Enfoque Sistemico Organiza‡äes
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ENFOQUE SISTÊMICO DASORGANIZAÇÕES
Texto 1
Complexidade
• Nenhum problema é totalmente simples e linear
• A Sociedade moderna oferece problemas intrinsecamente complexos
• Problemas Complexos: concentrações urbanas, esgotamento de recursos naturais, evolução tecnológica acelerada, globalização, criminalidade, desemprego…
Causas
Problemas,
Situações e
Eventos
Efeitos
Uma ferramenta para enfrentar acomplexidade dos problemas é o
Enfoque Sistêmico
O Enfoque Sistêmico permite:
• Entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas complexos
• Organizar soluções para os problemas complexos
Definição de Sistema
• Qualquer coleção de processos e materiais relacionados que conjuntamente realizam uma função na qual o pesquisador está interessado.
(Milsun, citado por Jones, 1975)
• Conjunto de componentes interativos. (Spedding, 1979)
• Um conjunto ou coleção de coisas conectadas ou relacionadas de tal maneira que formam ou atuam como uma unidade, como um todo.
(Betch, 1974)
Representação de um sistema
ENTRADAS (INPUT)
ENERGIA
MATÉRIA
INFORMAÇÃO
CAPITAL
C1
C2
C3C5
C6C4
C7
SAÍDAS(OUTPUT)
ENERGIA
MATÉRIA
INFORMAÇÃO
CAPITAL
AMBIENTE EXTERNO
Controle
Retroalimentação
C1 A C7: COMPONENTES INTERLIGADOS OU INTERATIVOS
Caracterização de Sistemas
CARACTERIZAR É DETERMINAR:1. Objetivos: razão pela qual o sistema opera
2. Limites: o que pertence e o que está for a do sistema
3. Contexto: ambiente externo, onde o sistema opera
4. Componentes: principais segmentos que se relacionam
5. Interação: relações entre os componentes
6. Insumos (inputs ou entradas): elementos utilizados pelo sistema, produzidos externamente
7. Produtos (outputs ou saídas); resultados da operação do sistema
8. Subprodutos: produtos secundários do sistema
Sistemas ProdutivosEx: Indústria
SISTEMA PRODUTIVO é um conjunto de conhecimentos gerenciais e tecnológicos aplicados em uma estrutura produtiva em determinado ambiente, produzindo bens de utilidade para o mercado consumidor, para (objetivos):
• maximizar a produção física ou econômica
• minimizar custos ou maximizar renda
• maximizar a eficiência em determinado cenário sócio-econômico
• alcançar determinado padrão de qualidade
• garantir competitividade ao produto
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA OPERAÇÕES
LOGÍSTICA
EXTERNA
MARKETING
E
VENDAS
SERVIÇOS
ATIVIDADE
DE APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS Fonte: Porter (1992)
Componentes do Sistema Empresa:As Funções Empresariais
O AmbienteUm modelo para a Análise Ambiental das Organizações
EMPRESA:Estratégias e
AtividadesBásicas
Interações com Governo e Agentes Locais
Interações com o Governo Nacional através de suas Estratégias e Políticas
Pressões das relações entre Países e entre Empresas Globais
Nível LOCAL
Nível NACIONAL
Nível INTERNACIONAL
Pressões existentes na Cadeia Produtiva
CompetitividadeTextos 2 e 3
A Amplitude de Escopo do Conceito de Competitividade
Fonte de Diferenciação Indicadores Referem-se a:
de Desempenho Participação do agente estudado no mercado
Segundo a forma de manifestação da competitividade:
de Eficiência Preços e custos dos bens e serviços, Produtividade
de Capacitação Avanços tecnológicos, Inovações organizacionais, etc
Empresariais Empresas
Segundo o tipo de agente estudado:
Setoriais Setores Econômicos
Sistêmicos Países e Nações
Quadro: Os indicadores de competitividade segundo a Fonte de Diferenciação Fonte: Baseado em Coutinho (1993)
A Amplitude de Escopo do Conceito de Competitividade
Porter (1993, p.12) garante que os indicadores de desempenho e eficiência não conseguem explicar questões como:
•“Por que estão na Alemanha tantos dos principais fabricantes de máquinas impressoras, carros de luxo e produtos químicos?
•Por que a pequena Suíça é sede dos líderes internacionais das indústrias farmacêutica, do chocolate e também líder do comércio?
•Por que as principais empresas de caminhões e equipamentos de mineração ficam na Suécia?
•Por que os Estados Unidos têm produzido os principais competidores internacionais em computadores pessoais, software, cartões de crédito e cinema?
•Por que as firmas italianas são tão fortes em azulejos e ladrilhos cerâmicos, botas para esquiar, máquinas de embalar e equipamento de automação fabril?
•O que torna as empresas japonesas tão dominantes em eletrônica de consumo, máquinas fotográficas, robótica e máquinas de fac-símile?”
Assim, a partir da década de 70 e mais enfaticamente da década de 80, surge a preocupação com os indicadores de capacitação.
Indicadores de Competitividade segundoo tipo de agente estudado
.
.
.
Empresa 1
Empresa 2
...
Empresa n
Capacitação
Desempenho
Eficiência
Setor 1
Capacitação
Desempenho
Eficiência
Empresa 1
Empresa 2
...
Empresa n
Capacitação
Desempenho
Eficiência
Setor n
Capacitação
Desempenho
Eficiência
Capacitação
Desempenho
EficiênciaPaís/Região
EMPRESA:Estratégias e
AtividadesBásicas
Interações com Governo e Agentes Locais
Interações com o Governo Nacional através de suas Estratégias e Políticas
Pressões das relações entre Países e entre Empresas Globais
Nível LOCAL
Nível NACIONAL
Nível INTERNACIONAL
Pressões existentes na Cadeia Produtiva
Um Modelo para a Análise da Competitividade Sistêmica das Organizações
1. A natureza do mercado local2. O acesso à informação3. A disponibilidade de capital4. O acesso à tecnologia
Porter
1. Macroeconômicos2. Sociais3. Infra-estruturais4. Legais-Regulatórios5. Político- Institucionais
Ferraz
1. Entrantes Potenciais2. Concorrentes3. Clientes4. Fornecedores5. Produtos Substitutos
Porter
1. Mercado de transações entre países2. Laços Bilaterais entre países3. Mecanismos multilaterais ou acordos formais4. Empresas Globais
Austin
Os Fatores Ambientais da Cadeia Produtiva
EMPRESA:Estratégias e
AtividadesBásicas
Pressões existentes na Cadeia Produtiva
Pressões dos Concorrentes
Pressões dos Clientes
Pressões dos Fornecedores
Pressões dos Produtos Substitutos
Pressões dos Entrantes Potenciais
Figura: As pressões da Cadeia Produtiva na Competitividade EmpresarialFonte: Porter (1992)
Os Fatores Ambientais do Nível Internacional
Mecanismos multilaterais ou acordos formais
Laços bilaterais entre países
Mercado normal de transações entre países na
arena internacional
Empresas globais
NívelNacional
Nível Internacional
Nível Local
Empresa
Figura: Fatores Ambientais no Nível InternacionalFonte: Austin (1990)
Os Fatores Ambientais do Nível Nacional
Sociais:Qualificação da mão-de-obraEducação de RHRecursos Trabalhistas e de Seguridade Social
Macroeconômicos:Taxa de câmbioCarga tributáriaCrescimento do PIBCrédito e JurosPolítica salarial
Legais-regulatóriosProteção à propriedade
industrialPreservação ambientalDefesa da concorrência e
proteção do consumidorRegulação do capital estrangeiro
Político-institucionais:Política tributáriaPolítica TarifáriaApoio FiscalPoder de compra do governo
Infra-estruturais:EnergiaTransporteTelecomunicaçõesInsumos básicosServiços Tecnológicos
NívelNacional
Nível Local
Empresa
Nível Internacional
Figura: Fatores Ambientais no Nível NacionalFonte: Ferraz et al. (1995)
Os Fatores Ambientais do Nível Local
Nível Internacional
Nível Nacional
Nível Local
Empresa
O nível e a forma de acesso da
tecnologia pelas empresas locais
A natureza do Mercado Local
A disponibilidade de Capital
O acesso à informação
Figura: Fatores Ambientais no Nível Local
Fonte: Baseado em IEL (2000) / Diamante de Porter
Os Fatores Ambientais do Nível Empresarial
Pesquisa e Desenvolvi
mento
Produção
Aquisição
Marketing
Recursos Humanos
Logísticas Interna e Externa
Vendas
Serviços Pós-Venda
Finanças, Administração
e outras
NÍVEL EMPRESARIAL
Inovações Sociais, Organizacionais e
Tecnológicas
Gestão Estratégica
Figura: O Nível Ambiental EmpresarialFonte: Baseado em Porter (1992),
Meyer-Stamer (1999), Ferraz et al. (1995) e Esser (1997)
Planejamento EstratégicoTexto 4
Planejamento Estratégico:consiste em definir objetivos para lidar com ameaças e oportunidades do
Ambiente Externo e com as Forças e Fraquezas da Organização
Ambiente Externo Organização
Oportunidades Ameaças Forças Fraquezas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Diagnóstico ou Análise Estratégica – Premissas:
1. Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa.
2. Este ambiente proporcionará à empresa oportunidadesoportunidades que deverão ser aproveitadas eameaças que deverão ser evitadas.
3. Para enfrentar essa situação ambiental, as empresasdeverão ter pleno conhecimento de seus pontosfortes e pontos fracos.
4. Este processo de análise interna deverá ser integrado,contínuo e sistêmico.
FraquezasSão as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorávelpara a empresa, em relação a seu ambiente.
ForçasSão as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorávelpara a empresa, em relação a seu ambiente.
OportunidadesSão as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ouInteresse de usufruí-las.
AmeaçasSão as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
Análise Externa – Ambiente Externo
Análise Interna - Organização
A Matriz SWOT
Potencialidades de Ação Ofensiva
CapacidadeDefensiva
Debilidades Vulnerabilidades
Oportunidades Ameaças
Fo
rças
Fra
qu
ezas
Ambiente Externo
Org
aniz
ação
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:
• quais as entidades de pesquisa, insitutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos?
• quais os programas de pesquisa?
• quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
• o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
• o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
• quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo?
• quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?
• quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:
• a legislação pertinente;
• a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
• os planos governamentais e seus objetivos;
• a política econômica e financeira.
Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:
• os tipos de instituições financeiras;
• a quantidade dessas instituições;
• a forma de atuação de cada tipo;
• os tipos de operações financeiras por instituições; e
• as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).
Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar:
• os objetivos dos sindicatos;
• a estrutura dos sindicatos;
• o número básico de participantes;
• o poder dos sindicatos;
• o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
• a integração entre diferentes sindicatos.
Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:
• a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo;
• os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e
• a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.
Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
• quem são (e se estã aumentando ou diminuindo);
• onde estão localizados;
• como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
• qual a renda pessoal;
• qual a renda disponível;
• como compram;
• como se comportam;
• quais são as suas tendências;
• quais seus padrões de qualidade;
• quais os compradores-chave; e
• quais os usuários finais.
Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:
• qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
• qual a segmentação de mercado;
• qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto;
• qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição;
• quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e
• qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada. Podem-se considerar:
• seu tamanho;
• tendências e perspectivas;
• tipos de produtos;
• causas de crescimento e possíveis conseqüencias;
• necessidades básicas identificadas;
• oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:
• quantos e quais são;
• qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
• qual a participação de cada concorrente no mercado;
• qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;
• qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;
• qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores, promotores e distribuidores;
• qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências.
Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:
• quem são;
• quantos são;
• onde estão localizados;
• qual a oferta total;
• seus preços de venda;
• seus prazos de venda e de entrega; e
• a qualidade dos seus produtos.
Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO MARKETING
O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:
• a forma de atuação dos vendedores da empresa;
• os seus distribuidores e representantes;
• a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;
• o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;
• as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.
Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes aspectos:
• nome;
• descrição básica;
• aspetos de embalagem e despachos, com especificações;
• transporte e responsabilidade inerentes;
• a participação de mercado, separado por produto, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;
• suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros aspectos necessários;
• suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários.
Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório, considerando-se:
• os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;
• a apresentação à A lta Administração e correspondente influência nas vendas e no lucro;
• ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência;
• análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;
• fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos” para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro;
• os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;
• levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes aspectos:
• seu número e localização;
• a especificação de suas tarefas;
• quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;
• como são estabelecidas as quotas de vendas;
• como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho;
• quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
• quais as informações que recebem e fornecem; e
• quais os critérios de avaliação.
Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:
• como são “idealizados” ;
• como são selecionados;
• como são selecionados;
• como são lançados; e
• como são avaliados.
Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar:
• o orçamento por produto, período e veículo (mídia);
• o processo de pesquisa;
• as alternativas de veículos (mídia):
- revistas
- catálogos
- mala-direta
- rádio
- jornal
- televisão
- shows etc.;
• os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade, audiência etc.);
• as formas de elaboração do texto;
• os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e
• a maneira de coordenar todo o processo.
Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
• estabelecimento de preços;
• descontos por quantidade;
• devolução de mercadorias;
• escolha de revendedores; e
• pagamento de comissões.
Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar:
• o tipo de departamentalização;
• a distribuição das tarefas e responsabilidades;
• a capacitação do fator humano; e
• a interação entre os departamentos.
FUNÇÃO FINANÇAS
Índices para medidas de lucratividade: Lucro Líquido , Lucro Líquido , Lucro Líquido
Patrimônio Líquido Vendas Líquidas Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de liquidez (índices de ativo): Realizável a CP , Ativo Imobilizado , Estoques
Exigível a CP Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de rotatividade: Vendas Líquidas , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas
Patrimônio Líquido Estoques Capital de Giro Líquido
Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
- as funções, decisões e ações financeiras; - os relatórios e demonstrativos;
- a empresa como um todo - os controles; (considerada como um sistema);
- a estrutura da área financeira; - as projeções de lucro;
- os orçamentos; - as políticas financeiras; e
- os fluxos de caixa
FUNÇÃO PRODUÇÃO
Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são:
• qual a localização e suas vantagens?
• qual o tamanho?
•qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?
• corresponde a um local agradável de se trabalhar?
• qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?
Quanto aos equipamentos e instalações:
• qual o nível de utilização?
• são utilizados de forma adequada?
• são modernos e atualizados e estão em boas condições?
• como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?
• como está a manutenção corretiva?
• qual o nível de gasto de manutenção?
• como estão as medidas de segurança no trabalho?
Quanto ao processo produtivo:
• qual o índice de produtividade?
• qual o nível de utilização da capacidade instalada?
• qual a situação do arranjo físico?
• quais os incentivos de produção utilizados?
Quanto a programação e controle de produção:
• qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
• qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores?
• qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
Quanto à qualidade:
• qual o nível de qualidade apresentado?
• qual o nível de devolução de produtos?
• qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos produtos/serviços?
Quanto ao sistema de custos industriais:
• quais os critérios de apropriação?
• quais os critérios de divulgação e de análise?
• quais as tendências apresentadas?
• qual o nível de controle de resultados?
Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento:
• qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?
• qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
• quais os critérios utilizados para a área de P&D?
Quanto aos suprimentos:
• qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto fabricado?
• qual o valor das compras por período?
• quais os critérios de seleção dos fornecedores?
• a compra é centralizada ou descentralizada?
• quais os critérios para controle de inventários?
• quais os níveis de rotação de estoque?
• quais os tipos e critérios de controles? São eficazes?
Quanto à organização da fábrica:
• qual a situação da estrutura organizacional e seus componetes?
• qual a situação das normas e procedimentos?
• qual a situação de tempos e métodos?
FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
• quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto ao assunto fator humano na empresa?
• qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?
• a empresa é sindicalizada?
• qual o índice de rotatividade dos empregados?
• qual o “moral” e a produtividade dos empregados?
• qual o índice de absenteísmo?
• qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?
• qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados?
• como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?
• como é o plano de benefícios?
• existem subsitutos adequados para todos os cargos-chave?
• qual o clima organizacional?
Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:
• estrutura organizacional;
• principais políticas;
• capacitação e habilidades da Alta Administração;
• sistemas de infomações operacionais e gerenciais;
• normas e procedimentos operacionais;
• sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
• conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
• acordo com sindicatos;
• instalações industriais;
• capacitação e habilidades dos empregados;
• idéias de novos produtos;
• rede de distribuição
• capacitação e habilidades de força de vendas;
• portfólio de produtos;
•controle de qualidade;
• conhecimento das necessidades do consumidor; e
• domínio do mercado consumidor.
Quanto à abrangência do processo
• a empresa como um todo, considerada como um sistema;
• as áreas funcionais da empresa;
• as unidades organizacionais;
•os grupos de indivíduos; e
• os indivíduos.
Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor
• controla a eficiência?
• controla a eficácia? e/ou
• controla a efetividade?
Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou neutro
• base histórica da empresa;
• opiniões pessoais;
• opiniões de consultores/assessores;
• análise em literatura; e
• análise orçamentária.
Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para a análise interna
• observação pessoal;
• conversas pessoais;
• questionários;
• experiência e prática;
• documentação do sistema;
• reuniões;
• funcionários;
• documentos publicados, periódicos, livros, revistas;
• membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;
• consultores; e
• indicadores econômicos e financeiros.
Pelo departamento de marketing:
• existe mercado para este novo produto?
• qual o tamanho do mercado para este produto?
• quais são as características básicas que este produto deve ter?
• qual o nível da concorrência?
• que faixa de mercado pretende e pode atingir?
• qual deverá ser o preço básico de venda?
• de quais canais pode dispor para efetuar a distribuição?
• qual o custo do processo de distribuição?
• como será lançado o produto?
• qual será o custo da promoção do produto?
Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da empresa
Pelo departamento de produção:
• existe capacidade para produzir o produto? Na quantidade solicitada?
• qual o custo da produção?
• pode-se produzir na quantidade solicitada?
Pelos departamentos de produção e recursos humanos:
• existe mão-de-obra capacitada para essa produção?
Pelos departamentos de marketing e recursos humanos:
• existe mão-de-obra capacitada para a venda do novo modelo de minicomputador?
Pelos departamentos de marketing e finanças:
• qual o volume de vendas que reconstitui o investimento inicial neste produto?
Pelos departamentos de produção, finanças e alta administração:
• o resultado esperado do produto justifica o investimento necessário?
A Análise da CompetiçãoCompetição de Baixa Densidade
Competição Moderada
Competição de Alta Densidade
Nenhuma Competição
Monopólio;
Monopólio Legal através de patentes;
Lucros excessivos são sustentados durante anos.
Evita-se a competição
Empresas se situam em torno das outras, mas não contra as outras;
Ocorre segmentação do mercado, de forma que haja apenas um protagonista em cada segmento;
Barreiras à entrada são utilizadas para limitar concorrentes no mercado;
As empresas cooperam para restringir a superposição ou conter o comportamento competitivo;
Vantagens e lucros são sustentáveis a longo prazo, contanto que todos os concorrentes cooperem ou respeitem as barreiras de entrada.
Hipercompetição
Empresas se colocam agressivamente contra os concorrentes, tentando enfraquecê-los
Empresas tentam se manter à frente se seus concorrentes em uma ou mais arenas;
Movimentando-se para competir em outra arena, as empresas criam novas vantagens competitivas que tornam irrelevantes as vantagens competitivas dos concorrentes;
Vantagens temporárias e lucros de curto prazo são atingíveis até que os concorrentes manobrem de forma de superar a última manobra
competitiva do agressor.
Concorrência Perfeita
Todas as quatro vantagens competitivas tradicionais são eliminadas e, portanto, os protagonistas estão equiparados em todas as quatro arenas;
As empresas competem em preço até que nenhuma tenha lucros anormais;
Normalmente, a concorrência perfeita não é preferida, porque as competições de mais baixo nível proporcionam mais oportunidades de lucro.
Competição Extrema
As tendências:
Monopólio
(um protagonista)
Oligopólio
(pequeno número de protagonistas)
Competição
Schumpeteriana
(diversos protagonistas)
Concorrência Perfeita (muitos protagonistas)
Lucros Excessivos
Lucros Baixosou Intermitentes
Não há lucrosanormais
LucrosSustentáveis
As Fontes da Lucratividade
Taxa de lucro acima do nível de competição
Como devemos ganhar dinheiro?
Atratividade da Indústria
Em quais indústrias deveríamos estar?
Vantagem Competitiva
Como deveríamos competir?
Estratégia Corporativa
Recursos e Capacidades
Estratégia do Negócio
ANÁLISE DO AMBIENTE
(desempenho passado e projeções futuras)
Identificação dos fatores externos que contribuem para atratividade da indústria;
Avaliação global da atratividade da indústria
Identificação de Ameaças e Oportunidades
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
(desempenho passado e projeções futuras)
Identificação dos fatores críticos internos para alcançar a vantagem competitiva;
Avaliação global da posição competitiva
Definição das Forças e Fraquezas
A Missão dos Negócios Definição do escopo do negócio; produtos, mercados e áreas geográficas; Identificação das competências únicas.
Definição de Objetivos EstratégicosResultados desejados e prazos para sua obtenção
Seleção de EstratégiasPlanos que dirigem as maneiras de alcançar os objetivos
Genéricas de Adaptação Administraçãode Carteiras
1. Clientes e Mercados2. Produtos e Serviços3. Vantagem Competitiva4. Participação no Mercado5. Desempenho Econômico- Financeiro
Estratégias Competitivas GenéricasFonte: Porter (ver também texto 5)
Liderança no Custo
Ex: TV CCE
Diferenciação Ex: TV SONY
Enfoque no
Custo Ex: Citycol
Enfoque na Diferenciação
Ex: BMW
Custo mais Baixo Diferenciação
Vantagem Competitiva
Esc
op
o C
om
pet
itiv
o
Es
tre
ito
Am
plo
Escopo CompetitivoExemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica
Classe A
Classe B
Classe C
Escopo Amplo
Ex: SONY
Escopo Estreito
Ex:BMW
Escopo Estreito
Ex:Citycol
Escopo Amplo
Ex:CCE
Liderança no Custo
Ex: TV CCE
DiferenciaçãoEx: TV SONY
Enfoque no
Custo Ex: Citycol
Enfoque na
Diferenciação Ex: BMW
Am
plo
Est
reit
o
Custo mais Baixo Diferenciação
Vantagem Competitiva
Esc
op
o C
om
pet
itiv
o EstratégiasCompetitivas
XFunções
Empresariais
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES LOGÍSTICA
INTERNA
MARKETING
E
VENDAS
SERVIÇOS
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
ATIVIDADE
DE APOIO
Risco da
Liderança no Custo
Riscos da
Diferenciação
Riscos do
Enfoque
Liderança no custo não é sustentada Concorrentes imitam Tecnologia muda Outras bases para liderança no custo se desgastam
Diferenciação não é sustentada concorrentes imitam bases para diferenciação passam a ser menos importantes para os compradores
A estratégia do enfoque é imitada O segmento-alvo torna-se sem atrativos em termos estruturais estrutura erode demanda desaparece
Proximidade na diferenciação é perdida
Proximidade do custo é perdida
Concorrentes com alvos amplos dominam o segmento as diferenças do segmento em relação a outros segmentos estreitam-se as vantagens de uma linha ampla aumentam
Enfocadores no custo obtêm custo ainda mais baixo em segmentos
Enfocadores na diferenciação obtêm diferenciação ainda maior em segmentos
Novos enfocadores subsegmentam a indústria
Estratégias de Adaptação
ReativaIncapaz de responder às mudanças do Ambiente
Ex: Olivetti
DefensivaEspecializadas e incapazes de procurar novas oportunidades
Ex: Construtora
AnalíticaAtuam em dois mercados diferentes
Ex: Souza Cruz
ProspectivaContinuamente procuram novas oportunidades
Ex:Bradesco
Estratégia de Carteira de Produtos e NegóciosMatriz de Crescimento e Participação - BCG
Ta
xa d
e C
res
cim
ento
Ba
ixa
Alt
a
BaixaAlta
Participação Relativa no Mercado
Estratégia de Carteira de Produtos e NegóciosMatriz de Crescimento e Participação - BCG
EstrelasParticipação elevada em mercados com alta taxa de crescimento
Alta lucratividade
Ex: Sony - DVD
InterrogaçãoPequena participação em mercados com alta taxa de crescimento
Retorno incerto
Ex: empresas.com
Vacas LeiteiraParticipaçãoelevada em mercados estabilizados
Ganham dinheiro sem grandes investimentos
Ex: Cimento
Vira-latasPequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento
Não ganham dinheiro para sobreviver
Ex: Locadora de vídeo
Matriz de Crescimento
Categoria do
Negócio
Impulso da
Participação no
Mercado
Lucratividade
do Negócio
Investimento
Requerido
Fluxo de Caixa
Líquido
Estrela Manter / Crescer Alta Alta Perto de zero
ou levemente
negativo
Vaca
Leiteira
Manter Alta Baixa Altamente
Positivo
Ponto de
Interrogação
Crescer / Colher /
Despojar
Zero ou negativa
Baixa ou negativa
Muito Alta
Desinvestimento
Altamente
Negativo
Positivo
Cachorro Colher / Despojar Baixa ou negativa
Desinvestimento Positivo
Planejamento Estratégico Empresarial
Planos EstratégicosFuncionais
Políticas ePlanos Operacionais
EstruturaOrganizacional
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
AQUISIÇÃO
LOGÍSTICA
INTERNA
OPERAÇÕES LOGÍSTICA
INTERNA
MARKETING
E
VENDAS
SERVIÇOS
Planejamento Estratégico da Produção
Administração da Produção
A Função Operações como um sistemaSistema Empresa
ProcessamentoProd.
MarkLog
Vend
RHE S
C
RASistema Operações
Processo de
TransformaçãoEntradas Saídas- Produtos
- Serviços
- Materiais
- Informações
- Energia
- Pessoal
- Equipamentos
Retro-alimentação - % Defeitos
Indústria
Produção
Ex: Indústria Automobilística
Serviços
Prestação de Serviços
Ex: Hospital Universidade
Atividades da Administração da Produção
Responsabilidades Indiretas dos Gerentes de Produção:
• informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições fornecidas pela capacidade instalada de produção;
• discutir com outras funções sobre como os planos de produção e os demais planos da empresa podem ser modificados para benefício mútuo;
• encorajar outras funções a dar sugestões para que a função produção possa prestar melhores “serviços” aos demais departamentos da empresa.
Responsabilidades Diretas dos Gerentes de Produção:
• entender os objetivos estratégicos da produção (como a função produção pode contribuir para o atingimento dos objetivos estratégicos empresariais).
- objetivos de desempenho:
• qualidade
• velocidade
• confiabilidade
• flexibilidade
• custo
• desenvolver uma estratégia de produçõ para a organização (conjunto de princípios que orientam o processo de tomada de decisão).
• desenhar produtos, serviços e processos de produção.
• planejar e controlar a produção (visando o melhor o melhor emprego dos recursos de produção)
- administração da capacidade de produção para atender às flutuações da demanda
- administração do estoque
- administração da cadeia de suprimentos (Forn Emp Clientes)
- algumas abordagens específicas do PCP:
• MRP
• Just in Time
• melhorar o desempenho da produção
- melhoria contínua (Qualidade)
- reengenharia
- Papel Estratégico da Produção
Papel 1 – produzir os bens e serviços demandados pelos consumidores.
Papel 2 – apoiar a estratégia empresarial
Ex: Fabricante de computadores
Estratégia Empresarial
Diferenciação na Tecnologia / Produtos Inovadores
Produção: - deve ser capaz de enfrentar as mudanças de inovação contínua exigidas
- deve desenvolver processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos componentes e produtos ( A Intel e AMD vivem competindo para a produção do melhor processador)
- deve organizar e treinar seus funcionários para entenderem como os produtos estão mudando e fazer as mudanças necessárias na produção
- deve desenvolver relacionamentos com os fornecedores que ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes.Obs: Se a estratégia empresarial for diferente, a produção deve adaptar seus objetivos.
Papel 3 – Implementar a estratégia empresarial
- As estratégias são intangíveis e invisíveis. Para percebê-las é necessário que a produção a coloque em prática.
Ex: Companhia Aérea
Estratégia Competitiva
Enfoque na Diferenciação dos serviços / foco: Executivos que viajam a negócios
Produção: - a tripulação deve ser treinada e preparada para oferecer níveis elevados de serviços aos executivos
Papel 4 – Impulsionar a estratégia empresarial
- Produtos mal feitos, serviço relapso, entrega lenta, promessas não cumpridas, pouca variedade de produtos e serviços, custo de produção elevado
Perdas para a empresa a longo prazo.
- Produtos de qualidade, serviços rápidos, entrega eficiente, cumprimento de promessas, variedade de produtos e serviços, baixo custo de produção
Empresa mais competitiva
Objetivos da Produção
Produzir certo
Produzir com rapidez
Produzir em tempo
Mudar o que produzir
Produzir mais barato
Rapidez
Qualidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Objetivo QUALIDADE
Empresa de ônibus urbanos
• Os ônibus são limpos e arrumados
• Os ônibus são silenciosos e não emitem gases poluentes
• O horário é rigoroso e atende às necessidades dos usuários
• Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos
Supermercado
• Os produtos estão em boas condições
• A loja é limpa e organizada
• A decoração é adequada e atraente
• Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos
Hospital
• Pacientes recebem o tratamento mais apropriado
• O tratamento é conduzido de maneira correta
• Os pacientes são consultados e mantidos informados
• Os funcionários são corteses, amigáveis e solícitos
Fábrica de automóveis
• Todos os componentes são fabricados conforme as especificações
• A montagem atende às especificações
• O produto é confiável
• O produto é atraente e sem defeitos
Objetivo RAPIDEZ
Empresa de ônibus urbanos
Hospital Fábrica de automóveis
Supermercado
• O tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização é mínimo
• O tempo para os resultados dos exames, raios X etc. saírem é mínimo
• O tempo total da jornada para o usuário atingir seu destino é mínimo
• O tempo entre o pedido de um carro específico encaminhado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é mínimo
• O tempo de espera na assistência técnica é mínimo
• O tempo envolvido na transação total, desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor a sua casa é mínimo
• Imediata disponibilidade de bens
Objetivo Confiabilidade
Empresa de ônibus urbanos
Hospital Fábrica de automóveis
Supermercado
• A proporção de consultas canceladas é mínima
• As consultas são feitas no horário programado
• Os resultados dos exames, raio X etc. são entregues como prometido
• Fixa o horário em todos os pontos dos trajetos
• Mantém assentos disponíveis para os passageiros
• Entrega veículos aos revendedores no tempo previsto
• Entrega peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto
• Expõe horário de funcionamento
• A proporção de bens em falta é mínima
• O tempo de fila é mínimo
• Há disponibilidade de vagas no estacionamento
Objetivo Flexibilidade
(1) Introdução de novos tipos de tratamentos
(2) Ampla variedade de tratamentos disponíveis
(3) Habilidade de se ajustar ao número de pacientes atendidos
(4) Habilidade de reprogramar consultas
Empresa de ônibus urbanos
Hospital Fábrica de automóveis
Supermercado
Exigências a serem atendidas:
• flexibilidade de produto/serviço (1)
• flexibilidade do mix (2)
• flexibilidade de volume (3)
• flexibilidade de entrega (4)
(1) Introdução de novos modelos
(2) Ampla variedade de opções disponíveis
(3) Habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados
(4) Habilidade de reprogramar as prioridades de produção
(1) Introdução de novas rotas ou excursões
(2) Grande número de locais servidos
(3) Habilidade de se ajustar à freqüência dos serviços
(4) Habilidade de reprogramar as viagens
(1) Introdução de novos bens ou promoções
(2) Ampla variedade de bens estocados
(3) Habilidade de se ajustar ao número de consumidores atendidos
(4) Habilidade de refazer reposição de estoque (muito ocasionalmente)
Objetivo Custo
Empresa de ônibus urbanos
Hospital Fábrica de automóveis
Supermercado
Custos de funcionários
Compra de materiais e serviços
Custos de tecnologias e instalações
Compra de materiais e serviços
Custo de funcionários
Custos de tecnologias e instalações
Compra de materiais e serviços
Custos de tecnologias e instalações
Custo de funcionários
Custos de tecnologia e instalaçõesCusto de
funcionários
Compra de materiais e serviços
Efeitos Externos dos Cinco Objetivos de Desempenho
Custo
Qualidade Flexibilidade
Rapidez Confiabilidade
Visão Geral das Atividades de Planejamento e Controle da Produção
Planejamento EstratégicoEmpresarial
Planej. Est.Marketing Planej. Est.
Vendas
Planej. Est.Produção
Planej. Est.RH
Plano deProdução
Departamento demarketing
Previsão de vendas
Pedidos em carteiraPlanejamento-mestre
da produçãoPlano-mestre de produção
Programação da produção
• Administração dos estoques
• Seqüênciamento
• Emissão e liberação de ordensOrdens decompras
Ordens de fabricação
Ordens demontagem
Departamento decompras
Pedido de compras
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Fornecedores Estoques Fabricação e montagem
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