Edição 3

GLOBAL PERSPECTIVES AND INSIGHTS:

Auditando a Cultura – Um Olhar Formal Sobre o Informal

Índice

Auditando a Cultura: Um Olhar Formal Sobre o Informal ............. 3

O Que é Cultura? ..................................................................... 3

Por Que a Cultura Deve Fazer Parte de Todo Trabalho ................. 5

Como Auditar a Cultura ............................................................ 7

Outras Considerações ............................................................ 10

Reflexões de Encerramento .................................................... 11

ColaboradoresPapiya Chatterjee, Senior Policy Officer, Chartered Institute of Internal Auditors – Reino Unido

James Roth, Ph.D., CIA, CCSA, CRMA Presidente, AuditTrends, LLC – Estados Unidos

Angela Witzany, CIA, QIAL, CRMA Vice-Presidente Sênior, Conselho de Administração do IIA Internacional, Chefe deAuditoria Interna, Sparkassen Versicherung AG – Áustria

Conselho ConsultivoNur Hayati Baharuddin, CIA, CCSA, CFSA, CGAP, CRMA – IIA–Malásia

Lesedi Lesetedi, CIA, QIAL – IIA–Federação Africana

Hans Niewlands, CIA, CCSA, CGAP – IIA–Holanda

Karem Obeid, CIA, CCSA, CRMA – Membro do IIA–Emirados ÁrabesUnidos

Carolyn D. Saint, CIA, CRMA – IIA–América do Norte

Ana Cristina Zambrano Preciado, CIA, CCSA, CRMA – IIA–Colômbia

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Auditando a Cultura – Um Olhar FormalSobre o Informal

O Que é a Cultura?

1 G30, “Banking Conduct and Culture: A Call for Sustained and Comprehensive Reform,” Julho de 2015.

– Angela Witzany, CIA, QIAL, CRMA, Vice-Presidente Sênior, Conselho de Administração do IIA Internacional, Chefe de Auditoria Interna,Sparkassen Versicherung AG – Áustria

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Qualquer pessoa que estivesse no mundo de negócios 15 anos atrás se recorda dos fiascos de organizações como Enron, WorldCom e Adelphia. (Embora todos os exemplos sejam dos Estados Unidos, fiascos parecidos ocorreram no mundo todo.) As pessoas observavam boquiabertas, consternadas e revoltadas os acontecimentos que se desenvolviam, revelando um mundo de supostas maldades e más condutas corporativas que balançaram os mercados financeiros globais e impuseram a funcionários e acionistas inocentes danos financeiros irreparáveis. Especialistas em finanças pensavam em como os controles desenvolvidos para tornar este tipo de malfeitoria impossível poderiam ter falhado tão completamente. Os cínicos balançavam suas cabeças sabiamente e sugeriam que, talvez, isso acordasse os ingênuos consumidores para as realidades feias da vida corporativa e enfatizasse os aspectos negativos do capitalismo fora de controle.

Certamente, uma década e meia depois, poderíamos dar um suspiro de alívio e nos sentir confiantes de que esse tipo de malfeitoria corporativa ficou no passado. Infelizmente, considerando os eventos atuais, sempre tão presentes em todos os canais da mídia, isso não é verdade.

Não parece haver escassez de má conduta corporativa e outras manifestações de culturas corporativas repulsivas, o que questiona não apenas “Onde estavam o conselho e a gerência executiva?”, mas também, sinceramente, “Onde está a auditoria interna?” Talvez, mais do que nunca, a auditoria interna esteja encarando tanto um desafio como uma oportunidade. Ela está posicionada de forma única para agregar valor à organização, por meio do trabalho formal nas coisas informais — auditando a cultura.

Uma definição simples de cultura é “a forma como fazemos as coisas por aqui”. Embora isso possa transmitir um bom entendimento básico, a cultura é mais do que isso.

O Group of Thirty (G30), em uma publicação recente voltada para a cultura bancária,1 abordou a cultura em termos de valores e conduta, notando que estes são pedras angulares da cultura e fornecem uma plataforma prática para examinar, melhorar e auditar a cultura, porque são fatores observáveis e mensuráveis que se permitem formalizar em princípios e normas. Além disso, valores e conduta podem ser demonstrados tangivelmente pela alta administração, determinando o vital tom no topo.

“Auditar a cultura deve ser algo incorporado em cada auditoria, dando à organização uma base para o monitoramento contínuo e permitindo que os auditores internos procurem por sinais adiantados de alerta.”

2 Ethics Resource Center, “National Business Ethics Survey of the U.S. Workforce,” 2014.

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Em Setembro de 2015, a Volkswagen admitiu ter desenvolvido e instalado um software criado para contornar as regras de emissão dos E.U.A. A fabricante de automóveis anunciou que reparará até 11 milhões de veículos equipados com o software, um empreendimento que se espera que custe mais de US$6,5 bilhões e focará em reparar a marca de mesmo nome.

Conforme reportado na Europe, Middle East, India and Africa Fraud Survey de 2015 da EY, 51% dos participantes concordaram que o suborno e a corrupção estão difundidos em seus países e uma porcentagem ainda maior (61%) indicou testemunhar práticas corruptas acontecendo amplamente em mercados de rápido crescimento. Trinta e sete por cento dos participantes notaram que as empresas em seus países frequentemente reportam um desempenho financeiro melhor do que o real.

Em Março de 2015, o Commerzbank AG da Alemanha fez acordos civis e criminais com as autoridades federais dos E.U.A. e com as estaduais de Nova Iorque, por violar leis de sanções americanas. O Commerzbank também supostamente violou a lei Bank Secrecy Act de 1970 e outras leis antilavagem de dinheiro, por não ter um programa suficiente de conformidade para detectar atividades suspeitas e impedir transações de alto risco com antecedência, o que foi descoberto nas investigações relativas à situação de fraude da Olympus Corporation.

Na mais recente National Business Ethics Survey of the U.S. Workforce,2 focada nas observações dos funcionários sobre as más condutas no ambiente de trabalho, os funcionários caracterizaram quase dois terços das más condutas observadas como múltiplos incidentes/padrão contínuo de comportamento, com ao menos duas ocorrências. Incidentes únicos representaram apenas um terço das falhas éticas. Os funcionários também reportaram que os gerentes são responsáveis por 60% das más condutas no ambiente de trabalho, com uma probabilidade maior de quebrar as regras a cada degrau da escada corporativa.

A má conduta corporativa continua, aparentemente incessante.

Também é útil considerar o que a cultura não é. Ela não é um conjunto de padrões, regulamentos ou práticas prescritas que se aplique igual e perfeitamente a todas as organizações. A cultura é um componente único da personalidade de cada organização. O que funciona em uma empresa pode não funcionar em outra.

Uma cultura forte tende a depender mais de conversas de mão dupla do que de pronunciamentos do topo, com uma abordagem colaborativa à tomada de decisões e um esforço em equipe para cumprir o trabalho. Pode-se aprender muito sobre a cultura de uma organização examinando sua atitude com relação à governança, seus relacionamentos com seus consumidores, o que é importante para a organização (conforme refletido em seus valores), como ela trata seus funcionários, como reage a eventos negativos e como se comporta em relação aos concorrentes e dentro de sua comunidade.

Por Que a Cultura Deve Fazer Partede Todo Trabalho

3 Forbes, “Culture: The Most Overlooked Element of Audit,” 29 de Set. de 2014.

4 Uma exceção é a prestação de avaliação do programa de conformidade e ética da organização, que ocorre comouma auditoria única periódica. O United States Sentencing Commission Manual, capítulo 8, seção B2.1, EffectiveCompliance and Ethics Program, requer uma avaliação periódica do programa de conformidade e ética daorganização, especificamente do risco de conduta criminosa. De forma parecida, a ISO 19600:2014, Compliancemanagement systems – Guidelines fornece orientações para estabelecer, desenvolver, implementar, manter e avaliarum sistema eficaz e receptivo de gestão da conformidade.

5 Declaração de Posicionamento do IIA, “As Três Linhas de Defesa no Gerenciamento de Riscos e Controle Eficazes,” 2013.

As Três Linhas deDefesa e a Auditoriada Cultura

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O comportamento antiético, no final das contas, coloca a organização em risco e pode, verdadeiramente, ser encontrado no cerne de muitos fracassos organizacionais. Qualquer fator que seja tão crítico para o sucesso de uma organização deve ser examinado precisa e consistentemente. A revista Forbes recentemente caracterizou a cultura como o elemento mais ignorado nas auditorias e notou, “Uma auditoria da cultura revela o DNA fundamental da empresa, que orienta os processos de tomada de decisões, resolução de problemas e comunicação interfuncional.”3

A auditoria da cultura apoia a entrega de valor à parte interessada, ao permitir que as organizações gerenciem o risco proativamente e corrijam falhas de controle interno reativamente, antes que as coisas deem terrivelmente errado. Para servir como a função crítica de “alerta antecipado”, as auditorias ou avaliações da cultura não podem (com poucas exceções4) ser limitadas a exercícios anuais. Elas devem ser incorporadas em cada trabalho de auditoria, fornecendo à organização um padrão contínuo de monitoramento, ao permitir que os auditores internos busquem e estabeleçam tendências e semelhanças significantes. Embora a cultura seja vista, frequentemente, como uma “mentalidade” difundida em toda a organização, ela é um fenômeno muito mais localizado, que pode variar por região, filial, departamento e/ou localidade.

A avaliação regular e contínua da cultura pode ser especialmente útil em organizações que operam em múltiplas jurisdições. A cultura manifesta-se localmente e os funcionários de locais, regiões ou geografias distantes podem hesitar em contatar a sede para reportar problemas reais ou percebidos relativos à cultura ou à ética. Discussões abertas sobre a cultura podem ajudar a garantir o amplo entendimento dos comportamentos esperados e a encorajar o reporte.

Os resultados da avaliação podem fornecer apoio àqueles, em cada jurisdição, responsáveis por abordar as questões culturais. A forma como uma cultura localizada apoia ou diverge da cultura geral da organização é algo importante a entender e, em casos problemáticos, a abordar.

Entender o modelo das três linhas de defesa (ou outro modelo adequado que delineie deveres/responsabilidades de riscos e controle e linhas de reporte)5 é tão eficaz na avaliação da cultura, quanto no apoio aos trabalhos de auditoria comum.

1. A primeira linha de defesa – a gestão em linha do negócio – é responsável por determinar, comunicar e aplicar como modelo os valores e condutas desejados.

2. A segunda linha é uma função de supervisão, como um departamento de ética, que desenvolve programas de ética, monitora riscos relativos à cultura e a conformidade com políticas e procedimentos relativos à cultura, além de fornecer orientações à primeira linha.

3. A terceira linha – a auditoria interna – avalia a aderência às normas declaradas e esperadas da organização e avalia se a cultura corporativa apoia o propósito, a estratégia e o modelo de negócios da organização. A auditoria interna avalia a cultura geral e identifica áreas nas quais a cultura seja fraca.

O Que Auditar e Mensurar

Considerações de Satisfação/Opinião

Observações, por parte dos funcionários, de máscondutas e reporte das mesmas.

A existência de um programa abrangente de treina-mento para funcionários novos e atuais, personalizadopara o papel do funcionário dentro da organização.

Percepção do funcionário quanto ao programa deconformidade e ética, e à importância daconformidade e ética dentro da organização.Percepção do funcionário quanto ao ambiente e

cultura de seus colegas.

Crença do funcionário em um tom forte no topo.

Resultados das pesquisas com equipe e consumidores.

Reclamações dos consumidores.

Treinamento

Frequência do treinamento e documentação decomparecimento.

Mecanismo de avaliação da eficácia do treinamento.

Conformidade

Frequência de problemas jurídicos na empresa.

Tempestividade e eficácia das ações corretivas.

Práticas, Incentivos e Aplicação de RH

Adequação de como os erros acidentais são tratados.

Rotatividade dos funcionários.

Evidência de Controles Informais

Competência – ser flexível e disposto a aprender.

Forte liderança – direção e liderança por exemplo.

Valores em comum – fazer o certo, da forma certa.

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Muitas considerações podem ser feitas quanto à auditoria da cultura, exemplos das quais são listados abaixo. O auditor interno deve estar certo de que o aspecto cultural da auditoria tenha sido feito sob medida para a organização e de que esteja focado no ambiente, oportunidades e desafios específicos.

Proteção do status e direitos do denunciante (ex., veri-ficar se houve rebaixamento de cargo, monitorar avaliações de desempenho ou tarefas dos funcionáriosdenunciantes de fato ou percebidos assim por outros).

Número de problemas de risco e controle identificadospela auditoria interna e outros grupos de avaliação,em comparação com o número autoidentificado,divulgado voluntariamente e abordado proativamente.

Frequência com a qual a organização recebe coberturanegativa na mídia (incluindo mídias sociais).

Adequação e consistência das penalidades paraviolações de políticas.

Avaliar se entrevistas de desligamento são realizadas(por conta da oportunidade que elas apresentam decoletar a percepção honesta do funcionário, quanto àempresa e sua cultura) e se elas incluem perguntaspara avaliar se o funcionário em questão tem ciênciade eventos potencialmente antiéticos na empresa.

Confiança e abertura – trabalho em equipe, ajudandoe dependendo um do outro para resolver problemas.

Altas expectativas – buscar melhorar, elevando opadrão.

Altos padrões éticos – honestidade, igualdade ejustiça.

Como Auditar a Cultura

1.

2.

6 Financial Stability Board, “Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture: A Framework for Assessing Risk Culture,” Abril de 2014.

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Tire proveito dos recursos disponíveis. Por exemplo, o Financial Stability Board oferece orientação sobre a avaliação da cultura de riscos em instituições financeiras,6 que pode ser adaptada à avaliação da cultura organizacional geral de qualquer indústria ou setor. A orientação identifica quatro áreas principais que podem influenciar a cultura de riscos de uma organização – o tom no topo, a responsabilidade, comunicação e desafios eficazes, e os incentivos. A orientação também identifica múltiplos indicadores de desempenho para cada área. É importante notar especial- mente as dificuldades, limitações e possíveis obstáculos que esses recursos abordam; eles são indubitavelmente baseados em experiências passadas.

Revise as pesquisas de envolvimento dos funcionários ou outras ferramentas parecidas, usadas pelas organizações para mensurar a satisfação com o cargo e prever o desempenho. Funcionários engajados têm coisas positivas a dizer sobre a organização, estão comprometidos com seu trabalho e planejam permanecer na empresa. Durante a condução das atividades de auditoria interna, busque oportunidades de conduzir análises de causa raiz em áreas em que o envolvimento dos funcionários esteja alto ou baixo. Explore as correlações entre os níveis de envolvimento da equipe e as descobertas de auditoria e junte-se aos recursos humanos para fornecer orientações sobre o fortalecimento da cultura.

Como parte regular dos trabalhos de avaliação e orientação, avaliar a cultura exige que os auditores internos apliquem as mesmas boas práticas que aplicam em qualquer auditoria: aderência às normas e princípios apropriados, uso de técnicas perspicazes de entrevista, aplicação de procedimentos focados de investigação e dependência de avaliações objetivas. A credibilidade e confiança são fundamentais para encorajar a livre participação dos funcionários. E a boa comunicação – especialmente com a administração de quaisquer áreas problemáticas – é necessária para aplicar mudanças de forma potencialmente não conflituosa e colaborativa.

A auditoria interna não pode avaliar a cultura com eficácia sem um entendimento significante e profundo dos valores e comportamentos esperados na organização, em combinação com uma apreciação precisa de como esses fatores influenciam as prioridades da organização quanto a bons processos de governança, gerenciamento de riscos e controle. Desenvolver esse entendimento deve ser um esforço de equipe que envolva não apenas a equipe de auditoria interna, mas também outras disciplinas aplicáveis, especialmente conformidade e ética. O claro entendimento resultante permite que a auditoria interna foque nos indicadores de cultura e faça uma análise das causas raízes – isolando e entendendo por que as questões ocorrem e como elas podem impulsionar comportamentos inerentes indesejados.

A perspectiva e a função da auditoria interna fazem com que ela esteja especialmente pronta para focar na cultura corporativa, mas a boa preparação é necessária para que ela seja bem-sucedida. Para se preparar para incorporar a cultura em cada trabalho de auditoria:

3.

4.

Micro e Macroculturas

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Garanta o apoio do conselho, do comitê de auditoria e da gerência executiva. O bom protocolo pede contato com o chief executive officer (CEO) antes de levar o tópico ao conselho e ao comitê de auditoria para discussão, para que o CEO já esteja suficientemente ciente. Idealmente, o CEO, o conselho e o comitê de auditoria devem promover a avaliação contínua da cultura. Em seguida, busque o apoio da gerência executiva, porque sua disposição para apoiar a avaliação da cultura por parte da auditoria interna em todas as auditorias é fundamental para a eficácia do processo. A resistência não deve impedir que a auditoria interna prossiga com a avaliação da cultura, mas o auditor deve entender o ambiente no qual está trabalhando. E o motivo ou base para tal resistência pode ser uma pista sutil de possíveis problemas culturais.

Tome duas decisões separadas, mas possivelmente interdependentes. Uma é determinar a combinação de ferramentas ou abordagens que melhor atenderá a organização. A observação será provavelmente a abordagem principal, mas também se deve prestar atenção a ferramentas mensuráveis, tais como pesquisas com os funcionários, para coletar métricas indicativas da cultura. A cultura não se rende facilmente em provas concretas, como as que os auditores normalmente coletam por meio da testagem tradicional de controle; essa escassez de evidências concretas é algo que o conselho e os executivos devem entender, esperar e estar dispostos a aceitar. No entanto, quanto mais os auditores internos usarem pesquisas e técnicas estruturadas de entrevistas, mais concretas serão as evidências.

A outra decisão tem foco em como abordar o aspecto cultural da auditoria. Uma forma é utilizar um modelo de maturidade. Isso envolve pedir à alta administração e ao conselho que identifiquem os atributos da cultura da organização, que estimem o quão madura a organização é em relação a cada um, e quão maduros eles desejam ser. A auditoria interna pode, então, determinar onde a organização está em relação às expectativas. Identificar onde existem lacunas pode ajudar a sugerir onde enfatizar mais as avaliações de cultura em certas auditorias.

A cultura não é uma entidade monolítica e homogênea dentro de uma organização. Cada empresa tem microculturas e macroculturas.

A microcultura é, como indicado por seu nome, um tipo de comportamento menor, mais contido; ela reflete como os funcionários e grupos interagem dentro da empresa. A maioria das organizações tem muitas microculturas. Cada departamento pode ter sua própria microcultura e deve navegar as águas, às vezes agitadas, de fazer sua microcultura trabalhar com eficácia com outras microculturas, muito diferentes, dentro da organização.

A macrocultura é mais expansiva e externa; ela caracteriza as formas como uma organização se comporta no mercado perante consumidores, partes interessadas e concorrentes.

Essa distinção é especialmente importante para os auditores internos. Como eles auditam a cultura, eles devem se lembrar de que o tom no topo não é apenas definido pelo CEO. Cada microcultura tem alguém no topo que define o tom para aquele grupo e não é sempre um tom que se alinha perfeitamente com aquele da macrocultura. A visão abrangente da auditoria interna possibilita examinar cada uma das culturas e oferecer recomendações para uma interação melhorada.

5.

6.

7 The IIA, “The IIA Global Internal Audit Competency Framework,” 2013. 8 Keith Darcy, “Ways to Build Strong Ethical Cultures,” Risk & Compliance Journal, Deloitte Insights, 6 de Abril de 2015.

– Keith Darcy, ConselheiroSênior Independente, Deloitte & Touche, LLP, Ex-Diretor Executivo, Ethics and Compliance Officer Association

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Treine a equipe. Como já notado, os auditores internos avaliam a cultura usando as mesmas competências que normalmente aplicam em seus trabalhos de auditoria. O tino comercial, uma das 10 competências fundamentais necessárias para os auditores internos de sucesso,7 inclui considerar os aspectos culturais da organização. Embora alguns auditores possam, de início, achar a natureza mais subjetiva da cultura organizacional um pouco fora de sua zona de conforto, isso pode ser mitigado por meio de treinamento e experiência, o que enfatiza a importância da continuidade do desenvolvimento da carreira e da melhoria das habilidades.

Supervisione os auditores de perto, para garantir que materiais subjetivos não os levem a conclusões precipitadas errôneas. Precipitar-se, ou reportar conclusões insuficientemente alcançadas, pode causar todas as formas de mal estar dentro da organização. Como prática de rotina de auditoria, os auditores internos devem trabalhar com a administração em todos os níveis, durante todos os estágios da auditoria, para verificar pressuposições, de modo que quaisquer conclusões falsas sejam abordadas antes que qualquer relatório seja emitido.

“A cultura é o maior fator determinante do comportamento em qualquer organização. (...) Uma coisa está clara – se você não está gerenciando a cultura, a cultura está gerenciando você.”8

Outras Considerações

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É importante lembrar que os resultados da auditoria da cultura em uma área da organização podem não refletir a cultura geral da empresa inteira. Por fim, os resultados de múltiplas áreas precisarão ser agregados em uma visão da entidade. Em sua essência, a auditoria da cultura é um exercício top-down e bottom-up, que exige avaliação, conciliação e aferição contínuas.

Algumas organizações usam a Controle Interno – Estrutura Integrada do The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) para permitir essa agregação. De acordo com a estrutura do COSO, a cultura é abordada no Princípio 1 do Componente do Ambiente de Controle: A organização demonstra um compromisso com a integridade e valores éticos. Pontos de foco desse princípio abordam o tom no topo, normas de conduta, aderência às normas de conduta e desvios das normas de conduta na organização.9 Se questões relativas a esse princípio ficam borbulhando em direção à superfície, é provável que haja uma questão cultural em sua base; e isso pode ser diagnosticado por uma análise de causa raiz.

Outras organizações dependem de pesquisas para agregar descobertas. Elas criam sua própria pesquisa, consistindo de declarações relativas a ética e cultura (ex., “A empresa comporta-se de forma consistente com seus valores fundamentais” e “Recebi treinamento ético para meu cargo.”),10 e pedem aos funcionários das áreas auditadas que respondam de acordo com uma escala de “concordo fortemente” a “discordo fortemente”. Para as declarações com alta porcentagem nas categorias “discordo” e “discordo fortemente”, os auditores internos buscam evidências comprobatórias. Se não encontrarem, orientam a gerência apropriada quanto aos resultados negativos da pesquisa. As percepções dos funcionários podem ser errôneas ou podem refletir uma falta de entendimento, ou até mesmo um mal-entendido quanto aos processos em prática; às vezes, a intervenção direta da gerência, como por comunicações bem desenvolvidas, pode ajudar a lidar com a situação. Se evidências comprobatórias forem encontradas, os resultados da pesquisa, as evidências e as recomendações devem ser reportadas.

Muitas organizações já possuem uma pesquisa para os funcionários de toda a organização, normalmente gerida pelos recursos humanos, que pode ser usada como ponto de partida para avaliar a cultura. Os auditores internos podem revisar a pesquisa, para determinar se há perguntas relativas a cultura ou ética e, se não houver, podem pedir para acrescentar algumas. Quaisquer perguntas relativas a cultura que tenham pontuação negativa podem ser usadas de diversas formas: para ajudar a identificar riscos em potencial a avaliar no futuro, para planejar e determinar o escopo do plano de auditoria de uma área específica, para comparar com testes e exceções encontradas na auditoria, e para investigar imediatamente (se necessário).

The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Controle Interno -Estrutura Integrada, Maio de 2013.

Alguns auditores internos também dão à administração da área auditada a oportunidade de acrescentaruma ou duas declarações específicas à área ou aos problemas atuais.

Reflexões de Encerramento

11 Consulte “Culture and the Role of Internal Audit: Looking Below the Surface” para exemplos reais de como as organizações auditam a cultura.

Mais InformaçõesEthics and Compliance Initiative (www.ethics.org )

Society of Corporate Compliance and Ethics (www.corporatecompliance.org )

Compliance Week (www.complianceweek.com )

Ethisphere (www.ethisphere.com )

Financial Stability Board (www.financialstabilityboard.org )

Chartered Institute of Internal Auditors (www.iia.org.uk )11

The Compliance and Ethics Blog (www.complianceandethics.org )

Association of Corporate Counsel (www.acc.com )

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Independentemente do tipo de pesquisa usado, dois fatores devem estar em prática para que ela seja eficaz:

Os funcionários devem se sentir seguros ao fornecer respostas honestas. Eles, mais provavelmente, evitarão fornecer informações necessárias se temerem perder seu emprego ou qualquer outra forma inferior de retaliação.

Os funcionários devem sentir que as preocupações reportadas serão devidamente consideradas e abordadas.

Na conclusão de uma auditoria, os profissionais de auditoria interna reportam os resultados de forma clara e objetiva ao conselho e/ou outros órgãos apropriados. Incorporar a cultura à auditoria não modifica isso; a cultura é apenas mais um fator coberto no relatório. No entanto, abordar a cultura pode precisar de um tipo diferente de diálogo com o presidente do comitê de auditoria e com o CEO, usando julgamentos mais subjetivos e exigindo habilidades melhoradas de comunicação. E agregar periodicamente uma série de avaliações de cultura, com o passar do tempo, em uma visão mais holística pode ser útil e impactante para esse público.

Assim como qualquer tópico sobre o qual os auditores internos reportem, problemas em potencial devem ser comunicados regularmente à administração, enquanto a auditoria está sendo feita. As observações e conclusão de auditoria não devem ser uma surpresa para a administração quando o relatório for entregue. É importante lembrar que, como a cultura começa com o tom no topo, a auditoria interna pode ter o melhor alcance para enxergar toda a organização e ser capaz de reportar objetivamente sobre como a cultura está sendo apoiada ou subvertida.

O plano de trabalho anual da auditoria interna já inclui muitas facetas da organização. Por que a cultura deve ser acrescentada à carga de trabalho? Porque a auditoria da cultura ajuda a organização a gerenciá-la. Imagine uma empresa tentando gerir suas finanças, ou processos internos, ou sistemas de informação, sem as auditorias contínuas necessárias para vislumbrar a existência de lacunas, falhas, má comunicação ou, ainda pior, má conduta. Considerando a incrível importância da cultura para o sucesso organizacional, uma empresa ser incapaz de auditá-la de forma consistente e contínua transmite uma mensagem clara – e provavelmente indesejável – às partes interessadas sobre seus valores e prioridades.

12/2015-2226

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