E_3.1 - 1 Estratégia Empresarial 2003/2004 ACETATOS 3. Empreendedorismo Do Processo à...

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Estratégia Empresarial2003/2004

ACETATOS

3. EmpreendedorismoDo Processo à Identificação das Oportunidades

Tema 3.1

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Tópicos

• O Processo Empreendedor– Factores críticos para iniciar uma Empresa– Avaliação de Oportunidades– Ingredientes de Sucesso

• Identificação de Oportunidades– Os Mercados– Estruturação da análise– Pesquisa de oportunidades– Recolha de informação

• Questões a que o Empreendedor tem de Responder

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Enquadramento

• Empreendedorismo:– Gerador de emprego, num processo de substituição– “Destruidor da ordem económica” (Schumpeter)

O Empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e se organiza para a explorar

Aptidões inatas vs. aptidões adquiridas

O processo Empreendedor é aquele (funções e actividades) que conduz à concretização da

oportunidade

E_3.1 - 4Factores críticos para iniciar uma Empresa

Fig. 1.1+1.2

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Avaliação de Oportunidades

• Pequena probabilidade de sucesso– Apenas 35% dos start-ups dão origem a empresas– Apenas 10% atingem 10 anos (outros são vendidos ou

abandonados, muitos são part time)– Ao fim de 8 anos:

• 25% prob. de existir

• 25% prob. de ter sido vendido

• 50% prob. de ter sido abandonado

– Mas 4 em 5 empresas financiadas por Capital de Risco sobrevivem mais de 5 anos (Critérios de avaliação a seguir?)

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3 Factores Fundamentais

EmpreendedorOportunidade

Recursos

Fits & Gaps

Incerteza Incerteza

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• Factores críticos– Necessidades dos clientes

• Que necessidades

• Que clientes

– Timing

A ideia em si não é o mais importante.Ou já foi inventada, ou virá a sê-lo a muito curto prazo.Desenvolver a ideia, implementá-la e construir um negócio de sucesso são efectivamente os grandes desafios

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• O empreendedor e a equipa de gestão• Recursos Financeiros

– Contenção– Custos fixos vs. sub-contratação– Start-up Capital

• Retorno Potencial Personal savings 78.50%Bank loans 14.40%Family members 12.90%Employees/partners 12.40%Friends 9.00%Venture Capital 6.30%Mortgaged property 4.00%Government guarantee loans 1.10%Other 3.30%

Principais Fontes de Financiamento

Anos 10% 20% 30% 40% 50%0 1 000 1 000 1 000 1 000 1 0001 1 100 1 200 1 300 1 400 1 5002 1 210 1 440 1 690 1 960 2 2503 1 331 1 728 2 197 2 744 3 3754 1 464 2 074 2 856 3 842 5 0635 1 611 2 488 3 713 5 378 7 5946 1 772 2 986 4 827 7 530 11 3917 1 949 3 583 6 275 10 541 17 0868 2 144 4 300 8 157 14 758 25 6299 2 358 5 160 10 604 20 661 38 44310 2 594 6 192 13 786 28 925 57 665

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Ingredientes para o Sucesso

Fig. 1.5

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Identificação de Oportunidades

• Uma ideia não é necessariamente uma oportunidade• “Uma oportunidade tem de ser atractiva, durável, e

tempestiva, e ancorada num produto ou serviço que acrescente valor a um comprador”.

• A janela de oportunidade tem de estar aberta o tempo necessário e tem de ser conseguida uma vantagem competitiva.

• As oportunidades são aproveitadas usando ideias e criatividade empresarial.

• Geram-se oportunidades quando há caos, confusão, inconsistências, vazios de informação ou conhecimento.

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Identificação de Oportunidades

• As oportunidades são “situacionais”, podendo ser especificas de uma realidade ou generalizadas a outras realidades – importante cruzar informação.

• Um mercado estabelecido não é impenetrável:– Dimensão vs. flexibilidade e rapidez– Concentração – gerador de nichos– Capacidade instalada insuficiente– Inovação

• Mudanças tecnológicas ou regulamentares – geradores de oportunidades

• É fundamental acompanhar e agir rapidamente.

E_3.1 - 12Identificação de OportunidadesTiming

Fig. 2.1 + 2.2

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Critérios de Avaliação de Oportunidades (1)

Fig. 2.5

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Critérios de Avaliação de Oportunidades (1)

Fig. 2.5

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Teste de Oportunidades

• Concentração na avaliação prévia (ou na racionalidade) da oportunidade, mais do que na estratégia ou na projecção de resultados (que são instrumentais)

• Industria e Mercado– melhor quando necessidade importante, valor elevado, clientes

atingíveis e receptivos, sem lealdade prévia– Estrutura de Mercado - # e tamanho concorrentes, diferenciação

produtos, barreiras entrada e saída, # compradores,.....– Tamanho Mercado– Taxa de Crescimento– Capacidade instalada– Quota de Mercado objectivo– Estrutura de custos da indústria

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• Variáveis económicas– Lucros líquidos– Breakeven– ROI– Requisitos de Capital– TIR potencial– Free Cash Flows– Margens brutas

• Saída– Potencial de valor acrescentado– Múltiplos de avaliação comparáveis – Mecanismos de saída– Contexto do Mercado de Capitais

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Mercado de Capitais

NASDAQ Composite (COMP) S&P 500 (SPX) NASDAQ-100 (NDX) DJIA (.INDU)

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Mercado de Capitais

• Next Wave 100 vs. S&P 500 e Nasdaq

(Abr.98 – Set.01)

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Mercado de Capitais09.Apr.98 - 28.Sep.01

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

1

37

73

10

9

14

5

18

1

21

7

25

3

28

9

32

5

36

1

39

7

43

3

46

9

50

5

54

1

57

7

61

3

64

9

68

5

72

1

75

7

79

3

82

9

86

5

NW Composite

NW Industrial

NW Information

NW Bio/Med

S&P 500

NASDAQ

RUSSELL 2000

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• Vantagem Competitiva– Custos variáveis vs. fixos– Poder de mercado– Barreiras à entrada

• Equipa de Gestão– Equipa empreendedora nuclear– Experiência no mercado– Integridade– Honestidade intelectual

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• Falhas Fatais

• Critérios Pessoais– Adequação de Objectivos– Altos e baixos– Custo de Oportunidade– Desejo– Tolerância ao Risco– Tolerância ao Stress

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• Diferenciação estratégica– Grau de ajuste– Equipa– Serviço– Timing– Tecnologia– Flexibilidade– Orientação para a oportunidade– Pricing– Canais de distribuição– Aceitação do Erro

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Recolha de Informação

• Publicações• Guias de Informação de Empresas• Análise e Informação Geral sobre Mercados e Indústrias• Estatísticas, e Rácios Financeiros e Operacionais• Projecções e Previsões• Dados de Mercado• Níveis de Consumo• Estudos de Mercado• Bases de Dados• Artigos• Registos pessoais

• Outras Fontes• Associações• Empregados• Consultoras• Empresas de Pesquisa de Mercado• Clientes, Fornecedores e Distribuidores Chave• Inquéritos Públicos• Engenharia Inversa

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Questões Críticas

• Enquanto o grande negócio se pergunta:– “Em que negócio estamos?”– “Como exploramos as nossas competências chave?”

• O Empreendedor pergunta:– “Em que negócio quero estar?” – “Que capacidades gostaria de desenvolver?”

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Um Processo Sequencial

Os meus objectivosestão bem definidos?

Aspirações pessoaisSustentabilidade e dimensão do negócioAversão ao risco

Tenho a estratégia correcta?

A estratégia é exequível?

Definição claraRendibilidade e potencial de crescimentoDurabilidadeTaxa de crescimento

RecursosInfraestrutura organizativaPapel do fundador

Aceitabilidade

Ajuste

Exequibilidade

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Clarificação de Objectivos

• Que tipo de negócio necessito construir

• Que riscos e sacrifícios são exigidos?

• Estou disposto a aceitar riscos e sacrifícios

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Adequação da Estratégia

• A estratégia está bem definida? • A estratégia gera lucros e crescimento?• A estratégia é sustentável? • Os meus objectivos de crescimento são demasiado

conservadores ou agressivos?– Economias de escala, conteúdo e rede de clientes– Capacidade de reter clientes e recursos escassos– Crescimento concorrência– Constrangimentos de recursos– Auto financiamento– Clientes tolerantes– Temperamento do Empreendedor e objectivos

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Exequibilidade da Estratégia

• Tenho os recursos e relações adequados?

• Qualidade da organização

• Papel do Empreendedor

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10 Mitos do Empreendedorismo

• PMEs são geradoras de emprego– Só as PMEs dinâmicas e empreendedoras geram emprego

• As novas empresas são a principal fonte de emprego– Tanto as novas como as antigas geram emprego

• Empresas de potencial têm origem em sectores novos e de crescimento– Empresas dinãmicas têm origem em todos os sectores

• Empreededores de PMEs de crescimento são novos e qualificados– Há empreendedores dinâmicos de todas as idades e níveis

educacionais

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• Empresas de potencial são geradas por um líder enérgico e auto-suficiente– Estas empresas são lideradas por equipes com uma

abordagem profissional ao negócio

• Empresas de potencial inserem-se em mercados grandes e com crescimento acentuado– Empresas com potencial entram em mercados onde podem

ser líderes ou desafiar a liderança

• Empresas de potencial actuam em mercados domésticos para os dominarem– Estas empresas actuam numa base internacional, onde podem

crescer e aprender

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• Empresas de potencial com sucesso usam lógicas de baixo custo para competir– Normalmente baseiam a sua estratégia em elevada qualidade

e serviço superior

• Empresas de sucesso baseiam-se em tecnologia única– Empresas de sucesso baseiam a sua estratégia em equipas

de sucesso, que possam ser treinadas e desenvolvidas

• Empresas de potencial usam financiamento sofisticado– Na Europa, estas empresas financiam-se com Capitais

Próprios e Crédito Bancário (87% das empresas controlam mais de metade do Capital).

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