UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

CLIMA ORGANIZACIONAL

Wanessa Vieira das Neves

Orientador

Prof. Mario Luiz

Rio de Janeiro

2014

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

CLIMA ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Empresarial.

Por: .Wanessa Vieira das Neves

3

AGRADECIMENTOS

Aproveito este precioso momento para agradecer a todas as

pessoas que foram e são muito importantes para mim nessa jornada tão única.

Agradeço de coração, alma e espírito a Deus que sempre me

surpreendeu estando ao meu lado e por me dá discernimento em todas as

coisas. Te adoro e te amo Deus. A minha família por serem incansáveis

motivadores e sempre demonstrarem orgulho pelos meus estudos, sempre me

mantendo motivada a galgar passos maiores. Aos colegas de trabalho, pela

força e apoio.

Nos lugares onde estagiei quero deixar aqui registrado o meu muito

obrigado pela oportunidade e por terem enxergado em mim uma futura

profissional de sucesso. E a cada um dos professores que passou pela minha

vida desde a infância até hoje, o meu muitissímo obrigado pelo estudo e

educação que vocês me proporcionaram para chegar até aqui.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais Cleusa e Carlos Vieira, ao meu irmão Carlos Magno e ao meu futuro esposo Marcelo do Nascimento.

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RESUMO

Este trabalho no que diz respeito ao Clima Organizacional, tem por objetivo geral entender o espírito das organizações que são as pessoas no que diz respeito ao clima organizacional. O ambiente no local de trabalho e o relacionamento interpessoal. Tratar do clima organizacional, buscando a realização pessoal e profissional. Os objetivos específicos são identificar nas organizações as questões de desmotivação e insatisfação no trabalho e como estes fatores podem afetar as organizações na condução de seus objetivos. Este trabalho buscou apoio básico em pesquisas na Internet e livros na área de Recursos Humanos e de Qualidade entre outros. A consulta à bibliografia sugerida pelos professores também foi uma maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar a monografia. Além das fontes de consultas citadas, as anotações em sala de aula poderão incrementar a monografia com alguma informação adicional. Portanto, visa mostrar que as organizações representam um dos cenários em que as relações interpessoais acontecem. Estas relações, seja pessoal ou profissional, constituem mecanismos de construção e sustentação do clima da organização que, por sua vez oriente tanto o comportamento como o desempenho dos atores que nela participam. Assim, pode se afirmar que o clima é de fundamental importância na compreensão do comportamento e efetividade da organização. Considerando isso, o Clima Organizacional pode ser entendido como a percepção compartilhada entre os membros da organização sobre o ambiente de trabalho físico, social e psicológico e compreende, também, a reação dos empregados a esta percepção.

Palavras-chave: Clima Organizacional, Gestão e Motivação.

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METODOLOGIA

Este trabalho buscou apoio básico em pesquisas na Internet e livros na

área de Recursos Humanos, de Qualidade entre outros.

A consulta à bibliografia sugerida pelos professores também foi uma

maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar a

monografia. Além das fontes de consultas citadas, as anotações em sala de

aula puderam incrementar a monografia com alguma informação adicional.

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SUMÁRIO

Página

METODOLOGIA ..........................................................................................

INTRODUÇÃO .............................................................................................

6

9

CAPÍTULO 1 – MOTIVAÇÃO ......................................................................

1.1 – Motivação, frustração e mecanismos de defesa

1.2 – Motivação e funções psíquicas 1.3 – O significado do trabalho como fator motivacional 1.4 – Provocando a motivação nas pessoas

11

CAPÍTULO 2 – CLIMA ORGANIZACIONAL ...............................................

2.1 – Conceito

2.2 – Tipos de clima organizacional

2.3 – Como se manifesta o clima organizacional

17

CAPÍTULO 3 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................

3.1 – Higiene do trabalho

3.2 – Segurança do trabalho

CAPÍTULO 4 – CULTURA ORGANIZACIONAL .........................................

4.1 – Conceito

22

29

8

4.2 – Indicadores da cultura organizacional

4.3 – Fatores que influenciam na cultura organizacional

CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 35

REFERÊNCIAS ...................................................................................... 37

9

INTRODUÇÃO

A presente monografia trata do tema Clima Organizacional. A Gestão do

Clima Organizacional é uma importante ferramenta para gestão de pessoas e

de negócios. No mundo competitivo em que vivemos cada vez mais o

diferencial de sucesso das empresas está na qualidade de vida. O principal

foco está em gerenciar pessoas oferecendo um ambiente saudável, motivador

e com qualidade de vida buscando a lealdade e a produtividade do serviço.

Este trabalho tem a seguinte problemática: Como a análise do Clima

Organizacional pode auxiliar a empresa a identificar oportunidades de melhoria

no ambiente de trabalho?

O Objetivo geral desta monografia busca entender o espírito das

organizações que são as pessoas no que diz respeito ao clima organizacional.

O ambiente no local de trabalho e o relacionamento interpessoal. Tratar do

clima organizacional, buscando a realização pessoal e profissional.

Os objetivos específicos desta monografia são identificar nas

organizações as questões de desmotivação e insatisfação no trabalho e como

estes fatores podem afetar as organizações na condução de seus objetivos.

Esse trabalho se justifica, pois, a importância deste tema visa à

obtenção de melhoria no Clima Organizacional, pois busca captar os valores

humanos na organização. Deve-se considerar como estratégia para identificar

oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho.

Por isso da importância de uma boa gestão do clima organizacional a

fim de tornar a organização mais competitiva e proativa com qualidade no

desenvolvimento dos processos internos e externos a fim de atender com

eficácia e eficiência os clientes.

O Capítulo um tratou da questão da Motivação, mais especificamente

falando dos processos motivacionais como fator de alta importância para

compreender os mecanismos que movimentam as pessoas a favor ou contra

os interesses da organização e da administração.

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A questão do Clima Organizacional foi abordado no capítulo dois, pois

de maneira muito rápida tem aumentado, nos últimos tempos, o interesse pelo

assunto em virtude da crescente tomada de consciência da sua relação com o

desempenho e resultados das organizações. Foi focado os tipos de clima

organizacional, como se manifesta e as estratégias de avaliação do mesmo.

Já no capítulo três, foi tratado da Qualidade de Vida no Trabalho, pois

implica em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas

condições físicas, higiene e segurança ou em suas condições psicológicas e

sociais. Tudo isso redunda em um ambiente de trabalho agradável e amigável

e melhora a qualidade de vida das pessoas na organização e fora da

organização.

Concluindo assim, esta monografia, no capítulo quatro foi abordou a

questão da Cultura Organizacional, toda empresa possui uma cultura própria

que identifica seus costumes, crenças e valores, é pela sua cultura que a

empresa fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o

comportamento daqueles que a formam; vimos também os indicadores e os

fatores que influenciam na cultura organizacional.

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CAPÍTULO 1

MOTIVAÇÃO

Processos Motivacionais

Este capítulo apresenta alguns dos processos motivacionais como um

estudo extremamente importante para compreender os mecanismos que

movimentam as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho,

indiferença ou improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização

e da administração.

A pesquisa motivacional é o campo do conhecimento. No campo da

administração, pessoa motivada usualmente significa alguém que demonstra

alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer

natureza.

O Clima Organizacional está relacionado a algumas dimensões que

envolvem

especificamente ao comportamento motivacional da equipe, uma delas seria a

estrutura da organização que afeta o sentimento das pessoas quando a

mesma está voltada para as restrições em relação ao trabalho, como regras

excessivas, regulamentos, procedimentos.

Outra dimensão seria a responsabilidade que produz o sentimento de

ser seu próprio chefe, de não haver dependência para a tomada de decisões;

em relação aos riscos que levam à iniciativa de enfrentar desafios na situação

de trabalho; recompensas que conduzem ao sentimento de ser recompensado

por um trabalho bem feito; calor e apoio voltado para o sentimento de

camaradagem de ajuda mútua; conflito relacionado ao sentimento que a

administração não teme diferentes opiniões.

Segundo Chiavenato (2004, p.103), o conceito de Clima Organizacional

traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes, podendo ser

descrito como a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é

12

percebida ou experimentada pelos membros da organização e que influência

seu comportamento.

O termo refere-se especificamente às propriedades motivacionais do

ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organização que provocam

diferentes tipos de motivação em seus participantes.

1.1 - Motivação, frustração e mecanismos de defesa Sabendo das motivações de uma pessoa, podemos dela esperar

certos comportamentos, de acordo com Geertz (1978). Então se faz uma

diferenciação entre motivação e disposição.

Motivação é um vetor, tem uma direção, dura um período de tempo mais

ou menos extenso. Disposição não leva a coisa alguma. Surge de certa

circunstância, mas não responde a qualquer fim. É como neblina: surge e

desaparece.

Na concepção de Maximiano (2000, p.297) o estudo da motivação é

extremamente importante para compreender os mecanismos que movimentam

as pessoas, para os comportamentos de alto desempenho, indiferença ou

improdutividade, a favor ou contra os interesses da organização e da

administração.

A pesquisa motivacional é o campo do conhecimento que lida com as

razões de ordem comportamental que levam as pessoas a consumir. No

campo da administração, pessoa motivada usualmente significa alguém que

demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de

qualquer natureza.

É natural do ser humano gostar de sentir-se importante, de ser

reconhecido. Quando o reconhecimento não acontece, surge à frustração e o

vazio, o ser humano busca preenchê-lo através de mecanismos de defesa, que

quase sempre, são inconscientes. Esses mecanismos de defesa podem ser

agrupados em quatro ordens segundo Vergara (2005, p.48) que seriam:

psicológicos, sociológicos, químicos e tecnológicos.

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Mecanismos de defesa psicológicos: é a racionalização; a fantasia, a

projeção, a sublimação, o isolamento, a compensação, a regressão, a apatia, a

generalização, a somatização.

Mecanismos de defesa sociológicos dizem respeito a meu estar em

sociedade. Consumismo exacerbado insere-se, pois, como mecanismo de

defesa sociológico.

Mecanismos de defesa químicos são concernentes ao uso de fumo,

álcool, drogas.

Mecanismos de defesa tecnológicos são os que valem da tecnologia.

Como por exemplo: pessoas que não conseguem sair da frente do

computador.

Segundo Chiavenato (1999, p. 89), a motivação procura explicar por que

as pessoas se comportam. A Experiência de Hawthorne demonstrou que o

pagamento ou recompensa salarial – mesmo quando efetuadas em bases

justas ou generosas – não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador

dentro da situação de trabalho.

Para compreender-se o comportamento humano das pessoas é

necessário conhecer sua motivação, é difícil definir precisamente o conceito de

motivação, mais no geral motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir,

ou que pelo menos dá origem a um comportamento específico. Esse impulso a

ação pode ser provocado por um estímulo externo provindo do ambiente e

pode também ser gerado pelos processos mentais de um indivíduo.

1.2 - Motivação e funções psíquicas

É possível também que nossa motivação esteja associada a

nossas

funções psíquicas. Temos quatro funções psíquicas básicas, responsáveis

pelo modo de conhecer, e das quais outras deveriam. São elas: o pensamento,

a percepção (sensação), o sentimento e a intuição.

Segundo Jung (1987), o pensamento e a sensação são conscientes. O

sentimento pode ser consciente ou inconsciente, enquanto a intuição é

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inconsciente. Consciência é o complexo de representações percebidas pelo

“eu” como tal. Inconsciência são as referências do “eu” não percebidas por ele

como tal, ou seja, é um processo psicológico latente, que está lá nos nossos

recônditos mais profundos. Por outro lado, o pensamento e o sentimento são

funções racionais, porque se caracterizam pela primazia das funções racionais

ou de julgamento. A sensação e a intuição são irracionais (não racionais),

porque não se baseiam em juízos racionais, e sim na intensidade da

percepção. Toda pessoa possui essas quatro funções, mas há sempre o

predomínio de uma sobre as outras.

Ainda segundo Jung, o pensamento é uma função racional consciente

que se nutre dos dados objetivos transmitidos pelas percepções sensoriais,

bem como de fontes subjetivas (o que foi elucubrado em nossas mentes),

predominando estas sobre aquelas. O sentimento é também uma função

racional, orientada para o objeto concreto ou para valores aos quais o objeto

está associado. É portanto, uma função relativa a Valores, a agrados, cujos

conteúdos estão na consciência ou no inconsciente. Para Jung, o pensamento

é o que mais perturba o sentimento.

A sensação, função irracional e consciente depende naturalmente do

objeto, mas também do sujeito (a pessoa). A medida que o objeto provoque

sensação, será aceito pela consciência, independente de qualquer julgamento

racional. A intuição, também não é racional, é uma função inconsciente. Jung

acredita que é difícil definir a essência da intuição, no entanto, sustenta que ela

é uma visão do todo que apreende alguma coisa e que fornece relações

impossíveis de serem obtidas pelas outras funções. Segundo Jung, para que a

intuição prevaleça, as outras funções, notadamente a sensação, devem ser

diminuídas.

O tipo psicológico predominante em uma pessoa pode motivá-la para

uma tarefa e não para a outra. Pois um tipo predominante intuitivo não se

sentirá motivado para tarefas rotineiras; um tipo predominante racional se

sentirá motivado para tarefas rotineiras, um tipo predominante racional se

sentirá motivado para trabalhos de planejamento, e assim por diante. A

descoberta do nosso tipo psicológico pode ajudar-nos a entender porque

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botamos nossa energia numa coisa e não em outra, como também pode

ajudar-nos a entender o que motiva as outras pessoas.

1.3 - O significado do trabalho como fator motivacional

Como somos diferentes um dos outros, nossas motivações

também o são. Alguém pode sentir-se predominantemente motivado

por fatores econômico-financeiros e todas as suas possibilidades em

termos de aquisição de bens e serviços.

De acordo com Harman e Hormann (1990) se o trabalho lhe proporciona

benefícios dessa ordem, é possível que nele encontre significado. Outro pode

sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudável, de ser

amado, de sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar das

decisões, de realizar tarefas intrinsecamente desafiadoras e instigadoras ou

outra coisa qualquer.

Se o trabalho lhe proporciona benefícios dessa ordem, é possível que

nele encontre significado. Descobrir o significado, para você, do trabalho que

você executa é, portanto, imprescindível.

De acordo com Marras (2002, p. 37) cabe a organização então observar

se as condições oferecidas por ela são ideais para dar suporte aos seus

funcionários para que eles possam atingir o que eles realmente desejam.

Na visão de Marras (2002, p. 38), pode-se perceber de forma clara e

sucinta se os empregados e a empresa possuem interesses certamente

desiguais e divergentes, isso é natural, pois enquanto o empregado em relação

ao seu trabalho e desempenho espera receber da empresa o máximo possível

em termos de remuneração e segurança, do mesmo modo a empresa tem

seus interesses, mas totalmente contrário, pois os dela estão voltados para

cumprir suas metas, objetivos de produtividade, qualidade, lucratividade acima

de tudo.

Encontrar um significado no trabalho o motivaria a crescer junto com a

empresa, compatibilizando seus interesses pessoais com os objetivos

empresariais.

16

1.4 – Provocando a motivação nas pessoas

Segundo Chiavenato (2004, p. 328), em uma era de competitividade, a

remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas,

promover o comportamento pró-ativo e empreendedor na busca de metas e

resultados excelentes. Para incrementar as relações de intercâmbio com seus

colaboradores, as empresas estão utilizando planos de incentivo.

Os principais planos de incentivo utilizados no mercado são:

a) Plano de bonificação anual: valor monetário oferecido ao final de

cada ano a determinados colaboradores em função de sua contribuição

ao desempenho da organização. O desempenho é geralmente medido

através de indicadores como lucratividade, produtividade, aumento na

participação no mercado etc. O bônus não costuma integrar o salário;

b) Distribuição de ações da organização aos colaboradores. O bônus em

dinheiro é substituído por papéis da empresa;

c) Opção de compra de ações da organização com o objetivo de

transformar o colaborador em um acionista por sua própria conta, mas

com a ajuda da organização.

d) Participação nos resultados alcançados. A participação nos

resultados é uma percentagem ou fatia de valor nos resultados

alcançados, em que cada colaborador participa dos resultados da

empresa ou do departamento que ajudou a atingir através de seu

trabalho pessoal ou em equipe;

e) Remuneração por competência em que premia o colaborador em

certas habilidades técnicas ou competências necessárias ao sucesso da

organização;

f) Distribuição do lucro aos colaboradores. A participação nos lucros e

resultados é legalmente regulamentada e significa a distribuição anual

de uma parcela dos lucros da organização entre seus colaboradores.

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De acordo com Chiavenato (2004, p. 335), o salário pago em relação ao

cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensações

que as empresas costumam oferecer a seus empregados.

A remuneração geralmente é feita por meio de muitas outras formas

além do

pagamento em salário: uma considerável parte da remuneração total é

constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços e

benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.

A remuneração direta, isto é, o salário, é proporcional ao cargo

ocupado, enquanto a remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios

sociais, são comuns para todos os empregados, independente do cargo

ocupado. Muitas organizações oferecem planos diferentes de serviços e

benefícios sociais para os vários níveis de empregados: diretores, gerentes,

chefes e empregados mensalistas, horistas, etc.

Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e

serviços que as empresas oferecem a seus empregados, no sentido de

poupar-lhes esforços e preocupação. Podem ser financiados parcialmente ou

totalmente pela organização. Quase sempre não são pagos diretamente pelas

pessoas.

Contudo, constituem meios indispensáveis na manutenção de força de

trabalho dentro de um nível satisfatório de satisfação e produtividade, para

provocar a motivação nas pessoas.

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CAPÍTULO 2

CLIMA ORGANIZACIONAL

O tema Clima Organizacional tem sido objeto de estudos por parte de

especialistas em psicologia organizacional e da administração, por tratar-se de

um fenômeno comportamental cujo entendimento tem desafiado os

estudiosos. Tem aumentado, nos últimos tempos, o interesse pelo assunto em

virtude da crescente tomada de consciência da sua relação com o

desempenho e resultados das organizações. (Resende e Benaiter, 1997 p. 50).

Na visão de diversos autores, Clima Organizacional é uma variável

abrangente que influi direta e fortemente nos resultados de qualidade,

produtividade e desenvolvimento das organizações.

A Gestão de Clima Organizacional é uma forma de mapear o ambiente

interno e externo da empresa para assim atacar efetivamente os principais

focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. É a visão que os

colaboradores (funcionários) têm da empresa, através de práticas, políticas,

estrutura, processos e sistemas. É de comprometimento da direção da

empresa determinar, com o auxílio de especialistas na área de comportamento

e relacionamento social, além de técnicos da área de recursos humanos, um

resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores. Esse padrão ideal

pode ser considerado como: aspirações pessoais, motivação, ambições

funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento

hierárquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos à

pesquisa do Clima Organizacional. A grande maioria dos administradores

precisa aprender a usar corretamente todo esse processo de gestão

administrativa.

Não há muita escolha! Agora ou daqui a pouco, por vontade própria ou

pressionado pela situação, a avaliação do clima organizacional da sua

empresa será uma realidade. Portanto, se é inevitável, não relaxe, esperando

que as circunstâncias acabem forçando você a realizá-la: coloque mãos à

obra. Investigue, analise os resultados e, a partir daí, estabeleça e implemente

19

as ações que, se for o caso, tornarão o ambiente de trabalho mais motivador e

produtivo.

2.1 - Conceito

Luz (2003, p.12) conceitua que “Clima Organizacional é o reflexo de

estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa,

num dado momento”.

Luz (2003, p.10) advoga que “o Clima Organizacional é um fenômeno

resultante da interação dos elementos da cultura. O Clima é mais perceptível

do que suas fontes causais, comparando-se a um “perfume”, pois se percebe o

seu efeito sem conhecer os ingredientes, embora às vezes seja possível

identificar alguns deles”.

O conceito de Clima, apesar de ser definido de diversas formas, aborda

direta ou indiretamente três palavras chaves que são a satisfação, percepção e

Cultura Organizacional.

O Clima Organizacional está relacionado a algumas dimensões que

envolvem especificamente ao comportamento motivacional da equipe, uma

delas seria a estrutura da organização que afeta o sentimento das pessoas

quando a mesma está voltada para as restrições em relação ao trabalho, como

regras excessivas, regulamentos, procedimentos.

Outra dimensão seria a responsabilidade que produz o sentimento de

ser seu próprio chefe, de não haver dependência para a tomada de decisões;

em relação aos riscos que levam à iniciativa de enfrentar desafios na situação

de trabalho; recompensas que conduzem ao sentimento de ser recompensado

por um trabalho bem feito; calor e apoio voltado para o sentimento de

camaradagem de ajuda mútua; conflito relacionado ao sentimento que a

administração não teme diferentes opiniões.

Na visão de Chiavenato (2004, p.103), o conceito de Clima

Organizacional traduz a influência ambiental sobre a motivação dos

participantes, podendo ser descrito como a qualidade ou propriedade do

20

ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da

organização e que influência seu comportamento.

O termo refere-se especificamente às propriedades motivacionais do

ambiente organizacional, ou seja, aos aspectos da organização que provocam

diferentes tipos de motivação em seus participantes.

Segundo ele o Clima Organizacional é alto e favorável em situações que

proporcionam satisfação das necessidades pessoais e elevação do moral. É

baixo e desfavorável em situações que proporcionam a frustração daquelas

necessidades. No fundo, o clima influência o estado motivacional das pessoas

e é por ele influenciado: é como se houvesse uma retroação recíproca entre o

estado motivacional das pessoas e o Clima Organizacional.

2.2 – Tipos de clima organizacional

Serão apresentados os tipos de clima organizacional, e as diferenças

conceituais de alguns autores, em relação à descrição dos tipos de climas

existentes na empresa.

Bispo (2006) propõe três tipos básicos de climas. Conforme o primeiro

autor citado, os climas podem ser classificados em favoráveis, desfavoráveis e

neutros.

Outros autores, descreve os climas como mais ou menos favorável,

desfavorável e favorável.

Já Luz (2003), descreve o clima organizacional como bom, razoável ou

ruim; contudo, o autor reduz os tipos de clima em dois tipos, quando utiliza em

sua tabulação apenas dois parâmetros de avaliação, sendo um satisfatório e o

outro insatisfatório.

Para Luz (2003, p.31) o Clima de uma empresa é bom quando os

funcionários

indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nela, quando sentem

orgulho em participar dela. O baixo turnover (rotatividade) e o alto tempo de

permanência na empresa são bons indicadores desse clima.

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O clima é prejudicado ou ruim, quando algumas variáveis

organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos

funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões,

rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento das

tarefas, resistência manifesta ou passiva às ordens, ruído nas comunicações,

competições exacerbadas entre outros. A intensidade com que essas

situações se manifestam é que caracterizam o clima como prejudicado ou

ruim.

2.3 – Como se manifesta o clima organizacional

Conforme Luz (2003, p. 48), o clima da organização se manifesta

através de indicadores, ou seja, sinais quanto ao seu estado. É muito

freqüente encontrarmos empresas que possuem um clima organizacional ruim,

apresentando:

• Alto índice de rotatividade de pessoal: este indicador avaliando a

taxa de contratações e demissões, e serve para apontar uma média

baixa de permanência de novos funcionários na empresa.

• Alto índice de absenteísmo: já este indicador demonstra a

quantidade de faltas e atrasos ao trabalho, mostrando o impacto da

ausência dos funcionários no dia-a-dia da empresa, o que impacta

diretamente na produtividade.

• Pichações nos banheiros: sinais subjetivos de revolta dos

funcionários, seja em relação a outras pessoas dentro da empresa,

ou também à políticas da empresa.

• Resultados pobres nos programas de sugestões: a não participação

também indica falta de comprometimento dos funcionários com os

resultados e o crescimento da empresa.

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• Resultados ruins das avaliações de desempenho: uma medida direta

para avaliar o quanto o ânimo dos funcionários interfere no

desempenho destes.

• Greves: as paralizações são formas mais hostis de se demonstrar a

insatisfação generalizada com as decisões da alta diretoria da

empresa.

• Conflitos interpessoais e interdepartamentais: os conflitos entre as

pessoas num departamento, ou até as “guerras” entre

departamentos também indicam um clima de tensão, muitas vezes

ligado ao aspecto pessoal.

• Desperdício de material: apenas relembrando como pequenos

detalhes, e que muitas vezes passam despercebidos, têm, muitas

vezes, raízes profundas, ligadas ao clima organizacional.

• Queixas no serviço médico: é uma maneira dos funcionários

desabafarem, expondo problemas de natureza psicológica, ou até

indiretamente procurando sintomas “inexistentes”.

Segundo Resende e Benaiter (1997, p. 26) existem algumas

disfunções crônicas nas organizações em geral que são encaradas com

certo espírito de resignação e muitas vezes são utilizadas como

desculpas ou justificativas para omissões, falhas e deficiências.

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CAPÍTULO 3

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Para Chiavenato (2004 p.348), Qualidade de Vida implica criar, manter e

melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas – higiene e

segurança -, ou em suas condições psicológicas e sociais. Tudo isso redunda

em um ambiente de trabalho agradável e amigável e melhora a qualidade de

vida das pessoas na organização e fora da organização.

No conceito de Maximiano (2000, p.498) a Qualidade de Vida no

Trabalho baseia-se em uma visão integral das pessoas, que é o chamado

enfoque biopsicossocial que origina-se da medicina psicossomática, que

propõe a visão integrada, ou holística do ser humano.

Segundo França (2004, p.178) a competência da Qualidade de Vida no

Trabalho está associada a questões de saúde, lazer e nutrição. É uma

competência gerencial para o administrador e uma competência estratégica

para a organização. È percebida também como atividade permanente, como

forte efeito catalisador nas esferas psicossocial e organizacional.

Não há produtos e serviços com qualidade se as pessoas que trabalham

na organização não têm qualidade de vida, assim como não adianta a

aplicação de ferramentas e métodos e programas de qualidade se não há

atenção para com a gestão de pessoas.

Para Bom Sucesso (2002, p.50) a análise da Qualidade de Vida no

Trabalho começa pelo diagnóstico do clima interno, através do estudo das

expectativas dos empregados e da sua percepção sobre a empresa, de modo

a conhecer os fatores de satisfação e insatisfação.

O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores

importantes na determinação da Qualidade de Vida no Trabalho. Se a

qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à

insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos

contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem,

militância sindical etc). Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um

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clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar

suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a

administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social.

3.1 – Higiene do trabalho

A higiene do trabalho compreende normas e procedimentos adequados

para proteger a integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos

riscos de saúde inerente às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são

executadas.

A higiene do trabalho está ligada ao diagnóstico e à prevenção das

doenças ocupacionais, a partir do estudo e do controle do homem e seu

ambiente de trabalho. Ela tem caráter preventivo por promover a saúde e o

conforto do funcionário, evitando que ele adoeça e se ausente do trabalho.

Chiavenato, (1999, p.376) refere-se à higiene no trabalho como o

conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física

e mental do trabalhador, preservando-os dos riscos de saúde inerentes às

tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Tem caráter

preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que

adoeça e se ausente, provisória ou definitivamente do trabalho.

A higiene do trabalho se divide em: ambientes do trabalhador e do

trabalho.

Do trabalhador:

§ Higiene individual

§ Higiene dos alimentos

§ Higiene mental

Do trabalho:

§ Iluminação

§ Temperatura e umidade

§ Ruído

Um dos itens mais importantes nas condições ambientais de trabalho

são:

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A iluminação, a temperatura e o ruído fazem parte das condições

ambientais de trabalho. Uma má iluminação, por exemplo, causa fadiga

à visão, afeta o sistema nervoso, contribui para a má qualidade do

trabalho podendo, inclusive, prejudicar o desempenho dos funcionários.

A falta de uma boa iluminação também pode ser considerada

responsável por uma razoável parcela dos acidentes que ocorrem nas

organizações.

Envolvem riscos os trabalhos noturnos ou turnos, temperaturas

extremas que geram desde fadiga crônica até incapacidade laboral.

Um ambiente de trabalho com temperatura e umidade inadequadas é

considerado doentio. Por isso, o funcionário deve usar roupas adequadas para

se proteger do que “enfrenta” no dia-a-dia corporativo. O mesmo ocorre com a

umidade. Já o ruído provoca perca da audição e quanto maior o tempo de

exposição a ele maior o grau da perda da capacidade auditiva.

Na higiene do ambiente de trabalho, destacam-se alguns riscos e seus

agentes.

Risco físico: dependente da natureza ou causado por falta de

manutenção em máquinas e equipamentos, ruídos, vibrações, radiação

ionizantes, frio, calor, pressões anormais, umidade.

Medidas preventivas:

a) Evitar executar tarefas nos dias de chuva forte ou trabalhar protegido;

b) Realizar manutenção em maquinas e equipamentos e limpeza no

local de trabalho;

c) Manter o local de trabalho arrumado;

d) Usar os EPIs;

e) Executar tarefas mediante ordem de serviço;

Risco químico: dependente da mistura de produtos químicos diversos.

Esse é

o mais perigoso por ser transmitido pela absorção da pele, vias respiratórias e

pela ingestão, poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases, vapores, substancias

químicas .

26

Medidas preventivas:

a) Realizar limpeza no local de trabalho todos os dias;

b) Avaliar periodicamente a potencialidade dos agentes no ambiente de

trabalho;

c) Proibir entradas de pessoas estranhas nos setores de risco;

d) Usar os EPIs;

e) Instalar exaustor para eliminar os gases.

f) Fixar cartazes de avisos e placas de identificação nos produtos e

aparelhos;

g) Realizar tarefas mediante ordem de serviço.

Risco biológico; são vírus, as bactérias, os parasitas, os fungos são

microorganismos que invadem o organismo humano e causam diversas

doenças.

Medidas preventivas:

a) Realizar limpeza no local de trabalho todos os dias;

b) Avaliar periodicamente a potencialidade dos agentes no ambiente de

trabalho;

c) Proibir entradas de pessoas estranhas nos setores de risco;

d) Usar os EPIs;

e) Instalar exaustor para eliminar os gases.

Risco de acidente: é aquele que acontece no exercício do trabalho a

serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional

podendo causar morte, perda ou redução permanente ou temporária, da

capacidade para o trabalho.

a) Medidas preventivas:

b) Certificar-se e conhecer os riscos dos locais de trabalho;

c) Informar qualquer irregularidade ocorrida;

d) Relatar em relatório de ocorrência;

e) Participar de treinamentos e cursos de aperfeiçoamento;

f)Colaborar com a realização de programas preventivos, inspeções e

investigações de acidentes;

g) Obedecer placas de sinalização e avisos;

27

h) Somente executar tarefas autorizadas pelo superior;

i) Realizar tarefa mediante ordem de serviço;

j) Manter local de trabalho limpo;

k) Separar material de uso de acordo com atividade;

l) Armazenar material de acordo com sua natureza;

m) Usar EPIs;

Entre outros objetivos estão: eliminação das causas das doenças

profissionais, redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em

pessoas doentes ou deficientes, prevenção de agravamento de doenças e

lesões, manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade

por meio de controle do ambiente de trabalho.

3.2 – Segurança do trabalho

Na segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça

máquinas adequadas em perfeito estado de uso e de preferência com um

sistema de travas de segurança.

É preciso, conscientizar os funcionários da importância do uso dos EPIs,

luvas, máscaras e roupas adequadas para o ambiente em que eles atuam.

Fazendo essa ação específica, a organização está mostrando reconhecimento

ao trabalho do funcionário e contribuindo para sua melhoria da qualidade de

vida. Ao invés de obrigar os funcionários a usarem, é melhor realizar esse tipo

de trabalho de conscientização, pois o retorno será bem mais positivo.

Na visão de Chiavenato (2004 p. 352), Segurança no Trabalho é o

conjunto de medidas técnicas, educacional, médica e psicológica utilizadas

para prevenir acidentes seja eliminado condições inseguras do ambiente, seja

instrumento ou convencendo as pessoas da utilização de praticas preventivas.

Ela é indispensável ao desempenho satisfatório do trabalho.

Na segurança do trabalho também é importante que a empresa forneça

máquinas adequadas, em perfeito estado de uso e de preferência com um

sistema de travas de segurança. É fundamental que as empresas treinem os

funcionários e os alertem em relação aos riscos que máquinas podem

28

significar no dia-a-dia. Caso algum funcionário apresente algum problema de

saúde mais tarde ou sofra algum acidente, a responsabilidade será toda da

empresa por não ter obrigado o funcionário a seguir os procedimentos

adequados de segurança. Caso o funcionário se recuse a usar os

equipamentos que o protegerão de possíveis acidentes, a organização poderá

demiti-lo por justa causa.

A prevenção dessas lesões/acidentes podem ser feitas através de:

- Estudos e modificações ergonômicas dos postos de trabalho.

- Uso de ferramentas e equipamentos ergonomicamente adaptados ao

trabalhador.

-Diminuição do ritmo do trabalho.

- Estabelecimento de pausas para descanso.

- Redução da jornada de trabalho.

- Diversificação de tarefas.

- Eliminação do clima autoritário no ambiente de trabalho. - Maior

participação e autonomia dos trabalhadores nas decisões do seu

trabalho.

- Reconhecimento e valorização do trabalho.

- Valorização das queixas dos trabalhadores.

As leis englobam também os acidentes de trajeto, ou seja, que ocorrem

no trajeto do empregado de sua casa para a organização, e vice-versa. Os

acidentes de trabalho classificam-se em:

a) Acidentes sem afastamento: É aquele que requer atendimento

ambulatorial, mas que não provoca o afastamento do funcionário de

suas atividades normais de rotina.

b) Acidentes com afastamento: É aquele que impede o acidentado de

voltar ao trabalho no dia seguinte da sua ocorrência.

c) Prevenção de Roubos: um plano de prevenção de roubos geralmente

inclui:

- controle de entrada e saída de pessoal;

- controle de entrada e saída de veículos;

- estacionamento fora da área da empresa;

29

- ronda pelos terrenos da empresa e pelo interior da empresa;

- registro de máquinas, equipamentos e ferramentas cabendo ao

funcionário a responsabilidade da sua manutenção;

- controles contábeis feitos por empresas de auditoria a fim de evitar

fraudes;

d) Prevenção de incêndios: a prevenção e combate a incêndios exigem

um planejamento cuidadoso. Não apenas um conjunto de extintores,

mas também dimensionamento do reservatório de água, sistema de

detecção e alarme e treinamento do pessoal.

30

CAPÍTULO 4

CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Marras (2000, p.289) toda empresa possui uma cultura própria

que identifica seus costumes, crenças e valores, é pela sua cultura que a

empresa fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o

comportamento daqueles que a formam.

A responsabilidade de conhecer, analisar e acompanhar a evolução da

cultura organizacional é uma das grandes tarefas da gestão da administração

estratégicas de Recursos Humanos.

A cultura organizacional é formada pelo conjunto de valores

incorporados à empresa durante sua existência. Tais valores são moldados

conforme as necessidades e fixam-se a partir das experiências vivenciadas

pela organização na solução de problemas referentes a integrações internas

ou adaptações externas e refletem a percepção da empresa em sua maioria.

Os valores são a base da cultura organizacional, é o que molda e o que define

o que a empresa realmente é.

Luz (2003, p.14) considera que a cultura organizacional influência o

comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro da organização. Ela

impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus

funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de

relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo da

liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus

funcionários se vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão

arquitetônico, sua propaganda e assim por diante.

Nesse sentido, a cultura de uma empresa acaba reforçando o

comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e

repudiando o que deve ser evitado. Portanto, além de um significado simbólico,

de representações ela também exerce um sentido político e de controle.

31

4.1 – Conceito

No conceito de Lacombe (2005, p. 229) cultura organizacional é o

conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia,

definindo os padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações

e decisões mais importantes da administração. Pode também ser considerada

como crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o

comportamento dos membros da organização.

A cultura organizacional está intimamente vinculada às premissas

básicas que fundamentam os objetivos gerais e as políticas de uma

organização. A cultura condiciona, portanto, as políticas que orientam as ações

e decisões.

A cultura organizacional assume-se como um conceito essencial à

compreensão das estruturas organizativas. Segundo Infestas Gil (1991),

aquela permite relacionar e aplicar variadas noções que até há muito pouco

tempo eram consideradas fatores passivos: os valores, a qualidade de vida no

local de trabalho, a identidade. A cultura de uma organização será pois um

conjunto de características que a individualiza e a torna única perante qualquer

outra. Assume-se como um sistema de valores, expressos através de rituais,

mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma instituição, que assim

produzem normas de comportamento genericamente aceites por todos. Para

João Bilhim, (1996), a cultura significa mais do que as normas ou os valores do

grupo, traduzindo-se sim numa resposta genérica aos problemas que podem

surgir, baseada em sucessos conseguidos perante situações passadas.

Segundo Marras (2000 p. 290) Cultura organizacional é o modelo de

pressupostos básicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os

seus problemas de adaptação externa e integração interna e que, por ter sido

suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos

demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir

em relação àqueles problemas.

A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como:

32

Um padrão de pressupostos básicos compartilhados os quais o grupo

adquiriu à medida que resolveu seus problemas de adaptação externa e

integração interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada

válida. Portanto, essa experiência pode ser ensinada aos novos integrantes

como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses

problemas.

Maximiano (2000, p.474) define cultura como o conjunto de hábitos,

valores crenças que as comunidades e grupos sociais envolvem e transmitem

a seus integrantes e novas gerações de integrantes. A cultura representa a

“moldura” pela qual fatos, objetos e pessoas são interpretados e avaliados.

Na visão de Chiavenato (2004, p.100), a cultura organizacional

representa as formas informais e não escritas que orientam o comportamento

dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações

para a realização dos objetivos organizacionais. Ela é o conjunto de hábitos e

crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas

compartilhadas por todos da organização. A cultura espelha a mentalidade que

predomina em uma organização.

4.2 – Indicadores da cultura organizacional

De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a competição para o futuro

exige o desenvolvimento de uma nova visão estratégica, de dentro para fora,

repensando a organização, para torná-la apta a inovar e dominar as

oportunidades emergentes. esta inovação está assentada fundamentalmente

no fator humano, o que torna necessário que entendamos a genética da

corporação, e sua conseqüente influência como fator facilitador ou de

resistência, nos processos de mudança.

A efetiva implantação de um novo modelo de liderança e

comportamento de forma abrangente requer uma transformação – mudança –

da organização em termos de estrutura, sistemas e finalmente cultura.

Segundo Stahl & Bounds (1991), transformações organizacionais efetivas são,

na verdade, transformações culturais, pois a mudança só será efetiva se os

33

sistemas organizacionais mais significativos se mantiverem alterados, mesmo

que seus implantadores e maiores defensores não estejam mais atuantes na

organização. A transformação estará então incorporada à nova cultura da

corporação.

A analogia de um Iceberg ajuda a conceituar os diferentes níveis de

cultura (Sathe (1985). Certos aspectos de cultura são mais aparentes, como a

ponta do Iceberg. Estes aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os

elementos mais facilmente observáveis como, comportamentos, linguagem,

música, alimentos e tecnologia. A cultura manifestada representa o primeiro

contato com a nova cultura, por exemplo, conversa das pessoas, roupas,

interações com os outros e bens. Embora o nível manifesto seja facilmente

acessível, ele somente proporciona um entendimento parcial de uma cultura

particular. Ao se observar somente este nível, não se consegue entender

claramente uma cultura.

Segundo Maximiano (2000, p. 256) a cultura pode ser identificada e

analisada por diversos indicadores:

a) Identidade - Grau de identificação das pessoas com a organização

como um todo, mais do que com o grupo imediato ou colegas de

profissão.

b) Tolerância ao risco e à inovação - Medida da capacidade de

organização de adaptar-se a situações novas, em contraposição a

seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas

vigentes.

c) Individualismo - Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio

e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio

destino.

d) Coletivismo - Crença em que os membros do grupo (parentes,

organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.

e) Participação - Nível de participação das pessoas no processo de

administrar a organização.

34

f) Adaptação - Nível de preocupação da administração com os clientes,

acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo

mesma.

4.3 – Fatores que influenciam na cultura organizacional

Segundo Luz (2003, p.18) existem quatro fatores que influenciam a

cultura organizacional:

• Seus fundadores: esses líderes deixam marcas na história de uma

organização. São figuras singulares para a cultura de uma empresa,

impregnando-a com suas crenças, seus valores, seus estilos, etc.

• Seu ramo de atividade: as empresas têm um perfil que as

caracterizam. Esse perfil sofre também influências no ramo na qual

as empresas atuam. Alguns ramos de atividade em função do tipo de

produto ou serviço que produzem, ou do tipo de mercado em que

operam, são mais sofisticados, mais exigentes do que os outros. Isso

acaba impactando na tecnologia, na estrutura, no grau de

sofisticação dos processos de trabalho, e também na própria

qualidade de seus recursos humanos.

Conseqüentemente, a cultura também é influenciada.

• Dirigentes atuais: os dirigentes atuais também podem gerar forte

influência sobre a cultura de uma empresa. Em algumas empresas, o

ingresso de apenas um influente executivo pode modificar

radicalmente a cultura. Tudo depende do grau de poder e da

personalidade desse novo executivo.

• Área geográfica na qual a empresa atua: a localização de uma

empresa, também pode exercer forte influência sobre a sua cultura.

Uma empresa localizada no interior pode ser muito diferente de uma

instalada em uma cidade, enquanto que esta pode também ser muito

diferente de uma outra instalada em uma capital. A escolaridade, o

padrão cultural e o nível socioeconômico de uma determinada

35

população vão imprimir valores, crenças e outros ingredientes a seus

membros. Logo, isso se refletirá na cultura das empresas.

36

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com este trabalho de Conclusão de Curso, foi possível verificar que

gerenciar o Clima Organizacional é uma ação estratégica, já que a motivação

dos colaboradores representa um imperativo para o sucesso dos negócios. É

necessário trabalhar com fatos e dados.

Permite, ainda, identificar oportunidades de melhoria da qualidade de

produtos e serviços, da produtividade, do comprometimento dos funcionários

com os resultados da empresa, e, por conseguinte, aumentar a própria

rentabilidade das organizações.

Sumarizando o que foi tratado nos capítulos anteriores, o primeiro

capítulo tratou da questão da Motivação, mais especificamente falando dos

processos motivacionais como fator de alta importância para compreender os

mecanismos que movimentam as pessoas a favor ou contra os interesses da

organização e da administração.

O segundo capítulo foi abordado a questão do Clima Organizacional ,

pois de maneira muito rápida tem aumentado, nos últimos tempos, o interesse

pelo assunto em virtude da crescente tomada de consciência da sua relação

com o desempenho e resultados das organizações. Focaram-se os tipos de

clima organizacional, como se manifesta e as estratégias de avaliação do

mesmo.

O terceiro capítulo foi tratado a Qualidade de Vida no Trabalho, pois

implica em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas

condições físicas, higiene e segurança ou em suas condições psicológicas e

sociais. Tudo isso redunda em um ambiente de trabalho agradável e amigável

e melhora a qualidade de vida das pessoas na organização e fora da

organização.

O quarto capítulo foi abordado a questão da Cultura Organizacional,

toda empresa possui uma cultura própria que identifica seus costumes,

crenças e valores, é pela sua cultura que a empresa fixa a marca do seu perfil

37

e também orienta ou controla o comportamento daqueles que a formam; vimos

também os indicadores e os fatores que influenciam na cultura organizacional.

A conclusão deste trabalho, no entanto, resultou em um diagnóstico do

Clima Organizacional.

Concluímos que a análise do Clima Organizacional pode auxiliar a

empresa a identificar oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho,

mostrando o grau de satisfação e motivação dos seus funcionários pois, traz

como resultados para as empresas a melhoria da qualidade do clima

organizacional predominante na organização; um aumento da sinergia interna

e das forças produtivas, devido a uma melhor equidade entre realização

profissional e desempenho; o aprimoramento do processo de comunicação

interna; um retrato da organização em termos de seus relacionamentos

interpessoais, da forma como está estruturada e de como é percebida por seus

profissionais e a melhoria do relacionamento entre os membros da

organização, potencializando a convivência interna.

38

REFERÊNCIAS

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MARRAS, Jean Pierre: Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico – 3º ed. – São Paulo: Futura, 2000. MAXIMIANO, Antônio César Amaru, Teoria geral da administração: da escola

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