e Business Completo

E-Business e Internacionalização�

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André Aroso Dias Francisca Morêda João Andrade

Porto 2005

E-Business e Internacionalização

Universidade Católica Portuguesa Centro Regional do Porto – Pólo da Foz

Faculdade de Economia e Gestão

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Trabalho realizado por: André Aroso Dias Francisca Morêda

João Andrade

Trabalho realizado para a disciplina de Projecto Licenciatura em Economia

Orientador: Dr. Mário Pedro Ferreira

Porto 2005




1

Sumário executivo

Este trabalho tem como objectivo o estudo do impacto que as novas tecnologias de

informação, nomeadamente a Internet, têm no contexto de negócios mundial.

A Internet, ao permitir comunicações mais rápidas e a menores custos, alterou as

formas de fazer negócio, surgindo o E-Business. É na explicitação desse conceito que

começa a nossa análise, desenvolvendo depois as suas implicações nas transacções entre

empresas em termos de custos, de cadeia de valor e de internacionalização. Não só houve

alterações profundas a nível interno das empresas, em relação à agregação de determinados

departamentos, sua integração e deslocalização, como a nível externo onde a lógia de e-

business permitiu eliminar certos intermediários ou substituir por outros mais favoráveis à

empresa.

A discussão patente na parte teórica, baseou-se em estudos de vários autores sobre

custos de transacção como Coase (1937) e Williamson (1987). Pretende-se analisar o

impacto do e-business na alteração destes custos e, pela Teoria dos Custos de Transacção,

explicar como a empresa deve escolher as transacções que a tornam mais eficiente ao

longo da cadeia de valor.

Para proceder a esta escolha e entender as suas implicações na empresa, analisamos cinco

factores mais conhecidos como as “5 forças de Porter”:

- competição entre empresas da mesma indústria;

- ameaça de entrada de novos concorrentes;

- poder negocial dos fornecedores;

- poder dos clientes;

- ameaça da concorrência de produtos substitutos.

Veremos então, de que forma contribuem para a definição da estratégia da empresa e

como são afectadas por isso.




2

Nalguns casos, a diminuição de custos é importante para determinadas empresas

conseguirem adoptar uma posição competitiva, através dos preços. Daí a escolha do

exemplo da Ryanair. Quando apareceu, necessitava de vários intermediários para realizar a

sua actividade. No entanto, isso impedia-a de praticar os preços baixos que permitiriam o

seu sucesso. Com a utilização da Internet, procedeu a processos de desintermediação e

reagregação que reduziram os seus custos, conseguindo posicionar-se no mercado como a

companhia aérea com os “preços mais baixos do Mundo” (Ryanair).




3

Declaração de originalidade

“Confirmamos que este trabalho foi por nós realizado na íntegra e que todo o material proveniente de outras fontes foi devidamente referenciado na sua totalidade.” _________________________________________________________________________

(André Gustavo Pontviane de Pinho Aroso Dias)

_________________________________________________________________________

(Francisca Cardoso de Queiroz Morêda)

______________________________________________________________

(João José Vaz de Andrade)

Porto, 30 de Maio de 2005




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Índice:

Introdução 7

Capítulo I – História da Internet 10

Capítulo II – Impacto das inovações tecnológicas 12

Capítulo III – E-business 15

E-Commerce 15

Implementação de estratégias 16

Criação de valor e estratégia da empresa 20

Capítulo IV – Custos de transacção 24

Definição 24

Teoria dos custos de transacção 25

Impacto sobre a cadeia de valor 27

Custos de transacção e Internet 29

Internacionalização e concorrência 32

Conclusão 34

Case Study – Ryanair.com 36

Introdução 37

História 39

Ryanair.com 42

Ryanair antes da implementação da estratégia de e-business 43




5

Solução de e-business da Ryanair 44

Impacto do e-business 47

Serviço Point-To-Point 48

Customer Adoption da Ryanair.com 49

O sucesso 50

Descrição técnica do site 51

O serviço ao cliente na Web 55

O serviço de Resposta / Esclarecimento 55

Conclusão 56

Bibliografia e Fontes 60




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Índice de Tabelas Tabela 1 – Pressupostos neoclássicos e Teoria dos Custos de Transacção 25

Índice de Figuras

Figura 1 – Conectividade através da Internet no mundo 11 Figura 2 – Revoluções Tecnológicas que marcaram a economia mundial 13 Figura 3 – Avião da Ryanair 37 Figura 4 – Ryanair Customer Service 49 Figura 5 – Site da Ryanair.com 52 Figura 6 – Site da Ryanair.com 53

Número de palavras: 13 000




7

Introdução

O tema que escolhemos para desenvolver neste trabalho é bastante complexo,

abrangendo as mais diversas áreas. A nossa análise circunscreve-se ao estudo do impacto

que a Internet teve a nível das empresas em termos de custos de transacção e de cadeia de

valor, tema de especial interesse já que trouxe alterações profundas a nível interno e

externo da empresa. Possibilitando a certas empresas, adoptarem novas estruturas

organizacionais mais eficientes, permitindo a sua entrada em mercados para além do

doméstico no intuito de concorrer no mercado internacional.

Historicamente verificamos que durante um período de sucessivas mudanças, entre

1960 e 1990, as economias ocidentais reduziram eficazmente os custos de produção

(possibilitando incrementar a produtividade em cerca de quarenta vezes), paralelamente, os

custos de transacção variaram pouco. No entanto, as tecnologias de informação de hoje e a

gestão de negócios estão orientadas para a redução significativa destes custos. Recorrendo

a uma estratégia de negócio electrónico, foi permitido às empresas, aceder, mais

rapidamente, a novos mercados internacionais e a novos padrões de concorrência e

competitividade internacionais.

Resumidamente, as tecnologias de informação permitiram a criação de uma rede

(Internet) que se tornou uma alternativa aos processos de transacção usados, aparecendo o

E-Business. Foi possível então, gerar alterações em termos de custos e de cadeia de valor.

Este é um paradigma que merece ser estudado. É o que faremos da forma que passamos a

descrever.

Neste trabalho, começamos por contar a breve história do aparecimento da Internet

e a importância que esta teve na alteração da forma de realizar transacções. A Internet, a

nível das empresas (e por isso, na economia), permitiu a criação de uma rede electrónica

global que constituía uma alternativa, por vezes mais eficiente, aos processos tradicionais,




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inerentes à realização de negócios. Essa alternativa, denominou-se E–Business. Passamos,

então, à sua definição e à caracterização da forma como se traduz em novos modelos

estratégicos para as empresas, que pode permitir a redução dos seus custos.

Seguidamente, distinguimos esse conceito de E-commerce, apontando as suas

vantagens. Assim, E-business é uma forma de negócio empresarial inovadora, que permite

novas estratégias e se traduz em modelos de negócio que permitem aproveitar as

oportunidades através da transformação e integração de todos os processos da empresa em

redes de comunicação electrónica. E-commerce é uma parte específica do E-Business. Este

define as transacções (compra e venda) realizadas através dessas redes. Complementamos

esta parte, com um estudo da E-business Watch sobre a União Europeia. Neste, analisamos

a implementação de uma estratégia de e-business relativamente ao grau de integração da

empresa na Internet e à natureza do produto. Finalizamos este tema apresentando o caso de

Portugal.

A partir daí, descrevemos o impacto que isso tem na concorrência, através das 5

forças de Porter, da cadeia de criação de valor e dos preços. Tudo isso provém das

alterações que os custos de transacção sofreram. Apresentamos várias definições destes,

explicamos a sua importância na empresa, descrevemos as alterações que a Internet causou

e a sua contribuição para a internacionalização das empresas e seus impactos na

concorrência. Entretanto, aprofundamos os temas sobre intermediação (desintermediação e

re-intermediação), agregação (desagregação e reagregação) e integração vertical que

podem conduzir à diminuição destes custos.

Como exemplo concreto, analisamos o processo de internacionalização de uma

empresa conhecida, procurando definir os seus factores críticos de sucesso pois estes

potenciaram a transformação dos seus conteúdos. Para além disso, alterou as aplicações

tradicionais em novos negócios através duma estratégia baseada em E-Business, dando

especial ênfase às alterações a nível dos custos de transacção envolvidos no processo, que

potenciaram a internacionalização.




9

A empresa escolhida para este efeito foi a Ryanair, pelo sucesso internacional

alcançado, comparativamente às outras companhias aéreas. Esse foi conseguido através de

uma estratégia de e-business global associada à redução dos custos. Foi por isso possível

reduzir os preços, permitindo o acesso ao seu produto a um maior número de

consumidores.




10

Cap. I – História da Internet

A Internet e o seu crescimento recente estão na origem do interesse despertado

entre empresas pelos negócios electrónicos. As redes utilizadas anteriormente eram

demasiado dispendiosas para as empresas, permitindo apenas trocas electrónicas de dados

entre grandes empresas e respectivos fornecedores. Actualmente, graças à Internet, é

possível estabelecer comunicações mais facilmente, entre os diversos agentes económicos

envolvidos com as empresas.

Para uma melhor compreensão do seu impacto, importa definir o que é a Internet.

Esta traduz-se numa rede de computadores que estão conectados entre si através de um

sistema electrónico que lhes permite comunicar por protocolos específicos de transferência

de ficheiros e dados, TCP/IP e uma linguagem comum.

Ou seja, basicamente é uma rede electrónica. O conceito de rede electrónica, surgiu

nos Estados Unidos com a ameaça de um ataque nuclear, durante a Guerra-fria. Houve por

isso, a necessidade militar de criar um centro de controlo com ligações electrónicas a

outros locais, permitindo trocar informações secretas. Começaram por ligar alguns

sistemas em rede, através de computadores de diferentes universidades e institutos situados

em Los Angeles, Stanford, Santa Barbara e Utah, originando a ARPANET (1969). Esta era

uma rede com um carácter já acentuadamente científico. Rapidamente este sistema

alargou-se a mais universidades, não só dos Estados Unidos mas de outras partes do

mundo assim como a diversos organismos de defesa e de investigação. A primeira ligação

internacional da ARPANET foi em 1973 e marcou o início da expansão da rede

electrónica, apesar de estar ainda longe de qualquer interesse ou utilidade comercial nesta

fase.

Apesar de existir já há alguns anos, a designação Internet só começou a ser usada em 1982.

Oito anos depois (1990), são levantadas as restrições à utilização comercial da Internet e é

simultaneamente lançado o protótipo da World Wide Web baseado na linguagem

denominada Hyper Text Markup Language (HTML) criada por Tim Berners-Lee. O




11

operador The World nos EUA torna-se o primeiro serviço comercial da Internet. Em 1993,

foi lançado o browser, software específico para acesso à Web nomeadamente, o Mosaic e

posteriormente o Netscape. Estes programas vieram facilitar o acesso e a utilização da

informação armazenada em servidores remotos através da linguagem HTML. Desta forma

a Internet torna-se definitivamente uma rede de carácter público onde coexistem diversos

novos mercados virtuais, operacionais 24 horas por dia, 7 dias por semana e de fácil acesso

pelos seus utilizadores. (Fonte: artigo publicado na revista Única disponível em

http://pauloquerido.net)

A evolução da rede electrónica e dos operadores que fornecem estes serviços tem

sido no sentido de aumentar a velocidade de transferência de dados e reduzir os custos de

utilização permitindo o acesso cada vez mais generalizado. Estes objectivos, aliados ao

aumento do número de utilizadores da Internet, são factores potenciadores de um

desenvolvimento sustentado. Daí, foram garantidos ritmos de crescimento exponencial e

um forte crescimento da sua vertente comercial, como podemos verificar na seguinte

figura:

Fig. 1 - Conectividade da Internet no mundo

Fonte: http://www.virtual.epm.br/material/tis/curr-med/internet/conectiv.htm




12

CAP. II – Impacto das Inovações Tecnológicas

As novas tecnologias de informação, como a Internet, à semelhança de outras

inovações tecnológicas no passado, promoveram uma nova fase de crescimento

económico, caracterizada por profundas alterações em diversos sectores de actividade.

Estas alterações decorreram da progressiva globalização, da saturação dos mercados e de

um potencial crescimento de negócios associados à rápida evolução tecnológica,

determinando a evolução da estratégia organizacional das empresas na sua

internacionalização.

A primeira fase, resultante de inovações tecnológicas no pós-guerra, foi

caracterizada pela rigidez organizacional herdada do período da guerra e pelo

proteccionismo das economias espoliadas durante aquele período.

Numa segunda fase, a partir dos anos 50, observa-se um substancial crescimento de

empresas multinacionais e das organizações multi-divisionais, em que todos os processos

organizacionais (produção, vendas, distribuição) eram realizados internamente na empresa

(Chandler, 1962). Esta fase caracterizou-se pelo crescimento da inflexibilidade, pela

diminuição da velocidade de resposta ao mercado e pela lentidão do fluxo de informações

dentro das empresas.

A terceira fase ocorreu no final da década de 70 e durante os anos 80. Durante este

período, houve um crescimento do número de empreendimentos financiados pelos fundos

de capital de risco e iniciou-se a etapa caracterizada pelo aumento da subcontratação e

desagregação de actividades internas das empresas. O intenso crescimento das alianças

estratégicas durante essa fase correspondeu – pelo menos em parte – a uma resposta a essas

mudanças do mercado.




13

O que se observou ao longo dessas décadas é que o mundo passou por um processo

de rápidas e drásticas mudanças, imprimindo uma dinâmica jamais vista nas relações

socio-económicas de grupos sociais, empresas e países.

No centro dessa turbulência está um fluxo de novas tecnologias e mercados

consumidores cada vez mais exigentes e diversificados (Cravens, Piercy e Shipp, 1996).

Estas tendências exigiram mudanças organizacionais radicais, forçando as empresas

e a sociedade a reverem os seus paradigmas tradicionais. As empresas, em particular,

procuraram desenvolver novas formas organizacionais com o objectivo de se adaptar às

ameaças e oportunidades do novo ambiente macroeconómico.

Fig. 2 - Revoluções tecnológicas que marcaram a economia mundial

Fonte: Conferências de Projecto 2005, UCP – PORTO




14

O progresso actual da quarta fase, verifica-se fundamentalmente ao nível das

tecnologias da informação e comunicação que permitem a redução do tempo e custos de

comunicação, facilitando a coordenação de actividades e gestão de recursos à escala

mundial, integrando os mercados e as estruturas de produção das empresas, originando um

novo paradigma técnico-económico. Essa integração denomina-se de Internacionalização.

Esta pode ser definida como “o conjunto de todas as relações, que afectam a esfera

económica, estabelecidas entre uma nação e todas as outras. Esta definição implica a

separabilidade dos mercados geográficos.” (Amado da Silva, 1999).

Foi acompanhada por uma globalização ou seja, “a integração mais estreita dos

países e dos povos que resultou da enorme redução dos custos de transporte e comunicação

e da destruição de barreiras artificiais à circulação transfronteiriça de mercadorias,

serviços, capitais, conhecimentos e (em menor escala) pessoas”. (Stiglitz, 2002).

Essa globalização é crescente, resultando no já mencionado, paradigma técnico-

económico, e assenta em quatro pressupostos relativos às estruturas de produção:

- Da intensidade em energia para a intensidade em informação

- Do tangível para o intangível como fonte de valor acrescentado

- Da organização hierárquica rígida em pirâmide para a rede flexível e adaptável

- Da homogeneidade para a diversidade/customização dos produtos.

Como vemos, as novas tecnologias de informação representam um instrumento

gerador de vantagens competitivas para as empresas e nesse âmbito têm repercussões

importantes nas políticas e estratégias de desenvolvimento dos negócios. A adopção pelas

empresas de uma plataforma electrónica baseada na rede da Internet permite tornar os

negócios mais competitivos, fomentando o crescimento e a internacionalização. Isto deve-

se essencialmente à abolição de barreiras no tempo e no espaço, maior transparência do

mercado e melhor acesso à informação quando comparado com os modelos tradicionais.




15

Mas esta evolução, obrigou também as empresas a enfrentarem dificuldades

específicas para integrar as novas tecnologias e reorganizar os seus processos negociais.

CAP. III– E-Business

Por ser um conceito relativamente recente, a sua definição não é consensual

originando interpretações que importa distinguir. A perspectiva correcta entre a maioria

dos autores aponta para a necessidade de diferenciar de forma clara os conceitos de e-

business e de e-commerce (Chaffey, 2004).

O conceito de e-business não trata apenas da compra e venda através da Internet,

engloba toda a infra-estrutura e serviços que permitem o relacionamento entre os agentes

económicos, desde fornecedores, colaboradores, até ao cliente final.

De facto, E-business ou negócio electrónico pode ser definido de acordo com

Gerstner (2003), um dos percursores deste conceito, como toda a transformação de

processos através de sistemas informáticos que permitem à empresa a realização do seu

negócio. Na mesma óptica, podemos entender e-business como um modelo que abrange as

tecnologias, processos e práticas de gestão que valorizam a competitividade organizacional

através do uso estratégico da informação electrónica (PriceWaterHouseCoopers, 1998).

Pode ainda ser classificado numa perspectiva mais genérica como o resultado de uma

tecnologia disruptiva, capaz de alterar a maneira como as organizações interagem entre os

agentes económicos (Norris, 2000).

E-Commerce

O e-commerce ou comércio electrónico é uma estratégia mais simples de

implementar no processo organizacional da empresa e deve entender-se como um conceito

mais especifico que o e-business (Clegg, 2001). O conceito de e-commerce traduz uma

combinação entre o negócio tradicional e a automatização trazida pela Internet que permite




16

às empresas realizar transacções comerciais, entrega e venda de bens e serviços, de forma

automatizada sobre um protocolo de comunicação seguro e inovador (Dalera, 2004).

Todavia é frequente encontrar ainda o conceito de comércio electrónico usado com um

sentido mais amplo, correspondendo à noção de negócio electrónico.

Implementação da estratégia

A implementação de uma estratégia de e-business deve ser planeada de acordo com

vários factores e com diferentes níveis de adopção. Os diferentes níveis possíveis

caracterizam-se pelo grau de integração dos processos da organização através da Internet.

O primeiro nível passa pela presença na Internet através de um site com envolvimento

limitado de alguns departamentos e que envolve pouca interacção com os consumidores

através de publicação de catálogos ou serviços online. Um segundo nível passa pela

adopção de estratégias de e-commerce que permitem a compra e venda de produtos e um

envolvimento de alguns departamentos da organização mas sem uma integração global.

Apesar das empresas tradicionais se estarem a modernizar e transformar no sentido

de tirar partido das vantagens inerentes a estratégias de negócio baseadas na Internet, não

existem ainda dados estatísticos concretos e estruturas organizacionais estabelecidas que

permitam uma abordagem precisa e quantificada. Estas dificuldades são inerentes à

utilização de novos conceitos e novas tecnologias que apresentam taxas de crescimento

elevadas alterando continuamente comportamentos e estruturas de negócio dos agentes

económicos envolvidos. É necessária uma visão global que permita entender uma mudança

contínua na economia ao longo do tempo sobretudo na direcção de uma maior

produtividade e uma internacionalização crescente (Simon 2000).

Os níveis de adopção mais profundos passam pela integração total dos

departamentos na estratégia online usando uma visão de cadeia de valor. Permitem a

personalização dos serviços disponíveis ao consumidor e, numa última fase, a

implementação do e-business passa pela total integração de processos e elementos da




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cadeia de valor como parte de uma estratégia global da empresa. Permite a ligação entre

processos internos, parceiros e clientes através da re-engenharia de processos, conceito

introduzido por Schumpeter que se realiza da seguinte forma:

1º Faz-se o reconhecimento do objectivo do consumidor e fixa-se um objectivo

estratégico;

2º Planeiam-se os objectivos e especificações para optimização do processo;

3º Passa-se, então, à desintegração do processo que está a ser usado;

4º Sugerem-se novas formas de processamento:

- eliminando complexidade;

- removendo etapas que não acrescentem valor;

- usando automatização quando possível para aumentar eficiência;

- maximizando os fluxos e o output;

- maximizando a partilha de informação.

5º Testa-se o novo processo de produção;

6º E finalmente, instaura-se o processo na empresa.

Como se verifica, prevê uma forma de mudar radical e drasticamente as pessoas, os

processos e a organização em si através do uso de tecnologias e metodologias modernas,

visando atingir objectivos como melhoria de eficiência, qualidade e competitividade.

O ciclo de vida dessa reestruturação começa com a introdução da nova tecnologia

até o seu impacto ser cada vez menor e por fim considerar as alterações totalmente

implementadas na organização.




18

Os factores condicionantes do impacto do E-Business são a natureza do produto e a

dimensão da empresa que têm efeitos diferentes, consoante o mercado a que se dirigem.

Quanto à natureza do produto, esta é também, um factor determinante no

planeamento da implementação da estratégia. Isso, na medida em que alguns produtos são

mais propícios para o comércio por via electrónica do que outros nomeadamente os

produtos digitais ou incorpóreos como vídeo, áudio, bilhetes com suporte electrónico,

livros, software, activos financeiros ou serviços bancários. Produtos com forte componente

tácita e de natureza eminentemente corpórea por vezes tornam o sucesso do negócio via

electrónica menos viável como por exemplo os produtos alimentares, comércio de veículos

ou de serviços de limpeza. Estes produtos implicam alterações nas formas de entrega,

formas de publicidade e catalogação, complexidade logística, tempo e custos de

transacção, bem como exigência de estruturas produtivas e organizacionais reais, ao

contrário de estruturas virtuais que servem produtos que apenas exigem infra-estruturas

electrónicas.

Em Portugal, também se tem acentuado o comércio electrónico principalmente na

área business to consumer ou seja comércio electrónico direccionado para o consumidor

final. Isto mesmo tendo em consideração a situação económica que actualmente se verifica,

e que tem vindo a condicionar o crescimento do consumo. A verdade é que os negócios

electrónicos estão a crescer de uma forma sustentada para determinado tipo de produtos.

Os produtos e serviços mais vendidos online em Portugal foram no final de 2004 os

produtos de Informática/Electrónica/Telecomunicações (24,4%), DVD/CD (14,6%),

Livros/Revistas

(9,8%), Material de Escritório (7,3%) e Bilhetes de espectáculos e viagens (4,9%)

(segundo estudo ACEP, 2005 in www.portugalacep.org).

Segundo estudo da E-business Watch, uma organização financiada pela União

Europeia, que tem como propósito analisar e acompanhar a maturidade do e-business na

União Europeia, os resultados garantem uma visão geral sobre a adopção de ferramentas




19

electrónicas em mais de 10 mil empresas da União Europeia. Neste estudo conclui-se que a

Eslovénia e a Estónia são identificadas como lideres na adopção de estratégias electrónicas

para os negócios, estando a par com a Alemanha, França e Reino Unido em termos de

acessos à Internet em banda larga pelas empresas. A República Checa fica também bem

posicionada em termos comparativos, enquanto nos outros países candidatos o nível de

preparação para o E-business é ligeiramente inferior, especialmente quando se trata de

aplicações e processos de integração mais complexos.

O mesmo relatório conclui que o tamanho das empresas e o sector onde actuam são

os principais determinantes da sua maturidade no e-business, mais do que a sua localização

geográfica. A forma como as empresas utilizam as ferramentas de negócio electrónico

também difere segundo os sectores de actividade. Enquanto as empresas industriais, na

área automóvel e electrónica, estão mais focalizadas na melhoria da sua eficiência em

termos de cadeia de fornecimento de produtos; as companhias de serviços, mais orientadas

para os clientes, usam o e-business para melhorar as suas relações com os consumidores.

Em termos de dimensão, o estudo confirma também que, em geral, as maiores empresas

estão mais avançadas no e-business do que as pequenas e médias empresas.(Fonte:

http://www.ebusiness-watch.org).

Para além do impacto quanto à natureza do produto e dimensão da empresa, o e-

business tem outros impactos consoante o mercado a que se dirige. No caso de business-to-

consumer (B2C), envolve interacções e transacções entre as empresas e os consumidores

finais, visando sobretudo proporcionar interacções e aquisições online com os

consumidores que utilizam web sites das empresas vendedoras. Já se for business-to-

business (B2B), envolve a venda de produtos e serviços entre empresas com sistemas

automatizados e integrados, envolvendo fornecedores, produtores, distribuidores,

retalhistas, sendo que as transacções ocorrem directamente entre os respectivos sistemas

através da Internet.

A forma de negocio B2B tem verificado uma tendência de crescimento

substancialmente maior que o B2C, traduzindo a maior aderência a nível empresarial deste




20

tipo de inovações nos negócios e a possibilidade de criação de valor de acordo com a visão

estratégica da empresa ao contrario do publico em geral que demonstra maior relutância

em utilizar a Internet como meio privilegiado para os negócios.

Criação de Valor e Estratégia da Empresa

O modelo organizacional escolhido por uma empresa é a forma como esta adquire e

usa os seus recursos da forma mais competitiva possível e sustentável. É um sistema que

depende não só das partes como das relações entre estas.

Além disso, deve tentar aproveitar quaisquer oportunidades que o ambiente que a

rodeia oferece, enquanto suaviza as ameaças tendo, por vezes, de se reinventar.

Tudo isso tem como objectivo a maximização do valor do produto. Para isso, as

empresas devem executar uma ou mais actividades – primárias e/ou de apoio – a um custo

menor ou de uma forma melhor que os concorrentes. No contexto de mercados

internacionais altamente competitivos, é pouco provável que uma empresa detenha

competência suficiente para dominar todas as actividades da cadeia de valor. As empresas

terão de analisar onde custa menos executar as suas actividades de negócio, isto é, dentro

ou fora da organização. A decisão depende das relações e interacção entre agentes

económicos, do know-how e informação detidos pela empresa, dinamismo e liberdade

contratual do mercado, impacto da introdução de novas tecnologias nas competências da

empresa e fornecedores e consequências na alteração do produto e preferências dos

consumidores.

A crescente implementação das novas tecnologias de informação baseadas na

Internet permitiu a criação de novas indústrias como os leilões online e os mercados

digitais.

No caso dos leilões, existem vários clientes que indicam o preço pelo qual se

dispõem a obter o produto que acabará por ser vendido à oferta mais alta. Estamos perante




21

a relação C2B já que os consumidores é que propõem um preço para o produto e cabe às

empresas aceitá-lo ou não.

Porém, este tipo de leilão tem várias condicionantes, como o facto de depender da

reunião de vários produtos e de vários potenciais clientes. Por outro lado, os leilões podem

ser inversos. Nesse caso, os vendedores é que decidem os preços a que vendem os

produtos, promovendo a discriminação de preços. Outra forma ainda, é a troca directa ou

seja, trocar bens por bens ou serviços, etc.

Com a Internet, foi possível o acesso a potenciais consumidores em todo o mundo

sendo que estes têm maior leque de escolha, permitindo adquirir determinados produtos no

instante em que são pedidos. Temos um exemplo diferente dos casos mencionados acima,

o caso do eBay. Neste, a relação comercial estabelecida (leilão) é do tipo C2C ou seja,

entre consumidores finais.

Mas o seu maior impacto (da Internet), tem sido possibilitar a

reestruturação/reorganização de indústrias já existentes, constrangidas por elevados custos

de comunicação, custos de armazenamento de informação ou de concretização de

transacções.

A empresa, com a introdução de novas tecnologias tem implicações em termos

estratégicos condicionando o eventual posicionamento da empresa no sector. De acordo

com a teoria desenvolvida por Porter, a estrutura é influenciada pela estratégia baseada em

5 forças capazes de organizar um sector, para integração no mercado e obtenção de

vantagem competitiva (Porter, 1986): o poder dos fornecedores, o poder dos clientes, a

competição entre empresas da mesma indústria, a ameaça de concorrência de produtos

substitutos e a ameaça de entrada de novos concorrentes. Assim, passamos a explicar cada

uma:

1. Poder dos Fornecedores - está directamente relacionado com a sua dimensão, a relação




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que tem com o cliente e a concentração de fornecedores. No e-business, a oferta e a

diversidade de fornecedores é imensa, possibilitando mesmo a comparação das ofertas

online, reduzindo à partida o seu poder de negociação. Os fornecedores serão mais

fortes se concentrados e se os seus clientes têm igual poder de exigência. A

manipulação destas variantes provoca grandes alterações na produção. Uma empresa

que pretender mudar de fornecedor terá que ter em conta o custo da operação e a

ameaça de integração credível entre fornecedores e distribuidores por exemplo.

2. Poder dos clientes - é fortemente ditado pela sua dimensão, a informação, a marca do

produto, o preço, existência de produtos substitutos e a sua concentração em relação à

indústria em causa. No e-business, o acesso à informação é ilimitado, mostrando com

clareza a oferta e a diversidade do mercado. O cliente compara preços, analisa

produtos substitutos e lida directamente com as empresas, customizando os seus

produtos e definindo racionalmente as suas preferências sem intermediários. Por outro

lado, se a marca em questão é prestigiada e existe uma enorme identidade da parte dos

seus clientes, esta medida de forças já será mais forte do lado do fornecedor.

3. Concorrência e Competitividade - está directamente ligada à qualidade de

serviços/produtos e à relação de preço. Quanto mais empresas do mesmo sector

competirem, maior é a garantia de qualidade e de preços mais justos e competitivos. Se

por outro lado houver concentração de indústria, esta terá uma extraordinária

capacidade de ditar as margens de investimento. No e-business, a tendência é a

diferenciação do produto através da informação digitalizável, concorrendo não através

dos preços mas sim pela qualidade e a customização dos seus serviços e produtos.

4. Ameaça de Substituição – é normalmente imposta pelo preço, custos de transacção, e a

viabilidade do produto ou serviço substituto. O e-business, estando as empresas

estabelecidas por via electrónica, tem baixos custos de transacção, e margens de lucro

sobre os seus preços cada vez menores. A concorrência é, mais uma vez, através da

customização e do aumento da qualidade do produto.




23

5. Ameaça de entrada de novas empresas no sector - é a relação de poder entre as

empresas existentes e os novos concorrentes. O investimento necessário para competir

eficazmente, a economia de escala, o contacto com distribuidores e a protecção da

tecnologia são alguns factores de relevância. No e-business, esta importância está

directamente ligada ao desenvolvimento das novas tecnologias, e da relação preço -

performance. A eficiência destes investimentos ditará a competitividade e flexibilidade

das empresas face às mudanças tecnológicas e à entrada de novas empresas.

Ao lidar com estas forças, a empresa opta entre três estratégias genéricas:

- liderança através de uma política de baixos custos pela capacidade de fornecer um

produto a preços comparáveis mas com um custo de produção mais baixo;

- estratégia de diferenciação ou seja, capacidade de fornecer um produto de maior

qualidade e deste modo estabelecer um preço mais elevado,

- estratégia de liderança através de um nicho de mercado, optando por actuar num

ambiente competitivo limitado dentro de uma indústria (um segmento específico de

clientes ou um determinado mercado geográfico, por exemplo).

Estas estratégias baseiam-se no conceito de cadeia de criação de valor sugerido por

Porter (1986). Ele considera que uma empresa pode ser desagregada por actividades de

relevância estratégica, de forma a tornar possível compreender o valor e a origem dos

custos associados, de forma a obter vantagem competitiva nas actividades estrategicamente

importantes com o menor custo possível. Este impacto estende-se a outros processos de

criação de valor de outras empresas, gerando um sistema de criação de valor e uma

vantagem competitiva global dependente do desempenho dos agentes económicos

envolvidos: fornecedores, parceiros, armazenistas e retalhistas.

A decisão de utilizar o mercado via subcontratação ou usar a capacidade instalada

da empresa na exploração de vantagens competitivas, pode ser explicada pela teoria dos

custos de transacção (Williamson, 1975; Hennart, 1989): assumindo um comportamento

oportunista dos agentes económicos a empresa internalizara as suas actividades sempre que




24

os custos de transacção incorridos na opção de utilizar o mercado sejam superiores à opção

interna da empresa.

Nota-se aqui, uma possível necessidade de redefinição da estrutura, criando uma

nova cadeia de valor, com um novo design que acabará por provocar alteração nos custos

de transacção. Veremos, seguidamente, de que forma isso acontece.

Cap. IV – Custos de transacção

Definição

“São os custos resultantes da troca de direitos de propriedade de bens económicos

em que os indivíduos incorrem para reforçar os seus direitos exclusivos.” (conforme

tradução da definição da escola Neo Institucionalista a que Williamson pertencia).

(Fonte: http://www2.sjsu.edu/faculty/watkins/eggert.htm)

Ou seja, são os custos resultantes da troca de bens e serviços através de relações de

mercado ou de outro tipo de relação nomeadamente, incluindo os custos de coordenação e

os custos de motivação (Milgrom e Roberts, 1992).

Por custos de coordenação entendem-se aqueles “relacionados com a necessidade

de determinação dos preços e outros detalhes da transacção, para potenciais compradores e

vendedores conhecerem a existência e localização uns dos outros, e possivelmente

aproximá-los para realizarem transacções entre si” (conforme tradução: Milgrom e

Roberts, 1992).

Quanto aos custos de motivação (ou incentivo), referem-se à informação que cada

uma das partes participantes na transacção tem disponível sobre a outra.

De seguida iremos explicar de que forma estes custos influenciam o funcionamento

e estrutura das empresas.




25

Teoria dos Custos de Transacção

Há várias teorias relativas aos custos de transacção. A principal, Teoria (ou

Economia) dos Custos de Transacção (Commons, 1934; Coase, 1937; Williamson, 1985),

visa, de entre as transacções possíveis de uma empresa, consoante a sua frequência,

especificidade dos activos, oportunidade e incerteza, escolher as que a tornam mais

eficiente. (Fonte: http://weatherhead.cwru.edu/sprouts/2004/040206.pdf). Por transacção

entende-se todo e qualquer acordo entre agentes económicos (indivíduos, empresas ou

Estados).

Para Williamson (1985), “a escolha da organização dos custos efectivos varia

sistematicamente com os atributos das transacções”. Para isso, são relaxados certos

pressupostos clássicos:

Pressupostos Neoclássicos Teoria Custos Transacção

Informação Perfeita Assimétrica (há incerteza)

Compradores e Vendedores Numerosos Poucos (gera oportunismo)

Especificidade Identidade das partes é

irrelevante

Identidade das partes é

importante, levando à

especificidade dos activos

Racionalidade Agentes racionais Agentes “supostamente

racionais mas de uma forma

limitada” (Williamson,

1985)

Maximização de Utilidade Maximização orientada Todos os custos relevantes

têm de ser reconhecidos”

Tabela 1 – Comparação entre os pressupostos neoclássicos e os da Teoria dos Custos de

Transacção




26

Fonte: http://weatherhead.cwru.edu/sprouts/2004/040206.pdf

Também Coase (1937) avaliou a importância da criação de empresas na afectação

de recursos e na existência de assimetrias de informação que podem gerar comportamentos

oportunistas e enganosos (incerteza). Para ele, “parece improvável que uma empresa exista

se não houver incerteza”. Para Buckley e Casson (1976, 1981), as empresas existem

porque em certas circunstâncias são mais eficientes que o mercado no processo produtivo e

na alocação de recursos ou seja, têm custos de transacção inferiores. O mesmo defende

Spulber (1991) ao referir que, com a substituição das relações de mercado directas entre

produtores e consumidores por empresas, é possível que todos retirem vantagens. Tudo isto

é explicado por Coase (1937) quando diz que “a principal razão pela qual é lucrativo criar

uma empresa parece ser o facto de o mecanismo de preços ter um custo” (conforme

tradução).

Mas para Williamson (1985), “o objectivo não é economizar nos custos de

transacção mas economizar tanto nos custos de transacção como nos custos que se referem

à produção neoclássica” (conforme tradução).

A Internet veio permitir a diminuição desses custos, explicada pela Lei de Moore e

pela Lei de Metcalfe.

A primeira diz que “a cada 18 meses, a capacidade de processamento duplica

enquanto os custos se mantêm constantes” (conforme tradução). A Lei de Metcalfe afirma

que “o uso ou utilidade de uma rede é igual ao quadrado do número de utilizadores”.

Basicamente, é dito que o acesso à informação é cada vez mais fácil e com cada vez

menores custos, permitindo uma diminuição da incerteza pois a informação tem também

cada vez mais qualidade.




27

Tudo isto é da máxima importância já que, uma das grandes consequências do E-

Business, é uma crescente concorrência, como será explicado mais à frente. E essa será

menos ameaçadora, quanto mais informação se possuir e quanto maior qualidade esta tiver.

As estruturas tradicionais deixam, então, de ser competitivas e a informação torna-

se a fonte primordial para alcançar vantagens competitivas. Os outsourcers passam a

especializar-se em competências de negócio pertencentes, até então, aos seus clientes.

Esta forma de desagregação – diversos processos de negócio dos clientes realizados

por outsourcers distintos e estruturas empresariais mais eficientes no tratamento da

informação – sugere que as organizações poderão ambicionar ser mais eficientes em todos

os processos. Mas isso admitindo que cada uma aplica as melhores práticas na execução

dos processos de negócio que são por si geridos. Além disso, assume-se também que

actividades com uma baixa componente em termos de informação e com menor valor em

termos competitivos no mercado, podem ser subcontratadas levando à desagregação da

empresa tradicional e a uma reestruturação da cadeia de valor. Este processo será melhor

explicado no capítulo que se segue.

Impacto sobre a cadeia de valor

Em sectores específicos, poderão existir processos ou actividades que possam ser

realizadas dentro da organização com maior eficiência e com menores custos (Williamson,

1973), sugerindo formas de integração vertical ou seja, coordenação conjunta

(reagregação) de diferentes estágios de produção no interior da mesma empresa. Este

modelo permite a diminuição de assimetrias de informação entre departamentos, potencia a

interacção entre eles e protege informação privilegiada detida pela empresa aumentando

assim a eficiência da organização como um todo. Por outro lado a integração vertical em




28

contextos de inovação tecnológica pode causar obsolescência prematura e destruição de

competências limitando o crescimento da organização (Afuah, 2001).

A empresa é uma instituição que substitui o mercado quando os custos de

transacção associados às trocas de mercado são muito elevados (Coase, 1937). Estes custos

dizem respeito à obtenção de informações (por ex., sobre os preços) ou à conclusão de

contratos de troca. Neste sentido, a empresa integrará sucessivos estágios de actividade e

expandir-se-á até ao ponto em que iguala “os custos de realizar as mesmas transacções

através da troca no mercado ou aos custos de a organizar noutra empresa” (Davies, )

Significa que a empresa, é uma entidade que integra transacções para as quais o

mecanismo de mercado não constitui a forma mais eficiente de organizar a afectação de

recursos, dado os elevados custos de transacção. Além disso, dá-nos uma ideia de até onde

a empresa deverá integrar com base no trade-off referido (entre os custos de transacção no

mercado e os custos de organizar outra empresa, por um lado, e os custos associados à

internalização da transacção na empresa).

Williamson (1985) salienta que as condições que podem originar elevados custos

de transacção no mercado e justificar a integração são:

- Prevalência de comportamentos de racionalidade limitada e oportunistas que

podem estar associados a um elevado grau de incerteza.

Quando assim é, a empresa poderá ser obrigada a antecipar-se a futuras mudanças,

havendo vantagens na integração:

- Divergências eventuais serão imediatamente resolvidas pela autoridade dos

gestores a um nível mais elevado;

- Risco, expectativas e planos divergentes para futuro são menores;

- Acesso à informação mais fácil e rápido;




29

- Menor probabilidade de uma parte obter ganhos à custa da outra.

Custos de Transacção e a Internet

Com a Internet é possível recorrer a processos de desintermediação e de

reagregação, como já foi referido. Estes permitem a diminuição dos custos de transacção, a

qual passa pela diminuição dos custos de coordenação. Havendo maior possibilidade de

escolha do parceiro de troca (tanto de vendedores como de compradores), a possibilidade

da transacção ser feita da forma mais favorável para ambas as partes aumenta (mercado é

muito mais vasto). Antes da realização de uma troca, pelo menos uma das partes procurou

um ou mais possíveis parceiros de troca, informou-os dessa possibilidade e negociou os

termos de troca. Tudo isto envolve custos de oportunidade tanto de tempo como de

dinheiro e de energia. (Fonte: http://www.auburn.edu/~johnspm/gloss/transaction_costs)

Para os minorar, por vezes o próprio processo de troca é reestruturado. As empresas estão,

assim, em constante mutação, tornando-se temporárias as suas vantagens competitivas.

Elas mudam a sua configuração e as relações estabelecidas com outras empresas [para, por

exemplo, internalizar certas externalidades - quando a acção de um indivíduo afecta o bem-

estar de outro seja para melhor ou para pior (Fonte:

http://www.auburn.edu/~johnspm/gloss/externality)] visando cada vez menores custos.

Por outro lado, os custos contratuais diminuem com a estandardização dos

processos, como registo electrónico das operações realizadas e com a eliminação de

intermediários (já que o comprador pode adquirir o bem directamente do vendedor) –

desintermediação.

No que se refere aos custos de motivação, vejamos o exemplo de um comprador.

Este valoriza muito a observação física do produto o que não é possível pela Internet.

Quando o vendedor sabe mais sobre o produto do que o comprador - selecção adversa

(Fonte:http://www.economist.com/research/Economics/alphabetic.cfm?TERM=ANTITRU

ST#ADVERSE%20SELECTION ) - existe assimetria de informação que é um tipo de




30

falha de mercado. Se a informação fornecida pelo vendedor não for satisfatória, o

comprador pode decidir não adquirir o bem/serviço já que o risco do produto adquirido não

corresponder inteiramente às expectativas é maior. Na Internet, é o consumidor que

procura a informação sobre um produto e não o contrário. Assim, esta tem de ser o mais

vasta e detalhada possível. O site de um produto deve ir de encontro às preferências do

consumidor, prestando os serviços convenientes para manter a lealdade e finalmente obter

futuras vendas. E isso pode contribuir para um aumento do bem estar geral.

Ao praticar preços inferiores, os ganhos são transferidos para o consumidor. Mas

isso só será possível com a diminuição dos custos de transacção.

Por outro lado, com o aumento da concorrência, os bens com qualidade inferior

desaparecem do mercado. A longo prazo, a qualidade dos produtos sobreviventes melhora

enquanto o seu preço diminuiu.

Preço é entendido como o valor de troca (em termos monetários) de um bem,

serviço ou título que resulta de um confronto entre a oferta (que tem em conta os custos de

produção) e a procura ou seja, o mercado.

(Fonte: http://www.esfgabinete.com/dicionario/?completo=1&conceito=PREÇO)

Preços mais baixos podem servir de barreira à entrada de novas empresas. Isto

porque estas terão de praticar preços elevados aquando da sua entrada devido ao

investimento inicial, acabando por se retirar do mercado por não terem capacidade

competitiva. Assim sendo, desistem de entrar no novo mercado.

A sua solução poderá ser a mudança para estruturas organizacionais mais ágeis e

desagregadas, através de processos baseados em estratégias de e-business. Ou seja, pela

Internet, existir apenas virtualmente possibilitando que muitos dos seus custos sejam

reduzidos devido às propriedades desta forma de negócio. As suas únicas despesas de

iniciação de actividade, serão a construção do site que pode ser feita através duma agência




31

especializada ou podem os interessados construí-la, o que não envolve custos. Para além

disto, os restantes custos dependem da natureza do bem ou serviço que será comercializado

e a Internet pode ser um canal de distribuição já que o formato digital da maioria dos seus

produtos permite que estes sejam adquiridos directamente fazendo um download.

Resumidamente, isto traduz-se numa digitalização da empresa, devido ao

aparecimento de um modelo de negócio baseado na Internet. Esse permitirá uma redução

dos custos de transacção através da estratégia mais adequada ao nível da cadeia de valor da

empresa: quando for mais barato realizar determinados processos de negócio pelos

outsourcers – empresas subcontratadas – os clientes destas sofrerão uma desagregação nas

suas empresas que pressupõe o emergir de novos tipos de organizações (Yoshino e

Rangan, 1996).

Se por exemplo, o produto for digital, poderá não ser necessário incorrer em custos

obtendo no entanto um lucro proveniente do preço que os compradores pagam para terem

acesso a esse material.

Nesta situação, é mais favorável à empresa seguir uma estratégia de diferenciação

do produto. Esta pode permitir aumentar o preço deste já que se pressupõe melhor que os

existentes – inovação.

Consoante as características do mercado em que actua, a empresa pode optar

também pela discriminação de preços que pode levar a receitas superiores já que torna o

produto acessível a um maior número de pessoas. Uma forma de discriminação de preços

prende-se com a quantidade vendida. Quanto maior esta for, menor será o preço unitário

(possível devido às economias de escala).




32

Internacionalização e a Concorrência

Tendencialmente, o e-business reforça a internacionalização pois o facto de uma

empresa estar na Internet, pode ser quase como se se abrisse ao comércio internacional. Por

aí, pode ser equiparado à implementação de uma multinacional.

Mas, enquanto que, tradicionalmente, para se estabelecer uma multinacional é

necessário ter em conta a questão da localização devido aos custos de transporte e às

vantagens específicas do local onde se instala, este problema não existe no caso da

Internet. Esta pode, inclusive, e como já foi referido, servir de canal de distribuição de

produtos digitais.. E para Kogut (1983/87), o segredo da expansão internacional é possuir

esse tipo de activos, intangíveis. É que os bens intangíveis são mais flexíveis e não se

deterioram com o uso. Além disso, as multinacionais só se tornaram eficientes aquando da

destruição das barreiras existentes (desregulamentação), o que levou à livre circulação de

bens e serviços (GATT/OMC e OCDE). É que o proteccionismo levava à fragmentação da

produção resultando em ineficiências e era um obstáculo à inovação. Mas no caso da

Internet, as barreiras não existem (daí haver problemas de “pirataria” que surgem por

falhas na segurança) e a partir do momento em que a empresa lá se estabelece, torna-se

acessível de todos os pontos do Mundo. Ao fomentarem as trocas transfronteiriças,

permitindo uma maior transmissão de conhecimento, tanto as multinacionais ["operam

como se o mundo inteiro fosse uma única entidade" (Levitt)] como a Internet são agentes

essenciais para a globalização. Outras causas da globalização são as oportunidades de

negócio para escoamento ou abastecimento de produtos, mão-de-obra e capitais e a

necessidade das empresas diminuírem o risco de ter prejuízo, diversificando os seus

negócios ao abrirem-se a novos mercados.

A globalização dá-se também a nível da produção, no caso de haver uma

desagregação da cadeia de valor, podendo as empresas optar por se localizar onde lhes é

mais favorável.




33

Para Bartlett e Goshal (1988, 1990), as empresas que operam em diferentes

ambientes estão expostas a múltiplos estímulos permitindo-lhes um maior

desenvolvimento das suas capacidades. E isto vê-se pela quantidade de agentes (variáveis)

através dos quais se cria valor na Internet nomeadamente, os usurários (e-commerce, fontes

de informação, intermediários, agentes e prestadores de serviços), os serviços de

comunicação e os fornecedores (tanto de software como de hardware ou criadores de

conteúdos). E isso é notório num momento em que assistimos a uma homogeneização dos

mercados. Isso significa que diferentes consumidores de diferentes países têm preferências

iguais permitindo a criação de produtos globais – estandardização dos produtos, reduzindo

custos e riscos (economias de escala onde o custo médio diminui com a quantidade e

variedade produzidas). Visto isto, pode-se falar numa fusão dos mercados nacionais num

mercado mundial.

Mas globalização refere-se também a uma maior proximidade dos agentes. Desta

forma, é mais fácil transmitir informação (e esta terá maior qualidade) o que permite a

diminuição dos custos de coordenação e de pesquisa. A proximidade destes agentes pode

também levar à eliminação de certos intermediários.

(Fonte: http://www2.eeg.uminho.pt/economia/pascoa/EIE-ME-2003/Eiepr05.htm)

Por outro lado, ao colocar os produtos acessíveis independentemente da sua

localização, pode implicar custos de distribuição (transporte).

Com a globalização, surge também uma maior concorrência pois passa a provir de

todos os pontos do mundo. Com um leque de escolha maior, os consumidores ficam mais

exigentes sendo a chave para os conquistar, a confiança. As necessidades dos

consumidores tornam-se mais claras, vendo-se os produtores forçados a estabelecer uma

relação mais directa com o cliente. Com a Internet, as preferências dos consumidores

podem ser detectadas mais facilmente. Para Zsidin (2000), o design do site e a capacidade

de manter uma vantagem competitiva nos custos e qualidade (correspondência das




34

características do produto às expectativas dos consumidores) são factores essenciais para o

sucesso. E entre os determinantes da qualidade temos a facilidade de acesso ao

bem/serviço, a credibilidade, a competência e a capacidade de manter os clientes

informados Tudo isso é importante pois é na reputação da empresa que se baseia a sua

vantagem competitiva.

Por isso, os serviços ao cliente assim como a qualidade dos produtos têm de ser

melhorados. Ao mesmo tempo, a empresa tem de acompanhar os avanços tecnológicos que

a ajudam a minorar os custos e tempo de comunicações, facilitando a coordenação de

actividades à escala mundial.

Conclusão:

Os resultados do nosso estudo sugerem que a possibilidade da utilização dos

sistemas electrónicos permite a diminuição dos custos de transacção associados a toda a

cadeia de criação de valor da empresa.

Estratégias baseadas no e-business favorecem este tipo de situação pois surgem

alternativas à estrutura existente. Assim, através de processos de desintermediação, as

ligações entre os agentes intervenientes na cadeia de valor da empresa, são redefinidas. No

caso de desintermediação, as actividades menos eficientes são eliminadas e isso será tão

positivo quanto maior o grau de digitalização do produto (porque Internet pode servir de

canal de distribuição). Por outro lado, a re-intermediação traduz uma situação em que uns

intermediários são substituídos por outros com melhores competências..

Outro processo usado é o de desagregação de actividades com baixo valor

estratégico. Este valor depende da informação que cada uma engloba. Quanto mais valiosa

for a informação maior o interesse em integrar (reagregar) essa actividade. Por outro lado,

não representando uma vantagem competitiva (componente de informação menor),

procede-se à sua eliminação ou deslocalização. É que a informação é um factor essencial




35

para os agentes económicos que estabelecem transacções entre si. Se existirem assimetrias,

os contratos celebrados poderão ficar incompletos dando espaço a comportamentos

oportunistas, resultando num cenário de incerteza.

A Internet veio facilitar estas acções, ao disponibilizar uma grande quantidade e

variedade de informação, acessível a todos. Ao existir em vários pontos do mundo, permite

que vários agentes comuniquem independentemente da sua localização.

Foi assim permitido às empresas diminuir o tempo gasto em negociações (transporte aéreo,

por exemplo) e em busca de informação, resultando em menores custos de transacção. No

entanto, determinados pormenores das relações pessoais escapam à Internet.

Um caso que é um exemplo de sucesso por conjugar alguns dos factores acima

estudados, é o que se segue.




36

Case study Ryanair

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37

Introdução

A Ryanair é uma empresa líder que aposta na relação com os seus consumidores

(B2C). O seu mercado-alvo concentra-se maioritariamente na Europa.

Durante a sua fase de crescimento, esta empresa criou um website onde permite

fazer reservas, confirmações (checking) e outros serviços relacionados com viagens aéreas.

Comparada com outras grandes companhias, a Ryanair oferece bilhetes de baixo custo para

o utilizador.

Estas foram as chaves para o seu sucesso, tendo as tecnologias de e-business um

papel de grande importância.

Visão, 14 de Outubro de 2004




38

O segredo do negócio das low costs assenta num apertado controlo de custos e na

máxima rentabilização dos aviões, o seu principal activo. Por exemplo, o facto de não

servirem refeições a bordo, reduz o custo por passageiro, por um lado, e por outro,

acrescenta espaço para colocar cadeiras. Retirar a área de catering pode significar um

aumento de 30% número de lugares. O pessoal de bordo é mínimo e efectua a maior parte

das tarefas, incluindo funções dos serviços dos aeroportos, como a limpeza e o

acompanhamento dos passageiros.

A ausência de uma rede física de comercialização de bilhetes é outra das vantagens

deste tipo de negócio. A venda faz-se, em exclusivo, através da Internet, e as passagens são

válidas apenas para a viagem marcada.

Tudo somado, estas práticas permitem uma elevada produtividade. A Ryanair

transporta 10 500 passageiros/ano por cada empregado, ao passo que, na maioria das

grandes companhias europeias, este rácio fica abaixo dos mil passageiros por funcionário.

É com esta estrutura de custos incrivelmente baixa que justificamos a nossa escolha

no caso da Ryanair. Apesar de esta estrutura ser um factor necessário à

internacionalização, não será condição suficiente se a estratégia da empresa for a

internacionalização. Pretendemos explicar neste case study as vantagens que a

implementação de uma estratégia de e-business pode trazer a uma empresa que se encontra

na fase de internacionalização. Pretendemos estudar também as alterações ao nível

estrutural na empresa como consequência desta implementação.




39

Avião da Ryanair (foto Dirk)

A História

Durante os últimos 10 anos, a Ryanair aumentou o tráfego anual de 700.000 para 15

milhões de passageiros. Ao longo desta década mudaram a imagem das viagens aéreas,

destruíram cartéis de vendas de bilhetes e monopólios nos aeroportos e fizeram com que

fosse possível viajar a milhões de pessoas. Aqui fica um pouco da história desta empresa:

1985

Começaram com um propulsor de 15 lugares cuja rota era apenas do sudeste da

Irlanda (Waterford) até Londres-Gatwick. Hoje em dia este avião não chegaria para levar

apenas o corpo de directores desta empresa.




40

1986

Com vista a eliminar o duopolio entre a Aer Lingus e a British Airways , a empresa

foi atrás dos “peixes grandes” para se apoderar de uma parte do bolo, acabando a esmagar

o cartel de preços de bilhetes entre as duas empresas referidas atrás, na rota Dublin –

Londres.

Com agora 2 rotas, a Ryanair transporta 82 mil passageiros só neste ano.

Evidentemente, tornou-se necessária a compra de 2 aviões turbo propulsores BA 768.

1990/91

Aqui se começa a evidenciar que trazer passageiros para os aviões não chega. É

preciso uma boa gestão de custos. A Ryanair começa a perder dinheiro. Decidem então

arranjar uma nova equipa de directores de maneira a contrariar esta situação negativa. É

então relançada a imagem como low fares / no frills.

1995

Após 10 anos, a Ryanair é a maior transportadora de passageiros na rota Dublin-

Londres, a maior companhia aérea irlandesa em todas as rotas onde operam e só neste ano

transportaram 2,25 milhões de passageiros.

1997

A UE desregula o comércio aéreo permitindo à Ryanair abrir novas rotas na Europa

continental. Neste ano foram criados serviços em Estocolmo, Oslo, Paris e Bruxelas.

1998

A Ryanair compra 45 novos Boeing 737-800 por 2 mil milhões USD. Foram

votados pelo Irish Transport Users Committee a Companhia do Ano e também Best

Managed National Airline pela revista International Aviation Magazine.




41

2000

Após uma ponderada deliberação, e depois de verem outros perder dinheiro, a

Ryanair salta para a Internet com o lançamento do novo site de reservas e vendas de

bilhetes: Ryanair.com. Em 3 meses, o site já faz 50 mil reservas por semana.

2001

Após o primeiro ano de vida, o site já é responsável por 75% das reservas totais.

2002

É realizada uma parceria com a Boeing tendo como consequência futura a aquisição

de 150 novos Boeing 737-800 durante o período de 2002 a 2010. O site efectua agora 94%

das reservas totais da Ryanair.com provavelmente relacionado com a abertura de mais 26

rotas neste ano.

2003

Ano caracterizado pela rápida ascensão. O ano começa com o anúncio do pedido da

Ryanair de mais 100 novos Boeing 737-800 para facilitar os planos de rápido crescimento

na Europa.

A empresa adquiriu a Buzz da KLM em Abril e lançou 13 rotas Buzz em Maio.

Em Fevereiro, a empresa abre a primeira base em Itália e em Abril abriu uma base

na Suécia, com mais 6 novas rotas.

Foram somadas neste ano 60 novas rotas perfazendo um total de 127 rotas.

2004

Foi nomeada a companhia aérea mais popular na net pela Google. Lançaram a 10ª e

11ª bases em Roma e Barcelona.




42

Em Fevereiro, a Ryanair ultrapassa a British Airways e torna-se a companhia aérea

mais preferida do Reino Unido. A empresa tem agora 12 bases e 220 rotas que cobrem 95

destinos em 19 países europeus.

Ryanair.com

A história da Ryanair.com ilustra como uma iniciativa de e-business global vem

revolucionar o modo como uma companhia aérea faz e gere relações comerciais.

Com a introdução do site na Internet, a Ryanair.com tem sido uma das grandes

histórias de sucesso na indústria das companhias aéreas. A estratégia utilizada pela

empresa na web permitiu poupar mais de 20 milhões de libras no primeiro ano (ano em que

foi implementado o website na Internet) e permitiu também a abertura de novos mercados

globais.

A Ryanair é uma transportadora de baixos preços que opera no mercado europeu.

Após uma reorganização da empresa em 1990 por uma equipa liderada pelo chefe

executivo Michael O’Leary, a Ryanair adoptou o modelo de baixos custos para o

consumidor, que já tinha sido adoptada, numa fase pioneira, e com bastante sucesso, pela

Southwest Airlines os Estados Unidos, e foi adaptada para o mercado europeu. Em 1996,

Michael Porter, o famoso economista da Harvard Business School, veio refrescar a sua

própria doutrina sobre a estratégia e dizer que a vantagem competitiva está em criar uma

combinação única de actividades, realizadas de um modo diferente da concorrência, e

difícil de imitar. O caso que, então, o entusiasmava era o da linha aérea emergente nos

Estados Unidos, a Southwest Airlines, que havia criado uma "receita" única que a tem

poupado à crise continuada do sector.




43

A Ryanair antes da implementação da estratégia de e-business

O processo relativo à venda de bilhetes que antecedeu o Open Skies System era o

seguinte:

� O inventário de lugares era realizado pela BABS (British Airways Booking System),

um sistema criado nos anos 70 e usado nos últimos 10 anos;

� Os agentes de venda por telefone (com comissão de 35% sobre as reservas) faziam

as reservas directamente para o BABS usando um sistema complexo de comandos e

códigos. Isto fazia com que fossem necessárias duas semanas de treino intensivo

para começarem, e cerca de 2 meses para que estivessem a trabalhar de forma

rápida e eficiente;

� O balanço das vendas era feito por agentes de viagens via CRS (Central

Reservation Systems).

Por isto, a Ryanair sofre uma dupla despesa:

� Taxa fixa de £3 por cada viagem só de ida, cobrada pelo CRS por ter um agente a

usar o sistema;

� E uma comissão para o agente de viagens de 7,5% do preço do bilhete.

Um dos problemas da Ryanair surge quando tenta fazer promoções nos preços dos

bilhetes perdendo dinheiro na reserva dos bilhetes devido às elevadas taxas cobradas pelo

CRS.




44

Após uma reserva, terá que ser emitido um bilhete de papel para o passageiro, o que

significa prender pessoas à impressão de bilhetes, ao empacotamento e à expedição por

correio. Isto resultou num tempo gasto na distribuição de bilhetes, aumentando ainda mais

durante os períodos de grande venda. Isto também significa que os procedimentos relativos

à perda de bilhetes, mudanças de bilhetes e bilhetes no local de partida (normalmente em

reservas perto da data de viagem) teriam que ter lugar num local próprio e físico. Como a

Ryanair não tinha empregado “trabalhadores de terra” nos aeroportos (excepto em Dublin),

o staff dos aeroportos ocasionalmente implementavam procedimentos diferentes de

aeroporto para aeroporto, levando às vezes à confusão e à insatisfação dos passageiros.

O sistema anterior caracterizava-se por um processo de negócios complexo de

transacções e respectivos pagamentos entre organizações envolvidas: companhias aéreas,

aeroportos e agencias. O processo funcionava com base num deferimento mensal entre

processos relacionados com a venda e pagamento de bilhetes nas agências de viagem e

posteriormente o tratamento logístico pelos aeroportos e companhias aéreas. Exigia uma

estrutura de BackOffice extremamente pesada que envolvia mais de 80 pessoas só no

tratamento de dados, transferência de informação e respectiva logística financeira. A

necessidade de marcação de reservas nos locais dos escritórios, emissão em papel dos

bilhetes de viagem, os custos de impressão, o tempo entre a emissão dos bilhetes e entrega

bem como a burocracia e novos impressos exigidos para resolver casos de bilhetes

extraviados, alterações de ultima hora e outros imprevistos obrigavam a elevados custos de

logística e maior necessidade de recursos humanos para acompanhamento dos passageiros

nos aeroportos para resolver estas situações.

A solução e-business da Ryanair

O surgimento e o desenvolvimento do website Ryanair.com como uma ferramenta

de distribuição global para a companhia veio resolver muitos destes problemas ao permitir

a eliminação de vários intermediários – desintermediação.




45

Berghel (2000) suporta essa teoria (da desintermediação). O autor divide este

conceito em duas partes: desintermediação simbiótica, onde o desintermediador acrescenta

valor às transacções através de uma ligação entre produtores e clientes, ao mesmo tempo

que fornecem aos seus clientes os produtos ou serviços que eles pretendem; e

desintermediação predatória, que é o caso da Ryanair, em que a companhia tem o seu

próprio website no qual o valor de 5 libras de diferença é exclusivo para os seus clientes

online, assim como as baixas tarifas oferecidas pela companhia. De resto:

� Os bilhetes de papel deixaram de ser necessários. Os passageiros imprimem

simplesmente um itinerário ou apontam rapidamente um número de referência que

contém os detalhes da sua reserva e mostram-no no aeroporto acompanhado do

bilhete de identidade para provar quem são. A troca de bilhetes, os procedimentos

relativos à perda de bilhetes e a distribuição de bilhetes nos aeroportos são

eliminados, e a política de lidar com os passageiros é consistente em todos os

aeroportos. As viagens sem bilhete permitem transacções em tempo real e têm um

impacto positivo nas despesas da companhia aérea, reduzindo os custos com a

utilização de papel (Mattimoe, 2000);

� O tempo para por à venda é instantâneo em termos de venda rápida de bilhetes

durante uma grande promoção. Assim que os bilhetes estão disponíveis no sistema,

eles podem ser adquiridos no site (eliminação dos agentes de vendas por telefone).

Uma notificação por e-mail é enviada aos utilizadores registados para informar de

ofertas e promoções;

� Muito do trabalho de back office é eliminado através do uso de avançados sistemas

de informação, sendo uma das características principais que o software Open Skies

oferece. Esta é também uma situação de reagregação na medida em que os canais

de venda e distribuição foram totalmente fundidos graças a este software;

� O sistema de recolha de pagamentos tornou-se bastante simples uma vez que se

registou uma diminuição das reservas feitas por agentes de viagens. E os atrasos




46

registados nos recebimentos dos pagamentos das reservas das agências de viagens

apenas se aplicam a um número ínfimo de voos. Malone, Yates e Benjamin

(Malone e tal., 1987) afirmaram que o surgimento dos mercados electrónicos veio

tirar lugar aos tradicionais intermediários na cadeia de valor. descontos que não se

poderão encontrar noutros sites ou em agências de viagens.

� O processo de aprovação dos cartões de crédito e o processo de vendas foram

integrados, o que significa que o valor da venda pode ser reconhecido

imediatamente, sendo as hipóteses de não pagamento da reserva ou de alteração da

reserva muito reduzidas. Os agentes de vendas por telefone podem concentrar-se

em vender em vez de terem a preocupação do recebimento. Os Bancos deixaram de

participar neste processo com a automatização do reconhecimento dos cartões de

crédito – reagregação.

Deste processo resultou uma diminuição dos custos de transacção. Deixou de ser

necessário, ao reduzir o número de acordos e parcerias, incorrer em custos inerentes à

celebração de contratos (custos de coordenação) e de recolha de informação (custos de

motivação).

A isto associa-se o facto do custo marginal de um bilhete ser extremamente baixo o

que permite que a Internet seja uma ferramenta de distribuição quase grátis. Conjugando

estes factores, a empresa deixa de ter prejuízo em bilhetes de preço baixo.

Por último, houve alterações também ao nível dos recursos humanos. Sendo a

Internet o instrumento de distribuição ideal para ultrapassar barreiras internacionais, a

necessidade de treinar/subcontratar/empregar pessoas que falam a língua local é eliminada.

Por outro lado, os treinos dos agentes de tele-vendas para o novo sistema desceram para

dois dias em oposição às duas semanas, e o sistema baseado em Windows reduziu os erros

dos agentes durante as suas primeiras semanas.




47

O impacto do e-business

Malone, Yeats e Benjamin (1989) acreditavam que os custos de transacção

desceriam e que a actividade do mercado em geral aumentaria, fornecendo uma

oportunidade para o afastamento dos canais tradicionais de vendas para os mercados

electrónicos. Lee e Clark (1996) concordam que a redução nos custos de transacção é uma

das principais razões económicas para o rápido crescimento dos mercados electrónicos.

O sistema de reservas das companhias aéreas representa um bom exemplo de um

produto de mercados electrónicos. As tecnologias de informação reduzem

significativamente o tempo e o esforço gastos pelo cliente para comprar bilhetes.

Originalmente, os bilhetes eram vendidos através de uma simples operação, quer

através dos serviços directos da companhia quer através das agências de viagens, que

seriam adequadamente recompensadas pelos seus serviços.

Com o desenvolvimento do website Ryanair.com, a Ryanair cortou nos custos

através do lançamento de um novo sistema de hospedagem de reservas. Este novo sistema

resultou numa redução de custos de 66 % face ao anterior sistema, reflectindo-se numa

redução de 0,66% do preço dos bilhetes. A empresa afirma assim ser a única companhia

aérea a passar essas poupanças para o lado do consumidor e garante que qualquer bilhete

reservado através do seu website será mais barato do que qualquer outro bilhete de outra

companhia ou agente de viagens.

A Ryanair realiza mais de 90% das suas reservas directamente através do site e

através do seu centro de atendimento (sendo a percentagem de reservas através de agentes

de viagens sobre as vendas apenas de 8%).

Lançado em 2000, três meses depois o site já fazia mais de 50 mil reservas por mês.

Os participantes neste sector descobriram que as inovações tecnológicas, tais como as




48

vendas directas online, reduzem drasticamente os custos de transacção (Berger, 1998). É

mais vantajoso para as companhias aéreas terem uma distribuição online oferecendo

numerosas vantagens para estas empresas, para além das reduções possíveis nas comissões

das agências de viagens. Estas vantagens incluem poupanças significativas nos custos de

distribuição através da introdução das vendas de viagens sem bilhete e o facto de terem

uma importante vantagem sobre as outras empresas online, em que não têm que se

preocupar com os aspectos logísticos da entrega/distribuição (Mattimoe, 2000).

A empresa ofereceu então o mínimo preço possível para os bilhetes através do seu

site, tendo em algumas rotas apenas um lucro de £1 por bilhete. Passado um ano do seu

lançamento, a Ryanair.com detém 65% do total das reservas da Ryanair e depara-se com

uma redução de 66% nos custos de marketing.

A Ryanair viu o conceito de viagem aérea tornar-se numa aquisição útil, tornando

aquilo que era considerado um bem de luxo na sociedade em bem útil e de acesso mais

fácil à sociedade, aumentando o orçamento da população que viaja e expandindo o

mercado-alvo da Ryanair.

O serviço Point-to-Point

O modelo negocial da Ryanair está virado para a distribuição na web. A companhia

oferece um serviço point-to-point através da sua rede de rotas, e não faz ligação de

passageiros ou bagagens com outros aviões e não encoraja os seus próprios passageiros a

fazerem a transferência entre 2 voos da Ryanair. De facto, os passageiros que queiram

fazer a transferência entre dois voos da Ryanair, fazem por sua conta e risco. Se por

alguma razão o 1º voo se atrasar, o 2º voo não será atrasado para esperar por um

passageiro. Em vez disso, a companhia prefere concentrar-se em manter a sua liderança no

sector com recorde de performance on time.




49

O aspecto point-to-point do serviço da Ryanair assenta na venda online como se

fosse um simples produto, sem qualquer tipo de integração com outros voos ou tipos de

transporte. É este aspecto do modelo negocial da Ryanair que se diferencia das outras

empresas mais caras, cujo lucro depende da alimentação dos seus passageiros através dos

seus trajectos de longa distância.

Customer Adoption da Ryanair.com

Existem muitas razões que levaram este site a ser um sucesso. Primeiro, a

simplicidade do produto atrai e encanta o consumidor. O site é funcional (como se poderá

ver mais à frente na descrição técnica do site), fácil de usar e pode ser entendido por

qualquer pessoa. As pessoas responsáveis pelo desenvolvimento do site tiveram em mente

um site simples e sem grandes complicações. O próprio processo de reserva é rápido, e

mais importante, dá ao utilizador aquilo que ele realmente quer: baixas tarifas! A

transparência de preços na Internet significa que os utilizadores podem navegar/comprar

por vários sites diferentes e comparar custos de fazer as mesmas viagens ou até

semelhantes.




50

O facto de se praticarem preços tão baixos no site é sem dúvida a chave para o seu

sucesso. Isto revela-se de várias maneiras. Tendo a Ryanair o menor custo-base do seu

sector, torna possível oferecer as tarifas mais baixas e vender aproximadamente 70% dos

seus lugares em qualquer rota. Um pormenor único que este site também oferece é a

garantia da tarifa mais baixa, sendo oferecida aos consumidores duas vezes a diferença

entre o preço do bilhete do voo da Ryanair e o valor mais baixo de um voo da concorrência

com o mesmo itinerário.

De forma a consolidar a lealdade para com o site, apenas são enviadas ofertas

especiais via e-mail aos utilizadores que são registados.

Conclui-se então, que se usa a discriminação de preços não só como forma de

conquistar o mercado-alvo como também de obstáculo à entrada de novas empresas

(possíveis concorrentes) que, por isso, devem apostar na diferenciação.

O sucesso

Como resultado destes desenvolvimentos e destas qualidades da Ryanair.com, as

vendas via web cresceram praticamente do zero para mais de 65% das vendas totais só no

primeiro ano. No total, 93% das reservas são agora feitas directamente pela companhia,

bastante mais do que por agências de viagens. Considerando que o custo médio de

distribuição por cada canal é de 14% via agência de viagens, 4% via centro de atendimento

via telefone e menos de 0,5% via Internet, será fácil de perceber como conseguiu a

empresa poupar £20 milhões no seu primeiro ano. Pelo facto de “retribuir” alguma desta

poupança em preços de bilhetes reduzidos e ter aumentado a disponibilidade dos bilhetes

de baixos preços, a Ryanair sujeita-se a ver o seu enorme sucesso continuar.

A Ryanair.com obteve uma das operações de e-commerce com mais sucesso na

Irlanda. O tráfego do site chegou a ser de 500 mil impressões por dia, com 30 a 40% das

reservas da Ryanair a serem feitas online. Com uma média de 3 lugares por reserva, cerca

de 60 mil bilhetes de baixo custo eram vendidos por semana.




51

Não só a presença na web significa que os preços são incrivelmente elásticos, como

se houver algum tipo de desconto nos preços dos bilhetes da Ryanair vendidos online,

conseguem obter uma reacção mais rápida, e, por consequência, mais vendas. A empresa

também se apercebeu que uma vez os consumidores estando online, tendem a permanecer

fiéis, e raramente mudam para outras maneiras de fazer reservas. Alguns ligarão para o call

center para confirmar, mas apenas como medida inicial de precaução. À medida que a

confiança do consumidor aumenta, será previsível que haja um tráfego de chamadas cada

vez menor.

Descrição técnica do site

No que diz respeito à velocidade de carregamento das páginas, a Ryanair.com usa

um sistema de gráficos bastante simples tornando o carregamento bastante rápido e

eficiente. O site não usa tecnologia flash ou qualquer outra ferramenta que obrigue o

utilizador a fazer download do software ou a ter a última versão do browser. Existe uma

categoria vertical no lado esquerdo da página e uma linha horizontal de links no topo por

baixo do logótipo da empresa incluindo tudo o que se relaciona com viagens na Ryanair:

“Home”, “Timetable”, “News”, “Information about departures and arrivals”, etc. A

simplicidade e a utilidade dos seus gráficos ajudarão a manter os seus clientes. O site usa

um pouco de animação e/ou multimédia como flashing words para informar os seus

consumidores de alguma coisa importante na página por baixo dos já referidos links. No

lado direito da página, a empresa optou por colocar links de diversos serviços para levar os

consumidores até a alguns sites de importante relevância de modo a poderem procurar

algum tipo de serviço relacionado com a Ryanair, como por exemplo, seguros de viagem,

aluguer de veículos, descontos de chamadas telefónicas, reservas em hotéis, etc. E os

clientes poderão também confirmar informações sobre voos relacionados com diferentes

aeroportos na parte central da página. Todos os interessados poderão aceder ao site e

navegá-lo sem precisarem de grandes ajudas.




52

Em termos de imagem da empresa, para fazerem uma descrição clara do que é a

Ryanair, existe uma apresentação na secção “About Us” com palavras concisas e simples.

Seguindo esta sequência, o cliente consegue perceber perfeitamente a área comercial da

empresa e a forma como é gerida.

O background do site usa uma cor simples com uma combinação de azul, amarelo e

branco, sendo dispostas as funções em diferentes secções com diferentes cores.

A informação de contactos é posta na área de serviço ao cliente, existindo apenas

uma maneira do cliente ter um contacto personalizado: via telefone. A Ryanair não fornece

serviço via e-mail no seu site. Os clientes têm que indicar o seu país e o escritório mais




53

próximo para terem acesso ao seu número de telefone. Além de telefone, a Ryanair

também fornece um serviço de fax.

A informação e as notícias são renovadas diariamente informando as alterações de

voos. O site permite às pessoas interessadas serem membros através de uma operação de

registo. Comparado com outros websites comerciais, que possuem formulários de registo

complexos, torna-se bastante fácil e acessível o registo no site Ryanair.com. Basta enviar

um e-mail nesta secção baseado em dois tipos de adesão de membros: “unsubscribe” ou

“subscribe”. E como é explicitado no site, os membros poderão conhecer as ofertas

especiais antes dos outros clientes via e-mail. Existe também uma secção “FAQ” no

serviço a clientes, onde estão indicadas as perguntas mais frequentes e mais importantes

acerca dos serviços prestados pela empresa. Os clientes podem usar o motor de busca do

site em condições restritas e indicar categorias para dar respostas às suas preocupações e

problemas.

No que diz respeito à segurança, quando os clientes reservam bilhetes, é-lhes dada

uma página de confirmação para ter a certeza que os clientes querem realmente tomar a




54

decisão final. Segue-se depois uma página que confirma a compra e o número de

referência do bilhete será enviado via e-mail para o cliente. Actualmente a Ryanair.com

confia maioritariamente no e-ticket. A crescente aceitação das viagens sem bilhete por

parte dos consumidores reforça a posição competitiva dos serviços directos das

companhias aéreas contra os agentes tradicionais. A principal função do agente tradicional

assenta na entrega do bilhete de papel final ao consumidor. Actualmente, todos os bilhetes

vendidos através do site Ryanair.com são electrónicos. Com mais de 90% das vendas a

serem feitas via website, prevê-se que a confiança do consumidor nas viagens sem bilhete

aumente.

No que diz respeito à relação com os clientes, a Ryanair só aceita pagamento via

Internet se forem utilizados cartões Visa ou MasterCard. O site possui um sistema de auto-

resposta, ou seja, o cliente obtém uma auto-resposta após a confirmação na compra final. O

site fornece também mais onze línguas europeias diferentes além da língua inglesa.

As vendas online são sujeitas à insegurança inicial dos consumidores. O

fornecimento de dados pessoais tem de ser compensado por algo significativo. Por isso, a

Ryanair encorajou mais passageiros a comprar bilhetes na Internet através da restrição das

reservas via telefone nas vendas de última hora e durante a fase de lançamento do site,

oferecendo ao consumidor um desconto de £5 nas viagens de volta reservadas através da

Internet. Contudo, a Ryanair descobriu que uma vez migrados os consumidores para os

canais de venda online, eles tendem a permanecer lá. Aqueles consumidores que têm

receio sobre a segurança ou desconfiam da fiabilidade da Internet usam o centro de

atendimento por telefone para confirmarem a sua reserva. A empresa espera que isto vá

mudando à medida que a confiança do consumidor aumenta, e até que haja um

encorajamento do impulso comprador.




55

O serviço ao cliente na Web

Para a Ryanair, o seu contacto mais usual é por serviço por telefone. O site fornece

números de telefone consoante o tipo de questões ou de escritórios para responderem de

forma mais eficaz aos problemas dos clientes. O serviço de telefones assegura um contacto

fácil e rápido para o cliente, mas não grátis. E mesmo o tempo do telefonema foi

restringido a um certo período de tempo. Os baixos custos são considerados a vantagem

mais competitiva que se pode possuir neste sector (Furlong, 2001). E as poupanças

substanciais podem ser derivadas através dos baixos custos da distribuição online. Os

custos de manter os call centers são tradicionalmente 4 vezes menos dispendiosos do que

os custos de ter como intermediário uma agência de viagens e as vendas online

representam quase metade desses custos (Byrne, 2001).

O serviço de resposta/ esclarecimento

A Ryanair.com não fornece nenhum serviço personalizado referente ao seu website.

Uma vez que a reserva do bilhete é o objectivo principal dos clientes no site, existem

poucas outras actividades comerciais que os clientes possam fazer, não sendo necessário

manter um serviço personalizado no site. Não existem nenhum chat room ou “fórum” onde

os clientes possam partilhar as suas experiências ou outras coisas. Em contrapartida, o site

tem uma enorme estrutura de ajuda ao cliente bem como um sistema call center.




56

Conclusão

A Internet, como rede electrónica que é, facilitou as comunicações entre empresas,

graças aos seus reduzidos custos e à rapidez de troca de informação que permite (menor

tempo dispendido). No futuro prevê-se que haja ainda mais utilizadores, o que potenciará

as suas características, permitindo a sua sustentabilidade.

Ao facilitar a coordenação de actividades e a gestão de recursos à escala mundial,

permitiu a integração dos mercados e das estruturas de produção das empresas –

internacionalização.

Daí resultou uma maior concorrência. Tendo acesso a uma maior diversidade e

quantidade de produtos (maior oferta), os consumidores tornam-se mais exigentes e

diversificados nas suas preferências. Para além de preços baixos, exigem também melhor

qualidade. Para isso, também contribuíram ��

�� e o crescimento de negócios, associado à��.

Consequentemente, houve alterações no panorama geral. A intensidade em

informação, o intangível, a flexibilidade e a inovação em termos de produto, constituem

agora, vantagens competitivas.

As empresas não tiveram outra solução senão protegerem-se das novas ameaças,

aproveitando as novas oportunidades que surgiam. Assim, procederam a alterações de

estrutura e de estratégia. Têm agora de conquistar o cliente o que se consegue pela

confiança, que se baseia na reputação da empresa. Passaram a procurar não só uma

eficiência técnica (utilização dos processos de produção com menores custos) como uma

eficiência de agência ou seja, uma organização óptima que minimiza os custos de

coordenação, de transacção e de agência.




57

A adopção de um modelo de negócios baseado na Internet (e-business) permitiu

manipular variáveis como o tempo e o espaço. Essa nova introdução permitiu uma

reestruturação da empresa, acabando por definir uma nova estratégia [a qual depende das

cinco forças de Porter (1986): fornecedores, outros produtos, clientes, produtos substitutos

e ameaça de novas entradas].

Essa reestruturação, passou pela eliminação de actividades com menor valor

estratégico. Assim, houve impactos não só a nível de cadeia de criação de valor da empresa

como a nível dos outros agentes a si associados. Sempre que os custos envolvidos numa

actividade forem superiores no mercado, esta será internalizada. Essa capacidade de

realizar actividades a um custo inferior, é a principal razão da existência de empresas, para

Coase (1937).

Daí, surgiu então, uma tendência no sentido de desagregação de actividades em que

a empresa é menos eficiente. Centrar-se exclusivamente no que faz melhor e colocar o

resto em subcontratação, pode diminuir as vantagens estratégicas que detém regra geral,

baseadas num conjunto complexo de capacidades e competências. Ou então, pode proceder

a uma reagregação dessas actividades, integrando-as por o mecanismo de mercado não ser

a forma mais eficiente (menores custos de transacção) de organizar essa afectação de

recursos. Basicamente, o objectivo é conseguir uma estrutura o mais eficiente possível no

tratamento de informação.

Por outro lado, a Internet constitui uma alternativa a alguns intermediários. Ao

servir de canal de distribuição, resultou numa crescente digitalização do produto. Assim,

alguns intermediários tornam-se dispensáveis, acabando mesmo por ser eliminados –

desintermediação. Ou se não forem eliminados, podem ser substituídos por outros com

maiores competências – re-intermediação.

Todos estes processos permitiram a redução dos custos de transacção pois houve

um aumento de eficiência na realização (ou eliminação) de certas actividades. Tudo isto




58

torna possível uma estratégia de preços baixos como forma de enfrentar a concorrência.

Com preços mais baixos, os produtos tornam-se acessíveis a um maior nível de pessoas,

sendo mais fácil a conquista dos mercados (apesar de por vezes interferir na qualidade do

produto).

Apresentámos, então, um caso real de uma empresa que é um bom exemplo do

exposto até aqui, a Ryanair. Nesta, é bem evidente a importância da Internet que permitiu

uma estratégia baseada em e-business. A criação de um site permitiu que se tornasse um

caso de sucesso entre as restantes companhias aéreas.

Isto porque a adopção do site não só permitiu uma diminuição de custos como a sua

abertura a novos mercados.

Inicialmente, antes da introdução do site, muitas actividades eram efectuadas por

empresas subcontratadas. Só os agentes de viagens cobravam 7,5% de comissão sobre o

preço do bilhete. Isso implicava um elevado custo fixo em cada viagem, traduzindo-se num

grande obstáculo aquando da realização de promoções.

Com início do funcionamento do site, foi possível eliminar muitos dos

intermediários que eram a principal fonte de custos, permitindo criar condições exclusivas

(tarifas mais baixas) para os seus clientes online – desintermediação predatória (Berghel,

2000).

Assim, os bilhetes de papel foram eliminados, passou a ser possível a

disponibilidade instantânea para venda dos bilhetes e eliminar o trabalho de back office e a

maior parte das reservas passaram a ser feitas através do site ou do centro de atendimento -

call center – bem menos custoso que as agências de viagens.

Através da conjugação destes processos de desintermediação e de reagregação, foi

então possível diminuir os custos de transacção. Com isto, os preços oferecidos para venda




59

dos bilhetes passaram a ser os mínimos possíveis, conferindo-lhe uma grande vantagem

competitiva.

No entanto, há um revés da “moeda”. A Ryanair não faz ligação de passageiros ou

bagagens com outros aviões e não se responsabiliza no caso de um cliente fazer a

transferência entre dois voos seus.

Porém, existem muitos factores que contribuíram para o sucesso deste site. Para

além da simplicidade do produto, o site é funcional e bastante acessível aos menos

habituados a lidar com este tipo de tecnologia e o processo de reserva é rápido.

Até a transparência de preços na Internet (os utilizadores comparam custos de fazer

as mesmas viagens ou até semelhantes de uma forma rápida e fácil) constitui uma

vantagem estratégica para esta empresa porque, sem dúvida, o facto de praticarem preços

tão baixos é a chave para o seu sucesso. E essa discriminação de preços tanto serve para

conquistar o mercado-alvo como de obstáculo à entrada de novas empresas.

Adicionalmente, são enviadas ofertas especiais via e-mail aos utilizadores

registados, promovendo uma relação de maior confiança. O site também fornece números

de telefone consoante o tipo de questões, para uma resolução mais eficaz dos problemas

dos clientes.

Concluindo, como vimos, a adopção de uma estratégia de gestão baseada no e-

business implica uma reestruturação da empresa. Essa traduz-se em processos de

desintermediação e reagregação/integração, que permitem eliminar as actividades com

menor valor estratégico para a empresa, tornando a cadeia de criação valor mais eficiente,

com a diminuição dos custos de transacção. Isso traduz-se numa vantagem competitiva

pois menores custos permitem preços mais baixos, como é o caso do exemplo apresentado.

E preços baixos podem ser um factor determinante do sucesso.




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