UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO PARA A MELHORIA

DO DESEMPENHO DO SERVIÇO PÚBLICO BRASILEIRO.

Por: Marciele Cristina da Silva

Orientador

Prof.Jorge Vieira

Rio de Janeiro

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO PARA A MELHORIA

DO DESEMPENHO DO SERVIÇO PÚBLICO BRASILEIRO.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Gestão Pública.

Por: Marciele Cristina da Silva

3

AGRADECIMENTOS

....Primeiramente a Deus, que nos dá a

vida e as oportunidades. À minha mãe

Rosângela, que me trouxe a este mundo e

me mostrou que o melhor caminho era o

estudo. Ao meu irmão Gabriel, que virou a

razão do meu viver desde que veio alegrar

nossa família. Ao meu esposo Isaac, que

me incentivou a prosperar neste trabalho e

às amigas que me incentivaram e torceram

por mim. Obrigada.

4

DEDICATÓRIA

.....Isaac, dedico este trabalho à você que

tanto insistiu para que eu persistisse a

alcançar mais este degrau.

5

RESUMO

Este trabalho visa situar o leitor de como a Ciência Administração com

suas ferramentas têm um importante papel na Melhoria do Desempenho do Serviço

Público Brasileiro.

A explicação para que o Serviço Público Brasileiro seja tão ineficiente e

com baixo desempenho pode ser explicada por seu histórico administrativo e

advém da herança de uma gestão pública patrimonialista (representada por elites

que se alternavam no poder, e por características como o nepotismo e a não

separação dos patrimônios público e privado), seguida de uma herança de uma

gestão pública burocrática (centrada no exagero a normas e regulamentos) que

levam à ineficiência das organizações. As características das duas gestões

tornaram-se parte da cultura do brasileiro e influenciam hoje no modo de administrar

os recursos e as instituições públicas.

Informar o que é o programa Gespública, sua importância e mostrar

como as ferramentas da Ciência da Administração foram importantes para se

chegar a este programa, e como a utilização delas melhorou o desempenho das

atividades e do atendimento ao cidadão.

.

6

METODOLOGIA

Estudo desenvolvido com consultas a sites do governo que tratam do tema

discorrido como o site do GesPública e do Ministério do Planejamento, Orçamento

e Gestão.

Consultas a artigos publicados anteriormente sobre o assunto, legislações

específicas que são citadas nos anexos deste trabalho e livros de Administração

Geral e Pública.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Histórico e Importância da Administração 10

CAPÍTULO II

Evolução e Transformação da Administração Pública Brasileira 22

CAPÍTULO III

Ineficiência no Serviço Público 27

CAPÍTULO IV

A Nova Gestão Pública 30

CONCLUSÃO 43

ANEXOS 45

BIBLIOGRAFIA 60

ÍNDICE 63

8

INTRODUÇÃO

O Brasil será o país do futuro. Há anos espera-se por isso. Mas como ser

o país do futuro com enormes déficits e diversos problemas sociais tais como:

violência, população miserável, analfabetos, população com baixo nível escolar,

hospitais ineficientes, baixo índice de Desenvolvimento Humano e demais

problemas que assolam a população brasileira?

Para se tornar finalmente o País de futuro, o Brasil precisa se planejar.

Com a criação de planos e metas que precisam ser trabalhados e cumpridos.

Cuidar dos projetos de forma criteriosa, planejada e responsável será fundamental

para a construção de um País forte no longo prazo.

De Acordo com o Instituto Avante Brasil estamos em décimo terceiro

lugar no ranking mundial de violência (2014) e na 85ª posição do IDH.

Uma população tão marginalizada e que ainda precisa enfrentar serviços

públicos tão ruins. Pois, embora as organizações públicas tenham o dever de

prestar um bom atendimento, infelizmente, não é isto que acontece. Ineficiência,

descaso, mau atendimento, demora, falta de funcionários são apenas a ponta do

iceberg da ineficiência do serviço público brasileiro. Há também os chamados

“servidores públicos”, que deveriam realmente servir à população que precisa, que

paga seus impostos e tem o direito de ser bem atendida, mas infelizmente isto não

acontece.

. De acordo com Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação o

trabalhador brasileiro trabalha cinco meses no ano só para pagar impostos. Isso

significa 41,80% do seu rendimento bruto em 2016. Esta população deveria ter uma

educação e hospitais dignos com agilidade no atendimento de suas necessidades,

mas o governo devolve, apesar dos altos tributos pagos, saúde e educação

precárias, entre os demais serviços ofertados pelo Estado.

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Funcionários insatisfeitos, corruptos, morosos, com a estabilidade do

emprego garantida pela lei, trazem a baixa produtividade e o reduzido grau de

responsabilidade destes. Leis que garantem além da estabilidade no emprego, que

as promoções sejam baseadas no tempo de serviço e não no bom desempenho de

suas funções e de sua produtividade, também contribuem para que esse cenário

não mude.

Acrescente-se a isso a cultura de uma administração burocrática, de

apadrinhados, feitas por indicações políticas que se pratica no país desde o seu

descobrimento. Com isso não se exige eficiência das organizações públicas e nem

existem punições caso os seus resultados sejam baixos.

Este trabalho visa mostrar a importância da utilização das ferramentas da

ciência Administração para o bom funcionamento do serviço público. Os serviços

têm que ser profissionais, com planejamento, organização, direção e controle.

Pretende-se mostrar que o uso das técnicas produtivas na administração particular

podem e devem ser usadas no setor público e, assim, trazer a melhoria do

desempenho do serviço público brasileiro.

O Brasil implantou um programa que começou a reverter esse quadro

catastrófico, o GesPública. Este programa é muito importante e deve ser

comentado, mostrado, deve se tornar o mais conhecido possível. As ferramentas da

ciência Administração foram importantes para a chegada a este programa. A

utilização dessas ferramentas melhora o desempenho das atividades e do

atendimento ao cidadão e sua importância deve ser citada e relacionada com as

políticas utilizadas no país.

Espero aqui informar o que é o programa GesPública e mostrar que o

planejamento é importante para a melhoria do desempenho.

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CAPÍTULO I

HISTÓRICO E IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

“Ao longo da história da humanidade, a Administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que ela surgiu e apresentou um desenvolvimento de notável pujança e inovação. Nos tempos atuais, a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada a organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos etc.) que são administradas por dirigentes para se tornar mais eficientes e eficazes.” ( CHIAVENATO, p.17,2000)

Chiavenato explica o histórico da Administração e mostra a preocupação

com a Administração desde a Antiguidade até o início do século XX. “No final do

século XIX, contudo, a sociedade era completamente diferente. As organizações

eram poucas e pequenas e predominavam as pequenas oficinas, artesãos

independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos etc.” (Chiavenato,

p.17,2000). “O século XIX assistiu a um monumental desfile de inovações e

mudanças no cenário empresarial. O mundo estava mudando e as empresas

também. As condições para o aparecimento da teoria Administrativa estavam se

consolidando gradativamente.”

Segundo Chiavenato, antes de 1850, poucas empresas tinham uma

estrutura administrativa definida. Poucas empresas exigiam serviços de um

Administrador, pois eram muito pequenas. Em geral, eram negócios da família, em

que dois ou três parentes cuidavam das atividades principais. As empresas da

época faziam parte de um contexto predominantemente rural, que não conhecia a

Administração.

“Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, num lapso de um

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século, foram maiores do que as mudanças havidas em todo o milênio anterior. É a chamada Revolução Industrial.” ( Chiavenato, p.20,2000)

Chiavenato discorre que a Revolução Industrial causou profundas

modificações na estrutura empresarial e econômica da época. A organização e a

empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial e foi causada devido a

fatores como: o rompimento das estruturas corporativas da Idade Média, o avanço

tecnológico, descoberta de novas formas de energia e a grande ampliação dos

mercados e pela substituição do tipo artesanal para o tipo industrial de produção.

Na virada do século XX, estavam criadas as condições para o

aparecimento de grandes organizadores da empresa moderna. Os pioneiros e

empreendedores cederam lugar aos organizadores. Fatores iriam completar as

condições propícias para a busca de bases científicas para a melhoria da prática

empresarial e para o surgimento da teoria administrativa.

Fatores de melhoria da prática empresarial

1. Desenvolvimento tecnológico e disseminação do conhecimento

que permitiu que um crescente número de empresas e nações

concorressem nos mercados mundiais.

2. O livre comércio.

3. A mudança dos mercados vendedores para mercados

compradores.

4. O aumento da capacidade de investimentos de capital e elevação

dos níveis de ponto de equilíbrio.

5. A rapidez do ritmo de mudança tecnológica, que torna obsoleto um

produto ou reduz drasticamente seus custos de produção.

6. O crescimento dos negócios e das empresas.

FONTE: Chiavenato, p.23, 2000

12

1.1. Importância da Administração

“A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização e cada empresa requer a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, a obtenção e alocação de recursos e etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por vários administradores, orientadas para áreas e problemas específicos, precisam ser realizadas e coordenadas em cada organização ou empresa. Por essa razão, profissionais- como engenheiros, economistas, advogados quando promovidos em suas empresas ao nível se supervisão, gerência ou direção, precisam se transformar em administradores. A partir daí, precisam aprender a administrar e adquirir novos conhecimentos e posturas que suas especialidades não lhes ensinaram. Daí o caráter universal da Administração: cada empresa necessita não de um administrador apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas várias áreas e funções para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa.” (Chiavenato, p.8,2000)

Com esta síntese, Chiavenato discorre sobre a importância da

Administração e do administrador para o funcionamento das organizações.

Complementa ainda, que os profissionais “quando promovidos do nível

operacional no qual executam suas especialidades para o nível intermediário,

deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas, advogados ou médicos

para se tornarem administradores. O mesmo ocorre com os políticos que ocupam

posições administrativas no cenário público.” ( Chiavenato, p.8,2000)

Discorre ainda que o administrador é um profissional cuja formação tem

que ser ampla e variada e que necessita conhecer disciplinas heterogêneas, lidar

com pessoas que lhe estão subordinadas ou que estão no mesmo nível ou acima

dele; estar atento aos eventos passados e presentes, bem como às previsões

futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o responsável pela

direção de pessoas que seguem suas ordens e orientação; precisa lidar com

eventos internos ( localizados dentro da empresa) e externos ( localizados no

ambiente externo da empresa); precisa ver mais longe que os outros, pois deve

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estar ligados aos objetivos futuros que a empresa pretende alcançar por meio da

atividade conjunto de todos.

“Não que o administrador seja um herói que pretendamos consagrar, mas é ele um agente – não só de condução ou de manutenção do status quo, como também de mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias e novos patamares; é ele um agente educador já que, com sua direção e orientação, modifica comportamentos e atitudes das pessoas; é ele um agente cultural na medida em que, com o seu estilo de Administração, modifica a cultura organizacional existente nas empresas. Mais do que isso, o administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas à medida que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas e também à medida que sua atuação na empresa influi no comportamento dos consumidores, fornecedores, concorrentes e demais organizações humanas.” ( Chiavenato, p.8 ,2000)

Desta forma, Chiavenato conclui que a Administração tornou-se

importante na condução da sociedade moderna. Afirma que ela não é um fim em si

mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor

forma, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia.

Na mesma esteira de pensamento, Bateman cita que “A Administração é

o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de

alcançar objetivos.” (p. 27, 1998), e continua:

Administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Bons administradores fazem essas coisas eficaz e eficientemente. Ser eficaz é atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos com o mínimo de perda de recursos, isto é, fazer o melhor uso possível do dinheiro, do tempo, materiais e pessoas. (Bateman, p. 27, 1998)

Os melhores administradores mantêm uma focalização clara em ambos.

Bateman questiona o que os administradores podem fazer para serem eficazes e

eficientes? Afirma ainda, que o processo de Administração adequadamente

executado envolve ampla variedade de atividades que incluem planejar, organizar,

liderar e controlar. (Bateman, p. 27, 1998). Essas atividades são as tradicionais

funções de administração:

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Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise da situação atual, a antecipação do futuro, a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a organização deverá se engajar, a escolha de estratégias corporativas e de negócios, e a determinação dos recursos necessários para atingir as metas da organização. (Bateman, p. 28, 1998)

Deste modo, Bateman demonstra que os planos devem ser

desenvolvidos para as organizações com um todo, para unidades de trabalho

específicas e para os indivíduos. E que esses planos podem cobrir longos ou curtos

períodos de tempo e também podem ser bastante genéricos ou específicos. “Em

cada caso, entretanto, os administradores são responsáveis pela coleta e análise

de informações em que os planos são baseados, pelo estabelecimento dos

objetivos a serem atingidos e pela decisão sobre o que precisa ser feito”.

.(Bateman, p. 28, 1998)

Organizar é reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair pessoas para a organização, especificar responsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em unidade de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condições tais que as pessoas e as coisas trabalhem juntas para alcançar o máximo sucesso. (Bateman, p. 28, 1998)

Liderar é estimular as pessoas a serem grandes executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários, individualmente e em grupos. Liderar envolve o contato diário e próximo com as pessoas, ajudando a guiá-las e a inspirá-las em direção ao atingimento dos objetivos de equipes e organizacionais. Liderar ocorre em equipes, departamentos, divisões e no topo da totalidade das organizações. (Bateman, p. 28, 1998)

Controlar faz com que se monitore o progresso e implemente as

mudanças necessárias. Conforme Bateman, p.29, acrescenta ainda que a função

de controlar assegura que os objetivos sejam atingidos, fazendo ajustes quando

necessário.

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1.2. A importância do Planejamento para a melhoria do

desempenho

Serra (2002), citado por Angeloni, Mussi e Dutra (2008) declara que o

planejamento é o processo pelo qual se antecipa os acontecimentos futuros, para

que se implementem ações que atinjam objetivos organizacionais. E se bem

executado, ajudará o empreendimento a corrigir rumos e a encontrar oportunidades.

Considerado como o processo para a determinação dos objetivos, adoção de

ações e alocação de recursos para alcançá-los.

Planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise da situação atual, a antecipação do futuro, a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de atividades a organização deverá se enganjar, a escolha de estratégias corporativas e de negócios, e a determinação dos recursos necessários para atingir as metas da organização. (Bateman, p. 28, 1998)

De acordo com Moore (2000), citado por Wilson e Jarzabkowski , 2004,

a estratégia é importante para todas as organizações, independentemente do seu

setor de atuação. Pois, ela é o elo entre o mundo interno das organizações com o

ambiente exterior no qual tudo o mais se operacionaliza

As estratégias empreendidas pelas organizações, na intenção de antecipar-se às mudanças ou a elas responderem, assumem caráter central à sobrevivência e ao sucesso de sua administração, uma vez que possuem a responsabilidade de orientar os negócios, promovendo adequada articulação das atividades organizacionais com seu ambiente de atuação. (Angeloni, Mussi e Dutra ,2008, p.26).

Nesse contexto, afirmam Angeloni, Mussi e Dutra, 2008, a

implementação de estratégias configura-se como um fator essencial à

sobrevivência e ao crescimento das organizações que pretendem se manter

íntegras e produzindo os benefícios sociais e econômicos para seus clientes,

investidores, funcionários e a sociedade como um todo.

Os planos são desenvolvidos para as organizações como um todo, para unidades de trabalho específicas e para os indivíduos.

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Esses Planos podem cobrir longos períodos de tempo (cinco anos ou mais) ou um pequeno horizonte temporal (dias ou semanas). Podem ser bastante genéricos (por exemplo, aumentar os lucros por meio do desenvolvimento de um novo produto) ou bastante específicos (por exemplo, reduzir os defeitos nos produtos em 10% no próximo mês por meio de um sistema de incentivos). Em cada caso, entretanto, os administradores são responsáveis pela coleta e análise de informações em que os planos são baseados, pelo estabelecimento dos objetivos a serem atingidos e pela decisão sobre o que precisa ser feito. (Bateman, p. 28, 1998)

Em resumo, o planejamento orienta o caminhar da organização. Ele dá

as diretrizes a serem seguidas, tenta se antecipar aos problemas, adequar-se às

mudanças e assim cumprir seus objetivos. Ferramenta de profunda importância,

pois permite a organização mudar de direção caso algo saia do planejamento,

permite a melhor alocação de recursos e pessoas e assim melhora o seu

desempenho.

1.3. Teoria da Burocracia

Maximiano, p. 68, cita Max Weber (1864-1920). Como um dos principais

cientistas que estudaram as organizações

Max Weber, sociólogo, advogado e historiador social alemão mostrou como a administração em si mesma poderia ser mais eficiente e consistente em seu livro The theory of social and economic organizations . O modelo ideal para a administração, de acordo com Weber, era a abordagem burocrática. (Bateman, p. 54, 1998)

De acordo com Ribeiro, p. 96, “Weber considerava a burocracia um

sistema ou modelo em que a estrutura é organizada por normas escritas visando a

racionalidade e igualdade de tratamento de todos os casos e situações”. Para ele

Max Weber é considerado o pai da teoria da burocracia, que possui como sentido

não aquele que a sociedade atribuiu de uma forma pejorativa, mas o de atribuir à

organização formal padrões de racionalidade e eficiência.

Para Chiavenato, p.201, “segundo o conceito popular, a burocracia é

entendida como uma empresa ou organização onde o papelório se multiplica e se

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avoluma, impedindo soluções rápidas ou eficientes.”. Enxerga-se aqui a visão

pejorativa da teoria. O termo burocracia também foi relacionado ao apego dos

funcionários aos regulamentos e rotinas, o que causa ineficiência à organização. E

complementa: “O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o

contrário. A burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir

eficiência, a burocracia detalha nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser

feitas.” O leigo passou a chamar os defeitos do sistema de burocracia (que são

chamadas disfunções) e não ao sistema em si, que visa a melhoria do desempenho

e não o contrário. Chiavenato afirma em seguida, p. 208, “Para Weber, a burocracia

é uma organização cujas consequências desejadas se resumem na

previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da

organização.”

Weber acreditava que as estruturas burocráticas pudessem eliminar a variabilidade de resultados numa organização em que os administradores possuíssem diferentes habilidades, experiências e objetivos. Weber recomendava que os cargos fossem padronizados de modo que mudanças de pessoal não desintegrassem a organização. . (Bateman, p. 54, 1998)

A burocracia visa atingir certas consequências desejadas, dentre elas a previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organização, ou seja, uma certa padronização do desempenho humano, buscando alcançar a máxima eficiência da organização. (Ribeiro, p.97, 2010)

Para Ribeiro, p.97, a burocracia é uma forma de organização racional,

que visa atingir metas com a maior eficiência possível, e que adequa os meios aos

objetivos estabelecidos.

Bateman, p.54, alega que as regras e regulamentos padronizariam o

comportamento e que a autoridade residiria nas posições dentro da organização e

não nos indivíduos.

De acordo com Weber, as burocracias são especialmente importantes porque permitem que grandes organizações desempenhem as muitas atividades rotineiras necessárias a sua sobrevivência. As posições burocráticas promovem também

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habilidades especializadas, eliminando muitos julgamentos subjetivos por parte dos administradores. (Bateman, p. 55, 1998)

A Burocracia Ideal de Weber

1. Divisão de trabalho. Os trabalhos são divididos em tarefas simples,

rotineiras e bem definidas.

2. Hierarquia de autoridade. Os cargos ou postos são organizados em

uma hierarquia, sendo cada um dos postos inferiores controlado e

supervisionado por um mais elevado.

3. Seleção formal. Todos os membros da organização serão selecionados

com base em qualificações técnicas demonstradas por treinamento,

educação ou exame formal.

4. Regras e regulamentos formais. Para garantir uniformidade e

regulamentar as ações dos funcionários, os gerentes devem recorrer

constantemente à regras organizacionais formais.

5. Impessoalidade. Regras e controles são uniformemente aplicados,

evitando-se envolvimento com as personalidades e preferências pessoais

dos funcionários.

6. Orientação de carreira. Os gerentes são funcionários profissionais e não

proprietários das unidades que administram. Trabalham em troca de

salários fixos e seguem suas carreiras dentro da organização.

FONTE: Robbins, citado por Ribeiro, (Ribeiro, p.96, 2010)

Porém, como o comportamento humano nem sempre obedecia à previsibilidade esperada por Weber, insuficiência e imperfeições foram se somando, dando origem às disfunções da burocracia. (Ribeiro, p.97, 2010)

De acordo com Ribeiro, no lugar da máxima eficiência, a teoria

apresenta algumas disfunções motivadas pela inflexibilidade operacional, como:

exagero a normas e regulamentos, formalismo, resistência a mudanças,

despersonalização dos relacionamentos e exibição de autoridade, que levam à

ineficiência da organização.

É uma forma de administração sujeita ao exagero de regulamentos e

controles, que pode, tornar o sistema ineficiente em relação aos objetivos a

alcançar, tornando-se, então, um risco para a empresa.

Segundo Merton, o homem quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se então, o que Merton chamou de disfunções da burocracia, isto é, anomalias e imperfeições no

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funcionamento da burocracia. Cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das características do modelo burocrático explicado por Weber. Cada disfunção é uma consequência não-prevista pelo modelo weberiano.(Chiavenato, p. 208 e 209,2000)

Segundo Maximiano e Ribeiro, Robert K. Merton, foi um dos críticos do

sistema Weberiano, que em sua opinião, negligencia o peso do fator humano.

Segundo ele, as organizações não são racionais como Weber as retratou e

apresentam disfunções ou anomalias. Merton passou a diagnosticá-las e

caracterizá-las e notou que, em lugar da máxima eficiência pretendida, tais

disfunções levavam à ineficiência da organização. Para Merton, as principais

disfunções são as seguintes:

Principais Disfunções segundo Merton

Valorização excessiva dos regulamentos

Excesso de formalidade e de papelada

Resistência a mudanças

Despersonalização das relações humanas

Exibição de sinais de autoridade

Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público

Fonte: (Maximiano, p.78, 2007) e (Ribeiro, p.100, 2010)

Ribeiro esclarece que no conceito popular, as pessoas passaram a

chamar de burocracia não o sistema, mas os seus defeitos. Burocracia virou

sinônimo de ineficiência, excesso de regras e exigências que emperram soluções

que poderiam ser obtidas prontamente. (Ribeiro, p.101)

Algumas Vantagens e desvantagens da burocracia

VANTAGENS DESVANTAGENS

Maior eficiência Ineficiência

Atendimento padronizado Excesso de formalismo

Divisão do trabalho Excesso de documentos

(papéis/arquivos)

Impessoalidade no relacionamento Despersonalização do relacionamento

Hierarquização da autoridade Decisões muito padronizadas

Regra no procedimento Inchamento do quadro profissional

Mérito Alto grau de conformismo

Especialização na administração Atendimento ao público precário

Previsibilidade do funcionamento

Fonte: (Ribeiro, Quadro 7.2,p.101, 2010)

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Como cita Ribeiro, 2010, há algumas consequências das disfunções dos

ambientes burocráticos, como:

O sistema se fecha, voltando-se para si mesmo e gerando regras para

beneficiar o próprio grupo.

Os funcionários limitam-se a cumprir normas e regras, sem nenhum

esforço particular.

O exterior é visto como ameaça e a organização age em defesa

própria.

Verifica-se o distanciamento dos objetivos básicos e conflitos de

atendimento, gerando insatisfação popular.

Favero conclui que mesmo com todas as disfunções elencadas, a

administração burocrática weberiana foi o primeiro modelo estruturado de

administração e gestão pública adotado no país, de modo que representou um

grande avanço para a Administração Pública Brasileira, pois muitos de seus

preceitos são utilizados e considerados imprescindíveis até hoje. (Favero, p.20,

2010)

1.4. COMO DESBUROCRATIZAR

As medidas para desburocratizar estão sempre na pauta de prioridades, para que a empresa se veja aliviada de excessos. A melhor forma de desburocratizar é delegar poder decisório aos subordinados. (Ribeiro, p.101, 2010)

1.4.1. O problema da Fila

A fila, conforme Ribeiro, 2010, é a situação em que ocorre espera e afeta

a produtividade. E ela como um subproduto da burocracia,é facilmente encontrável

em praticamente todas as situações da rotina humana: condução, hospitais,

cartórios e etc.

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Geralmente, o tempo perdido se agiganta comparado ao tempo de espera. Quanto maior a responsabilidade e urgência que o serviço requeira, maior se afigura a agonia de esperar; a isso vem se somar o acúmulo de compromissos e a constatação de que o tempo é exíguo, o que gera grande pressão e desconforto para as pessoas. (Ribeiro, p.102, 2010)

Filas não apenas afetam as pessoas em suas emoções como também em seus bolsos. Somas consideráveis se perdem diariamente se considerarmos o tempo gasto no trânsito congestionado, ou o tempo de profissionais pagos a peso de ouro que veem sua produtividade comprometida por uma máquina administrativa emperrada e perdulária, apenas para citar alguns exemplos. (Ribeiro, p.102, 2010)

Os maiores obstáculos à eliminação das filas são:

-custo dos investimentos para melhorar a operação;

- falta de espaço;

-indolência de profissionais; e

- Mentalidade burocrática. (Ribeiro, p.102, 2010)

O problema da fila como cita o autor, gera grande perda de tempo na

espera e quanto maior a importância e a urgência que o serviço requeira, maior o

desconforto causado. Acarreta também grandes perdas econômicas pela falta de

planejamento e organização, consequências de uma má administração. Os usuários

dos serviços públicos são os que sofrem estas consequências causadas pelo

problema das filas. Melhorar o planejamento, rever e organizar processos e eliminar

as disfunções da burocracia (tida como mentalidade burocrática) são essenciais

para a melhoria do desempenho e diminuição ou futura resolução da questão.

22

CAPÍTULO II

EVOLUÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA BRASILEIRA

No Brasil, historicamente, são consideradas três reformas

administrativas: a Administração Pública Patrimonialista, a Administração Pública

Burocrática e a Administração Pública Gerencial.

2.1. Administração Pública Patrimonial

A Administração Patrimonialista teve o seu auge no período das Monarquias Absolutistas, originadas na Europa logo após o fim da Idade Média, e constituíam uma forma de governo na qual o seu representante, o Monarca, detinha o poder absoluto sobre os demais poderes existentes (BRESSER-PEREIRA, 1996). (Alencar,p.23, 2014).

Segundo Favero, p.16, 2010, a Administração Pública Patrimonialista,

vigorou no Brasil até a década de 1930 e era constituída por elites que se

alternavam no poder, e tinha como características principais o nepotismo e a não

separação dos patrimônios público e privado. Ressalta-se o fato de o patrimônio

público se misturar com o privado, pois o Estado era considerado como

propriedade do Monarca, uma das particularidades das monarquias absolutistas.

O Brasil, então, era representado por um governo onde prevaleciam

apenas os interesses das elites. Para esta sociedade, onde os Estados se

formaram pela união de feudos, a figura de um Monarca com poderes absolutos era

plenamente aceitável.

Favero, p.17, 2010, citando Bresser Pereira, diz que administração

patrimonial adotada até então “mostrava-se incompatível com o capitalismo

industrial e com os regimes parlamentares político-liberais que surgiram no século

XIX” e iniciou-se a reforma burocrática do serviço público, empreendida a partir da

década de 1930.

23

Este novo modelo de Administração Pública era baseado na

desvinculação do público e do privado e fora adotado como alternativa à

Administração Patrimonialista do Estado.

2.2. Administração Pública Burocrática

Para Bresser Pereira (2009), a reforma do serviço público e o aparecimento da Administração Pública burocrática representaram um nível mais elevado de racionalidade. Essa forma de administração era baseada na centralização, em linhas hierárquicas claras e rotinas rígidas, em controle passo a passo de procedimentos administrativos e em métodos impessoais de recrutamento de pessoal e sigilo. Ainda para o autor, com a reforma, os assuntos do Estado passaram a ser conduzidos por servidores públicos profissionais, especialmente recrutados e treinados com carreiras definidas, dotados de um “ethos burocrático” compatível com o interesse público. Para ele, Weber percebeu claramente que a Administração Pública burocrática fora adotada na época porque era a única maneira possível de coordenar efetivamente o trabalho em uma organização ampla e complexa como o Estado. (Favero, p.17, 2010)

A administração pública burocrática foi adotada em substituição da

administração patrimonialista, que definiu as monarquias absolutas, na qual o

patrimônio público e o privado eram confundidos, conforme Bresser Pereira (1996,

p. 4). O autor ressalta que nesse tipo de administração o Estado era entendido

como propriedade do rei. O nepotismo e o empreguismo eram a norma. Esse tipo

de administração então se revelou incompatível com o capitalismo industrial e as

democracias parlamentares, que surgiram no século XIX. Como a essência do

capitalismo era a clara separação entre o Estado e o mercado, tornou-se

necessário o desenvolvimento de uma administração que fizesse a distinção entre o

público e o privado e a separação entre o político e o administrador público. Surgiu

assim a administração burocrática moderna, racional-legal.

A administração pública burocrática clássica foi adotada porque era uma alternativa muito superior à administração patrimonialista do Estado. Entretanto o pressuposto de eficiência em que se baseava não se revelou real. No momento em que o pequeno Estado liberal do século XIX deu definitivamente lugar ao grande Estado social e econômico do século XX, verificou-se que não garantia nem rapidez, nem boa qualidade nem custo baixo para os

24

serviços prestados ao público. Na verdade, a administração burocrática é lenta, cara, auto-referida, pouco ou nada orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos. .Bresser Pereira (1996, p.5).

Tabela resumo dos conceitos-chaves, as contribuições e as limitações da

burocracia

Conceitos-chaves

Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posições especializadas

numa organização.

Regras e regulamentações padronizam o comportamento.

Cargos são assessorados por especialistas treinados que seguem as regras.

Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.

Contribuições

Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras.

Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da administração.

Enfatiza mais a posição do que a pessoa.

Limitações

Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de decisão lento.

Ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos interpessoais.

Acúmulo de poder pode levar a uma administração autoritária.

As regras podem tornar-se fins em si mesmas.

Difícil de desmantelar, uma vez estabelecida.

Tabela 2.6,Brurocracia, (Bateman, p. 55, 1998)

Favero discorre que apesar das disfunções elencadas, discorridas no

item 1.3 deste trabalho, a administração burocrática weberiana foi o primeiro

modelo estruturado de administração e gestão pública adotado no país, de modo

que representou um grande avanço para a Administração Pública Brasileira.

(Favero, p.20, 2010)

25

2.3. Administração Pública Gerencial

Na segunda metade do século XX a Administração Pública começou a sofrer a influência da Administração praticada nas empresas privadas, que motivada pela sobrevivência à competição, emprega uma administração menos burocrática, mais descentralizada e flexível. O novo modelo de Administração Pública gerado por meio de tais influências foi denominado Administração Pública Gerencial. A Administração Pública Gerencial apesar de ter utilizado os avanços teóricos da Administração de Empresas do século XX, possui como peculiaridade a não orientação para o lucro favorecendo, assim, o atendimento ao interesse da sociedade. (BRESSER-PEREIRA, 1997, p. 29). (Alencar,p.24, 2014).

Para Bresser-Pereira, citado por Alencar, p.25, 2014, devido a

globalização, ocorreu a redução da capacidade dos Estados em proteger as suas

respectivas economias da competição internacional. O Estado obrigou-se, portanto,

a assumir um novo papel na economia: o de facilitador da competição internacional.

Desta forma, surgiu a necessidade de um novo modelo de administração do Estado

que permitisse atuar de forma mais efetiva em benefício de toda a sociedade.

Favero, p.23, 2010, citando Bresser Pereira, complementa essa

necessidade. Afirma que o Estado precisava com urgência montar uma

Administração não apenas profissional, mas que também fosse eficiente e

orientada para o atendimento das demandas dos cidadãos.

Dessa forma, o Plano Diretor tentou introduzir alguns atributos necessários a uma gestão de maior qualidade: definir objetivos com clareza, recrutar os melhores elementos por meio de concursos e processos seletivos públicos, treinar permanentemente os funcionários, além do desenvolvimento de sistemas de motivação não apenas de caráter material, mas também de caráter psicossocial. Foram introduzidas pelo Plano técnicas inovadoras para a Administração Pública como maior autonomia pelos executores, medição de processos e avaliação de resultados, em uma tentativa de aumentar a qualidade dos serviços públicos. (Favero, p.23, 2010)

Favero, p.23, 2010, diz que foi nesse contexto que ocorreu a

implementação do projeto de aumento da qualidade no serviço público, que

buscava uma melhoria incremental e contínua da gestão nas organizações públicas

por meio de uma gestão de resultados.

26

O pressuposto desenvolvido era que, em um Estado democrático como o Brasil, a possibilidade de efetivamente mudar a imagem da Administração Pública a fim de tornar-se eficaz na produção de bens e serviços à sociedade estava diretamente ligada na capacidade de transformar e aprimorar suas estruturas e processos de modo contínuo. Então, o modelo escolhido na época e utilizado por muitos países assim como o Brasil, para a melhora da qualidade no setor público foi o processo de transposição de conceitos da administração de negócios privados para a Administração Pública, isto é, a Nova Gestão Pública ou new public management. . (Favero, p.23, 2010)

A reforma Gerencial do Estado de 1995, conforme Alencar, p.27, 2014,

foi o ponto de partida para um novo modelo de gestão pública baseado em

qualidade e profissionalismo. O Estado Brasileiro então, pautou a sua

Administração em ferramentas de gestão direcionadas para a qualidade e para o

alcance de resultados, utilizando para isso a ferramenta de avaliação de

desempenho.

27

CAPÍTULO III

INEFICIÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO

A baixa produtividade e o reduzido grau de responsabilidade por parte dos burocratas públicos podem ser explicados pela existência de um conjunto de leis que determinam que o pagamento e a promoção sejam baseados no tempo de serviço e não na produtividade, que os salários sejam estabelecidos de forma global e que amplas garantias de emprego abranjam todos os servidores. Adicionalmente, não é exigida eficiência das organizações públicas e nem existem punições caso os seus resultados sejam baixos. Embora as organizações públicas tenham o dever de prestar atendimento, tal princípio não é universalmente aplicado, ou por descompromisso público, descaso com a clientela ou mesmo por tudo isso somado à falta de recursos (Ribeiro Barbosa, 1996).( Nassuno, Marianne, 1998,p.7)

A ineficiência no serviço público brasileiro pode ser explicada por seu

histórico administrativo.

Primeiro: herança cultural da gestão pública patrimonialista. Conforme

Favero, p. 16, 2010, até a década de 1930, a gestão pública no Brasil

caracterizava-se essencialmente pela chamada Administração Pública

patrimonialista, representada por elites que se alternavam no poder, e por

características como o nepotismo e a não separação dos patrimônios público e

privado.

Segundo: herança cultural da gestão pública burocrática. O exagero a

normas e regulamentos, formalismo, resistência a mudanças, despersonalização

dos relacionamentos e exibição de autoridade, que levam à ineficiência da

organização.

As características das duas gestões tornaram-se parte da cultura do

brasileiro e influencia hoje no modo de administrar os recursos e as instituições

públicas. É uma forma de administração sujeita ao exagero de regulamentos e

controles, que torna o sistema ineficiente em relação aos objetivos a alcançar, e que

ainda carrega características como o nepotismo e a não separação dos patrimônios

público e privado.

28

A reforma iniciada pelo Decreto-Lei 200 foi uma tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Toda a ênfase foi dada à descentralização mediante a autonomia da administração indireta, a partir do pressuposto da rigidez da administração direta e da maior eficiência da administração descentralizada. Bresser Pereira (1996, p.7).

O Decreto-Lei 200 teve, entretanto, duas consequências inesperadas e indesejáveis. De um lado, ao permitir a contratação de empregados sem concurso público, facilitou a sobrevivência de práticas patrimonialistas e fisiológicas. De outro lado, ao não se preocupar com mudanças no âmbito da administração direta ou central, que foi vista pejorativamente como “burocrática” ou rígida, deixou de realizar concursos e de desenvolver carreiras de altos administradores. Bresser Pereira (1996, p.7).

Bresser Pereira, 1996, p.9, complementa que a Constituição de 1988

ignorou completamente as novas orientações da administração pública. Os

constituintes e a sociedade brasileira não perceberam que as formas mais

descentralizadas e flexíveis de administração, que o Decreto-Lei 200 havia

consagrado, eram uma resposta à necessidade de o Estado administrar com

eficiência as empresas e os serviços sociais. E decidiram completar a revolução

burocrática antes de pensar nos princípios da moderna administração pública.

Por outro lado, e contraditoriamente com seu espírito burocrático racional-legal, a Constituição de 1988 permitiu que uma série de privilégios fossem consolidados ou criados. Privilégios que foram ao mesmo tempo um tributo pago ao patrimonialismo ainda presente na sociedade brasileira, e uma consequência do corporativismo que recrudesceu com a abertura democrática, levando todos os atores sociais a defender seus interesses particulares como se fossem interesses gerais. Bresser Pereira (1996, p.9).

O autor acrescenta que o corporativismo- ou seja, a defesa de interesses

de grupos como se fossem os interesses da nação - não é um fenômeno específico

dos funcionários, mas um mal que caracteriza todos os segmentos da sociedade

brasileira.

Na medida que a Constituição de 1988 representou um retrocesso burocrático, revelou-se irrealista. Em um momento em que o país necessitava urgentemente reformar a sua administração pública, de forma a torná-la mais eficiente e de melhor qualidade, aproximando-a do mercado privado de trabalho, o inverso foi

29

realizado. O serviço público tornou-se mais ineficiente e mais caro, e o mercado de trabalho público separou-se completamente do mercado de trabalho privado. A separação foi proporcionada não apenas pelo sistema privilegiado de aposentadorias do setor público, mas também pela exigência de um regime jurídico único, que levou à eliminação dos funcionários celetistas, e pela afirmação constitucional de um sistema de estabilidade rígido, que tornou inviável a cobrança de trabalho dos servidores. Bresser Pereira (1996, p.13).

O grande mérito da Constituição de 1988 foi ter tornado obrigatório o concurso público para a admissão de todo e qualquer funcionário. Este foi sem dúvida um grande avanço, na medida que dificultou o empreguismo público. Também aí, entretanto, no Brasil a extensão da estabilidade a todos os servidores públicos, ao invés de limitá-la apenas às carreiras onde se exerce o poder de Estado, e o entendimento dessa estabilidade de uma forma tal que a ineficiência, a desmotivação, a falta de disposição para o trabalho não pudessem ser punidos com a demissão, implicaram em um forte aumento da ineficiência do serviço público. verificaram-se exageros. Bresser Pereira (1996, p.14).

Assim, Bresser, 1996, p.17, explica a ineficiência e a baixa qualidade do

serviço público federal. Ao mesmo tempo, entretanto, revela a falta de uma política

clara para o serviço público. Enquanto se repetem mitos burocráticos, o serviço

público brasileiro não logra se tornar um sistema plenamente burocrático, já que

esse é um sistema superado, que está sendo hoje abandonado em todo o mundo,

em favor de uma administração pública gerencial. E por esse mesmo motivo não

consegue fazer a sua passagem para uma administração pública moderna,

eficiente, controlada por resultados, voltada para o atendimento do cidadão-cliente.

Ao invés disso, fica acariciando um ideal superado e irrealista de implantar no final

do século XX um tipo de administração pública que se justificava na Europa, na

época do Estado liberal, como um antídoto ao patrimonialismo, mas que hoje não

mais se justifica.

30

CAPÍTULO IV

A NOVA GESTÃO PÚBLICA

Desde o final da década de 80 o Brasil buscou, com a abertura de mercado, mecanismos e métodos que preparassem e atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e produtividade. Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, que gerou o Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço Público. Em 1995, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação na Administração Pública - QPAP, ainda com foco nas ferramentas e o início de um discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado. Em 1999, no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público - PQSP, agregando toda a experiência dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e a implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs – Serviços de Atendimento ao Cidadão. Em 2005 o Governo Federal lançou, por Decreto (No. 5378, de 23/02/2005), o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de Desburocratização. (Ferreira, 2009)

4.1. Reforma Gerencial

Bresser Pereira, 1999, discorre que a Reforma Gerencial de 1995 está

substituindo a atual administração pública burocrática, que mistura práticas

patrimonialistas por uma administração pública gerencial, que adota os princípios

da "nova gestão pública". A Reforma Gerencial, completa o autor, flexibiliza os

processos e os regulamentos burocráticos, confere um grau mais elevado de

autonomia e de accountability às agências governamentais e aos seus gerentes.

Ganhou força à medida que a percepção das razões pela atual crise fiscal do

Estado era a ineficiência estrutural da administração pública burocrática.

Para Bresser-Pereira, 1999, a Reforma Gerencial de 1995, após

constatada a ineficiência do serviço público existente no Brasil, foi definida

inicialmente no Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado . Este documento

31

foi inspirado nas reformas gerenciais que estavam sendo implementadas desde a

década de 80 em certos países, particularmente na Grã-Bretanha.

Matias-Pereira, p.60,2012, ressalta que a adoção da administração

pública burocrática foi desenvolvida como forma de combater a corrupção e o

nepotismo patrimonialista, buscando maximizar os controles administrativos. Teve

como ponto de partida a desconfiança generalizada nos administradores públicos e

nos cidadãos que lhe dirigiam demandas e assim desenhou controles rígidos dos

processos e o funcionário passou a ter como tarefa principal, o exercício do

controle. Com isso, o Estado tendeu a volta-se para si mesmo, e os funcionários

foram perdendo a noção de sua principal missão: estar a serviço dos cidadãos.

O autor complementa que a nova administração pública busca identificar

o cidadão, prestar-lhe contas, ajustar-se às suas reais necessidades. Nesse

sentido, a referência para a nova administração publica é estimular nos servidores

públicos um compromisso para o atendimento a crescentes demandas da

sociedade.

O modelo de administração pública gerencial tem como pressupostos: descentralização das decisões e funções do Estado, autonomia no que diz respeito à gestão de recursos humanos, materiais e financeiros e ênfase na qualidade e na produtividade do serviço público. ( Matias-Pereira, p.61,2012)

A Reforma Gerencial da Administração Pública Brasileira lançada em

1995, citada por Bresser Pereira, 1999, avançou nas três dimensões previstas pelo

Plano Diretor: a institucional, a cultural e a gerencial. Novas instituições foram

criadas, surgiu uma nova visão da administração pública, e novas práticas

gerenciais começaram a ser adotadas.

Diferenças entre Administração Pública Burocrática e a Gerencial

Administração Pública Burocrática Administração Pública Gerencial

1. Apoia-se na noção geral de

interesse público

1. Procura obter resultados valorizados

pelos cidadãos

2. Garante cumprimento de

responsabilidade 2. Gera accountability

3. Obedece às regras e aos

procedimentos

3. Compreende e aplica normas

Identifica e resolve problemas

32

Melhora continuamente os processos

4. Opera sistemas administrativos 4. Separa serviços e controle

Cria apoio para normas

Amplia a escolha do usuário

Encoraja ação coletiva

Cria incentivos

Define, mede e analisa resultados

5. Concentra-se no processo 5. Orienta-se para resultados

6. É autorreferente 6. Foca o cidadão

7. Define procedimentos para

contratação de pessoal, compra

de bens e serviços

7. Luta contra o nepotismo e a corrupção

8. Satisfaz às demandas dos

cidadaos

8. Evita adotar procedimentos rígidos

9. Controla procedimentos 9. Define indicadores de desempenho –

utiliza contratos de gestão

10. Define cargos rígida e

fragmentadamente

Tem alta especialização

10. É multifuncional

Flexibiliza as relações de trabalho

Fonte: (Matias-Pereira,p. 62,2012)

4.2. GesPública

A gestão pública para ser excelente tem que ser legal, impessoal, moral,

pública e eficiente, conforme o Instrumento Para Avaliação da Gestão Pública –

Ciclo 2008-2009 (Brasil, 2009):

Legalidade: estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser

considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à

revelia da lei.

Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento

diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez

no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público d

qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se

tratando de organização pública, todos os seus usuários são preferenciais, são

pessoas muito importantes.

33

Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata

de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios

morais de aceitação pública.

Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa

é uma forma eficaz de indução do controle social.

Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao

menor custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas

de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.

Segundo o Portal do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e

Gestão, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –

GESPÚBLICA é um programa do Governo Federal, instituído pelo Decreto nº 5.378,

de 23 de fevereiro de 2005, que tem por objetivo estimular e apoiar os órgãos e

entidades públicos a implementarem medidas de fortalecimento em sua gestão

interna, a fim de oferecerem serviços de melhor qualidade aos cidadãos.

A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público

brasileiro é de natureza gerencial fez com que o Programa Nacional de Gestão

Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, instituído pelo Decreto 5.378, de 23

de fevereiro de 2005, buscasse um modelo de excelência em gestão focado em

resultados e orientado para o cidadão. Esse modelo auxilia as organizações

públicas que estão em busca de transformação gerencial rumo à excelência da

gestão. Ao mesmo tempo, permite avaliações comparativas de desempenho entre

organizações públicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais

organizações do setor privado.

O Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da

premissa segundo a qual é preciso ser excelente sem deixar de ser público.

Esse Modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios

da gestão de excelência contemporânea e condicionado aos princípios

34

constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos

e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência

em gestão pública.

Orientados por esses princípios constitucionais, integram a base de

sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos

apresentados abaixo:

1 - Pensamento sistêmico: Entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como

entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.

2 - Aprendizado organizacional: O aprendizado organizacional implica

na busca contínua de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por

meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e

experiências.

3 - Cultura da Inovação: Promoção de um ambiente favorável à

criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar

um diferencial para a atuação da organização.

4 - Liderança e constância de propósitos: A liderança é o elemento

promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para

o alcance e melhoria dos resultados institucionais e deve atuar de forma aberta,

democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento

da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do

interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto

nível gerencial e assessoria daquela organização.

5 - Gestão baseada em processos e informações: Compreensão e

segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que

agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e

35

execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho,

levando-se em consideração as informações disponíveis.

6 - Visão de Futuro: A Visão de Futuro indica o rumo de uma

organização e a constância de propósitos a mantém nesse rumo. Ela está

diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado

que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se

às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a

compreensão dos fatores externos com o objetivo de gerenciar seu impacto na

sociedade.

7 - Geração de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando

o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes

interessadas.

8 - Comprometimento das pessoas: Estabelecer relações com as

pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho,

para que se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho

por meio do comprometimento, oportunidade para desenvolver competências e

empreender, com incentivo e reconhecimento.

9 – Foco no cidadão e na sociedade: Direcionamento das ações

públicas para atender as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição

de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da

ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

10 - Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades

conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns,

buscando o pleno uso das suas competências complementares, para desenvolver

sinergias.

11 - Responsabilidade social: Atuação voltada para assegurar às

pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços

36

essenciais, ancorando no princípio da igualdade de direitos e da dignidade humana,

de tal maneira que a sociedade possa preencher suas necessidades e expressar o

seu maior potencial no presente e ao mesmo tempo tendo também como um dos

princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais,

potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias

necessidades.

12 - Controle Social: Atuação que se define pela participação das

partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades

da Administração Pública e na execução das políticas e programas públicos.

13 – Gestão participativa: Este estilo de gestão determina uma atitude

gerencial de liderança que busque o máximo de cooperação das pessoas,

reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando

os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de

trabalho.

Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública Ciclo 2008/2009, Brasil

(2009)

Este modelo de excelência em gestão, de padrão internacional, que

expressa o entendimento vigente sobre o “estado da arte” da gestão

contemporânea, é a representação de um sistema de gestão que visa aumentar a

eficiência, a eficácia e a efetividade das ações executadas. É constituído por

elementos integrados, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão

com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados

de desempunho e de qualidade em gestão.

Segundo o Portal do GESPÚBLICA, o uso do Modelo de Excelência em

Gestão Pública - MEGP e das tecnologias de gestão desenvolvidas pelo Programa.

permite que órgãos e entidades públicos possam identificar e atuar na

implementação de ciclos contínuos de avaliação de seus sistemas de gestão,

oportunizando o conhecimento das práticas, dos resultados atuais e seu

37

alinhamento aos requisitos do MEGP, o que permite agregar valor às

Oportunidades de Melhoria identificadas, incrementar e inovar nos Pontos Fortes. A

manutenção cíclica do processo de avaliação assegura que os resultados da gestão

se mantenham ao longo do tempo e se tornem efetivos.

4.2.1. Prêmio Nacional da Gestão Pública –PQGF

O Prêmio Nacional da Gestão Pública –PQGF foi instituído em 3 de

março de 1998, faz parte de uma das ações estratégicas do Programa Nacional de

Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, segundo o Portal do

Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Sua finalidade é

reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alta qualidade do

seu sistema de gestão, com elevado desempenho institucional. O propósito do

prêmio é contribuir para a transformação da gestão pública estimulando, pelo

reconhecimento, as organizações públicas a buscarem a excelência em gestão,

com alto desempenho, assumindo o compromisso de evolução contínua. O prêmio

atua, ainda, com a identificação e disseminação de boas práticas de gestão. Para

tanto, são realizados ciclos anuais, quando as organizações públicas se candidatam

e se habilitam a concorrer à premiação. Podem participar do Prêmio todas as

organizações públicas brasileiras, dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário,

das esferas federal, estadual e municipal.

O processo de avaliação da qualidade do sistema de gestão de cada

candidata tem por base o Modelo de Excelência em Gestão Pública. Reconhecer

por meio do Prêmio Nacional de Gestão Pública significa destacar, dentre as

organizações participantes de um ciclo de premiação, aquelas que evidenciam alto

desempenho gerencial na direção da inovação, da otimização do uso dos recursos,

da qualidade dos resultados produzidos e da satisfação do cidadão. O prêmio visa

reconhecer as organizações públicas de classe mundial. É importante registrar que

o Prêmio é resultado de um trabalho conjunto e integrado de diversos agentes -

organizações públicas e privadas, servidores públicos e demais cidadãos -

38

voluntários, em sua maioria, que, visualizando a oportunidade de ganhos coletivos

para o setor público e para a sociedade, dão ao projeto sustentação e legitimidade.

4.2.2. Sistema de Organização e Inovação Institucional do Governo

Federal – SIORG

O Sistema de Organização e Inovação Institucional do Governo Federal –

SIORG, instituído pelo Decreto nº 6.944, de 21 de agosto de 2009, organizou sob a

forma de sistema as atividades de desenvolvimento organizacional dos órgãos e

entidades da administração direta, autárquica e fundacional do Poder Executivo

Federal, com as seguintes finalidades: uniformizar e integrar ações; constituir rede

colaborativa voltada à melhoria da gestão pública; desenvolver padrões de

qualidade e de racionalidade; proporcionar meios para melhorar o desempenho

institucional e otimizar a utilização dos recursos disponíveis; e reduzir custos

operacionais e assegurar a continuidade dos processos de organização e inovação

institucional.

São integrantes do SIORG todas as unidades administrativas incumbidas

de atividades de organização e inovação institucional da Administração direta,

autárquica e fundacional do Poder Executivo federal, observada a seguinte

estrutura:

1) órgão central: o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, por

intermédio da Secretaria de Gestão Pública – SEGEP;

2) órgãos setoriais: as Secretarias - Executivas ou equivalentes,

assessoradas pelas unidades administrativas responsáveis pela área de

organização e inovação institucional dos Ministérios e órgãos integrantes da

Presidência da República; e

3) órgãos seccionais: diretorias administrativas ou equivalentes, que

atuam na área de organização e inovação institucional, nas autarquias e fundações.

39

Ao órgão central do SIORG compete: definir, padronizar, sistematizar e

estabelecer os procedimentos atinentes às atividades de organização e inovação

institucional; estabelecer fluxos de informação entre as unidades integrantes do

Sistema e os demais sistemas de atividades auxiliares, visando subsidiar os

processos de decisão e a coordenação das atividades governamentais; gerar e

disseminar tecnologias e instrumental metodológicos destinados ao planejamento,

execução e controle das atividades de organização e inovação institucional; orientar

e conduzir o processo de organização e de inovação institucional; promover estudos

e propor a criação, fusão, reorganização, transferência e extinção de órgãos e

entidades; e administrar o cadastro de órgãos e entidades do Poder Executivo

Federal.

4.2.3. Carta de Serviços ao cidadão

A Carta de Serviços informa ao público quais são os serviços prestados

ao cidadão por uma determinada organização pública, especificando padrões de

qualidade como tempo de espera para o atendimento, prazos para o provimento

dos serviços, orientações quanto aos mecanismos de comunicação com os

usuários, procedimentos para acolhimento de sugestões e para o recebimento,

atendimento e gestão de reclamações. Já existem Cartas disponíveis em meio

físico, com a oferta de cartilhas nos balcões de atendimento, e virtualmente, nas

diversas mídias de internet.

Além de ser um poderoso instrumento de cidadania – quanto mais

informações disponíveis, mais facilmente o cidadão consegue reivindicar direitos –

a Carta de Serviços desencadeia inevitáveis mudanças dentro das organizações

públicas, que passam a trabalhar sob a perspectiva de melhoria contínua. Para

oferecer serviços de qualidade e sem complicação, muitas vezes essas

organizações precisam rever seus processos de trabalho, eliminando etapas

desnecessárias e otimizando aquelas de que não se pode prescindir.

A Carta de Serviços é, portanto, poderoso instrumento de indução da

melhoria de gestão das organizações. De acordo com o Decreto 6.932, de 11 de

40

agosto de 2009, a Carta de Serviços ao Cidadão tem por objetivo informar o

cidadão dos serviços prestados pelo órgão ou entidade, das formas de acesso a

esses serviços e dos respectivos compromissos e padrões de qualidade de

atendimento ao público, devendo trazer informações claras e precisas em relação a

cada um dos serviços prestados, em especial as relacionadas com: o serviço

oferecido; os requisitos, documentos e informações necessários para acessar o

serviço; as principais etapas para processamento do serviço; o prazo máximo para

a prestação do serviço; a forma de prestação do serviço; a forma de comunicação

com o solicitante do serviço; e os locais e formas de acessar o serviço.

A Carta de Serviços ao Cidadão deverá ainda detalhar os padrões de

qualidade do atendimento relativos aos seguintes aspectos: prioridades de

atendimento; tempo de espera para atendimento; prazos para a realização dos

serviços; mecanismos de comunicação com os usuários; procedimentos para

receber, atender, gerir e responder às sugestões e reclamações; fornecimento de

informações acerca das etapas, presentes e futuras, esperadas para a realização

dos serviços, inclusive estimativas de prazos; mecanismos de consulta, por parte

dos usuários, acerca das etapas, cumpridas e pendentes, para a realização do

serviço solicitado; tratamento a ser dispensado aos usuários quando do

atendimento; requisitos básicos para o sistema de sinalização visual das unidades

de atendimento; condições mínimas a serem observadas pelas unidades de

atendimento, em especial no que se refere a acessibilidade, limpeza e conforto;

procedimentos alternativos para atendimento quando o sistema informatizado se

encontrar indisponível; e outras informações julgadas de interesse dos usuários.

Cabe à Controladoria-Geral da União e aos órgãos integrantes do

sistema de controle interno do Poder Executivo Federal zelar pelo cumprimento do

disposto no Decreto 6.932, de 11 de agosto de 2009, que instituiu a Carta de

Serviços ao Cidadão.

41

4.3. Elaborando um programa voltado ao cidadão

Matias Pereira, p. 279 e 280 (2012), cita Coutinho (2000) que indica

alguns aspectos relevantes que servem de orientação para processos de mudança.

O autor mostra 15 passos na implantação de um programa de Administração

Pública voltado ao cidadão:

1- Incentivar a formação de uma cultura administrativa centrada no

cidadão.

2- Promover mais liberdade de escolha aos cidadãos, aumentando as

opções de serviços.

3- Buscar apoio e sustentação política no Congresso, na Presidência,

nos Ministérios ou nas Secretarias.

4- Dispor de lideranças, formais ou informais, em todos os níveis, tanto

nas altas gerências administrativas quanto dentro das organizações.

5- Planejar cautelosamente o novo programa de serviço, no curto, médio

e longo prazo, e realizar um projeto piloto para experiência e eventuais ajustes.

6- Consultar stakeholders, isto é, indivíduos ou grupos que tenham

interesse no desempenho do sistema ou organização.

7- Investir no treinamento de pessoal e no capital tecnológico e logístico

da organização.

8- Criar parcerias baseadas na unificação de objetivos, igualdade de

influência sobre as decisões, divisão equânime do reconhecimento pelo trabalho

desenvolvido e nivelamento das políticas de recursos humanos.

9- Compartilhar informações sobre requerimentos tecnológicos e

equipamentos de comunicação entre parceiros.

42

10- Divulgar e explicar as inovações planejadas, esclarecendo

exaustivamente como os cidadãos podem utilizar o novo serviço e contribuir para o

seu aperfeiçoamento.

11- Segmentar a base de cidadãos-usuários em grupos para

identificar suas expectativas quanto a tempo e modelos de atendimento. Em alguns

casos, ao invés disso, o engajamento dos cidadãos deve ser concebido em termos

da comunidade como um todo.

12- Estabelecer padrões de qualidade no atendimento com base

nas expectativas dos cidadãos, e compará-los com a eficiência e eficácia dos

serviços já oferecidos.

13- Medir a satisfação e percepções dos cidadãos, promovendo

feedbacks por meio de maior variedade de instrumentos de consulta, e tendo

alguém formalmente responsável e treinado em metodologia de pesquisa.

14- Monitorar constantemente a implementação do projeto, fazendo

os ajustes necessários.

15- Comunicar os resultados obtidos à sociedade, às organizações

e a outros departamentos do governo.

Estes passos contribuem para a implantação de um programa de

Administração Pública voltado ao cidadão: aonde ocorre a desburocratização e o

aumento da eficiência no serviço público brasileiro, para que o cidadão possa

efetivamente ser beneficiário de serviços de qualidade e veja o retorno do

pagamento dos seus impostos.

43

CONCLUSÃO

Este trabalho procura analisar as consequências da falta de

planejamento e da utilização de ferramentas da Administração como ciência para o

Serviço Público Brasileiro. A Administração não é um fim em si mesma, mas um

meio de fazer com que os processos sejam realizadas da melhor forma, com o

menor custo e com a maior eficiência e eficácia.

O planejamento orienta o caminhar da organização. Ele dá as diretrizes a

serem seguidas, tenta se antecipar aos problemas, adequar-se às mudanças e

assim cumprir seus objetivos. Ferramenta de profunda importância, pois permite a

organização mudar de direção caso algo saia do planejamento, permite a melhor

alocação de recursos e pessoas e assim melhora o seu desempenho.

Discorre sobre os porquês de o Serviço Público Brasileiro ser tão

ineficiente, um dos fatores ser o seu histórico administrativo com uma herança de

uma gestão pública patrimonialista e burocrática que levam à ineficiência das

organizações públicas brasileiras.

Mostra que a Reforma Gerencial de 1995 está substituindo a atual

administração pública burocrática, que mistura práticas patrimonialistas por uma

administração pública gerencial, que adota os princípios da nova gestão pública.

A nova administração pública busca identificar o cidadão, prestar-lhe

contas, ajustar-se às suas reais necessidades. Nesse sentido, a nova administração

pública estimula os servidores públicos a um compromisso para o atendimento a

crescentes demandas da sociedade.

Informa o que é o programa Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização – GesPública –, programa do Governo Federal implementado

desde 2005, decorrente da evolução de iniciativas voltadas à missão de contribuir

44

para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e ao

aumento da competitividade do País.

Cita a Carta de Serviços que é instrumento de cidadania – quanto mais

informações disponíveis, mais facilmente o cidadão consegue reivindicar direitos. A

Carta de Serviços desencadeia inevitáveis mudanças dentro das organizações

públicas, que passam a trabalhar sob a perspectiva de melhoria contínua. Para

oferecer serviços de qualidade e sem complicação, muitas vezes essas

organizações precisam rever seus processos de trabalho, eliminando etapas

desnecessárias e otimizando aquelas essenciais.

Assim, este trabalho tem o intuito de contribuir para o fomento da ideia

de desburocratização e eficiência no serviço público brasileiro, para que o cidadão

possa efetivamente ser o beneficiário de serviços de qualidade e também possa

participar da construção dessa melhoria , modificando a atual realidade brasileira.

45

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Decreto Nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005.

Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização- GesPública e

o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e

dá outras providências.

Anexo 2 >> Decreto Nº 6.932, de 11de agosto de 2009.

Dispõe sobre a simplificação do atendimento público prestado ao cidadão, ratifica

a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos no Brasil,

institui a “Carta de Serviços ao Cidadão” e dá outras providências.

Anexo 3 >> Instrução normativa nº 1, de 6 de janeiro de 2010.

Dispõe sobre a elaboração e a publicação de Carta de Serviços ao Cidadão e a

aplicação de pesquisas de satisfação do usuário.

46

ANEXO 1

DECRETO Nº 5.378, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005.

Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização- GesPública e

o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e

dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84,

inciso VI, alínea “a”, da Constituição,

DECRETA:

Art. 1º Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização -

GesPública, com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos

serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do

País.

Art. 2º O GesPública deverá contemplar a formulação e implementação de medidas

integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos

resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração

pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e

abordagens gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências

constitucionais do Poder Executivo Federal;

II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação,

implementação e avaliação das políticas públicas;

III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,

relativamente aos resultados da ação pública;

IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a

adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e

V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1º e 2º, o GesPública, por meio do

Comitê Gestor de que trata o art. 7º, deverá:

I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da

gestão e para a desburocratização;

47

II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria

do atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas;

III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a

implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e

IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e

critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da

capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da

administração pública federal.

Art. 4º Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão

estabelecidos em consonância com o modelo de excelência em gestão pública.

Art. 5º A participação dos órgãos e entidades da administração pública no

GesPública dar-se-á mediante adesão ou convocação.

§ 1º Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário

do órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade do

GesPública, que, por meio da autoavaliação contínua, obtenha validação dos

resultados da sua gestão.

§ 2º Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração

pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de

contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GesPública, por

solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em

decorrência do exercício de competências vinculadas a programas prioritários,

definidos pelo Presidente da República.

Art. 6º Poderão participar, voluntariamente, das ações do GesPública pessoas e

organizações, públicas ou privadas.

Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público

relevante, não remunerado.

Art. 7º Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão,

com o objetivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, bem como

coordenar e avaliar a execução dessas ações.

Art. 8º O Comitê Gestor terá a seguinte composição:

I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o

coordenará; e

II - um representante da Casa Civil da Presidência da República.

§ 1o O Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão indicará quinze

órgãos ou entidades da administração pública, com notório engajamento em ações

48

ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, cujos representantes

integrarão o Comitê Gestor.

§ 2o Os membros a que se referem o caput e o § 1

o, titulares e suplentes, serão

indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados

pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.

§ 3o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a

recondução.

III – representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de

entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da

gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do

Planejamento, Orçamento e Gestão. (Incluído pelo Decreto nº 6.944, de 2009).

§ 1º Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados

pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro

de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão. (Redação dada pelo Decreto nº

6.944, de 2009).

§ 2º O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a

recondução. (Redação dada pelo Decreto nº 6.944, de 2009).

Art.9º Ao Comitê Gestor compete:

I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o

planejamento estratégico do GESPÚBLICA;

II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de

recursos e demais meios para a execução das ações do GESPÚBLICA;

III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a

gestão do GESPÚBLICA;

IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA;

V - certificar a validação dos resultados da auto-avaliação dos órgãos e entidades

participantes do GESPÚBLICA; e

VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública,

participantes do GESPÚBLICA, que demonstrem qualidade em gestão, medida

pelos resultados institucionais obtidos.

Art. 10º Ao Coordenador do Comitê Gestor compete:

I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decisões do Colegiado;

II - constituir grupos de trabalho temáticos temporários;

49

III - convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e

IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações.

Art.11º A participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos

grupos de trabalho será considerada serviço público relevante, não remunerado.

Art.12º A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

exercerá as funções de Secretaria-Executiva do Comitê Gestor.

Art.13º Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.

Art.14º Ficam revogados os Decretos nos

83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335,

de 11 de janeiro de 2000.

Brasília, 23 de fevereiro de 2005; 184o da Independência e 117

o da República.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA

Nelson Machado

José Dirceu de Oliveira e Silva

50

ANEXO 2

DECRETO Nº 6.932, DE 11 DE AGOSTO DE 2009

Dispõe sobre a simplificação do atendimento público prestado ao cidadão, ratifica

a dispensa do reconhecimento de firma em documentos produzidos no Brasil,

institui a “Carta de Serviços ao Cidadão” e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art.

84, inciso VI, alínea “a”, da Constituição,

DECRETA:

Art. 1o Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal observarão as

seguintes diretrizes nas relações entre si e com o cidadão:

I - presunção de boa-fé;

II - compartilhamento de informações, nos termos da lei;

III - atuação integrada e sistêmica na expedição de atestados, certidões e

documentos comprobatórios de regularidade;

IV - racionalização de métodos e procedimentos de controle;

V - eliminação de formalidades e exigências cujo custo econômico ou social

seja superior ao risco envolvido;

VI - aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e

procedimentos de atendimento ao cidadão e a propiciar melhores condições para o

compartilhamento das informações;

VII - utilização de linguagem simples e compreensível, evitando o uso de siglas,

jargões e estrangeirismos; e

VIII - articulação com Estados, Distrito Federal, Municípios e outros poderes

para a integração, racionalização, disponibilização e simplificação de serviços

públicos prestados ao cidadão.

Art. 2o

Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que necessitarem

de documentos comprobatórios de regularidade de situação do cidadão, atestados,

certidões ou outros documentos comprobatórios que constem em base de dados

oficial da administração pública federal deverão obtê-los diretamente do respectivo

órgão ou entidade.

Parágrafo único. Exclui-se da aplicação do disposto no caput:

51

I - comprovação de antecedentes criminais;

II - informações sobre pessoa jurídica; e

III - situações expressamente previstas em lei.

Art. 3o Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal não poderão exigir

do cidadão a apresentação de certidões ou outros documentos expedidos por outro

órgão ou entidade do Poder Executivo Federal, ressalvado o disposto no parágrafo

único do art. 2o. (Vigência)

§ 1o O órgão ou entidade deverá, quando necessário, juntar aos autos do

respectivo processo administrativo versão impressa da certidão ou documento

obtido por meio eletrônico.

§ 2o As certidões ou outros documentos que contenham informações sigilosas

do cidadão somente poderão ser obtidas por meio de sua autorização expressa.

§ 3o Quando não for possível a obtenção de atestados, certidões e

documentos comprobatórios de regularidade de situação diretamente do órgão ou

entidade expedidora, os fatos poderão ser comprovados mediante declaração

escrita e assinada pelo cidadão, que, em caso de declaração falsa, ficará sujeito às

sanções administrativas, civis e penais aplicáveis.

Art. 4o No âmbito da administração pública federal, os órgãos e entidades

gestores de base de dados oficial colocarão à disposição dos órgãos e entidades

públicos interessados as orientações para acesso às informações constantes

dessas bases de dados, observadas as disposições legais aplicáveis e as

diretrizes, orientações e procedimentos estabelecidos pelo Comitê Executivo do

Governo Eletrônico, criado pelo Decreto de 18 de outubro de 2000.

Art. 4º No âmbito da administração pública federal, os órgãos e as entidades

gestores de base de dados oficial colocarão à disposição dos órgãos e entidades

públicos interessados as orientações para acesso às informações constantes

dessas bases de dados, observadas as disposições legais

aplicáveis. (Redação dada pelo Decreto nº 8.638, de 2016)

Art. 5o No atendimento aos requerimentos do cidadão, os órgãos e entidades

do Poder Executivo Federal observarão as seguintes práticas:

I - gratuidade dos atos necessários ao exercício da cidadania, nos termos

da Lei no 9.265, de 12 de fevereiro de 1996;

II - padronização de procedimentos referentes à utilização de formulários,

guias e outros documentos; e

III - vedação de recusa de recebimento de requerimentos pelos serviços de

protocolo, salvo quando o órgão ou entidade for manifestamente incompetente.

52

§ 1o Na ocorrência da hipótese referida no inciso III, os serviços de protocolo

deverão prover as informações e orientações necessárias para que o cidadão

possa dar andamento ao requerimento.

§ 2o Após a protocolização do requerimento, caso o agente público verifique

que o órgão ou entidade é incompetente para o exame ou decisão da matéria, este

deverá providenciar a remessa imediata do requerimento ao órgão ou entidade

competente.

§ 3o Quando a remessa referida no § 2

o não for possível, o interessado deverá

ser comunicado imediatamente do fato para adoção das providências a seu cargo.

Art. 6o As exigências necessárias para o requerimento serão feitas desde

logo e de uma só vez ao interessado, justificando-se exigência posterior apenas em

caso de dúvida superveniente.

Art. 7o Não será exigida prova de fato já comprovado pela apresentação de

outro documento válido.

Art. 8o Para complementar informações ou solicitar esclarecimentos, a

comunicação entre o órgão ou entidade e o interessado poderá ser feita por

qualquer meio, inclusive comunicação verbal, direta ou telefônica, correspondência,

telegrama, fax ou correio eletrônico, registrando-se a circunstância no processo,

caso necessário.

Art. 9o Salvo na existência de dúvida fundada quanto à autenticidade e no

caso de imposição legal, fica dispensado o reconhecimento de firma em qualquer

documento produzido no Brasil destinado a fazer prova junto a órgãos e entidades

da administração pública federal, quando assinado perante o servidor público a

quem deva ser apresentado.

Art. 9º Salvo na existência de dúvida fundada quanto à autenticidade e no

caso de imposição legal, fica dispensado o reconhecimento de firma em qualquer

documento produzido no Brasil destinado a fazer prova junto a órgãos e entidades

da administração pública federal. (Redação dada pelo Decreto nº 8.936, de 2016)

Art. 10. A juntada de documento, quando decorrente de disposição legal,

poderá ser feita por cópia autenticada, dispensada nova conferência com o

documento original.

§ 1o A autenticação poderá ser feita, mediante cotejo da cópia com o original,

pelo próprio servidor a quem o documento deva ser apresentado.

§ 2o Verificada, a qualquer tempo, falsificação de assinatura ou de

autenticação de documento público ou particular, o órgão ou entidade considerará

não satisfeita a exigência documental respectiva e, dentro do prazo máximo de

cinco dias, dará conhecimento do fato à autoridade competente para adoção das

providências administrativas, civis e penais cabíveis.

53

Art. 11. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam

serviços diretamente ao cidadão deverão elaborar e divulgar “Carta de Serviços ao

Cidadão”, no âmbito de sua esfera de competência.

Art. 11. Os órgãos e as entidades do Poder Executivo Federal que prestam

serviços à sociedade, direta ou indiretamente, deverão elaborar e divulgar Carta de

Serviços ao Cidadão, no âmbito de sua esfera de competência. (Redação dada

pelo Decreto nº 8.936, de 2016)

§ 1o A Carta de Serviços ao Cidadão tem por objetivo informar o cidadão dos

serviços prestados pelo órgão ou entidade, das formas de acesso a esses serviços

e dos respectivos compromissos e padrões de qualidade de atendimento ao

público.

§ 2o A Carta de Serviços ao Cidadão deverá trazer informações claras e

precisas em relação a cada um dos serviços prestados, em especial as

relacionadas com:

I - o serviço oferecido;

II - os requisitos, documentos e informações necessários para acessar o

serviço;

III - as principais etapas para processamento do serviço;

IV - o prazo máximo para a prestação do serviço;

V - a forma de prestação do serviço;

VI - a forma de comunicação com o solicitante do serviço; e

VII - os locais e formas de acessar o serviço.

§ 3o Além das informações descritas no § 2

o, a Carta de Serviços ao Cidadão

deverá detalhar os padrões de qualidade do atendimento relativos aos seguintes

aspectos:

I - prioridades de atendimento;

II - tempo de espera para atendimento;

III - prazos para a realização dos serviços;

IV - mecanismos de comunicação com os usuários;

V - procedimentos para receber, atender, gerir e responder às sugestões e

reclamações;

54

VI - fornecimento de informações acerca das etapas, presentes e futuras,

esperadas para a realização dos serviços, inclusive estimativas de prazos;

VII - mecanismos de consulta, por parte dos usuários, acerca das etapas,

cumpridas e pendentes, para a realização do serviço solicitado;

VIII - tratamento a ser dispensado aos usuários quando do atendimento;

IX - requisitos básicos para o sistema de sinalização visual das unidades de

atendimento;

X - condições mínimas a serem observadas pelas unidades de atendimento,

em especial no que se refere a acessibilidade, limpeza e conforto;

XI - procedimentos alternativos para atendimento quando o sistema

informatizado se encontrar indisponível; e

XII - outras informações julgadas de interesse dos usuários.

§ 4o A Carta de Serviços ao Cidadão será objeto de permanente divulgação

por meio de afixação em local de fácil acesso ao público, nos respectivos locais de

atendimento, e mediante publicação em sítio eletrônico do órgão ou entidade na

rede mundial de computadores.

§ 4º A Carta de Serviços ao Cidadão será objeto de permanente

divulgação: (Redação dada pelo Decreto nº 8.936, de 2016)

I - em locais de fácil acesso ao público; (Incluído pelo Decreto nº 8.936, de

2016)

II - nos locais de atendimento; e (Incluído pelo Decreto nº 8.936, de 2016)

III - no Portal de Serviços do Governo Federal, disponível em

www.servicos.gov.br, por meio de publicação no referido sítio

eletrônico. (Incluído pelo Decreto nº 8.936, de 2016)

Art. 12. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal deverão aplicar

periodicamente pesquisa de satisfação junto aos usuários de seus serviços e utilizar

os resultados como subsídio relevante para reorientar e ajustar os serviços

prestados, em especial no que se refere ao cumprimento dos compromissos e dos

padrões de qualidade de atendimento divulgados na Carta de Serviços ao

Cidadão.

Art. 12. Os órgãos e as entidades do Poder Executivo Federal deverão utilizar

ferramenta de pesquisa de satisfação dos usuários dos seus serviços, disponível no

Portal de Serviços do Governo Federal, e utilizar os resultados como subsídio

relevante para reorientar e ajustar os serviços prestados. (Redação dada pelo

Decreto nº 8.936, de 2016)

55

§ 1o A pesquisa de satisfação objetiva assegurar a efetiva participação do

cidadão na avaliação dos serviços prestados, possibilitar a identificação de lacunas

e deficiências na prestação dos serviços e identificar o nível de satisfação dos

usuários com relação aos serviços prestados.

§ 2o Os órgãos e as entidades do Poder Executivo Federal deverão divulgar,

anualmente, preferencialmente na rede mundial de computadores, os resultados da

avaliação de seu desempenho na prestação de serviços ao cidadão, especialmente

em relação aos padrões de qualidade do atendimento fixados na Carta de Serviços

ao Cidadão.

§ 2º Os órgãos e as entidades do Poder Executivo Federal deverão divulgar

no Portal de Serviços do Governo Federal os resultados da pesquisa de satisfação

dos usuários dos seus serviços. (Redação dada pelo Decreto nº 8.936, de 2016)

Art. 13. O Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização -

GESPÚBLICA, instituído pelo Decreto no 5.378, de 23 de fevereiro de

2005, colocará à disposição dos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal

interessados, gratuitamente, metodologia para elaboração da Carta de Serviço ao

Cidadão e instrumento padrão de pesquisa de satisfação.

Art. 14. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal que prestam

serviços diretamente aos cidadãos deverão envidar esforços para manter esses

serviços disponíveis às Centrais de Atendimento ao Cidadão estaduais, municipais

e do Distrito Federal.

Art. 15. O Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão poderá dispor

sobre a implementação do disposto neste Decreto, inclusive sobre mecanismos de

acompanhamento, avaliação e incentivo.

Art. 16. O servidor civil ou militar que descumprir as normas contidas neste

Decreto estará sujeito às penalidades previstas, respectivamente, na Lei no 8.112,

de 11 de dezembro de 1990, e na Lei no 6.880, de 9 de dezembro de 1980.

Parágrafo único. O cidadão que tiver os direitos garantidos neste Decreto

desrespeitados poderá fazer representação junto à Controladoria-Geral da União.

Art. 17. Cabe à Controladoria-Geral da União e aos órgãos integrantes do

sistema de controle interno do Poder Executivo Federal zelar pelo cumprimento do

disposto neste Decreto, bem como adotar as providências para a

responsabilização dos dirigentes e dos servidores que praticarem atos em

desacordo com as disposições aqui estabelecidas.

Art. 18. Os órgãos e entidades do Poder Executivo Federal terão prazo de

cento e oitenta dias, após a publicação deste Decreto, para cumprir o disposto no

art. 4o.

Art. 19. Este Decreto entra em vigor:

56

I - trezentos e sessenta dias após a data de sua publicação, em relação ao art.

3o; e

II - na data de sua publicação, em relação aos demais dispositivos.

Art. 20. Ficam revogados os Decretos nos

63.166, de 26 de agosto de

1968, 64.024-A, de 27 de janeiro de 1969, e 3.507, de 13 de junho de 2000.

Brasília, 11 de agosto de 2009; 188o da Independência e 121

o da República.

LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA

Paulo Bernardo Silva

57

ANEXO 3

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO

SECRETARIA DE GESTÃO

INSTRUÇÃO NORMATIVA Nº 1, DE 6 DE JANEIRO DE 2010

Dispõe sobre a elaboração e a publicação de Carta de Serviços ao

Cidadão e a aplicação de pesquisas de satisfação do usuário.

O SECRETÁRIO DE GESTÃO DO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO,

ORÇAMENTO E GESTÃO, no uso das atribuições que lhe conferem os artigos 21 e

22 do Decreto no 6.944, de 21 de agosto de 2009, e considerando o disposto no

Decreto No 6.932, de 11 de agosto de 2009, resolve:

Art. 1º Orientar os órgãos setoriais e seccionais do Sistema de Organização

e Inovação Institucional do Governo Federal SIORG quanto à elaboração de Carta

de Serviços ao Cidadão e à aplicação de pesquisas de satisfação junto aos

usuários de seus serviços.

Art. 2º A elaboração e a publicação da Carta de Serviços são obrigatórias

para todos os órgãos e entidades da administração federal que prestem

atendimento direto ao cidadão.

Art. 3º Na Carta de Serviços deverá constar de maneira objetiva e clara todas

as informações pertinentes aos serviços oferecidos, as formas de acesso a estes

serviços e os respectivos compromissos e padrões de qualidade estabelecidos em

relação ao atendimento.

Art. 4º A Carta de Serviços deverá dar conhecimento das competências

institucionais da organização e detalhar as seguintes informações:

a) os serviços oferecidos;

b) forma de atendimento para a prestação dos serviços (presencial, virtual,

telefônico e outros);

c) locais e contatos para acessar os serviços;

d) dias e horários de funcionamento dos setores de atendimento;

e) prioridades no atendimento;

58

f) os requisitos, documentos e informações necessários para a obtenção dos

serviços;

g) tempo de espera previsto para o atendimento;

h) prazos máximos para cumprimento dos serviços e respectivas etapas

presentes e futuras ;

i) mecanismos de consulta acerca das etapas, cumpridas e pendentes;

j) mecanismos de comunicação com os usuários solicitantes;

k) procedimentos para atender às reclamações e sugestões;

l) sinalização e condições para o acesso e circulação de pessoas,

principalmente daquelas com dificuldade de locomoção;

m) procedimentos alternativos para atendimento quando o sistema

informatizado se encontrar indisponível; e

n) outras informações julgadas de interesse dos usuários.

Art. 5º A elaboração das Cartas de Serviços ao Cidadão ocorrerá em

articulação com o planejamento estratégico do órgão ou entidade, com mobilização,

sensibilização e capacitação dos servidores para sua adequada implementação e

desenvolvimento das ferramentas logísticas e de tecnologia da informação.

Art. 6º Os compromissos com o atendimento são referenciais das

organizações que deverão ser comunicados aos cidadãos e aos servidores e

constituem os padrões de qualidade a serem observados pelos órgãos e entidades

públicos no processo de elaboração da Carta de Serviços.

Parágrafo único. Para divulgar os compromissos com o atendimento e seus

respectivos padrões de qualidade, os órgãos e entidades deverão utilizar uma

linguagem simples e de fácil entendimento para o cidadão, evitando termos técnicos

e siglas.

Art. 7º Será estabelecido um sistema de monitoramento e avaliação no

órgão ou entidade com relação aos compromissos e padrões de atendimento

estabelecidos.

§ 1º Os órgãos e entidades avaliarão o grau de satisfação dos seus usuários

com o atendimento e divulgarão anualmente os resultados da avaliação de seu

desempenho em relação aos padrões de qualidade do atendimento fixados.

§ 2º O monitoramento e avaliação sistemática por meio de aplicação de

pesquisa de satisfação junto aos usuários subsidiarão o aperfeiçoamento contínuo

dos compromissos de atendimento estabelecidos na Carta de Serviços.

59

Art. 8º As metodologias para a elaboração e disseminação da Carta de

Serviços ao Cidadão e para aplicação de pesquisa de satisfação por meio do uso

do Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação do Usuário - IPPS são

disponibilizadas pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização -

GesPública por meio de manuais específicos que podem ser obtidos no Portal da

Gestão Pública: www.gespublica.gov.br.

Art.9º Esta Instrução Normativa entra em vigência na data de sua publicação.

MARCELO VIANA ESTEVÃO DE MORAES

60

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Acesso em 14/02/17

63

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTOS 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

Histórico e Importância da Administração 10

1.1 - Importância da Administração 12

1.2 – A importância do Planejamento para a melhoria do desempenho 15

1.3 – Teoria da Burocracia 16

1.4 – Como desburocratizar 20

1.4.1 – O problema da Fila 20

CAPÍTULO II

Evolução e Transformação da Administração Pública Brasileira 22

2.1 - Administração Pública Patrimonialista 22

2.2 – Administração Pública Burocrática 23

2.3 – Administração Pública Gerencial 25

CAPÍTULO III

Ineficiência no Serviço Público 27

CAPÍTULO IV

A Nova Gestão Pública 30

4.1 – Reforma Gerencial 30

4.2 Gespública 32

4.2.1 – Prêmio Nacional da Gestão Pública –PQGF 37

4.2.2 – Sistema de Organização e Inovação Institucional do Governo Federal –

SIORG 38

4.2.3 – Carta de Serviços ao cidadão 39

4.3 Elaborando um programa voltado ao cidadão 41

CONCLUSÃO 43

ANEXOS 45

64

– Anexo 1 46

– Anexo 2 50

– Anexo 3 57

BIBLIOGRAFIA 60

ÍNDICE 63