ENERGIZANDO PESSOAS - TRABALHANDO EQUIPES … VALERIA MACHADO LIRA.pdf · Um só tamanho não serve...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO “A VEZ DO MESTRE” ENERGIZANDO PESSOAS - TRABALHANDO EQUIPES AUTOGERENCIAVEIS MARCIA VALÉRIA MACHADO LIRA ORIENTADOR: Prof. Robson Marteko RIO DE JANEIRO – RJ SETEMBRO/2001
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
ENERGIZANDO PESSOAS - TRABALHANDO EQUIPES AUTOGERENCIAVEIS
MARCIA VALÉRIA MACHADO LIRA
ORIENTADOR:
Prof. Robson Marteko
RIO DE JANEIRO – RJ
SETEMBRO/2001
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”
ENERGIZANDO PESSOAS -TRABALHANDO EQUIPES AUTOGERENCIAVEIS
MARCIA VALÉRIA MACHADO LIRA
Trabalho monográfico apresentado
como requisito parcial para obtenção
do Grau de Especialista em
Reengenharia e Recursos Humanos.
RIO DE JANEIRO – RJ
SETEMBRO/2001
Agradeço a Deus por me deixar
chegar até aqui, a minha família, ao
meu filho Humberto por entender
meus momentos de ausência, minha
amiga Luciane Pazito e ao meu
grande amigo e líder Leonardo
Motta, pois sem eles não poderia
concluir este trabalho.
“Talvez você não tenha escolhido
estar onde está, e é muito bom que
dedique-se a mudar de rumo. Mas,
enquanto estiver aí, aceite o fato e
aproveite o máximo que puder.
Quanto mais você aproveitar os
pequenos momentos, mais prazer
terá em chegar aonde que chegar”.
Ralfh Martson
S U M Á R I O
RESUMO.............................................................................................................. 06
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 07
1. EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS .................................................................. 08
1.1. Rumo as equipes autogerenciáveis ..................................................... 10
1.2. Razões básicas para as mudanças às equipes autogerenciáveis ....... 10
2. ENERGIZANDO – MUDANDO PARADIGIMAS ............................................. 13
2.1. NÍVEL UM: Estrutura Tradicional ......................................................... 15
2.2. NÍVEL DOIS: O líder no centro............................................................. 15
2.3. NÍVEL TRÊS: Transição ...................................................................... 16
2.4. NÍVEL QUATRO: Parceria ................................................................... 17
2.5. NÍVEL CINCO: Equipes Energizadas ................................................... 18
3. REGRAS PARA ENERGIZAÇÃO ................................................................... 20
3.1. REGRA NÚMERO 1: “A Síndrome do peixe” ....................................... 20
3.2. REGRA NÚMERO 2: “O desafio do novo” ........................................... 21
3.3. REGRA NÚMERO 3: “Veja o mundo diferente” ................................... 22
3.4. REGRA NÚMERO 4: “Síndrome do alpinista”...................................... 23
3.5. REGRA NÚMERO 5: “A Energização”................................................. 24
4. AS EQUIPES COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA ..................................... 27
4.1. Reconhecendo a explosão do conhecimento....................................... 27
4.2. Se já é bom o bastante, faça-o ainda melhor....................................... 27
4.3. Um só tamanho não serve para todos ................................................. 28
4.4. Equipes e a organização de alto envolvimento.................................... 28
5. EQUIPES ENERGIZADAS PRECISAM DE BONS LÍDERES ........................ 31
5.1. Os líderes ganham poder na transição para equipes........................... 31
5.2 . Os líderes devem ser diretos............................................................... 33
5.3 . Os líderes precisam relaxar, é normal cometer erros. ......................... 33
CONCLUSÃO....................................................................................................... 36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 37
ANEXOS .............................................................................................................. 38
R E S U M O
A monografia Energizando Pessoas – Trabalhando Equipes
Autogerenciáveis, foi elaborada para o estudo do processo de formação de
equipes autogerenciáveis.
O mundo dos negócios visa cada dia mais e eficácia, exigindo assim
uma constante reformulação nas estruturas organizacionais que vão muito mais
além do que envolvimento do colaborador.
Através de estudos bibliográficos foi desenvolvido um pressuposto
teórico que visa a aplicabilidade das equipes energizadas no ambiente
empresarial.
Energizar equipes é valorizar as pessoas com a energia proveniente
delas próprias e inspiram as ações.
A meta compartilhada indica a chave para o resultado de um trabalho
de qualidade.
Equipes autogerenciáveis não dispensam o gerenciamento. Precisam
de líderes capazes de descentralizarem seu poder, selecionando e treinando seu
grupo para atingir as metas.
Esta monografia expõe teorias referentes a energização de equipes,
formando as mudanças de paradigmas, a estratégia competitiva e o papel
fundamental que o líder exerce neste contexto.
I N T R O D U Ç Ã O
Este trabalho tem como propósito despertar as pessoas para uma
maneira de gerenciar uma equipe. Uma equipe energizada é um grupo íntegro
que trabalha em prol de uma meta compartilhada sem perder o foco.
Para o sucesso destas equipes é necessário ter transparência e
clareza na execução das tarefas. O trabalho deve ser valorizado e possuir
desafios.
A gerência irá selecionar e treinar todo os membros da equipe para que
possam atingir as mesmas metas, para isso é necessário abrir mão do poder e do
controle.
A motivação é fundamental para atingir a meta compartilhada. É
necessário enaltecer o positivo com o propósito de manter o grupo coeso.
As equipes autogerenciáveis são grupos de pessoas investidas de poder para
gerenciar a si próprias e o trabalho que realizam diariamente.
Elas são diferentes de outros tipos de equipes ou “trabalho em equipe”, pelo fato de
serem estruturas organizacionais formais e permanentes ou unidades que executam e gerenciam
o serviço. Normalmente, os membros dessas equipes não apenas cumprem suas
responsabilidades inerentes ao serviço, mas também planejam e programam os seus trabalhos,
tomam decisões com relação à produção, tomam providências no sentido de solucionar problemas
e compartilhar responsabilidades de liderança.
As equipes autogerenciáveis devem estar vinculadas as evidentes necessidades dos
negócios e a obtenção de resultados.
1. EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS
As equipes autogerenciáveis são pequenos grupos de pessoas investidas de
poder para gerenciar a si próprias e o trabalho que realizam diariamente. Elas são
diferentes de outros tipos de equipes ou “trabalho em equipe” que você talvez esteja
utilizando atualmente na sua empresa, pelo fato de serem estruturas organizacionais
formais e permanentes ou unidades que executam e gerenciam o serviço. Normalmente, os
membros dessas equipes não apenas cumprem suas responsabilidades inerentes ao serviço,
mas também planejam e programam os seus trabalhos, tomam decisões com relação à
produção, tomam providências no sentido de solucionar problemas e compartilham
responsabilidades de liderança.
Uma equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis
por “todo” um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou serviço a um
cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em
conjuntos para melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar
e controlar as suas atividades. Em outras palavras, eles são responsáveis não apenas pela
execução do trabalho, mas também por gerenciar a si próprios.
Uma equipe autogerênciável é um grupo íntegro de pessoas que normalmente
trabalham em conjunto contínua e diariamente. Não se trata de um grupo formado para uma
finalidade específica, como uma equipe de lançamento de produto, uma equipe que envolve uma
iniciativa da qualidade, ou um círculo da qualidade.
Entre as características distintivas das equipes autogerênciáveis, temos:
- Elas estão capacitadas a compartilhar diversas funções de
gerenciamento e liderança.
- Elas planejam, controlam e melhoram os próprios processos de
trabalho.
- Elas estabelecem os seus próprios objetivos e inspecionam o
próprio trabalho.
- Elas freqüentemente criam o próprio planejamento e procedem
a uma análise crítica do seu desempenho como grupo.
- Elas podem preparar os próprios orçamentos e coordenar o seu
trabalho junto a outros departamentos.
- Elas normalmente fazem pedidos de material, mantêm controle
de estoque e lidam com os fornecedores.
- Elas – e não aquelas que não fazem parte da equipe – são
responsáveis pela qualidade de seus produtos ou serviços.
Embora existam várias alternativas que façam com que as organizações não se
limitem às estruturas verticais tradicionais, as equipes de trabalho vão muito além das velhas
tentativas de envolvimento do colaborador. É comum os membros de equipe passarem de papéis
mais passivos e reativos a papéis mais atuantes. Assumindo autoridade sobre seu trabalho, as
equipes de trabalho autogerenciáveis se tornam ativamente envolvidas no processo de melhoria
contínua. As equipes engajam seus membros em um espírito de cooperação, troca de
informações, flexibilidade e realização diferente daquele existente na maioria das empresas.
1.1 – Rumo as Equipes autogerenciáveis
Porque será que tantas organizações hoje em dia estão de olho nas equipes de
trabalho? Essa mudança está ocorrendo porque um número maior de pessoas vem percebendo
que as equipes autogerenciáveis oferecem um meio de se realizar os objetivos organizacionais e
atender às necessidades de nossa mutável força de trabalho.
À medida que as fábricas, os hospitais e as empresas prestadoras de serviços como
um todo procuram se tornar mais eficientes, não podem negligenciar as vantagens proporcionadas
pelas equipes de trabalho flexíveis, autodisciplinadas e muitiabilitadas. Enquanto isso, os
trabalhadores reconhecem os benefícios inerentes ao ambiente de trabalho autogerenciável:
oportunidade de participar, de aprender diferentes habilidades funcionais e de se sentirem uma
peça valiosa das organizações.
1.2 – Razões básicas para a mudança às equipes autogerênciáveis.
Melhor qualidade, produtividade e serviço: Para se manter competitivas, as
empresas de hoje precisam incluir serviço, qualidade, velocidade e contenção de custos em um
único pacote. O sucesso nessas áreas raramente decorre de grandes saltos; ao contrário, vem de
milhares de pequenos passos dados pelos indivíduos em todos os níveis da organização. As
revoluções técnicas são um deles, mas os aperfeiçoamentos diários, tanto do produto como de
processo, já provaram ser um catalisador ainda mais importante. É o que os japoneses chamam
de melhoria contínua. O sentido de propriedade da função resultante do conceito e equipe a uma
ênfase na melhoria contínua, que, por sua vez, levou a saltos surpreendentes de qualidade,
produtividade e serviço.
Maior flexibilidade: Os avanços da qualidade dos serviços hoje dependem
fortemente da habilidade da empresa em descobrir meios de aumentar a sua eficiência de
resposta aos clientes e ao mercado – há muito tempo do “modelo padrão” é coisa do passado. Ao
buscar maneiras de se adaptar mais rapidamente, muitas empresas estão percebendo as
vantagens naturais das equipes de trabalho. Estas podem se comunicar melhor, oferecer mais
oportunidades, encontrar melhores soluções e implementar ações com maior rapidez. Muitas
equipes dos setores de fabricação estão organizadas em “celular” de trabalho, que se recompõem
de forma fluida para atender às mutantes exigências da produção. Devido à natureza das equipes,
os seus membros freqüentemente se empenham mais, ficam mais alertas, são mais atuantes, têm
mais conhecimento e, geralmente, estão mais capacitados a reagir a condições variáveis do que
as forças de trabalho organizadas de forma tradicional.
Custos operacionais reduzidos: Para manter sua competitividade, muitas empresas
vêm sendo obrigadas a eliminar níveis hierárquicos da administração intermediária e da
supervisão. Por exemplo, as fábricas de automóveis norte-americanas costumavam ter dez ou
mais níveis. No entanto, hoje, para competir com outros países, elas estão aprendendo a dirigir
suas fábricas com quatro ou cinco. Com um número menor de gerentes, muitas decisões precisam
ser tomadas nos níveis mais baixos. As equipes autogerenciáveis são um veículo para os
colaboradores assumirem responsabilidades normalmente reservadas a gerentes ou supervisores.
Maior rapidez de resposta à mudança tecnológica: A avançada tecnologia de
fabricação de hoje exige diferentes, e normalmente maiores, habilidades do trabalhador. Essa
tecnologia também cria maior interdependência entre as atividades até então distintas;
conseqüentemente, os colaboradores que antes trabalhavam sozinhos, agora precisam aprender
a trabalhar em conjunto. Além disso, à medida que aumenta a ligação entre os processos de
produção, estes vão se tornando mais sensíveis às variações. Ao mesmo tempo, as
conseqüências de um defeito são mais onerosas. As equipes oferecem os elos de comunicação e
eficiência de resposta necessários ao bom funcionamento da tecnologia avançada.
Menos categorias funcionais e mais simples: À medida que a tecnologia vai se
tornando mais complexa e a necessidade de flexibilidade aumenta, muitas organizações vêem
uma necessidade correspondente de indivíduos multiabilitados capazes de desempenhar muitas
funções diferentes no trabalho. Houve uma época em que talvez fossem necessárias vinte e cinco
categorias funcionais diferentes para um determinado processo de produção, cada uma
desempenhada por um ou dois colaboradores. Hoje, eles devem desempenhar várias funções,
quase sempre se revezando e substituindo uns aos outros. As equipes são projetadas de modo a
facilitar a divisão de trabalho e o treinamento multifuncional.
2. ENERGIZANDO - MUDANDO OS PARADIGMAS
A energização é um processo de mudanças, e as mudanças não são
fáceis!
Quantas mudanças importantes aconteceram no século XX, que
alteraram para sempre nossas vidas. Mesmo vivendo em um mundo de constante
mutação, muitas pessoas tendem a resistir ao novo.
Portanto, é normal a dúvida se a energização é mesmo o novo
paradigma de liderança e gestão empresarial.
A mudança para a energização pode e deve ser planejada, para ser
gradual, consistente e profunda. E isto significa que estaremos alterando os
paradigmas das pessoas.
O segredo do processo é, essencialmente, o exercício da
transferência planejada de responsabilidade, juntamente com a autoridade para
tomar decisões, para as pessoas que realizam o trabalho. Isto vai mexer com os
conceitos e padrões que elas possuem a respeito de responsabilidade e
autoridade. Estamos falando de seus paradigmas.
Paradigmas podem ser definidos como "modelos nos quais baseamos
nossas percepções", ou ainda, "padrão através qual entendemos, analisamos e
modificamos o mundo exterior.
Podemos entender que paradigma está relacionada a um padrão ou
modelo conhecido, que referencia nossa visão o mundo, criando condições para
desenvolver nosso poder analítico sobre os fenômenos e informações que
recebemos deste mundo externo. É o conjunto de regulamentos e regras que
"estabelecem limites" para nossa análise, e estabelecem como obter sucesso na
solução de problemas que identificamos, dentro dos limites anteriormente
estabelecidos.
Estes conjuntos de regulamentos são transmitidos através dos
tempos, fazendo parte da cultura organizacional de uma empresa.
Através dos paradigmas presentes nos ambientes organizacionais,
reagimos às informações externas que recebemos, entendendo, diagnosticando,
analisando e decidindo sobre elas. Isto quer dizer que tomamos decisões e
realizamos ações em função dos paradigmas existentes no ambiente no qual
estamos inseridos.
Durante um processo de mudança planejado, os paradigmas vão
sendo alterados de forma construtiva, criando condições para que as pessoas
assumam mais responsabilidades. Este ciclo de aumento de responsabilidade e
autoridade desenvolve a habilidade das pessoas para se tornarem "donas" de seu
trabalho. Claro que em alguns momentos poderá haver dificuldades, mas o
objetivo é ter níveis cada vez maiores de energização à medida que dividimos
responsabilidades.
Neste novo ambiente energizado, é importante definir limites flexíveis
de autoridade e responsabilidade. A delegação ganha mais sentido, e todos
passam a trabalhar com mais envolvimento.
O processo de mudança que ocorre na implantação da energização e
está sujeito às resistências que algumas pessoas possuem do novo.
Para que os níveis de resistência sejam os mais baixos possíveis, os
novos paradigmas a serem adotados devem ser implementados de forma gradual,
através dos Cinco Níveis de Liderança energização, cada um caracterizado por
mudanças nos papéis, responsabilidades, e comportamentos do líder e do grupo
de trabalho
2.1 - Nível Um: Estrutura Tradicional
No nível um, o ambiente é desprovido de energização e o líder situa-
se acima do grupo de trabalho e separado dele.
O líder:
- Situa-se entre o grupo e a alta direção na "estrutura tradicional".
- É o único com autoridade para tomar decisões. Destaca-se pelo
cargo e pela posição.
A presidência, ou alta direção:
- Isola-se completamente.
Os membros do grupo:
- Obedecem ordens.
- Trabalham mais para o líder do que uns com os outros.
- Têm acesso limitado à alta direção.
- Restringem a comunicação com o líder devido a conseqüências
negativas.
2.2 – Nível Dois: O Líder no Centro
No nível dois, o líder deixa de ficar acima dos outros Para ficar no
centro da área, mas ainda existe uma clara distinção entre o que o líder faz e o
que as outras pessoas fazem. A maioria das comunicações que ocorrem dentro
do grupo passa pelo líder e que serve de canal de comunicação entre a alta
direção e o grupo.
O líder:
- Ocupa posição central nas comunicações e decisões do grupo.
- Dirige as atividades de todos.
- Adota uma política de "portas abertas" e é bastante acessível
aos membros do grupo.
A presidência, ou a alta direção:
- É mais aberta, mas ainda está isolada.
Os membros do grupo:
- Dependem do líder para obter informações.
- Procuram o líder para tomar decisões.
2.3 - Nível Três: Transição
No nível três, o líder começa a fazer uma transição, e algumas
tomadas de decisão são feitas por alguns membros do grupo, que começam a
assumir responsabilidades que tradicionalmente eram do líder. O líder também
incentiva a comunicação, cooperação e o trabalho em equipe entre os membros
do grupo, sempre que possível. Entretanto, o líder ainda é uma figura "central"
para o grupo, principalmente por ser aquele que iniciou a transição para a
energização.
O líder:
- Divide a autoridade para tomar decisões, principalmente sobre
como as pessoas fazem o trabalho.
- Estimula comportamentos independentes por parte dos
membros do grupo.
- Promove o trabalho em equipe, a cooperação e a comunicação
entre os membros do grupo.
- Gasta mais tempo tentando aumentar o poder dos membros do
grupo.
A presidência, ou alta direção:
- Está mais interativa com o nível gerencial.
Os membros do grupo:
- Passam a ter poder para tomar decisões sobre tarefas básicas.
- Redefinem e ampliam o campo de ação de seu trabalho.
- Assumem responsabilidades limitadas que antes pertenciam ao
líder.
- Freqüentemente trabalham juntos com cooperação.
2.4 - Nível Quatro: Parceria
No nível quatro, o líder não é mais uma figura central no processo
decisório e torna-se um parceiro dos membros do grupo. As ligações entre os
membros do grupo podem se tornar ainda mais fortes. Podem depender uns dos
outros na mesma medida que dependem do líder para obter informações e ajuda
nas decisões. Os níveis de energização aumentam.
Além de decidirem sobre como executam seu trabalho, os membros do
grupo também assumem muitas responsabilidades e decisões que anteriormente
cabiam ao líder.
O líder:
- Deixou de ser um "' executor" para dar apoio, aconselhar e ser
um facilitador.
- Trabalha com os membros do grupo para que a energização
seja uma realidade para todos.
- Coordena os esforços do grupo.
A presidência, ou alta direção:
- Compartilha responsabilidade se o clima entre os níveis
estratégico, gerencial e operacional é de parceria.
Os membros do grupo:
- Executam as tarefas do dia-a-dia sozinhos, com pouca ajuda do
líder.
- Têm uma relação de trabalho estreita com as pessoas de fora
do grupo e, muitas vezes, com os próprios membros do grupo.
- Assumem muitas das responsabilidades que anteriormente
ficavam a cargo do líder e têm autoridade para tomar decisões
nestas áreas.
2.5 - Nível Cinco: Equipes Energizadas
No nível cinco, os membros do grupo são autodirigidos o principal
papel do líder é aconselhar, orientar e dar-lhes apoio. Os membros do grupo
assumem a responsabilidade e tomam decisões sobre tarefas e trabalhos,
incluindo a maioria das responsabilidades que pertenciam ao líder. O líder ainda
fornece orientação e funciona como um recurso, freqüentemente atacando
problemas que ocorrem fora do grupo.
O líder:
- Dá apoio e aconselhamento aos membros do grupo à medida
que eles assumem responsabilidades de liderança cada vez
mais desafiadoras.
- Transfere sua atenção para atividades e questões externas ao
grupo.
- Busca novas oportunidades de gerar gerenciamento.
A presidência, ou alta direção:
- Possui alto grau de interação e parceria, delegando
responsabilidade e dividindo resultados com os colaboradores
de todos os níveis.
Os membros do grupo:
- Tornam-se autodirigidos.
- Passam a ter domínio completo sobre a maioria dos aspectos
de seu trabalho.
Para viabilizar a transição do Nível Um (Estrutura Tradicional) para o
Nível Cinco (Equipes Energizadas) da Liderança com energização é preciso
trabalhar com os paradigmas das pessoas.
Buscaremos melhores resultados através de uma nova postura
gerencial, um novo modelo de gestão nas organizações, onde as relações de
parceria serão cada vez mais valorizadas.
3. REGRAS PARA ENERGIZAÇÃO
Para estimular e orientar a mudança dos seus paradigmas,
seguiremos bem cinco regras. Elas foram estruturadas após a análise de vários
processos de mudança que acompanhamos, dentre os quais algumas
implantações de uma nova cultura de energização.
- Regra número l: "A síndrome do peixe"
- Regra número 2: "O desafio do novo"
- Regra número 3: "Veja o mundo diferente"
- Regra número 4: "Síndrome do Alpinista"
- Regra número 5: "A energização"
3.1 - Regra Número 1: "A Síndrome do peixe”
Para implantar a energização devemos entender que é normal as
pessoas sentirem dificuldades em identificar seus próprios pontos de mutação ou
de oportunidade de melhoria.
Esta regra é chamada de "síndrome do peixe”, pois podemos entendê-
la com a seguinte afirmação figurativa:
Isto é o mesmo que dizer o quanto será difícil para um peixe, que
nasceu e cresceu dentro da água, entender, analisar e alterar este ambiente, já
que na maioria das vezes ele nem o percebe integralmente.
Pelo fato de termos "nascido e crescido" num determinado ambiente
organizacional, tendemos a não entendê-lo totalmente e a perder as
oportunidades de identificar novas formas de fazer as coisas.
Por esta razão é que geralmente as "pessoas de fora" do nosso
ambiente descobrem os novos paradigmas.
Devemos estar conscientes das nossas limitações, respeitar e
compreender as percepções das outras pessoas sobre o nosso ambiente, ou
então, colocarmo-nos num ponto de observação neutro de tal maneira que
possamos descobrir novos paradigmas.
Devemos lembrar sempre da "síndrome do peixe", e estar dispostos a
ouvir sugestões e críticas a respeito das coisas que fazemos e dos nossos
paradigmas.
3.2 - Regra Número 2: "O desafio do novo"
O novo é a energização.
Mudar significa melhorar, buscar constantemente um aprimoramento.
Isto não quer dizer que a mudança será sempre uma experiência agradável, com
melhorias constantes.
A mudança é um processo dinâmico, que requer habilidades como
paciência, capacidade analítica e persistência.
Como processo dinâmico devemos entender que a mudança de um
paradigma trará um período de instabilidade, de queda do desempenho, até que
consigamos atingir um novo patamar de eficiência.
Podemos entender que o atual equilíbrio de desempenho será alterado
por um processo de mudança que visa atingir um novo patamar de desempenho -
o equilíbrio futuro.
Em função da dinâmica da mudança, entre estes dois níveis de
desempenho existe um momento que chamamos de "tempo crítico", onde o
equilíbrio inicial pode sofrer uma queda, como conseqüência da absorção da
mudança pelas pessoas envolvidas.
Esta queda de desempenho é chamada de "vale do desespero". O
tempo crítico deverá ser bem gerenciado para que esta perda de eficiência seja a
menor possível e dure o menor tempo possível.
Colocar a energização em ação é, portanto, um grande desafio, que
exige coragem e persistência de quem está no processo.
Esta segunda regra - "o desafio do novo" - deve ser bem entendida por
todas as pessoas que propõem-se a realizar mudanças. Existe um tripé de
recomendações que faz com que o processo de mudança seja eficaz:
- Determinar consistentemente o objetivo da mudança
implementar um novo modelo de liderança – A energização.
- Gerenciar o grau de ansiedade e conflito dentro dos grupos, ou
entre indivíduos, quando começarmos a implementar as equipes
enargizadas, ou a distribuirmos poder e responsabilidade.
- Acompanhar o desempenho, monitorando e gerindo os
indicadores e suas tendências, através de Área-chave de
resultado, medida e metas
3.3 - Regra Número 3: "Veja o mundo diferente"
A energização é uma maneira inteligente de despertar as pessoas para
um mundo diferente. Durante toda a nossa infância procuramos interpretar os
dados recebidos do mundo externo segundo nossa intuição e criatividade. A
sociedade coloca-nos em contato com as regras e padrões predominantes e aos
poucos vamos sendo "educados" sobre o que é permitido, o que é bom ou mau, o
que não devemos fazer, e por que não devemos questionar certas coisas.
O homem moderno leva em média 20 anos para ser inserido no
mercado de trabalho, e mais 15 anos para passar a influenciar neste ambiente.
Ficamos à mercê dos paradigmas existentes, e nossa competência é, na maioria
das vezes, julgada segundo os padrões existentes.
A criatividade e a curiosidade pelo novo geralmente ficam reprimidas e
não somos mais questionadores como costumávamos ser durante a infância.
Para implementar a energização e seus novos paradigmas da liderança
e interação no trabalho, precisamos voltar a "ver o mundo diferente", tornando a
desenvolver as habilidades de criatividade e questionamento sobre tudo o que
fazemos.
Praticar a terceira regra significa estar constantemente pronto para
questionar as coisas que estamos fazendo, e o modo pelo qual estamos fazendo:
- O que estamos fazendo?
- Qual o resultado de cada tarefa que realizamos?
- Por que estamos fazendo o que estamos fazendo?
- O que estamos fazendo agrega valor aos produtos e serviços?
- Por que não fazemos de outra maneira?
- O "cliente" está satisfeito com o que estamos fazendo?
3.4 - Regra Número 4: "Síndrome do Alpinista"
A energização é a próxima montanha!
Na maioria das vezes que uma empresa mantém-se na liderança de
um determinado segmento, e domina o mercado em termos de tecnologia,
produtos e qualidade, ocorre um fenômeno que chamamos de "paralisia de
paradigma".
Esta paralisia ou "síndrome do alpinista", caracteriza-se pela inércia
que domina o ambiente organizacional de uma empresa bem-sucedida quando
seu patrimônio humano ' pára' no tempo e passa a não desenvolver novos
desafios e a buscar novos paradigmas.
Quando um novo paradigma impõe-se e passa a dominar as
tendências em um determinado segmento, todas as empresas daquele setor
retornam à estaca zero. A empresa líder não pode ter "síndrome da alpinista",
pois estará correndo um sério risco de perder sua posição no mercado.
A energização passa a ser a próxima montanha. Para que não ocorra o
"retorno à estaca zero" é importante realizar constantemente as seguintes ações:
- Pesquisar o mercado, descobrindo tendências e novas
preferências dos clientes, com a participação das pessoas da
organização, através de equipes energizadas.
- Manter um programa permanente de pesquisa tecnológica,
desenvolvendo constantemente novos produtos e buscando
aprimorar seus serviços. '
- Realizar sistematicamente o benchmarking (comparação
seletiva) de seus concorrentes, identificando novos produtos e
comparando suas qualidades com os produtos da própria
empresa.
3.5 - Regra Número 5: "A energizacão"
Esta regra é fundamental para realizar todas as quatro regras
anteriores!
Na verdade, as empresas não existem sem as pessoas. A
energização dessas pessoas é que vai possibilitar a realização das mudanças de
paradigma. E as interações entre elas serão otimizadas pelos princípios do
energização.
Os três princípios da energização:
- Mantenha a auto-estima
- Ouça e responda com empatia
- Peça ajuda para solucionar o problema
Para canalizar as interações para um nível de energização satisfatório
estabeleça o seguinte:
- A Área-chave de resultado (os objetivos desejados).
- As unidades de medida do desempenho.
- As metas que queremos atingir.
- O feedback constante sobre o desempenho correspondente as
metas mantém um alto nível de energização.
- Quando buscamos novos paradigmas, cria-se uma energização
que impulsiona as pessoas numa nova direção
- Energizar é valorizar as pessoas com a energia que vem delas
e retornam a elas amplificadas?
- A energização, não dá apenas rumo às ações, mas inspira às
ações!
- Aprender e melhorar seu próprio trabalho, cria energização.
- Trabalhar em grupo, com um objetivo de melhorar seu próprio
trabalho, dá energização.
Para que a energização funcione as pessoas precisam de:
Direção - Áreas-cheve de resultado, metas, indicadores de qualidade.
Conhecimento - Habilidades operacionais, treinamento, informação, e
habilidades de interações interpessoais.
Recursos - Ferramentas da qualidade, matéria-prima com qualidade,
condições físicas apropriadas.
Apoio - Reconhecimento, aconselhamento, feedback, estímulo.
Para dar energização é importante reconhecer e apoiar as pessoas
com quem interagimos:
Explicar o propósito e a importância que se pretende desenvolver.
Mostrar como se faz.
Observar pacientemente como a outra pessoa faz seu trabalho.
Acompanhar e orientar com feedback específico e imediato.
Demonstrar confiança na capacidade da pessoa de obter sucesso.
4 . AS EQUIPES COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Na última década, a magnitude e a velocidade das mudanças em todo
o mundo têm tido um impacto dramático sobre o local de trabalho. Em nenhum
lugar, no entanto, essa mudança teve um impacto tão significativo como no papel
dos líderes de equipe de hoje.
Para compreender as profundas mudanças exigidas dos lideres, nós
primeiro precisamos compreender as mudanças que ocorrem em nossas
organizações, as principais forças impactando a cultura organizacional, e que
impõem mudanças radicais.
4.1 Reconhecer a explosão do conhecimento
O conhecimento é poder. E quando há uma era de profunda mudança,
o conhecimento se expande e aumenta em valor e poder. Hoje vivemos uma
época assim, e uma das maiores mudanças em nosso mundo dos negócios é a
transformação de uma economia de base industrial em uma economia baseada
na informação.
4.2 Se já é bom o bastante, faça-o ainda melhor
A impalpável busca pela qualidade continua a ser uma grande força
pela mudança da organização e um requisito para a competitividade futura. É
importante observar que a melhoria contínua não é uma estratégia imposta de
cima para baixo; todos em uma organização devem trabalhar para criar novas
maneiras para implementar idéias de melhoria da qualidade todos os dias. A
dedicação à qualidade deve se tornar uma parte integral do trabalho de todo
mundo, não uma atividade extracurricular.
São impressionantes os ganhos obtidos com esforços intensos e
contínuos visando à melhoria da qualidade.
4.3 - Um Só Tamanho Não Serve para Todos
Os consumidores começaram a desenvolver preferências altamente
individuais. A abordagem de "um-só-tamanho-serve-para-todos" está
desaparecendo rapidamente, dando lugar à variedade de produtos - ou sua prima
próxima, a total adaptação às necessidades do comprador - para poder atender
às exigências dos clientes.
A medida que nos esforçamos para melhorar nossa flexibilidade,
velocidade e qualidade, ainda precisamos dar atenção para o que permanece
como uma das medidas competitivas mais importantes.
As forças que dão forma às mudanças nas organizações não estão
limitadas ao clima econômico e de negócios apenas; elas também refletem as
mudanças ocorridas dentro da própria força de trabalho. Se olharmos em volta
dos nossos locais de trabalho (e nosso mundo em geral), veremos uma geração
de pessoas pedindo - mais do que isto: exigindo - uma abordagem do trabalho
bem diferente da de outros tempos. Isso significa que as empresas que esperam
competir com sucesso no futuro precisam reconhecer que seus empregados têm
necessidade de desafio, respeito aos direitos individuais, espírito empreendedor,
confiança e tomada democrática de decisões, e que essa necessidade não reside
apenas em casa, mas também no local de trabalho.
4.4 Equipes e a organização de alto envolvimento
Se você continuar a fazer o que está fazendo, continuará conseguindo
o que está conseguindo.Dado o enorme impacto das forças de mudança em
nossas organizações, não podemos continuar a conduzir nossos negócios da
mesma maneira de sempre ou, dizendo de maneira mais clara, logo não teremos
negócios para conduzir.
Nas atuais circunstâncias, organizações hierárquicas, autocráticas e
funcionais não funcionam. As constantes mudanças na tecnologia, condições de
mercados processos internos exigem por parte de toda a força de trabalho um
aprendizado incessante, flexibilidade, e uma dedicação quase fanática à melhoria
contínua.
Nós nunca aumentaremos a velocidade com que os produtos chegam
ao mercado se insistirmos em dez, doze e sim, até dezesseis níveis de gerência
em uma instalação de produção com 2 mil empregados. Da mesma forma, nós
nunca deixaremos satisfeitos nossos clientes quando um atendente de serviços
na linha de frente não processar um restituição de R$ 10,00 sem a aprovação de
duas pessoas em posições superiores na hierarquia (que por sua vez precisam
consultar um manual de 200 páginas para ajudar
a orientar suas decisões). Nós nunca aprimoraremos a qualidade de nossos
produtos em uma organização altamente funcionai onde um trabalho passa por
vinte departamentos e depois é descartado por um grupo especial de inspetores
de controle da qualidade.
Equipes interfuncionais são convocadas para resolver problemas dos
clientes. Equipes de produto são formadas para levar novas tecnologias para o
mercado em tempo recorde. Equipes de trabalho naturais e autogerenciáveis
estão aprendendo a assumir maior responsabilidade não apenas pela quantidade
e qualidade de seu trabalho, mas também por algumas funções de liderança que
anteriormente eram desempenhadas por vários níveis gerenciais.
As equipes não são apenas departamentos ou grupos de negócios.
Pelo contrário, elas são um pequeno número de pessoas comprometidas com um
propósito comum, metas de desempenho e uma abordagem pela qual eles são
mutuamente responsáveis.
As equipes realizam o trabalho de uma maneira que seria impossível para
empregados ou gerentes isolados, os quais estão limitados por seus
conhecimentos, habilidades e bases de recursos. Imagine uma única pessoa
reduzindo o tempo de desenvolvimento de um novo produto em 50%. Impossível.
Mas uma equipe? Já foi feito dezenas de vezes.
5. EQUIPES ENERGIZADAS PRECISAM DE BONS LÍDERES
A concepção errada mais comum e mais lamentável sobre equipes é
de elas não precisam de líderes. A verdade é que as equipes provavelmente
precisam de mais treinamento, orientação e atenção em seus estágios iniciais do
que os mesmos colaboradores individuais precisariam em uma estrutura
tradicional. E o lugar mais lógico para as equipes obterem essa ajuda é com seus
líderes. Se removermos arbitrariamente os níveis de supervisão e apoio,
acabaremos tendo como resultado equipes que se agitam desordenadamente.
Esse é um problema particularmente claro com equipes em instalações
recém-inauguradas. Essas instalações em fase inicial são concebidas com a
esperança de que funcionarão com equipes autogerenciáveis. O erro que
geralmente se comete é presumir que "autogerenciáveis" quer dizer "sem líderes".
O “x” do problema é que os líderes não sabem como serão seus novos
papéis depois da implementação das equipes. Uma maneira de resolver esse
problema é imaginar a “porção” de coisas com as quais os líderes historicamente
têm lidado nas organizações. Essas responsabilidades vão de tarefas de rotinas
ou reativas (tais como acompanhar o tempo ocioso dos empregados e controlar
qualidade) até tarefas mais proativas (tais como desenvolver um programa de
certificação de fornecedores para toda a organização, ou encontrar uma melhor
relação custo-beneficio na forma de cumprir regulamentações do governo).
Na transição para as equipes energizadas, muitas das tarefas de
rotina ou reativas dos líderes são eliminadas ou transferidas para a equipe. Isso
deixa os líderes com um número bem menor de tarefas tradicionais, o que
freqüentemente leva as organizações a acreditarem que podem funcionar com
muito menos líderes ou talvez nenhum. O que elas deixam de antever é que há
uma quantidade equivalente de novas tarefas, necessárias para apoiar as novas
equipes. Nos casos mais bem-sucedidos, os papéis dos líderes são
significativamente reformulados, mas continuam sendo bastante substanciais.
Geralmente, os novos papéis tendem para tarefas proativas que valorizam de
modo significativo tanto as organizações quanto os clientes.
5.1 Os líderes ganham poder na transição para equipes
O poder não precisa ser uma. proposição do tipo "soma zero". É fácil
confundir-se sobre esse conceito porque muitos dos recursos das organizações
parecem ser como os chamados "jogos de soma zero": "Quanto mais dinheiro eu
negociar para meu orçamento, menos dinheiro estará disponível para os outros
departamentos" ou "Quanto mais espaço o meu departamento ocupa, menos
espaço sobra para você". Dado esse tipo de raciocínio, é compreensível que a
maioria dos líderes tentem proteger aquilo que têm.
Poder e influência, no entanto, são recursos expansíveis. Não é
necessariamente verdade que quanto mais poder tiverem os membros da equipe,
menos poder terá o líder. De fato, quanto mais poder e influência tiver o líder,
melhor será a situação da equipe.
Tradicionalmente, os líderes exercem seu poder internamente através
do controle de seus subordinados. Com a mudança para a estrutura de equipes,
no entanto, a maior parte desse poder precisa ser exercido externamente para
influenciar departamentos de apoio, fornecedores e :outras partes da
organização.
É bom lembrar que o poder real de um líder vem da habilidade para:
- Possibilitar melhorias no processo.
- Atrair recursos.
- Remover barreiras.
- Fazer as coisas acontecerem fora das equipes.
- Ajudar os membros da equipe a usarem todo seu potencial.
Quando perguntamos à alta gerência de organizações
autogerenciáveis quanto, deles foram capazes de fazer a transição, suas
estimativas ficaram na faixa entre 80 e 90%. A maioria concorda que se os
supervisores realmente desejam mudar, suas chances de sucesso são muito
boas.
5.2. Os líderes devem ser diretos
Líderes de equipe bem-sucedidos devem afrouxar as rédeas, não
soltá-las. Muitos outros, numa tentativa equivocada de fazer uma gerência
participativa, são tão indiretos que parecem ser manipuladores. Na verdade as
pessoas esperam por isso. Mas quando os líderes dão prioridade aos seus
próprios interesses a ponto de excluir os interesses de sua equipe, todo mundo
perde.
Uma maneira de pensar sobre o assunto é que em uma situação de
equipe, o papel do líder passa de dar direções (dizer às pessoas o que fazer ou
dar ordens) para oferecer direções (ciar uma visão de metas compartilhadas).
Uma vez que todos estejam comprometidos com essa visão comum, o líder não
precisa mais ficar se preocupando com os pequenos detalhes. Nesse tipo de
situação, todos ganham.
5.3 Os Lideres Precisam Relaxar, é normal Cometer erros
Se você está alimentando ilusões sobre passar por essa transição
ileso, esqueça. Essa é uma ; transição longa, complexa e difícil. Todo mundo
comete erros. Uma coisa que ajuda a facilitar a transição é abdicar de duas
crenças antigas e contraproducentes:
Quando você não sabe, não pergunte - É praticamente impossível
para os líderes entender tudo o que precisam saber sobre a liderança de equipes
antes de fazer a transição. De fato, é praticamente garantido que todos nós nos
encontraremos em situações em que não saberemos o que fazer. Embora
provavelmente aceitável tentar descobrir o que fazer por tentativa e erro, haverá
considerável economia de tempo e frustração se os líderes consultarem
treinadores, auxiliares, outros líderes de equipe e até mesmo seus chefes.
Não demonstre vulnerabilidade (fraqueza) - Quase todos os líderes
sentem-se vulneráveis às vezes, então manter uma fachada de invulnerabilidade
exige uma significativa quantidade de energia. Por que não admitir simplesmente
que a transição é um desafio e então ir em frente? Um dos comportamentos mais
eficazes para os novos líderes é se expor - em outras palavras, revelar seus
sentimentos pessoais para os membros da equipe. Quando os líderes dizem
coisas como "Eu estava preocupado por não saber se estava dando a você
orientação suficiente", isso ajuda a criar confiança e melhora as relações com a
equipe. Por quê? Porque os líderes estão mostrando que são humanos também.
A boa notícia é que admitir seus erros e aprender com eles vai lhe
proporcionar o respeito dos membros da equipe muito mais depressa do que
qualquer outro tipo de comportamento. Isso é difícil para muitos gerentes
acreditarem – particularmente aquele, que passaram anos tentando esconder
seus erros, negá-los, ou botar a culpa em terceiros.
Nem todos os erros, é claro, serão tão dramáticos; nem todas as
confissões e revelações terão uma resposta tão positiva. Mas os líderes podem
realmente lucrar com seus erros - e em mais de uma maneira. Os erros não
apenas apresentam oportunidades para mostrar que o líder é humano e para
ganhar a confiança das equipes: eles podem resultar em profundas revelações
de ordem pessoal, e proporcionar um aprendizado constante.
Fazer a transição para uma cultura baseada em equipes não é tão intimador ou
difícil como possa parecer, especialmente se você não for vítima dos mitos
populares sobre a liderança de equipes. A realidade é muito mais encorajadora.
C O N C L U S Ã O
Energizar pessoas vai muito além de capacitar e motivar decorre de um novo
olhar sobre as relações interpessoais existentes na estrutura organizacional de uma
empresa.
Pude perceber com este trabalho que as equipes autogerênciáveis realizam
trabalhos de qualidade mantendo a auto-estima, a empatia e a reciprocidade para
solucionar o problema.
Caberá ao líder democratizar o ambiente de trabalho, onde o grupo acreditará
na importância do trabalho em conjunto.
A liderança no ambiente empresarial vem sendo mau administrada na maioria
de seus segmentos, não há mais espaço para imposições infundadas é necessário
proporcionar a energização das equipes para a transformação dos “modelos” pré existentes
de gerenciamento.
Processar mudanças na reestruturação das empresas de acordo com suas
atitudes e comportamentos, minimizando a hierarquia e a distância entre líderes e
liderados, atribuindo mais valor a relação participativa e desafiadora dos departamentos
organizacionais.
A empresa energizada inverte a pirâmide organizacional, estimula o comportamento total
de todas as pessoas da organização, valoriza o ser humano e diferencia-se devido uma
forma inovadora de gestão, pois há organizações que adotaram esta filosofia de trabalho,
alcançou excelentes resultados devido a credibilidade aplicada na energia criativa dos
indivíduos que estão em constante aperfeiçoamento e motivação.
R E F E R Ê N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S
JEANNE M. WILSON, Jill George, Richard S. Wellins e William C. Byham A Liderança Zapp !.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995.
_____________________Equipes Zapp !. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.
ALFREDO PIRES DE CASTRO Zapp ! em Ação. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1994.
IAIN MAITLAND Como Motivar Pessoas. São Paulo: Editora Nobel, 2000.
A N E X O S
