João  Cordeiro  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dê  adeus  às  desculpas  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Introdução  

 O  que  é  Accountability  e  o  que  você  vai    ganhar  conhecendo  mais  sobre  essa  virtude  

“Não  basta  fazer  o  nosso  melhor,    temos  que  fazer  o  que  é  necessário.”  

 Winston  Churchill    

 

A  palavra  inglesa  Accountability  não  tem  uma  tradução  perfeita  na  nossa  língua.  Durante  algum  tempo,  usei  o  neologismo  Respondabilidade®,  criado  e  registrado  por   mim.   Tenho   ouvido   as   palavras   responsividade   e   imputabilidade,   mas   são  usadas  mais   frequentemente  na  administração  pública.  Nas  empresas  privadas,  quase  sempre  o   termo  Accountability  está  vinculado  à  delegação  de  poderes.  A  pessoa  que  recebe  autoridade  recebe  também,  junto  com  ela,  a  atribuição  de  uma  grande   responsabilidade.  Mesmo   que   delegue   responsabilidade   e   autoridade   a  terceiros,   ainda   assim   será   o   responsável   final   perante   seu   superior.   Se   numa  mesma   frase   encontrássemos   os   termos   responsibility   e   accountability,  poderíamos  dizer  que  a  primeira  é  a  responsabilidade  primária  e  a  segunda  é  a  responsabilidade  final.    

Na   vida   pessoal,   dizemos   que   uma   pessoa   é   Accountable   quando   responde  inteiramente  por  si  e  por  seus  atos,  assumindo  total  responsabilidade  por  eles.    

Nos  ambientes  onde  as  pessoas  trabalham  com  baixos  níveis  de  Accountability,  ouvem-­‐se  desculpas  de   toda  espécie.  Muitos  dedos  apontam  possíveis  culpados  para  qualquer  falha:  a  equipe  é  fraca,  o  fornecedor  se  confundiu,  o  clima  mudou,  o   mercado   não   reagiu,   o   trânsito   parou,   o   sistema   travou...   Todas   as  circunstâncias   são   alegadas   como   razões  para  o   fracasso.   Só  o  que  não   se   vê   é  alguém   assumindo   a   responsabilidade   por   ele.  Mas,   quando   um  projeto   é   bem  sucedido  ou  uma  meta  é  atingida,  sempre  aparece  alguém  que  vira  os  holofotes  para   si,   apoderando-­‐se   de   todos   os   méritos   do   sucesso.   A   mesma   pessoa  apresentará  justificativas  e  apontará  culpados,  se  algo  der  errado  ou  a  meta  não  for  atingida.      

Observem:  é  como  se  o  sucesso  fosse  individual  (“Eu  atingi  a  meta!”)  e  o  fracasso,  fosse   coletivo   (“Nós   erramos!”).   Para   alguns   líderes,   fracassos   são   sempre  apresentados  na  terceira  pessoa  do  plural:  “Eles  pisaram  na  bola!”  Uma  liderança  conivente,  que  permite  que  esse  tipo  de  cultura  contamine  uma  empresa,  talvez  nem   perceba   a   grande   oportunidade   que   está   proporcionando   aos   seus  concorrentes.  

Mas  há  salvação:  a  Accountability  pode  ser  aprendida.  Quanto  mais  cedo,  melhor.  Quem   realmente   incorpora   essa   filosofia   de   vida   passa   a   influenciar   outras  pessoas,   que   também   começam  a   vivenciá-­‐la.  No   ambiente   de   trabalho,   isso   se  torna   parte   da   cultura   empresarial,   com   elementos   que   levam   as   pessoas   a   se  sentir   como   donas   da   empresa,   responsáveis,   com   autonomia,   abraçando   a  transparência   e   o   enfrentamento   de   idéias.   Uma   empresa   que   valoriza   a  Accountability  pode  ser  uma  grande  pedra  nos  sapatos  dos  seus  concorrentes.  

Enfim:   responsabilidade,   iniciativa,   proatividade,   ‘espírito   de   dono’   e  Accountability  são  conceitos  interligados  que  fazem  parte  de  uma  única  filosofia  de  vida  e  influenciam  a  qualidade  de  todas  as  nossas  escolhas  e  decisões.  Quem  tem  essas  posturas  e  atitudes  fortemente  enraizadas  faz  escolhas  mais  maduras,  diretamente  relacionadas  ao  sucesso.  Se  você  age  assim,  todos  saberão  que  você  sabe  do  que  fala,  cumpre  o  que  promete  e  que,  se  algo  não  der  certo  por  alguma  falha   sua,  você  vai   assumir  a   responsabilidade  e   reparar  o  erro.   Se  você  é  uma  pessoa  Accountable,  os  outros  têm  certeza  de  que  podem  contar  com  você.  Sua  palavra  é  uma  extensão  do  seu  caráter,  é  a  expressão  da  sua  verdade.    O  inverso  é  verdadeiro:   pessoas   unaccountable   têm   nítida   ausência   dessas   atitudes   e   são  consideradas  “um  encosto”  pelos  outros,  com  um  histórico  de  fracassos  na  vida  pessoal  e  profissional,.    

A  Accountability  é  o  que  leva  alguém  a  tomar  para  si  a  responsabilidade  diante  de   um   desafio   e   gerar   respostas   com   resultados,   jamais   inventando   desculpas  nem  apontando  culpados  quando  algo  de  errado  ocorre.  É  uma  grande  virtude,  algo   nobre,   um   valor   inato   em   todo   ser   humano.   É   um   estado   de   alerta   que  desenvolve  nossa  percepção  –  e  uma  percepção  aguçada  e  ampliada  faz  com  que  nossas  escolhas  e  decisões  sejam  cada  vez  melhores.    

Todos  nascemos  com  este  software  de  super-­‐responsabilidade  pré-­‐instalado.  Em  alguns  de  nós  ele  já  está  ativado,  em  outros  pode  travar  de  vez  em  quando,  mas  há  pessoas  em  quem  essa  virtude  encontra-­‐se  inativa.  Mantê-­‐la  assim  ou  ativá-­‐la,  apertando  a  tecla  ‘Instalar’,  depende  de  uma  decisão  deliberada  e  consciente  de  cada  um.   Inicializar   esse  programa   significa   escolher   sermos  pessoas  melhores  do  que  somos.  Gera  uma  versão  mais  avançada  de  nós  mesmos,  com  reflexos  em  todos  os  aspectos  de  nossas  vidas:  na  família,  no  trabalho,  no  país  e  no  planeta.  

Ao  conhecer  mais  e  melhor  a  Accountability,  você  vai  passar  a  ser:  

• Uma   pessoa   melhor   e   mais   completa,   porque   vai   despertar   uma  virtude   que   já   tinha,   mas   estava   adormecida   dentro   de   você.   Quando  parar   de   culpar   os   outros   ou   as   circunstâncias   por   não   atingir   seus  objetivos   pessoais,   você   adquire   relevância   no   seu   trabalho   e   na   sua  família.   Você   se   torna   uma   importante   fonte   de   soluções,   não   de  problemas.   Fica  mais   consciente   das   suas   responsabilidades   e   também  dos  seus  limites  como  pessoa  e  como  cidadão.    

• Um   pai   ou   mãe   melhor,   porque   aprenderá   a   lidar   melhor   com   seus  filhos,   ajudando-­‐os   a   ser   indivíduos   especiais,   independentes   e   mais  responsáveis  pelas  próprias  decisões.  Toda  pessoa  bem  sucedida  é  fruto  de   uma   sucessão   de   circunstâncias.   Crianças  maravilhosas   são   aquelas  que  aprendem  desde  cedo  a  importância  do  respeito,  da  disciplina  e  da  transparência,   elementos   estreitamente   ligados   à   Accountability.   Pais  maravilhosos  têm  filhos  maravilhosos.    

• Um  líder  melhor,  porque  vai  se  tornar  um  líder  mais  completo,  menos  tolerante   para   com   níveis   baixos   de   Accountability   e   mais   exigente  consigo   mesmo.   Por   extensão,   você   será   mais   exigente   com   seu   time,  procurando   reunir   no   seu   quadro   pessoas  melhores,   adultos   especiais.  Seus   feedbacks   serão  mais   precisos,   porque   serão  baseados   em  micro-­‐

atitudes   dos   seus   colaboradores,.   Você   terá   uma   percepção   que   só   os  líderes  verdadeiramente  Accountable  desenvolvem.  

• Um   gestor   mais   focado   em   atingir   metas,   porque   vai   passar   a   se  concentrar  mais  no  seu  esforço  pessoal,  em  vez  de  simplesmente  esperar  ajuda   dos   outros   (clientes,   equipe   de   colaboradores)   ou   das  circunstâncias  (mercado,  concorrentes,  clima,  etc.).  

• Uma  pessoa  com  maiores  chances  de  sobrevivência  em  situações  de  emergência,   porque   as   pessoas   que   se   mantêm   em   ativo   estado   de  alerta,   com   suas   ‘antenas   ligadas’,   tomando   a   responsabilidade   para   si  nos  momentos  certos   têm  muito  mais  chances  de  sobreviver  do  que  as  que  esperam  chegar  o  socorro.  

A   Accountability   é   uma   virtude   poderosa,   que   traz   benefícios   enormes   para   o  indivíduo  e  para  as  pessoas  à  sua  volta.  Talvez  não  seja  garantia  de  sucesso,  mas  nunca  encontrei  alguém  que  seja  bem  sucedido  sem  ser  Accountable  em  todos  os  aspectos  de  sua  vida.    

Essa   atitude   pode,   no   entanto,   ser   mal   compreendida:   mais   de   uma   vez  entrevistei   pessoas   que,   por   terem  muita   iniciativa,   foram   vistas   pelos   colegas  como  “puxa-­‐saco”  ou  como  “fazedores  de  média”  com  o  patrão.  Da  mesma  forma,  um   empregador   pode   não   perceber   que   uma   idéia   revolucionária   apresentada  por  um  colaborador  seja  reflexo  de  seu  comprometimento  com  a  empresa.    

Nas   próximas   páginas,   quero   explicar   não   apenas   o   que   é   Accountability,  mas,  além  disso,  mostrar  como  esse  modelo  de  pensamento  pode  melhorar  a  vida  de  cada  um  de  nós,  começando  por  nossas  casas,  permeando  as  escolas,  as  empresas  –  desde  as  menores  até  as  grandes  corporações  –  e  infiltrando-­‐se  nas  instituições  governamentais.   Quero   mostrar   como   cada   um   pode   tomar   para   si   a  responsabilidade,  gerando  respostas  com  resultados  positivos.    Meu   desejo   é   que   você   encontre   aqui   não   só   conceitos   que   ajudem   a  compreender   melhor   o   que   é   a   Accountability,   mas,   além   disso,   descubra  ferramentas  práticas  para  o  seu  dia  a  dia.  Você   pode   ter   relacionamentos   melhores   e   mais   produtivos,   em   casa   e   no  trabalho,  a  partir  do  momento  em  que  tomar  consciência  dessa  nova  tecnologia  de   relacionamento.   Será   um   marco   divisório   a   partir   do   qual   você   vai   gerar  resultados   melhores   em   todas   as   áreas   da   sua   vida.   Quando   essa   nossa  consciência,   sua   e   minha,   expandir-­‐se,   tomar   volume,   atingir   mais   e   mais  pessoas,  seremos  melhores.  Teremos  um  país  melhor.    

 

Capítulo  1  

As  pessoas  bem  sucedidas  e  a  Accountability  

 

A  relação  entre  ser  bem-­sucedido    e  a  Accountability  

 “Falta  de  responsabilidade  é  esperar    que  alguém  faça  as  coisas  por  nós”    

 John  Lenon    

Por   que   algumas   pessoas   são   bem   sucedidas   na   vida   pessoal   e   no   trabalho,  enquanto   outras   fracassam?   Por   que   alguns   se   tornam   um   transtorno   para   as  suas  famílias,  são  uns  ‘malas’  no  momento  de  dividir  uma  conta  com  os  amigos,  causam  arrependimento  nas  empresas  que  os   contratam  e   são  um  peso  para  a  sociedade,  querendo  sempre  levar  vantagem  em  tudo?    

Enquanto  isso,  outros  são  o  orgulho  dos  seus  pais,  adoráveis  para  seus  amigos  e  parceiros,  insubstituíveis  no  trabalho  e  vistos  como  pessoas  indispensáveis  para  a   sociedade.   O   que   determina   isso?     Por   que   em   uma   mesma   família,   que  supostamente   educou   todos   os   filhos   da   mesma   maneira,   acontece   de   dois  irmãos   terem   desempenhos   tão   diferentes   em   suas   carreiras?   Quando   uma  empresa   oferece   a   mesma   oportunidade   de   crescimento   para   todos   os  colaboradores,  por  que  nem  todos  progridem?    

Ser  bem  sucedido  é  colecionar  pequenas  e  constantes  vitórias  ao  longo  da  vida,  tanto   na   dimensão   profissional   quanto   na   pessoal.   O   equilíbrio   é   fundamental.  Ser   bem   sucedido   significa   ver   um   saldo   positivo   ao   olhar   para   trás,   para   o  passado.  Não  está  necessariamente  relacionado  a  grandes  contas  bancárias,  mas  é   pouco   provável   que   existam   pessoas   bem   sucedidas   morando   embaixo   dos  viadutos.    

 

Na  vida  ou  no  trabalho,  não  podemos    contar  sempre  com  a  sorte  

“Muitos  pensam  que  ter  talento  é  uma    sorte;  ninguém  percebe  que  ter  sorte    pode  ser  uma  questão  de  talento.”  

Jacinto  Benavente  y  Martinez      

Tenho   um   pouco   de   pena   daqueles   que   imaginam   que   a   sorte   é   o   fator  preponderante   para   alguém   ser   bem   sucedido.   Quem   valoriza   a   sorte   acredita  também   em   azar.   Para   alguns,   essa   é   uma   explicação   confortável   para   os  próprios  fracassos,  permitindo  conviver  com  o  sucesso  alheio.    

A  sorte  pode  determinar  uma  vitória  em  uma  partida  de  um  jogo,  mas  não  explica  a   conquista   de   um   campeonato.   Sorte   ou   azar   podem   justificar   um   episódio  isolado,  mas  não  explicam  resultados  consistentes  ao  longo  de  uma  vida.  Atribuir  

tudo   à   sorte   e   esperar   uma   ajuda   do   universo   é   transferir   a   responsabilidade  para  o  acaso.    

Quando   se   pensa   que   o   bilionário   Eike   Batista   teve   algumas   grandes   perdas   e  sempre  reconstruiu  suas  empresas,  não  dá  para  atribuir  sua  fortuna  à  sorte  ou  a  um  pistolão  no  início  da  trajetória  de  empreendedor.  Da  mesma  forma,  é  pouco  provável  Cesar  Cielo  simplesmente  tenha  tido  sorte  em  todos  os  seus  recordes,  que  Ayrton  Senna  tenha  sido  apenas  um  grande  sortudo  e  que  Gisele  Bündchen  tenha  chegado  a  ser   ‘a’  übermodel  por  mera  sorte,  num  mundo  cheio  de  moças  bonitas,  muitas  delas  cobiçando  a  mesma  carreira.  Ninguém  pode  se  convencer  de  que  a  Seleção  Brasileira  de  Vôlei   conquistou  seus  nove   títulos  mundiais  por  causa  do  azar  que  acometeu  os  outros  times,  e  certamente  não  foi  por  pura  sorte  que  Roberto  Carlos  vendeu  120  milhões  de  discos  em  cinquenta  anos  de  carreira.  Michael  Schumacher  ganhou  sete   títulos  mundiais  de  Fórmula  1  por   sorte?  Foi  também  a  sorte  que  determinou  as  cinqüenta  e  seis  vitórias  de  Muhammad  Ali?    Guga   venceu   em   Roland   Garros   porque   a   bolinha,   o   vento   e   a   quadra  conspiraram  a  favor  dele?    

Certamente  todas  essas  pessoas  tiveram,  além  do  talento  natural  para  a  atividade  que   escolheram,   uma   formação   que   lhes   permitiu   construir   uma   carreira   de  grande  sucesso.  Quais  atitudes  os  levaram  a  distinguir-­‐se  tanto  dos  outros?  César  Cielo,   por   exemplo,   filho   de   um   médico   e   uma   professora   de   educação   física  especializada  em  natação,  treina  de  segunda  a  sexta-­‐feira,  de  manhã  e  à  tarde,  e  aos  sábados  pela  manhã,  além  de  ingerir  de  6  mil  a  8  mil  calorias  por  dia.  Uma  medalha   de   ouro   em   natação   não   se   faz   durante   os   21   segundos   que   dura   a  travessia  da  piscina.  Outras  pesssoas  citadas  acima  também  têm  uma  história  de  preparação  familiar  que  os  levou  ao  sucesso.  O  empreendedor  Eike  Batista  disse  numa  entrevista:  “Minha  mãe,  Jutta  Batista,  me  fez  entender  que  ter  disciplina  faz  uma   enorme   diferença   na   vida.   Eu   tinha   por   volta   de   13   anos   quando   ela  conversou  comigo  sobre  o  assunto.  Acordar  cedo,  cumprir  as  tarefas,  os  horários,  ser   sempre   pontual   nos   compromissos.   No   fundo,   tudo   é   disciplina,   e   ela   me  ajudou  em  todos  os  aspectos.  O  que  ela  me  ensinou   também  foi  absolutamente  vital   para   o   meu   trabalho,   como   empreendedor   e   criador   de   novos   negócios.  Cumprir   as  metas   traçadas,   com  disciplina   e   constância,   e   executar  os  projetos  até  o  fim.  Cumprir  todas  as  regras,  sem  pular  etapas.”  Empresas  que  contrataram  Giselle  Bündchen  como  modelo  contam  que  ela  dá  sempre  um  follow-­‐up  aos  seus  trabalhos,   interessando-­‐se   pelos   resultados:   procura   saber   se   as   vendas  cresceram,   se   os   clientes   comentaram  a   campanha,   o  desfile...   Além  disso,   atua  constantemente   em   prol   do   meio   ambiente.   Tanto   que   foi   premiada   pela  Universidade  de  Harvard,  em  maio  de  2011,  como  a  Cidadã  Ambiental  2011.    

As   atitudes  que   as  pessoas  bem-­‐sucedidas   tomam  diante  das  dificuldades   –   ou  nos  momentos  de   ‘azar’   –   revelam   sempre   comprometimento   e  Accountability.  Quando,   em   2010,   foi   revelada   uma   fraude   contábil   de   4   bilhões   de   reais  praticada  por  diretores  do  Banco  PanAmericano,  seu  fundador,  Senor  Abravanel,  mais   conhecido   como  Silvio  Santos,  deu  em  garantia   seus  bens  pessoais  e   suas  empresas   (44   ao   todo,   entre   as   quais   a   rede   de   televisão   SBT,   a   fábrica   de  cosméticos   Jequiti  e  o  hotel   Jequitimar).   “Ele  compareceu  prontamente  e  nunca  se  furtou  da  responsabilidade,  não  tentou  fugir  do  compromisso  com  a  imagem,  com   os   clientes,   os   credores   e   os   empregados”,   disse   na   época   o   diretor   de  

Fiscalização  do  Banco  Central,  Alvir  Hoffmann.  Esse  tipo  de  atitude  pode  explicar  como   um   homem   que   aos   quatorze   anos   começou   a   vida   profissional   como  camelô  chegou  a  construir  um  grande  império  empresarial.  

Enfim:   talvez   nem   todas   as   pessoas   Acoountable   sejam   bem   sucedidas,   mas  certamente   é   impossível   ser   bem   sucedido   sem   ter   um   comportamento  Accountable.    

   Inteligência  abre  portas,    mas  não  as  mantém  abertas.    

“A  inteligência  é  quase  inútil  para  quem  não  tem  mais  nada.”    

Alexis  Carrel    Assim   como   tenho   pena   daqueles   que   depositam   sua   esperança   de   sucesso  exclusivamente  em  algum  golpe  de  sorte,  tenho  pena  também  dos  que  acreditam  que  inteligência  é  tudo.  Sem  dúvida  é  uma  vantagem  compreender  questões  cujo  entendimento  está  acima  da  compreensão  da  maior  parte  das  pessoas,   ter  uma  capacidade   acima   do   normal   para   incorporar   novas   habilidades,   armazenar  conhecimento   e   memorizar   fatos,   situações,   números,   nomes   e   datas.   Mas   a  inteligência   é   apenas   um   dos   muitos   recursos   da   nossa   mente.   Não   garante  sucesso   nem   estabilidade   financeira.   O   mundo   está   cheio   de   inúteis   geniais,  profundos   conhecedores   de   algum   assunto,  mas   incapazes   de   transformar   seu  conhecimento  em  produto  vendável:  serviços,  processos  ou  sistemas  que  possam  trazer  benefícios  a  eles  mesmos  e  à  sociedade.  É  como  ter  ouro  debaixo  da  terra,  sem  garimpá-­‐lo.    Para  que  serve?  Uma  mente  brilhante  pode  abrir  portas;  pode  fazer   alguém   conquistar   um   posto   cobiçado,   dando   uma   primeira   impressão  magnífica.  Um  entrevistador  inexperiente  pode  se  deixar  seduzir  pelo  brilho  do  entrevistado.  Mas   dificilmente   a   inteligência,   sozinha,  mantém   uma   pessoa   em  qualquer   posição   no   organograma   de   uma   empresa.   Há   muitos   gênios  desempregados.  E  pelos  mais  variados  motivos.  

Comparo  uma  inteligência  acima  da  média  com  a  altura  de  um  excelente  jogador  de  basquete  ou  de  vôlei.  É  importante  que  um  atleta  profissional  seja  alto?  Claro!  Os  técnicos  se  impressionam,  o  time  se  motiva,  os  torcedores  se  entusiasmam.    A  altura  pode  ser  decisiva  para  que  alguém  seja  contratado  e  escalado  para   jogos  importantes.   Mas   um   dos   jogadores   da   atual   seleção   brasileira   de   basquete  masculino,   o   Nezinho,   tem   1,85   m   de   altura,   menos   do   que   muitos   jogadores  profissionais   que   não   conseguem   chegar   ao   time   nacional.   Quando   começa   a  treinar,  um  jogador  não  pode  contar  só  com  sua  altura,  força  ou  seu  talento  nato:  precisa  mostrar  quão  sério  pode  ser,  como  profissional.  É  só  com  muito   treino,  determinação,  persistência,  disciplina  e  espírito  de  equipe  que  ele  realmente  vai  se   beneficiar   dos   diferenciais   que   recebeu   da   natureza.   Seriedade   na   profissão  envolve  também  a  capacidade  de  lidar  com  o  feedback  do  técnico,  dos  colegas,  a  capacidade   de   aprender   com   seus   erros   e   principalmente   de   pegar   para   si   a  responsabilidade   pelos   fracassos,   sabendo   dividir   os   méritos   das   vitórias.   Um  

jogador  que  põe  a  culpa  de  uma  derrota  em  outros  membros  do  time  e  se  gaba  de  ser  o  grande  responsável  pelas  vitórias  não  tem  nenhuma  chance  de  se  destacar.    

A   inteligência   aliada   ao   esforço   não   determina   necessariamente   o   sucesso  duradouro.  É  preciso  algo  mais.  Alguém  duvida  que  o  fundador  da  Gurgel,  fábrica  de   automóveis   totalmente   brasileira,   fosse   inteligente   e   esforçado?   Desde   a  juventude,   João   Augusto   de   Amaral   Gurgel   sonhava   com   um   carro   brasileiro.  Estudou  engenharia  na  Escola  Politécnica  da  Universidade  de  São  Paulo  e,  como  trabalho  de  conclusão  do  curso,  apresentou  um  veículo  de  dois  cilindros,  o  ‘Tião’.  Ouviu  de  um  dos  professores:   "Carro  não  se   fabrica,  Gurgel,   carro  se   compra!".  Quase  foi  reprovado.    

Visionário,  criador  e  inovador,  fez  pós-­‐graduação  nos  Estados  Unidos  e  em  1958  montou  um  fábrica  de  plásticos  e  de  fibra  de  vidro,  a  Moplast.  Em  1969,  fundou  a  Gurgel   Motores   em   Rio   Claro,   no   interior   de   São   Paulo.   Lá,   para   orgulho   de  muitos  brasileiros,  começou  a  produzir  o  Ipanema,  primeiro  carro  cem  por  cento  nacional.  Todos  os  carros  da  Gurgel  tinham  nomes  que  homenageavam  o  Brasil,  como   Xavante,   Carajás   e   Tocantins.   Em   1981,   quando   nenhuma   montadora  levava  a  sério  veículos  híbridos  ou  elétricos,  Amaral  Gurgel   lançou  o  Itaipu.  Ele  tinha  um  bom  relacionamento  com  o  governo  e  forneceu  veículos  para  o  exército  por   muitos   anos.   Mas,   em   1990,   quando   Fernando   Collor   de   Melo   assumiu   a  presidência,   o   mercado   brasileiro,   fechado   desde   1976,   foi   aberto   para   as  importações.  Isto  foi  ótimo  para  muita  gente,  mas  provocou  uma  grande  crise  nas  empresas  que  vicejavam  protegidas  pela  restrição  aos   importados.  No  caso  dos  automóveis,   especificamente,   quase   todas   as   grandes   marcas   passaram   a   ser  vendidas  no  Brasil.  Até  o  Lada  russo!  Com  o  real  valendo  1  dólar,  o  sonho  de  ter  um  carro  importado  passou  a  ser  acessível.  E  o  que  aconteceu  com  Gurgel?    

Pessoas  muito   inteligentes   têm  mais   dificuldade   que   as   outras   para  mudar   de  opinião.  Quando  se  apegam  a  uma  idéia,  fica  difícil  para  essas  pessoas  perceber  outras   oportunidades   e   visualizar   as   escolhas   que   podem   fazer.   Gurgel   tinha  algumas   opções:   poderia   continuar   fabricando   seus   carros   com   motores   e  componentes   vindos   de   outros   países   ou   poderia   passar   a   importar   carros   e  retomar   sua   produção   aos   poucos,   conforme   a   reação   do   mercado.   Mas   ele  continuou   preso   à   ideia   do   carro   “100%   nacional”.   Quatro   anos   depois   que   as  importações   foram   liberadas,   teve   que   pedir   concordata.   Percebemos   que  depositou   confiança   excessiva   no   governo   e   no   consumidor.   Mas   governo   e  consumidores  mudam...  E  é  preciso  saber  mudar  com  eles.  Depositar  excesso  de  expectativa  nos  outros  (mercado,  governo,  cliente,  etc.)  é  uma  forma  de   jogar  a  responsabilidade  para   fora  de  nós,  para  as   circunstâncias.  E   isso  é  o  oposto  de  ser  Accountable.  

Na  vida  pessoal  e  profissional  não  basta  fazer  o  melhor,  temos  que  fazer  o  que  for  necessário  para  sermos  bem  sucedidos.  E  o  que  é  necessário  é  um  grande  esforço  para  nos  tornarmos  cada  vez  melhores.  Isso  diz  respeito  às  nossas  escolhas,  que  vão   sendo   feitas   todos   os   dias.   Quem   escolhe   ser   bem   sucedido   assume   a  responsabilidade  pela  sua  vida.  

 

 

Por  que  não  basta  ser  responsável?  

O  mundo  não  é  mais  o  mesmo.  

“Não  vamos  procurar  consertar  a  culpa  pelo  passado,    vamos  aceitar  nossa  responsabilidade  pelo  futuro”    

John  F.  Kennedy    

O  mundo  mudou   demais   nas   últimas   décadas   e   fomos   nos   ajustando,   às   vezes  sem   tomar   consciência   dos   detalhes   dessa   mudança   e   de   como   elas   afetaram  nossas  vidas.  

Há   trinta  anos,  dizia-­‐se  que  quem   falasse  um  segundo   idioma,  de  preferência  o  inglês,  teria  o  seu  futuro  profissional  garantido.  Será  que  isso  ainda  é  verdade?  Se  alguém   respondeu   “sim”,   decerto   está   pensando   em   fluência   absoluta   e  pronúncia  perfeita,  algo  que  só  se  consegue  falando  a  língua  estrangeira  desde  a  infância  ou  então  depois  de  uma  longa  vivência  no  exterior  —  exceto  no  caso  das  raras  pessoas  dotadas  de  uma  audição  fora  do  comum.  Mas,  hoje,  o  bom  falante  de   um   segundo   idioma   ocidental   vai   competir   no   mercado   de   trabalho   com  pessoas  que  falam  japonês,  árabe  e  mandarim.    

Cinquenta  anos  atrás,  quando  alguém  era  contratado  por  uma  grande  empresa,  pensava  em  trabalhar  lá  para  “sempre”.  Ainda  na  década  de  1980,  alguns  amigos  meus,  quando  foram  admitidos  na  IBM,  ouviram  o  diretor  da  fábrica  de  Sumaré  dizer  que  poderiam  rasgar  seus  currículos,  pois  nunca  mais  precisariam  procurar  outro   emprego.   Será   que   ainda   é   assim?   Naquele   tempo,   o   profissional   era  chamado   de   ‘funcionário’.   Hoje   é   um   colaborador.   O   chefe   era   chamado   de  supervisor.   Hoje   é   gestor,   acumula   as   funções   de   liderança   e   gerência.  Administra,   coordena   pessoas   e   gerencia   recursos.   A   remuneração,   que   era  chamada  de  salário,  era  fixa.  Hoje  ela  se  compõe  normalmente  de  de  fixo+bônus,  e   os   bônus   são   vinculados   ao   cumprimento   de  metas.   Se   o   profissional   atingir  essas  metas  (e  em  muitas  empresas  ele  tem  de  atingi-­‐las,  se  quiser  permanecer  no  emprego),  vai   ter  que  se  esforçar  mais  e  mais,  a  cada  mês,  pois  essas  metas  são   elevadas   constantemente   e   o   profissional   tem   que   superar   a   si   mesmo   o  tempo  todo.  

Há  vinte  anos,  um  chefe  não  se  preocupava  muito  com  o  clima  organizacional,  a  qualidade  de  vida  no  ambiente  de  trabalho.  Hoje  o  clima  não  só  é  avaliado,  como,  em  algumas  empresas,  parte  da  remuneração  de  alguns  diretores  está  vinculada  à  melhora  do  clima  em  sua  área.    

Há  trinta  anos  ninguém  falava  em  cultura  corporativa.  Edgar  Schein   formalizou  suas   idéias   sobre   o   assunto   em   1985,   no   livro   Organizational   Culture   and  Leadership1.   Quando   a   novidade   era   discutida   em   rodas   de   amigos,   alguém  precisava  gastar  muito   tempo  para   explicar   aos  outros   esse   conceito.  Hoje,   um  gestor  não  alinhado  com  os  valores  e  princípios  da  empresa,  ou  seja,  com  a  sua  

                                                                                                               1 Edição brasileira: Cultura Organizacional e Liderança, editora Atlas, 1ª edição em 2009, tradução de Ailton Bomfim Brandão a partir da terceira edição em inglês.

Cultura,   pode   ser   desligado,   ainda   que   cumpra   metas   e   apresente   bons  resultados.    

Vinte   anos   atrás   já   se   faziam   avaliações   de   desempenho,  mas   apenas   voltadas  para   um   aumento   de   salário   ou   uma   promoção.   Hoje   as   avaliações   de  comportamento   e   atitude   são   freqüentes,   com   foco,   principalmente,   no  desenvolvimento  profissional.      

A  legislação  também  mudou:  na  década  de  1980,  podia-­‐se  dizer  qualquer  coisa  a  um  colaborador  ou  colega  de   trabalho  e,   se  ele  não  gostasse  do  que  ouviu,   isso  não  tinha  a  menor  importância.  Hoje,  todos  precisam  estar  atentos  ao  emitir  suas  opiniões  sobre  qualquer  assunto,  seja  no  ambiente  de  trabalho,  seja  em  reuniões,  em   entrevistas   de   desligamento,   em   festas   e   até   mesmo   nas   redes   sociais.  Recentemente,  uma  estudante  de  Direito  foi  demitida  do  escritório  de  advocacia  em  que  trabalhava,  por  ter  publicado  no  Twitter  um  comentário  preconceituoso.    

Hoje,  além  de  ser  criativo,  o  gestor  precisa  gerar  um  ambiente  que  estimule  seus  colaboradores  a   também  desenvolver  a   criatividade  e  a   inovação.  O  gestor   tem  que   ser   mais   do   que   simplesmente   responsável:   precisa   ter   sensibilidade   e  percepção   para   enxergar   longe,   adiantar-­‐se,   ter   iniciativa   para   antecipar   os  movimentos   do   mercado,   ver   oportunidades   e   gerar   resultados.   Essas   são   as  características  que  as  empresas  esperam  encontrar  em  um  líder.  

 

Nossa  noção  de  responsabilidade  também  deveria  ter  mudado    

“A frase ‘Eu preciso resolver esse problema’ indica uma atitude mais eficaz e tem

resultados mais rápidos do que ‘alguém precisa fazer alguma coisa

para resolver esse problema’ ” da Sabedoria Popular  

A  partir  do  momento  em  que  uma  pessoa  genuinamente  entende  o  conceito  de  Accountability,   ou   seja,   de   pegar   para   si   a   responsabilidade   e   gerar   respostas  com  resultados,   sua  contribuição  para  consigo  mesma  e  para  com  os  outros  ao  seu   redor   eleva-­‐se   a   um   estágio  mais   alto.   Quando   a   nossa   responsabilidade   é  expandida   ao   máximo,   nós   nos   tornamos   melhores   filhos,   melhores   pais,  melhores  líderes,  melhores  pessoas.  E  é  de  pessoas  melhores  que  todo  o  planeta  precisa.  

Nos  próximos  anos,  provavelmente,  vamos  assistir  a  uma  mudança  ainda  maior  nas  relações  entre  as  pessoas,  especialmente  no  ambiente  corporativo.  O  mundo  vai   continuar   mudando   e   nossa   concepção   de   responsabilidade   precisa  acompanhar  essas  alterações.  As  estruturas  hierárquicas  devem  tornar-­‐se  menos  rígidas;  a  colaboração  será  cada  vez  mais  esperada  e  valorizada.  O  trabalho  deixa  de   estar   preso   a   uma   sala,   uma   mesa   ou   uma   cadeira.   O   profissional   pode  continuar  trabalhando  a  partir  de  diferentes  lugares,  comunicando-­‐se  em  tempo  real  com  a  empresa,  sem  a  supervisão  do  chefe.  Até  mesmo  nos  ambientes  fabris  as  linhas  de  produção  vão  refletir  essas  mudanças.  Em  toda  parte,  a  relação  com  

os   colaboradores   deve   sofrer   alterações   provocadas   pelo   novo   Código   Civil   ou  por  pressão  dos  sindicatos.    

Temos  menos   tempo   do   que   tínhamos   no   século   passado?   Ou   será   que   isso   é  apenas   uma   sensação?   Se   o   tempo   é   curto,   devemos   aproveitá-­‐lo   construindo  algo  positivo  para  nós  e  para  os  outros.  Não  podemos  desperdiçá-­‐lo  em  atitudes  mesquinhas.   Apontar   culpados   pelos   problemas   à   nossa   volta,   em   vez   de  procurar   corrigir   esses   problemas,   é   uma   forma   pouco   produtiva   para   usar   o  tempo   que   temos.   Justificar   nossos   erros   de   forma   a   esquivar-­‐nos   da  responsabilidade   por   eles   pode   parecer   uma   boa   solução   imediata,   mas   terá  conseqüências  negativas  sobre  o  resto  do  nosso  tempo  de  vida.    

Se  esperamos  que  as  soluções  para  nossa  vida  pessoal  e  profissional  venham  dos  outros  –  dos  nossos  pais,  das  instituições,  do  governo,  da  empresa,  do  cônjuge,  do  nosso   gestor,   das   circunstâncias,   sejam   elas   quais   forem,   vamos   continuar   a  culpar  o  mundo  pelos  nossos  sonhos  não  concretizados.    

   Quanto  de  responsabilidade    devemos  assumir  na  nossa  vida?  

“Quando  a  responsabilidade  é    assumida,  passa  a  ser  prioridade”  

Antonio  Luis  Macedo    

Todos   nós   somos   pessoas   Accountable,   até   certo   ponto.   Mas   cabem   duas  perguntas:    

1. Quão  Accountable  somos?  2. Quando  estamos  dispostos  a  ser  Accountable?      A   classificação   por   níveis,   abaixo,   foi   feita   apenas   para   facilitar   nossa  compreensão,  para  nos  ajudar  a  perceber  que  sempre  é  possível  subir  para  um  patamar   superior   de   Accountability,   independente   do   nível   em   que   estamos.  Evidentemente,   não   se   pode   quantificar   nem   representar   com   gráficos   e  percentuais  um  conceito  tão  abstrato.    

 

 

Níveis de Accountability

Nível I

Percebe e assume 10% das oportunidades de tomar a responsabilidade para si. Os 90% restantes são deixados para “as circunstâncias”. Quem age nesse nível são crianças pequenas, mimadas ou adultos problemáticos.

Nível II Percebe e assume 20% da responsabilidade, deixando para as circunstâncias os restantes 80%. Agem nesse nível crianças mimadas, adolescentes problemáticos e adultos imaturos.

Nível III Percebe e assume 40% das responsabilidades e culpa as circunstâncias por 60% das ocasiões em que não as assumiu. Trabalham nesse nível adultos comuns, normais. Grande parte da sociedade age assim, uns um pouco acima, outros um pouco abaixo, dependendo da educação que receberam em casa e na escola e da cultura das primeiras empresas que trabalharam.

Nível IV Percebe e assume 60% das responsabilidades à sua volta e deposita nas circunstâncias o restante 40%. Agem nesse nível os adultos normais, aqueles que, quando motivados ou incentivados, transformam-se em colaboradores.

Nível V Percebe e assume 80% das responsabilidades à sua volta e responsabiliza as circunstâncias por apenas 20% dos seus fracassos ou das responsabilidades recusadas. . Agem nesse nível os adultos especiais, os Accountable.

Nível VI

Percebe e assume 100% da responsabilidade, não delegando nada para outros, e jamais culpando as circunstâncias. Agem nesse nível pessoas que sobreviveram a desastres e que saíram de situações muito difíceis por conta própria. Esses adultos super-Accountable assumem responsabilidades que na realidade não cabem a eles (como os idosos que depois de aposentados ainda trabalham para sustentar filhos e netos).

 

Não  recomendo  que  ninguém  se  insira  espontaneamente  no  nível  VI,  de  100%  de  responsabilidade   assumida,   a   menos   que   se   trate   de   uma   questão   de  sobrevivência,   em   que   muitas   pessoas   descobrem   em   si   uma   força   sobre-­‐humana.  Agir  no  nível  VI  é  não  ter  vida  própria,  é  viver  para  os  outros.  Mas  todos  podem  trabalhar  no  nível  V,  com  80%  de  Accountability.  Se  fosse  assim,  o  mundo  não  seria  melhor?  

É  claro  que  você  pode  se  inserir  em  diferentes  níveis,  dependendo  da  situação,  da  ocasião,   do   ambiente,   do   cargo,   da   autonomia   e  de  muitos  outros   fatores.  Uma  pessoa  pode  funcionar  em  um  nível  no  trabalho,  mas  em  outro  com  a  família.    

 

 Se  a  Accountability  é  uma  virtude,    por  que  não  ensinam  isso  nas  escolas?    

A Responsabilidade e o Respeito deveriam ser pesquisados, estudados e ensinados

como matéria do Relacionamento Humano, nas escolas.

Alvaro  Granha  Loregian    

O   que   faz   da   Accountability   uma   virtude?   Ela   nos   faz   pessoas   melhores,  contribuindo  positivamente  para  o  nosso  meio,  a  sociedade  e  o  planeta.  

Essa  virtude  é  ensinada  em  algumas  escolas,  nos  Estados  Unidos.  Uma  instituição  fundada  pelo  Dr.  Specer  Kagan  reúne  anualmente  diretores  e  professores  da  pré-­‐escola,  do  ensino  Básico  (o  chamado  First  Grade)  e  do  Fundamental  (High  School)  em   encontros   no   Kagan   Summer   Institute   para   reciclá-­‐los   em   diversas  habilidades.   Há   cursos   específicos   para   ensinar   como   desenvolver   a  Accountability  nas  crianças.  

Na   Finlândia,   visitei   uma   escola   em   Nedervetil   onde   a   Accountability   era  ensinada   de   diversas   formas   diferentes.   Crianças   maiores   almoçavam   com   as  menores,  para  ajudá-­‐las  a  comer,  e  ajudavam  também  os  pequenos  em  trajetos  curtos,  na  volta  para  casa.    

Mas,  mesmo  que  isso  fosse  ensinado  em  todas  as  escolas,  a  responsabilidade  dos  pais  de  formar  seus  filhos  para  que  se  transformem  em  adultos  Accountable  não  se  reduz.    É  deles  a  responsabilidade  principal.    

Nos  adultos,  a  Accountability  pode  ainda  ser  desenvolvida,  através  de  Feedback  e  Coaching.