I 'j ! J I JJ . J

NOTA: Onde for feito um "X", a acao corretiva deve ser tomada antes do fim do turno

pelo supervisor.

Cornentarios:

' J , J : ' J :J : J . J J



Melhorando

E raro encontrar urn sistema que se mantenha estavel ou fixo. As coisas estao melhorando ou estao

piorando. A melhor maneira de manter 0 desempenho dos seus processos puxadores em fluxo

continuo e continuar melhorando. Urn elemento chave das suas operacoes deve ser 0 envolvimento

diario dos operadores e dos Iideres em manter padr6es, encontrar oportunidades de melhorias e

desenvolver novos padr6es.

Como parte do seu trabalho padrao de gerenciamento, os supervisores devem regularmente avaliar

as melhorias potenciais de seus processos. Urn metodo e realizar uma analise detalhada da melhoria

em cada celula a cada 30 dias. Quando fizer esta analise, 0 supervisor deve observar 0 processo por

uma ou duas horas e perguntar, "0 que interrompe 0 fluxo? Qual desperdicio ainda existe e como

nos livramos dele? Qual 0 proximo nivel de melhoria?"

Estes 30 dias de revis6es do processo aprofundam 0 entendimento do supervisor sobre os processos

que eles gerenciam. Primeiro, eles podem achar esta analise muito diflcil de fazer. Mas observando

cada processo uma vez por mes ajuda os supervisores ate em concentrarem nao apenas identificar

os problemas, mas em eliminar as causas raizes e rernove-las permanentemente.

- Enquanto observam a celula, os supervisores devem listar 0 que esta certo e 0 que pode ser

melhorado, e entao conversar com os operadores e Iideres sobre 0 que eles estao vendo. Possiveis

observacoes sao:

• Uma melhoria prevista que nao foi incorporada no trabalho padrao.

• Pecas fora do lugar. Por exemplo, se urn operador tern que encher as maos com parafusos de

uma cacamba e coloca-los em frente a sua area de trabalho, por que a cacamba ainda esta na

posicao antiga?

• Urn operador se esforca muito enquanto 0 outro trabalha calma mente.

Depois de conversar com os operadores e lideres sobre as oportunidades de melhoria, 0 supervisor

deve decidir quais melhorias devem ser feitas imediatamente. A meta e fazer tantas quantas forem

possiveis dentro das proximas 24 horas. Depois, decidem 0 que pode ser feito dentro de uma

semana, duas semanas, etc. Embora as observacces da celula possam ser realizadas uma vez por

mes, tente evitar fazer uma lista com tudo a ser feito nos proxirnos 30 dias, porque falta a ela a

urgencia necessaria para ter as coisas feitas.

Melhorias freqtientes se somam. Uma das melhores maneiras de descobri-las e revisar 0 processo

puxador a cada 30 dias. Melhorias trazem voce de volta para 0 GBO, 0 qual 0 lider do time e/ou

supervisor deve atualizar no momenta em que as rnudancas sao introduzidas. 0 GBO levanta

novamente as seguintes quest6es: "Qual e 0 trabalho? 0 que esta adicionando valor? 0 que e

incidental? 0 que e desperdicio?" Estas questoes, eo GBO, permitem a voce periodicamente

repensar os processos que voce gerencia e continua mente melhora-los.




96

Melhoria Conduz ao Sucesso Cornpartilhado

Melhorar a celula e remover 0 desperdicio, urn pouco de cada vez, geralmente reduz 0

mimero de operadores necessaries para rodar a celula. Eventualmente, isso libera urn

operador. Isto cria uma grande reducao de custo para esta familia de produto!

Este resultado representa uma cornbinacao de esforcos de todos os envolvidos com 0

processo. Mas para se ter este esforco de equipe, voce precisa ter urn plano para os

operadores que estao sendo liberados dos processos atuais. As pessoas nao apoiarao 0 fluxo

continuo e as melhorias continuas se isso resultar em perda do emprego.

Mais cedo ou mais tarde todos trocam de funcao, porque nenhuma tarefa fica igual para

sempre. Mas 0 emprego deve estar seguro por todo 0 tempo em que existir urn negocio para

apoia-lo. Geralmente, as pessoas estao ansiosas para dar e implementar ideias de melhorias

se estas nao ameacam sua seguranca no emprego. Demitir pessoas por causa dos esforcos de

melhoria esta fora de questao.

Quando as pessoas saem do processo, elas precisam ir para outro trabalho significativo na

planta, como se tornar urn lfder de time ou movimentador. Uma boa opcao e distribuir os

operadores por outros processos que estao introduzindo 0 fluxo continuo. Colocando pessoas

experientes nestes times permite que eles apliquem suas novas habilidades e ajudem a

empresa a se tornar mais competitiva. Uma outra opcao e mover os operadores para os times

de kaizen ou outros times de melhoria.

Quando a melhoria elimina a necessidade de urn operador no processo, muitas organizacoes

enxutas selecionam os operadores mais experientes e estabelecem para eles novos desafios.

Por exemplo, 0 operador que aprendeu todos os trabalhos da celula e retirado da mesma e

treinado para se tornar urn lfder de time. Redirecionar as pessoas desta maneira ajuda a sua

organizacao a realizar 0 proposito do kaizen, que e tornar os process os melhores, e naoeliminar pessoas.



CONCLUSAO

Este manual e parte do progresso da manufatura em todo 0mundo nestes anos; trocar de grupos

de maquinas por funcao ou tarefa para modules que geralmente ainda processam em lotes, e,

finalmente, atingir 0 verdadeiro fluxo continuo. as passos para 0 fluxo continuo com frequencia

requerem transpiracao nos detalhes, que e 0 assunto deste guia.

Especificamente, existem varias tecnicas de projeto, implementacao, sustentacao e melhoria do

fluxo continuo. Mas 0mais importante e manter-se melhorando. as metodos neste manual sao

alguns dos melhores que temos encontrado porque eles funcionam articulados como urn sistema.

Estamos satisfeitos de te-los aprendido e esperamos que voce aproveite a oportunidade.

Criar, rodar e melhorar 0 fluxo continuo e uma tarefa em andamento que requer operadores,

engenheiros e gerentes trabalhando de maos dadas. Atingir isto requer que as pessoas na

organizacao estejam dispostas a mudar a maneira como as coisas sao feitas. Felizmente, todos se

beneficiam do born projeto e do bom gerenciamento das celulas, a fluxo continuo deve ser

reconhecido como uma peca chave da estrategia de longo prazo de melhoria da competitividade

da organizacao.

Criar 0 verdadeiro fluxo contfnuo no processo puxador e urn born lugar para comecar (ou reiniciar)

sua implementacao da producao enxuta, porque e uma mudanca altamente visivel que beneficiara

tanto 0 cliente externo quanto os seus processos fornecedores de fabricacao. Mas ninguern pode

implementar 0 fluxo continuo a partir do escritorio. Voce tern que fazer isto no chao de fabrica,

Para os Iideres, recomendamos que participem do projeto e da implementacao. Nao importa 0 seu

cargo, arregace as mangas e ajude a criar 0 mapa de estado futuro, aprenda como fazer e ler 0

grafico de balanceamento do operador, conduza suas auditorias conforme a prograrnacao e .

responda rapidamente para ajudar a resolver os problemas.

Estabelecer 0 fluxo contlnuo no processo puxador e somente uma parte da jornada enxuta. Como

descrito no livro Aprendendo a Enxergar, a manufatura enxuta envolve projetar, introduzir e

continuamente melhorar todo 0 fluxo de valor, desde a materia-prima ate 0 cliente final, do

conceito ao lancamento, e do pedido ate a entrega, que fornece 0 valor como definido pelo cliente.

Com urn processo puxador funcionando bern, voce estara em uma posicao muito melhor para

desenvolver fluxos de valor enxutos.

Desejamos a voce sucesso e urn born espirito de equipe na criacao do fluxo contlnuo nestes

segmentos do seu fluxo de valor onde isso e apropriado hoje, e na expansao dos limites destes

fluxos conforme a experiencia e habilidades da sua organizacao aumentem.

Nao Espere!



Sobre osAutores

Mike comecou sua carreira na divisao de manufatura da Thyssen AG, na Alemanha. Pas sou os

ultimos 12 anos estudando a aplicacao das praticas enxutas e prestando consultoria para grandes e

pequenas empresas. Mike estuda as praticas da Toyota e de suas empresas parceiras no

Departamento de Engenharia de Operacoes Industriais da Universidade de Michigan e no Instituto

Fraunhofer de Stuttgart, na Alemanha. Ele e co-autor do livro Aprendendo a Enxergar (sobre 0

Mapeamento do Fluxo de Valor), que recebeu 0 Premio Shingo por excelencia em pesquisas

operacionais. Mike acredita que sempre existe algo a mais a aprender sobre administrar operacoes de

manufatura.

Mike Pother

Rick Harris

Rick conheceu a realidade das operacoes de manufatura trabalhando durante quinze anos na General

Motors, onde comecou como operador e passou ao cargo de supervisor do chao de fabrica da planta de

Anderson, Indiana. Recebeu sua formacao em praticas enxutas durante 0 tempo em que trabalhou no

[apao, na planta da Toyota em Tsutsumi, e nos EUA, onde trabalhou na Toyota de Kentucky como

gerente da linha de montagem final dos veiculos. Rick con tin ua seu aprendizado junto a empresas em

processo de implementacao de praticas enxutas.

Sobre os Tradutores

Nlton Luiz Marchiori

Engenheiro de Producao formado pela FEI (Faculdade de Engenharia Industrial), trabalhado

durante 15 anos no DaimlerChrysler em Sao Bernardo do Campo. Nos ultimos seis anos

envolveu-se em dezenas de projetos Kaizen, acompanhando a consultoria Shingijutsu liderada por

Chihiro Nakao, totalizando mais de mil horas de treinamento sobre a implementacao do Sistema

Lean. Mestre em Engenharia de Producao pela Escola Politecnica da USP e p6s-graduado pela

Fundacao Vanzolini. Professor da Escola de Engenharia MAUA e da FEI (curso de P6s

Graduacao). Coordenador de Projetos da Taktica Consultoria em Manufatura.

Carlos Lobo

Doutor e Mestre em Engenharia Mecanica pela Unicamp. Pesquisador assistente do MIT

(Massachussetts Institute of Technology) no laborat6rio de Projeto de Sistemas de Manufatura.

Tern participado de diversos projetos de manufatura enxuta junto a empresas do setor de

autopecas e eletromecanico, Coordenador de Projetos da Taktica Consultoria em Manufatura.



AP~NDICEA: Fluxo Continuo em Resumo

Defini~6es

o processo de fluxo continuo e urn conceito que, em seu estado ideal, significa que os itens sac

processados e movidos diretamente de urn processo para 0 proximo, uma peca de cada vez. Cada

pas so do processo opera somente na peca que e necessaria ao proximo passo pouco antes que este

passo precise dela, e 0 tamanho do lote de transferencia e urn. 0 fluxo continuo tambern e

chamado "fluxo de uma peca", "fluxo de uma unica peca", "faca uma, mova uma".

Uma celula e urn arranjo de pessoas, maquinas, materiais e metodos com os pass os do processo

colocados bem proximos uns dos outros, em ordem sequencial, pelo qual as pecas sac processadas

em fluxo continuo (ou em alguns cas os, em tamanho de lote consistente e pequeno que e

mantido pela sequencia de passos do processo). Atingir e manter urn eficiente fluxo continuo eo

proposito da celula.

As celulas sac geralmente utilizadas onde os produtos sac completados para urn cliente externo,

como em uma montagem final ou processos de solda e pintura. As celulas tambern pod em ser

usadas em muitos processos fornecedores que fabricam componentes ou produzem sub-

montagens. As celulas e linhas pod em ser sincronizadas pelo operador, onde as pessoas iniciam a

transferencia de pecas, ou sincronizadas pela maquina, onde uma correia ou esteira roda pela

celula, transferindo pecas automaticamente. De qualquer maneira, atingir 0 fluxo continuo requer

que as pecas sejam transferidas sincronizadamente.

o mais conhecido, mas nao 0 iinico, layout flsico da celula e 0 formato em "U". As duas maiores

razoes para este arranjo de celula em formato "U" sac fornecer mais opcoes e flexibilidade na

distribuicao dos elementos de trabalhos pelos operadores e fazer a caminhada de retorno final

para a operacao inicial a menor possivel. 0 fluxo continuo tambem pode ser atingido em outras

configuracoes, incluindo linhas retas de producao, 0 que usualmente fornece grande visibilidade e

torna mais facil 0 uso de correia ou esteira para transferir as pecas.

Por Que 0Fluxo Continuo e tao IrnportanteA manufatura enxuta esforca-se para atingir 0 fluxo continuo em grande medida, porque e a

maneira mais eficiente de transformar materiais em produtos:

• Uso minimo de recursos. A quantidade de pessoas (direta ou indireta), maquinas, materiais,

predios, equipamento de movimentacao, etc., requerida para produzir se mantem no mini mo.

Isto significa alta produtividade e baixo custo.

• "Lead time" curto que permite rapids resposta para 0 cliente e urn "ciclo de conversao de

dinheiro" menor (tempo entre pagar a materia-prima e receber 0 pagamento dos produtos

feitos com esta materia-prima).

AP~NDICE A



• Problemas como defeitos rapidamente tornam-se aparentes em vez de permanecerem

escondidos. Os problemas podem ser identificados rapidamente e corrigidos antes de se

prosseguir. E mais facil identificar as causas raiz das anormalidades quando elas sa? detectadas

assim que ocorrem.

• Encoraja a comunicacao entre as operacoes, que se tornam ligadas em uma relacao "cliente-

fornecedor" .

Qualquer item produzido antes da real necessidade da proxima operacao do processo, cria

desperdicio, como movirnentacao extra, contagem, arrnazenagem, e outros. Quando voce ve lotes

de ate apenas uma peca extra, voce deve se conscientizar que usou urn tempo do operador para

processar e movimentar urn item que ainda nao era necessario. Voce poderia ter usado 0 tempo da

pessoa e suas habilidades para processar algo que era necessario!

Quando voce olha bem de perto mais fabricas, nao leva muito tempo para ver que embora as

pessoas estejam ocupadas, a maioria do tempo delas e na verdade usado para processar e lidar

com pecas ainda nao necessarias pela proxima operacao, ou esperar ou procurar pecas que elas

precisam. Quando os processos trabalham somente no que e imediatamente necessario, grande

quantidade de esforco, "lead time" e espaco requeridos desaparecem.

Lirnites Atuais para Fluxo Continuo

Idealmente, voce deveria ter fluxo continuo desde 0 comeco ate 0 final de seu fluxo de valor. Mas

o fluxo continuo estendido em nossas fabricas nos dias de hoje e usualmente limitado por alguns

equipamentos existentes:

• Alguns ciclos de equipamentos sao mais rapidos que a taxa de demanda do cliente, requerem

alto investirnento e precisam fazer trocas entre diferentes tipos de componentes (por exemplo,

estamparia).

• Alguns equipamentos sao muito pouco confiaveis para serem acoplados diretamente a outros

process os.

• Alguns equipamentos nao podem ter ciclos rapidos 0 suficiente para atingir 0 "takt time"

previsto durante 0 tempo de trabalho regular (por exemplo, injecao de plasticos, fundicao),

• Alguns equipamentos, como para tratamento termico, pintura e etc, sao projetados paraprocessar em lotes.

Ate 0momento, ninguern foi capaz de eliminar inteiramente a necessidade de produzir alguns

lotes adiantados, em certos locais. Mas pela melhoria continua, utilizacao criativa dos

equipamentos existentes e desenvolvimento de equipamentos simples e confiaveis que podem

ser dedicados para farnilias de produtos, os sistemas enxutos estao cada dia mais proximos disto.

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102



APENDICE B: Tabela de Combina~ao de Trabalho Padronizado

Os Graficos de Balanceamento dos Operadores sao ferramentas relativamente simples e visuais

que muitas pessoas na sua fabrica podem entender e usar para identificar e eliminar desperdicios

no processo. Uma vez que voce esteja confortavel com GBOs, voce pode tentar um projeto de

processo ainda mais detalhado e uma ferramenta de analise chamada "tabela de combinacao de

trabalho padronizado" (TCTP).

A maior diferenca entre a TCTP e 0GBO e que a TCTP mostra a interacao entre operadores e

as maquinas, ou entre diferentes operadores. Uma TCTP mostra a combinacao do trabalho

manual, caminhada e processamento de maquina para um operador.

o exemplo de TCTP mostrado na proxima pagina foi preparado do seguinte modo:

1. Calcular e desenhar 0 "takt time" com uma linha vertical vermelha.

2. Listar os elementos de trabalho do operador na ordem que eles sao realizados, e numera-los.

3. Colocar os tempos do operador, da maquina e de caminhada para cada elemento de trabalho.

4. Desenhar 0 tempo de trabalho manual com uma linha solida, 0 tempo de maquina com uma

linha tracejada e 0 tempo de caminhada com uma linha ondulada. Desenhar a linha tracejada

com 0 tempo do ciclo da maquina ate a linha vertical do "takt time" e entao comece de novo a

partir da linha base. Isto revelara quando os tempos do ciclo da maquina sao muito longos,

provocando espera no proximo ciclo do operador.

APENDICE B



De: Pegar 0 tubo SS (materia-prima) Data: 17de Maio, 2005Uni dades necessarias Manua

Tabela de Cornb+naoao depar turno: 690

Trabalho Padronizado (TCTP)Para: Colocar tubo acabado no container Area: celula de Caminhoes

~Caminhar

"T a kt T ime": 40 s ------------------- Auto

Tempo (seg)S egundos

Elementos de Trabalho 2x "takt"

ma nua l auto caminh ar

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80

1Pegar 0 tubo e colocar na dobradeira

3 16

.. .. . .. . . ... .. .. -.... -

I

2 Pegar 0 tubo dobrado e colocar na Mont. I 3 I

3 Pegar 0 conector; colocar e grampear 4

4 Pegar a mangueira e colocar 4

5 Comegar 0 cicio da Mont. I 1 4 - -

16 Pegar a pep acabada e colocar a mola 6

7 Posicionar no dispositivo da Mont. II 5

8 Pegar a mangueira e a bragadeira esquerda 4

9 Posiconar 0 disposi tivo e grampear 3

10Pegar a bragadeira direita e montar

3na maGjuina

11 Posicionar e grampear 3

12 Pegar a valvula e posicionar no dispositivo 3

13 Comegar 0 cicio de Mont. II 1 7. . .. . . . .

1

14Pegar pega acabada e colocar bragadeira

5do lado direito no dispositivo

(e assim sucessivamente)

Espera 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160

To tais Segundo s

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estionario de Feedback

Te mo rornar e manual facil de usar, com ilustracoes simples e exemplos claros.

bemo pelo ano de experiencia, que a aplicacao de conceitos, por mais simples

que eJaIIL em 0 ganizacoe cornplexa e dificil. Assim, precisamos de sua ajuda.

£labo

pergun

e fo ulario para que voce no ajude a melhorar este manual. Depois de tentar

o con' uo em ua empre a. apreciariarnos muito receber sua resposta a tres

edida em que recebermos seu feedback, prepararemos revis6es deste

.re, norificarerno a comunidade lean sobre as novas vers6es doan e. a

CriandoFluxo Co n o.

1. Q . do na aplicacao das tecnicas apresentadas neste manual?

2. e manual mais iitil?

o Continuo voce fez fora da manufatura de partes discretas

(j rri de processo, distribuicao e services) que

o

E ail para [email protected]

L E A N IN S T IT U T E B R A S IL

Livro 2 - Criando Fluxo Continuo

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