Diversidade de Riscos

Edio 81

VUCAeGESTOdeRISCO

Editorial

A tecnologia a favor da Gesto de Riscos .............................................................. 6

Acontece ....................................................................................................... 12

O mundo VUCA e a Gesto de Riscos: estamos preparados? ............................ 10

Riscos invisveis: Agresses fsicas e morais no ambiente de trabalho .................... 15

A materializao do servio de segurana atraves da

medio dos indicadores operacionais ................................................................. 22

Ler&Saber ..................................................................................................... 27

Edio 81 - ISSN 1678-2496N

A revista Gesto de Riscos uma publicao gratuita eletrnica mensal da Sicurezza Editora.

Rua Baro de Jaceguai, 1768. Campo Belo - So Paulo - SP, 04606-004, BRASIL

Diretores | Antonio Celso Ribeiro Brasiliano e Enza Cirelli.

Edio, arte e diagramao | Marina Brasiliano

Brasiliano & Associados Online | www.brasiliano.com.br

EDITORIAL

Gesto de Krisis: Capacidade de Adaptao e Ao!!

A palavra crise, em grego antigo, krisis, significa tempo de deci-

so, sendo que numa crise e ou situao emergencial, o tempo

de agir sempre agora.

Charles Darwin observou que no so os mais fortes ou maio-

res que sobrevivem, mas aqueles com maior capacidade de

adaptao. Assim, a adaptao um fator-chave, especialmente numa crise e ou situao de grande

anormalidade. E, paradoxalmente, tambm mais fcil, uma vez que o instinto de sobrevivncia diminui

resistncias internas.

Por que escrevo este editorial novamente? Alis quase cpia do que escrevi em 2010 e 2011 em outros

nmeros desta mesma Revista, quando tivemos, no Brasil, tambm uma srie de eventos considerados

de consequncia massiva para a sociedade. Porque neste final do ano de 2014 estamos vivendo mais

uma vez os velhos novos problemas, principalmente em So Paulo: as inundaes, vendavais, queda de

rvores, falta de energia por mais de 48 horas, queda e ou deslizamentos de barreiras nas estradas. Pior

ouvimos as mesmas desculpas e respostas!!

O que no entendo a passividade tanto da sociedade como dos lderes empresariais e das instituies

pblicas em no focarem na gesto de crises com capacidade de viso prospectiva e na operacionalizao

de planos de respostas a emergncias. A viso prospectiva s conseguida atravs de um processo estru-

turado de gesto de riscos. Hoje, atravs da ISO 31000 Gesto de Riscos, velha por sinal, pois foi lanada

em dezembro de 2009!!!, onde sugere um processo estruturado e ordenado para prevenir riscos!!.

O que noto claramente a completa falta de estrutura de planejamento e pronto atendimento no Brasil

pela simples falta de viso!! No investimento senhores, viso e priorizao!!! Esta falta de viso faz

com que as crises passem a ser somente reativas, sem preparo.

Na administrao, o guru Peter Drucker escreveu que h quatro vetores estratgicos para que possamos

se adaptar rapidamente em situaes de crise. So eles: ontem, presente, futuro e interno.

Primeiro, a necessidade de preterir as atividades de ontem a favor das tarefas de amanh. Defender o

passado um risco maior que criar o futuro, ou seja, pensar que os procedimentos e sistemas sempre

so vlidos e que o contexto no muda um erro estratgico!!

EDITORIAL

Segundo, o presente tem que ser gerido. Necessita saber a sua condio de recursos e meios. Qual sua

real situao? Quais so os pontos fortes e fracos? Conhecer a real condio de resposta diante da es-

tratgia, recursos e meios organizacionais imprescindvel na constante atualizao.

Terceiro, a dimenso do futuro, viso prospectiva. Respondendo s perguntas, se acontecerem esses

cenrios, quais sero os impactos?

Quarto e ltimo, o vetor interno. Suportaremos os impactos? Poderemos quebrar regras e paradigmas

para podermos sofrer as adaptaes e fornecer respostas eficientes?

Se em tempos normais essas quatro questes devem ser periodicamente abordadas, em momentos de

crise, a presso para a ao ainda maior. Em tempos de crise, essa transforma os problemas em emer-

gncias, portanto a ao deve ser imediata.

Agir j!! Essa uma responsabilidade da gesto do topo, porque o esprito de uma organizao

criado a partir do topo. E se cai porque o topo apodrece. Como diz o provrbio: as rvores morrem a

partir do topo (Drucker).

Por que ser que continuamos a ter as mesmas enchentes? Os mesmos deslizamentos? As mesmas r-

vores cadas? Sempre ser culpa de Deus? Sempre ser culpa da natureza? No falta gesto de riscos?

Na minha opinio falta responsabilidade em gesto de riscos! Vamos refletir...

Boa leitura e sorte!!!

Antonio Celso Ribeiro Brasiliano - Publisher [email protected]

Qual a sua percepo de risco

6Revista Gesto de Riscos| Edio 81

Conselhos administrativos, CEOs e outros mem-

bros da alta administrao das empresas esto

enfrentando nveis de complexidade do negcio

sem precedentes, condies econmicas inst-

veis, novas leis e regulamentaes, e exigncias

crescentes dos acionistas. Para enfrentar estes

desafios, os gestores esto adotando a disciplina

da gesto de riscos corporativosno planejamen-

to e avaliao dos objetivos estratgicos, alm

do monitoramento e documentao dos riscos

associados a estes objetivos.

A gesto de riscos deve estar alinhada com os

objetivos estratgicos da empresa, onde dever

ser constante a perseguio pela interconectivi-

dade destes a fim de se obter a fotografia das

condies da empresa. Na situao na qual vi-

vemos, no mais admissvel que os gestores

sejam omissos para identificar e tratar as fragili-

dades que possam impactar nos fatores crticos

de sucesso da companhia.

Quando falarmos em riscos, importante que

as empresas possuam uma Poltica e Processo

de Gesto de Riscos Corporativos, para isso vou

citar a ISO 31000, norma considerada guarda-

-chuva do assunto. A ISO 31000 foi desenvol-

vida com base na NS/AS 4360, norma de Ges-

to de Risco utilizada na Austrlia e na Nova

A TECNOLOGIA A FAVOR DA GESTO DE RISCOSPor Talitha Medrado;

Consultora da Brasiliano & Associados e aluna do curso: MBA de Gesto de Riscos da FESP/FAP/Brasiliano & Associados

Revista Gesto de Riscos| Edio 81

7

Zelndia e considerada a mais eficiente. O obje-

tivo se tornar um conjunto nico de diretrizes

para a rea. A ISO 31000 dever ser aplicada em

todas as reas da empresa, de forma integrada.

Abaixo o framework da ISO 31000 (figura 1)

aplicada metodologia Brasiliano:

O processo de gesto de riscos se inicia na Co-

municao e Consulta, onde realizada a co-

municao interna e so sensibilizados os fun-

cionrios referente a cultura de gesto de riscos

na companhia. Devero ser envolvidas as reas

de marketing e recursos humanos, pois pos-

suem maior conhecimento do pblico interno e

das formas de acesso a este. Inserir a cultura de

gerenciamento de risco corporativo e sua inter-

conectividade importante, pois um funcionrio

pode estar preocupado com o roubo do carro

dele, enquanto outro est preocupado com va-

zamento de informaes.

importante salientar que a rea de gesto de

riscos dever manter constante monitoramento

dos riscos, fase 7 do framework em que sua dina-

micidade deve ser vista de perto pelos gestores.

Os constantes avanos da tecnologia permitiram

que fossem criadas solues atravs de softwa-

res para o gerenciamento dos riscos da empresa,

sendo possvel que alta administrao possua vi-

so holstica dos riscos e nveis de riscos de cada

departamento e assim cobrar aes ativas dos

gerentes responsveis. J uma realidade nas

organizaes a utilizao de softwares para au-

xiliar na gesto de riscos.

No privilgio apenas de consultorias essa uti-

lizao, muitas empresas especialistas na rea

comercializam softwares de gesto corporati-

va para auxiliar seus clientes e garantir maior

transparncia nas informaes. O software de

gerenciamento de riscos deve disponibilizar

1. Comunicao econsulta

7. Monitoramento eanlise crtica

2. Contexto Estratgico

3. Identificao de Riscos3.1 Identificao de Processos Crticos3.2 Condio Anlise Situacional3.3 Listagem, Definio e Classificao dos Riscos3.4 Identificao dos Fatores de Riscos3.5 Identificao da Motricidade3.6 Matriz Swot - Magnitude x Importncia3.7 Fatores de Riscos Comuns3.8 Matriz de Impacto Cruzado

Processo de avaliao de riscos

4. Anlise e Avaliao de Riscos Inerente4.1 Probabilidade X Impacto4.2 Matriz de Riscos4.3 Nvel de Riscos

5. Anlise e Avaliao de Riscos Residual5.1 Probabilidade X Impacto5.2 Matriz de Riscos5.3 Nvel de Riscos

6. Respostas aos Riscos 6.1 Matriz de Priorizao dos Riscos6.2 Plano de Ao6.3 Priorizao das Aes6.2 Projeo Futura Probabilidade x Impacto

Figura 1

8Revista Gesto de Riscos| Edio 81

parametrizao alinhada com a estratgia e o

apetite de risco da empresa.

A utilizao do software fornece anlise inte-

grada para tecnologia, pessoas e ambientes

alm de conjunto de base de conhecimentos

internos da empresa. Permite tambm viso in-

tegrada da Governana, Riscos e Compliance.

As solues disponveis no mercado, geralmen-

te renem todos os dados relacionados ges-

to de riscos em um nico ambiente, incluin-

do uma biblioteca reutilizvel de riscos e seus

respectivos controles e avaliaes, eventos, tais

como riscos, controles eficazes e ineficazes,

perdas e no conformidades, indicadores de

desempenho e planos de tratamento.

A utilizao de softwares realmente faz com que

o gerenciamento de risco torne-se algo intrnse-

co nos processos dirios em todos os nveis das

organizaes com objetivo real de alavancar a

evoluo dos negcios que possua uma aborda-

gem holstica para resolver os problemas crticos,

formular estratgias, agregar valor atravs de

dados e anlises.

Na Brasiliano & Associados utilizado e comer-

cializado o software GRC-BM, que permite s

organizaes identificar, analisar, avaliar, moni-

torar e gerenciar seus riscos corporativos utili-

zando uma abordagem integrada. O SOFTWARE

GRC-BM est estruturado no framework do M-

todo Brasiliano Avanado de Gesto e Anlise

de Riscos Corporativos, utilizado e implantado

pela Brasiliano & Associados em inmeras em-

presas no Brasil e no exterior, conforme as me-

lhores prticas, tais como: ISO 31000, 31010,

27000, 28000, COSO entre outras.

O mercado tecnolgico oferece diferentes alter-

nativas para monitoramento e permite que os

gestores atuem preventivamente para mitigar o

risco e mant-los sob um nvel aceitvel. As or-

ganizaes podem contar com um sistema de

gesto de projetos totalmente integrado para

selecionar, implementar e monitorar as respostas

aos riscos, sendo apoiados por todo um conjun-

to de recursos que um sistema robusto de ges-

to de projetos pode oferecer.

Alm de projetos, as solues tecnolgicas dis-

ponibilizam suporte a planos de ao, ofere-

cendo alternativas simples para os tratamentos

dos riscos, garantindo assim a eficincia na ges-

to integrada de riscos em toda a organizao.

ACONTECE

9

Brasiliano & Associados vence a licitao, para Estruturar a rea de Defesa Urbana do Municpio de Itupeva em So Paulo.

Brasiliano & Associados contratado pelo

Municpio de Itupeva, localizado no Estado de

So Paulo, para Elaborar e Estruturar o Plano

Diretor de Defesa Urbana, com foco em Res-

postas a Contingncias e Desastres.

O objetivo do contrato estruturar um Plano

Diretor Estratgico de Defesa Urbana, fo-

cado para Respostas a todo tipo de Emergn-

cias que o Municpio de Itupeva est exposto.

Estas Emergncias vo desde os riscos da na-

tureza e meio ambiente, como tambm os ris-

cos de grandes acidentes que podem impac-

tar de forma massiva o Municpio de Itupvea .

As fases do projeto incluem:

1) Conhecer as caractersticas e recursos do

Municpio de Itupeva;

2) Identificar Riscos e elaborar Cenrios de

Desastres, de mdia e grande magnitude;

3) Avaliar os riscos e Cenrios de Desastres, com o objetivo de priorizar as aes e recursos;

4) Elaborar e Estruturar as aes estratgicas e os respectivos recursos;

5) Treinar as equipes da Defesa Civil do Municpio de Itupeva, tanto no processo de ges-

to como nas aes de contingncias.

O projeto conduzido pela Secretaria de Defesa Civil do Municpio de Itupeva.

10

e a gesto

de riscos:

estamos

preparados?

VUCA O MUNDO

Por Antonio Celso Ribeiro Brasiliano;Diretor Executivo da Brasiliano & Associados;[email protected].

VUCA uma sigla utilizada para descrever a volatilidade (volatility), a incerteza (uncertainty), a comple-

xidade (complexity) e a ambiguidade (ambiguity) nos ambientes e situaes. VUCA em ingls, VICA em

portugus! Oriunda do vocabulrio militar americano, o uso comum do termo VUCA comeou no final

dos anos 1990 e foi, posteriormente, utilizado nas ideias de liderana estratgica que se aplicam em

uma ampla gama de organizaes, incluindo desde organizaes sem fins lucrativos educao.

O conceito VUCA expressa a complexidade da nossa sociedade contempornea, devido interdepen-

dncia e a globalizao, situaes que antes tinham pouco impacto, mas que agora refletem em toda

sociedade. Por exemplo, a catstrofe de Fukushima fez as montadoras japonesas no Brasil pararem suas

linhas produtivas devido a falta de peas. Ou seja a interdependncia uma realidade no mundo globa-

lizado e deve fazer parte da gesto de riscos!.

11


Partindo desta abordagem, o US Army War Col-

lege formulou um programa de formao para

o desenvolvimento das lideranas militares, ao

nvel estratgico, o qual contempla a adoo de

metodologias adequadas para enfrentar o VU-

CA e fazer frente a um ambiente extremamente

agressivo e predador. O US Army College, carac-

teriza os componentes deste contexto envolven-

te do seguinte modo:

- Volatilidade:, marcada pelo ritmo

elevado com que ocorrem mudanas

com impacto na vida das sociedades

desenvolvidas e, concomitantemen-

te, nas suas organizaes. Assim,

no atual contexto de uma Era da

Informao e do Conhecimento,

os dados e as evidncias existen-

tes no momento presente podem

no ser suficientes para a tomada

de deciso. Antecipar e prever o

que pode acontecer, por exemplo

durante o perodo de execuo de

um projeto, so dimenses, por

vezes, absolutamente decisivas.

- Incerteza:, uma caracterstica do

contexto marcada pela necessidade de

se assumir que o conhecimento sobre

uma dada situao sempre incom-

pleto, potencializando deste modo o

aparecimento de opinies divergentes

sobre a melhor estratgia a prosseguir,

exigindo uma cuidadosa anlise do

risco. De fato, cada vez mais difcil

levantar cenrios futuros com base em

acontecimentos passados.

- Complexidade: caracterstica do

contexto envolvente que est asso-

ciada dificuldade de compreender

o resultado das interaes das vrias

componentes de um sistema, uma

vez que estas raramente so de na-

tureza mecanicista e linear. A Teoria

da Complexidade vem, deste modo,

mostrar a interdependncia essencial

de todos os fenmenos. Nesta ponto,

a assuno de fenmenos complexos,

no seio de uma organizao, impe

a necessidade de admitir interaes

no-lineares entre os componentes

do sistema, com consequncias que

se multiplicam rpida e imprevisivel-

mente. Caracterstica mais do mar-

cante do sculo XX e XXI!

- Ambiguidade: descreve um tipo espe-

cfico de incerteza que resulta de di-

ferenas na interpretao quando as

evidncias existentes so insuficientes

para esclarecer o significado de um

determinado fenmeno. Na prtica,

no mbito da gesto das organiza-

es, a consequncia deste fato a

elevada probabilidade das lideranas

poderem interpretar, legitimamente,

12


eventos de formas

diferentes, aumentan-

do significativamente

a probabilidade de erros na inter-

pretao dos mesmos. A impreciso

da realidade, o potencial de erros

de leitura, os significados misto de

condies; a falta de ao, confu-

so entre causa e efeito e a falta de

clareza. Para Greg Hutchins, especia-

lista americano em gesto da quali-

dade e gesto de risco: ns estamos

saindo de um mundo linear de saber

a soluo dos problemas e tomar

uma deciso clara para um mundo

dinmico de entender o sentido, de

tomada de deciso baseada no risco,

em condies VUCA.

O mundo VUCA e ou VICA s pode ser geren-

ciado com base em riscos. Da a importncia

de todos os gestores saberem e ou possurem

a competncia de lidar com as incertezas. Bus-

cando na histria militar encontramos tambm

o General Prussiano CLAUSEWITZ (1780-1831),

que escreveu a obra intitulada Da Guerra, que

teve como referencial histrico as Guerras Na-

polenicas. Seu pensamento militar foi moldado

pelas incessantes campanhas militares levadas a

cabo pelo Pequeno Corso por toda a Europa

ao longo de cerca de vinte anos. Clausewitz par-

te da premissa que a guerra no possua regras

fixas e que seus princpios no eram dogmas

inflexveis. Na realidade, seus conceitos so re-

flexes filosficas sobre a conduo da guerra.

Clausewitz ainda antev a importncia do con-

texto psicolgico e social, no campo estratgico.

Ao levar em considerao estes dois contextos,

Clausewitz est sugerindo que a incerteza e o

acaso sejam levados em considerao na to-

mada de deciso no campo de batalha. Outros

fatores que no sejam s mili-

tares devem entrar na anlise

do comandante. Afirma ainda

que a guerra o reino do perigo. A guerra o

domnio do esforo e do sofrimento fsico. Para

poder resistir preciso uma certa fora fsica e

moral que, inata ou adquirida, pode tornar in-

diferente a estes fatores. CLAUSEWITZ ressalta

ainda que: Provido dessas qualidades e guia-

do pelo simples bom senso, um homem j um

bom instrumento de guerra... Se formos mais

longe no que a guerra exige daqueles que ela

se consagra, descobriremos que a qualificao

intelectual ocupa o primeiro lugar. A guerra o

domnio da incerteza.

Com isto Clausewitz quer dizer que mais de trs

quartos de aes militares permanecem em um

nvel de incerteza muito grande, ou seja, nas

brumas. Enfatiza que para dominar a incerteza

h a necessidade de uma inteligncia sutil e pene-

trante, que o comandante possua instinto de po-

der visualizar as grandes variveis que fazem par-

te do campo de batalha: o adversrio, sua prpria

fora, sua fora moral, o terreno, as condies do

tempo, os recursos empregados e com tudo isso

a estratgia, a forma de enfrentar o inimigo.

A guerra o domnio do acaso, nenhuma outra

esfera de atividade deixa tanta margem a este

desconhecido, nenhuma se encontra em tama-

nho nvel de incerteza, sob todos estes pontos

de vista. Em todas as circunstncias a incerteza

entra no curso dos acontecimentos.

Clausewitz j, naquela poca, estava de forma

direta indicando o gerenciamento de um mundo

VUCA, onde na viso dele o grande estrategista

deveria dominar e amar a incerteza, responden-

do a ela com total flexibilidade e quebra total de

regras e dogmas!!

O mundo VUCA e ou VICA s pode

ser gerenciado com base em riscos.


13

O mundo VUCA baseada na prpria gesto de

riscos, lidando com cenrios complexos e alta-

mente dinmico, onde se exige dos gestores:

- viso do todo e no da parte

(lembram que preciso enxergar a

floresta e no a rvore!!);

- grande velocidade na tomada de

deciso (o movimento mais impor-

tante, no podemos ficar parado, se

ficarmos o inimigo mata! O timo

inimigo do bom, conhecem?);

- no ortodoxia, pensar fora da caixa,

no dogmatizar solues, ser criativo

diante das incertezas;

- colaborao e co-criao entre as

equipes, redes de colaborao, estar

conectado para o entendimento

rpido do contexto;

- agilidade, saber mover-se com grande

flexibilidade, possuir estrutura leve

para poder carregar.

O mundo VUCA um mundo que para ser ven-

cido preciso possuir estes preceitos, o velho

novo conceito da Gesto de Riscos. Por esta ra-

zo que a Gesto de Riscos deve ser internaliza-

da nas empresas de forma a possuir capilaridade

em todos os processos e respectivos nveis or-

ganizacionais. Com isto a mdia e alta gerncia

das organizaes estaro aptas a lidarem com

o mundo VUCA e, desta forma, a empresa ter

uma grande vantagem competitiva frente aos

seus adversrios.

COMO PROMOVER A EFICINCIA NOS PROCESSOS

Auditoria Baseada em RiscosA ao da Auditoria testar a eficcia dos controles.

agresses fsicas e morais no ambiente de trabalho

Introduo

Recentemente, foi lanada uma pesquisa que avalia o cenrio de assdio s mulheres brasileiras, que

acontece tanto em espaos pblicos (ruas, condues e parques) como no ambiente de trabalho. Trata-

-se da Chega de fiu-fiu, que mostra que 33% das 7762 mulheres respondentes j foram assediadas

enquanto exerciam suas funes profissionais.

Infelizmente no Brasil, a falta de cultura empresarial adequada para prevenir e precaver os riscos am-

bientais no trabalho, que ainda tem no lucro o foco principal e que acaba deixando de lado o fator

humanitrio, impossibilita uma aplicao adequada de regras voltadas educao necessria nesse e

outros contextos importantes abordados neste artigo.

Por Helena Guimares; Gestora de Riscos e aluna do curso: MBA de Gesto de Riscos da FESP/FAP/Brasiliano & Associados

16


Necessitamos criar uma cultura de incluso, des-

tacando a do trabalho, pois nesse enfoque que

os danos atingem diretamente as pessoas. Os em-

presrios devem criar uma cultura solidria neste

sentido, e de responsabilidades para com todos

os seres humanos. preciso ter em mente que

estes riscos podem passar desapercebidos pelos

gestores, sendo necessrio prev-los e control-

-los atravs de um estudo de Preveno e Perdas.

Neste trabalho abordaremos com mais detalhes:

a) Riscos inerentes ao meio ambiente do

trabalho;

b) Agresso s mulheres;

c) Assdio moral no trabalho.

MeIo Ambiente do Trabalho

Diferentemente das outras divises didticas do

Direito Ambiental, o meio ambiente de trabalho

relaciona-se direta e imediatamente com o ser

humano trabalhador no seu cotidiano, em sua

atividade laboral exercida em proveito de outrem.

Como definio mais abrangente de meio am-

biente de trabalho, defini-se o local onde as

pessoas desempenham suas atividades laborais,

sejam remuneradas ou no, cujo equilbrio est

baseado na salubridade do meio e na ausncia

de agentes que comprometem a incolumidade

fsico-psquica dos trabalhadores, independen-

temente de condio que ostentem (homens ou

mulheres, maiores ou menores de idade, cele-

tistas, servidores pblicos, autnomos, etc.),

edio O Globo, professor Fiorillo.

Garantindo a proteo ao

meio ambiente de trabalho

Convm salientar que h distino entre pro-

teo ao meio ambiente de trabalho e a pro-

teo do direito do trabalho, pois, o primeiro

tem por objeto jurdico a sade e a segurana

do trabalhador, para que desfrute a vida com

qualidade, atravs de processos adequados

para que se evite a degradao e a poluio

em sua vida. J o direito do trabalho vincula-

-se a relaes unicamente empregatcias com

vnculos de subordinao.

No meio ambiente do trabalho o homem tra-

balhador que atingido direta e imediatamente

pelos danos ambientais, portanto esse princpio

um dos fundamentais previstos na Constitui-

o Federal de 1988, inserido em seu artigo

7, inciso XXII, que estabelece como direito do

trabalhador urbano e rural a reduo dos riscos

inerentes ao trabalho por meio de normas de

sade, higiene e segurana.

Dois outros princpios devem ser mencionados, o

da informao e o princpio do poluidor-pagador.

A informao entre os trabalhadores, atravs de

seus sindicatos e federaes, acaba contribuin-

do para a defesa da vida e da sade dos prprios

trabalhadores, e tambm para esclarecer a po-

pulao em geral para as condies sadias do

meio ambiente.

17


O princpio do poluidor-pagador possui duas

razes fundamentais: primeiro, prevenir o dano

ambiental e segundo, em no havendo preven-

o, impe-se a reparao da forma mais inte-

gral possvel, ou seja, o poluidor deve prevenir

danos a sua atividade para evitar problemas

maiores ao meio ambiente, cabendo-lhe o nus

de utilizar todos os equipamentos e meios ne-

cessrios para evit-lo.

Assim, a obteno do meio ambiente do traba-

lho com absoluta adequao e seguro tornou-se

um dos mais importantes e fundamentais direi-

tos do cidado trabalhador, pois sua no-obser-

vncia representa agresso a toda a sociedade,

j que ela que assume os gastos pelos aciden-

tes (Seguro de Acidentes do Trabalho SAT),

arcando com o custo da Previdncia Social, e o

Sistema nico de Sade SUS.

Conforme indicam os ndices, os acidentes do

trabalho ocorrem por prticas inadequadas no

meio ambiente do trabalho, podendo-se men-

cionar, como cita Simo de Melo:

a) a falta de investimento na preveno

de acidentes por parte das empresas;

b) os problemas culturais que ainda in-

fluenciam a postura das classes patro-

nal e profissional no que diz respeito

no priorizao da preveno dos

acidentes laborais

c) a ineficincia dos Poderes pblicos

quanto ao estabelecimento de po-

lticas preventivas e fiscalizao dos

ambientes de trabalho;

d) os maquinrios e implementos agrco-

las inadequados por culpa de muitos

fabricantes que no cumprem corre-

tamente as normas de segurana e

orientaes previstas em lei;

e) a precariedade das condies de

trabalho por conta de prticas equi-

vocadas de flexibilizao do Direito

do Trabalho.

Salienta o referido autor que a soluo vai de-

pender de todos, e principalmente de sua cons-

cientizao para diminuir os riscos ambientais,

assim conduzindo eliminao dos riscos para a

sade do trabalhador.

Agresso s mulheres no ambiente de trabalho

A violncia contra a mulher no trabalho caracte-

riza-se principalmente por:

a) Salrios desiguais para trabalho de

igual valor;

b) Revista ntima;

c) Assdio sexual;

O estudo de cada um destes fatores podem di-

minuir ou eliminar os riscos para a sade do tra-

balhador no ambiente de trabalho, consideran-

do-se a grau de importncia no estudo do meio

ambiente de trabalho.

Salrios desiguais

Conforme estudo divulgado pelo Instituto Bra-

sileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), fora

do ambiente domstico os salrios pagos s

18


trabalhadoras representam 72,7% do valor pa-

go aos homens.

Segundo o economista Renato Meirelles, especiali-

zado em mercados emergentes e diretor do Instituto

DataPopular, conclui que este dado est associado

s tarefas domsticas, que na maioria das vezes so

de responsabilidade da mulher: Ou a profissional

no se dedica da forma como gostaria ao mercado

formal ou tem de abrir mo dos avanos na pro-

fisso por conta da sobrecarga que tem em casa,

avalia ele, que realizou o levantamento em parceria

com o Instituto Feminista para a Democracia.

Isso aumenta a rotatividade das mulheres nos

postos de trabalho e contribui para que a mo

de obra feminina, que tem se capacitado cada

vez mais em cursos, faculdades e ps-gradua-

o, no chegue aos postos de gerncia e cargos

de chefia em condies semelhantes dos ho-

mens, inclusive do ponto de vista salarial, com-

pleta Renato Meirelles.

Para Vernica Ferreira, antroploga e pesquisado-

ra do Instituto Feminino para a Democracia, est

enraizado na cultura que executar tarefas casei-

ras um verbo conjugado somente por sujeitos

femininos. uma resistncia estrutural que toca

no machismo. Os homens no querem assumir as

atividades porque o tempo dedicado a outras

questes, como o lazer, afirma a pesquisadora.

Segundo ela, ficou incorporado que a mulher po-

de trabalhar fora de casa desde que d conta da

dupla jornada. Se h um problema com a crian-

a, por exemplo, o problema da me. Na nossa

pesquisa, mesmo entre as poucas mulheres que

tmajuda dos companheiros,a tarefa deles fa-

zer compras no supermercado, ilustra.

O resultado do acmulo de funes pode ser

medido pelos algarismos diferentes nos holerites

femininos e masculinos, mas tambm em outras

reas. O caminho para equilibrar as tarefas do-

msticas, de acordo com os especialistas, edu-

car meninos e meninas com a responsabilida-

de destas funes igualmente distribudas, sem

questes de gneros.

Revista ntima

Relatora do projeto que probe revista ntima de

mulheres em empresas e rgos pblicos da ad-

ministrao direta e indireta, a deputada federal

J Moraes (PCdoB/MG) apresentou substitutivo

global reiterando o veto da prtica nos locais de

trabalho.

A proposio, apresentada em 1990 pela depu-

tada Jandira Feghali (PCdoB/RJ) e reapresentada

em 2007 por Alice Portugal (PCdoB/BA), ganhou

trs emendas na Comisso de Trabalho, Admi-

nistrao e Servio Pblico uma das quais abrin-

do brecha para a realizao da prtica.

Em seu parecer, alm de incorporar textos aper-

feioando a proposio, J Moraes manteve o

propsito inicial da matria: a de vetar a revista

ntimatanto de funcionrias nos locais de traba-

lho,quanto de clientes. J no ambiente prisional

ficou determinado que a revista ntima de mu-

lheres s poder ser feita por mulheres.

A proposio, que entrou na pauta de votao

e foi aprovada em maro de 2011 pela Cma-

ra dos Deputados, uma iniciativa de grande

repercusso j que a revista ntima representa

agresso e constrangimento imposto s mulhe-

res, em especial, no local de trabalho, segundo

Ou a profissional no se dedica da forma como

gostaria ao mercado formal ou tem de abrir mo

dos avanos na profisso por conta da sobrecarga

que tem em casa,


19

comenta a deputada, cuja prtica, ainda est

presente em alguns setores da economia.

O texto aprovado prev multa de R$ 20 mil ao

empregador, valor que ser dobrado em caso de

reincidncia. Isto, sem contar os valores relativos

a sanes de ordem penal, alm de indenizao

por danos morais e materiais. A matria seguiu

para aprovao pelo Senado, cuja relatora a

Senadora Ana Rita (PT) que em setembro de

2014 aprovou a proibio da revista ntima a

funcionrias de rgos pblicos e entidades da

administrao direta e indireta.

Assdio Sexual

Este assunto tomou srias propores principal-

mente porque a participao feminina no mer-

cado de trabalho cada vez maior, aumentan-

do, consequentemente a relao de convivncia

entre os gneros. Em muitos casos, o assdio

se apresenta de forma to comum que nem

considerado mais uma agresso. Para se ter uma

ideia da gravidade disso, legalmente difcil pro-

var que uma mulher est sendo assediada. At

mesmo dentro da empresa ser defendida nesses

casos exceo. A tendncia mais comum a

mulher deixar o emprego para se ver livre da si-

tuao explica aco-fundadora do Instituto KVT,

Ramy Arany.

Ainda h a questo de se achar que todas as

mulheres gostam de ser assediadas e devem

aceitar o assdio sempre porque tudo no passa

de elogio. interessante, pois existem crenas

que levam os homens a pensarem e agirem des-

ta forma, isto nos leva a crer que talvez o assdio

pode ter funcionado em algumas situaes, com

algum tipo de individualidade feminina, ou de

desejos e interesses ocultos, e com isso, este tipo

de comportamento foi perpetuado, observa a

co-fundadora.

O assdio sexual no trabalho sempre um ato

de poder, sendo o assediador um superior hie-

rrquico da pessoa assediada. De maneira clara,

trata-se de uma insinuao ou proposta sexual

repetida e no desejada por uma das partes. Es-

sa insinuao ou proposta pode ser verbal, ges-

tual ou fsica.

Consequncias do Assdio Sexual:

Stress emocional;

Perda do poder de concentrao;

Transtornos de adaptao;

Ansiedade;

Insegurana;

Baixa auto-estima;

Faltas ao trabalho;

Perda de produtividade;

Perda de motivao.

Assdio Moral no Trabalho

a exposiodos trabalhadores e trabalhadoras

a situaes humilhantes e constrangedoras, re-

petitivas e prolongadasdurante a jornada de tra-

balho e no exerccio de suas funes, sendo mais

comuns em relaes hierrquicas autoritrias e

sem simetrias, em que predominam condutas

negativas, relaes desumanas e ticas delonga

20


durao, de um ou mais chefes dirigida a um ou

mais subordinado(s), desestabilizando a relao

da vtima com o ambiente de trabalho e a orga-

nizao,forando-o a desistirdo emprego.

Caracteriza-se pela degradao deliberada das

condies de trabalhoem que prevalecem atitu-

des e condutas negativas dos chefes em relao

a seus subordinados, constituindo uma experi-

ncia subjetiva que acarreta prejuzos prticos e

emocionais para o trabalhador e a organizao.

A vtima escolhida isolada do grupo sem expli-

caes, passando a ser hostilizada, ridiculariza-

da, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada

diante dos pares. Estes, por medo do desempre-

go e a vergonha de serem tambm humilhados,

associado ao estmulo constante competitivi-

dade, rompem os laos afetivos com a vtima

e, frequentemente reproduzem e reatualizam

aes e atos do agressor no ambiente de tra-

balho, instaurando o pacto da tolerncia e do

silnciono coletivo, enquanto a vtima vai gra-

dativamente se desestabilizando, fragilizando e

perdendosua autoestima.

Concluso

O desabrochar do individualismo reafirma o per-

fil do novo trabalhador: autnomo, flexvel,

capaz, competitivo, criativo, agressivo, qualifica-

do e empregvel. Estas habilidades o qualificam

para a demanda do mercado que procura a ex-

celncia e sade perfeita. Estar apto significa

responsabilizar os trabalhadores pela formao/

qualificao e culpabiliz-los pelo desemprego,

aumento da pobreza urbana e misria, desfo-

cando a realidade e impondo aos trabalhadores

um sofrimento perverso.

A humilhao repetitiva e de longa durao in-

terfere na vida do trabalhador e trabalhadora de

modo direto, comprometendo sua identidade,

dignidade e relaes afetivas e sociais, ocasio-

nando graves danos sade fsica e mental, que

podem evoluir para a incapacidade de trabalho,

desemprego ou mesmo a morte, constituindo

umrisco invisvel, porm concreto, nas relaes

e condies de trabalho, que deve ser eliminado.

Referncias:

RIZZATO, Almir, Edies Rumo Sustentvel,

Meio ambiente de trabalho 2009, artigo pu-

blicado de MEIRELLES, Renato, edio Globo

pesquisa;

FIORILLO, Celso Antonio (professorLivre-Docen-

te em Direito Ambiental do Brasil(pela PUC-SP),

publicaes Universidade Metodista;

A estrutura do FRAUD RISK oferece passo a passo, o processo de fraudes, testando a eficcia dos controles e implementando o processo preventivo.

coM TrANspArNciA A VerDADe ApArece

frAuD risk AssessMeNT

22


A MATERIALIZAO DO SERVIO DE SEGURANA ATRAVES DA MEDIO DOS INDICADORES OPERACIONAISPor Caio Pirutti Fraisoli ; Gestor de Riscos e aluno do curso: MBA de Gesto de Riscos da FESP/FAP/Brasiliano & Associados

Servio de Segurana Privada (Lei 7102/83).

O presente artigo tem por objetivo, trazer aos interessados no uma crtica s praticas ou padres

de mercado utilizados na atividade de Segurana Privada em nosso pas quanto materializao ou

demonstrao dos servios prestados, mas sim, uma viso de como tangibilizar esta atividade aos

tomadores de servios em geral.

A Segurana Privada no Brasil tem tomado uma posio muito importante dentro do mundo corpora-

tivo, uma vez que desde a virada do sculo XXI, com o aumento nos ndices de criminalidade, da inse-

gurana e as modificaes dos comportamentos da populao e devido a ineficincia e limitaes de

nossas foras policiais bem como nossa legislao penal.

Nesse momento a Segurana Privada se v em uma posio de fornecer todo apoio e suporte s organi-

zaes privadas e pblicas, e preencher essas lacunas existentes, deixadas pelo Estado em uma linha de

proteger atravs de atividades especficas os seus bens, pessoas e processos. A Segurana Privada, re-

gulamentada pela Lei N7102 de 20 de junho de 1983 com atividades disciplinadas pela Portaria 3.233

de 10 de dezembro de 2012 do Departamento de Polcia Federal, com o intuito de mitigar os riscos

existentes nas atividades das organizaes foi dividida em cinco atividades, sendo:

I. vigilncia patrimonial: atividade exercida em eventos sociais e dentro de estabelecimentos,

urbanos ou rurais, pblicos ou privados, com a finalidade de garantir a incolumidade fsica

das pessoas e a integridade do patrimnio;

23


II. transporte de valores: atividade de

transporte de numerrio, bens ou

valores, mediante a utilizao de ve-

culos, comuns ou especiais;

III. escolta armada: atividade que visa

garantir o transporte de qualquer

tipo de carga ou de valor, incluindo

o retorno da equipe com o respec-

tivo armamento e demais equipa-

mentos, com os pernoites estrita-

mente necessrios;

IV. segurana pessoal: atividade de

vigilncia exercida com a finalidade

de garantir a incolumidade fsica de

pessoas, incluindo o retorno do vigi-

lante com o respectivo armamento e

demais equipamentos, com os per-

noites estritamente necessrios; e

V. curso de formao: atividade de for-

mao, extenso e reciclagem

de vigilantes.

So atividades exploradas em todos os setores,

indstria, shopping, portos, aeroportos, hospi-

tais, condomnios residenciais e comerciais e em

grandes eventos, tais como, a Copa do Mundo e

a Olimpadas de 2016.

A Prestao do Servio e suas Caractersticas

Segundo Fernando S e Silva e Michel Pipolo,

o setor de prestao de servios de segurana

detm algumas caractersticas que aos mesmos

moldes da prestao de servios gerais as dife-

renciam de outras modalidades existentes no

mercado, sendo:

Intangibilidade

Os bens so tangveis, ou seja, possuem dimen-

ses fsicas, podendo ser tocados, como o caso

de um automvel. J servios, so geralmente

intangveis, tais quais as atividades de segurana

patrimonial e/ou a consulta a um mdico, exem-

plos de produtos puramente intangveis.

Inseparabilidade

Um aparelho celular produzido na sua fbrica,

sem a presena do consumidor. Um servio s po-

de ser realizado na presena do cliente, seja na

forma fsica ou de um contato a distncia, mas

que seja simultneo a prestao do servio. Mes-

mo no caso de servios que s so terminados

aps um perodo de tempo considervel, como a

entrega de uma correspondncia, o incio e o fim

do servio so realizados na presena dos clientes

(aquele que envia a carta e quem a recebe). Para

os servios de segurana, na maioria das vezes,

a entrega acontece nas instalaes dos clientes,

com o cliente presente ou distncia, confiando

que suas instalaes esto protegidas pela em-

presa que contratou para o servio.

Perecibilidade

Servios no podem ser estocados como no caso

dos bens. Por exemplo, o servio de ronda no-

turna de um vigilante, numa instalao de uma

planta petroqumica, no ser fornecido se no

for contratado antes da noite (a empresa forne-

cedora precisa saber da necessidade de ronda

naquela noite). Na manh seguinte, o mesmo

circuito de ronda, ter outra caracterstica, dife-

rente do servio noturno. Por exemplo, poder

estar totalmente claro, permitindo uma ampla

viso do setor distncia, sem a necessidade

do vigilante no local, pois qualquer ameaa se-

r detectada. Um automvel em estoque, no


24

mudar nada se comprado um dia depois de vis-

to pelo consumidor.

Variabilidade

Embora no exista unanimidade entre os au-

tores pesquisados, sobre esta caracterstica do

servio, achamos importante fazer parte de

nossas anlises. Como os servios dependem

de diferentes pessoas para sua entrega, pos-

suem a caracterstica de variabilidade, de acor-

do com quem o responsvel pela entrega na-

quele momento. O porteiro Jos que trabalha

no turno diurno tem atitudes diferentes (entre-

ga o servio diferente) do porteiro Antnio que

o responsvel pelo turno da noite, na portaria

do prdio que contrata os servios de portaria

de nossa empresa. A diferena de atitudes fa-

cilmente percebvel pelo cliente.

A Criao de Valor

Para empresrio a atividade de segurana priva-

da em sua organizao tem a qualidade de CUS-

TO, uma fatia que pode representar, de 10% a

15% de seu oramento anual com facilities, por

essa razo que a modalidade de escolha de pres-

tador licitao, at ento muito praticada nas

instituies pblicas, toma o mercado privado,

com o intuito de estabelecer um equilbrio van-

tajoso entre CUSTO X QUALIDADE.

Para o segmento de prestao se servios, cria-

-se valor no momento em que h a percepo

do Tomador de Servios que o grau de benefcio

obtido com a da utilizao deste servio pro-

porcionalmente maior ou igual ao valor ($) gas-

to. Da nasce a necessidade das empresas adota-

rem ou criarem uma metodologia ou sistemtica

de levar a quem os contratou a justificativa ou

retorno da fatura paga pelos servios prestados.

Consideramos o exemplo abaixo para melhor

explicar tal justificativa ou retorno dado

ao tomador:

Se um posto de vigilncia 24 horas tem o custo

de R$15.000,00 (quinze mil reais) ao tomador

do servio, ao final do ms o prestador da mes-

ma forma que entrega a medio do servio

realizado para em breve faturar, ele tambm ir

entregar uma um relatrio das aes de segu-

rana realizadas no corrente ms, destacando

principalmente, a somatria em pecnia das

prevenes realizadas neste perodo.

Mas como se cria valor se isso corresponde nada

mais do que foi pactuado no contrato?

Para se criar valor e principalmente fortalecer a

relao de confiana entre TOMADOR X PRES-

TADOR o relatrio apresentado deve conter os

benefcios obtidos pela presena deste posto

dentro da organizao. Como a relao de

oferecer o servio em troca de um valor em pe-

cnia, por que no devolver ao tomador no

somente as informaes sobre os acontecimen-

tos ou aes realizadas mas tambm o que foi

poupado ou prevenido trazendo prestao o

conceito de Preveno X Perdas, usualmente uti-

lizado em operaes logsticas e varejo.

A partir da o tomador inicia uma percepo de

que a prestao do servio de segurana no so-

mente representa um CUSTO para seu oramen-

to, mas sim uma excelente ferramenta de pre-

veno de perdas, podendo lhe retornar parcela

do dinheiro pago em aes preventivas, ocasio-

nadas por furtos, roubos e desvios.


Indicadores e a Medio do Desempenho

Inicialmente, para se medir o desempenho da

prestao do servio, deve ser realizar um ali-

nhamento com o tomador de servio, com a

finalidade de balizar as atividades e aes da

prestao, tais como, os KPIs (Key Performance

Indicator) e acordar um nvel de servio espera-

do, chamado de SLA (Service Level Agrement)

ou ANS (acordo de nvel de servio).

Os KPIs (Key Performance Indicator) so indica-

dores de desempenho que levam ao tomador a

viso quantitativa das aes realizadas e contro-

ladas pelo prestador fazendo compreender se os

objetivos traados esto sendo atingidos.

Podem ser consideradas como KPIs na prestao

de servio de segurana as rondas perimetrais,

acesso de pessoas, acesso de veculos, ocorrncias

registradas, ocorrncias prevenidas, dentre outras.

O SLA (Service Level Agreement) trata-se de um

acordo ou contrato entre o tomador e o pres-

tador, delimitando e determinando metas para

que o servio seja realizado da maneira corre-

ta e apropriada. Geralmente so determinados

no incio da da prestao. Podem estar contidos

em um SLA, o absentesmo, turn-over, ndice de

ocorrncia, treinamento, manuteno de equi-

pamentos, preveno de perdas, atendimento

aos requisitos legais, dentre outros.

Pode-se utilizar para medir a segurana, di-

versas tcnicas e sistemas, desde planilhas em

Excel, e-mails, at sistemas informatizados com

armazenamento de dados, documentos, fotos,

registros e aes em nuvem.

Aplicao de um Sistema de Medio Case

Como estudo de caso, tem-se abaixo dos dados

da medio da prestao do servio de segurana

de uma multinacional especializada na produo

de produtos qumicos e petroqumicos no pero-

do de 01/Jan at 26/Nov do corrente ano, tendo

como ferramenta um software de medio de

indicadores de desempenho, que, funcionando

em 3 mdulos: ocorrncias, ronda e check-list,

compilam e armazenam todas as informaes

inseridas, transformando-as em representaes

grficas de fcil visualizao e interpretao.

Ocorrncias: evidenciada a quantidade

de ocorrncias, podendo ser analisadas

por tipo, faixa de horrio, classificao,

dentre outros. Para isso, deve-se inserir os

dados no sistema, que aps concluso,

enviado ao gestor/tomador a ocorrncia e

seus dados para Avaliao. Essa avaliao

consiste em determinar o grau de critici-

dade desta ocorrncia podendo ser desde

um simples desvio, leve, moderada, severa

ou catastrfica. (Figura 1)

25

Invaso de rea - 19%

Desvio Interno - 35,7%

Fonte: PerformanceLab

Furto - 45,2%

TIPO DE OCORRNCIAFigura 1 OCORRNCIA REGISTRADAS POR FAIXAS DE HORRIOS

Noturno - 23,4%

Diurno - 76,6

26


Sistema de ronda: demonstrado ao

tomador, o quantitativo de rondas

realizadas dentro da organizao, evi-

denciando o comparecimento de um

integrante da equipe de segurana

em pontos sensveis pr-determina-

dos do site, sendo, cabines primrias,

caixa dgua, permetro, instalaes

administrativas, CPD, dentre outros.

So determinados Ciclos e periodi-

cidades obrigatrias que iro criar

uma rotina de trabalho e conferncia

destas reas.(Figura 2)

Check-list: o check-list contm ques-

tionamentos alinhados com o SLA

que devem ser respondidos conforme

os acontecimentos de cada turno de

servio (12 horas), onde, aplicada a

metodologia prpria de pontuaes

e pesos mostra ao tomador na forma

de relgio qual a situao de sua

operao (em porcentagem). Podem

compor o check-list perguntas como:

Houve falta de algum colaborador?

Algum colaborador apresentou atesta-

do mdico? Houve alguma ocorrncia

no servio?, dentre outras. (Figura 3)

A apresentao dos indicadores operacionais

em forma de grficos ou dashboards uma es-

tratgia muito bem colocada a ponto de que a

operao fale e transmita as informaes pu-

ramente operacionais da mesma lngua do ges-

tor, dispensando a demonstrao de planilhas,

papeis e registro de controles e atividades de

segurana, mostrando-se mais prtico e rpido

a sua visualizao, anlise e avaliao.

Figura 2

Figura 3

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LER E SABER

A obra publicada pela Sicurezza Editora de extrema importncia para as empresas de grande, mdio e

pequeno porte, pois os riscos acontecem independentemente do tamanho do negcio. Os riscos podem

ocorrer em qualquer situao, ou seja, proveniente de uma catstrofe natural, o risco gerado por falha

humana ou falha tcnica, risco de crdito, imagem, risco estratgico , risco operacional, risco meio am-

biente, entre outros. O livro possui um processo de Continuidade de Negcio, que sustentar o plano

com medidas preventivas e melhorias continuas nos processos das empresas buscando o fortalecimento

do negcio.

A Obra do Professor Brasiliano, assim conhecido no mercado de consultoria em Gesto de Riscos Corpora-

tivos, apoia alunos, gestores , administradores, facilites, engenheiros e a quem possa interessar, na cons-

truo de um plano de um Continuidade de Negcios, incluindo medidas contingenciais e de emergncia.

Como comentrio final e para reflexo de todos, cito a frase de um autor desconhecido,

Lanamento

GESTO DE CONTINUIDADE DE NEGCIOS

planejamento E agilidade A GARANTIA

DAS SUAS operaes

planejamento E agilidade A GARANTIA

DAS SUAS operaes

Diversidade de Riscos

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