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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO PARA
NEGÓCIOS
Por: Ana Carolina Santos do Nascimento
Orientador
Prof. Jorge Vieira
DOCUMENTO P
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O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
Rio de Janeiro
2018
3
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO PARA
NEGÓCIOS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Marketing.
Por: Ana Carolina Santos do Nascimento
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AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me dado sabedoria e disciplina, fazendo com que não me
abalasse diante as dificuldades.
Aos meus pais, que com muito carinho e apoio, não mediram esforços
para que eu chegasse até esta etapa de minha vida.
Aos meus amigos pelo positivismo, incentivo e pelo apoio constantes.
Aos meus professores que me deram base para concluir este projeto.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, meu pai, “In Memoriam” e minha
mãe por serem essenciais em minha vida.
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RESUMO
O ambiente empresarial é dinâmico e nele atua constantemente grande
quantidade de forças de diferentes dimensões e naturezas e em direções
diversas, que mudam a cada momento, pelo fato de cada uma delas interferir,
influenciar e interagir com as demais forças do ambiente. Devido a esta
complexidade de influenciadores e incertezas é necessário que se crie e se
analise os diversos cenários e suas tendências. A análise do ambiente tem como
função verificar como a empresa está posicionada no mercado em que atua.
Nesta análise são observados quais são os concorrentes da empresa, quais as
oportunidades e ameaças que a mesma enfrenta, bem como o entendimento de
suas forças e fraquezas. O marketing interno da organização, ou seja, o
endomarketing da empresa é composto pelos pontos fortes e fracos. Os pontos
fortes dão a empresa vantagens estratégicas e competitivas sobre os
concorrentes e auxiliam para atingir os objetivos. Já os pontos fracos colocam a
empresa em situação de desvantagem em relação aos concorrentes e dificultam
o alcance dos objetivos. Portanto, para realizar análise da empresa e dos seus
negócios, o gestor pode fazer uso de matrizes. A análise a partir das diversas
matrizes oferece elementos que podem ser utilizados na elaboração do plano
estratégico de marketing.
Palavras-chave: Estratégicas; Interno; Marketing.
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METODOLOGIA
O estudo se baseia em pesquisas exploratórias, através de bibliografias,
exemplos empresariais, exploração em sites, blogs e demais meios de
veiculação da notícia e de rede social. A partir de então será estudado a
importância do endomarketing em um processo de gestão estratégica.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPITULO I – ORIGEM E CONCEITO DE ENDOMARKETING 10
CAPITULO II – RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E GESTÃO DE
ESTRATÉGIAS
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CAPITULO III – ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO
PARA NEGÓCIOS
42
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA 52
ANEXOS 55
INDICE 56
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INTRODUÇÃO
O tema desta pesquisa é “Aplicabilidade do endomarketing como
ferramenta principal na gestão estratégica com foco em competitividade e
obtenção de resultados coorporativos” e o título é “Endomarketing como
estratégia de gestão para negócios” buscando esclarecer que o endomarketing é
um processo que visa adequar a empresa ao atendimento do mercado, tornando-
a mais competitiva a partir da integração de seus funcionários à estrutura
organizacional.
Através de aplicação de ações de endomarketing relacionadas
diretamente a mobilização e comunicação entre os colaboradores, fazendo com
que cada setor da organização busque o mesmo objetivo da empresa. Ou seja, a
utilização da ferramenta do endomarketing como forma de gestão estratégica
diferenciada, com o objetivo de satisfazer cada vez mais o cliente interno para a
obtenção da progressão organizacional como um todo.
Após esse entendimento questiona-se: Como manter o comprometimento
do colaborador com os objetivos da organização por meio de uso das
ferramentas do endomarketing através da gestão estratégica de negócios?
Atualmente consegue-se perceber um mercado corporativo altamente
competitivo no qual a qualidade dos serviços/produtos são exigências
primordiais para principal fonte de resultados da empresa. Através dessa
percepção, preocupar se com as pessoas hoje é uma prioridade entre os
gestores, oferecer bem estar, dando ao colaborador mais atenção e agregando
valores, medidas as quais tempos anteriores não eram percebidos.
O objetivo geral desta pesquisa é analisar o uso da ferramenta
endomarketing para a manutenção do comprometimento dos colaboradores
diretamente ligados aos objetivos da organização. E os objetivos específicos
são: definir endomarketing; conceituar estratégias e gestão estratégica;
evidenciar a importância do colaborador dentro da organização através da
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gestão estratégica com a utilização do endomarketing valorizando seu
comprometimento para obtenção do sucesso organizacional; esclarecer sobre a
importância do endomarketing como estratégia de gestão para negócios.
Através da gestão estratégica percebe-se um diferencial entre empresas,
refletindo diretamente nos resultados positivos ou negativos.
O foco do estudo será analisar conceitos de gestão agregado as
ferramentas de endomarketing a fim de valorizar e obter a satisfação dos
colaboradores, a fim de mostrar como às empresas de hoje podem buscar um
diferencial no mercado, com o objetivo de tornarem-se mais competitivas. Para
isso serão realizadas análises baseadas em conceitos existentes
correlacionados ao assunto.
Através dos conteúdos obtidos para a pesquisa conseguiu-se ter uma
breve ideia do quanto é importante valorizar o colaborador, através de ações
expositivas para demonstrar que o mesmo é peça fundamental para a evolução
da organização.
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CAPÍTULO I
ORIGEM E CONCEITO DE ENDOMARKETING
A palavra “Endo” provém do grego e quer dizer “ação interior ou
movimento para dentro”. Endomarketing é, portanto, marketing para dentro. É a
utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao público
interno das organizações (CERQUEIRA, 2002). São ações estruturais que visam
à ação para o mercado. Bekin (2004), autor do termo "Endomarketing" desde
1995, autor de “Conversando sobre Endomarketing” em 1995 define
Endomarketing da seguinte maneira: “ações gerenciadas de marketing
eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das organizações e
empresas focadas no lucro, das organizações não lucrativas e governamentais e
das do terceiro setor, observando condutas de responsabilidade comunitária e
ambiental” (BEKIN, 2004).
Bekin, autor do termo Endomarketing, registrado no INPI desde 1995,
define Endomarketing da seguinte maneira:
Ações gerenciadas de marketing eticamente dirigidas ao público interno
(funcionários) das organizações e empresas focadas no lucro, das
organizações não lucrativas e governamentais e das do terceiro setor,
observando condutas de responsabilidade comunitária e ambiental
(BEKIN, 2004, p. 112).
O endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se
motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser
implantados, desde a década de 50, no mundo inteiro. Daí até o momento atual,
as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se
comunicar com o público interno, dando origem às técnicas hoje utilizadas.
Cerqueira (2002) cita os objetivos desse tipo de comunicação interna nas
empresas:
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a) A prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura; b) A
manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das
pessoas; c) A obtenção de índices maiores de produtividade e
qualidade com a consequente redução de custos; d) O estabelecimento
de canais adequados de comunicação interpessoal que permitirão a
eliminação de conflitos e insatisfações que possam afetar o sistema
organizacional; e) A melhoria do relacionamento interpessoal; f) O
estabelecimento da administração participativa; g) A implantação de
ações gerenciais preventivas (CERQUEIRA, 2002, p. 152).
Com isso, pode-se dizer que o endomarketing melhora a comunicação, o
relacionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento
entre as pessoas com o sistema organizacional.
Vários são os instrumentos que podem ser utilizados para a implantação
de um processo com êxito. É importante destacar que “os instrumentos devem
ser adequados à realidade da empresa e devem ser executados a partir de um
plano de implantação”, conforme argumenta Cerqueira (2002, p. 163).
Inicialmente pode-se constatar que todos os instrumentos utilizados pela área de
marketing para ações com o cliente e consumidor podem ser utilizados para o
endomarketing.
Os instrumentos operacionais que podem ser utilizados: confecção de
vídeos que podem ser institucionais, apresentação dos produtos (com objetivo de
colocar em contato direto a equipe interna com a realidade em que o seu produto
é utilizado); manuais técnicos e educativos os quais apresentam os produtos; os
serviços os lançamentos; as tendências (em relação à tecnologia e à moda),
revista com história em quadrinhos; jornal interno com a utilização de vários
encartes, como, por exemplo, área de recursos humanos, projetos, produção e
associação de funcionários.
Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede; cartazes
motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre com o objetivo
de passar novas informações para equipe interna; canais diretos (reunião com o
diretor, presidência ou ouvidor interno); palestras internas, programas para
apresentar as novidades da empresa, as tendências e a evolução que a mesma
teve; grife interna que pode ser utilizados em roupas, bonés e acessórios;
memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com objetivo de passar a
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evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem; vídeo jornal para a
divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes; manuais
de integração: muito utilizados para divulgação de alguns aspectos da cultura
organizacional.
Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a
coordenação do processo de marketing interno deve evitar a escolha de
instrumentos que exijam alto grau de envolvimento da coordenação. Caso
contrário, corre o risco de ter problemas no desenvolvimento do seu plano.
1.1 – Empresas e o endomarketing
Hoje, no Brasil, existem empresários dispostos a vender ações a
funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos
programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade.
A grande verdade é que, hoje, existe um espaço bem menor entre os interesses
dos empresários e dos empregados. A realidade dos dias de hoje, mostra um
cenário em que empregados disputam entre si os postos de trabalho e as
empresas protagonizam competições extremamente acirradas por uma fatia
maior de um mesmo mercado (BEKIN, 2004).
No conceito de endomarketing afirma-se que o mercado interno é
constituído de empregados que motiva mais para a consciência dos serviços e o
desempenho orientado para o cliente se houver uma abordagem ativa do
marketing, onde uma variedade de atividades é usada internamente de forma
coordenada e ativa. A necessidade de um endomarketing certamente não é
totalmente nova. Certos aspectos dos programas de marketing internos e
atividades de endomarketing foram utilizados por muitas empresas durante longo
tempo.
O que é considerado novo no conceito de endomarketing é a introdução
de um conceito unificador, para um gerenciamento mais eficaz de uma variedade
de atividades interfuncionais e normalmente bem estabelecido, como parte de
um programa geral voltado para um objetivo comum. A importância do
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endomarketing neste estudo está no fato de que ele permite à gerência abordar
todas essas atividades de forma muito mais sistemática e estratégica.
Segundo Brum (2005) as organizações buscam constantemente a
diferenciação de suas marcas e produtos, com o objetivo de tornarem-se cada
vez mais competitivas. Da mesma maneira, devem concentrar esforços em
valorizar as pessoas que nela trabalham e com isso obter a satisfação de seus
colaboradores, pois os recursos humanos representam um de seus principais
diferenciais estratégicos.
Enquanto Bekin (2004) acredita que o sucesso das organizações hoje
esta fixado a fatores além da manutenção de uma pratica gerencial tradicional,
que salienta uma simples “logística” de pessoal. Assim, as empresas necessitam
operar de forma integrada, utilizando, eficazmente, recursos tanto materiais
quanto humanos, a fim de conseguirem sobreviver e se tornarem competitivas,
surgindo desta maneira, o Endomarketing como ferramenta imprescindível nessa
acirrada luta que o mercado globalizado proporciona.
É possível perceber que as organizações / empresas modernas têm
notado o desenvolvimento de uma nova realidade, assinalada por uma economia
orientada para servir e reter o cliente. Segundo Bekin (2004) o segredo do
sucesso é a valorização do funcionário e complementa que não basta somente
entregar um determinado produto ao consumidor, e sim adequá-lo às
expectativas desse consumidor.
Complementa Brum (2005), nesse sentido:
“Um programa de Endomarketing bem feito é capaz de tornar o
funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e
com a modernidade, cada um em sua área de atuação e através de seu
trabalho” (BRUM, 2005, p. 17).
A autora finaliza afirmando que a comunicação interna é item
fundamental para essa conquista, mas para que isso ocorra é necessário
valorizar, respeitar e estimular os funcionários.
Pode-se dizer, então, que o objetivo do Endomarketing é fazer com que
os funcionários comprem a empresa, ou seja, fazer com que a organização veja e
15
trate seus funcionários como clientes internos, dando-lhes consciência do seu
objetivo estratégico: servir o cliente da melhor maneira possível.
Bekin (2004) apresenta em seu livro os seguintes fundamentos do
Endomarketing:
I) Definição – (ações de marketing voltadas para o publico interno
(funcionários) das empresas e organizações; II) Conceito – um
processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para programar e
operacionalizar a estrutura de marketing da empresa ou organização
que visa à ação para o mercado; III) Objetivo – facilitar e realizar trocas
construindo relacionamentos com o publico interno, compartilhando os
objetivos da empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo
estas relações; IV) Função – integrar a noção de cliente nos processos
internos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade
de produtos e serviços com produtividade pessoal e de processos.
Ainda, segundo o autor, os fundamentos do Endomarketing
apresentados são claros e demonstram o encadeamento necessário para o
desenvolvimento da comunicação com o publico interno.
De acordo com Brum (2005), o empregador precisa de pessoas
motivadas com a empresa. O empregado precisa cada vez mais de empresários
líderes, humanistas e idealistas, ambos necessitam de programas, técnicas e
instrumentos de comunicação para manter e aprimorar essa relação. As
empresas brasileiras parecem já ter entendido que ambientes corporativos
baseados no paternalismo, no favor, na desinformação e no desestímulo geram
uma força de trabalho servil, triste e desunida (BRUM, 2005).
A indústria é o segmento da economia brasileira que está na frente dos
demais em nível de comunicação interna. Hoje, a indústria está quase que
completamente automatizada e o foco está na satisfação do cliente (BEKIN,
2004).
Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem
ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de
instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples
funcionário até o executivo competitivo do mercado. As empresas que estão
conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que
boas intenções. É preciso saber estabelecer canais de comunicação com o
16
público interno, educando-o para os objetivos propostos e atingindo o seu
coração. Segundo Brum (2005, p. 88) “a maioria das pessoas dedica ao trabalho
apenas 25% da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de
engajamento e a falta de motivação”.
Existem muitas formas de se motivar funcionários. Por exemplo:
reconhecer publicamente um trabalho bem feito; verificar se o funcionário possui
as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído; usar o
desempenho como base para uma promoção; enfatizar o compromisso da
empresa com a manutenção do emprego; proporcionar a participação nos lucros
e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em função
do talento de cada um. No entanto, muitas das decisões acima podem
representar custos para a empresa ou estarem em desacordo com a sua política
de gestão. Cabe a cada empresa acatar ou não esta estratégia, querer ou não
atingir a excelência como objetivo.
Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem
mais simples. Dar as informações necessárias para a realização de um bom
trabalho cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma
mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias, mostrando
o quanto são importantes para empresa, envolvê-lo nas questões e decisões
relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação etc. Para
Cerqueira (2002) “tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação
empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está
inserido no contexto do endomarketing”.
Da mesma forma que atitudes contrárias, como não fazer elogios, não
fornecer informações sobre o negócio, usar de ameaças e coações
para que uma tarefa seja realizada, tratar os funcionários de forma
burocrática e não como pessoas, são técnicas de afastamento
empresa/funcionário e prejudicam qualquer programa de gestão
(BEKIN, 2004, p. 92).
O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios
funcionários sobre aquilo que os motiva. A motivação requer um alimento sem o
qual ela não acontece: a informação. Sem informação coerente, clara,
17
verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários
motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos. A informação é um
produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação
funcionário/empresa.
Segundo Cerqueira (2002) “Motivar funcionários tornou-se uma grande
indústria de fitas, filmes, palestras, seminários, consultorias, assessorias e outros
tipos de abordagens e orientações. Portanto, o dinheiro pode ser um excelente
fator de motivação, mas não é tudo”. O papel principal nesse processo é de
informação. Trata-se de uma necessidade imediata das empresas que desejam
crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou,
simplesmente, garantir a sua sobrevivência nos próximos cinco anos.
Para Bekin (2004, p. 132) “Um programa de endomarketing bem feito é
capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da
empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e por meio do
seu trabalho”. O endomarketing deverá desenvolver nos funcionários uma
consciência de que toda a sua ação deve voltar-se para a satisfação das
necessidades dos clientes onde reside toda a sua importância.
O endomarketing é um processo que visa adequar a empresa ao
atendimento do mercado, tornando-a mais competitiva a partir da integração de
seus funcionários à estrutura organizacional. Este processo motivacional deve ser
algo integrado ao cotidiano da empresa.
1.2 – Importâncias e funcionabilidades do programa de endomarketing para
motivar funcionários
Em relação à importância na utilização do processo do endomarketing,
percebe-se que este processo é uma necessidade imediata das empresas que
desejam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou,
simplesmente, garantir sua sobrevivência nos próximos cinco anos (BEKIN,
2004).
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A indústria é o segmento da economia brasileira que está na frente dos
demais em nível de comunicação interna, até porque foi o primeiro a sofrer com
negociações sindicais e com a necessidade de uma mudança da mentalidade
interna, uma vez que, no passado, o número de empregados era maior e o foco
estava localizado no produto. Hoje, a indústria está quase que completamente
automatizada e o foco está na satisfação do cliente.
Nesse segmento, a transparência dos processos e da comunicação tem
ocupado um lugar de destaque, utilizando-se dos mais diversos tipos de
instrumentos e de uma linguagem capaz de atingir desde o mais simples
funcionário até o executivo mais disputado do mercado. As empresas que estão
conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que
boas intenções (BEKIN, 2004). É preciso saber estabelecer canais de
comunicação com o público interno, educando-o para os objetivos propostos e
atingindo o seu coração. Estudos mostram que a maioria das pessoas dedica ao
trabalho apenas 25% da sua capacidade. Os outros 75% representam a falta de
engajamento e a falta de motivação (BEKIN, 2004).
Existem muitas formas de se motivar funcionários, como, por exemplo,
reconhecer publicamente um trabalho benfeito, verificar se o funcionário possui
as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído, usar o
desempenho como base para uma promoção, enfatizar o compromisso da
empresa com a manutenção do emprego, proporcionar a participação nos lucros
e, até mesmo, remunerar as pessoas de forma competitiva, ou seja, em função
do talento de cada um. No entanto, muitas das decisões acima podem
representar custos para a empresa ou estarem em desacordo com a sua política
de gestão (CERQUEIRA, 2002).
Neste caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos bem
mais simples, como dar aos funcionários as informações necessárias para a
realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa
bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho,
solicitar suas ideias, mostrando o quanto são importantes para empresa, envolvê-
lo nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de
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atuação etc. Tudo o que é feito no sentido de uma maior aproximação
empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está
inserido no contexto do endomarketing (BEKIN, 2004). Da mesma forma que
atitudes contrárias, como não fazer elogios, não fornecer informações sobre o
negócio, usar de ameaças e coações para que uma tarefa seja realizada, tratar
os funcionários de forma burocrática e não como pessoas, são técnicas de
afastamento empresa/funcionário e prejudicam qualquer programa de gestão.
O mérito da empresa deve estar em descobrir com os próprios
funcionários sobre aquilo que os motiva. A motivação requer um alimento sem o
qual ela não acontece: a informação. Sem informação coerente, clara,
verdadeira, lógica, centrada e bem trabalhada, não existem funcionários
motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos (ROBINETTE, et al.,
2002). A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de
aproximação funcionário e empresa.
Motivar funcionários tornou-se uma grande indústria de fitas, filmes,
palestras, seminários, consultorias, assessorias e outros tipos de abordagens e
orientações. Portanto, o dinheiro pode ser um excelente fator de motivação, mas
não é tudo. É da informação o papel principal nesse processo (ROBINETTE, et
al., 2002).
Ao começar a planejar e programar uma estratégia de endomarketing,
algumas diretrizes devem ser observadas. Antes de tudo, o foco interno do
endomarketing deve ser reconhecido e totalmente aceito pela gerência. Os
empregados sentem que a gerência os considera importantes quando lhes é
permitido participar do processo; tanto no processo de pesquisa interna quanto
no planejamento de seus ambientes de trabalho, nas metas e escopo de suas
tarefas, nas rotinas de informação e feedback e nas campanhas externas
(CERQUEIRA, 2002). Quando os empregados compreendem que são capazes
de se envolver na melhoria de algo que lhes é importante, eles ficam dispostos a
se comprometerem com o negócio e com a estratégia de endomarketing.
Entretanto, o foco externo da estratégia de endomarketing e de qualquer
programa de endomarketing nunca deve ser esquecido. A melhoria do ambiente
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de trabalho e das tarefas dos empregados é claro, constitui um objetivo
importante em si mesmo. No entanto, o principal foco do endomarketing recai
sobre o impacto de cada empregado no marketing externo (CERQUEIRA, 2002).
O objetivo primordial é o de melhorar a consciência para serviços e clientes e,
portanto, em última análise, as habilidades de marketing interativo e o
desempenho do marketing externo pelos funcionários. Consequentemente, o foco
interno e o externo do endomarketing caminham lado a lado (CERQUEIRA,
2002).
Além do mais, deve-se sempre lembrar que o programa de
endomarketing fracassará se for visto apenas como tático e iniciado tão somente
ao nível de contato com o cliente envolvendo apenas os empregados de contato.
Este nível sozinho não é capaz de criar uma cultura para serviços na organização
nem alcançar as muitas pessoas de apoio que também têm que funcionar como
funcionários que desempenham o marketing internamente (BEKIN, 2004).
Somente em uma situação onde uma sólida cultura para serviços tiver sido
estabelecida poderá o endomarketing, por exemplo, uma campanha publicitária
ou um novo serviço ser dirigido a um grupo-alvo específico de empregados de
contato em um determinado departamento. Em todas as outras situações, o
endomarketing tem que envolver e começar pela alta gerência e também incluir
gerentes de nível médio e supervisares. Além de tudo, um suporte contínuo da
gerência, e não apenas da boca para fora sobre endomarketing, faz-se
necessário para um envolvimento atuante no processo (BEKIN, 2004).
Marketing interno estabelece o empregado como sendo o cliente e os
cargos como sendo os produtos, que têm que atender às necessidades dos
clientes internos, ao mesmo tempo em que a organização procura alcançar seus
objetivos (KOTLER, 2008). No caso de marketing interno a empresa produz o
produto e serviço, o qual é ofertado ao mercado externo e no endomarketing a
empresa é o próprio produto, que deve ser sempre melhorado para encantar o
cliente interno, que, em última análise, é o seu mercado alvo.
Para fazer com que o mercado externo responda, a empresa necessita
de produtos ou serviços aceitáveis. É claro que o mesmo se aplica ao
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endomarketing. Um desempenho orientado para o cliente e por um bom
marketing interativo não pode ocorrer, a não ser que a organização tenha algo a
oferecer a seus empregados em retorno. Pode ser que a simples oferta
consistindo em um emprego com um salário baste em alguns casos, mesmo hoje
em dia. Entretanto, na maioria dos setores industriais isso pertence ao passado,
pelo menos para a maioria dos grupos de empregados.
A organização terá que oferecer a seu mercado interno de empregados
um "produto" que seja atraente. O produto interno consiste de um emprego e um
ambiente de trabalho que motivem os empregados fazendo-os responder
favoravelmente às demandas da gerência com relação a uma orientação para o
cliente e um bom desempenho no marketing interativo como marqueteiros de
plantão e que, além disso, atraiam e retenham os empregados (BEKIN, 2004).
É óbvio que isto depende, entre outras coisas, de métodos gerenciais,
políticas de recursos humanos e da própria natureza do trabalho, assim como de
processos de planejamento e execução (BEKIN, 2004). Portanto, o produto
interno tem que ser desenvolvido tão cuidadosamente e de, forma orientada para
o mercado como os produtos e serviços externos, o que requer decisões
estratégicas por parte da gerência com relação a essas questões.
Como pode ser observado, portanto, o endomarketing deve se tornar
parte da filosofia gerencial estratégica. De outro modo, atividades mais
operacionais do endomarketing serão enfraquecidas por posições e ambientes
de trabalho desmotivantes causados, por exemplo, por atitudes e estilos
gerenciais dos gerentes e supervisores, ou por uma política de pessoal que não
apoie uma consciência para os clientes, mas tão somente outras qualidades
(CERQUEIRA, 2002).
Não existe uma lista exclusiva de atividades que deva pertencer apenas
a um programa de endomarketing. Praticamente qualquer função ou atividade
que tenha um impacto, de uma forma ou de outra, sobre a consciência para
serviços e para clientes por parte dos empregados pode ser nele incluída.
É claro que isto advém da noção de que o endomarketing, antes de tudo,
é uma filosofia de gestão dos recursos humanos e uma forma sistemática de
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desenvolver e de ressaltar uma cultura para serviços (BEKIN, 2004). Entretanto,
atividades típicas de endomarketing podem ser identificadas. Tampouco
distingue entre atividades a serem usadas no desenvolvimento e manutenção de
uma cultura para serviços ou no lançamento de novos produtos, serviços e
campanhas de marketing internamente. Muitas das atividades pertencem a duas
ou três dessas situações.
1.3 – Ferramenta se aplicações do endomarketing
O processo gerencial do Endomarketing, de acordo com Brum (2008)
tem por finalidade organizar, planejar, aplicar e coordenar um ou mais programas
de Endomarketing. Deve-se partir da premissa que o público-alvo dos processos
gerenciais de Endomarketing e, por consequência, dos seus programas são os
funcionários. Estes por sua vez precisam ser alcançados e retidos com um
serviço de qualidade, já que como clientes internos possuem expectativas.
Serviços os quais devem abrangê-los e comprometê-los com os objetivos e
decisões da empresa (Bekin, 1995).
Concordando com o autor, Brum (2005) concorda que respeito e
consideração pelo funcionário devem ser levados em conta pela empresa, já que
qualquer beneficio, por melhor que seja, pode substituir este sentimento.
Acerca dos processos gerenciais Brum (2005) destaca que:
Precisam ser cautelosos ao construir um programa, visto que este
precisa ter uma ideia, um conceito e uma linha criativa. A partir disto,
os instrumentos são desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento
de atuação e também a cultura da empresa, permanecendo prontos
para receber a informação gerada alinhada com o funcionamento
operacional da organização bem como a sua filosofia (2005, p. 45).
Com relação à implementação Bekin (2004) cita que o plano de
Endomarketing possui três etapas distintas: programa, gerenciamento e
execução. O sucesso a sua implementação depende 10% do próprio plano e
90% é de responsabilidade do gerenciamento e execução. Não adianta um plano
de endomarketing complexo e completo incluindo todas as suas peculiaridades,
todavia, sendo executado e gerenciado de forma errônea.
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Quanto ao gerenciamento da execução de um plano de Endomarketing
Bekin (2004) menciona que primeiramente este precisa estar disposto à
realidade da empresa, isto é, reconhecer as prioridades da empresa, verificar
pontos vulneráveis para serem corrigidos, para então ter conhecimento o nível de
abrangência do plano. Com base em Bekin (2004) existem três níveis de
exigência:
A empresa carece de consciência estratégica, havendo necessidade
uma cultura de serviço, ou seja, criar uma nova missão e nova
mentalidade na organização; a empresa possui consciência
estratégica, contudo, precisa manter o processo de cultura; o primeiro
e o segundo nível sendo efetuados com sucesso têm-se a necessidade
de introduzir novos serviços para os funcionários, através de
campanhas de marketing.
Projetos de Endomarketing, visando à cultura e a educação
organizacional, dividem-se em:
Projetos Básicos de Difusão Cultural – visa a pratica inicial de valores
essenciais e um clima adequado nas relações interpessoais; Projetos
de Desenvolvimento Cultural – ajuda a base cultural estabelecida e
busca trabalhar a valorização do ser humano; Projetos de Segurança
Cultural – busca identificação dor dirigentes não comprometidos com o
desenvolvimento cultural; Projetos Suplementares de RH – intuito de
facilitar e melhorar o grau do comprometimento das pessoas, sendo o
mesmo executado junto à equipe de Recursos Humanos; Projetos
Avançados – combinam a motivação psicológica, com o material, o
objetivo de gerar desafios individuais e coletivos, com recompensa
monetária (CERQUEIRA, 2002, p. 114).
Segundo Brum (2005) existem outros fatores que devem ser conduzidos
na elaboração de um plano de Endomarketing, mais que a preocupação de
alinhá-lo a realidade e a cultura da empresa:
O Endomarketing como um processo educativo – para haver mudanças
as pessoas precisam ser educadas. Colaboradores com duvidas e
problemas de aprendizagem não possuem o mesmo desempenho.
Treinar é educar, isto é, investir no potencial do funcionário; encante o
publico interno – apropriar-se da criatividade a fim de gerar ideias novas;
informação como responsabilidade da empresa – trabalhar a informação
de forma que ela contribua para os interesses da empresa. Repassá-la
no tempo certo, apropriando-se dos canais e veículos de comunicação
adequados; a verdade e a mentira – há necessidade da empresa ser
verdadeira e transparente quanto às informações que serão passadas
aos seus funcionários;
mensagens simples, curtas e claras – cuidar a linguagem que será
utilizada e ainda, a mensagem deve ser direcionada ao individuo e não
24
a massa; impacto visual – visto que, o aprendizado se dá 75% pela
visão e 12% pela audição, o esforço deve ser maior em murais, jornais,
vídeos, entre outros. Devem-se utilizar formatos diferentes e cores
vibrantes, alegres.
Quanto à propagação das mensagens Cerqueira (2002) qualifica os
projetos de Endomarketing em Projetos sistêmicos, oferecidos em toda
empresa, e projetos de Irradiação cultural, implantados em áreas voluntarias e
sua empresa se dá através da contaminação, isto é, disseminação para as
demais áreas da organização.
Cerqueira (2002, p.148) sobre os processos de acompanhamento da
implementação do Endomarketing, sugere que:
Não se pode definir quanto tempo levará uma empresa para a
assimilação de um projeto de Endomarketing, que tenha sido
implantado em nível sistêmico ou implantado por irradiação. Esse
tempo variara em função de “n” variáveis, tais como: número de
funcionários, dispersão geográfica, grau de comprometimento da cúpula
com o processo, etc.
Quanto ao planejamento de uma campanha interna Bekin (2004), afirma
que é necessário fazer um diagnostico da empresa, a fim de estabelecer os
pontos fracos e fortes da empresa, tanto sobre o seu ambiente interno, quanto a
sua cultura organizacional.
Depois de realizar o planejamento e a campanha e fazer o diagnostico,
precisa-se então realizar o planejamento do programa de Endomarketing.
Segundo Brum (2005) é importante viver o Endomarketing em curto prazo, visto
que, a informação é decorrente de decisões e de fatos do dia-a-dia.
De acordo com Brum (2005) ainda se divide o planejamento de
Endomarketing em seis fases distintas:
a) a primeira é a pesquisa e diagnostico, ao qual acredita ser
importante fazer um diagnostico da empresa através de uma pesquisa
com o publico interno; b) a segunda é a definição da meta global, onde
é apresentado o que a empresa pretende com a introdução do
programa de Endomarketing que esta executando; c) a terceira na
criação de ícones, onde se cria o slogan, uma marca ou personagem
para gerar a identificação gráfica do programa; d) a quarta é a divisão do
publico interno em direção, chefias intermediarias e pessoal de base; e)
a quinta o programa propriamente dito, o conjunto de ações e
instrumento criado, produzido e distribuídos com o objetivo de informar
25
e cativar os funcionários; f) a sexta e ultima, apresenta o lançamento da
campanha onde o foco é planejar quando será empregado. Devendo ser
feito pelo presidente ou diretor da empresa com o comparecimento de
todos os funcionários, em clima agradável e local de fácil acesso a
todos. Estando o ambiente decorado conforme slogan, personagem da
campanha e o evento apresentar as ideias do programa de maneira
resumida a fim de deixar claro que a empresa será ouvinte para
sugestões e duvidas (BRUM, 2005).
A implantação do programa de Endomarketing, no quesito avaliação, é
possível empregando o GRID – Grupo Interno Para Diagnostico. Fazendo
reuniões entre os diferentes departamentos e entre os funcionários. Realizando
uma analise da empresa do momento zero, ou seja, antes da implantação e esta
releitura é efetuada em período pré-estipulado, mensalmente ou trimestralmente
(BEKIN, 2004).
Referente às ferramentas e aplicações do Endomarketing na
comunicação interna, percebe-se que com a integração eletrônica mundial, todos
estão conectados o tempo todo, seja, para o bem ou para o mal, sem restrições.
E com isso as empresas têm hoje infinitos recursos de comunicação, como:
murais, reuniões, assembleias, apresentações, jornais internos, websites,
intranets, boletins eletrônicos, celulares, e-mails.
Segundo Violin (2004), existem diversas ferramentas utilizadas no
Endomarketing. Para o autor, no entanto, é preciso destacar que nenhuma ação
isolada ou uso isolado de instrumentos, por si só, é capaz de gerar grandes
resultados em logo prazo. Ao contrário, podem gerar resultados em curto prazo,
mas sem maiores efeitos no decorrer do tempo.
Para criar um sistema de comunicação interna, ferramenta do
Endomarketing, primeiramente é necessário fazer um estudo e avaliação das
ferramentas já utilizadas e levantar o publico alvo de forma a garantir que a
comunicação seja feita da melhor forma.
Primeiramente criar um sistema de integração e sistematização,
definindo o padrão de comunicação interna no qual são determinados não
apenas os conteúdos a serem veiculados, mas os canais de comunicação
corporativa, local e face a face.
26
Será descrito a seguir como criar a sistematização da comunicação
interna.
1º passo: Auto Avaliação – que estabelece um processo único de
comunicação interna que trabalhe os níveis de informação corporativa
de maneira a aperfeiçoar os recursos, e de forma que todos tenham
acesso à informação, e a comunicação alcance os melhores resultados
(a comunicação efetiva); 2º passo: Comunicação Interna - baseado no
diagnostico, devem ser pensadas alternativas de solução dos pontos
falhos identificados, e delimitados os objetivos de comunicação interna
de forma que esteja:alinhado com o planejamento estratégico da
companhia e do departamento de comunicação institucional;colabore
para a percepção de uma empresa / ou organização única; procure o
pleno entendimento do publico interno em relação ao negocio da
empresa / ou organização, e seu posicionamento estratégico;priorize a
informação como a principal estratégia de aproximação da empresa
com seus empregados; avaliar periodicamente a comunicação interna a
partir do levantamento dos sentimentos e percepções do publico interno
em relação ao processo em implantação; 3º passo: Alinhamento da
Equipe – fator este determinante para o sucesso do processo de
comunicação interna. sendo necessário a realização de uma revisão e
reestruturação dos veículos de comunicação interna a fim de que a
informação realmente chegue a todos os funcionários, independente de
sua função ou área; 4º passo: Fortalecimento da Marca – esse é o
procedimento que deve ser desenvolvido na área de comunicação, para
que seja reconhecida pela empresa através de suas realizações.
De acordo com esses pontos analisados, o cumprimento desses passos
específicos seria determinante para inaugurar e consolidar um processo único de
comunicação interna na empresa, caracterizado por conceitos alinhados,
padrões definidos e orientação comum para todas a organização.
27
CAPÍTULO II
RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E GESTÃO DE
ESTRATÉGIAS
A escolha de determinada estratégia competitiva define a alocação de
recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos
bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. Dessa forma, determinada gama de
custos produtivos gera um conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para os
clientes. A opção custo e benefício tomado pela empresa irão competir com as
demais opções dos concorrentes no mercado.
Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens
de cada oferta, definirão a margem de lucro aceitável e o volume de vendas para
atender a suas necessidades. Assim, a melhor relação entre margem de lucro e
volume vendido definirá a escolha de determinada estratégia competitiva.
Nesse sentido, Porter (2005) define três estratégias genéricas de
margem e volume que podem ser empregadas pelas empresas na competição
pelo mercado: liderança de custos, diferenciação e focalização. Na liderança de
custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível, podendo
com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o volume de
vendas.
A produção em grande escala, a experiência adquirida, a padronização
dos produtos e métodos, a facilidade de acesso aos mercados fornecedores e
compradores são algumas das características necessárias para se competir
dentro desta estratégia.
Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma
característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Neste sentido,
não desprezando as questões referentes a custo, pode-se trabalhar
28
considerando a qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistência técnica,
a entrega imediata e pontual etc., procurando diferenciar seus produtos e com
isso obter uma margem maior de lucro.
A terceira estratégia, a de focalização, a empresa deverá buscar caso
não consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência. Nessa
estratégia, a empresa deverá focar suas habilidades em determinado grupo de
clientes e com isso atendê-los melhor do que os demais competidores do
mercado.
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz
do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado,
conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade entre as
empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, a
ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de produtos substitutos.
A atividade de gestão estratégica se preocupa com a criação de uma
posição estratégica que assegure a viabilidade ambiental futura da organização.
Na empresa, o gestor estratégico se preocupa com a manutenção de um
potencial de rentabilidade e a interação entre as pessoas dentro da empresa. A
utilização da gestão estratégica dentro de uma indústria farmacêutica contribui
para o entendimento das decisões sobre o desenvolvimento e lançamento de
novos produtos.
A estratégia define o comportamento da organização em um mundo
mutável, dinâmico e competitivo. Essa estratégia é condicionada pela missão
organizacional e pela visão do futuro; e pelos objetivos principais da organização.
A estratégia é um conjunto de ações e procedimentos que objetivam
preservar e defender resultados e posições atrativas já conquistadas por
determinado sistema empresarial, institucional ou governamental. Também é o
desafio de identificar caminhos futuros de expansão e desenvolvimento e
colaborar taticamente para a sua realização que busquem condições de
assegurar o melhor avanço seguro e lucrativo, ao longo do tempo, localizando e
capturar boas oportunidades, levando em conta alvos preestabelecidos.
29
A eficácia em longo prazo de uma gestão de estratégia de sucesso
depende da construção de uma fórmula de negócio estruturada de forma distinta
e impossível de ser copiada no curto prazo pela concorrência. Para manter a
vantagem competitiva no longo prazo é preciso testar permanentemente a
concepção de negócio frente aos cenários futuros que se puder antecipar para o
ambiente de negócios da organização. Essa gestão de estratégia permeia todos
os segmentos da sociedade organizada, transcendendo em muito o foco central
de ações e ênfases militares e atingindo a política, a ação governamental, o
plano institucional e o universo empresarial.
Segundo Michael Porter (2004), “as empresas competem criando
vantagens competitivas em relação aos concorrentes” (p. 45). A habilidade de
desenvolver competências distintas com respostas positivas às perguntas
anteriores favorece o estabelecimento de vantagens competitivas que,
normalmente, se manifestam através de estratégias de diferenciação ou de
liderança em baixo custo.
A eficácia em longo prazo de uma estratégia de sucesso via
diferenciação ou baixo custo depende da construção de uma fórmula de negócio
estruturada de forma distinta e impossível de ser copiada no curto prazo pela
concorrência. Para manter a vantagem competitiva no longo prazo é preciso
testar permanentemente a concepção de negócio frente aos cenários futuros que
se puder antecipar para o ambiente de negócios da organização.
A estratégia permeia todos os segmentos da sociedade organizada,
transcendendo em muito o foco central de ações e ênfases militares e atingindo a
política, a ação governamental, o plano institucional e o universo empresarial.
Segundo Luiz Fernando da Silva Pinto:
A estratégia é um conjunto de ações e procedimentos que objetivam
preservar e defender resultados e posições atrativas já conquistadas por
determinado sistema empresarial, institucional ou governamental.
Também é o desafio de identificar caminhos futuros de expansão e
desenvolvimento e colaborar taticamente para a sua realização que
busquem condições de assegurar o melhor avanço seguro e lucrativo,
ao longo do tempo, para o sistema em foco. Ou seja, localizar e
capturar boas oportunidades, levando em conta alvos preestabelecidos
(2008, p. 24).
30
Em outras palavras, a estratégia procura abraçar o futuro com
competência ao mesmo tempo em que, busca defender o presente de eventuais
agressões, observando sempre as experiências passadas com disciplina
analítica e profundo senso crítico e acumulando organizadamente informações
para posterior utilização no processo de gestão.
Tradicionalmente, o processo de tomada de decisão estratégica tem
sido considerado distante das ciências cognitivas. Dentro da definição clássica,
é visto como totalmente livre e racional. Durante o processo de desenvolvimento
da reflexão estratégica, incorporam-se forças organizacionais que restringem o
campo de aplicação do modelo racional. Estudos demonstram que fatores como
a estrutura, a política e o poder, a cultura organizacional e mesmo as emoções e
o acaso, afetam o alcance da decisão estratégica racional do dirigente.
Um dos principais condicionantes da estratégia de uma empresa é
justamente a capacidade de ação/reação dos seus concorrentes. O mesmo
Anderson (1981, apud, GRACIOSO, 2005, p. 147) define o que lhe parece ser a
estratégia de crescimento ideal. Ela pode ser de vários tipos (financeira, de
mercado, de produto etc.), mas a sua finalidade básica é sempre a mesma:
"induzir os principais concorrentes à não investir naqueles produtos, mercados e
serviços onde se decidi concentrar o grosso da força".
Acrescente-se que não existem grandes diferenças entre a definição
citada e as seguidas por outras escolas de pensamento, no que se refere à
natureza e ao escopo do planejamento estratégico da empresa privada. Pode-se
concluir que a essência mesma desse tipo de planejamento é preparar a
empresa para competir com mais chances de êxito, contra concorrentes diretos
ou indiretos, nacionais ou estrangeiros, que perseguem os mesmos objetivos.
De acordo com Luiz Fernando da Silva Pinto:
Organização estratégica é aquela que, além de definir alvos, alavanca
rumos e pontos de passagem obrigatórios para a marcha da instituição
ou corporação, sendo sempre capaz de reagir de imediato, e com
competência, a desafios de percurso inesperados e/ou complexos, em
bloco e de modo decidido, visando à pronta solução de problemas
(2008, p. 25).
31
No mundo globalizado deste terceiro milênio que está surgindo, serão
cada vez mais importantes as ações relacionadas com a realização de
protocolos competentes direcionados para o futuro. Nesse desafio, a estratégia
será instrumental de extrema valia para enriquecer o embasamento analítico do
processo de decisão, além de poupar um tempo precioso e, ao mesmo tempo,
sinalizar os rumos de maior e invulgar interesse para a corporação, instituição ou
setor.
A estratégia do enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque
na diferenciação. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação
buscam a vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais,
enquanto a estratégia do enfoque visa a uma vantagem de custo (enfoque no
custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) num segmento estreito.
A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação dessas
forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume
disponíveis à empresa. Cabe ressaltar que a visão de confronto de forças entre
clientes e fornecedores atualmente está sendo substituída pela cooperação
dentro da cadeia produtiva, onde o ganho na melhora do relacionamento entre os
elos desta cadeia é repassado ao cliente final, fazendo com que a posição
competitiva de toda a cadeia melhore.
Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao
detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento dessa
questão. Genericamente, existem três grandes grupos de estratégias funcionais:
marketing, produção e finanças, que podem ser desmembradas de acordo com
cada subárea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a
discussão sobre o planejamento estratégico no âmbito do planejamento e
controle da produção, direcionar a estratégia funcional apenas para a função de
produção, que chamar de estratégia de produção.
Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de
políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição
competitiva da unidade 'de negócios da empresa. A estratégia produtiva deve
32
especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como
complementará e apoiará as demais estratégias funcionais.
A definição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos
chaves: as prioridades relativas dos critérios de desempenho, e a política para as
diferentes áreas de decisões da produção. Logo, uma estratégia de produção
consiste em estabelecer o grau de importância relativa entre os critérios de
desempenho, e formular políticas consistentes com esta priorização para as
diversas áreas de decisão.
Atualmente, estão sendo consideradas como critérios de desempenho
desejáveis nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados, a
inovatividade e a não agressão ao meio ambiente. A inovatividade corresponde
à capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rápida em seu processo
produtivo, com uma nova gama de bens e/ou serviços. A não agressão ao meio
ambiente, como o próprio nome indica, consiste em se ter um sistema de
produção integrado ao meio ambiente. Já existem ações concretas de toda a
sociedade nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas
são amigas do meio ambiente, com objetivo de pressionar as empresas nessa
direção (CARVALHO; LAURINDO, 2007).
As ações específicas necessárias à implementação de cada estratégia
variam muito de indústria para indústria, da mesma forma que as estratégias
genéricas viáveis em uma indústria particular (PINTO, 2008, p. 217).
• Liderança em custos: Neste caso, a empresa faz grande esforço para
reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim,
oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de
mercado.
• Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para
alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o
consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser
líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível
liderar em todas as áreas.
33
• Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores,
em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades
desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de
diferenciação dentro desse segmento-alvo.
Estas três alternativas de ação, que são as Estratégias Genéricas, até o
nível relevante para análise de seus custos ou pelo potencial para diferenciação,
possibilitam o esforço de identificar elos entre atividades que possam ser
modificados para gerar vantagem competitiva. Por exemplo, um custo maior na
aquisição de insumo de qualidade superior poderá significar um custo menor no
serviço de garantia, de tal modo que o resultado final seja favorável à empresa.
A gestão estratégica é definida como um processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriado e integrado a
seu ambiente. Essa definição também sugere que o processo de administração
estratégica seja contínuo nunca realmente para dentro da organização. Embora
diferentes atividades da administração estratégica possam receber mais ou
menos ênfase e possam ser adota das com diferentes intensidades em
diferentes épocas, a gerência deverá virtualmente sempre abordar ou refletir
sobre algum aspecto da administração estratégica (CERTO & PETER, 2003).
A gestão estratégica tem por propósito assegurar que uma organização
como um todo se integre apropriadamente ao seu ambiente, ou seja, ao seu
ambiente operacional. Os ambientes organizacionais mudam constantemente, e
as organizações devem se transformar de forma adequada para assegurar que
as metas organizacionais possam ser alcançadas. Legislação que afeta a
organização, alterações na disponibilidade de mão-de-obra e ações da
concorrência são exemplos de mudanças dentro do ambiente das organizações
que normalmente são enfrentadas pela administração (CERTO & PETER, 2003).
Embora a definição de gestão estratégica pareça simples, realmente
implementar o processo em uma organização é normalmente muito complicado.
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em
grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Pessoas
34
desses departamentos eram envolvidas pelo projeto e implementação dos
sistemas de administração estratégica dentro de suas organizações.
2.1 – Uso da estratégia de gestão para negócios
Define-se a gestão estratégica como um processo ou uma série de
etapas. Estas etapas obedecem a uma hierarquia, uma ordem (GRACIOSO,
2005, p. 209): primeira etapa; segunda etapa; terceira etapa; quarta etapa.
a) primeira etapa
De início observa-se que o processo de gestão estratégica começa com
a análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o ambiente
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras.
Nesse contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores,
tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso
obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores
devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários
níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das
normas para realizar uma análise do ambiente.
b) segunda etapa
A segunda etapa do processo de gestão estratégica é estabelecer a
diretriz organizacional ou determinar a meta da organização. Há dois indicadores
principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os
objetivos organizacionais. Sendo o primeiro a missão organizacional é a
finalidade de uma organização ou a razão pela qual ela existe, tendo como
segundo os objetivos que são as metas que as organizações têm.
Após ter realizado uma análise do ambiente para apontar os pontos
fortes e fracos, oportunidades e riscos para a organização, frequentemente a
administração fica mais bem capacitada a estabelecer, reafirmar ou modificar
sua meta organizacional. Entretanto, a fim de estabelecer apropriadamente a
meta organizacional à administração deve saber no que se resume uma
declaração de missão organizacional, entender a natureza dos objetivos
35
organizacionais e adotar um processo efetivo e eficiente para estabelecer a meta
organizacional.
c) terceira etapa
A terceira etapa do processo de gestão estratégica é a formulação da
estratégia. Estratégia é definida como um curso de ação com vistas a garantir
que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é, então, projetar
e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais.
O enfoque central da estratégia organizacional é como lidar
satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido
analisado e a diretriz organizacional, estipulada, a administração é capaz de
traçar cursos alternativos de ação em um esforço informado para assegurar o
sucesso da organização.
d) quarta etapa
A quarta etapa do processo de gestão estratégica é a implementação da
estratégia organizacional. Esta etapa envolve colocar em ação as estratégias
desenvolvidas e logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo
de gestão estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as
organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise
organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da
formulação da estratégia organizacional.
A fim de implementar com sucesso a estratégia organizacional, os
administradores devem ter uma clara ideia de assuntos distintos: quantas
mudanças são necessárias dentro de uma organização quando se implementa
uma nova estratégia, qual é a melhor forma de se lidar com a "cultura" da
organização para garantir que a estratégia será de fato tranquilamente
implementada como a implementação da estratégia e suas formas de estruturas
organizacionais estão relacionadas, que diferentes abordagens de
implementações um administrador pode seguir e que conhecimentos são
necessários aos administradores que esperam ser bem-sucedidos na
implantação da estratégia organizacional (GRACIOSO, 2005).
36
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se
concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica
para garantir que está funcionando apropriadamente (BORN, 2007). Para isso o
administrador deve entender claramente os resultados de uma ação em
particular, seguindo três etapas gerais: medindo o desempenho, compará-los
com o padrão e tomar as atitudes corretivas para que os eventos se
materializem.
2.2 - Entendimento sobre Gestão Estratégica de Marketing
A disponibilidade de informações e o uso de novas tecnologias
possibilitaram às empresas incorporar maior poder de produtividade, ou seja,
possuem maior poder de oferta. Entretanto, o poder de consumo embora
também tenha crescido com o aumento da população, de certa forma não tem a
capacidade de suprir a oferta, gerando um desequilíbrio entre a demanda e a
oferta. Este fato exige das empresas o conhecimento das necessidades dos
seus clientes. Desta forma, é preciso que as organizações busquem meios que
consigam demandar as suas ofertas. Neste sentido, o Marketing Estratégico,
exerce papel fundamental de aproximação da organização com os
consumidores.
A preocupação em analisar sistematicamente e administrar essas
relações, segundo Marcos Cobra (2009), pode ser entendida como decorrência
natural da revolução industrial que, de tempos em tempos, com a produção em
larga escala, estimulou o consumo e gerou estoques excedentes de produtos.
Surgiram então os dilemas: como vender, a quem vender, a que preço, em que
condições etc. É o início da tentativa de se fazer marketing. Mas o que é o
marketing senão uma forma de sentir o mercado e de tentar administrar a
demanda de bens e de serviços? É possível afirmar que a transição da economia
de produção para a economia de mercado se processou historicamente por
meio do marketing. Marketing, palavra mágica que, no entender de alguns, era
empregada em um passado recente para atingir o máximo de consumo e que
37
hoje se direciona muito mais para obter o máximo de satisfação do consumidor
ou da qualidade de vida (p. 19).
Quando se usa uma definição gerencial, o marketing é frequentemente
descrito como “a arte de vender produtos”. Para Drucker (1998), pode-se
presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o
objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e
compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se
venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A
partir daí, basta tornar o produto ou o serviço disponível. Hoje, o marketing
permeia quase todas as atividades humanas e desempenha um papel importante
na integração das relações sociais e de troca. Está presente nas atividades
lucrativas, desde produtos de consumo, industriais e agrícolas, passando por
serviços de saúde, política etc.
No entanto, o marketing não pode ser entendido como algo imutável. O
mundo mudou muito, modernizou-se, agilizou a comunicação e informatizou as
indústrias, abrindo espaço para um dinamismo nunca visto nos mercados. Vive-
se a transformação de uma sociedade industrial de massa em uma sociedade
fundamentada na informação e na prestação de serviços.
Marcos Cobra afirma também que as pessoas estão cada vez mais
restritas no que diz respeito ao consumo, e sentindo a diminuição do poder
aquisitivo, o que as obriga a optar por uma coisa ou outra. Isso tornou os
consumidores mais seletivos e exigentes (2009). O marketing, assim como a
economia, e porque não dizer, o mundo, precisa se readaptar e se redefinir
diante de uma realidade mutante.
Ao conceituar “empresa orientada para o mercado”, McKenna (2000, p.
105) lança uma nova luz sobre o posicionamento dinâmico, os diálogos com o
cliente e a pesquisa qualitativa. Esses, segundo o autor, são conceitos que ele
ajudou a desenvolver em seus 30 anos de trabalho na área de marketing, e que
culminaram com o marketing de relacionamento.
De acordo com Cobra (2009), existem três sistemas integrados de
marketing que definem os inter-relacionamentos dos elementos de marketing
38
com o meio ambiente: os 4 Ps de McCarthy, os 4 As de Raimar Richers e os 4
Cs de Rober Lauterborn.
Os 4 Ps descrevem o mix de marketing e são apresentados em quatro
funções básicas, os quais foram estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou
seja, o consumidor. O mix é composto por: Produto, Ponto, Preço e Promoção.
Os 4 As descrevem, além do composto mercadológico, a interação da
empresa com o meio ambiente, com a avaliação dos resultados operacionais da
adoção do conceito de marketing em função dos objetivos da empresa. São eles:
Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação.
Os 4 Cs possuem um foco maior no cliente. A ênfase deve ser dada ao
custo para o consumidor, para atender suas necessidades, comunicando os
benefícios ao seu público alvo e proporcionando ao cliente toda a conveniência
possível em facilidades de compra e entrega além de uma variada gama de
serviços. São eles: Consumidor, Custo ao Consumidor, Comunicação e
Conveniência.
O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento da
liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à
consecução da fidelidade do consumidor. A criação de relações sólidas e
duradouras é tarefa árdua, de difícil manutenção. O autor afirma, entretanto, que
em um mundo na qual o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos
limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente.
Em setores de rápida transformação, essas relações tornam-se cada vez mais
importantes. À medida que as tecnologias avançam e se sobrepõe, nenhuma
empresa sozinha tem a capacidade e os conhecimentos necessários para levar
produtos e soluções ao mercado na hora certa e de forma eficaz em relação aos
custos. Para fabricar um computador pessoal, por exemplo, uma empresa
precisa conhecer a tecnologia de monitores de vídeo, de unidades de disco, de
redes, programas aplicativos, comunicação e integração de sistemas, bem como
dominar outros tipos de conhecimento. Nenhuma empresa pode acompanhar
sozinha todas essas áreas.
39
Como resultado, prossegue o autor, os esforços de colaboração estão
proliferando. As empresas em rápido crescimento, antes muito independentes,
hoje estão formando todos os tipos de alianças, até com ex-concorrentes. Para
McKenna, fica a impressão de que cada pequena empresa está à procura de
patrocinadores, enquanto as grandes estão tentando se vincular ao maior número
de iniciantes que conseguirem.
Já segundo Ian Gordon (1999), a relação em longo prazo é um aspecto
bastante evidenciado. Para Gordon, o marketing de relacionamento é o
“processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes
individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de
parceria” (p. 32). Isso envolve compreensão, concentração e administração de
uma contínua colaboração entre fornecedores, rede de varejo e clientes
selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio
de independência e alinhamento organizacional. Em síntese, significa trazer o
cliente externo para dentro da empresa, ajudando-o a definir seus próprios
interesses. Para o autor, o marketing de relacionamento deriva dos princípios do
marketing tradicional, apesar de bem diferente. Segundo Kotler e Armstrong
(2008), os princípios de marketing são os seguintes: análise das oportunidades
de marketing; seleção dos consumidores-alvo; desenvolvimento do mix de
marketing; administração do esforço de marketing (p. 29).
O marketing pode ser definido como o processo de identificação e
satisfação das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior
de forma a atingir os objetivos da organização. O marketing de relacionamento
se desenvolve a partir daí, porém, possui seis dimensões que diferem
materialmente das definições históricas do marketing. Analisadas em conjunto,
essas diferenças têm potencial para transformar a visão da empresa sobre o
marketing que ela pratica, desde a forma que administra seu relacionamento com
as tecnologias empregadas, o trabalho que ela efetua com essa tecnologia,
passando pelos produtos que fabrica, até a estrutura com que ela alcança seus
objetivos.
40
Boas relações com os clientes podem ser armas estratégicas vitais para
a empresa. Identificando seus clientes atuais e mantendo com eles relações
estreitas, é possível concentrar a atenção nos melhores. Tecnologias de
informação como banco de dados informatizado, podem tornar efetivo o
marketing de relacionamento. Os gerentes de marketing podem manter bancos
de dados sobre o perfil de seus clientes atuais com informações sobre suas
preferências, estilo de vida e poder aquisitivo, por meio das quais poderão obter
outros nomes e informações sobre novas perspectivas de negócios.
Segundo Cobra (2009), o papel social do marketing é, sem dúvida,
satisfazer às necessidades do consumidor. Mas o que se vê na realidade
brasileira é que o marketing, muitas vezes é acionado na expectativa de criar
desejos de consumo de certos produtos ou serviços simples ou que não atendem
nenhuma necessidade. O marketing pode ser compreendido como algo que não
cria hábitos de consumo, mas estimula a compra de produtos ou serviços que
satisfaçam alguma necessidade concentrada. É uma relação com a teoria da
motivação; as pessoas não são motivadas. A motivação é uma direção, uma
força interior que reage positiva ou negativamente a um estímulo externo.
Estimular o consumo de produtos que efetivamente constituam melhoria
na qualidade de vida das pessoas é sem dúvida o grande pressuposto do
marketing. As ações de marketing devem melhorar as condições culturais e
físicas da sociedade e ainda poder oferecer serviços e produtos de qualidade
compatíveis com as necessidades e expectativas por um preço justo.
Todavia, ao buscar uma forma de melhorar o desempenho da empresa,
percebe-se que a estratégia é importante para a elaboração de um plano para a
empresa. A finalidade é estabelecer quais serão os caminhos, os programas de
ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos estabelecidos.
Segundo Oliveira (1992), o conceito básico de estratégia está relacionado à
ligação da empresa e seu ambiente. E, nesta situação, a empresa procura definir
e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação
estabelecida. Para este autor, estratégia é definida como um caminho, ou
41
maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos
da empresa.
Para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é o padrão ou plano que
integra as principais metas, políticas e sequencia de ações de uma organização
em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os
recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em
suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente
antecipado e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
A estratégia pode ser entendida como sendo o meio empregado, o
caminho a ser seguido, e que a empresa escolhe para atingir um objetivo, uma
meta. A estratégia concentra-se em fazer as coisas de uma maneira diferente.
Entender essa diferença é fundamental. As empresas que acolheram a Internet
como a “resposta estratégica” para seus negócios em vez de apenas como mais
uma nova ferramenta, embora muito importante descobrisse seu erro da pior
forma possível. Ao concentrarem-se demais em opções de e-business em
detrimento de preocupações estratégicas mais amplas, muitas dessas empresas
se viram correndo atrás de qualquer cliente, trocando qualidade e serviço por
preço e, com isso, perdendo sua vantagem competitiva e sua lucratividade.
Porter (1986), afirma que a estratégia competitiva faz uma combinação
entre os fins e os meios, com o objetivo de chegar a um lugar determinado,
servindo ou sendo utilizado como guia do comportamento global da empresa.
Este mesmo autor destaca ainda que a estratégia é uma ferramenta que oferece
importante ajuda para lidar com a turbulência enfrentada pelas organizações, a
deterioração de organismos de cumprimento da lei, o declínio de sistemas de
apoio à saúde, o congestionamento urbano. Portanto, merece atenção como uma
ferramenta de gestão, não apenas para a empresa como também para uma
ampla gama de organizações sociais.
De acordo com Kluyver (2007), estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para obtenção de vantagem competitiva. Envolve escolhas a
respeito de quais setores participarem, quais produtos e serviços oferecer e
42
como alocar recursos corporativos. Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders.
Para Kluyver (2007), o pensamento estratégico, por sua vez, concentra-
se em seguir abordagens diferentes para entregar valor ao cliente e em escolher
conjuntos diferentes de atividades que não podem ser facilmente imitados,
fornecendo assim a base para uma vantagem competitiva duradoura.
As escolhas de posicionamento devem não apenas ditar as atividades
que uma empresa escolhe executar e o modo como vai executá-las; devem
também especificar como elas se inter-relacionam para formar um conjunto
coerente de atividades que a diferencie das atividades realizadas pelos
concorrentes.
Uma boa estratégia concentra-se na criação de valor para acionistas,
parceiros, fornecedores, funcionários e para a comunidade por meio da
satisfação das necessidades e dos desejos dos consumidores de uma forma
melhor que qualquer outra empresa. Se uma empresa pode entregar valor para
seus clientes melhor que seus rivais e por um longo período de tempo, ela
provavelmente tem uma estratégia superior. E essa não é uma tarefa simples. Os
desejos, necessidades e preferências dos clientes mudam, e às vezes muito
rápido, à medida que conhecem mais sobre um produto ou serviço, à medida
que mais concorrentes entram no mercado e que novos participantes redefinem o
significado de valor. Como resultado, o que tem valor hoje pode não ter amanhã.
A moral dessa história é simples, mas poderosa: o valor de um dado produto ou
serviço, a não ser que seja constantemente conservado, alimentado e
aperfeiçoado, desgasta-se com o tempo.
43
CAPÍTULO III
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO
PARA NEGÓCIOS
Ao se falar em endomarketing que é o marketing interno de uma
empresa, percebe-se que é fundamental ter um plano de marketing que direcione
a empresa para uma meta, e que possa assim buscar soluções para os
problemas encontrados em todos os setores.
De acordo com Ambrósio (1999), o plano de marketing é o documento
que resume o planejamento de marketing e se constitui em um processo de
intenso raciocínio e coordenação de pessoas, recursos financeiros e materiais
cujo foco central é a verdadeira satisfação do consumidor. Portanto, é ajudar o
consumidor a se sentir um pouco mais feliz e, em consequência, gerar resultados
positivos para a empresa e a sociedade.
Um plano de marketing pode ser visto como um mapa que visualiza para
onde a empresa está se movendo e aonde a empresa chegará. Para Westwood
(1996), um plano de marketing deve identificar as oportunidades de negócios
mais promissoras para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar e manter
posições em mercados identificados. Também, o plano estabelece os objetivos
de marketing da empresa e sugere estratégias para cumpri-los. Devem ser
revistos, analisados e corrigidos, se necessário, a cada ano. O plano determina
quem fará o que, onde e como, para se alcançar um objetivo.
O plano de marketing é uma ferramenta utilizada pelas organizações, a
qual segue as determinações globais do planejamento corporativo. O plano de
marketing estabelece os objetivos de marketing da companhia e sugere
estratégias para alcançar tais objetivos.
44
Para Cobra (2009), o plano de marketing estimula a realização de
diversas ações pela empresa: Estimula a otimização dos recursos da empresa;
estabelece responsabilidades e planeja tarefas; coordena e unifica esforços;
facilita o controle e a avaliação de resultados e todas as atividades; cria
consciência de que existem obstáculos a serem superados; identifica
oportunidades de mercado, constituindo-se numa fonte de informação e num
parâmetro de desempenho de marketing e facilita o avanço progressivo em
direção às metas da empresa.
Entende-se que o plano de marketing identifica as oportunidades e
mostra como obter e manter as posições desejadas no mercado. Cada setor da
empresa deve fazer um plano formal para que os objetivos da organização sejam
alcançados, onde a união destes planos, forma o plano estratégico. Neste, deve
conter os detalhes das atividades definidas nas estratégias de marketing que
servem como base para as atividades da empresa, onde quem receber o plano
deve saber o que fazer, através da especificação dos detalhes das ações a
serem tomadas para a sua execução.
Nesse caso, o processo de planejamento de uma estratégia de
marketing se inicia efetivamente a partir da definição de um conjunto de
referencias estratégicos organizacionais, principalmente pela definição da
missão da organização, dos objetivos e do seu negócio.
Entretanto, de acordo com Tavares (1991), essa atividade se baseia no
reconhecimento de que a organização, como agrupamento de pessoas e
recursos, existe para desempenhar uma missão. E, por se tratar de agrupamento
de seres humanos, é preciso que desenvolva um significado único para suas
atividades.
O ambiente apresenta um conjunto de demandas que podem ser, em
grande parte, satisfeitas por formas organizacionais específicas. Segundo
Tavares (1991), a questão que deve fundamentar a atividade do planejamento de
marketing é a identificação do negócio que a organização pretende atuar. A
definição do negócio corresponde ao espaço que a organização pretende ocupar
em relação às demandas ambientais.
45
Nesse caso, a definição de negócio de uma empresa visa determinar o
seu âmbito de atuação. Essa definição independe da natureza, do porte e de
outros aspectos da organização e permite o seu posicionamento em pelo menos
dois sentidos: amplo e restrito. Quando a empresa posiciona seu negócio da
maneira restrita, a organização tende a negligenciar seu consumidor,
concentrando-se em seu produto. Por outro lado, quando a empresa adota a
postura ampla do negócio, o produto passa a ser um dos meios de satisfazer os
desejos e necessidades de seus consumidores e usuários e o leque de opções
aumenta significativamente.
As organizações estão em um ambiente altamente competitivo, sujeitas a
constantes mutações. Por isso, a construção da definição de negócio precisa ser
suficientemente abrangente, para não criar uma delimitação para a organização.
Neste sentido, a definição do negócio é sempre uma escolha entre alternativas,
tanto no que diz respeito às realidades do meio ambiente como da organização.
A definição de negócio não pode funcionar como um limitador de operações,
mas sim como catalisador dos esforços da organização para manter-se em
movimento, atendendo aos clientes atuais e preparando-se para atender os
clientes futuros, sempre considerando as ações da concorrência, do governo, da
comunidade e dos fornecedores.
No caso, da implantação do endomarketing percebe-se que de acordo
com Tavares (1991), toda organização possui um conjunto de normas e
enunciados que permeiam o comportamento e orientam a ação de seus
membros face ao ambiente externo e às relações internas. As normas tendem a
ser relativamente permanentes e podem ser suficientemente amplas e abstratas
para controlar e influenciar o comportamento geral dos membros da organização.
Por isso, é necessário que a organização desenvolva políticas, ou seja,
orientações que definam o seu padrão ético geral ao qual todos devam se
submeter, pois as políticas orientam a tomada de decisões.
Segundo Kotler (2008), políticas são as formas pelas quais as
organizações se relacionam com seus stakeholders, ditando seus escopos de
46
atuação competitiva. A definição de políticas e sua formalização parametrizam os
limites da ação individual e servem de referência para decisões.
A definição de objetivos é um passo importante do planejamento
estratégico de marketing. Os objetivos podem ser conceituados como o estado,
situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. De acordo com
Oliveira (1992), o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica a obtenção de
um fim ou resultado final.
Segundo Tavares (1991), o cumprimento eficaz de uma missão depende
de como a organização formula seus objetivos. Os objetivos devem decompor a
missão em atividades que a organização pretende desenvolver para atender as
demandas do ambiente. Esse objetivo poderá ser geral e interessar a toda
empresa ou ser específico de um setor da empresa. Neste caso, dos objetivos
específicos, têm-se os objetivos funcionais de áreas da empresa (marketing,
vendas, administração de pessoal, etc.).
Para alcançar os objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos
indivíduos; e estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo
necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em
troca do seu trabalho. Portanto, o administrador deve considerar a motivação que
é representada por um conjunto de energias e forças internas do indivíduo e que
o mantém direcionado para resultados específicos e concretos. Portanto,
segundo Oliveira (1992), é importante que os funcionários da empresa
considerem os objetivos empresariais como seus próprios objetivos pessoais.
3.1 - Endomarketing: gerência e comunicação interna
Os programas de treinamento por si não são o bastante em um
programa de endomarketing. Para que se obtenha continuidade do programa, o
papel da alta gerência, das gerências de nível médio e dos supervisores é de
suma importância.
De acordo com Cerqueira (2002):
47
O suporte por parte da gerência pode se dar de várias maneiras, por
exemplo: continuidade ao Programa formal de treinamento por meio de
ações gerenciais cotidianas; encorajamento ativo dos subordinados
como parte das tarefas cotidianas da gerência; envolvimento dos
Subordinados no planejamento e na tomada de decisão; feedback aos
subordinados e fluxo de informações e comunicação nos dois sentidos,
nas interações formais e informais; estabelecimento de um clima
interno aberto e encorajador (CERQUEIRA, 2002, p. 202).
Normalmente, as pessoas que voltam de um curso são deixadas de lado.
O supervisor não está muito interessado no que aprenderam e nem em como
utilizar as novas ideias e os conhecimentos práticos. Os empregados na melhor
das hipóteses têm autorização para implementar, sozinhos, suas novas ideias.
Mais frequentemente ainda, os empregados ao voltarem do treinamento
compreendem que todo mundo, especialmente o chefe, está totalmente
desinteressado no que eles aprenderam (LAS CASAS, 2005). Às vezes, eles
têm a impressão de que o fato de terem se afastado para treinamento só criou
problemas, por exemplo, de capacidade insuficiente: Ninguém parece se
importar sobre qualquer efeito positivo do treinamento. Nessas situações
qualquer nova ideia e efeitos favoráveis de atitude são rapidamente destruídos.
Em lugar disso, o gerente ou supervisor deveria encorajar os
empregados a implementar as novas ideias e ajudá-los a compreender como
elas poderiam ser aplicadas em seus ambientes específicos. Além disso, algum
treinamento no próprio ambiente de trabalho é sempre útil e encorajador como
uma medida de continuidade do curso ou programa de treinamento (ROBINETE
et .al., 2002). O estilo gerencial demonstrado nessas tarefas cotidianas dos
gerentes e supervisores mostra um impacto imediato no ambiente de trabalho e
no clima interno. O planejamento e a tomada de decisão conjuntos com os
empregados envolvidos seria uma forma de obter comprometimento
antecipadamente a ações futuras que venham a surgir do processo de
planejamento (LAS CASAS, 2005). A necessidade de informações e feedback é
verdadeira, onde o supervisor tem um papel-chave. Ele passa a ser o
responsável por criar um clima aberto onde às questões relacionadas com os
serviços e os clientes são levantados e discutidos.
48
O apoio gerencial e a comunicação interativa interna são ferramentas
predominantes do aspecto de gerenciamento de atitudes no endomarketing, mas
são também, ingredientes chave no gerenciamento da comunicação. A maioria
dos gerentes e supervisores compreende que existe uma necessidade de eles
informarem seus subordinados sobre as novas estratégias orientadas para os
serviços e as novas formas de se desempenharem nas interações
comprador/vendedor e para fazê-los compreender e aceitar as novas estratégias,
tarefas e maneiras de pensar. Entretanto, muitas pessoas desconhecem este fato
(ROBINETE et .al., 2002). Portanto, é importante desenvolver vários tipos de
material de suporte. Videoteipes e outros recursos audiovisuais, bem como
material escrito explicando às novas estratégias e as maneiras de se
desempenhar, podem facilmente ser utilizados pelos gerentes durante as
reuniões com seus subordinados (BEKIN, 2004). Além disso, folhetos,
memorandos internos e revistas, assim como outros meios de comunicação de
massa também podem ser utilizados nas campanhas internas diretas.
Uma falta de compreensão das estratégias da empresa e da existência e
importância das responsabilidades dos "marqueteiros de plantão" quase sempre
estão presentes (BEKIN, 2004). Um “Marketing de serviços" está faltando no
pensamento estratégico e também em nível operacional (ROBINETE et .al., 2002,
p. 135). Isso se deve em parte a um conhecimento insuficiente ou inexistente do
conteúdo de uma estratégia para serviços ou da natureza e escopo do marketing
em um contexto para serviços, bem como do duplo papel de responsabilidade
dos empregados da empresa. Isso se aplica tanto aos empregados de contato
quanto aos de apoio e aos gerentes.
O treinamento, em forma de programas internos ou externos, é quase
sempre um componente básico necessário a um programa de endomarketing.
Três tipos de treinamento podem ser incluídos: desenvolvimento de uma visão
holística de como funciona uma estratégia para serviços e qual o papel de cada
indivíduo em relação aos outros indivíduos, funções dentro da empresa e,
clientes; desenvolvimento e reforço de atitudes favoráveis em relação a uma
estratégia para serviços e ao desempenho de marqueteiros de plantão; e
49
desenvolvimento e reforço das habilidades de comunicação, vendas e serviços
entre os empregados (BEKIN, 2004). O treinamento, junto com o suporte à
comunicação interna, constitui a ferramenta predominante do aspecto de
gerenciamento de comunicação do endomarketing. Entretanto, até certo ponto,
são também partes do processo de gerenciamento de atitudes.
3.2 Endomarketing e a gestão de negócios
Conforme Tavares (1991), a análise do ambiente externo e interno da
organização deve ser orientada a partir da definição de seu negócio e missão.
Essa análise permite o seu posicionamento face às oportunidades e ameaças
ambientais. Pode mostrar também a inadequação de seu negócio ou missão, da
maneira em que estão. Ainda, conforme Kotler (2008), para a maioria das
empresas não é possível colocar no microscópio todos os atuais concorrentes e
realizar uma análise em profundidade dos seus pontos competitivos fortes e
fracos, contudo, concorrentes particulares são sempre dignos dessa atenção, ou
porque eles estão atacando com um novo produto, ou porque a empresa decidiu,
em um plano anterior, atacá-los. Geralmente, o isolamento dos agressores ou
alvos exige uma análise preliminar que identifique de quais rivais sua empresa
está ganhando negócios e para as quais você está perdendo. Não é necessário
corrigir todos os pontos fracos e destacar os pontos fortes. A questão é se o
negócio deve ficar limitado a essas oportunidades que possui as forças ou se
devem buscar forças para explorar novas essas oportunidades.
Em mercados altamente competitivos, além das pesquisas tradicionais é
preciso fazer análises, com metodologias que auxiliem na percepção e nas
decisões de marketing. Segundo Silva, Tenca, Schenini e Fernandes (2004), as
melhores metodologias de análises de mercado são demonstradas em matrizes
que têm as seguintes vantagens: são ágeis para fazer; valorizam a análise;
evitam escrever muito para explicar uma conclusão; são mais convincentes que
as mesmas informações redigidas; possibilitam cruzamentos de informações;
valorizam o planejamento estratégico de marketing pela técnica metodológica;
50
agilizam o entendimento para quem lê o planejamento estratégico de marketing e
proporciona mais qualidade como apoio visual. A utilização de matrizes
possibilita quantificar as análises de marketing, dando mais qualidade e
credibilidade aos projetos e planos.
51
CONCLUSÃO
Diante do que foi exposto, percebe-se que varias empresas tem
dificuldades em gerenciar essas ações e automaticamente não sabem como
aplicá-las às ferramentas de apoio de forma a dispor as estratégias
organizacionais. Neste cenário, aparece a comunicação interna como ferramenta
do Endomarketing que pretende reunir valor ao processo de comunicação,
considerando a eficácia organizacional. Aumentando o comprometimento com a
organização e a produtividade dos colaboradores.
Quando se usa o Endomarketing, como ferramenta de aperfeiçoamento
da comunicação interna, nota-se que vai muito além da simples divulgação de
informações. A comunicação interna passa a ser uma forma de divulgação das
informações e interesse organizacional, de forma a alinhá-las ao direcionamento
da organização.
Vive-se atualmente no cenário de quem tem informação, tem mais poder
as organizações buscam cada vez mais investir no capital intelectual e atrair os
melhores profissionais do mercado, mais ter somente uma equipe bem capaz
não basta.
O Endomarketing é um processo que visa adaptar internamente a
empresa para um melhor atendimento do seu publico externo, tornando-a mais
competitiva, uma vez que faz parte da empresa desde a alta direção até o menor
cargo. Segundo os autores observados, o Endomarketing é também uma das
soluções para os problemas que envolvem os funcionários e, através da
aplicação de suas ferramentas, é possível oferecer uma melhoria do clima
motivacional, do trabalho em equipe, do fluxo de comunicação e informação em
todos os níveis organizacionais, juntando os funcionários.
Ressalta-se que o Endomarketing não deve ser percebido apenas como
ferramenta de comunicação interna e gerenciamento de informações, seu
objetivo é elevar a motivação dos funcionários, obtendo seu comprometimento
52
com as meãs da empresa, uma vez que contribuidores mais comprometidos
geram maior produtividade, refletindo no seu lucro e nos resultados positivos.
Para um projeto de comunicação alcance resultados positivo a empresa/
ou organização deve saber o perfil do publico – alvo e trabalhar com as
características do mesmo. Na comunicação interna, o publico alvo é o
funcionário.
Bem direcionada, a comunicação interna estabelece como pratica
permanente, o dialogo entre a empresa e seus funcionários, encorajando o
relacionamento entre a direção e o corpo funcional da empresa, e também entre
os próprios funcionários.
Ponderando que, independentemente do nível hierárquico conquistado na
empresa ou organização, todos os funcionários, são comunicadores e, interagir
dentro do processo, mesmo através da comunicação informal, facilitara a
integração e a participação de todos os envolvidos na empresa.
A comunicação junta os funcionários aos objetivos e metas da empresa.
Assim sendo, as empresas devem se preocupa com o nível de motivação de
seus funcionários, a fim de que eles “vistam a camisa da empresa”.
Contudo, para que esses resultados sejam positivamente alcançados, é
necessário, introduzir um programa de Endomarketing bem fundamentado e
direcionado de acordo com as necessidades e metas da empresa e fazendo uso
das ferramentas mais adequadas para cada tipo de empresa / ou organização.
O Endomarketing, como qualquer programa, envolve custos, porém, seus
benefícios são superiores a eles, uma vez que sua introdução vai melhorar a
qualidade de vida do publico interno, tornando-se e mantendo seus associados.
Percebe-se que é decisivo para um adequado plano de Endomarketing o
empenho dos lideres e o posicionamento da alta direção, a integração dos
departamentos e trabalho em equipe, pois, dessa maneira, a empresa antecede
os possíveis problemas que poderão surgir e buscar soluções rápidas, em
direção ao aumento da produtividade e ao sucesso.
Atendidos todos os pontos abordados, o resultado alcançado com
certeza será um programa de Endomarketing bem organizado, que trará
53
benefícios tanto para empresa como para os seus funcionários, fortalecendo a
sua imagem, tanto para o publico interno e externo, crescendo sua produtividade.
Pode-se afirmar que o Endomarketing, dessa maneira, concede um
diferencial à empresa, beneficiando o alcance de uma evidente vantagem
competitiva. Finalizando, conclui-se que o Endomarketing na empresa deve ser
priorizado, na construção de um novo modelo de comunicação, onde todos os
funcionários deverão estar envolvidos. A comunicação interna necessita atuar nas
diversas áreas e alinhada com os objetivos da organização.
Nesta conclusão pode-se compreender que de acordo com a pergunta
problema: Como manter o comprometimento do colaborador com os objetivos da
organização por meio de uso das ferramentas do endomarketing através da
gestão estratégica de negócios? A resposta se encontra no próprio
funcionamento do endomarketing. Assim, é evidente que o Endomarketing é
capaz de conduzir inúmeros e diferenciados benefícios para as empresas ou
organizações oferecendo aumento de produtividade, sucesso e valorizando não
só a empresa, mas as pessoas que também fazem parte dela.
54
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57
ANEXO
58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPITULO I 10
ORIGEM E CONCEITO DE ENDOMARKETING 10
1.1 Empresa e o endomarketing 12
1.2 Importância e funcionabilidade do programa de endomarketing para
motivar funcionários
16
1.3 Ferramenta se aplicações do endomarketing 21
CAPÍTULO II 26
RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E GESTÃO DE ESTRATÉGIAS 26
2.1 Uso da estratégia de gestão para negócios 33
2.2 Entendimento sobre Gestão Estratégica de Marketing 35
CAPITULO III 42
ENDOMARKETING COMO ESTRATÉGIA DE GESTÃO PARA
NEGÓCIOS
42
3.1 Endomarketing: gerência e comunicação interna 45
3.2 Endomarketing e a gestão de negócios 48
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA 52
ANEXOS 55
INDICE 56
59