Eficácia Organizacional: construção de um instrumento de...

Revista Psicologia e Educação 15

Vol. 1, nºs 1 e 2, Dez. 2002

Eficácia Organizacional: construção de um instrumento de medidae questões em torno da sua avaliaçãoCarla Carvalho*A. Duarte Gomes*

Resumo: Este artigo centra-se sobre a eficácia organizacional e a problemática queenvolve a sua avaliação. Nele se discute e aprofunda o referido constructo visandocontribuir para a clarificação dos factores susceptíveis de influenciar a determinaçãodos critérios e indicadores de eficácia a ter em conta num processo de avaliação daperformance organizacional. Apoia-se na literatura relativa à eficácia organizacional(EO) (Morin, et al., 1994) e aos Ciclos de Vida das Organizações (CVO) (Cameron& Whetten, 1988). Neste sentido, o estudo presente visou construir um instrumentode medida com vista à avaliação da eficácia a nível organizacional, especificar oscritérios e indicadores de medida a utilizar e averiguar as relações entre a concepçãode EO e os CVO, tendo em conta diferentes stakeholders. Os resultados obtidos sugeremque a EO é um constructo multidimensional, englobando diferentes indicadores,agrupados em três dimensões: orientação sócio-técnica; orientação para o mercado eorientação económico-financeira ou competitiva.Palavras-Chave: eficácia organizacional; avaliação; dimensões, critérios e indicadores,ciclos de vida das organizações; stakeholders.

Abstract: This article is focused on organizational effectiveness and on the questionsof its assessment. It discusses and deepens the referred concept and, furthermore,contributes to the clarification of the factors that determine the criteria and the indicatorsof organizational effectiveness to be accounted for in the process of assessingorganizational performance. It is based on the literature about organizational effectiveness(EO) (Morin et al, 1994) and organizational life cycles (CVO) (Cameron & Whetten,1988). In this sense, the present study aimed to build an instrument of measurementoriented to the evaluation of effectiveness at the organizational level, specify the criteriaand the indicators to be used, and verify the relations between the conceptualizationof EO and CVO’s, by the different stakeholders. The obtained results suggest thatthe EO is a multidimensional concept, evolving different indicators grouped aroundthree dimensions or EO factors: socio-technical orientation; market orientation;economical and financial or competitive orientation.Key words: organizational effectiveness; assessment; dimensions, criteria and indicators;organizational life cycles; stakeholders.

_______________* Faculdade de Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra. Membros do NEFOG

e do Instituto de Sistemas e Robótica – Universidade de Coimbra ([email protected]).

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1. Introdução

As preocupações com a eficácia, fazendoparte do dia-a-dia de gestores e homensde negócios, não são estranhas aosacadémicos e muito menos sãodesconhecidas junto daqueles que fazemdas organizações um objecto de estudo ede intervenção (Carvalho, 2001). Contribuirpara a inovação, a melhoria da qualidade,a viabilidade ou sustentabilidade, aprodutividade, a eficiência ou odesempenho (termos que muitas vezes seconfundem com eficácia ou a ela aparecemassociados), é desde há muito um desejolegítimo e claramente expresso pelaPsicologia do Trabalho e das Organizações(Pritchard et al., 1998). De facto, eficácia,eficiência, desempenho ou produtividadecorrespondem a algo que tem interessado,desde as suas origens, a Psicologia doTrabalho e das Organizações (ou PsicologiaIndustrial e Organizacional na terminologianorte-americana) e sobre o qual a mesmase tem debruçado contribuindo comconhecimentos socialmente relevantes ecientificamente fundamentados (Lourenço,2002; Carvalho & Gomes, 2000). Nestesentido, pode mesmo afirmar-se que, nodomínio das organizações e dos grupos,a eficácia, sua avaliação, compreensão eexplicação têm constituído um dos pólosde interesse da investigação e daintervenção (Savoie & Morin, 2001).Acresce que o actual contexto decompetitividade, turbulência e incertezapressiona as organizações - quem nelastrabalha e as lidera - no sentido daidentificação dos factores que contribuempara uma elevada performance,

susceptíveis de manter as organizações “nocomboio da qualidade” (Gomes, 2001;Quijano, 2000).A investigação que mais directamente serelaciona com a Eficácia Organizacional

(EO), apesar de desde há muito tempo tervindo a debruçar-se sobre o problema dasua mensuração, não foi capaz de suscitarum acordo sobre o que é a dita eficáciae menos ainda sobre como a medir (v.g.,Campbell, 1977; Goodman & Pennings,1980; Tuttle, 1983; Cameron & Whetten,1981, 1983; Cameron, 1986; Pritchard et

al., 1998; Morin et al., 1994; Savoie &Morin, 2001; Carvalho & Gomes, 2000).A despeito do muito que tem sido escritosobre a questão, o consenso é escasso.Daqui decorrerá que diferentes paradigmasou orientações teóricas farão opçõesdistintas e enfatizarão certos factores, emdetrimento de outros, que poderão ser nãocontemplados, omitidos ou secundarizados(Carvalho, 2001). Considerando que aeficácia tem que ver com o alcance ouconsecução de objectivos, a eventualdiscrepância entre o planeado e o obtido,ou entre os dois referidos resultados, nãopoderá ser ignorada e será avaliada portodos aqueles que se consideram e sãoconsiderados como “stakeholders” oulegítimas partes interessadas (Suchman,1995).Dada a diversidade de posições sobre atemática em discussão e conscientes dapluralidade de perspectivas existentes nestedomínio, adoptámos como ponto de partidapara o estudo presente uma linha deinvestigação que tem vindo a serdesenvolvida por Morin, Savoie & Beaudin(1994). O modelo multidimensional de EOdestes autores contempla quatro dimensões,cada uma das quais remete para umconjunto de critérios, operacionalizados emvários indicadores, a saber: i) a Dimensão

Social (coesão, valor dos recurso humanos)engloba os seguintes critérios: o moral, orendimento, o desenvolvimento e amobilização dos empregados; ii) a

Dimensão Económica reporta-seessencialmente ao contributo que os


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recurso humanos (RH) fornecem para osresultados da organização; engloba doiscritérios: economia interna (eficiênciaeconómica) e produtividade; iii) a

Dimensão Sistémica centra-se nos factoresque são considerados relevantes para aperenidade da organização (estabilidade ecrescimento ao longo do tempo); englobacritérios como: rentabilidade ecompetitividade da organização e o grauem que o produto ou serviço responde àsnecessidades dos clientes; e iv) a Dimensão

Política remete para a reputação daorganização e engloba as relações que amesma tem com os stakeholders, com ointuito de garantir o seu apoio(legitimidade/reputação da acção daorganização).As organizações, porque “sistemasabertos”, não estão imunes às mudançasocorridas no espaço em que se situam. Eda sua adaptação à “turbulência” doambiente externo e interno está dependentea sua viabilidade e o seu processo dedesenvolvimento, processo esse que é, pornatureza, dinâmico e não linear (Gomes,2000). A extensão dessas mudanças, a suaacumulação e aceleração, obrigam areequacionar práticas e teoriasorganizacionais (Gomes, 1992). Nestecontexto, a globalização da economia, ainternacionalização dos mercados, aintrodução de novas tecnologias, o podercada vez maior das associações deconsumidores e o seu grau de exigência,etc., obrigam as organizações a funcionare a agir de maneira cada vez mais eficaz,para sobreviver e desenvolver-se emcontextos crescentemente competitivos(Quijano, 2000). Ao longo do seu processode desenvolvimento, as organizações ditas“eficazes” são continuamente pressionadasa se adaptarem a novas realidades eambientes, a mudarem as suas estruturase os seus processos, as suas estratégias e

os seus referenciais de eficácia e dequalidade a vários níveis. Este cenário podeser perspectivado como impulsionando asorganizações a passarem por diversasetapas, fases ou estádios dedesenvolvimento organizacional1, onde acada etapa corresponde um conjunto deobjectivos e metas diferentes que requeremdiferentes formas de actuar, organizar egerir os “activos” ou recursosorganizacionais de que depende para a suasobrevivência. Esta mudança de objectivosorganizacionais, habitualmente, é também,acompanhada por uma mudança deestratégias e pela especificação dediferentes resultados esperados. Comoconsequência e, dado o carácter dinâmico,contingencial e multifacetado dosfenómenos organizacionais, as mudançasresultantes da passagem de um estádio oude ciclo de vida para outro terá impactonas prioridades e ênfases colocadas ao níveldos factores de avaliação da eficáciaorganizacional, o que leva, muitas vezes,as organizações a enfatizar diferentescritérios para a avaliação dos resultadosgerados (Quinn & Cameron, 1982, 1983;Quinn & Rohrbaugh, 1981, 1983; Cameron& Whetten, 1988; Quinn, 1988; Hall, 1991;Fernández-Ríos & Sánchez, 1997; Kreitner& Kinicki, 1998).A dimensão histórico-evolutiva de umaorganização, o seu processo dedesenvolvimento, constitui o reflexo da suanatureza dinâmica e revela que uma mesmaorganização pode assumir percursos eformas que a diferenciam no tempo(Jawahar & McLaughlin, 2001). SegundoHanks et al. (1994), a clarificação dofenómeno dos Ciclos de Vida da

_______________1 O conceito de estádio de desenvolvimento foi

introduzido na literatura organizacional por Chandler(1962) ao observar que, nas organizações, asestruturas e as estratégias tendiam a mudar à medidaque as organizações cresciam e se desenvolviam.


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Organização (CVO) e dos seus“imperativos” ao nível da Gestão podeajudar os gestores e demais partesinteressadas na viabilidade da organizaçãoa perspectivar o seu crescimento. Nestesentido, numerosos investigadores (v.g.,Chandler, 1962; Greiner, 1972; Lyden,1975; Lavoie & Culbert, 1978; Cameron& Whetten, 1988; Adizes, 1991;Fernández-Ríos & Sánchez, 1997; Raposo& Ferreira, 1998) têm sugerido que aestrutura, o desenvolvimento e ocomportamento das organizações sãopassíveis de uma avaliação e de umprognóstico mediante o recurso a modelosdos Ciclos de Vida. Estes modelos poderãoajudar a compreender a complexidade dofenómeno de crescimento ou dedesenvolvimento e os efeitos que esteprovoca nas organizações (Glueck, 1980;Quinn & Cameron, 1983). Para estesautores, as mudanças que ocorrem nasorganizações seguem um padrão previsívele podem caracterizar-se por estádios dedesenvolvimento que seguem umasequência, uma progressão ou umahierarquia, que não é facilmente reversível,e que implicam ou apelam paraintervenções a nível de estratégias,actividades e estruturas organizacionais(Quinn & Cameron, 1983; Lavoie &Culbert, 1978; Cameron & Whetten, 1988).A temática dos CVO não é nova naliteratura organizacional, embora só nostempos mais recentes os investigadores lhetenham prestado maior atenção (Kreitner& Kinicki, 1998), daí que actualmente avisão sobre a mesma seja mais dinâmica(Fernández-Ríos & Sánchez, 1997). Comefeito, o “nascimento”, o “declínio” e a“morte” das organizações, embora nãosendo fenómenos novos, foram durantemuito tempo tratados com acontecimentosestáticos. A visão das organizações como“seres biológicos” (metáfora biológica) e

a investigação sobre o desenvolvimento dosgrupos foram algumas das contribuiçõesque levaram a que se considerasse aspropriedades dos CVO como fenómenosdinâmicos. Tal facto levou a que algunsautores (v.g., Cameron & Whetten, 1988;Adizes, 1989) afirmassem que asorganizações, tal como os organismosvivos, têm os seus ciclos de vida; sofremos problemas e dificuldades normais quesão inerentes a cada uma das etapas dosciclos de vida organizacionais econfrontam-se com problemas de transiçãoaté à etapa de desenvolvimento seguinte.As organizações, ou aprendem a enfrentarestes problemas sozinhas ou, pelocontrário, desenvolvem “doenças”anormais criando obstáculos ao seucrescimento, problemas estes que, em geral,não se podem resolver sem a ajuda de umaintervenção profissional externa. ParaAdizes (1989), a teoria dos CVO temaplicação ao estudo das organizações, dosorganismos vivos, do processo decrescimento em geral, do casamento, dareligião, ou até mesmo das sociedades.Cameron & Whetten (1988) efectuaramuma análise comparativa entre váriosmodelos de CVO e argumentam que todoseles fazem referência a quatro estádios oufases de desenvolvimento organizacional:Estádio empreendedor ou Fase empresarial(também designado por outros autores deestádio da inovação, nicho ou criatividade);Estádio colectivo ou Fase da colectividade(alta coesão, compromisso); Estádio decontrolo e formalização (estabilidade einstitucionalização); Estádio de adaptaçãoe elaboração da estrutura (expansão edescentralização). Independentemente doestádio de desenvolvimento em que umadada organização se encontre, aspreocupações com a eficácia, a qualidadee o equilíbrio de interesses entre os váriosstakeholders (e os dilemas que estes


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colocam às organizações e à gestão)constituem, ou deverão constituir umaconstante no trabalho de todos aqueles queinvestigam e avaliam o comportamentoorganizacional.

1.1. Problemática e questões de

investigação

A problemática central de que estainvestigação se ocupa é a eficáciaorganizacional e a sua mensuração. O seuobjectivo é contribuir para a elaboraçãode uma metodologia de avaliação daConcepção da EO. Procura ainda introduziruma clarificação relativa aos factores quecontribuem para a determinação doscritérios e indicadores a reter num processode avaliação da performance

organizacional. Neste contexto,acentuaremos que o presente estudo,visando contribuir para o avanço doconhecimento no domínio da eficáciaorganizacional e suprir a lacuna no quese refere a instrumentos de medidadisponíveis que possam servir para orientara sua avaliação, dedicará particular atençãoà construção e validação de um instrumentode medida com utilidade na estruturaçãoe condução de processos de avaliação daperformance das organizações, nas suasvárias vertentes. Para o efeito, adoptarácomo ponto de partida e como quadro dereferência conceptual o modelomultidimensional de eficáciaorganizacional proposto por Morin, Savoie& Beaudin (1994) e submeterá a testeempírico o referido modelo.O estudo apresentado insere-se numprojecto de investigação mais vasto em queas questões relativas à medida da eficáciae à avaliação dos ciclos de vida nasorganizações ocupam um lugar central.Neste artigo, contudo, será sobretudo aeficácia organizacional que focalizaremose será do trabalho realizado em torno da

mesma que aqui daremos conta. O presenteestudo desenrolou-se em torno de algumasquestões que considerámos relevantes e quedesignámos como os três “Q” da

avaliação da eficácia. Trata-se de questõesde investigação que guiaram todo opercurso efectuado. As mesmas podem serformuladas nos seguintes termos: o que

significa “eficácia organizacional”?, qual

a natureza do conceito?, que indicadores

de medida contempla?, e como se

organizam (estrutura em dimensões)?,

variáveis tais como: dimensão histórico-

evolutiva das organizações (CVO),

concepções de EO dos diferentes

stakeholders e função desempenhada nas

organizações pelos mesmos, constituem

variáveis susceptíveis de influenciaram a

importância atribuída aos diferentes

indicadores de EO (agrupados em

diferentes factores ou dimensões de EO)?

2. MetodologiaTipo de estudo, amostra, instrumento eprocedimento

Devido à impossibilidade de adoptar uminstrumento que servisse os objectivos quenos propusemos alcançar com o presenteestudo, lançamo-nos na tarefa da suaconstrução. Para o efeito, baseámo-nos nomodelo multidimensional de eficáciaorganizacional proposto por Morin, Savoie& Beaudin (1994) para medir a EO e nomodelo de Cameron & Whetten (1988)para avaliar os estádios de CVO. Tivemosainda em conta os dados obtidos numprimeiro estudo, em que recorremos àtécnica da entrevista (Carvalho & Gomes,2000), bem como as sugestões contidas naliteratura da especialidade.Neste estudo, optámos pelo método deinquérito, com recurso à técnica doquestionário para a recolha de dados


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(Ghiglione & Matalon, 1997). Para aconstrução do referido instrumento demedida, seguimos as etapas sugeridas porHill & Hill (2000) e Foddy (1996), pois,para além da realização de entrevistas(primeiro estudo empírico), forampercorridas mais duas etapas. Deste modo,numa primeira etapa deste estudo,elaborámos uma versão prévia doquestionário e verificámos a sua adequaçãoa uma amostra de sujeitos comcaracterísticas similares às da populaçãoa inquirir (neste caso 16 sujeitos quefrequentavam, em 2000, um MBA emGestão, no Porto) e, numa segunda etapa,aplicámos a versão final do questionário,numa amostra de 215 sujeitos, pertencentesa 46 empresas do sector industrial,maioritariamente, da zona centro do país,cujas características principais seencontram resumidas no Quadro 1 (páginaseguinte).O instrumento de medida com vista àrecolha de dados - a que chamamos QEO/CVO - foi concebido para: a) identificara concepção que os sujeitos possuíam arespeito da eficácia organizacional; b)

identificar a estrutura dimensional daeficácia, a partir da valorização/importânciaatribuída a um conjunto de critérios deeficácia, que, de acordo com o modelo emque nos apoiámos, poderiam enquadrar-seem cada uma das dimensões propostas(social, económica, sistémica e política);c) identificar o estádio de desenvolvimentodas organizações a que os sujeitospertenciam, a partir de um conjunto dequatro cenários possíveis que descreviamas principais características de cada umadas fases propostas: 1 – estádioempreendedor, 2 – estádio da colectividade,3 – estádio da formalização e controlo e4 – estádio da elaboração da estrutura (deacordo com o modelo dos CVO deCameron & Whetten, 1988).

A versão final do referido instrumento foiantecedida por alguns estudos preliminares,a fim de verificar a adequação dasinstruções, das perguntas e das respectivasescalas de resposta junto dos destinatários,bem como a sua adequação aos objectivosdo estudo, e visaram ainda verificar a suavalidade facial ou de conteúdo (Nunnaly,1978). Deste modo, o instrumento foitestado numa amostra de 16 sujeitos, paraposteriormente se discutir (através dareflexão falada) o seu formato e conteúdo,tendo dado origem a uma nova versão domesmo, a qual foi submetida à apreciaçãocrítica de dois investigadores no sentidode avaliar o grau de adequação e derepresentatividade dos itens ao constructoteórico que pretendiam medir (Fink &Kosecoff, 1985).Em termos de conteúdo, a primeira versãodo questionário continha quatro partes, asaber: a primeira parte incidia sobre ascaracterísticas dos casos (variáveisdemográficas relevantes para ainvestigação: função desempenhada,responsabilidade de chefia, antiguidade naempresa, sexo, habilitações académicas,idade, número de trabalhadores da empresa,capital social e concelho); a segunda parteremetia para as representações de eficáciaorganizacional, sendo solicitado aossujeitos que indicassem, por palavras suas,como definiam uma organização eficaz

(pergunta aberta para posterior análise deconteúdo e categorização das respostas);a terceira parte remetia para os indicadoresde eficácia considerados importantes paraefeitos de avaliação da performance

organizacional (a versão inicial continha52 itens, elaborados de acordo com osdados do primeiro estudo e de acordo como modelo multidimensional de eficácia queestá na base da presente investigação,sendo solicitada a opinião dosrespondentes, em termos de grau de


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saçnaniF 72 2.31 4.31 1.34

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laicremoC 11 4.5 4.5 6.09

edadilauQ 41 8.6 5.2 5.79

etneibmA 5 4.2 5.2 0.001

satsopseroãN 3 5.1

aifehcededadilibasnopseR :

opoT 76 7.23 0.43 0.43

oidémretnI 57 6.63 1.83 1.27

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satsopseRoãN 8 9.3

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ona1edsoneM 02 8.9 0.01 0.01

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sona01e6ertnE 53 1.71 4.71 7.55

sona01edsiaM 98 4.34 3.44 0.001

satsopseroãN 4 0.2

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onilucsaM 941 7.27 7.27 7.27

oninimeF 65 3.72 3.72 0.001

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ocisáBonisnE 21 9.5 9.5 9.5

airótagirbOedadiralocsE 71 3.8 4.8 3.41

ratnemelpmoCosruC 17 6.43 0.53 3.94

otalerahcaB 92 1.41 3.41 5.36

arutaicneciL 86 2.33 5.33 0.79

oãçaudarg-sóP 4 0.2 0.2 0.99

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sona03e12ertnE 96 7.33 5.43 5.43

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labmoP 75 8.72 8.72 8.72

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orievA 41 8.6 8.6 0.89

seãramiuG 4 0.2 0.2 0.001


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importância atribuído, numa escala quevariava entre 1 - nada importante - e 5- muito importante); a quarta e última parteda versão inicial do QEO/CVO diziarespeito aos Ciclos de Vida. Nela eramdescritos quatro cenários possíveis quediziam respeito a alguns aspectos da vidade uma empresa (elaborados de acordo como modelo de CVO de Cameron & Wheten,1988). Dos quatro cenários descritos erasolicitado que indicassem aquele quemelhor traduzia o que, no momento, estavaa acontecer na empresa a que pertenciam.Analisadas as perguntas abertas, rescritasalgumas questões/itens do questionário eintroduzidas as alterações que emergiramda reflexão falada, foi elaborada uma novaversão do instrumento, que foi entãodiscutida com um júri, conforme jámencionado. Assim, a versão final doQEO/CVO sofreu algumas alterações,nomeadamente na segunda e terceirapartes: a parte respeitante às representaçõesde EO foi sujeita à análise de conteúdo,dando origem a um conjunto de cincoconcepções de EO (das cinco opçõesapresentadas era solicitado queescolhessem apenas uma) e, para adefinição da estrutura da terceira parte doquestionário, optámos por uma rating

scale, com respostas alternativasespecíficas, cada uma suportando um pesonumérico de 1 a 5 (1 - nada importantea 5 - muito importante), composto agorapor 41 itens (indicadores de EO).Seguidamente, procedeu-se a umaaplicação piloto (pré-teste) do questionáriojunto de cinco sujeitos com característicassimilares com as da população a estudar.Numa segunda etapa, aplicámos a versãofinal do questionário EO/CVO à nossaamostra de sujeitos, após termos contactadoas respectivas empresas e de lhes termosexplicado os objectivos prosseguidos edelineado o processo de aplicação dos

questionários. Marcaram-se os dias e horasde cada sessão para se proceder à aplicaçãodos referidos inquéritos, que ocorreu, namaioria dos casos, nas instalações dasreferidas organizações. Os questionáriosforam distribuídos apenas a sujeitos comfunções de chefia na organização, tendo-lhes sido explicado verbalmente todas asinstruções para o seu preenchimento2.Devido a razões de horários e da própriaactividade laboral das empresas, algunsquestionários foram preenchidos emsituação de auto-administração (Fink &Kosecoff, 1985) e devolvidos pelo correiono prazo estipulado pelos investigadores.

3. Análise dos dados e resultados

Recolhidos os questionários, num total de215, procedemos a uma análise simples dosmesmos, tendo sido eliminados 10 doscasos3. Para o tratamento estatístico dosdados, tendo em vista os objectivos doestudo e as questões de investigaçãopreviamente formuladas, utilizámos comosuporte o pacote estatístico SPSS(Statistical Package for Social Sciences,versão 9.0 para Windows). Previamente àanálise dos dados propriamente dita,

_______________2 Atendendo a que um dos objectivos da

investigação era analisar a relação entre os estádiosdo CVO e a importância atribuída aos diferentesfactores de EO, o nosso estudo incidiu apenas nossujeitos com funções de chefia, em virtude de seremestes que mais fácil e objectivamente poderiampercepcionar e emitir uma opinião quanto ao estádiode desenvolvimento em que a organização a quepertenciam se encontrava.

3 Após uma análise simples dos dados, optámospor eliminar 10 casos, em virtude de os mesmosnão reunirem as condições mínimas (por exemplo,elevado número de não respostas ou assinalar derespostas todas num mesmo ponto da escala, etc.)para serem considerados casos válidos para ainvestigação, pelo que a nossa amostra efectivamenteutilizada contempla apenas 205 casos.


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examinámos o ficheiro de dados paradeterminar, para cada uma das variáveis,quantos casos apresentavam falta de dados.Uma vez que a percentagem de missing

values por caso era baixa (menor que 10%),optámos por substituí-los pela médiaarredondada à unidade da escala de cadaitem (Bryman & Cramer, 1993; Hill & Hill,2000). Seguidamente, foram calculadas asestatísticas descritivas relativas a cadavariável (frequências e percentagens paravariáveis com um nível de mensuraçãonominal e médias e desvios-padrão paravariáveis cujo nível de mensuração era detipo intervalar) (Reis, 1998). Foramtambém avaliadas as qualidadespsicométricas do questionário utilizado, oque, para além de ser um contributo parao estudo da sua validade, permitiu aindaestudar o grau de adequação à amostraestudada. Assim, tendo por base a amostrade sujeitos do presente estudo (N = 205),a avaliação das característicaspsicométricas do questionário EO/CVO(versão final com 41 itens) centrou-se navalidade de constructo, abrangendo oestudo da sua dimensionalidade, através datécnica de análise factorial exploratória emcomponentes principais (Stevens, 1986). Afiabilidade foi analisada ao nível daconsistência interna das dimensõesencontradas, estimada através docoeficiente alpha de Cronbach (Nunnaly,1978; Anastasi, 1990; Cronbach, 1990). Eforam ainda estudadas as propriedades dositens, através do cálculo das suas médiase desvios-padrão.Dado que para este estudo o questionárioconstruído e utilizado comportava quatropartes distintas, faremos uma apresentaçãosucinta de cada uma dessas partes. No quetoca à caracterização da amostra, o Quadro1 resume e permite a sua visualização. Noque respeita à segunda parte do

questionário - representações de EO (REO),os resultados obtidos indicam que: i) todasas concepções de EO foram escolhidaspelos sujeitos da amostra estudada; ii) asconcepções de EO mais referidas foram,por ordem decrescente, a política (34.1%),a sistémica (26.3%), a económica (21.5%),a social (12.7%) e a ecológica (5.4%). Noque se refere aos dados relativos aosestádios de desenvolvimentoorganizacional – CVO - (4ª parte doquestionário), os resultados indicam quea nossa amostra inclui empresaspercepcionadas como estando em todos osestádios do CVO: estádio 1 - empresarial

- (13.7%), estádio 2 - colectividade -(25.9%), estádio 3 - formalização e

controlo - (43.4%), e estádio 4 - elaboração

da estrutura - (17.1%), embora os estádiosde nível superior de desenvolvimento(estádios 3 e 4) sejam os maisrepresentados (60.5%). Relativamente àvalidade, o instrumento de medida foianalisado em termos de conteúdo e deconstructo. E no que respeita à fiabilidade,o mesmo foi objecto de análise paraverificar a consistência interna das suasdimensões. No que se refere à segunda equarta partes (REO e CVO,respectivamente), de tipo escolha forçada

a uma opção, realizámos estudos devalidade de conteúdo. No que concerne àquarta parte (CVO), neste artigo apenasfaremos uma referência alusiva, já que oseu tratamento mais detalhado será objectode uma análise mais aprofundada emtrabalho a realizar posteriormente.O processo de construção e a avaliaçãodas qualidades psicométricas doinstrumento de medida construído eutilizado nesta investigação (terceira partedo QEO/CVO: avaliação da importânciaatribuída aos indicadores de eficácia, detipo rating scale) será agora objecto de


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uma apresentação mais desenvolvida. Parao efeito, realizámos estudos de avaliaçãoda consistência interna, analisámos avalidade de conteúdo e a validade deconstructo, tendo recorrido à análisefactorial.Atendendo às recomendações de diversosautores (v.g., Pestana & Gageiro, 2000),antes de proceder à análise factorial,importa verificar se os dados cumpremdeterminados pressupostos. Nesse sentido,demos os seguintes passos e procedemosdo seguinte modo: a) a dimensão daamostra é adequada e pode ser consideradaelevada (n=205, isto é, superior a 100sujeitos por análise) para se proceder àanálise factorial (Bryman & Cramer, 1993);b) o número de casos e de variáveis (itens)respeita o pressuposto da existência de umratio de 5/1 (41 itens x 5 = 205 casos)(Hill & Hill, 2000); c) na análise item aitem, avaliámos o comportamento dasrespostas de cada item da escala, no sentidode uma possível eliminação dos itens quea constituem, tendo por objectivo aaproximação a uma estrutura maisparcimoniosa e fiável. A análise item aitem, através de algumas medidasdescritivas (média, desvio-padrão, mínimo,máximo, frequências de resposta poropção) revelou que, na generalidade, emtodos os itens, as respostas distribuíam-seentre o mínimo e o máximo, inclusive, ea análise das frequências de resposta poropção em cada item revelou que a maiorparte dos itens não apresentavapercentagens superiores a 50% numa dasalternativas de resposta (Matos et al.,2000). Estávamos, assim, perante umavariabilidade de respostas por todas ascinco opções de resposta e de um razoávelpoder discriminativo dos itens. No conjuntodos 41 itens, o desvio-padrão variava entre.54 e 1.27 e não existiam médias muito

extremas. Os resultados desta análise decarácter univariado, só por si, nãoapontavam para a exclusão de nenhumitem. Do mesmo modo, a correlação entrecada um dos itens e a escala total nãoapontava para a eliminação de nenhumitem, na medida em que qualquer dos 41itens estabelecia uma correlação elevadacom a escala total e nenhum dos itenscontribuía para diminuir a consistênciainterna da escala; d) a matriz de correlaçõesentre todos os itens que constituíam oquestionário de EO revelou a existênciade correlações significativas entre os itens(para p<0.05 e p<0.01), o que significavaque estavam correlacionados entre si; e)

o valor de .906 do teste KMO (Kaiser-

Meyer-Olkin), sendo um valor consideradomuito bom (segundo Pestana & Gageiro,2000; Hill & Hill, 2000), bem como orecurso ao teste de esfericidade de Bartlett,confirmaram que era uma opção adequadao recurso à Análise Factorial; f) a matrizanti-imagem revelou que os valores quese encontravam na diagonal principal damatriz eram todos elevados (variando entre.840 e .952) e que os valores fora dadiagonal eram pequenos, o que confirmava,mais uma vez, a adequação amostral paraefeitos de análise factorial. Verificados ospressupostos de adequação dos dados auma análise factorial, passámos à fasededicada ao estudo da dimensionalidadedo instrumento de medida, o que nospermitiria analisar a natureza dasconcepções de eficácia operantes nasorganizações observadas.

Estudo da dimensionalidade do

questionário QEO/CVO

Uma vez realizadas estas operações eespecificadas as medidas que por precauçãotomámos, efectuámos uma análise factorialem componentes principais (AFCP).


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Atendendo à percentagem de variânciaexplicada pelas componentes, por um lado,e respeitando o critério de Kaiser, poroutro, e atendendo ainda aos resultados doteste gráfico proposto por Cattell (1966)- scree plot da variância das componentes-, todo o processo de avaliação conduziuà opção por uma estrutura factorial (apósrotação oblimin4) composta por umconjunto de 41 itens, agrupados em 3dimensões: a dimensão 1, composta por28 itens, a dimensão 2 composta por 7 itense a dimensão 3 composta por 6 itens, que,em conjunto, explicam 43,8% da variância.A estrutura tridimensional obtida indicaque, na amostra estudada, a eficácia é umconceito de natureza multidimensional,neste caso a três factores. No que respeitaà avaliação da fiabilidade (consistência

interna), os valores de alpha de Cronbachindicam uma boa consistência interna dastrês dimensões (α = .93 para o factor 1;α = .77 para o factor 2 e α = .85 parao factor 3). Por outro lado, uma análiseà contribuição dos itens para a consistênciainterna de cada um dos factores revelou,mais uma vez, não ser necessário eliminarnenhum item, uma vez que a eliminaçãode qualquer item, em qualquer um dos trêsfactores, faria baixar o referido coeficientealpha de Cronbach. Apresentamos noQuadro 2 o resumo da variância totalexplicada pelos três factores extraídos, comrotação oblíqua, e nos quadros seguintesos itens que compõem os factores 1, 2 e3 (variância explicada, pesos ecomunalidades).

_______________4 Uma análise à matriz de correlações entre os

3 factores retidos permitiu verificar que os valoresobtidos revelavam que as correlações entre os 3factores eram moderadas (pelo menos entre o factor1 e o factor 3 cuja correlação era de .530), o quenos levou a submeter os dados, num primeiromomento, a uma rotação oblíqua e, num segundomomento a uma rotação ortogonal. Ambas asrotações evidenciaram idênticas estruturas factoriais(variando apenas as saturações de cada item emcada factor, não alterando em nada a estrutura dascomponentes assim obtidas). Face a estaconstatação, onde, por um lado, as correlações entreos factores são moderadas, e, por outro lado, ambasas rotações dão origem à mesma estrutura decomponentes, a opção pelo tipo de rotação a aplicarpode ser tomada de acordo com o modelo teóricode base. Assim, porque em termos teóricos faziamais sentido considerar que os factores estavamcorrelacionados entre si, optámos pela utilizaçãode uma rotação oblíqua – Oblimin.

,sodíartxeserotcafsêrtsolepadacilpxeaicnâiravedmegatnecreP:2ordauQauqílbooãçatormoc

tnenopmoC seulavnegielaitinI sgnidaoLderauqSfosmuSsnoitcartxE

latoTfo%ecnairav

evitalumoC%

latoTfo%ecnairav

evitalumoC%

1 125.32 779.23 779.23 125.31 779.23 779.23

2 062.2 315.5 094.83 062.2 315.5 094.83

3 061.2 962.5 957.34 061.2 962.5 957.34

4. Discussão dos resultadosDimensões da eficácia e questões emtorno da sua avaliação

A avaliação das qualidades psicométricasdo questionário EO/CVO sugere que omesmo possui validade (de conteúdo e deconstructo) e consistência interna(fiabilidade) adequadas. Com efeito, ostratamentos estatísticos efectuados aosdados recolhidos sugerem que: i) os itensque compõem este instrumento de medidaformam uma amostra representativa dositens disponíveis para medir os aspectosdas componentes de EO; ii) a eficáciaorganizacional emerge como um conceitode natureza multidimensional, englobando


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sedadilanumocesosep,adacilpxeaicnâiravavitcepsere)sneti(1rotcafodoãçisopmoC:3ordauQ

;adacilpxeaicnâirav%89.23(1rotcaF ∞ 39.=

snetI soseP sedadilanumoC

auoseroiretnasoicícrexesoaetnemavitarapmoc,skcotsedoãçatoredaxaT.1odaxifovitcejbomu

965. 614.

samocarap)serodaicnanif(seroditsevni/satsinoiccasodoãçafsitaS.3oãçazinagroadsedadivitca

443. 072.

etnemavitarapmocsoguferesoicídrepsed,sorreedoãçuderedmegatnecreP.4odaxifovitcejbomuauoseroiretnasonasoa

705. 883.

oãçazinagroadanretxemegamI.5 083. 643.

ededaditnauqazuderoãçazinagroaeuqmeuarg(sosrucersodaimonocE.8odotnemanoicnufmoboetnarageuqopmetomsemoasodazilitusosrucer

)ametsis806. 444.

seroiretnasonasoaetnemavitarapmocsasepsededoãçuderedmegatnecreP.9odaxifovitcejbomuauo

213. 524.

oãçazinagroadoãçautcaamocarapserodalugersomsinagrosodoãçafsitaS.01)sadicelebatsesargeresielsàedadimrofnoc(

744. 743.

ropoãçudorpededadilauq/edaditnauq(sodagerpmesodotnemidneR.11)rodahlabart

344. 413.

rotcesoauoaicnêrrocnocadàetnemavitarapmoc,skcotsedoãçatoredaxaT.21 155. 985.

seõçomorpedaxaT.31 495. 943.

salepeserodarobalocsolepsadazilaerseõtsegusuosaiedi,savitaicinI.51sovitcejbosoraçnaclaarapohlabartedsapiuqe

295. 763.

ohlabartedsetnedicaedaxaT.61 645. 333.

uoaicnêrrocnocàetnemavitarapmoc,sasepsededoãçuderedmegatnecreP.71rotcesoa

773. 414.

oiemoaeodacremodsaicnêgixesàratpadaesoãçazinagroadedadicapaC.02 825. 563.

omsitnesbAodadideM/serodarobalocsodedadiudissA.12 185. 793.

ohlabartonserodarobalocsodoãçavitoM.22 976. 325.

sonamuHsosruceRsodaicnêtepmoC.52 987. 265.

oãçazinagroadanretnimegamI.62 647. 525.

etnemavitarapmoc,soguferesoicídrepsed,sorreedoãçuderedmegatnecreP.72rotcesoauoaicnêrrocnocà

656. 693.

sedadivitcasàetnemavitalerlaregmeedadeicoseedadinumocadoãçafsitaS.92olepotiepser(samsemsadsotiefesoaeoãçazinagroalepsadivlovnesed

)acilbúpaçnarugesalep,siaicremocsacitárpsalep,etneibma594. 104.

sonamuHsosruceRsodaicnêlaviloP.03 876. 914.

ohlabartedseõçalereetneibma,amilC.13 045. 854.

e)apiuqeuooãçces,otnematraped(lapurG/laudividniedadivitudorP.23alepsodizudorpsoçivresuosnebsodedadilauquoedaditnauq(lanoicazinagrooãçudorpausansodazilitusosrucerededaditnauqàoãçalermeoãçazinagro

)odoírepodanimretedmuetnarud

474. 214.

evlovnesedeegetorpoãçazinagroaeuqmeuarg(edadivititepmocedecidnÍ.33)sodacremsuesso

563. 333.

oãçazinagroanserodarobalocsodotnemivlovnE.53 356. 774.

ohlabartonserodarobalocsodoãçafsitaS.63 355. 764.

snegatobas,severgedaxaT.73 695. 943.

)oãçamrof(otnemaoçiefrepaedseõçautismesnegazidnerpasadadideM.83 107. 115.


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diferentes componentes ou dimensões(orientação sócio-técnica, orientação parao mercado e viabilidade competitiva dosistema); iii) a estimação da fiabilidade dasdimensões de EO do instrumentoconstruído sugere que a mesma é aceitável,já que os referidos coeficientes para as sub-escalas (dimensões) variam entre .77 e .93.A estrutura tridimensional encontrada éinterpretável no quadro da literatura quetrata da eficácia organizacional. Isto mesmotornar-se-á mais explícito, como adianteevidenciaremos, considerando adimensionalidade do questionário, ainterpretação dos factores extraídos combase na descrição dos itens que compõemcada factor e com recurso ao modelo deeficácia em que nos apoiámos.O Factor 1 - ao qual está associada umaorientação interna, centrada sobre o sistemaprodutivo e seus constrangimentos“técnico-económicos e sociais” –designámo-lo como “Orientação Socio-

Técnica”. A este factor corresponde umavisão da eficácia em termos da gestão dosistema, da sua organização interna e dosprocessos que lhe são inerentes, ou seja,corresponde à viabilidade económica esocial do sistema organizacional.Analisando este factor à luz do modelo deeficácia organizacional em que nosbaseámos, podemos constatar que os itensque o compõem são, maioritariamente, denatureza social e económica (este factoragrupa o que os autores do modeloconsideram as dimensões económica esocial, uma vez que nele recaem todos osindicadores considerados pelos referidosautores como sendo de natureza social eeconómica).O Factor 2 - ao qual está associada umaorientação externa da organização centradasobre a “Qualidade/Satisfação do clienteexterno” – designámo-lo como“Orientação para o Mercado”, na medidaem que corresponde a uma visão


;adacilpxeaicnâirav%5.5(2rotcaF ∞ )77.=


setneilcsodsedadissecensazafsitasoçivres/otudorpolauqoodnugesuarG.2 695. 574.

etneilcoasodicerefosoçivres/sotudorpsodedadeiravalauqolepuarG.6sedadissecensaussazafsitas

433. 192.

soçivres/sotudorpsodagertneedsozarP.41 175. 254.

setneilcsolepsatiefseõçamalceredoremúN.81 954. 153.

sozafsitasoçivres/otudorpoeuqmeuarg(oçivres/otudorpodedadilauQ.82)sovitcejboedadilauqedsoirétirc

126. 054.

setneilcsodedadlael/edadilediF.43 014. 773.

oãçazinagroadlaregoçivresomocarapsetneilcsodoãçafsitaseduarG.14 616. 815.


;adacilpxeaicnâirav%72.5(2rotcaF ∞ )58.=


muauoseroiretnasoicícrexesoaetnemavitarapmoc(oãçudorpedsotsuC.7)odaxifovitcejbo

874. 593.

sadnevedemuloV.91 408. 216.

soicógenedemuloV.32 337. 975.

adatsiuqnocodacremedatouQ.42 916. 135.

orculedmegraM.93 548. 046.

ariecnanifuolaregedadilibatneR.04 828. 176.


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“comercial” da organização, centrada sobreos requisitos da qualidade e da satisfaçãoplena das expectativas e exigências dosclientes e ou do mercado. Analisando estefactor com base no modelo de eficáciaorganizacional donde partimos, verificámosque os itens que o compõem são denatureza política e sistémica.O Factor 3 - ao qual está associada umaorientação da organização em termos de“vantagem comparativa oucompetitividade” - poderá ser designadode “Orientação Económico-Financeira”,em virtude de considerarmos que o mesmocorresponde à viabilidade financeira ou àorientação competitiva do sistemaorganizacional, estando centrado namanutenção ou aquisição de uma vantagemrelativa no mercado ou no posicionamentoface à concorrência. Analisando este factorà luz do modelo de EO referido, podemosverificar que os itens que o compõem sãode natureza sistémica e política, dado queneste factor estão incluídos alguns dosindicadores considerados pelos autores domodelo como sendo parte da DimensãoSistémica e da Dimensão Política daEficácia.Os resultados obtidos evidenciam que napopulação estudada coexistempreocupações com os resultadosorganizacionais passíveis de seremdesignados como políticos, sistémicos,económicos e sociais. Contudo, as váriasfacetas da eficácia (agrupamento deindicadores de medida) parecem organizar-se numa estrutura tridimensional, com umfoco interno e outro externo, pois nosistema organizacional (como estruturaaberta que é) a acção dos seus actores édirigida simultaneamente para objectivosou resultados internos e externos.Atendendo a que, como referem Morin,Savoie & Beaudin (1994), num processode avaliação da performance

organizacional a importância atribuída acertos critérios de EO reflecte, emprincípio, as principais preocupações dequem efectua a avaliação, poderemosconcluir que as preocupações estratégicaspredominantes na população estudada secentram em torno de três eixos.No primeiro, focalizado no interior daorganização, as atenções dos líderesorganizacionais estão centradas nosaspectos de natureza económica (eficiência)e nos aspectos de natureza social (valordos recursos humanos). A estaspreocupações com os resultadoseconómicos e sociais corresponde umaorientação que poderemos designar deSócio-Técnica, já que se focaliza emindicadores de performance ligados àmobilização do pessoal, aodesenvolvimento e rendimento dosempregados, ao moral dos colaboradorese, ainda, à eficiência ou economia derecursos e à produtividade.No segundo eixo, focalizado no exteriorda organização, as atenções direccionam-se para aspectos de natureza política, emtermos de reputação e legitimidade daorganização. A estas preocupações com osresultados ao nível da satisfação dosclientes, ou dos vários grupos relevantespara a organização, e com a qualidade (dosprodutos/serviços) corresponde umaorientação que designamos de Orientaçãopara o Mercado.No terceiro eixo, focalizado no exterior daorganização, as atenções dos líderesorganizacionais são canalizadas para osaspectos de natureza sistémica(perenidade). A estas preocupações com osresultados de cariz competitivo ouconcorrencial corresponde uma orientaçãoque poderemos designar de Económico-Financeira, já que se focaliza emindicadores de performance ligados àviabilidade financeira e ao posicionamento


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competitivo do sistema. Aqui, aspreocupações estratégicas dos inquiridossituam-se em torno da capacidade de aorganização assegurar a sua estabilidade,viabilidade e crescimento ao longo do

tempo, de uma forma competitiva efinanceiramente viável, dando particularatenção às suas congéneres (concorrentesou competidores) e ao seu posicionamentono mercado (ver Figura 1).

Tal como referimos no início deste artigo,esta investigação desenrolou-se em tornode algumas questões que considerámosrelevantes e que designámos como os três

“Q” da avaliação da eficácia. Estasquestões guiaram todo o percurso deinvestigação efectuado. Resumidamente,procurámos obter um esboço de respostapara as seguintes questões: i) Que

perspectiva de eficácia adoptar (eficácia

para Quem)?; ii) Quais os indicadores de

eficácia a reter para a sua avaliação?;

iii) em que momento do desenvolvimento

das organizações avaliar (Quando)? Neste

contexto, realçaremos os aspectos que, porordem, a seguir indicamos.Primeiro “Q” da eficácia organizacional:Que perspectiva ou concepção de eficácia

adoptar? Qual a sua natureza? Em relaçãoa esta primeira questão, que dizia respeitoàs concepções de eficácia existentes e ànatureza do conceito (uni ou pluri-dimensional?), salientaremos o seguinte. Oinstrumento construído para o efeito, osresultados obtidos e a análise efectuadasugerem a coexistência de diversasconcepções de EO, remetendo paradiferentes facetas do conceito, não


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mutuamente exclusivas, e que traduzem oureflectem as diferentes preocupações coma performance organizacional. Osresultados obtidos proporcionamsustentação empírica para umaconceptualização da EO que comportavárias dimensões, bem como fornecemindicações no sentido de que a mesma podeser considerada sob diferentes ângulos devisão ou diferentes perspectivas.Verificámos, ainda, que, não obstantecoexistirem diferentes perspectivas daeficácia organizacional na populaçãoestudada, as concepções predominantesforam a concepção Política e a concepçãoSistémica da EO. Assim, as preocupaçõesrelativas à reputação e legitimidade, bemcomo as que respeitam à perenidade,estabilidade e crescimento organizacionais,parecem suplantar ou sobrepor-se àspreocupações de cariz social, ecológico ouaté mesmo económico.Para além de constatarmos a existência devárias dimensões e de uma pluralidade deperspectivas passíveis de serem adoptadasno que respeita à avaliação da EO,procurámos averiguar a sua natureza. Osresultados obtidos sugerem que, quanto àfactorização ou dimensionalidade doconceito, os diversos indicadores de EOse agrupam em torno de três componentesou dimensões, confirmando a sua naturezamultidimensional. Por contraste com omodelo em que nos apoiámos e quedefende a existência de quatro ou cincodimensões de eficácia, os resultados desteestudo apontam no sentido da existênciade três dimensões. Noutros termos,fornecem apoio empírico a umaconfiguração tridimensional. A estepropósito, gostaríamos de salientar que,apesar de na sua globalidade os itens(indicadores de eficácia) por nósconsiderados serem idênticos aos sugeridospelos autores do referido modelo de

eficácia (Morin et al., 1994, 2001), aestrutura subjacente aos mesmos nestainvestigação não fornece apoio empíricoà existência das referidas quatro ou cincodimensões.Sintetizando, neste estudo, as dimensõesque o modelo donde partimos especificae concebe como as mais adequadas àavaliação da eficácia encontram-seagrupadas em três dimensões e formamuma estrutura diferente. As DimensõesSocial e Económica propostas originaramuma só Dimensão, que designámos por“Económico-Social” (orientação sócio-técnica); as Dimensões Política e Sistémicado modelo original, nesta investigaçãoderam origem a duas Dimensões distintas,sendo que cada uma comporta aspectos dasduas dimensões referidas. Por outraspalavras, a Dimensão por nós apelidadade “Orientação para o Mercado” (satisfaçãodo cliente externo e promoção daqualidade) inclui alguns critérios tanto daDimensão Política como da DimensãoSistémica e a Dimensão por nós designada“Competitividade do Sistema”(posicionamento face à concorrência evantagem comparativa no mercado) incluialguns critérios propostos tanto para aDimensão Sistémica como para aDimensão Política. Em suma, as quatroDimensões originais estão presentes, masparecem agrupar-se de forma diferentedando origem a uma nova estruturafactorial, ou seja, a três factores.Não obstante o que acabámos de afirmar,duas questões permanecem em aberto.Num processo de avaliação da EO, queperspectiva adoptar e que critérios deavaliação utilizar? Se atendermos a que,por um lado, as organizações “possuem”(se atribuem) diferentes objectivos e que,por outro, um processo de avaliação daEO deve ser concebido para contribuir parauma efectiva e suficientemente abrangente


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avaliação da performance organizacional,os critérios a considerar na sua avaliaçãodevem reflectir a diversidade deperspectivas e objectivos organizacionais.Tendo em conta estas observações, foinosso objectivo construir um instrumentoque simultaneamente fosse sensível àpluralidade de perspectivas e àmultiplicidade de indicadores que lhe estãoassociados, algo que se prende com asegunda questão que havíamos formulado.Trata-se do segundo “Q” da eficáciaorganizacional: que critérios/indicadores

de eficácia reter num processo de

avaliação? Em relação a esta questão, énotória a diversidade de modelos, deperspectivas e de critérios de eficáciautilizados num processo de avaliação, comopudemos constatar na revisão de literaturaefectuada. Assim, face a tal diversidade,que indicadores de EO reter e que critériosseleccionar e adoptar? Por outras palavras,o que determina a escolha de um conjuntode indicadores de medida válidos paraefeitos de avaliação? A tentativa decontribuir para a clarificação das questõesenunciadas levou-nos a averiguar, numsegundo momento, se existiriam factorescondicionantes da escolha dos critérios eindicadores de eficácia para efeitos da suaavaliação.Os resultados obtidos apontam no sentidode que não existem diferençassignificativas entre os grupos que adoptamuma determinada concepção de eficácia(REO) e a importância atribuída aos trêsfactores (dimensões) identificados. Este éum aspecto que analisámos (Carvalho,2001) mas que aqui, tendo em conta osobjectivos da presente exposição, apenasserá tratado de forma alusiva. Para que taltenha ocorrido, poderá ter contribuído oque a seguir passamos a especificar. i)

Efectivamente, não existem diferençassignificativas entre os grupos considerados

relativamente às variáveis estudadas. ii) Noque respeita à concepção de eficáciaadoptada para definir uma organizaçãoeficaz, os inquiridos (avaliadores) tinhamque (forçosamente) escolher apenas umadas respostas (sugeridas). Não obstantecada avaliador poder considerar que existeuma melhor forma de definir “eficáciaorganizacional” e, portanto, de optar poruma dada concepção de EO, tal facto, porsi só, não significa que não preste atençãoa outras, nem que elas não sejamimportantes. Significará, maisprovavelmente, que a sua atenção não estádirigida para tais concepções, já que aselectividade perceptiva faz com que sóvalorizemos as facetas ou componentes quenos preocupam. iii) Quando confrontadoscom um vasto conjunto de indicadores deEO, abrangendo a maioria dos aspectosrelacionados com a performance

organizacional, a tendência geral parece sera de atribuir importância a critérios queremetem simultaneamente para diferentesconcepções ou perspectivas da eficácia.A maior parte das vezes, o principalobjectivo de um processo de avaliação daperformance organizacional é proporcionaruma visão efectiva, verificável erelativamente abrangente do estado daorganização. Assim, é importante que nesteprocesso se comece por conhecer e analisaras concepções de EO que coexistem noseio da organização e procurar atender àmultiplicidade de perspectivas (visão“política” do processo) para seleccionar oconjunto de indicadores adequados erelevantes. Esta preocupação é decorrenteda procura de soluções satisfatórias (e nãoóptimas ou desprovidas deconstrangimentos) ou de uma abordagemque tem em conta os objectivos e osinteresses das várias “partes interessadas”e procura satisfazê-los (como sugere ateoria dos stakeholders). Como sustentam


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Morin, Savoie & Beaudin (1994), oprocesso de avaliação organizacional nãoescapa à influência dos interesses e dasestratégias adoptadas pelos diversos actoresorganizacionais. É por isso que a acção“política” está sempre presente ao longodo processo. A escolha dos critérios deavaliação e a apreciação subsequente nãopode ignorar os interesses e os valores dosparceiros envolvidos. O diálogo e aaceitabilidade das soluções, a negociaçãode critérios e de indicadores de EO deve,por isso, fazer parte do processo. Por outrolado, a escolha de indicadores de EObaseia-se nas representações do queconsideramos ser uma organização eficazou performante. E a performance é umconstructo definido de maneiras diferentes.Na sua definição não é possível contornarvalores e interesses e na especificação dosinstrumentos apropriados para a medirpoderá ser ilusório admitir que nãointervêm os interesses, os valores, aformação, o estatuto e a experiência dequem efectua uma avaliação ou ignorar osfins que visa com a sua utilização (Savoie& Morin, 2001).Admitimos que a eficácia não é umconceito context free, logo, a suarepresentação e consequente avaliaçãopodem ser condicionadas, entre outrascoisas, pela situação em que se encontrao sistema alvo, num dado momento. Oreconhecimento desta realidade levou-nosa, num terceiro momento, procuraraveriguar em que medida o estádio do CVOem que as organizações se encontravamcondicionava (ou não) a importânciaatribuída a certos critérios de EO,influenciando, assim, as opções tomadasneste contexto. Este objectivo correspondeuà terceira questão formulada.Em relação a esta questão – terceiro ”Q”da eficácia organizacional: eficácia

Quando? - acrescentaremos o seguinte.

Atendendo aos resultados apurados numprimeiro estudo empírico (Carvalho &Gomes, 2000), por um lado, e apoiando-nos na literatura sobre desenvolvimentoorganizacional e ciclos de vida (CVO), poroutro, quisemos averiguar a eventualrelação entre a avaliação da EO e osestádios do CVO. Dito de outro modo, emque medida a fase de desenvolvimento emque uma organização se encontra, numdado momento, e, por conseguinte, osobjectivos relevantes nesse estádio,condicionam a importância atribuída adiferentes critérios de avaliação daeficácia?Os resultados obtidos - e que aqui serãoreferidos de forma breve e sumária5 -sugerem que, na população estudada, nãohá diferenças significativas entreorganizações que se encontram emdiferentes fases ou estádios do seu CVO,relativamente à importância atribuída pelosinquiridos aos diferentes factores(dimensões) de eficácia (EO). Dito de outromodo, pese embora o facto de termosestudado uma amostra na qual asorganizações a que os “respondentes”pertenciam eram (por eles) percepcionadascomo estando em momentos diferentes doseu CVO, a importância atribuída aosdiferentes critérios e indicadores de EO nãodivergia.A propósito deste terceiro “Q” da eficáciaorganizacional, queremos salientar que omesmo é aqui objecto de um tratamentomenos desenvolvido que os anteriores. Talfica a dever-se ao facto de, por um lado,pensarmos que esta questão merece quesobre ela nos debrucemos futuramente deforma mais detalhada e aprofundada, poroutro, considerarmos que, ao nível doconteúdo, o questionário elaborado, na

_______________5 Para uma apresentação mais detalhada, ver

Carvalho (2001).


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parte respeitante aos ciclos de vida, carecede mais investigação e que esta poderáconduzir à sua revisão e eventual melhoria.Com efeito, o estudo sobre os estádios doCVO foi baseado na descrição de“cenários” que incidiam sobre aspectos queremetiam para a caracterização de cadaestádio, sendo solicitado aos sujeitos queemitissem a sua opinião, de acordo coma sua perspectiva ou percepção, sobre qualo “cenário” que melhor traduzia oudescrevia o que estava a acontecer na suaorganização. Esta situação (de auto-percepção) poderá ter levado os sujeitosa percepcionar a sua organização e aresponder tendo em mente o desejável enão o actual (real). De facto, não podemosesquecer que as informações verbais,factuais e comportamentais que os“informantes” fornecem deverão seradequadamente classificadas por quemefectua o processo e solicita respostas, jáque, a selectividade dos mecanismosperceptivos, bem como os desejos eexpectativas, condicionam aquilo que“vemos”, o sentido que lhe atribuímos eaquilo que valorizamos.A pluralidade de perspectivas quecoexistiam ao nível dos mesmos sujeitos,isto é, por um lado a opinião pessoal dospróprios quanto à importância atribuída aosdiferentes factores de EO(independentemente da organização ou dasituação actual) e, por outro lado, a suaopinião (percepção) quanto ao estádio dedesenvolvimento em que a organização aque pertenciam se encontrava, pode, anosso ver, ter sido um factor limitativo econdicionante em relação aos resultadosque obtivemos. Na base de tais resultados– admitimos – podem ter estado limitaçõesinerentes à estrutura e ao conteúdo doinstrumento que elaborámos, carecendo deaveriguações futuras.

5. Conclusão

Tal como inicialmente referimos, estainvestigação pretendia ser uma contribuiçãopara a elaboração de uma metodologia deavaliação da eficácia organizacional (EO)e visava uma clarificação dos factoressusceptíveis de influenciarem adeterminação dos critérios e indicadoresde EO a reter num processo de avaliaçãoda performance organizacional. Osobjectivos que delineámos para a nossainvestigação foram, em grande partealcançados. O instrumento construído evalidado acrescenta valor ao que, nestedomínio, tem vindo a ser realizado e otrabalho que rodeou a sua elaboração eutilização permitiu avançar na clarificaçãode algumas das questões que havíamosconsiderado como relevantes.Em primeiro lugar, cremos que estequestionário poderá representar umcontributo na estruturação e condução deum processo de avaliação da performance

organizacional, nas suas várias vertentes.Em segundo lugar, o questionárioconstruído permitiu recolher dados quesugerem a existência de uma pluralidadede concepções de EO e fornece sustentaçãoempírica para a emergência de umaestrutura multidimensional, composta portrês factores.O modelo multidimensional de eficáciaorganizacional em que nos baseámos(Morin et al., 1994) é um modeloconcebido para a intervenção nasorganizações e que se propõe avaliar deforma abrangente as várias dimensões quea EO comporta. A representação quefazemos da EO circunscreve os aspectosda realidade organizacional que retêm anossa atenção e que serão confrontadoscom as normas ou expectativas com queoperamos. Neste sentido, se para um denós, por exemplo, a produtividade constitui


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um aspecto importante da EO, tenderemosa prestar particular atenção aos dadosrelacionados com a produtividade econfrontá-los-emos com as nossasexpectativas de produtividade, comparandoa realidade organizacional actual com o queconsideramos desejável. Esta comparaçãoda realidade com as expectativas estádireccionada essencialmente para osresultados ou os produtos da organizaçãoe não para os seus processos, as suasacções ou os seus recursos (Savoie &Morin, 2001). Já anteriormentesublinhámos a importância de sedistinguirem outputs organizacionais(resultados) daquilo que contribui para osgerar (determinantes ou pré-requisitosorganizacionais com impacto nosresultados), a fim de se evitaremapreciações enviesadas ou de alimentar aconfusão entre causas e problemas(Carvalho & Gomes, 2000). Por outro lado,a representação que fazemos da EO étambém determinada pela nossa pertençaou preferência disciplinar e pelas teoriasde organização adoptadas, as quaisenfatizam aspectos diferentes do referidoconceito. Não podemos esquecer que ojuízo emitido por pessoas ou gruposlegitimados para o fazer (constituintes oupartes interessadas), ainda que possa incidirsobre as actividades, os produtos ou osresultados organizacionais, será o reflexode preferências axiológicas e da acção“política” dos actores, relativamente àsdimensões, aos critérios e aos indicadoresde EO que serão privilegiados.Não obstante o que foi dito, quem efectuaum diagnóstico organizacional ganha emter em conta as várias dimensões, sempreque o objectivo em vista for o de obteruma perspectiva abrangente da eficácia daorganização estudada. A avaliação da EOmediante a utilização de critérios e deindicadores adequados é um exercício

relevante para assegurar o sucesso e aqualidade das organizações,independentemente do seu sector deactividade, da sua dimensão e do contextoem que operam. Pese embora a constataçãode mudanças profundas ocorridas naprodução de bens e serviços, muitasorganizações continuam a avaliar a suaperformance recorrendo a uma panópliarestrita de critérios e indicadores, ou, piorainda, não distinguindo processos de efeitosou determinantes da eficácia e resultados.Contudo, o facto de alguns líderesorganizacionais prestarem menos atençãoa algumas das dimensões da performance

não significa que elas não sejamimportantes ou que sejam menosimportantes.O presente estudo, não obstante fornecerresultados interpretáveis, sob o ponto devista teórico, e enquadráveis nas práticasde gestão de Recursos Humanos, comportalimitações, assim como sugere pistas parafuturas investigações. Entre outraslimitações, destacaremos as que a seguiridentificamos. a) O facto de termosrecorrido a uma amostra com estascaracterísticas não nos permite fazerextrapolações para o universo da populaçãoestudada. Além disso, em investigaçõesfuturas que pensamos vir a desenvolvercremos revestir-se de interesse procurarcomparar populações de diferentes sectoresde actividade, bem como alargar o estudoa outras partes interessadas (stakeholders)nos resultados das organizações. b) Quantoà distinção entre variáveis causais comimpacto na eficácia (determinantes) eresultados, pensamos ser necessárioaprofundar este aspecto, que, aliás, emergiucomo no nosso primeiro estudo empíricomas que não aprofundámos neste. c) Emrelação à metodologia utilizada, estamoscientes de que, não obstante as qualidadespsicométricas do instrumento por nós


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construído serem satisfatórias,consideramos que o seu conteúdo mereceser revisto e poderá ser melhorado, emparticular no que concerne à quarta partedo referido instrumento que versava sobreos estádios do CVO.Pelas razões aduzidas, em investigaçõesfuturas que venhamos a desenvolverpensamos que a utilização de umametodologia do tipo longitudinal, àsemelhança da utilizada por Quinn (1988),poderá representar um contributoimportante para uma compreensão maisaprofundada da relação existente entreestádios de desenvolvimentoorganizacional e suas implicações ao nívelda avaliação da performance

organizacional. Trata-se de umametodologia susceptível de clarificar o que(critérios de eficácia) varia ao longo dotempo e da evolução ocorrida no seio dasorganizações.Para finalizar, resta-nos salientar que comeste trabalho quisemos contribuir para oesclarecimento de algumas questõesrelacionadas com a temática da eficáciaorganizacional e que estamos conscientesde que muito haverá ainda a investigarneste domínio. Assim, o resultado desteestudo não é aqui entendido como umponto final, mas antes como um ponto departida para o desenvolvimento deinvestigações que no futuro esperamos vira realizar e que outros poderão retomare aprofundar.

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