LideranadeEquipes

Quem manda a Igreja eQuem manda a Igreja eou Estado, que falam emou Estado, que falam emnome de Deus.nome de Deus.A autoridade imposta,A autoridade imposta,baseada no poder.baseada no poder.Quem no se submeteQuem no se submetevai pra fogueira.vai pra fogueira.Idade Mdia:Idade Mdia:mentalidade hierrquicamentalidade hierrquica AA estruturaestruturaorganizacionalorganizacional verticalizada;verticalizada; funcionafuncionade cima para baixo;de cima para baixo;e vale a mximae vale a mximamanda quem pode,manda quem pode,obedece quem temobedece quem temjuzojuzo.. Quem manda a Cincia,Quem manda a Cincia,que fala em nome dos fatos.que fala em nome dos fatos.A autoridade elitizada,A autoridade elitizada,baseada no conhecimento.baseada no conhecimento.Quem no se submeteQuem no se submete considerado ignorante. considerado ignorante.Idade Moderna:Idade Moderna:mentalidade mecnicamentalidade mecnica AA estrutura organizacionalestrutura organizacional compartimentalizada;compartimentalizada;funciona em blocosfunciona em blocosestanques de mo de obraestanques de mo de obraespecializada; e vale aespecializada; e vale amximamxima cada um comcada um comseus problemasseus problemas.. Ningum manda (ou todoNingum manda (ou todomundo manda).mundo manda).A autoridade fragmentada,A autoridade fragmentada,baseada na pluralidade,baseada na pluralidade,diversidade, igualdade ediversidade, igualdade emutualidade.mutualidade.Quem no se submeteQuem no se submeteno se sustenta, nono se sustenta, nosobrevive.sobrevive.Idade Ps-Moderna:Idade Ps-Moderna:mentalidade orgnicamentalidade orgnica AA estrutura organizacionalestrutura organizacional complexa; complexa;funciona em rede; e vale a mximafunciona em rede; e vale a mximaa unio faz a fora a unio faz a fora ..Gesto & Liderana Complexo um sistemaComplexo um sistemacomposto de vrioscomposto de vriossubsistemas interdependentessubsistemas interdependentes,,sendo que cada sistema possuisendo que cada sistema possuiseu centro, e todos soseu centro, e todos soigualmente importantes,igualmente importantes,apesar de sua hierarquiaapesar de sua hierarquiaem termos de funes vitais.em termos de funes vitais. DEFINIO DE LIDERANA Definio de liderana segundo Drucker eTerrySegundo Peter Drucker, de cem novasempresas que iniciam a sua actividade, cercade metade deixa de funcionar dois anos apso seu incio, e das restantes, 25% terminam asua actividade 5 anos depois.Peter Drucker e outros autores afirmam quemuitos dos insucessos empresariais so frutode uma liderana ineficaz. Para George Terry (1960), liderana aactividade de influenciar as pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente emobjectivos de grupo.Esta definio parece ser vlida para qualquertipo de organizao, porque em qualquersituao em que um individuo procureinfluenciar o comportamento de outroindividuo, estamos perante o fenmeno daDEFINIO DE LIDERANA A lideranaliderana pois um fenmeno de influncia pessoalexercida em determinada situao atravs do processo decomunicao humana, com vista transmisso dedeterminados objectivos. O comportamento de liderar envolve mltiplas funes, taiscomo: planificar, informar, avaliar, controlar, motivar,recuperar, punir, etc. Contudo, liderar essencialmente,orientar o grupo, as pessoas em direco a determinadosobjectivos ou metas. Sendo a lideranaliderana um processo de influncia, necessrioque o lder modifique intencionalmente o comportamentode outras pessoas, o que possvel atravs do modo comousa o seu poder ou autoridade.DEFINIO DE LIDERANA CARACTERSTICAS DO LDER Traos pessoais versus situaoDurante bastante tempo, os estudossobre liderana aceitavam o facto deque os lderes tinham certascaractersticas, tais como aamabilidade, a fora fsica, ainteligncia, etc. que seconsideravam fundamentais para oexerccio da liderana. Deste modo considerava-se que as qualidadesinerentes aos lderes eram pessoais, o quepressupunha que, desde muito cedo seriapossvel determinar os potenciais lderes. Traos pessoais versus situaoA teoria dos traos de personalidade,considerava que o lder possua traos ecaractersticas que o identificavam e que otornavam o grande homem, tal comoacentuou, em 1910, Carlyle.Sendo assim, parecia estar em causa o papel dotreino e da formao na aprendizagem daliderana.CARACTERSTICAS DO LDERLindzey (1940), atravs de vrios estudos sobre lderes em situao,verificou que no era possvel, dada a sua divergncia, encontrar qualquertrao de personalidade que pudesse distinguir os lderes dos no lderes. Parece no existir uma habilidade especial, prpria dolder que o caracterize, porque o seu comportamentodifere com a situao e com os lideradosAcentuando a importncia do comportamento e dasituao de liderana possvel admitir a possibilidadedo treino e da adaptao do lder s funes deliderana.Se a teoria dos traos se confirmasse, ento, o lder s-lo-ia sempre, e de forma eficaz, em todas as situaes eem relao a qualquer indivduo ou grupo. O que arealidade organizacional e grupal revela, que existemcaractersticas diferentes nos lderes. Um lder pode termuito sucesso numa situao e insucesso noutrocontexto situacional.CARACTERSTICAS DO LDERTraos pessoaisversus situao A TEORIA DOS TRS ESTILOS DELIDERANA IntroduoIntroduoWhite e Lippitt (1939) estudaram a liderana emtermos de estilo de comportamento do lder, narelao com o subordinado.O estilo de comportamento do lder refere-se ao queele faz e como o faz. Estes autores consideram queexistem trs estilos de liderana: Autoritria Democrtica Liberal O estudo foi feito com crianas de 10 anosque foram distribudas em 4 grupos e que, de6 em 6 semanas, eram submetidas a um estilo- um destes trs estilos tem caractersticasprprias e provoca reaces diferentes no seiode um grupo.-Vejamos as caractersticas de cada um dosestilos de liderana e as consequncias damesma num grupo.A TEORIA DOS TRS ESTILOS DELIDERANA ESTILO AUTOCRTICO (autoritrio) O lder fixa as directrizes, sem qualquer participaodo grupo. O lder determina as providncias e as tcnicas para aexecuo da tarefa (o que fazer, como, quando, etc.) O lder determina qual a tarefa que cada um deveexecutar e qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nascrticas ao trabalho de cada subordinado (aponta ascrticas directamente pessoa sem qualquer cuidadona utilizao das palavras para no ofender) ESTILO AUTCRTICOCONSEQUNCIAS NO GRUPO: O grupo revela uma grande tenso, frustrao,agressividade, ausncia de espontaneidade einiciativa. No existe amizade, apenas trabalho eexecuo de tarefas; Os elementos do grupo no revelam qualquersatisfao em relao a tarefa, emboraaparentemente gostem do que fazem; O trabalho de grupo s se desenvolve na presenafsica do lder. Quando este se ausenta, o grupopouco produz e h uma tendncia a se tornaremindisciplinados. ESTILO DEMOCRTICO As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo. O papel do lder o de assistir e estimular e no o de impor . o grupo que defineas tcnicas para a tingir os objectivos, solicitar aconselhamentotcnico ao lder quando necessrio, sugerindo este, duas ou maisalternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham uma novadimenso medida que se sucedem os debates. O lder um apoio. o grupo que decide sobre a diviso das tarefas e cada membro dogrupo tem a liberdade para escolher o seu companheiro detrabalho; O lder procura ser um membro igual aos outros do grupo e no sersuperior, no se encarregando muito de tarefas. O lder objectivoe quando critica e elogia limita-se aos factos. DEMOCRTICOCONSEQUNCIAS NO GRUPO: H o desenvolvimento da amizade e do bomrelacionamento entre os membros do grupo; O lder e os subordinados desenvolvemcomunicaes espontneas e cordiais; Desenvolve-se um ritmo de trabalhoprogressivo e seguro mesmo que o lder seausente; Os elementos do grupo revelam um climageral de satisfao. LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE) Os elementos do grupo tm liberdade completa paratomar decises; A participao do lder limitada, esclarecendoapenas quem pode fornecer informaes ao grupo; o grupo que decide sobre a diviso das tarefas eescolhe os companheiros sem a participao dolder; O lder no regula nem avalia o que se passa nogrupo . O lder apenas faz alguns comentriosirregulares sobre a actividade do grupo, quandoquestionado; LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)CONSEQUNCIAS NO GRUPO: A produtividade do grupo no satisfatria apesardos membros terem uma actividade intensa; As tarefas desenvolvem-se ao acaso com oscilaes eocorrem muitas discusses pessoais que resultamnuma perda de tempo. Abordam mais os problemaspessoais do que os assuntos relativos ao trabalho; Verifica-se um certo individualismo e pouco respeitopelo lder. NFASE Estilo autocrtico lder subordinado nfase no lder Estilo democrtico lder subordinado nfase no lder eno subordinado Estilo liberal lder subordinado nfase no subordinado CARACTERSTICASCARACTERSTICASDE EQUIPES ORGNICASDE EQUIPES ORGNICAS Unidade VisionriaUnidade Visionriaviso + viso = divisoviso + viso = diviso#1#1 Valores ComunsValores Comunsquem sacrifica conscincia prejudica resultadosquem sacrifica conscincia prejudica resultados#2#2 Coordenao EstratgicaCoordenao Estratgicaalgum tem que se preocupar com o todoalgum tem que se preocupar com o todo#3#3 #4#4Objetivos claramente definidostodo mundo sabepara onde todo mundo est indo;cada um sabe para onde vai;cada um sabe para onde ooutro est indo Liderana SituacionalLiderana Situacionalningum sabe tudo de tudo sempreningum sabe tudo de tudo sempre#5#5 Confiana IntegralConfiana Integraltodo mundo confia que todo mundotodo mundo confia que todo mundoest fazendo o que todo mundo tem que fazerest fazendo o que todo mundo tem que fazer#6#6 #7#7Busca de Consensopessoas que no conseguem fazer acordosno conseguem caminhar juntas Fluxo de Informaesas pessoas precisam sabero que precisam saber,para que possam fazero que devem fazer#8#8 Resultados CompartilhadosResultados Compartilhadosum jogador sozinho ganha uma partida;um jogador sozinho ganha uma partida;somente um time ganha um campeonatosomente um time ganha um campeonato#9#9 Trabalho em Equipe & LideranaSituacional Trabalho em EquipeNenhum de ns to esperto quantotodos ns.As Pessoas tm o direito de estaremenvolvidas nas decies que os afetam. Definio de Equipe Um grupo de pessoas Habilidades complemetares Propsito comum Objetivos de desempenho Estrutura Responsabilidade compartilhadaTrabalho em Equipe Caractersticas de Equipes de Alto Desempenho Propsito e Valores Empowerment Relacionamentos e Comunicao Flexibilidade Produtividade excepcional Reconhecimento e apreciao MoralTrabalho em Equipe Medidas de eficincia de uma EquipeIndicadores dedesempenhoResultadospercebidosAtitudes dentro dogrupoMaior volumeMaior eficinciaMaior produtividadeMais qualidadeSatisfao declientesMelhorcomunicaoMais criatividade einovaoMais participao eenvolvimentoCoesoEnvolvimento ecomprometimentoPertencimento eorgulhoIdentidadeTrabalho em Equipe 10 Razes de fracasso mais comuns Falta de clareza de objetivos e propsitos Incerteza sobre expecativas de desempenho Ausncia de responsabilidade mtua Ausncia de recursos Ausncia de Liderana Ausncia de foco em excelncia e criatividade Ausncia de planejamento Ausncia de apoio a uma cultura de Equipe TreinamentoTrabalho em Equipe A Carta do Time2. Propsitodo Time2. Propsitodo TimeTrabalho em Equipe 2. Propsitodo Time2. Propsitodo TimeQual o componente pivotal em termos deDesempenho?Trabalho em Equipe 2. Propsitodo Time2. Propsitodo TimeTrabalho em Equipe O qu so as Prticas do Time Comunicao e participao Processos de tomada de deciso e soluo deproblemas Gesto de conflitos Liderana Objetivos e papis definidos Clima do grupo Comportamento individualTrabalho em Equipe Relao da Individualizao x Socializaoe seu impacto dentro da EquipeIndividualizao AltaAltaBaixaSocializaoConformidadeIsolamento RebeldiaIE, criatividadee contribuioTrabalho em Equipe Lderes eficazes ajustam seu estilo paradar ao grupo (ou ao indivduo) aquilo queele no pode dar a si mesmo.Trabalho em Equipe e Liderana Situacional InflunciaControle Ambiente!!Trabalho em Equipe e Liderana Situacional XO qu o meu chefe quer que eu faa?O qu preciso fazer para ajudar minha Equipe/ Organizao?O qu voc acha que deve ser feito e porqu importante?Quais devem ser seus objetivos na suaopinio?Qual seu plano para atingir seusobjetivos?Trabalho em Equipe e Liderana Situacional Empower(empoderar)1. Compartilhe informaoPessoas sem informao no podem agir com responsabilidadePessoas com informao se sentem na obrigao de agir comresponsabilidadeCompartilhar informao cria laos de confianaCompartilhar informao promove aprendizadoTornar a prpria informao obsoleta torna as pessoas maiscompetitivasTrabalho em Equipe e Liderana Situacional Empower(empoderar)2. Crie autonomia dentro de fronteirasFronteiras, como linhas das quadras de tnis, ajudam asPessoas a melhorarem seu jogo e manter a pontuaoFronteiras ajudam as Pessoas a manter a viso maior daorganizao e a enxergar como sua contribuio se encaixanesta visoEmpowerment significa que as Pessoas tm liberdade de agir,mas significa tambm que so responsveis pelos resultados deseus atosTrabalho em Equipe e Liderana Situacional Empower(empoderar)3. Substitua a velha hierarquia por Indivduos eEquipes responsveis e com direo sobre suasprprias atividadesA percebida separao entre superior e subordinado no maisfuncional em organizaesNa verdade, contra-producenteSucesso hoje depende de Indivduos e Equipes que colaboramTrabalho em Equipe e Liderana Situacional Desenvolvendo um plano1. Determine Prposito e valoresEstabelea objetivos SMART e papisEscreva a carta do Time2. Faa o diagnstico do estgio de desenvolvimento3. Use o estilo de Liderana apropriadoDireoCoachingSuporteDelegar4. Reconhea e monitore o progresso na jornada doempowermentTrabalho em Equipe e Liderana Situacional Feedback & CoachingEstou confortvel com a habilidade de darfeedbacks?Estou confortvel com minha habilidade de atuarcomo coach e ajudar os outros a seaprimorarem? Fico confortvel em receber feedback? Gosto de liderar avaliaes desempenho?Tenho apoiado aqueles que lidero?Liderana e Comunicao 4 Tipos de Feedback Feedback Negativo Feedback Positivo Feedforward Negativo Feedforward PositivoLiderana e Comunicao 5 Motivos para dar Feedforward Dispensam interpretao So mais rpidos So aceitos mais facilmente O passado no pode ser modificado Criam uma espiral ascendenteLiderana e Comunicao Quais as formas de Feedback devo priorizar?Preocupaes sobre Feedback Positivos Eles j sabem Esto apenas fazendo seu trabalho No esto interessados em escutar No quero que fiquem convecidos No reparo nas coisas boas e no tenho tempoLiderana e Comunicao Como dar Feedback Sincero e com respeito Especfico Equilibrado e completo Construtivo e til Relevante Dentro de contexto Com intenes e propsito claros Com dados em mos Focados em atitudes Com ateno perspectiva de quem recebe Oportuno Lugar certo e hora certa & Pblico ou privadoSTARLiderana e Comunicao Um Modelo de Coaching e de Melhoria de DesempenhoApoioLiderana e Comunicao Motivadores e.gratificadores Gostar do que faz Oportunidade de adquirir e usar conhecimentose habilidades Oportunidade de crescer e desenvolver-sepessoal e profissionalmente Perceber que faz algo importante Receber bons benefcios Ser reconhecido por seu desempenho Trabalhar em um ambiente agradvel Receber um salrio generoso Trabalhar em harmonia dentro de uma EquipeLiderana e Comunicao Comunicao InterpessoalPercepo, Emoo eEstilos de Comunicao Relacionamento e Comunicao Lide com os problemas de percepo,emoo e comunicao! Coloque-se no lugar do outro! Use comunicao assertiva! Separe as pessoas dos problemas! Seja afvel com as pessoas, pormduro com o problema!Comunicao Interpessoal O que os olhos dizem?Percepo Posies Perceptivas# 1( ) DESCULPAS( ) CARINHO( ) ANSIEDADE OU AFLIO( ) DEPRESSO Posies Perceptivas# 2( ) BRINCADEIRA( ) CONFORTO( ) IRRITAO( ) TDIO Posies Perceptivas( ) DESCRDITO( ) NERVOSISMO( ) DESEJO( ) CONVENCIMENTO#3 Posies Perceptivas# 4( ) PRECAUO( ) INSISTNCIA( ) TDIO( ) HORROR Posies Perceptivas( ) DESESPERANA( ) ALVIO( ) TIMIDEZ( ) ENTUSIASMO#5 Posies Perceptivas( ) IRRITAO( ) HOSTILIDADE( ) HORROR( ) PREOCUPAO#6 Sistemas RepresentacionaisSistemas RepresentacionaisEstilos de Comunicao Sistemas RepresentacionaisO corpo falaPalavrasVoz*Albert Merhabian_Univ. Califrnia 93%LinguagemSistemas Representacionais Lembramos de:Segundo Bradbury20% 30%70%50%Sistemas Representacionais Descobrindo Seu Potencial ComunicativoQUIZEstilos de ComunicaoPG. 41 a 44 SucessoEstilos de Comunicao Estilo SocialPersonalidadeComportamentoobservvelQuieto x EnergticoCalmo x AgitadoVoz suave x projetadaPouco x muito contato visualPostura casual x rgidaPostura retrada x projetadaO Padro de comportamento mais evidente epersistente que uma pessoa demonstra aoutraEstilos de Comunicao AssertividadeMedida do grau em que voc se v tendendo maisfrequentemente a perguntar, ou a dizer medidaque voc interage com os outrosPerguntaAssertivoDizAssertivo Cuidadoso ereservado comopinies, Contido Questiona Expressa eimpe opinies Faz afirmaes Determinaaes de outrosEstilos de Comunicao ResponsividadeMedida do grau em que voc se v tendendo maisfrequentemente a controlar seu sentimentos eemoes, ou a expressar medida que vocinterage com os outrosControlaDemonstra Focado em idias,fatos e tarefas No costumaexpor sentimentos Sempre pronto adividir sentimentos,alegrias e mgoasEstilos de Comunicao ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoEXPRESSIVODIRETIVOANALTICOAMIGVELEstilos de Comunicao ESTILOComportamento mais controlado e de dizerDIRETIVOControlaDizAssertivoPerguntaAssertivoDemonstra Age muito rapidamente Mximo esforo para controlar Pouca preocupao comrelacionamentos Focado no presente Dirige a ao Tende a evitar a falta de aoEstilos de Comunicao ESTILOComportamento mais emocional ereveladorEXPRESSIVOControlaDizAssertivoPerguntaAssertivoDemonstra Age rapidamente Mximo esforo para envolver Mnima preocupao com rotina Focado no futuro Ao impulsiva Tende a evitar o isolamentoEstilos de Comunicao ESTILOComportamento mais revelador e de perguntarAMIGVELControlaDizAssertivoPerguntaAssertivoDemonstra Age sem pressa Mximo esforo para se relacionar Mnima preocupao com mudana Focado no presente Ao de apoio Tende a evitar o conflitoEstilos de Comunicao ESTILOComportamento mais controlado e de perguntarANALTICOControlaDizAssertivoPerguntaAssertivoDemonstra Age lentamente Mximo esforo para organizar Mnima preocupao comrelacionamentos Focado em histricos Ao cautelosa Tende a evitar envolvimentopessoalEstilos de Comunicao SUCESSOTempoCiclo de reunioDIRETIVOEXPRESSIVOAMIGVELANALTICODisfunoIncio Cedo Meio Maturao Tarde demaisEstilos de Comunicao Assertividade sinais verbais e no verbaisPerguntaAssertivoDizAssertivo Ritmo mais calmo Menos afirmaes Volume mais baixo Uso das mos calmo,relaxado Postura contida Contato visual indireto Ritmo mais rpido Mais afirmaes Volume mais alto Uso das mos diretivo,enftico Postura projetada Contato visual diretoEstilos de Comunicao Responsividade sinais verbais e no verbaisControlaDemonstra Orientado para tarefas Fatos e dados Menos uso das mos Postura rgida Expresses faciaiscontroladas Orientado para pessoas Opinies e histrias Mais uso das mos Postura casual Expresses faciaisanimadasEstilos de Comunicao ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoEXPRESSIVODIRETIVOANALTICOAMIGVELComo vejoa mimmesmo???Estilos de Comunicao Entendimento e estratgiasEstilos de Comunicao ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoDIRETIVOPrecisa: resultadoOrientao: aoBackup: assume controleANALTICONecessidade: estar certoOrientao: pensamentoBackup: retiradaEXPRESSIVOPrecisa: aprovaoOrientao: espontaneidadeBackup: confrontaAMIGVELPrecisa: seguranaOrientao: relacionamentosBackup: acompanhaEstilos de Comunicao ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoDIRETIVOEscutarANALTICODeclararEXPRESSIVOVerificarAMIGVELIniciarATITUDESCONSTRUTIVASEstilos de Comunicao ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoDIRETIVOAutoritrioANALTICOCoordenador, GerenteEXPRESSIVODemocrticoAMIGVELFacilitador, MentorESTILOS DE LIDERANAEstilos de Comunicao ControlaDemonstraPerguntaAssertivoDizAssertivoDIRETIVODesafia processosANALTICOModela o caminhoEXPRESSIVOInspira os outros a agirAMIGVELPermite que os outros ajamPRTICAS DE LIDERANAEstilos de Comunicao DisciplinadoPouca disciplinaMaislentoMaisrpidoDIRETIVOUso eficiente do tempoANALTICOUsa o tempo para serprecisoEXPRESSIVOUsa o tempo para serestimulanteAMIGVELUsa o tempo para seragradvelUSO DO TEMPOEstilos de Comunicao Menos comunicao, frio, independenteComunicativo, afvel, abordvelCooperativo CompetitivoDIRETIVOComprometimento econsistnciaApoia concluses eaesANALTICOAutoridadeApoia princpios eraciocnioEXPRESSIVOValidao socialApoia sonhos e intenesAMIGVELInteraoApoia sentimentos erelaesAES EM RELAOAOS OUTROSEstilos de Comunicao Usa fatosUsa opiniesEvita riscos AssumeriscosDIRETIVOAnlise de custo-benefcioDireciona a conclusesANALTICOEvidncia histrica,dados e experinciaEXPRESSIVOTestemunhos dramticosAMIGVELBaseado emrelacionamentosConfiana e garantiasTOMADA DE DECISOEstilos de Comunicao Estilo Social e Versatilidadea. No existe um Estilo Social melhor que o outrob. Seu Estilo Social predominante no exclui os outrosc. Seu Estilo Social sua zona de confortod. Seu desafio: estabelecer e construir relacionamentos com outrosa. Conhea a voc mesmob. Controle-sec. Conhea (entenda) os outrosd. Faa alguma coisa pelos outrosSeja mais eficaz em seus relacionamentosEstilos de Comunicao Estilo Social funcionaFuncionrios e Gerentes acreditam88% - serem mais eficientes ao lidar com outros colegas74% - que situaes de conflito podem ser melhor resolvidas71% - que o desempenho no trabalho pode ser melhor76% - que o ambiente de trabalho pode ser melhor de modo geralEquipes comerciais acreditam92% - que desenvolveram relaes melhores com clientes79% - que melhoraram sua habilidade comercial58% - que conseguiram fechar negcios que no teriam acontecidode outra forma75% - que melhoraram relaes de trabalho difceisEstilos de Comunicao GestodeConflitos Oposio de interesses, sentimentos, idias.Luta, disputa, desentendimento.Briga, confuso, tumulto, desordem.Desentendimento entre pases.Conflito armado, guerra.Conflito de jurisdio, situao em que dois rgos judiciais pretendemconhecer de uma mesma questo ou a isso se recusam, por atribuircada qual ao outro tal competncia.Situao em que, no indivduo, se opem os impulsos primrios e assolicitaes ou interdies sociais e morais.O que conflito? Conflito no ambiente organizacionalProcesso pelo qual uma parte percebeque seus interesses esto sendocontrariados ou afetados negativamentepor uma outra parte.Definio: Viso Tradicional - conflitos so danosos e devem ser evitado Viso de Relaes Humanas - conflitos so consequencias inevitveis enaturais em qualquer grupo Viso Interacionista - conflitos podem ser uma fora positiva em umgrupo e so necessrios para que um desempenho eficazTransies na Conceituao de ConflitoConflito no ambiente organizacional Onde todos pensam igual,ningum pensa muito.Walter LippmanGesto de conflito A soluo de um conflito cria um vencedor e um perdedor Gerenciar bem um conflito significa no fazer concesses Bons administradores de conflitos nascem com essacaracterstica Conflitos so em geral problema de personalidade Conflitos so sempre negativos e disfuncionais O relacionamento com a outra parte no importaVerdades e Mitos sobre Conflitos Gesto de ConflitosAntigamente Conflito disfuncional e causadopor diferenas de personalidadesou falha de liderana Conflito deve ser evitado a todocusto Conflito resolvido porseparao fsica ou intervenoda alta administraoAtualmente Conflito uma conseqnciainevitvel das interaes internas eexternas das organizaes Conflito pode ser benfico Conflito resolvidoidentificando as causas e pelaspartes envolvidas com apoio degerentes imediatos Efeitos positivos do conflito Trazem a pblico problemas que, casocontrrio, poderiam ser ignorados Pode motivar as pessoas a tentarementender as posies e idias deoutras Incentiva as pessoas a exporemnovas idias, facilitando inovao emudana Obriga as pessoas a contestarem oseu raciocnio e suas premissas, oque muitas vezes melhora aqualidade das decisesEfeitos negativos doconflito Pode levar a emoes negativas eestresse Muitas vezes reduz a comunicaoentre os participantes, o que podeprejudicar a coordenao dotrabalho Pode fazer com que lderes evitemliderana participativa e, em vezdisso, recorram a decisesautoritrias de cima para baixo Pode resultar em pr-julgamentosnegativos e divises no grupo detrabalho, visto que participantes degrupos opositores tendem aenfatizar as diferenas entre elesmesmos e a oposioGesto de Conflitos Conflito e DesempenhoAltoAltoBaixo Nvel de ConflitoDesempenhoA B CGesto de Conflitos SituaoABCNvel deConflitoBaixo ounenhumtimoAltoTipo deConflitoDisfuncionalFuncionalDisfuncionalDesempenhodo GrupoBaixoAltoBaixoCaractersticasInternas do Grupo Aptico Sem resposta mudanas e desafios Ausncia de novasidias Vivel Autocrtico Inovador Catico No cooperativo RupturaGesto de Conflitos Natureza dos ConflitosConflitos de tarefa No nvel de tarefas, idias e questes (contedo e trabalho) eno se relacionam avaliaes sobre o carter de pessoas.Conflitos de relacionamento So relativos s relaes interpessoais, portanto sopersonalizados e trazem tona julgamentos pessoais. Sograndes ameaas para relaes, funcionamento de equipes eresoluo de problemas.Conflitos de processo Relacionam-se maneira como o trabalho realizado. CONFRONTO (CONFRONTATION) resolver o problema real, o melhor estilo. Melhor escolha. COMPROMISSO (COMPROMISING) achar solues quetragam algum grau de satisfao para ambas as partes. FORA (FORCING) dar nfase a um ponto de vista comoalternativa - imposio RETIRADA (WITHDRAWAL) adiar a deciso. PANOS QUENTES (SMOOTHING) diminuir a importnciado problema sem buscar a soluoMtodos de Soluo de Conflitos ESTILO POSTURA CARACTERSTICASEVITAO NEM ASSERTIVA ENEM COOPERATIVAEVITAR OU FUGIR DO CONFLITOASSUNTO TRIVIALNO H CHANCE DE GANHARREQUER TEMPO PARA OBTERINFORMAESUM DESACORDO PERIGOSO EONEROSOACOMODAO ALTO GRAU DECOOPERAOSUAVISAR A SITUAO EMANTER A HARMONIARRESOLVER PONTOS MENORESDE DISCORDNCIAPRETENDE-SE CONSTRUIRCRDITOS SOCIAISMANTER A HARMONIA OMAIS IMPORTANTE111 ESTILO POSTURA CARACTERSTICASCOMPETITIVO FORTE ASSERTIVIDADE COMANDO AUTORITRIO PARAIMPOR O SEU PRPRIO INTERESSE UTILIZADO QUANDO UMA AODECISIVA DEVE SERRAPIDAMENTE IMPOSTAATITUDE DE CONFRONTO EDOMINAOCOMPROMISSO COMBINAO DEASSERTIVIDADE ECOOPERAO UTILIZADO QUANDO AMBASAS PARTES ACEITAM GANHOSE PERDAS NA SOLUOAMBOS TEM IGUAL PODER EQUEREM REDUZIR ASDIFERENASCOLABORATIVO ALTO GRAU DEASSERTIVIDADE ECOOPERAOCHAMADO SOLUO DEPROBLEMASHABILITA AMBAS AS PARTES AGANHARAMBAS AS PARTES GANHAM ESE COMPROMETEM COM ASOLUO ENCONTRADA.112 Mtodos de Soluo de ConflitosSituaoImportncia daquestoImportncia dorelacionamentoNvel de PoderrelativoRestries detempoQuando usar cada um dos estilos de gerenciamento de conflitosForaAltaBaixaAltoMdias -AltasPanosQuentesBaixaAltaBaixoMdias -AltasRetiradaBaixaBaixaIgualMdias -AltasCompromissoMdiaMdiaIgualMdias - AltasColaboraoAltaAltaBaixo - AltoBaixas Faam do meu jeito. Vamos ter calma e fazer o que for preciso. Como no conseguimos decidir sobre a compra do hardware,teremos que esperar at a prxima reunio. Por que no diminuimos a quantidade de computadores efazemos a compra sem mais demora? Voc diz que precisamos de novas mquinas. Eu sugiro quefaamos uma reviso completa para determinar se a compra inevitvel. Vamos fazer um pouco do que vocs dois esto sugerindo. J falamos o suficiente sobre computadores. No querocompr-los e ponto final. Vocs querem o mnimo de interrupo por conta da falta demquinas. Eu tenho certeza que podemos chegar a um acordosobre deciso de comprar ou revisar mquinas antigas.Mtodos de Soluo de Conflitos Ordem de causas geradoras de conflitos: Prazos Prioridades Recursos Questes tcnicas Procedimentos Administrativos Custo PersonalidadesFonte: Standish GroupGesto de Conflitos Tcnicas de preveno de conflitos: Manter a equipe informada sobre a direo dotrabalho Comunicao clara, aberta, transparente Objetivos e restries Principais decises e conseqncias parastakeholders Transies e Mudanas - Ateno durantemomentos instveis Papis e responsabilidades bem definidas semsobreposio de tarefas Manter as tarefas de trabalho interessantes edesafiadorasGesto de Conflitos Tcnicas ineficientes de preveno de conflitos: Demonstrar desconforto de forma no verbal (postura,atitude, etc.) Propor locais pblicos ou permitir interrupes por ocasio dadiscusso sobre um conflito No tolerar nenhuma expresso de emoes Minimizar a importncia do problema identificado por outrapessoa Fazer brincadeiras pejorativas, sobre a situao ou pessoasenvolvidas Expressar desagrado pela existncia do conflito Desvalorizar a outra parte de forma pessoalGesto de Conflitos Separe as pessoas dos problemas. Lembre-se que o problema orelacionamento e no as pessoas. Reconhea e avalie as diferenas. Seja flexvel em relao ao ponto de vista e estilo de trabalho daoutra pessoa. Aceite o fato de que uma opinio ou abordagem diferente apenas diferente, no errada. Lembre-se que h diferenas nomodo de pensar. Evite rotular as pessoas negativamente. Seja flexvel. Concentre-se no resultado e no na postura.Soluo de ConflitosTodos os problemas ficam menores se voc os enfrentar em vez de evit-los.William F. Halsey Relaes Interpessoais(Positiva ou Negativa)Matrimnio /Matrimnio /FamliaFamliaGrupoGrupoReligiosoReligiosoEscolaEscolaEmpresaEmpresaOnde houver pessoas, haver algum tipo derelacionamento.ConflitosAuto-ConhecimentoConhecimento do OutroCompetncia Interpessoal CONFLITO Conflito = Conflito = confligereconfligere = desavena, choque = desavena, choque Conotaes negativas: disputa, atrito,Conotaes negativas: disputa, atrito,antagonismo, desarmonia,antagonismo, desarmonia,controvrsia,hostilidade, desunio.controvrsia,hostilidade, desunio. Os conflitos ocorremporque percebemos,pensamos, sentimos eagimos de forma diferenteuns dos outros. Como indivduosComo indivduosPSICOSSOCIAISPSICOSSOCIAIS no podeno podeexistir padronizao na formaexistir padronizao na formade interao social entre asde interao social entre aspessoaspessoas FATORESFATORESPSICOLGICOS SOCIAISPSICOLGICOS SOCIAIS(pensamentos/sentimentos/internos) (ambiente, externos)(pensamentos/sentimentos/internos) (ambiente, externos)Determinam a forma de interao socialDeterminam a forma de interao socialentre as pessoas.entre as pessoas. Os conflitos so sempre negativos?A maneira pela qual um conflito A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os resultadosresolvido influencia os resultadosque ele produz e os futurosque ele produz e os futurosepisdios de conflitos:episdios de conflitos: Construtivos (positivos ou funcionais)Construtivos (positivos ou funcionais) Destrutivos (negativos ou disfuncionais)Destrutivos (negativos ou disfuncionais) Exemplos de situaes que podemgerar conflitos nas organizaes Objetivos e interesses antagnicosObjetivos e interesses antagnicos Recursos compartilhadosRecursos compartilhados Atividades interdependentesAtividades interdependentes Condies que desencadeiam o conflito Percepo da incompatibilidade de objetivosPercepo da incompatibilidade de objetivos Percepo da oportunidade de interfernciaPercepo da oportunidade de interfernciaCOMPORTAMENTO CONFLITIVOCOMPORTAMENTO CONFLITIVOProcesso onde as partes envolvidasProcesso onde as partes envolvidas percebepercebeque a outra parte frustrou ou ir frustrarque a outra parte frustrou ou ir frustraros seus interesses.os seus interesses. Resoluo ganhar/perder ContinuidadeResoluo ganhar/perder Continuidade Resoluo perder/perder do conflitoResoluo perder/perder do conflito Resoluo ganhar/ganharResoluo ganhar/ganhar: As partes: As partesconseguem identificar solues bem sucedidasconseguem identificar solues bem sucedidaspara seus problemas, permitindo que ambaspara seus problemas, permitindo que ambasatinjam os objetivos desejados.atinjam os objetivos desejados.O CLICLO DE CONTINUIDADE DOO CLICLO DE CONTINUIDADE DOCONFLITO INTERROMPIDO.CONFLITO INTERROMPIDO. Identificar o problemaIdentificar o problemaResolv-lo (discusso aberta)Resolv-lo (discusso aberta)Minimizar diferenas entre asMinimizar diferenas entre aspartes conflitantespartes conflitantesEnfatizar os interesses comunsEnfatizar os interesses comunsResoluo dos Conflitos EFICCIA NOEFICCIA NORELACIONAMENTORELACIONAMENTOINTERPESSOALINTERPESSOAL Competncia Interpessoal naresoluo de conflitos a habilidade de lidar eficazmente com a habilidade de lidar eficazmente comrelaes interpessoais de acordo com trsrelaes interpessoais de acordo com trscritrios:critrios:Percepo acurada da situao interpessoal.Percepo acurada da situao interpessoal.Habilidade de resolver realmente os problemasHabilidade de resolver realmente os problemasde tal modo que no haja regresses.de tal modo que no haja regresses.Solues alcanadas de tal forma que as pessoasSolues alcanadas de tal forma que as pessoasenvolvidas continuem trabalhando com eficincia.envolvidas continuem trabalhando com eficincia. COMPONENTE DA COMPETNCIACOMPONENTE DA COMPETNCIAINTERPESSOAL QUE ASSUMEMINTERPESSOAL QUE ASSUMEMIMPORTNCIA VITAL:IMPORTNCIA VITAL:A PERCEPO (SELETIVA E SOCIAL)A PERCEPO (SELETIVA E SOCIAL)O processo da percepo precisa ser treinado paraO processo da percepo precisa ser treinado parauma viso acurada da situao interpessoaluma viso acurada da situao interpessoal PERCEPO SELETIVA um processo que aparece na um processo que aparece nacomunicao, pois os receptorescomunicao, pois os receptoresvem e ouvem seletivamente comvem e ouvem seletivamente combase em suas necessidades,base em suas necessidades,experincias, formao, interesses,experincias, formao, interesses,valores, etc.valores, etc. PERCEPO SOCIAL A percepo social maneira pela qual asA percepo social maneira pela qual aspessoas formam impresses nas suaspessoas formam impresses nas suasinteraes.interaes. As percepes podem ser corretasAs percepes podem ser corretasou no, com impactos diferenciados nasou no, com impactos diferenciados nasrelaes interpessoais. Se corretas, estabelece-relaes interpessoais. Se corretas, estabelece-se uma comunicao autntica; se errneas;se uma comunicao autntica; se errneas;podem surgir problemas, provocandopodem surgir problemas, provocandorelacionamentos precrios.relacionamentos precrios. COMPETNCIACOMPETNCIAC - conhecimentoC - conhecimentoH - habilidadeH - habilidadeA - atitudeA - atitude COMPETNCIA TCNICACOMPETNCIA TCNICAC.H.AC.H.A em reas tcnicas especficas.em reas tcnicas especficas.COMPETNCIA INTERPESSOALCOMPETNCIA INTERPESSOALC.H.AC.H.A nas relaes interpessoaisnas relaes interpessoais Inteligncia emocionalQI Inteligncia EmocionalQI Inteligncia Emocional QEQEInfluencia as nossasrespostas comportamentais.RAZO EMOO a capacidade de lidar a capacidade de lidareficazmente comeficazmente comrelaes interpessoais erelaes interpessoais etambm com o seutambm com o seuprprio comportamento.prprio comportamento.Inteligncia Emocional Inteligncia Interpessoal a habilidade de lidar a habilidade de lidareficazmente com outraseficazmente com outraspessoas de formapessoas de formaadequada.adequada. Inteligncia IntrapessoalAuto- ConhecimentoAuto- ConhecimentoControle EmocionalControle EmocionalAuto-MotivaoAuto-MotivaoSaber reconhecer o sentimento quando elesSaber reconhecer o sentimento quando elesocorrem.ocorrem. Requisitos necessrios para aaquisio da Inteligncia EmocionalAuto Conhecimento: Conhecer a si prprio / gerar autoAuto Conhecimento: Conhecer a si prprio / gerar autoconfiana.confiana.Controle Emocional: Capacidade de gerenciar osControle Emocional: Capacidade de gerenciar ossentimentos.sentimentos.Auto Motivao: Ter vontade de realizar, otimismo.Auto Motivao: Ter vontade de realizar, otimismo.Reconhecer emoes nos outros: empatia.Reconhecer emoes nos outros: empatia.Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptidoHabilidade em relacionamentos interpessoais: aptidosocial.social. Empatia a capacidade do a capacidade doser humano de seser humano de secolocar no lugar docolocar no lugar dooutro.outro. EmpatiaO processo de aprendizagememocional inicia-se na infncia. EmpatiaFalha no processo deaprendizagem emocional. LideranaO CAMINHODAS PEDRAS O CAMINHODAS PEDRASGrupo 03 pessoasIndividualmente aponte 05 pontos fortes e fracos do seu lder(referncia) 5Reunir com o grupo e defina entre todas selecionas as cinco maisrelevantes 10de cada (P. Fortes e P.Fracos)Aps esta anlise retorne individualmente e circule quelas que seidentificam com voc 5 -Liderana IntelignciaEmocional Ns somos aquilo que fazemos repetidasvezes, repetidamente. A excelncia portantono um feito, mas um hbito.Aristteles Liderana - Expandindo o Repertrio Liderana - Expandindo o Repertrio O que Liderana?O que NO Liderana?Liderana - Expandindo o Repertrio Liderana fcil, simples complexa um conjunto de aes uma responsabilidade uma oportunidade sinnimo de gerncia um ttulo ou posio poder um dom natural sinnimo de influnciaConcorda ou no? Por qu?Liderana - Expandindo o Repertrio complexa um conjunto de aes uma responsabilidade uma oportunidade sinnimo de influnciaSim, No, no Liderana fcil, simples sinnimo de gerncia um ttulo ou posio poder um dom naturalLiderana - Expandindo o Repertrio Inteligncia EmocionalCompetncias de Liderana Caos e turbulncias Mudanas permanentes Criatividade como fator crtico de sucesso(diante da concorrncia) Desafios Necessidade de resultados Necessidade de alto desempenho decolaboradoresO Ambiente de Negcios 1. Que recursos so necessrios no caos eturbulncia?2. Que recursos so necessrios para sertransparente em momentos difceis?3. O que necessrio para maximizar seu prpriodesempenho e o de seus subordinados e colegas?4. Como criar um clima que promove inovao,relacionamento com clientes e resultados?O Ambiente de NegciosInteligncia EmocionalCompetncias de Liderana Inteligncia EmocionalCompetncias de Liderana Inteligncia Emocional o fator que separaos excelentes Lderes daqueles apenasbons.Todos possuem algum grau de IE.Posso aprender Inteligncia Emocional?No ir acontecer com um workshop oulendo um livro mas apenas com sincero egrande esforo..Inteligncia EmocionalCompetncias de Liderana Como reforar estas habilidades? Ateno com seus hbitos, desenvolvanovos Cuidado com seus gatilhos Tenha clareza de seus pontos a melhorare estabelea metas Prtica consciente, persistncia efeedback de colegas e coaches.Inteligncia EmocionalCompetncias de Liderana Liderana&Estilos O CAMINHODAS PEDRAS A Empresa do sculo XXItem que ser rpida,inovadora,criativa e flexvel, assim comotodos aqueles que lideram egerenciampessoas, processos enegcios. Tudo mudao tempo todono mundo.Nelson Motta O lder umcatalisador deidias e ideais. Caractersticas bsicasdos lderes:desejo de liderar,a disposio de correr riscos,a necessidade da conquista Atitude e a energia do Lder egestor de pessoasA Liderana um campo de interao mais Interpessoal do que pessoalTarefa central: desenvolvimento de umslido relacionamento profissional com osoutros Lderes e gestores.... Transformam fracassos em oportunidades, No desistem diante das contrariedades E tentam sempre aprender algo. Existem caractersticas que vocpode aprender e outras voc dever terAprender: Tcnicas Estilos decomunicao Teorias Estratgias TticasTer ou Desenvolver: Intuio Sensibilidade Cuidado Entusiasmo Paixo HabilidadesinterpessoaisReveja seus tpicos do exerccioReveja seus tpicos do exerccioLideranas e Estilos CompetnciaConhecimento aplicado +Habilidade + Atitude =somatrio, em ao, diferencia umaspessoas das outrasLideranas e Estilos REFLITA: Voc um Lder que possui muitaenergia e est disposto a fazer algunssacrifcios pessoais? difcil trabalhar com voc ou voc visto como um lder por natureza? Voc pressente suscetibilidadespessoais e organizacionais? REFLITA: Voc capaz de assumir riscoscriativos e de se adaptar facilmente? Voc impulsivo, a ponto de abalar aautoconfiana de outras pessoas, ou asinspira e guia? Voc tem uma tendncia para a ao,buscando causar impactos positivos noseu negcio? H trs estilos de liderana1. Quem sou eu?Na qual o lder seexpe comoprofissionale pessoa.2. Quem somosns?O que d identidadeao grupo3. Para onde caminhamos?Caminho que a organizao objetiva seguir.Lideranas e Estilos ESTILOS de LIDERANA Qual o seu ...... estilo de Liderana? Liderana autoritria ou quepassa autoridade ? Liderana perfeccionista outolerante ? Liderana tica ou manipuladora ? Liderana que inspira a aprender ? Liderana participativa emotivadora ?Lideranas e Estilos Lder AutocrticoManda, probe, ameaa, exige e castiga.Autoritrio, concentra o poder de deciso.Dita sozinho as normas e atividades. auto-suficiente.No promove Lideranas.No estimula a iniciativa.Lideranas e Estilos Lder liberalNo toma iniciativa.No assume, no dirige, nocoordena.Delega as definies finais.Lideranas e Estilos Lder participativo Valoriza as idias einiciativas, Coordena, envolve,promove a participaoe a cooperao,Cria um clima de liberdade, de comunicaoabertae verdadeira integrao.Favorece osurgimento delideranas,Compartilha opoder de deciso,Lideranas e Estilos A cabea nas nuvens...... e os ps no cho.TticaCurto prazoTangvelPlanoQuantitativoViso linearCertezas / PrevisibilidadeOperacionalidadeContextos restritosEstratgiaLongo prazoIntangvelSonho/VisoQualitativoViso sistmicaErros / Incertezas / ImprevisibilidadeContextos amplosLideranas e Estilos Papel da Liderana Qual o papel do lder paravoc ? Qual o seu papel perante suaequipe? Que tipo de liderana voc acreditaestar refletindo para os seusliderados?Lideranas e Estilos O que dificultao papel da LideranaLideranas e Estilos LIDERAR ...INFLUENCIARGesto & Liderana Lder aquele queconsegue motivare extrair o melhorde sua equipe Dez erros fatais para o lder* Feedback 360 * W.Bennis No tem energia eentusiasmo. Aceita seu prpriodesempenhomedocre. No tem viso e rumoclaros. No tem tirocnio. No colabora. No faz o que prega. Resiste a novasidias. No aprende comerros. No tem traquejointerpessoal. No prepara osoutros. Crculo da Liderana Crculo da Liderana1 Cuidado Tenha interesse pelas pessoas:Procure valor em cada pessoa. Ponha-se nolugar dos outros2 Aprendizagem Conhea as pessoas: conhecerseus colegas, superiores e subordinados umprocesso fundamental para exercer liderana.3- Apreciao Respeite as pessoas: Devemossempre esperar o melhor das pessoas erespeit-las.4- Contribuio Agregue valor s pessoas:* Preencha a lacuna das pessoas* Invista no crescimento de seus colegas* Caminhe com elesLideranas e Estilos Crculo da Liderana5- Verbalizao D afirmao s pessoas: Elogieseus pontos fortes, reconhea o que elesrealizam, diga coisas positivas sobre eles paraseu chefe e colegas.6- Liderana Influencie as pessoas: Se desejartornar-se um lder de verdade, voc precisaajudar as pessoas a vencerem.7- Sucesso Vena com as pessoas: Grandeslderes no usam as pessoas para que possamvencer. Eles lideram pessoas para que todospossam vencer juntos.Lideranas e Estilos O MODELO DE LIDERANABy Jim Collins O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS O MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS LIDERAR ...INFLUENCIAR LIDERANA NVEL 5 NVEL 1NVEL 3NVEL 2NVEL 4NVEL 5 est mais ocupado em construiruma organizao excelente doque em alavancar sua carreiraO LDER NVEL 5#1 usam a palavra ns paraexplicar o sucesso, a palavraeu para explicar o fracassoO LDER NVEL 5#2 est preocupado em formarseus substitutosO LDER NVEL 5#3 possui alto grau deinteligncia subjetivaO LDER NVEL 5#4 VISIONRIA&ESTRATGICATERICA&TCNICAMETODOLGICA&GERENCIALINTELIGNCIASUBJETIVA INTELIGNCIA SUBJETIVA. Controle emocional. Autoconhecimento. Autoconfiana. Capacidade de relacionamento VISIONRIA&ESTRATGICATERICA&TCNICAMETODOLGICA&GERENCIALINTELIGNCIASUBJETIVAFUTUROFUTUROCONHECIMENTOCONHECIMENTOPROCESSOSPROCESSOSRELACIONAMENTOSRELACIONAMENTOS atua com base naautoridade, e nocom base no poderO LDER NVEL 5#5 lidera pelo exemploO LDER NVEL 5#6 no orgulhoso nem vaidosoO LDER NVEL 5#7 O LDER NVEL 5MAADsMAADs*MAADs Metas Audaciosas, Arriscadas e DesafiadorasO MODELO DE LIDERANA BY JIM COLLINS O LDER SERVIDOR BY JAMES HUNTER Gentileza e ResponsabilidadeEu amo vocsou seu maior f!JACK WELCH para JEFFREY IMMELTVoc responsvel pelo pior ano na empresa.Tereide afast-lo se no puder dar um jeito.JACK WELCH para JEFFREY IMMELTO LDER SERVIDOR BY JAMES HUNTER Servir e ser servidoQuem so as pessoas que tiveram grande impacto nasua vida? O que fizeram por voc?Quais os eventos mais marcantes na sua vida e quetiveram impacto em como voc lida com as pessoas?Qual o seu propsito maior? O que espera alcanar?Quais os seus valores que guiam seu propsito?O qu seu Time pode esperar de voc?O qu voc espera dos seus colaboradores?O LDER SERVIDOR BY JAMES HUNTER Jesus tirou a vestimenta de cima e, tomando uma toalha, cingiu-secom ela. Depois, deitou gua na bacia e passou a lavar os ps aosdiscpulos e a enxugar-lhos com a toalha com que estava cingido. Aoterminar, retomou seu lugar e disse-lhes: Ora, se eu, sendo o Senhor eo Mestre, vos lavei os ps, tambm vs deveis lavar os ps uns dosoutros. Porque eu vos dei o exemplo para que, como eu vos fiz, faaisvs tambm.(Evangelho de Joo 13.1-20)Jesus tirou a vestimenta de cima e, tomando uma toalha, cingiu-secom ela. Depois, deitou gua na bacia e passou a lavar os ps aosdiscpulos e a enxugar-lhos com a toalha com que estava cingido. Aoterminar, retomou seu lugar e disse-lhes: Ora, se eu, sendo o Senhor eo Mestre, vos lavei os ps, tambm vs deveis lavar os ps uns dosoutros. Porque eu vos dei o exemplo para que, como eu vos fiz, faaisvs tambm.(Evangelho de Joo 13.1-20)