UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A INFORMATIZAÇÃO MELHORANDO A QUALIDADE DE

ATENDIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO

Por: Maria Aparecida Figueira de Oliveira

Orientador

Prof. Fernando César de Carvalho Alves

Rio de Janeiro

2010

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A INFORMATIZAÇÃO MELHORANDO A QUALIDADE DE

ATENDIMENTO NO SERVIÇO PÚBLICO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Pública.

Por: Maria Aparecida Figueira de Oliveira

3

AGRADECIMENTOS

A Deus que me fortaleceu em cada

momento de desânimo....

Ao meu marido Alexandre que não me

deixou desistir do curso....

A Carla Barbosa que foi uma grande

parceira nesta jornada....

Aos meus colegas de trabalho que

muito contribuíram para a realização

deste trabalho...

E ao Professor Fernando César de

Carvalho Alves, pela orientação e

apoio.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu marido

Alexandre e minhas filhas Flávia e

Helena.

5

RESUMO

Este trabalho apresentará uma análise sobre a questão da qualidade de

atendimento no serviço público, apresentando diferenças entre o setor público

e privado. Tendo como enfoque principal, a abordagem e análise da

Tecnologia da Informação(TI) como um fator que contribui para a melhoria da

qualidade de atendimento em um serviço público de saúde, no caso deste

trabalho o Hospital Universitário Clementino Fraga Filho da UFRJ. Além da

Tecnologia da Informação, também são abordados os temas processos e

pessoas, por serem fatores que em sincronia com a TI, agregam valores

positivos a melhoria da qualidade de atendimento, bem como o sucesso de

todo o processo de informatização da organização.

6

METODOLOGIA

A elaboração desta monografia foi baseada em uma intensa pesquisa

bibliográfica e webgráfica, tendo como referência autores de vasta experiência

nos assuntos abordados.

No portal (website) e nos jornais internos do Hospital Universitário

Clementino Fraga Filho da UFRJ, foram encontradas informações que muito

contribuíram para o enriquecimento deste trabalho.

7

LISTA DE SIGLAS

UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro

SUS Sistema Único de Saúde

FUJB Fundação Universitária José Bonifácio

NCE Núcleo de Computação Eletrônica

HUCFF Hospital Universitário Clementino Fraga Filho

MAMP Método de Analise e Melhoria de Processo

PDCA Planejar Fazer Conferir Agir

GUT Gravidade Urgência Tendência

CPL Coordenação Permanente de Licitação

DG Direção Geral

CCHU Centro Cultural do Hospital Universitário

CPD Coordenação de Processamento de Dados

CCIH Coordenação de Infecção Hospitalar

CAE Coordenação de Assistência ao Ensino

CDP Coordenação dos Direitos do Paciente

SEAV Serviço de Epidemiologia e Avaliação

DMD Divisão Médica

DAA Divisão de Apoio Assistencial

DSC Divisão de Saúde da Comunidade

DEN Divisão de Enfermagem

DRH Divisão de Recursos Humanos

DAG Divisão de Atividades Gerenciais

DEG Divisão de Engenharia

DFN Divisão Financeira

SAA Serviço de Admissão e Alta

8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I - Qualidade 11

CAPÍTULO II - A Tríade de Sucesso: Informação,

Processos e Pessoas 19

CAPÍTULO III - A Tecnologia da Informação a

Favor da Saúde 37

CONCLUSÃO 47

BIBLIOGRAFIA 49

ÍNDICE 53

FOLHA DE AVALIAÇÃO 55

9

INTRODUÇÃO

A qualidade de atendimento no serviço público de saúde é o foco deste

trabalho, no qual se pretende evidenciar alguns aspectos relacionados com o

movimento da qualidade e sua relação com a excelência na prestação dos

serviços públicos.

Os serviços de atendimento fornecidos aos cidadãos pelo setor público

caracterizam-se, em sua maioria, por um grau inadequado e também

heterogêneo de qualidade; os casos isolados de bom atendimento, atualmente

existentes, precisam ser convertidos em regra geral.

Os serviços de saúde constituem um setor de atividade com

características únicas, por sua magnitude, complexidade, importância e

natureza nas funções de manutenção e recuperação da saúde, exigindo um

sistema de resposta ágil e eficiente.

Este trabalho, intitulado “A informatização melhorando a qualidade de

atendimento no serviço público”, tem como objetivo analisar a informatização

de um serviço público de saúde. Abordando ferramentas que auxiliam nessa

melhoria da qualidade, bem como fatores que agregam valores a Tecnologia

da Informação como a melhoria dos processos e a participação efetiva dos

recursos humanos no processo.

Esta dissertação é composta por três capítulos.

No primeiro capítulo “Qualidade”, são abordados o conceito de

qualidade, qualidade do atendimento, evidenciando o serviço público e

relacionando as principais diferenças entre o setor público e privado.

10

O segundo capítulo “A Tríade de Sucesso: Informação, Processos e

Pessoas” aborda conceitos da informação, de processos e de pessoas, da

tecnologia da informação; enfatizando que as modernas tecnologias podem

favorecer a melhoria da qualidade nos serviços prestados população.

O terceiro capítulo “A tecnologia da Informação a favor da saúde”,

descreve a instituição de saúde escolhida, o Hospital Universitário Clementino

Fraga Filho da UFRJ, ao analisar o cenário anterior e posterior do hospital em

relação a informatização integrada. Por fim, é abordado o processo de

implantação do sistema, com objetivo de integrar tecnologia x processos x

pessoas.

11

CAPÍTULO I

QUALIDADE

Na época do homem primitivo já se buscava a qualidade como forma de

garantir sua sobrevivência por mais tempo com conforto e segurança.

Paladini(1995, p.32) afirma que “preocupação com a qualidade remonta à

épocas antigas, embora houvesse, neste período, uma noção muito clara do

que fosse qualidade”. A qualidade estava consagrada na arquitetura, na

literatura, nas artes, na Matemática.

Verifica-se que a preocupação com a qualidade é antiga, parece ser um

consenso entre os estudiosos do tema. Juran (1990, p.2), expõe que “as

necessidades humanas pela qualidade existem desde o crepúsculo da

história”. Porém, os meios para obter essas necessidades – os processos

gerenciais para a qualidade – sofreram imensas e contínuas mudanças.

Garvin (1992) entende que a qualidade é conhecida, como conceito, a

milênios. Todavia, só recentemente, surgiu como função de gerência formal.

Para o autor, a disciplina ainda está em formação podendo ser identificadas

quatro “eras da qualidade” distintas: inspeção, controle estatístico da

qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica.

Com o passar do tempo, a qualidade alcança o setor de serviços,

gerando a necessidade de raciocínios e práticas adequadas às características

deste segmento de atividades.

12

1.1 - Conceitos de Qualidade

Qualidade é um termo que apresenta diversas interpretações e por isso,

“é essencial um melhor entendimento do termo para que a qualidade possa

assumir um papel estratégico” (Garvin. 1992, p.47). A forma como a qualidade

é definida e entendida em uma organização reflete a forma como é direcionada

a produção de bens e serviços.

Vários autores têm procurado dar uma definição para a qualidade que

seja simples, precisa e abrangente: simples para ser facilmente assimilável em

todos os níveis da organização; precisa, para não gerar interpretações dúbias;

e abrangente, para mostrar sua importância em todas as atividades produtivas.

A qualidade é um conceito dinâmico que evolui e se modificou ao longo do

tempo.

Shiozawa(1993) expõe que historicamente, o conceito de qualidade foi

sendo apresentado conforme o quadro a seguir:

Ano Autor Definição

1950 Deming Máxima utilidade para o consumidor

1951 Feigenbaum Perfeita satisfação do usuário

1954 Juran Satisfação das aspirações do usuário

1961 Juran Maximização das aspirações do usuário

1964 Juran Adequação ao uso

1979 Crosby Conformidade com os requisitos do cliente

Em 1984, David A Garvin publicou nos Estados Unidos um artigo

intitulado “O que significa, realmente, a qualidade do produto?”, este artigo

evidenciava o aspecto dinâmico do termo qualidade e mostrava que o conceito

muda conforme o contexto de quem avalia. Para ele, estudiosos de áreas

distintas como Filosofia, Economia, Marketing e Engenharia analisam a

13

qualidade com perspectivas que competem entre si, com esquemas de

análises diferentes, terminologias próprias e ao mesmo tempo, com alguns

temas comuns.

Assim, Garvin (1992) listou cinco abordagens gerais para definir

qualidade:

• abordagem transcendente: qualidade é sinônimo de excelência

inata. Nestes conceitos a qualidade não pode ser medida com

precisão, sendo apenas reconhecida pela experiência;

• abordagem baseada no produto: qualidade é sinônimo de maior

número e melhores características que um produto apresenta.

São os conceitos que vêem a qualidade como uma variável

precisa e mensurável. Surgiram da literatura econômica

enfatizando durabilidade, implicando que alta qualidade só pode

ser obtida com alto custo;

• abordagem baseada no usuário: qualidade é atendimento das

necessidades e preferências do consumidor. As definições

baseiam-se na premissa de que a qualidade está diante dos

olhos dos consumidores sendo altamente subjetiva. A avaliação

dos usuários em relação as especificações são os únicos

padrões próprios à qualidade;

• abordagem baseada na produção: qualidade é sinônimo de

conformidade com as especificações. As definições de

qualidade estão calcadas na idéia da adequação da fabricação

às exigências do projeto e que as melhoras da qualidade,

equivalentes a reduções no número de desvios, levam a

menores custos;

• abordagem baseada no valor: qualidade é o desempenho ou

conformidade a um preço ou custo aceitável. Os conceitos

consideram a qualidade em termos de custos e preços.

14

O trabalho de Garvin revela que confiar em uma única definição da

qualidade pode causar problemas. Paralelamente, evidencia que quase todas

as definições de qualidade se enquadram em uma das cinco abordagens.

Em toda essa sistematização, a definição do conceito de qualidade para

uma instituição pública fica simplificado, pois as abordagens permitem

aplicação para produtos e serviços da área pública e privada.

1.2 - Qualidade do Atendimento

A qualidade do atendimento é um dos fatores primordiais para conseguir

manter-se em condições de competitividade dentro de qualquer organização.

Seja ela de pequeno ou grande porte, o atendimento ao cliente sempre será o

principal diferencial competitivo, onde a organização pode ser bem sucedida

com os seus clientes através do contínuo fornecimento de serviços com

qualidade. O atendimento ao cliente precisa ser a prioridade de hoje, amanhã

e sempre para a organização.

Segundo Kotler (2003) muitas companhias lutam hoje por participações

em mercados esgotados, buscando atrair novos clientes, entretanto os custos

para se atingir tais clientes se tornam muito elevados. Conquistar novos

clientes custa entre cinco a sete vezes mais do que manter os já existentes.

Fidelizar clientes acreditando na excelência e na qualidade do atendimento é a

única maneira para se manter o cliente satisfeito e fiel a organização.

A empresa está no mercado para sobreviver. Porém a sobrevivência na selva da competitividade significa estar ao lado do seu maior aliado, que é o cliente, a fim de que ele seja fiel e possa contribuir positivamente ao fazer a famosa propaganda boca-a-boca em favor do seu negócio. O bom atendimento é como amizade verdadeira: não acaba nunca.(NEVES. 2006 , p.20)

15

O resultado de um bom atendimento é o marketing do seu negócio.

Cliente insatisfeito não retorna e propaga essa insatisfação sempre que se

refere a essa empresa para outros, fazendo assim um marketing negativo.

1.3 – Qualidade de Atendimento no Serviço Público

O setor público vem lentamente assimilando as características

essenciais ligadas à qualidade dos serviços. Enquanto o setor privado passou

a última década promovendo mudanças revolucionárias – descentralizando a

autoridade, reduzindo a hierarquia, privilegiando a qualidade aproximando-se

dos clientes – o setor público continuou agindo sem qualquer inovação,

distanciando-se de sua primeira função, servir à sociedade.

Segundo Teixeira (1996) , o governo foi criado para servir ao homem,

vale dizer, para resolver aquelas questões para as quais não basta apenas a

ação individual. A burocracia criada e a expansão desmedida das funções

governamentais levaram o Estado a desprezar o seu objetivo primário de servir

ao homem, à sociedade.

O modelo burocrático se desenvolveu em condições muito diferentes

das de hoje, numa sociedade de ritmo mais lento, quando as mudanças

ocorriam com menor rapidez. Assim, na sua época, os governos burocráticos

foram capazes de grandes realizações, mas ao longo do tempo se afastaram

de sua missão, tornando-se inchados, ineficientes, funcionando com

desperdício.

O serviço público é pago indiretamente, via impostos. Por conta disso,

visto como um favor, uma concessão. Como se o salário pago ao funcionário

não saísse do bolso do contribuinte. Segundo o editorial do Jornal do Brasil

(1998), essa é uma cultura que acompanha a instituição pública desde a

fundação do Estado moderno, não só no Brasil.

16

Desta forma, alastra-se a idéia de se reformar urgentemente as

instituições públicas. Dentre os diversos aspectos ligados as disfunções do

modelo burocrático, outros justificam tal posicionamento. Com base na análise

atual e em autores como Teixeira (1996), pode-se destacar seis aspectos:

• má gestão dos recursos: o fato de que as organizações públicas

têm dificuldade de se manter com os recursos que dispõe;

• pouca confiabilidade: não há indicação de que os escândalos e

corrupção do passado não mais ocorrerão;

• dificuldade na resolução dos problemas: está muito difundida na

sociedade, a idéia de que os órgãos públicos são, em sua

maioria, incompetentes para resolver os problemas do país;

• falta de qualidade no atendimento: há consenso de que as

instituições públicas não atendem as necessidades e

expectativas dos seus usuários;

• aumento da consciência social: impera maior consciência social

sobre o peso dos impostos e intensificam-se os movimentos da

sociedade civil e da comunidade;

• inexistência de ameaças: não existe ameaça concreta à

segurança nacional, em termos ideológicos ou econômicos.

Além desses, outros aspectos podem ser mencionados principalmente

em relação a gestão de pessoas, tais como, a existência de uma política de

recursos humanos perversa com grandes diferenças salariais, a subutilização

dos talentos humanos, o reduzido investimento na capacitação dos servidores,

com programas de treinamento mecanicistas, desconexos e sem sustentação

nas diretrizes estratégico-institucionais.

Os administradores públicos parecem não ter percebido a qualidade do

serviço como um fator de sobrevivência, tornando raras as alternativas para o

cliente. A garantia permanente de existência, a falta de qualquer força

17

predatória no ambiente da organização pública gera um clima de indiferença

que se infiltra em todos os cantos da maioria dos órgãos públicos.

O desgaste a que chegou a função pública exige portanto, que qualquer

esforço atual de mudança esteja apoiado num princípio claro de dignificação

da mesma. Primar pela qualidade do setor público vai muito além de apenas

oferecer um serviço melhor ao público, mas também envolve diminuir gastos

do orçamento, descentralizar, conseguir e manter melhores funcionários e até

mesmo sobreviver.

1.4 - Diferenças entre o setor público e setor privado

Quando se deseja retratar a qualidade no serviço público é conveniente

considerar que o setor público difere do setor privado em alguns pontos

essenciais. As principais diferenças são:

• a busca do lucro é a principal motivação dos empresários, as

autoridades governamentais se orientam pelo desejo de serem

reeleitas;

• o setor privado recebe dos clientes a maior parte dos seus

recursos; o setor público é custeado pelos contribuintes.

• o setor privado normalmente trabalha em regime de competição,

o setor público usa habitualmente o sistema de monopólio;

• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada

no interesse, enquanto no setor público essa preocupação tem

que ser alicerçada no dever;

• as políticas voltadas para a qualidade no setor privado referem-se

a metas de competitividade no sentido da obtenção, manutenção

e expansão de mercado; enquanto no setor público a meta é a

busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao

menor custo possível;

• os dois setores estão submetidos a duas contingências

18

diferentes, um a limites de autonomia estabelecidos pela

legislação e o outro ao perfil da clientela.

Assim, não se pode pensar em qualidade no serviço público da mesma

forma que se pensa para o setor privado, embora certamente haja muitas

semelhanças entre as duas atividades.

19

CAPÍTULO II

A TRÍADE DE SUCESSO: INFORMAÇÃO, PROCESSOS

E PESSOAS

Com objetivo de gerenciar projetos de maneira eficaz é necessário ter

uma estruturada organizada, criando ou modificando processos, utilizando

instrumentos tecnológicos, capacitando as pessoas a utilizá-los para melhor

planejar e controlar projetos.

2.1 – Informação

Informação são dados acerca de algo ou de alguém. Numa empresa, a

informação é considerada como um fluxo complexo de dados elementares.

A informação é a base da decisão, do julgamento, da ponderação. É com ela que aprendemos e podemos questionar, levantarmos novas hipóteses e possibilidades, diminuindo conseqüentemente a margem de erro e aumentando os acertos. A informação soma, acrescenta, logo faz crescer. A informação é, na cultura democrática, a base do poder. Quanto mais e melhor informado, o indivíduo mais valorizado será, pois pode tomar decisões mais adequadas ao ser escolhido para o exercício do poder. (GAUDENER. 1993, p. 15-16)

Vivemos em um mundo repleto de informações, que nos são

transmitidas principalmente através da mídia falada e escrita, mas também

através de nossos contatos pessoas e nossas conversas com as outras

pessoas.

As decisões que tomamos diariamente em nosso dia a dia, quer seja em

casa em nossa vida pessoal, quer seja no trabalho em nossa vida profissional,

levam sempre em conta as informações que possuímos.

20

Souza (2000) comenta que há um consenso generalizado de que a

informação é um dos principais recursos que a organização possui para fazer

face às contínuas exigências do mercado e, como conseqüência o sucesso da

organização.

Ainda na opinião de Souza (2000, p.1), ele afirma que “o rápido evoluir

do mercado, a forte pressão da concorrência e as crescentes exigências dos

consumidores, traz consigo a necessidade de se desenvolverem

constantemente novos processos de maximizar este “poder da informação”, ao

serviço de uma maior qualidade, produtividade, rapidez e rentabilidade na

empresa, sendo neste contexto que surgem as chamadas Tecnologias de

Informação”.

Analisando o ambiente empresarial nota-se que ele vem mudando

constantemente, tornando-se mais complexo e menos previsível, e cada vez

mais dependentes da informação e de toda a infra-estrutura tecnológica que

permite o gerenciamento de enormes quantidades de dados. Grandes

transformações são geradas pela tecnologia, que estão ocorrendo ao nosso

redor de forma sutil e ágil. A junção da intra-estrutura tecnológica com as

telecomunicações que reduziu as distâncias, vem determinando um novo perfil

de produtos e de serviços.

O termo “Tecnologia da Informação” (TI) serve para designar o conjunto

de recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da informação.

A TI está fundamentada nos seguintes componentes (Rezende,2000):

• hardware e seus dispositivos e periféricos;

• software e seus recursos;

• gestão de dados e informações;

• sistemas de telecomunicações.

21

Segundo Beal (2001, p.2 ), “O principal benefício que a tecnologia da

informação traz para as organizações é a sua capacidade de melhorar a

qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimentos importantes

para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informação

mais modernos oferecem às empresas oportunidades sem precedentes para a

melhoria dos processos internos e dos serviços prestados ao consumidor final”.

De acordo com Keen, 1993; Luftman et al.; Weil, 1992 in Laurindo

(2008, p. 69), “O conceito de Tecnologia da Informação é mais abrangente do

que os de processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de

software, informática ou o conjunto de hardware e software, pois também

envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais.”

É importante pontuar que a Tecnologia da Informação (TI) e seus

computadores, não possuem “poderes mágicos” capazes de solucionar todos

os problemas da gestão, tornar mais eficiente os processos ou aumentar a

produtividade de uma organização.

Diretores de empresas pequenas e grandes ficarão deslumbrados com as facilidades que a tecnologia da informação pode oferecer. Antes de investir, eles devem ter em mente que o computador é apenas um instrumento para ajudar a resolver problemas identificados. Ele não é, como às vezes as pessoas parecem esperar, uma mágica panacéia universal. Se eu ouço um dono de empresas dizer: “Estou perdendo dinheiro, é melhor comprar um computador”, digo-lhe para repensar sua estratégia antes de investir. A tecnologia, na melhor das hipóteses, irá adiar a necessidade de mudanças mais fundamentais. A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos negócios é que a automação aplicada a uma operação eficiente aumenta a eficiência. A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente aumenta a ineficiência. Em vez de correr para comprar para cada funcionário o mais novo e o mais fantástico equipamento, o diretores de uma empresa de qualquer tamanho deveriam primeiro parar e pensar sobre como gostariam que sua empresa funcionasse. Quais são seus processos essenciais e seus bancos de dados fundamentais? Idealmente, como a informação deveria circular? (GATES. 1995, p. 174)

Na opinião Granjeiro & Castro (1996), a utilização da tecnologia

da informação não pode ser considerado simplesmente, automatização dos

processos existentes, deve-se de forma seletiva, inteligente e não totalmente

22

indiscriminado. Sendo assim utilizada, a tecnologia da informação passa a ser

considerada como um “capacitador essencial”, por permitir às empresas a

Reengenharia de seus processos.

“A Reengenharia é definida como “o repensar” fundamental e a

reestruturação radical dos processos empresariais que visam a alcançar

drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de

desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.”

(Granjeiro & Castro. 1996, p.98).

Segundo Laurindo (2008), a evolução da TI partiu de uma orientação

tradicional de suporte administrativo para um papel estratégico dentro da

organização. É enfatizada e discutida a visão da TI como arma estratégica

competitiva, pois não só sustenta as operações de negócios existentes, como

também permite que se viabilizem novas estratégias empresariais.

A gestão da Tecnologia da informação (TI) é um conjunto de atividade e

projetos criados com recursos da computação.

Para Beal (2001) , os gestores de TI para que sejam bem sucedidos na

sua função, deverão ter:

• visão estratégica da organização, para poder identificar

oportunidades do uso da TI para alavancar negócios e gerar

novas fontes de renda;

• conhecer as prioridades e peculiaridades do negócio, a maneira

da empresa se relacionar com o cliente e a forma de interação

entre as diversas áreas da organização;

• saber gerenciar projetos e manter um bom relacionamento com a

equipe;

• acompanhar os avanços do mercado de TI;

• ser um profissional dinâmico.

23

2.1.1 – Tecnologia no Serviço Público

O serviço público começa a se modernizar lentamente, utilizando os

benefícios das tecnologias modernas, no sentido de reduzir custos, dinamizar

os trabalhos, facilitar a comunicação e o compartilhamento de informações,

favorecendo assim, a melhoria da qualidade dos serviços prestados.

Nas organizações públicas a lentidão em absorver novas tecnologias

ainda é uma característica relativamente muito forte. Os processos de compra

para a aquisição de software e hardware, por exemplo, são complexos e

demandam muito tempo, não favorecendo as inovações. Em muitas ocasiões

quando esta aquisição chega ao seu solicitante, em virtude da demora, o

mesmo já se encontra obsoleto.

É evidente a velocidade e a diversidade das inovações tecnológicas

disponíveis no mercado. Segundo Meirelles (1994), avalanche de novas

tecnologias é tão grande que as organizações e pessoas não têm capacidade

de assimilá-las na mesma velocidade, provocando uma grande lacuna cultural,

isto é, uma defasagem entre o que está sendo utilizado e o que está

disponível.

É fato que a modernização de um processo produtivo é um aspecto

crítico na melhoria da qualidade dos serviços públicos em face da profunda

influência e do forte impacto que exerce sobre a organização.

Segundo Chiavenato (1994),”(....) alguns autores professam o chamado

“imperativo tecnológico”, ou seja é a tecnologia que determina a estrutura e o

comportamento da empresa”.

24

Um fato relevante é que a tecnologia é uma variável responsável por

transformações no ambiente organizacional, em nível externo e interno.

Chiavenato (1994) afirma que em nível externo, essas transformações ocorrem

quando novas tecnologias criadas e desenvolvidas por outras empresas são

adquiridas, incorporadas e absorvidas pela organização; e em nível interno

quando essa tecnologia, ao ser implantada no ambiente interno da empresa

passa a influenciá-la poderosamente.

Dentre tantos elementos básicos para a modernização do processo

produtivo, a informatização vem se destacando como um elemento essencial

para aprimorar a qualidade de atendimento nos serviços públicos.

A informatização segundo Ferreira (1986) “é o ato ou efeito de

informatizar”. Ainda na mesma referência, informatizar significa “tratar (um

fato, ou problema) segundo a informática” e informática é a “ciência que visa

ao tratamento da informação através do uso de equipamentos e procedimentos

da área de processamento de dados”.

Atualmente a informatização é uma realidade que ultrapassa fronteira,

estando presente nas organizações públicas e privadas, engendrando-se por

entre mesas, pastas e casas das pessoas, viabilizando dados e informações

de forma fácil e inteligente.

2.2 – Processos

Para Granjeiro & Castro (1996, p.101), “processo é um conjunto de

ações (causas) para atingir determinado resultado (efeito)”.

Segundo Campos (1992), um processo é uma combinação dos

elementos equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições do

ambiente, pessoas e informações do processo, tendo como objetivo

25

fornecimento de um serviço ou a fabricação de um bem. Um processo pode

ser dividido em processos menores e esta divisão é importante por permitir que

cada um dos processos menores possa ser controlado separadamente,

facilitando assim a localização de possíveis problemas e a atuação nas causas

destes problemas, resultando um controle mais eficiente.

Para Granjeiro & Castro (1996, p.100), “com a reformulação dos

processos, as empresas passam por mudanças fundamentais, que vêm a ser:

• as unidades de trabalho mudam: de departamento funcionais

para equipes de processo;

• os serviços mudam: de tarefas simples para trabalhos

multidimensionais;

• os papéis das pessoas mudam: de controlados para autorizados.

• a preparação para os serviços muda: de treinamento para

educação;

• o enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se

altera: da atividade para os resultados;

• os critérios das promoções mudam: do desempenho para

habilidade;

• os valores mudam: de protetores para produtivos;

• os gerentes mudam: de supervisores para instrutores;

• as estruturas organizacionais mudam: de hierárquicas para

niveladas;

• os executivos mudam: de controladores de resultados para

líderes”.

As empresas que desejam disputar o mercado de forma consistente e

duradoura, devem ter uma atividade permanente de análise e melhoria de

processos, visando minimizar ou até excluir processos ineficazes que só

trazem riscos e prejuízos à empresa.

26

Netto (2008, pág. 27) propõe-se a seguinte conceituação: “gestão de

processos é o enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os

processos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em

equipe, combinando capacidades tecnológicas emergentes e sob uma postura

filosófica para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao cliente”.

São objetivos da gestão por processos:

• aumentar a satisfação dos clientes;

• entregar, em tempo hábil, os produtos ou serviços;

• reduzir o ciclo de produção;

• eliminar ou reduzir desperdícios;

• reduzir a variabilidade dos processos, aumentando sua

confiabilidade;

• eliminar ou reduzir conflitos;

• tornar os processos flexíveis;

• melhorar os resultados ao nível de qualidade, de produtividade,

de produção e de inovação.

Para melhoria nos processos de trabalho devemos:

• definir o processo claramente;

• medir sua eficácia e sua eficiência;

• determinar se é ou não estável;

• evitar interferir no processo durante a fase de conhecimento, o

que pode mascarar seu desempenho;

• eliminar as causas especiais de variação;

• reduzir as causas comuns de variação;

• observar continuamente as oportunidades de melhoria.

“O gestor de processo representa um novo papel nas organizações que

deve ser capaz de planejar e coordenar a implantação de todas as disciplinas

27

referentes à gestão de processos nas organizações.”

(www.processmind.com.br;gestor.cfm?bpm=s&gestor=s)

2.2.1 – Metodologia para Análise e Melhoria do Processo –

Mamp

A análise e a melhoria de processos consistem na adequação das

ferramentas da qualidade numa seqüência de etapas que devem ser

cumpridas e auxiliam na execução de uma tarefa.

Para que se possa implementar um plano de melhoria dos processos

devemos utilizar um método estabelecido, testado e confiável, apoiado por

instrumentos eficazes, o que possibilitará alcançar os objetivos desejados. Um

dos métodos mais poderosos é o ciclo PDCA.

Este método, baseado numa proposta elaborada por Shewhart que

consistia em um ciclo de controle estatístico do processo, que pode ser

repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema, mais tarde esse

ciclo veio a ser aplicado por Deming nos uso da estatística e método de

amostragem (Deming, 1990).

Segundo Souza & Merkbekian (1993), o método de melhorias PDCA

pode ser definido como um instrumento valioso de controle de melhoria de

processos, para ser eficaz precisa ser de domínio de todos os funcionários de

uma organização.

Campos (1996) define que o PDCA é um método capaz de gerenciar

processos ou sistemas. É o caminho para se atingir as metas atribuídas aos

produtos dos sistemas empresariais.

28

Na visão de Slack (1996), a natureza repetida e cíclica do melhoramento

contínuo pode ser resumida no ciclo PDCA, definido como uma seqüência de

atividades que são percorridas de maneira cíclica para melhorar atividades.

O ciclo PDCA compõe o conjunto de ações em seqüência dada pela

ordem estabelecida pelas letras que compõe a sigla:

• P (plan: planejar)

• D (do: fazer, executar)

• C (check: verificar, controlar)

• A (act: agir, atuar corretivamente)

Figura 1 - Ciclo PDCA Fonte: MENDONÇA & GALVÃO, 1997. O ciclo PDCA é composto das seguintes etapas:

29

1ª Etapa – Plan (planejamento). Essa etapa devem se definir os

objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e

padrões para alcançá-los.

A meta deve ser clara, quantificável, realista, envolvente e contendo um

desafio para estímulo e crescimento das pessoas. A falta de uma definição

clara da meta é uma das principais razões do insucesso de muitos projetos

(Bueno, 2004).

As metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam

os requisitos do cliente e características de produção, serviços ou processos.

Os métodos estabelecem os processos e as orientações técnicas para se

alcançarem às metas.

2ª Etapa – Do (execução). Nessa etapa ocorre implementação de

planejamento. Momento de tomar a iniciativa, educar, treinar, implementar e

executar o planejado conforme as metas e métodos definidos. Durante a

execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na próxima etapa de

verificação do processo.

3ª Etapa – Check (verificação). Verifica-se se o planejado foi

efetivamente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os

resultados obtidos. Utilizam-se as ferramentas de controle e acompanhamento

como cartas de controle, histogramas, folhas de verificação, entre outras.

4ª Etapa – Act (atuação corretiva). Etapa que consiste em atuar no

processo em função dos resultados obtidos, adotando como padrão o plano

proposto, caso a meta tenha sido atingida ou buscando as causas

fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados.

O problema é o efeito indesejado de um processo; é um resultado com o

qual não se está satisfeito. É fundamental separar efeito da causa, pois para

30

cada um mesmo efeito, pode-se ter várias causas, que quando eliminadas fará

com que o problema seja solucionado.

Quando utilizado o ciclo PDCA, é importante seguir a metodologia, na

qual se devem cumprir todas as etapas e existem ferramentas (técnicas) que

facilitam e garantem a eficácia nos resultados obtidos.

A Mamp consiste na adequação de técnicas (denominadas de

”ferramentas da qualidade”) a uma seqüência de etapas a serem seguidas

pelos grupos de trabalho.

Fica a critério do grupo a decisão sobre utilizar ou não determinada

ferramenta. Entretanto deve-se compreender que tais ferramentas são

importantes instrumentos que auxiliam na execução de uma determinada

tarefa.

A metodologia utilizada para concepção da Metodologia de Análise e

Melhoria de Processos – Mamp, foi a experimentação prática dos seus autores

a partir de generalizações de implantações levadas a efeito em diversas

organizações públicas e privadas, de pequeno, médio e grande portes no

período de 1992 a 1997, em diversos estados do Brasil.

Analisando uma estrutura metodológica (Processo – Problema – Causa

- Solução), dividida em duas etapas (Análise e Melhoria), podemos destacar as

seguintes ferramentas da qualidade:

Etapa da Análise

1. Conhecer o Processo- 5W1H, Fluxograma, Benchmarking,

Indicadores.

2. Identificar Problemas- Pesquisas, Inspeção Entrevistas,

Brainstorming.

31

3. Priorizar Problemas- Técnica de Grupo Nominal, Diagrama de

Pareto, Matriz GUT.

4. Identificar Causas- Cinco Porquês, Brainstorming, Diagrama de

Causa e Efeito.

5. Priorizar Causas- Técnica de Grupo Nominal.

Etapa de Melhoria

1. Desenvolver e Aprovar melhorias – Matriz de Priorização (Matriz

Basico), Brainstorming, Benchmarking

2. Planejar a implantação das melhorias – 5W2H

Finalmente deve se elaborar a norma que, regulamentará o processo e

dará a garantia da qualidade, treinar a equipe envolvida na execução da nova

solução, obter a aprovação e implantar.

2.3 – Pessoas

Para Ferreira (1999, p.1557), pessoa natural é “o ser humano singular,

como sujeito de direitos.”

Pessoas são capazes de conduzir a empresa e seus objetivos

estratégicos, gerando mudanças, riqueza e valor.

Segundo Barçantes & Castro (1995), a qualidade é uma atitude,

garantida e realizada por pessoas, muito mais do que sistemas, as ferramentas

e os métodos de trabalho.

Produto, processos e sistemas são, sobretudo, obras de pessoas, logo

dependem da disposição destas para funcionar adequadamente.

32

Comportamentos esperados pela empresa, no sentido de agregar valor,

valem tanto quanto uma boa norma. Neste sentido a motivação e o

desenvolvimento do ser humano podem servir como um eficiente arado à

implementação de programas voltados à qualidade e à produtividade.

De acordo com Bergamini (1994, p. 195), “A pessoa intrinsecamente

motivada, se auto-lidera sem necessidade que algo fora dela a dirija, seria

possível afirmar que, estando intrinsecamente motivava, a pessoa seja o líder

de si mesma”.

O fator humano na organização moderna é de elevada importância e se

apóia na premissa de que o indivíduo quando motivado, esforça-se para

estabelecer um estado de consonância com a equipe. A quebra desta

premissa implica no estado de dissonância cognitiva e com certeza, torna-se

um dos principais fatores de desestabilização da área.

As organizações brasileiras agora é que estão acreditando que o

caminho para alcançar um melhor resultado é investir no capital humano.

Porém esta valorização esta acontecendo passo a passo, mas não deixa de

ser uma conquista triunfante para o cliente interno. Empresas são formadas de

pessoas, o alvo certo para alcançar ou manter metas da organização.

Os colaboradores fazem parte do processo de conquista, encantamento

e fidelização de clientes externos. Tudo que é feito para os colaboradores,

positivo ou não, reflete diretamente no cliente externo. Uma empresa para

alcançar êxito nas suas estratégias de Mercado Externo, precisa valorizar seu

corpo interno.

As empresas têm buscado a aplicação de programas de qualidade de

vida no trabalho, que buscam o bem-estar psicológico e físico dos

trabalhadores visando a eficiência organizacional.

33

De acordo com Chiavenato (1999, p. 391) “A qualidade de vida no

trabalho representa em que grau os membros da organização são capazes de

satisfazer suas necessidades pessoas através de seu trabalho na

organização.”

2.3.1 – Gestão de Pessoas

O tema gestão de pessoas vem ganhando destaque dentro da

administração. Antigamente, o profissional de RH (recursos humanos) se

limitava ao cumprimento de exigências legais referentes a contratação de

pessoal. Hoje, todos os seus esforços são direcionados para atingir os

objetivos da organização, sendo responsáveis pela aplicação e

desenvolvimento das políticas da empresa.

De acordo com Fischer, 1998 in, Fleury e Fleury (2001, p. 65), ”gestão

de pessoas é o conjunto de políticas e práticas definidas para uma

organização para orientar o comportamento humano e as relações

interpessoais no ambiente de trabalho”.

Segundo Chiavenato (2004), gerir pessoas significa que estas são como

o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam para atingir os

objetivos da organização e os objetivos pessoais. Gerenciar pessoas ou a

gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações para que seus

objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo

eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter em mente

determinados desafios estratégicos, como, por exemplo, a gestão por

competências.

Para Bertelli (2004, p.19) a Gestão de Pessoas “tem como conceito:

1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

missão.

34

2. Proporcionar competitividade à organização.

3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem

motivados.

4. Aumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no

trabalho.

5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

6. Administrar a mudança.

7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.”

Rotondaro (2008, p.67) afirma que “A criação de um bom ambiente para

a execução do trabalho é essencial para o sucesso de qualquer projeto. A

confiança entre os membros da equipe poupa desgastes e facilita a realização

de mudanças. O correto planejamento, a atitude proativa frente às

necessidades, o uso de uma linguagem comum, assim como uma correta

postura pessoal, são fatores que estimulam a criação dessa confiança entre

os membros da equipe.”

2.3.2 - Pessoas no Serviço Público

A valorização das pessoas é uma das mais importantes estratégias para

o alcance da excelência nos serviços públicos.

Bernardi (1997, p.8) afirma que “é vencedora a empresa que tem real

sucesso em promover um ambiente de valorização das pessoas”. E ainda o

mesmo autor expõe que “não há nada que pese mais para a satisfação e

realização dos funcionários que a certeza de estarem sendo vistos, valorizados

e estimulados a crescer”

A gestão de pessoas está vinculada a grande parte das críticas no

serviço público. Teixeira (1996), destaca como principais críticas as:

1. Relacionadas com a visão estratégica:

35

• missão da organização deixada para segundo plano;

• falta de compreensão por parte dos funcionários do conceito

de organização voltada para o cliente;

• profissionalização deficiente dos serviços públicos;

• servidores públicos vistos como presa fácil da corrupção,

estando desmotivado e com baixa remuneração.

2. Relacionadas com a visão tática:

• manutenção de cargos e funções detalhadas e estáticas

choca-se com a flexibilidade e o dinamismo do mundo atual;

• características burocráticas enraizadas que inibem a

iniciativa, desmotivam os indivíduos em virtude acomodação,

conformismo e falta de iniciativa;

• regulamentos, normas e procedimentos rígidos que inibem a

criatividade e fazem com que o formal se sobreponha ao

funcional;

• decisões não participativas, com ênfase em um sistema

hierárquico formal (chefe) e não na direção orgânica (líder);

• ambiente de trabalho, em geral, repleto de tensões negativas;

• a distribuição geográfica do funcionalismo espelha menos as

necessidades do Estado e da sociedade e mais as

conveniências pessoas;

3. Relacionadas com visão operacional:

• normas criadas sem correlação com os custos e que tendem

a formalizar os controles;

• um nível mínimo de incentivos com absoluta falta de relação

entre remuneração e resultados obtidos;

36

• lotação inadequada de recursos humanos, traduzida em

preponderância da atividade-meio sobre a atividade-fim.

A mudança na gestão de pessoas com ênfase na valorização é

essencial. Para Langrod (1973, p. 146), “Não há como ignorar e pôr em dúvida

que a ausência de uma verdadeira política de pessoal avulta, talvez, como um

dos principais fatores do mau emprego ou deficiente utilização das

potencialidades humanas nos serviços públicos” . E como conseqüência,

representa um dos maiores entrave para o alcance da qualidade.

O grande desafio na administração pública é aumentar a eficiência por

intermédio de uma gestão de pessoas mais coerentes com a realidade imposta

pelo cenário atual, despertando no servidor público a paixão pelo seu trabalho.

37

CAPÍTULO III

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A FAVOR DA SAÚDE

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO CLEMENTINO FRAGA

FILHO DA UFRJ

3.1- Histórico

O Hospital Universitário da Universidade Federal do Rio de Janeiro

(UFRJ), situado na Cidade Universitária – Ilha do Fundão, é um hospital geral

de ensino que pertence ao setor público. Foi inaugurado em 1º de março de

1978, apesar de sua construção ter sido iniciada nos anos 50.

Em 1985, passou a se chamar Hospital Universitário Clementino Fraga

Filho (HUCFF), a fim de homenagear o Professor Clementino Fraga Filho, que

representa para a história do hospital uma figura marcante que muito contribuiu

sem medir esforços para sua construção e por muitos anos foi seu diretor.

Segundo Fraga Filho (2000, p.27) “a implantação desse grande hospital

universitário se fez em época de importante revisão de conceitos, abrangendo

os sistemas de educação e saúde, cuja articulação se impunha, cabendo a

universidade formar os recursos humanos necessários para atendimento dos

problemas de saúde do indivíduo e da comunidade.”

3.2 – Visão e Missão do HUCFF

A Visão do HUCFF é ser um centro de excelência em Assistência,

Ensino e Pesquisa.

38

A Missão do HUCFF é desenvolver ações de ensino e pesquisa em

consonância com a função social da universidade, articulada à assistência, à

saúde de alta complexidade e integradas ao Sistema Único de Saúde (SUS),

promovendo ao seu público atendimento de qualidade e de acordo com os

princípios éticos e humanísticos.

3.3 – Objetivos Institucionais

a) Operar de forma articulada, atendo às demandas técnico-científicas

das unidades de saúde do SUS e do Sistema Suplementar;

b) Servir de campo de treinamento para o ensino de graduação das

profissões de saúde no que se refere à assistência de média e alta

complexidade;

c) Atuar como hospital de nível terciário, inserido no sistema de

referência e contra-referência do Sistema Único de Saúde (SUS) e

do Sistema Suplementar;

d) Proporcionar a realização de cursos de pós-graduação e de

especialização das unidades docentes, enfatizando os programas de

Residência Médica e Residência Interdisciplinar, atividades

educacionais de responsabilidade do HUCFF;

e) Contribuir para a formação da equipe de saúde;

f) Treinar pessoal de nível médio e auxiliar com vistas ao

aprimoramento da qualidade dos próprios serviços e no Sistema de

Saúde e à manutenção de bons padrões de rotina de atendimento;

g) Propiciar um ambiente de estímulo à pesquisa, dando ênfase à

integração nos diversos setores de ciências da saúde.

3.4 – Administração

39

O Hospital Universitário Clementino Fraga Filho (HUCFF), concentra

todos os elementos essenciais à promoção e ao desenvolvimento da saúde

pública: assistência à população, ensino qualificado e pesquisa científica.

Todas essas funções convivem em plena integração, transformando o HUCFF

em um centro de saúde e ciência como poucos no país.

Atua com cerca de três mil e quinhentos profissionais, entre professores,

médicos, enfermeiros e pessoal administrativos e de apoio, sendo que

aproximadamente dois mil são funcionários públicos federais regidos pelo

Regime Jurídico Único (RJU) e o restante são funcionários terceirizados.

Essa equipe é reforçada por cerca de dois mil estudantes de medicina,

360 médicos residentes, entre outros integrantes da comunidade acadêmica

hospitalar.

O HUCFF promove uma conexão permanente entre a pesquisa

científica, o avanço tecnológico e a prestação de serviços à população.

Atende milhares de pacientes por mês, disponibilizando para a

população os serviços ambulatoriais, exames dos mais variados, internação e

cirurgias.

3.5 – Estrutura Funcional

Com base no organograma original e após diversas modificações, hoje o

HUCFF apresenta de maneira resumida, a seguinte estrutura:

40

Assessoria DG

Equipe de Pregoeiros

CPL Superintendência

Geral

Direção Geral

Conselho de Administração

Controle Interno

CPD CCIH Comissões Permanentes

CAE CDP Ouvidoria SEAV CCHU Programa Qualidade

Serv. Cont.

Serv. Custos

DFN

Serv. Adm. Fin.

DMD

Ass. Técnica

Und. Serv. Clínicos

Und. Serv. Cirurg.

Und. Serv. Compl.

Coord. Transpl.

Serv. Interc. Clínicas

DAA

Serv. Farm.

Serv. Doc. Médica

Serv. Nutri/ Diet.

Serv. Social

Fonoaudiologia

Fisioterapia

DEN

Ass. Técnica

Serv. Enf. Saúde Com.

Serv. Enf. Int.

Clínicas

Serv. Enf. Int. Cirur.

Serv. Desenvolvimento

Serv. De Material Esterilizado

DSC

Serv. Amb.

Serv. Adm. Alta

DAG

Serv. Material

Serv. Gerais

DRH

Ass. Técnica

Serv. Trein. Desenv.

Serv. Seg. Saúde Trab.

Serv. Adm. Pessoal

DEG

Serv. Opr. Manut.

Serv. Plan. Proj.

41

3.6 – Cenário do hospital anterior à informatização integrada

A Coordenação de Processamento de Dados (CPD) existe desde a

inauguração do hospital, porém no início seus dados não eram processados no

próprio hospital.

Na época da inauguração, a CPD era considerada um apêndice do

Núcleo de Computação Eletrônica (NCE) da UFRJ. Seu espaço físico era

utilizado para fazer a digitação(entrada) de dados, utilizando terminais burros

(sem Hard Disk). Esses dados eram gravados em fita magnética que era

enviada por um portador ao NCE onde era feito o processamento dos dados.

Os dados já processados retornavam à CPD através de listagens impressas

para que fosse feita devida conferência.

Nesta época, o censo hospitalar (relação de pacientes internados no

hospital) era o único dado processado que o hospital possuía.

Em meados dos anos 80, com a chegada do primeiro e único

microcomputador, o sistema do censo deixou de ser processado em um

computador de grande porte e passou a ser processado neste, tornando a

logística mais fácil.

Ao passar do tempo, com a compra de mais equipamentos

(microcomputadores e impressoras) e a chegada de pessoal capacitado, foi

possível implementar alguns sistemas essenciais para a instituição. Um dos

primeiros sistemas foi o de cadastro de pacientes, que apesar do imenso

trabalho inicial de digitação de uma média de 360.000 fichas de pacientes,

viabilizou buscas mais otimizadas aos dados pessoais dos pacientes.

Apesar de toda as melhorias que esses sistemas trouxeram para o

hospital, os dados ainda permaneciam isolados, isto é, o sistema era instalado

na máquina e os dados digitados eram armazenados no HD (Hard Disk) desta

42

máquina. Diariamente era feita uma cópia de segurança dos dados em

disquete e no final de cada mês, após a geração dos relatórios mensais, eram

feitas cópias mensais dos dados, ficando uma no HD local e outra em disquete

na CPD para futuras consultas. Esse processo manual gerava muitos erros e

inconsistência dos dados, ocorrendo redundância e duplicidade dos mesmos.

Sendo o HUCFF um hospital escola, a CPD recebia constantemente

muitos profissionais de saúde, bem como alunos, que procuravam o setor

solicitando uma pesquisa nos dados armazenados, de acordo com algum

parâmetro estabelecido pelo solicitante, como por exemplo, quantos pacientes

já tiveram determinada doença. Nesta época, o solicitante da pesquisa

precisava se dirigir à CPD para solicitar por escrito suas pesquisas e precisava

retornar em outra ocasião para pegar o resultado da mesma. Todo esse

processo era muito lento e burocrático, principalmente se considerarmos que

muitas vezes o resultado de uma pesquisa pode mudar decisões futuras.

3.7 – Cenário do hospital com a informatização integrada

Em 1998, teve início o processo de informatização do hospital, com o

objetivo de integrar, organizar e dar mais transparência a toda a estrutura

hospitalar.

Este projeto de modernização da gestão hospitalar começou com a

adoção das soluções da empresa australiana TrakHealth, representada no

Brasil pela Leme Informática, que utilizava o banco de dados pós-relacional

Cachê, da Intersystems. No hospital foram utilizados três módulos: MedTrak

(gestão hospitalar), LabTrak (gestão laboratorial) e MedSus – módulo

desenvolvido especialmente para o faturamento junto ao SUS (Sistema Único

de Saúde).

Neste processo de informatização, a Leme Informática teve a parceria

da IBM Brasil que foi a responsável por toda a infra-estrutura do hospital.

43

Enquanto a IBM viabilizava toda a infra-estrutura necessária para a

implantação do sistema, a Leme Informática enviou uma equipe para o HUCFF

que ficou responsável por toda a implantação do sistema. Antes de começar a

implantação em cada setor, a Leme treinava a equipe da CPD, tornando a

mesma capaz de ajudar e se tornar multiplicadores do treinamento de todos os

usuários do sistema.

Em 1999, a Leme Informática juntamente com a CPD do hospital decidiu

que a implantação do MedTrak no hospital seria dividida em três fases.

Na primeira fase, se implantou o sistema nos locais que se empreendia

a entrada do paciente, sendo eles, o Serviço de Documentação Médica, o qual

abria o prontuário do paciente, e o Serviço de Admissão e Alta, o qual admitida

o paciente no hospital. Neste momento, se fez necessário à importação de

toda a base de dados do cadastro de pacientes para a carga inicial do nosso

sistema.

Na segunda fase, se implantou o sistema no Serviço de Farmácia, de

Materiais (almoxarifado), no Ambulatório (apenas agendamento de consultas)

e em Serviço Complementares (exames de imagens). Neste momento, se

implantou também o LabTrak e o MedSUS.

Na terceira fase, a implantação chegou aos postos de internação,

tornando possível a prescrição e evolução médica eletrônica. Dentre tantas

conquistas que esse sistema proporcionou ao hospital, sem dúvida a clareza

das informações foi a maior conquista. Hoje, é muito mais fácil ler as evoluções

e prescrições dos profissionais de saúde que são impressas via sistema do

que antes, quando feitas à mão, proporcionando avaliações errôneas quanto à

caligrafia do profissional de saúde.

44

A equipe de implantação da Leme Informática e da infra-estrutura da

IBM, encerrou seu trabalho junto ao hospital após essa terceira fase, ficando a

cargo da equipe da CPD implantar o sistema nos consultórios do ambulatório.

Porém, por falta de segurança do local, até hoje isso ainda não ocorreu. O

hospital mantém até hoje a parceria com a empresa InterSystems. Esta

empresa é responsável pela manutenção e suporte técnico do banco de dados

Caché.

Após todo esse processo de informatização por empresas terceirizadas,

se fez necessário uma personalização do sistema de acordo com as

necessidades do hospital e seus funcionários.

O processo de customização do MedTrak foi realizado pelos

profissionais da CPD, criando novos ícones, funções e interfaces. Desta

customização surgiu o ProntHU, que é o prontuário eletrônico do HUCFF, ou

do HU como é popularmente chamado.

Segundo o idealizador do ProntHU e coordenador da CPD na época,

Martins (2007, p. 5) “As modificações trouxeram mais facilidade, simplicidade e

conforto para os funcionários que utilizam o MedTrak. As telas e os ícones

criados são mais simples e objetivos e o usuário tem a possibilidade de usar o

ícone ‘ajuda’, que traz uma explicação detalhada das funções.”

Hoje, aquela pesquisa que no passado os profissionais precisam ir a

CPD solicitar por escrito e voltar depois para pegar o resultado da pesquisa, é

feita de qualquer parte do hospital e pelo próprio profissional, desde que o

mesmo tenha a senha pessoal que lhe permite o acesso ao sistema.

A informatização tornou tudo mais rápido. O médico pode acessar o

histórico do seu paciente de qualquer parte do hospital. Todas as informações

sobre os pacientes a partir da implantação estão reunidas em um só lugar, no

45

sistema. Com isso, se diminuiu a chance de extravio de prontuário e laudo de

exames.

Todo esse processo de informatização trouxe inúmeras vantagens aos

funcionários do hospital, dentre elas estão o acesso a Internet e a utilização de

e-mail, ferramentas que nos dias atuais estreitam fronteiras. Outra conquista

foi a Rute – Rede Universitária de Telemedicina que promove a integração de

projetos entre hospitais universitários. A telemedicina é uma nova tecnologia

que permite a realização de ações de saúde à distância. Os serviços são

prestados por profissionais da área da saúde através de computadores

interligados.

3.8 – Tecnologia x Processos x Pessoas

Embora o software tenha sido uma ferramenta importante no processo

de informatização, trazendo para o hospital agilidade e eficiência, o mesmo

necessita ser alimentado com dados. A responsabilidade pela inclusão dos

dados fica a cargo dos usuários do sistema, seja ele um profissional de saúde

ou da área administrativa, neste momento, os usuários passam a ser

colaboradores e parceiros que caminham juntos para atingir os resultados

desejados.

Devido a rotina de trabalho adquirida ao longo dos anos, alguns

usuários, apesar de treinados e capacitados a usar o sistema, questionavam e

resistiam a aceitar a mudança proposta do seu processo de trabalho. Segundo

Schein (2001, p.118), “Mudar alguma coisa implica não só aprender algo novo,

mas desaprender algo que já existe e que possivelmente atrapalhará o

processo”. Mesmo sendo incentivados a fazerem cursos na área de

informática, eles eram resistentes ao uso do computador. A equipe da CPD

tinha que treinar o usuário e motivá-lo a aceitar a informática, mostrando que a

mesma facilitaria sua vida dentro e fora do hospital.

46

Uma das formas do funcionário visualizar a melhoria do processo de

atendimento é quando ele passa da condição de usuário interno para usuário

externo, ou seja, quando assume o papel de paciente do hospital. Neste

momento, a tecnologia está a seu favor, tornando seu atendimento mais rápido

e eficiente.

47

CONCLUSÃO

De acordo com os estudos realizados, foram pesquisadas algumas

ações que promovem a melhoria da qualidade no serviço público, tais como:

• Ações de valorização das pessoas;

• Programas de treinamento e desenvolvimento na área do serviço

público;

• Ações de modernização do processo produtivo na área do

serviço público selecionada;

• Sistemas de informação com o objetivo de agilizar os serviços

prestados;

• Ressaltar que a modernização tem reflexos positivos na

qualidade dos serviços e na vida do servidor.

Verificou-se também que um sistema de gestão integrado, elimina a

disseminação da informação, além de proporcionar respostas automáticas às

solicitações e aos questionamentos, o que ajuda a melhorar a imagem e a

confiabilidade da organização.

Ao comparar os serviços de saúde de alguns anos atrás e a realidade

dos dias de hoje, evidenciam-se inúmeras inovações ocorridas nos quesitos

tecnologia e modelos de gestão. Embora ainda se encontrem muitas

deficiências, é notória crescente preocupação com a melhoria da qualidade por

parte das instituições e da população, que se torna cada vez mais exigente na

satisfação de suas necessidades e desejos.

Toda instituição de saúde, em razão da sua própria missão ligada à

saúde e ao bem estar do indivíduo, deve preocupar-se com a melhoria

permanente de seus processos, integrando harmonicamente as áreas

assistencial, tecnológica, administrativa, econômica e social.

48

Um sistema informatizado e integrado de gestão hospitalar é um

agregador de processos na construção de protocolos clínicos, ao disponibilizar

informações que contribuem para a avaliação do trabalho das equipes e

melhoria dos serviços, reorganizando o processo de trabalho, reduzindo o

número de formulários e instrumentos de controle nas unidades de saúde, ou

seja, a otimização de todo o sistema da Instituição, favorece ao atendimento

público e agiliza os processos de integração de diversos tipos de serviços.

No entanto, cabe ressaltar que nenhum sistema atingirá sua plenitude,

se não tiver seus usuários interagindo com ele com responsabilidade e

competência. O sistema visa gerenciar informações fornecidas pelos usuários,

logo as pessoas são as ferramentas que definem o sucesso ou o insucesso de

qualquer projeto.

A parceria e comprometimento de todos – Governo, Servidores e

Cidadãos – trará os resultados que a sociedade tanto necessita.

49

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SOUZA, Sérgio. Tecnologia de informação. Rio de Janeiro: Brasporte, 2000.

TEIXEIRA, Aníbal. Reengenharia no governo. São Paulo: Makron Books,

1996.

53

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTOS 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

LISTA DE SIGLAS 7

SUMÁRIO 8

INTRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

QUALIDADE 11

1.1 – Conceitos de Qualidade 12

1.2 – Qualidade do Atendimento 14

1.3 – Qualidade de Atendimento no Serviço Público 15

1.4 – Diferenças entre o setor público e setor Privado 17

CAPÍTULO II

A TRÍADE DE SUCESSO: INFORMAÇÃO,

PROCESSOS E PESSOAS 19

2.1 – Informação 19

2.2.1 – Tecnologia no Serviço Público 23

2.2 – Processos 24

2.2.1 – Metodologia para Análise e Melhoria

do Processo – Mamp 27

2.3 – Pessoas 31

2.3.1 – Gestão de pessoas 33

2.3.2 – Pessoas no Serviço Público 34

54

CAPÍTULO III

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A FAVOR

DA SAÚDE – HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

CLEMENTINO FRAGA FILHO 37

3.1 – Histórico 37

3.2 – Visão e Missão do HUCFF 37

3.3 – Objetivos Institucionais 38

3.4 – Administração 38

3.5 – Estrutura Funcional 39

3.6 – Cenário do Hospital anterior à informatização

integrada 41

3.7 – Cenário do Hospital com a informatização

integrada 42

3.8 – Tecnologia x Processos x Pessoas 45

CONCLUSÃO 47

BIBLIOGRAFIA 49

ÍNDICE 53

FOLHA DE AVALIAÇÃO 55

55

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – Instituto A Vez do

Mestre

Título da Monografia: A Informatização Melhorando a Qualidade de

Atendimento no Serviço Público

Autor: Maria Aparecida Figueira de Oliveira

Data da entrega:

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