curso de gestão do setor público

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

MÓDULO I MÓDULO II MÓDULO III MÓDULO IV TOTAL PARCIAL

20 pontos

20 pontos

20 pontos

20 pontos

80 pontos

PARTICIPAÇÃO NO CURSO FÓRUM TEMÁTICO TOTAL PARCIAL

5 pontos

15 pontos

20 pontos

TOTAL GERAL

100 pontos

CALENDÁRIO

DIA ATIVIDADE

15 de março

Início do curso. Ambientação na plataforma do curso. Abertura do Fórum de apresentação dos alunos e dos tutores.

24 de março

Prazo final para a participação no Fórum de Apresentação. O não cumprimento da atividade proposta, implicará na reprovação do aluno e consequente convocação daqueles que estiverem aguardando a segunda chamada.

25 de março

Convocação de alunos inscritos em 2ª chamada.

11 de abril

Prazo final para envio da Avaliação Final do Módulo I.

03 de maio

Prazo final para o envio da Avaliação Final do Módulo II.

12 de maio

a 24 de maio

Fórum Temático - debate sobre tema a ser sugerido pelo Professor-Tutor.

03 de junho

Prazo final para o envio da Avaliação Final do Módulo III.

27 de junho

Prazo final para o envio da Avaliação Final do Módulo IV.

Página 1 de 184Trilhas - ILB - Educação a distância

25/03/2011http://www17.senado.gov.br/composer/print/view/all/true

29 de junho

Prazo final para a correção das avaliações.

30 de junho

Término do curso. Encerramento do acesso à plataforma

página 03

Certificação Eletrônica:

Conseguindo desempenho suficiente nas atividades programadas, você estará apto à CERTIFICAÇÃO.Decorridos 10 dias após a data de conclusão do curso, entre com seu nome de usuário e senha e clique no ícone Emitir certificado. Você terá a opção de imprimir o CERTIFICADO e uma DECLARAÇÃO com o conteúdo programático. Poderá também salvar o arquivo, para posterior impressão. Caso deseje uma impressão especial, bastará utilizar papel com gramatura ou texturadiferenciada. O ILB não fornece autenticação digital ou quaisquer outras comprovações além do certificado e da declaração emitidos eletronicamente e impressos pelo próprio aluno.

Suporte Técnico

O Núcleo Web do ILB oferece apoio a problemas de acesso ao ambiente virtual de aprendizagem e orientações para a utilização dos recursos e ferramentas de EaD.

E-mail: [email protected]

(Identifique a mensagem, informando seu nome completo e o curso em que está inscrito.)Telefone: (00+55) (61) 3303-1475

Horários de atendimento ao aluno virtual: 10h às 12 h e 15h às 17h(dias úteis)

Confira os ícones utilizados neste curso:

Acesse o texto sugerido

Assista ao filme ou ao vídeo

Comunique-se

Literatura sugerida

Exercício de autoavaliação

Avaliação Final de Módulo



Atenção

Conclusão

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Sugestões para um bom estudo:

As atitudes do estudante a distância, traduzidas em hábitos de estudo, são fatores que ajudam o aluno a persistir e permanecer no curso, determinando o sucesso final. Nossas sugestões para que você tenha um bom aproveitamento são as seguintes:

• administre bem seu tempo - assegure-se de que terá disponibilidade para se dedicar ao estudo;

• consulte com regularidade a agenda contendo o cronograma do curso - o não cumprimento de algumas das datas implicará o cancelamento de sua matrícula;

• procure realizar as atividades dentro dos prazos previstos - eles são planejados de forma a otimizar os resultados pretendidos e a pontualidade demonstra seu compromisso com o processo de aprendizagem;

•€execute as atividades propostas em sequência de unidades/módulos - os exercícios respondidos fora da ordem ficam aguardando a vez para serem corrigidos e você corre o risco de se esquecer de retomá-los;

• sempre que acessar a plataforma, navegue pelos ambientes de estudo para ver se algo novo foi acrescentado;

•€a plataforma é o melhor canal de comunicação com a tutoria - recorra preferencialmente ao tutor para sanar suas dúvidas de conteúdo; utilize o botão “Mensagem” no menu “Comunicação”.

• participe dos fóruns de debates - eles são instrumentos valiosíssimos de interação com o grupo, além de integrarem a avaliação.

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Do que se trata

O curso trata especialmente de quatro grandes temas, voltados ao ambiente do Poder Legislativo: Teorias Administrativas, Gestão Estratégica com foco na Administração Pública; Gestão de Pessoas e dasOrganizações; e Gestão de Processos.

Em seu escopo, é abordado o ambiente de mudança a que todos nos vemos envolvidos nestas últimasdécadas, da ótica do Estado Brasileiro e das grandes tendências mundiais com vistas a um planejamento mais direcionado e uma visão mais abrangente do processo de Administração Pública.

O conteúdo programático foi cuidadosamente desenvolvido para atender às necessidades e anseios próprios da Administração Pública. Pretende, pois, fornecer aos agentes públicos, em linguagem clara e objetiva, o embasamento teórico e o instrumental prático que muito contribuirá para a qualidade e eficácia das ações que, seguramente, serão empreendidas no contexto organizacional de atuação de cada um.

Esse ícone indica o acesso a aula no sistema Breeze, por meio do qual o aluno poderá ouv ir a



aula gravada em áudio.

O curso pode ser visualizado e ouvido por meio de outra ferramenta – Breeze, que já está incorporada no curso. Os arquivos abertos em sua extensão permitirão que o aluno acompanhe visualmente e audivelmente as aulas, como se estivesse dentro de uma sala de aula. Para ouvir o curso, é necessário que o computador tenha caixas de sons (embutidas ou não), e, assim como o Adobe (extensão PDF), é necessário instalar um software, tipo Media Player, da Microsoft, ou similar. Existem softwares livres para essa finalidade e possível de serem baixados (download) gratuitamente pela internet. Isso também permitirá que os portadores de cuidados especiais (deficientes visuais, por exemplo), acompanhem o curso sem maiores prejuízos.

aula 01 - Conceitos Básicos e Antecedentes Históricos

aula gravada em áudio

Antecedentes Históricos Nas sociedades primitivas, a caçada de um animal para o sustento era um empreendimento que envolvia planejamento, decisão de trabalho, estabelecimento dos líderes e das tarefas. A Administração revela-se nos dias de hoje como uma área do conhecimento humano permeado de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administração como meio de vida costuma solucionar problemas, dimensionar recursos, planejar aplicações, desenvolver estratégias, efetuar diagnósticos, enfim, tudo que for ligado à organização. De acordo com Koontz (1989), “todo administrador possui cinco funções básicas: planejamento, organização, controle, seleção e direção de todo tipo de empresa e em qualquer nível”.

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

Anos Autores Eventos

4000 aC Egípcios Necessidade de planejar, organizar e controlar.

2600 aC Egípcios Descentralização na organização

2000 aC Egípcios Necessidade de ordens escritas. Uso de consultoria de Staff

1800 aC Hamurabi (Babilônia) Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento de

salário mínimo.

1491 aC Hebreus Conceito de organização; princípio escalar; princípio da execução.

600 aC Nabuconodosor (Babilônia) Controle de produção e incentivos salariais

500 aC Mencius (China) Necessidade de sistemas e padrões

400 aC Sócrates (Grécia) Ciro (Pérsia) Platão (Grécia)

Enunciado da universalidade da Administração. Necessidade de Relações Humanas; estudo

movimentos; arranjo físico e



manuseio de materiais. Princípio daEspecialização.

175 aC Cato (Roma) Descrição de funções

284 Dioclécio (Roma) Delegação de Autoridades

1436 Arzenal de Venenza Contabilidade de custos; balanços contábeis; controle de inventários; linha de montagem; Administração

de pessoal; padronização.

1525 Niccoló Machiavelli (Itália) Princípio do consenso e de coesão na organização; enunciado das qualidades de liderança; táticas

políticas.

1767 Sir James Stuart (Inglaterra) Teoria da fonte de autoridade, impacto de automação;

diferenciação entre gerentes eoperários; especialização.

1776 Adam Smith (Inglaterra) Princípio de especialização dos

operários; conceito de controle.

1799 Eli Whitney (Estados Unidos) Método Cientifico; contabilidade de custos e controle de qualidade;

amplitude administrativa.

1800 James Watt Mathew Boulton (Inglaterra)

Procedimentos padronizados de operação; especificações; métodos de trabalho; planejamento; incentivo

salarial; tempos padrões; gratificações natalinas; auditoria.

1810 Robert Owen (Inglaterra) Praticas de pessoal; treinamento dos operários; planos de casas

para os operários.

1932 Charles Bobbage (Inglaterra) Ênfase na abordagem cientifica e na especialização; decisão do trabalho; estudo de temos e

movimentos; contabilidade de custos; efeito das cores na

eficiência do operário.

1856 Daniel C. Mc Callum (EUA) Uso do organograma para a estrutura organizacional;

Administração sistemática emferrovias.

1886 Henry Metcalfe (Estados Unidos) Arte de Administração, ciência da Administração.



1900 Frederick W. Taylor (Estado Unidos)

Administração Cientifica; cooperação entre operários e

gerência; prêmios de produção;princípio de execução; estudos de

tempos e métodos; ênfase no planejamento e controle.

Fonte : CHIAVENATO, 2000, P. 22-23pagina 02

No final do século XIX, as poucas organizações que existiam eram muito pequenas: oficinas, artesãos independentes, lavradores e até profissionais autônomos que trabalhavam por conta própria. No início do século XX, surge a história da Administração, mas para seu surgimento foram necessários séculos de preparação. Conceitos Básicos Como acabamos de ver, a Administração é praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. Mas, afinal, o que é administrar? A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister(subordinação ou obediência), que significa aquele que realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a alguém. No entanto, segundo Chiavenato (2000), “administrar nada mais é do que conduzir racionalmente as atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não”. Toda organização precisa ser administrada para alcançar seus objetivos com a maior eficiência e economia de ações e de recursos; ou seja, administrar é buscar otimizar resultados com os recursos disponíveis. A tarefa básica é fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente (eficiência é a qualidade de fazer com excelência, sem perdas ou desperdícios de tempo, dinheiro ou energia; é aquilo ou aquele que chega ao resultado, que produz o seu efeito específico, com qualidade e competência, com nenhum ou com o mínimo de erros) e, ao mesmo tempo, eficaz (eficácia é a realização perfeita de determinada tarefa ou função, que produz o resultado pretendido). Você já sabe diferenciar eficácia de eficiência? O eficiente vai além do eficaz. A eficiência tem uma gradação: uma pessoa, máquina ou organização pode ser mais ou menos eficiente que outra. Uma secretária pode ser mais eficiente hoje do que amanhã. Já a eficácia implica ser ou não ser: uma medicação, por exemplo, ou éeficaz ou não é.

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A seguir, detalharemos uma visão ampla, comparativa, e, sobretudo, crítica de cada teoria da Administração. Já nos próximos módulos, abordaremos mais detalhadamente cada teoria. Como surgiram as teorias administrativas? Cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas organizacionais relevantes de sua época, embora cada qual valorize uma ou algumas das cinco variáveis básicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente . É importante ressaltar que, para continuarem sempre úteis e aplicáveis, as teorias administrativas precisam se adaptar às mudanças e incertezas que surgem no decorrer do tempo, mas sempre agindo em prol da organização. Através da Administração Científica de Taylor, a Teoria Geral da Administração teve como primeira e principal finalidade alcançar a eficiência industrial, elevando a racionalização do trabalho com ênfase nas tarefas. Em seguida, já com ênfase na estrutura organizacional, a Teoria Clássica de Fayol, que definiu os princípios gerais da Administração e as funções do administrador, e a Teoria da Burocracia de Weber buscaram a



racionalização do trabalho. No mesmo foco, a Teoria Estruturalista promoveu a análise dentro das organizações e do ambiente organizacional. Mediante a Teoria das Relações Humanas, a ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental, baseada na psicologia organizacional e, posteriormente, pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Podemos verificar que a ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, que veio a ser complementada com a Teoria das Contingências, que parte do princípio de que a Administração depende das circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.

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A seguir, veremos as principais influências que contribuíram para a Administração: Influências dos Filósofos Várias influências contribuíram para o desenvolvimento da história da Administração. A influência de filósofos como o grego Sócrates, que analisou a Administração como a habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência; o seu discípulo Platão, que expôs os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento cultural e social dos gregos; e Aristóteles, discípulo de Platão, que abriu a perspectiva do conhecimento humano, dando o impulso inicial à filosofia, cosmologia, nosologia , metafísica , ciências naturais e lógica. Com a filosofia moderna, surge o filósofo inglês Francis Bacon, fundador da lógica moderna baseada em separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório, e René Descartes, filósofo francês que criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à matemática e à geometria da época, viabilizando a implementação dos princípios da divisão do trabalho, da ordem e do controle. Influência da Organização da Igreja Católica A organização eclesiástica serviu de modelo administrativo para as organizações, inexperientes à época. Nesse momento, apenas a igreja possuía um modelo estruturado por uma hierarquia de autoridade (um Estado maior e uma coordenação funcional para a integração). Influência da Organização da Militar A organização militar influenciou a Administração através do conceito de hierarquia e também do princípio de direção, que preceitua que todo soldado precisa saber perfeitamente aquilo que deve fazer e o que se espera dele.

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Influência da Revolução Industrial Com a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social. Quais os fatores que impulsionaram essas mudanças? Podemos citar a ruptura das estruturas corporativas da Idade Média, o avanço tecnológico, a aplicação dos progressos científicos à produção, a descoberta de novas formas de energia, a enorme ampliação de mercados e a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção. Como você agiria se trabalhasse em uma empresa que vivesse em plena revolução Industrial?



Fonte: www.geojornal2003.hpg.ig.com.br

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Influência dos Economistas Liberais

A partir do século XVIII, economistas liberais, como Adam Smith, reforçaram a importância do planejamento e da organização dentro das funções organizacionais, e proporcionaram razoável suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração. Tais princípios influenciaram, inclusive, economistas não liberais, como Karl Marx e Friedrich Engels, que, a partir do início do século XIX, promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo, impulsionando as empresas capitalistas a implantarem métodos e processos de racionalização do trabalho e remuneração adequada. Influência dos Pioneiros e Empreendedores Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os serviços de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas e geralmente gerenciadas pela própria família. Na virada do século XX, grandes empresas passaram a entender que não era apenas uma questão de habilidade pessoal dirigir uma empresa e sim algo mais complexo. Foi nesse momento que os capitães da indústria (pioneiros e empreendedores) cederam seu lugar para os organizadores. Enfim, as condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando, porém quais fatores podem ser relevantes para o seu surgimento? Segundo Chiavenato (2000), esses fatores podem ser classificados em: • “Desenvolvimento tecnológico: que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nos mercados mundiais; • Livre comércio; • Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores; • Aumento da capacidade de investimento de capital e elevação dos níveis de ponto de equilíbrio; • Rapidez do ritmo de mudança tecnológica: que torna obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produção; • Crescimento dos negócios das empresas”.

Em um curso a distância, o estudante tem um papel central no estabelecimento de uma relação de qualidade com o conteúdo proposto. Procure organizar-se para ter o melhor aproveitamento possível do curso.



conclusão

Conclusão

Nesse contexto, percebemos que a ciência de administrar a existência do homem em uma sociedade vem evoluindo conforme suas necessidades. Não é suficiente administrar as empresas, é necessário administrar as pessoas, os recursos escassos e o crescimento sustentável, tudo isso, sem esquecer da responsabilidade sócio-ambiental, com o objetivo de proporcionar qualidade de vida à sociedade e seus membros.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Au la 1

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 02 - A Administração Científica


Administração Científica As idéias de dois engenheiros constituem as bases da Abordagem Clássica da Administração. Dividida em duas orientações bem distintas: a de Frederick Taylor (norte-americano), que desenvolveu a escola da Administração Científica com ênfase nas tarefas, e a de Henry Fayol (francês), que foi o precursor da Teoria Clássica com a preocupação básica de aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e suas relações estruturais. Daí a ênfase na estrutura e na fisiologia. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração.



O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, ao empregado. Dessa forma, é importante o interesse comum entre empregados e empregadores. Mas quem foi Taylor? Frederick W. Taylor, engenheiro, norte-americano, foi o precursor da Administração Científica. A escola da Administração Científica, criada por Taylor no início do século XX, tinha a preocupação de eliminar o desperdício e elevar a produtividade mediante a aplicação de técnicas da engenharia industrial.

Fonte :http://www.etsu.edu/cas/.jpg No primeiro estágio de sua obra, Taylor, preocupado com a necessidade de criar melhores condições para remunerar os operários, apesar de considerá-los irresponsáveis, vadios e negligentes, voltou-se para a racionalização do trabalho dos operários que mais produzissem, prática não vigente à época, quando vigorava o sistema de pagamento por peças produzidas ou tarefas. Determinava-se um padrão médio de produtividade e os operários que produzissem além da cota média eram melhor remunerados. O sistema ficou conhecido como “mais-valia”. Para Taylor, os operários não possuem capacidade para analisar e estabelecer racionalmente o processo mais eficiente. Com a Administração Científica ocorre a divisão de responsabilidades: a Administração fica com o planejamento e a supervisão, enquanto o trabalhador executa a tarefa. Já na segunda etapa, Taylor preocupou-se em definir os princípios de Administração (a ser detalhada mais tarde, ainda nesta módulo).

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Estudo dos Tempos e Movimentos e Análise do Trabalh o O instrumento básico para a racionalização do método de trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos, ou seja; determinar o tempo médio que um operário comum levaria para execução da tarefa, permitindo, assim, a fixação dos tempos padrões para execução das tarefas; eliminar movimentos inúteis; distribuir uniformemente cada tarefa; melhorar o rendimento e a eficiência do operário e oferecer uma base uniforme de salários, segundo a produtividade desses operários. Os objetivos desse processo são o treinamento dos operários, o estabelecimento de normas de execução, a adaptação do operário à própria tarefa e a maior especialização das atividades. Fragmentação das Tarefas e Especialização do Operár io Outra finalidade do estudo dos tempos e movimentos era elevar sua produtividade, e conseqüentemente, a limitação de cada operário à execução de uma única tarefa de maneira repetitiva e padronizada, resultando na



linha de montagem como sua principal aplicação. A idéia básica era que a eficiência aumentava com a especialização. Taylor, em sua Administração Científica, buscou organizar e descrever os cargos e as tarefas para a racionalização do trabalho operário.

Mas você sabe qual a diferença entre cargo e tarefa?

Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa dentro da organização, enquanto que cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira rotineira e específica. Uma vez analisada, racionalizada e padronizada, a tarefa e seu tempo de execução são atribuídos ao operário que, selecionado e treinado, estará pronto para colaborar com a empresa, trabalhando dentro dos padrões de tempo previstos. Com essa finalidade, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios por produção com base no tempo padrão e na convicção de que salário constitui a única fonte de motivação. Em outras palavras, o homem procurava o trabalho não porque gostava de trabalhar, mas pela necessidade de sobreviver. Esse conceito deu origem ao termo “homo economicus ”.

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Na Administração Científica verificou-se que a eficiência não depende somente do incentivo salarial e do método de trabalho, mas também das condições físicas do ambiente de trabalho (ventilação, ruídos, iluminação etc). Observou-se também que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se os supervisores continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escalões mais elevados, os engenheiros da Administração Científica passaram a se preocupar com os princípios de Administração capazes de vulgarizar o comportamento dos gerentes e chefes. Organização Funcional A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou da especialização das funções. Taylor foi um dos defensores da organização funcional e acreditava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência, por meio da estrutura funcional. Princípios da Administração Científica de Taylor – Princípio de Planejamento: substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método de trabalho; – Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores prepará-los e treiná-los, de acordo com suas aptidões; – Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que este está sendo executado de acordo com métodos estabelecidos; – Princípio da Execução: Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução da tarefa seja organizada. Você sabe quem foi Henry FORD?



Embora Ford não tenha inventado o automóvel, nem mesmo a linha de montagem , Ford inovou na organização do trabalho, estabelecendo o salário mínimo de cinco dólares por dia e a jornada diária de oito horas, enquanto na, época, a jornada variava entre dez e doze horas.

Fonte: http://www.americaslibrary.gov

Através da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produção em série e em massa. Para tanto, Ford adotou três princípios básicos: - princípio da intensificação (diminuir o tempo de produção); - princípio da economicidade (estoque mínimo e alta velocidade de vendas); - princípio da produtividade.

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Críticas à Administração Científica

A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos de Taylor tiveram na gestão de empresas – maisespecificamente nas indústrias – pode ser claramente observada no filme de Charles Chaplin: "Tempos Modernos ". O filme é uma crítica muito bem humorada sobre a força da supervisão no controle das tarefas dosoperários. As teorias desenvolvidas por Taylor sofreram críticas por serem mecanicistas e, até mesmo, motivadas no sentido da exploração do trabalhador como se fosse uma máquina, principalmente a partir da contribuição de psicólogos e sociólogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, e o surgimento da Escola de Relações Humanas.

A partir daí, os estudos de Taylor são vistos como distorcidos, do ponto de vista do trabalhador. Vejamos, a seguir, as principais críticas às esses estudos:

- a visão do operário como uma simples peça no processo de produção;

- a submissão do operário a uma supervisão rigorosa e opressiva;

- a superespecialização que robotiza o operário;

- a visão microscópica do homem, isolado como um apêndice da máquina industrial;

- a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios;

- a abordagem incompleta, envolvendo apenas a organização formal ;

- a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida da empresa;

- a abordagem prescritiva, normativa e típica de sistema fechado.

O mecanicismo de sua teoria é o que impõe tarefas repetitivas aos operários em prol de uma maior produção e não se preocupa se o trabalhador possui outros interesses e motivações, senão os representados pela



recompensa financeira (homo economicus).

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a Distância do ILB (menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está à sua disposição.

conclusão

Conclusão

A Administração Científica, pode ser considerada para alguns como eficaz por focar na racionalização do método de trabalho dos operários, por determinar o tempo médio de cada operário para executar uma determinada tarefa, por eliminar movimentos inúteis, dentre outros elementos citados nesta aula.

Porém, outras pessoas acreditam que essa escola é incapaz de ver o operário como ser humano e sim como uma máquina. A partir daí, a escola peca por não analisar as necessidades e motivos que levam o homem a trabalhar com mais entusiasmo.

Apesar de várias críticas, Taylor recebe o título de "Pai da Administração Científica", sendo o primeiro a dimensionar tempos e movimentos nas atividades produtivas.

Taylor foi duramente criticado por considerar o trabalhador como sendo preguiçoso e dedicado tão somente aos ganhos materiais. Entretanto, foi o primeiro a expressar sua mentalidade pragmática através do estudo de tempos e movimentos de tarefas, proporcionando o início de um rigor um pouco mais científico nos locais de trabalho, até então apenas observado empiricamente.

Por isso, a Administração Científica inaugura as teorias administrativas e baliza as demais por seu foco nas tarefas, pelo predomínio da organização formal e pelos níveis de mensuração da produção nunca antes experimentado pelas indústrias.


Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações".

aula 03 - Teoria Clássica


TEORIA CLÁSSICA

Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida à introdução do método científico na administração das empresas. Entretanto, como vimos no capítulo anterior, enquanto nos Estados Unidos Taylor realizava seus estudos partindo das funções do operário chegando às atribuições da gerência, na França, Fayol, em 1916, realizava suas pesquisas no sentido inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirâmide.



Fonte: http://hsci.cas.ou.edu/images/jpg-100dpi-10in/misc/Wren/Portraits/Fayol.jpg

Mas você sabe quem foi Henry Fayol? Ele foi o responsável pela fundação da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e, aos 19 anos, formou-se em Engenharia de Minas, indo trabalhar em uma indústria metalúrgica e de mineração de carvão – Compagni Comenantry Four Chambault et Decazeville, onde começou como engenheiro e chegou ao cargo de diretor (1888 a 1918). Fayol desenvolveu um conjunto de "princípios de Administração geral" que considerava útil para toda situação administrativa em qualquer tipo de empresa.

A partir da Primeira Guerra Mundial, o Fayolismo adquiriu impulso e popularidade, tornando-se conhecido como “uma escola de chefes”.

Funções básicas da empresa

Para Fayol, toda empresa deveria ter seis funções básicas:

As funções técnicas estavam relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. Já as funções comerciais referenciavam-se com a compra e venda de bens. Enquanto que as funções financeiras correspondiam ao gerenciamento de capitais, as funções de segurança eram responsáveis por zelar pelos bens e pelas pessoas. As funções contábeis eram relacionadas aos registros, balanços, estatísticas e custos da empresa. E por fim, como responsável pela integração dessas funções, temos as funções administrativas. Atualmente, essa visão de Fayol está totalmente ultrapassada, tendo as funções sido substituídas por áreas.

Como você montaria um organograma com as funções de cada visão? Você seria capaz de criar outras áreas?



Mostraremos, a seguir, como a maioria das organizações do século XX se dividem:

Funções do Administrador

A teoria Clássica é caracterizada por definir as funções do administrador e como este deve agir no trabalho. Fayol definiu que a função administrativa é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos de uma organização e não importa se é o diretor, o gerente, o chefe ou o supervisor, pois todos são administradores, logo todos desempenham atividades de previsão, organização, comando, controle e coordenação.

O gráfico a seguir mostra claramente a proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis hierárquicos da empresa e quanto mais se sobe na escala, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.

Diferença entre Administração e Organização

Agora que já sabemos as funções básicas da Administração e do administrador, você saberia definir o que é Administração? Algumas pessoas podem reconhecer Administração como sinônimo de organização. Para Fayol, Administração é um todo, e a organização uma de suas partes, abrangendo somente o estabelecimento da estrutura.

Os autores Clássicos utilizam o conceito de elementos da Administração ou funções do administrador para formar o processo administrativo. Você já é capaz de descrevê-los?

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Os Princípios Gerais da Administração



Segundo Fayol, tais princípios são universais, maleáveis e podem ser aplicados em qualquer circunstância, tempo ou lugar. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor. 1- Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o chefe até os operários da fábrica, favorecendo, dessa forma, a eficiência da produção e aumentando a produtividade. 2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores de atribuírem ações aos seus subordinados que terão a responsabilidade de cumpri-las. 3- Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando o ditado popular: “tem muito cacique e pouco índio”. 4- Unidade de direção – uma cabeça e um plano centralizados possibilitam agrupar atividades com os mesmos objetivos. 5- Disciplina - regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização. 6- Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais. 7- Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização. 8- Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. 9- Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa. 10- Ordem - um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11- Eqüidade - A justiça deve prevalecer, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. 12- Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta é negativa ao desempenho da empresa e o moral dos funcionários. 13- Iniciativa - capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 14- Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação na equipe.

A sua organização pessoal e a disponibilidade de um tempo diário e preciso para os estudos poderá contribuir para um melhor aproveitam ento do curso .

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Teoria da Administração

Os autores da Teoria Clássica, através de um ensino organizado, com métodos pré-estabelecidos e com afinalidade de formar administradores a partir de suas aptidões e qualidades pessoais, substituíram o empirismo e a improvisação por técnicas científicas. Nessa época, essa idéia era vista como novidade.

A Teoria Clássica pouco evoluiu em termos de teoria da organização, não tendo se desligado, nesse aspecto, do passado. Enquanto Taylor defendia o controle de um operário por diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa do operário, como foi visto na unidade anterior. Fayol defendia oconceito de unidade de comando, segundo o qual um operário deve ter apenas um chefe.

Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise).



Divisão do Trabalho

A idéia básica era a de que as organizações com maior divisão de trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Para a Teoria Clássica a divisão do trabalho é essencial para a razão da organização. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível operário, a Teoria Clássica se preocupava com a divisão dos departamentos, divisões, seções, etc., no nível gerencial. Em qualquer organização, é impossível definir atividades sem enquadrá-las em duas direções:

Verticalmente: quando a hierarquia define a graduação das responsabilidades (níveis de controle); Horizontalmente: em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade específica e própria (níveis de especialização).

É importante ressaltar que a divisão do trabalho no sentido horizontal é chamada de departamentalização. Naquela época, quanto mais departamentalizada a organização, mais eficiente ela seria. Mais adiante, em outra unidade, estudaremos a departamentalização.

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Organização Linear

Os autores Clássicos consideravam a estrutura organizacional baseada na autoridade linear (decorrente do princípio da unidade de comando), ou seja, cada superior tinha autoridade única, absoluta e direta sobre seus subordinados. Isso é o oposto da supervisão funcional.

Conceitos de Linha e Staff

Para Fayol, a Organização Linear era mais simples e seus princípios eram:

1. unidade de comando: cada pessoa tem um único chefe; 2. unidade de direção: planos para conduzir os objetivos da organização; 3. centralização da autoridade: no topo deve estar a autoridade máxima; 4. cadeia escalar: autoridade de comando.

Elementos da Administração

Fayol acreditava que quanto maior a organização e a divisão do trabalho, maiores seriam as necessidades de coordenação para assegurar a eficiência da organização. Os cinco elementos que compõem a Administração: previsão, organização, comando, coordenação e controle constituem as chamadas funções do administrador, mas os seguidores de Fayol não aceitaram tais elementos. Cada autor clássico define ao seu modo os elementos da Administração, mas não se afastam muito da concepção Fayloriana.

Veja, a seguir, os elementos da Administração, ou seja, as funções do administrador para Urwick e Gulick:



Princípios de Urwick

– Princípio da especialização: Cada pessoa deve exercer uma função;

– Princípio da autoridade: Deve haver uma linha de autoridade claramente definida;

– Princípio da amplitude administrativa: Cada superior deve ter um número determinado de subordinados;

– Princípio da definição: Os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo deverão ser considerados por escrito e comunicado a todos.

Críticas à Administração Clássica

Várias críticas foram atribuídas à Teoria Clássica. Dentre elas, podemos destacar a abordagem simplificada da organização formal, com esquemas pré-estabelecidos de como o administrador deve proceder, e os princípios da Teoria Clássica (divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle), que deveriam ser seguidos para a máxima eficiência, deixando de lado a organização informal .

Os autores clássicos fundamentam seus conceitos apenas em observações, deixando implícito a ausência de trabalhos experimentais para dar base científica a suas afirmações e princípios, em suma, falta comprovação científica para as afirmações dos autores clássicos.

O comportamento deste período fez com que a Teoria Clássica recebesse o nome de teoria da máquina por causa do comportamento mecânico da organização.

Outra crítica pode ser observada, segundo SCOTT (1967), “a teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da organização, porém não conseguia dar um tratamento sistemático à interação entre as pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial” Em outros termos, a abordagem está incompleta, pois não considera o comportamento humano na organização.

conclusão

Conclusão

A Teoria Clássica teve uma consideração muito relevante para o administrador. Para essa Escola, os administradores são as pessoas que estão em posição de destaque na organização, seja diretor ou supervisor, recebem as funções de administrar.

Fayol dividiu em cinco níveis as funções administrativas, o famoso POC3 – Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Apesar de algumas críticas, Fayol abordou um assunto muito importante e o mesmo perdura até os dias atuais.





aula 04 - A Ênfase nas Relações Humanas


A ÊNFASE NAS RELAÇÕES HUMANAS

A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina, o método de trabalho, a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e grupos sociais.

Fonte: http://www.drbrioschi.com.br

Escola das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne , desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. A Teoria Humanística surgiu com a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Esta teoria foi criada graças ao desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880- 1949) A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas



e sempre se caracterizou pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que lhe rendeu um clima organizacional sadio.

Durante mais de 20 anos não se constatou nenhuma greve ou manifestação, e um diagnóstico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

Fonte : www.rn.gov.br/.../noticias.asp?idnoticia=2801 Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases:

Primeira fase – buscou-se estabelecer a existência de uma relação entre uma maior iluminação no local de trabalho e um aumento na produtividade. Entretanto, o resultado da pesquisa mostrou que, ao se reduzir a iluminação, a produção do grupo que estava sendo analisado também aumentava. Os pesquisadores verificaram que a eficiência dos operários era afetada por condições de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, até então estranho e impertinente.

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Segunda fase – a sala de provas de montagem de relés, com a finalidade de realizar um estudo da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho. Terceira fase – o programa de entrevistas, onde anualmente seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, tinha por objetivo desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotarem posturas tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir dessa fase, as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte científica. Quarta fase – a sala de observações da montagem de terminais, que visava analisar a organização informal dos operários. Algumas conclusões da Experiência de Hawthorne A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se estabelecer logo em seguida. Destacamos, a seguir, as principais conclusões: O nível de produção é resultante da integração social, das normas sociais e expectativas que envolvem o empregado, e não de sua capacidade física ou fisiológica (como afirmava a Teoria Clássica). É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. O comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente, mas como membros de grupos informais, que compõem a organização como um conjunto desses grupos, que são os definidores das quotas de produção e das punições aos indivíduos que saem das normas grupais (teoria de organização informal). As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem



mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. A importância do conteúdo do cargo: a maior especialização e, portanto, a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Os aspectos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano, passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

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A civilização industrializada e o homem

Dentro da abordagem humanística, surge uma grande incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuaisdo empregado. Assim, todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação e objetivos humanos. Daí a necessidade de um tratamento preventivo do conflito industrial através de uma Administração humanizada. Imagine que a empresa em que você trabalha obtém excelentes resultados financeiros, porém o clima pesado da empresa não o (a) deixa à vontade. Você já parou para pensar nisto? O que fazer para melhorar esta situação?

Funções básicas da Organização Industrial

Como podemos ver, alguns dos novos conceitos sobre Administração surgiram através da experiência de Hawthorne, cujos relatores - Roethlisberg e Dickson - descreveram que toda organização industrial deve buscar duas formas para manter equilíbrio interno na organização:

- a função econômica - visa produzir bens ou serviços através de equilíbrio externo, preocupação fundamental da Teória Clássica;

- a função social - é responsável por proporcionar equilíbrio interno, gerando satisfação a seus participantes.

Essas duas funções são subsistemas interdependentes. Assim, é fundamental que permaneçam em estado de equilíbrio para que não haja reação contrária de uma das partes.

E então, você já é capaz de distinguir a Administração Científica, de Taylor (ênfase nas tarefas) e a Teoria Clássica, de Fayol (ênfase na estrutura) com a Teoria das Relações Humanas, cujo precursor foi Elton Mayo

(ênfase nas pessoas)?

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O quadro a seguir mostra claramente uma comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas:



Críticas à abordagem da Teoria das Relações Humanas

Assim como na Administração Científica e na Teoria Clássica, a abordagem humanística foi alvo de muitas críticas, dentre as quais destacaremos algumas:

Os fatores considerados importantes para a Teoria Clássica era rigidamente combatido pela Teoria das Relações Humanas, e, portanto, mal focalizados. As variáveis que uma escola considerava importantes eram ignoradas pela outra, perdendo, muitas vezes, o senso crítico.

Em seguida, as restrições decorrentes da disponibilidade de poucas variáveis a serem analisadas e a limitação destas apenas às fábricas resultou numa impossibilidade de generalização de resultados.

Além disso, a Teoria Humanística tinha visão idealizada do operário feliz e integrado ao ambiente de trabalho. A produtividade do operário não pode estar condicionada a sua felicidade e, conseqüentemente, não são diretamente proporcionais (funcionários infelizes podem ser produtivos). Você só é capaz de produzir quando está feliz?

Existia uma supervalorização do fator "Integração Grupal" com relação à produtividade. Tal fator representa apenas uma característica capaz de influenciar na produtividade.

Outra crítica que deve ser abordada é o fato de que os funcionários, naquela época, eram iludidos a participar de decisões em reuniões enquanto, na verdade, suas idéias e insatisfações estavam sendo espionadas.

E, por fim, a Teoria Humanística não forneceu critérios de gestão, não esclareceu o que pode ou não pode ser feito para obtenção de melhores resultados. Além disso, não apresentou nenhuma visão sócio-econômica realista das relações empresa-funcionário.

conclusão

Conclusão

A Escola das Relações Humanas preocupou-se com aquilo que as outras demais nem sequer comentaram: o homem. Essa escola viu a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, porém, acredita-se que ela exagerou e esqueceu assuntos, também importantes, no quesito administrar. A crítica de "operários felizes, porém improdutivos" foi perpetuada pelos estudiosos no assunto.




Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", Avaliações.

aula 05 - A Origem da Burocracia, suas Funções e Disfunções


A ORIGEM DA BUROCRACIA, SUAS FUNÇÕES E DISFUNÇÕES

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração a partir da década de 40, quando surgiram as críticas à Teoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas. Nessa época, as empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais definidos devido ao crescente tamanho e complexidade das empresas. Ambas teorias revelam dois pontos de vista extremamente opostos e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização. Assim, tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as formas de organização humana e, principalmente, as empresas. Max Weber, sociólogo alemão, propôs um modelo intitulado de Teoria da Burocracia em Administração, segundo a qual “a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos” CHIAVENATO (2000).

Origens da Burocracia

A burocracia teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber, o moderno sistema de produção, racional e capitalista não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às quais denominou ética protestante.

Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas, ocorridas inicialmente em países protestantes – como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos. As semelhanças entre o protestantismo e o comportamento capitalista são impressionantes, porquanto essas três formas de racionalidade se apoiaram nas mudanças religiosas.



Tipos de Sociedade

Weber distingue três tipos de sociedade, vamos ver quais são? - Sociedade Tradicional : possui características patriarcais de cunho patrimonialista, que detém a posse e o domínio de um patrimônio. Como exemplo podemos destacar a família, os clãs e os feudos medievais.

- Sociedade Carismática : podemos caracterizá-la como partidos políticos, grupos religiosos, ou seja, é um tipo de sociedade na qual há uma forte conotação mística/arbitrária ou dogmática/ideológica.

- Sociedade Legal , Racional ou Burocrática: é constituída de uma sociedade onde predominam normas e regras impessoais que se sobrepõem à vontade individual, ao arbítrio e às emoções. São sociedades onde a racionalidade é empregada como meio de se alcançar os objetivos dessa sociedade. Como exemplo podemos citar as empresas, os exércitos e até mesmo os Estados Modernos.

Tipos de Autoridades

Pare e pense no significado da palavra autoridade. Será que você pensou na mesma idéia que Weber pensava? Para ele, “autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido”. Naquela época, para cada tipo de sociedade deveria existir um tipo de autoridade correspondente. Vejamos quais são:

– Autoridade Tradicional acontece quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores e concordam com um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. Na verdade, trata-se de um conjunto de normas consideradas legítimas e das quais deriva o comando. O governante é visto como uma pessoa que alcançou tal posição exclusivamente por procedimentos legais (como nomeação, eleições, concursos etc.) e é em virtude de sua posição alcançada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente.

– Autoridade Carismática é o tipo do poder que adquire facilmente características revolucionárias, sendo, portanto, instável e sem base racional. Normalmente ocorre quando os subordinados se identificam com o superior e atendem suas ordens com grande facilidade. Você costuma ser uma pessoa carismática? Caso afirmativo, você poderia ter, naquela época, autoridade carismática. Vejamos algumas das inúmeras personalidades carismáticas no mundo? Airton Senna, Gandhi, Princesa Diana, Madre Tereza de Calcutá...

Fonte : http://assets.in.gr/auto/news/imagens/big/ – Autoridade Legal, Racional ou Burocrática acontece quando os subordinados concordam com as normas e leis previamente estabelecidas e racionalmente definidas. Costuma ter fundamento legal.

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Desenvolvimento da Burocracia

Weber identificou três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:



O primeiro é a racionalização de transações econômicas: através de uma economia monetária, a moeda passa a assumir o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática. Outro fator é o crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno e, por último, a superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização em termos de eficiência.

Características da Burocracia segundo Weber

Geralmente, a burocracia é visualizada em uma empresa ou organização onde o “papelório” se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si.

O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. A burocracia é a organização eficiente por excelência; e, para conseguir essa eficiência, a burocracia especifica, antecipada e detalhadamente, como as coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:

caráter legal das normas e regulamentos: a burocracia é uma organização definida por regulamentos e normas previamente estabelecidas, por escrito, para assegurar uma interpretação ordenada e única do estatuto da empresa (privada), com capacidade de regular tudo que ocorra dentro da organização, possibilitando a padronização das atividades da organização burocrática e conferindo aos chefes poder de repressão sobre os empregados, com meios capazes de corrigir e impor disciplina.

caráter formal das comunicações: as regras da burocracia, as decisões e ações administrativas são formuladas, registradas e comunicadas por escrito, com o objetivo de proporcionar comprovação e documentação adequadas. Logo, elas devem ser detalhadas, para serem interpretadas univocamente por todos os membros da organização.

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caráter racional e divisão do trabalho: A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho para atender a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Cada empregado deve saber qual a sua tarefa, sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são seus limites de direitos e poderes, para não interferir na competência alheia nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as tarefas administrativas são altamente diferenciadas e especializadas, e as atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos.

impessoalidade nas relações: a administração da burocracia não considera as pessoas como tal, mas como ocupantes de cargos e de funções. Assim, o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa, assim como a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. Ele obedece ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. Pense, o cargo que você ocupa hoje, provavelmente, outras pessoas já o ocuparam, certo? A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções permanecem.

hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior, daí a necessidade da hierarquia da autoridade e fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade para proporcionar a estrutura hierárquica da organização, determinando privilégios e obrigações, estreitamente, definidos por meio de regras limitadas e específicas. Mas você sabe o que significa o termo autoridade neste contexto? Serve para reduzir ao mínimo o atrito entre chefe e empregado; o subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior, dado que as ações de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.

rotinas e procedimentos estandardizados: O ocupante de um cargo não pode fazer o que quiser, mas, sim, o que a burocracia impõe que ele faça. Assim, as regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com rotinas e procedimentos previamente fixados. competência técnica e meritocracia: a admissão, a promoção dos funcionários e sua transferência são baseadas no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários.



especialização da Administração: o dirigente não é necessariamente o dono do negócio, mas um profissional especializado na sua administração, assim como o funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou seu cargo.

profissionalização dos participantes: cada funcionário da burocracia é um profissional. completa previsibilidade do funcionamento: tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a eficiência do sistema seja máxima.

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A organização informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estará sob o controle de normas racionais, escritas e legais. A organização informal surge como uma derivação direta do sistema burocrático, como uma conseqüência da impossibilidade prática de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizações

Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. Para ele, comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos não-mecânicos de produção. As vantagens da burocracia, para Weber, são: “1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização.

2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres.

3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos.

4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.

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5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito.

6. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica. 7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros.

8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.



9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande número de casos similares é metodicamente tratado dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por ser despersonalizado (no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferências pessoais), elimina a discriminação pessoal.

10. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica” CHIAVENATO (2000).

Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é evitado e as condições de trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção. A eqüidade das normas burocráticas, quase sempre baseadas em padrões universalísticos de justiça e de tratamento igualitário, tem a virtude de assegurar cooperação entre um grande número de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras.

As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcançados pela estrutura total são altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua própria parte para que o objetivo seja alcançado.

Racionalidade Burocrática

O fato de uma organização ser racional não implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne às suas próprias metas e aspirações. Assim, Weber usa o termo burocratização referindo-se também às formas de agir e de pensar, que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organização criada pelo homem, Weber temia que essa grande eficiência, cujos resultados, advinham, da crescente burocratização do mundo moderno, fosse uma enorme ameaça à liberdade individual e às instituições democráticas das sociedades ocidentais.

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Dilemas da Burocracia

De um lado, existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer gradativamente. A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nível de renúncia que é difícil de se manter. Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a se desfazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, onde as relações disciplinares são mais "naturais" e "afetuosas", e menos separadas das outras. A racionalidade da estrutura racional é frágil e precisa ser constantemente protegida contra pressões externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e não para outros.

Disfunções da Burocracia

Ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia, que a conduzem à máxima eficiência, Weber notou também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas). Às conseqüências imprevistas, deu-se o nome de disfunções da burocracia.

Veja a seguir as características e as disfunções da burocracia



conclusão

Conclusão

A burocracia surgiu para organizar e impor regras às empresas e aos funcionários. Possui um caráter racional com um enfoque extremamente hierárquico. Weber acreditava na excelência da burocracia e suas rotinas, pois assim, o controle das atividades se tornava mais fácil.

Podemos ver inúmeras empresas burocráticas, com seus procedimentos e regras imutáveis. Dependendo do tipo de empresa, poderá tender a entropia. Pois as mudanças globais pedem que as empresas as sigam a fim de permanecerem competitivas no mercado.

Em suma, as causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe, fatalmente, em qualquer tipo de organização, e nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.


Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação".

aula 06 - Tipos de Organização


TIPOS DE ORGANIZAÇÃO



Uma organização começa quase sempre quando uma pessoa necessita de mais alguém para fazer alguma coisa, ou seja, quando estabelecida, a organização é feita de pessoas que se relacionam e cooperam para fazer algo em comum. Com estas observações em mente, podemos buscar uma definição de organização que incorpore os elementos enunciados. As organizações, segundo Hall (1984), são entidades complexas que contêm uma série de elementos e são afetadas por fatores diversificados.

Fonte : http://www.dfait-maeci.gc.ca/trade/ner/site/images

Autores clássicos da Administração, como Fayol (1841-1925), nos deixaram alguns princípios de organização do trabalho que são aplicados universalmente até os dias de hoje. Vamos resumi-los? Divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administrativa e o racionalismo da organização formal.

Para atender a essas características que mudam de acordo com o ambiente institucional, a organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos de organização: linear, funcional e linha-staff.

Seguindo os princípios gerais clássicos da Administração, as organizações podem ser estruturadas de acordo com a natureza do trabalho e de interesses ou necessidades específicas dos administradores em determinadas situações.

Mais adiante aparece o organograma de uma organização de estrutura linear. Mas você sabe o que é um organograma? O organograma é um instrumento gráfico que representa a estrutura organizacional da empresa (Colenghi, 1997). O organograma tem muitas utilidades, sendo a principal delas a de servir de “meio de comunicação discreta e inconteste para mostrar às pessoas como se posicionam na empresa, a quem estão subordinadas e quais são os fluxos de mando e responsabilidade” (Richers, 1986, p. 77).

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A seguir estudaremos cada tipo de organização:



Organização Linear

A organização linear é o tipo de organização mais antiga e simples, sendo indicado para pequenas empresas. Baseada no princípio da unidade de comando, dentro da organização linear existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre o superior e seus subordinados, caracterizada da seguinte forma:

- autoridade única com base na hierarquia do superior para seus subordinados, tornando-se típica das organizações militares e eclesiásticas;

- linhas formais de comunicação, as quais são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma; - centralização de comando , em uma autoridade máxima;

- controle da organização e seu aspecto piramidal, em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização.

Conseqüentemente, à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. Entre suas vantagens, destacamos sua estrutura simples e de fácil compreensão para o subordinado, que só se relaciona hierarquicamente com seu superior. Há uma clara fixação de limites das responsabilidades de cada órgão ou cargo, não havendo intervenção em área alheia, conferindo a esse tipo de organização facilidade em sua implantação, funcionamento, controle e disciplina.

Como desvantagem, ressaltamos que a estabilidade e a constância das relações formais podem levar à rigidez e a inflexibilidade, que dificultam a inovação e a adaptação às novas situações. A autoridade linear de comando único e direto pode tornar-se autocrática e vir a prejudicar a cooperação e a iniciativa das pessoas, assim como a sobrecarga na função de chefia. A figura do chefe generalista, que tudo sabe e faz (monopólio das comunicações), inibe a especialização , congestiona as linhas formais de comunicação, tornando-as demoradas.

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Fonte : http://www.caricaturas.no.sapo.pt Como lidar com um chefia centralizadora? Bem, em primeiro lugar, lembre-se que você não tem poderes para mudar o seu chefe (aliás, nós não temos poder de mudar ninguém!). O que podemos fazer é apoiar e estimular as mudanças. Em segundo lugar, é bom ter a consciência de que você está em desvantagem nessa relação, pois o chefe tem, usualmente, o poder de vida e morte sobre os subordinados, e "cutucar a onça com vara curta" pode ser fatal!

Nesse caso, talvez seja a hora de repensar a sua carreira, a relação profissional e, se você ainda tem algo a fazer nessa empresa, pode ser que iniciar um plano de retirada seja a melhor idéia possível.

Organização Funcional

A organização funcional é baseada no princípio funcional, na especialização, ou seja, os subordinados recebem ordens de vários chefes, mas sobre o seu campo específico. A autoridade (especializada) será aquela que melhor dominar o assunto em questão e dará a voz de comando.

A organização funcional apresenta as seguintes características: - a autoridade por conhecimento: cada subordinado reporta-se a muitos superiores; - nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados; - as comunicações são diretas e mais rápidas; - as decisões são descentralizadas ;

As vantagens residem em:

- proporcionar o máximo de especialização nos diversos órgãos, permitindo a cada órgão ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função; - permitir a melhor supervisão técnica possível, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especialização; - desenvolver comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de transmissão; - separar funções de planejamento e de controle das funções de execução.



As desvantagens consistem em:

- diminuição da concentração de autoridade e conseqüente perda de comando, que dificulta aos órgãos ou cargos superiores o controle e o funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores; - subordinação múltipla, em que nem sempre as pessoas sabem a quem recorrer para resolver determinados assuntos, levando à perda de tempo e a confusões imprevisíveis; - perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas; e, - confusão quanto aos objetivos e a existência de tensões e de conflitos dentro da organização. Assim, a organização funcional é indicada quando a organização é pequena ou quando se pode delegar temporariamente autoridade funcional a alguns órgãos para implantar algo ou avaliar alguma atividade.

Organização Linha-Staff

O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas com a predominância das características lineares.

Normalmente são utilizadas em um tipo de organização mais completa e complexa, para preservar a unidade de comando, sem desprezar a especialização.

A estrutura "staff", ou simplesmente assessoria, é constituída por pessoas com conhecimento e domínio de assuntos específicos, que complementam e reforçam os dirigentes de uma organização. As pessoas não são investidas de autoridade formal e, por essa razão, não dão ordens, apenas recomendam, aconselham, emitem pareceres ou, simplesmente, informam os dirigentes para que estes tomem as decisões que julgarem convenientes. Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução, caracterizados pela autoridade linear e princípio escalar) e de assessoria (órgãos de apoio, consultoria e serviços especializados).

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Principais características:

- fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica. Ou seja, cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, situação típica da organização linear. Porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;



- existência das linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia de autoridade . Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o staff e que representam a oferta de assessoria;

- manutenção do princípio da hierarquia (cadeia escalar) . A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria. Suas vantagens estão na oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do princípio da unidade de comando e atividade conjunta, fator importante na especialização e competição.

Dentre suas desvantagens podemos destacar a possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff) e dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff. Em suma, é difícil alcançar e manter uma situação de equilíbrio dinâmico e perfeita sincronização entre linha e staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo.

Esse tipo de estrutura é o mais utilizado nas empresas de grande porte.

A seguir, veja as diferenças entre as três estruturas apresentadas:

Comissões

As comissões surgem para resolver os assuntos de maior importância e são constituídas por conselhos, comitês ou grupos de trabalho, que analisam, aprovam e avaliam os resultados gerais alcançados pela organização. Por constituírem um órgão da estrutura organizacional, podem assumir uma variedade de formas e existir em períodos variados.

Vantagens: proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenação de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações.

Desvantagens: perda de tempo na tomada de decisão na medida em que seu tamanho aumenta; o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas; divisão da responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente.

conclusão

Conclusão

Vimos nesta aula alguns exemplos de estrutura organizacional, porém não podemos afirmar qual a melhor estrutura a ser utilizada. É necessário analisar a instituição, se tem ou não um perfil hierárquico e outras características, assim fica mais fácil de diagnosticar qual o tipo de organização ideal para aquela empresa.

A linha-staff é a mais utilizada nas empresas de grande porte por ser constituída de pessoas com conhecimento e domínio de assuntos específicos. É uma assessoria de assuntos específicos que não perde o comando de linha. Ainda assim, possui suas desvantagens.



Bem vindo ao mundo real das organizações, que não tem uma receita unicamente vencedora para todas as situações.



aula 07 - Departamentalização


DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Enquanto os estudiosos da Administração Científica preocupavam-se com a especialização do trabalho e os clássicos com a estrutura organizacional, a Teoria Neoclássica complementava essas duas teorias com abordagens sobre departamentalização.

Conceito de Departamentalização

Para os autores clássicos, a especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Assim, a especialização vertical caracteriza-se sempre pelos níveis de controle (chefia), impostos na cadeia escalar. Já a horizontal, também denominada funcional, é mais conhecida por departamentalização, pela tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A conjunção de ambas as diferenciações dá o perfil da estrutura organizacional.

Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a necessitar de coordenação para essas diferentes atividades e as funções devem ser designadas às unidades organizacionais na base da homogeneidade, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas.

A departamentalização é uma característica das grandes organizações. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais; mas na proporção em que as empresas crescem e envolvem atividades mais diversificadas, elas necessitam dividir as tarefas e transformá-las em responsabilidades departamentais.

Tipos de Departamentalização

A departamentalização pode ser: funcional; por produtos e serviços; por base territorial; por clientela; por processo; e por projeto.

Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que influirão nas decisões. A departamentalização funcional é modelo de grande parte das estruturas organizacionais e é utilizada para organizar atividades empresariais, ajustando-se bem ao princípio da especialização e favorecendo o controle exercido pela alta direção da empresa. Formada pelo somatório das atividades semelhantes, e de acordo com os objetivos da organização, suas vantagens consistem em adequar-se às atividades continuadas, rotineiras, estabelecidas no longo prazo e na maior utilização de pessoas especializadas e recursos.

Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apar eçam.

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Como desvantagem pode-se destacar que a departamentalização funcional é contra-indicada para circunstâncias de cooperação interdepartamental muito pequena e ambientais imprevisíveis e mutáveis.



A departamentalização por produto é própria de empresas que fabricam ou comercializam diversos artigos. Suas vantagens são: facilitar a análise dos resultados diferenciados por produtos; possibilitar o melhor conhecimento do produto, suas falhas e pontos fortes; favorecer a diversificação da produção e o estabelecimento da Administração por Objetivos , facilitando a avaliação dos resultados; ser ideal para circunstâncias mutáveis e possuir a melhor coordenação interdepartamental.

Sua principal desvantagem é a dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa. A departamentalização geográfica, também conhecida como territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o local de realização do trabalho ou com a área de mercado a ser atendida pela empresa.

A estratégia é a de que a eficiência pode ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica. Assim, as funções e os produtos/serviços, similares ou não, deverão ser agrupados com base nos interesses geográficos.

A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que abrangem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala, com atividades física ou geograficamente dispersas.

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A departamentalização geográfica pode apresentar as seguintes vantagens: fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação; possibilita maior ajuste às condições locais ou regionais; e costuma ser ideal para firmas de varejo. Como desvantagem podemos destacar o enfraquecimento da especialização, bem como todo o planejamento, a execução e o controle da organização.

A departamentalização por clientela possui a estrutura totalmente centrada na satisfação cliente. É comum em lojas de departamentos que visam um público determinado. Uma desvantagem é estar mais voltada para o cliente do que para si mesma, pois, assim, as outras atividades da empresa se tornam secundárias e sacrificam outros objetivos, como lucro e produtividade. As vantagens consistem na predisposição que a organização tem para atender os clientes e por permitir concentrar conhecimentos sobre as diferentes exigências dos canais mercadológicos.

A departamentalização por processo, muito utilizada em indústrias, é a quebra do produto em partes seqüenciais, de que se vão ocupar as pessoas encarregadas de sua manutenção e montagem. Como fator positivo, procura extrair vantagens econômicas oferecidas pelo processo, sendo importante ressaltar que sua estrutura organizacional é muito influenciada pelos avanços tecnológicos.

Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia, que procura reinventar as organizações através do total redesenho dos processos empresariais e costuma ser ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. A desvantagem relevante refere-se a falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

A última a ser destacada é a departamentalização por projetos, que implica utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.



Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir e, portanto, requer estrutura organizacional flexível. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige prazos de início e término bem determinados, além de ser ideal para produtos altamente complexos.

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A departamentalização por projetos é contra-indicada quando a tecnologia é muito mutável. Além disso, quando finaliza um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal se não tiver outro projeto em vista, provocando forte ansiedade e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de emprego.

Princípios de Departamentalização

Podemos verificar quatro princípios de departamentalização. Porém, apesar de não serem absolutos e apresentarem alguns conflitos, permitem resolver o problema de departamentalização. 1. Princípio de Maior Uso: a unidade que mais faz uso de determinada atividade deve ter a responsabilidade por essa atividade.

2. Princípio de Maior Interesse: toda atividade deve ser supervisionada pelo departamento mais interessado por essa atividade.

3. Princípio de Separação do Controle: as atividades de controle devem estar dissociadas das atividades (semelhantes) a serem controladas. O agrupamento de atividade deve ser feito mediante a adoção de todas as técnicas de departamentalização ou estruturação.

4. Princípio da Supressão da Concorrência: eliminação da concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento.

A aplicação de uma técnica de departamentalização na organização concorrente não significa, necessariamente, que a mesma técnica deverá ser aplicada na sua organização. Há detalhes e peculiaridades que fazem com que as soluções não tenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas as organizações.

É importante ressaltar que o processo decisório é que vai apontar a melhor técnica para as atividades em análise.

Escolhas de alternativas de departamentalização

A aplicação de uma só técnica de departamentalização nem sempre é suficiente, podendo existir uma aplicação mista das várias técnicas aqui apresentadas. O que diferencia e qualifica o gerente que realiza algum tipo de estruturação é a capacidade que este tem de saber usar adequadamente o dispositivo disponível. A técnica nada mais é do que a facilitação do ato de pensar na organização em termos estruturais.



conclusão

Conclusão

Como vimos, a departamentalização se refere à reunião das diversas atividades da empresa em seções, departamentos, setores, etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o do agrupamento por funções. Mas também é possível adotar uma departamentalização mista que obedeça de forma simultânea a diversos critérios.



aula 08 - Eficiência e Eficácia


EFICIÊNCIA E EFICÁCIA

Histórico

Entre o fim da Guerra Civil e o começo do século XX, nos Estados Unidos, a indústria expandiu-se aceleradamente. Sem dúvida, essa foi a era das grandes invenções e do surgimento das empresas que viriam a tornar-se os grandes conglomerados atuais. A expansão da indústria estimulou o debate sobre o aumento da eficiência e da produtividade, temas que desde o início da Revolução Industrial sempre foram objetos de interesse. Adam Smith, no século XVIII, já havia chamado a atenção para os ganhos de produtividade



decorrentes da divisão do trabalho, em comparação com os métodos artesanais que até então dominavam as atividades produtivas.

Fonte :www.freephoto.com/preview

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o criador do movimento da Administração Científica, transformou esse debate em um conjunto de princípios e técnicas. No início de sua carreira como engenheiro, Taylor ocupou-se da eficiência das operações fabris, especialmente na indústria siderúrgica.

Taylor entendia os mecanismos da eficiência como auxiliares da Administração científica ou, sistematicamente, como formas de colocar em prática os princípios da Administração Científica. Para ele, uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos companheiros de trabalho.

De 1911 em diante, o público tomou conhecimento dessas idéias. Taylor teve o mérito de elaborar, sistematizar e disseminar um conjunto de princípios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo. Estudos de tempos e movimentos, descrições de cargos, organização e métodos, engenharia de eficiência e racionalização do trabalho, foram algumas das idéias que a ação de Taylor colocou na ordem do dia e até hoje estão em pauta.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro norte-americano contemporâneo de Taylor. Acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade.

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Concluiu que todo trabalho manual poderia ser reduzido a movimentos elementares, a que denominou “therblig” (Gilbreth de trás para frente), para a realização de qualquer tarefa.

O conceito de eficiência é fundamental para a Administração científica. A análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos buscava a melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. A eficiência (E) significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis. Pode ser definida pela equação:

E = P/R, onde P são os produtos resultantes e o R os recursos utilizados.

A eficiência preocupa-se com os meios e métodos, que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos recursos disponíveis. Para Emerson, “a eficiência é a relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido. A conseqüência direta da eficiência é a produtividade”. Harrington Emerson (1853-1931) foi também contemporâneo de Taylor, engenheiro que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre a seleção e treinamento de empregados.

Emerson listou doze princípios da eficiência no livro de mesmo título, em que sistematizou a procura da eficiência nas indústrias da época:

1. Traçar plano bem definido, de acordo com os objetivos. 2. Estabelecer o predomínio do bom senso. 3. Oferecer orientação e supervisão competentes.



4. Manter disciplina. 5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social no trabalho. 6. Manter registros precisos, imediatos e adequados. 7. Oferecer remuneração proporcional ao trabalho. 8. Fixar normas padronizadas para as condições de trabalho. 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho em si. 10. Fixar normas padronizadas para as operações. 11. Estabelecer instruções precisas. 12. Oferecer incentivos ao maior rendimento e a eficiência.

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Conceitos

Imagine uma partida de futebol entre o Catanduva Futebol Clube e o Grêmio Acadêmico Piri-Piri, em que o resultado da partida seja 5 x 4 para o Catanduva. Pense bem, caro aluno, poderíamos dizer que o ataque do Piri-Piri foi ineficiente? A resposta é não. Mesmo perdendo a partida, o ataque do Piri-Piri foi eficiente porque marcou quatro gols; muito embora o time como um todo tenha sido ineficaz em perder a partida. Da mesma forma, poderíamos dizer que a defesa do Catanduva foi eficiente? A resposta também é não. Mesmo mostrando eficácia no resultado da partida a favor do time do Catanduva, sua defesa amargou quatro gols. Assim, temos em mente que o time do Catanduva, mesmo tendo sido eficaz como um todo e tendo contemplado um ataque eficiente, ainda carece de eficiência na defesa.

Por definição, eficiência é a ação, a força de produzir um efeito adequado. Sendo eficácia a qualidade ou propriedade de produzir o efeito desejado, ou seja, “fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo”. Em uma organização, todo e qualquer movimento que se faz deveria ser, sempre, destinado a alcançar um objetivo ou resultado desejado. Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (a ação) e aquilo que é alcançado refere-se à eficácia (o resultado).

A eficiência refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas”. Em um processo, seria a medida da utilização dos recursos quando se produz alguma coisa. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada. Dessa forma, eficiência é fazer a operação funcionar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. E eficácia é a comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu.

E = OR/RP onde OR são os objetivos realizados e o RP os resultados pretendidos.

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Eficiência e Eficácia

Para se avaliar o grau de eficácia de um sistema, é necessário saber quais são os objetivos propostos e quais os resultados alcançados. É preciso, também, esclarecer a quem pertencem os objetivos.



As empresas têm uma natureza competitiva, elas concorrem entre si, disputando a preferência dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma empresa pode significar o fracasso de outra. Muitas organizações, no entanto, competem unicamente com o seu próprio objetivo. Neste caso, seu sucesso é medido exclusivamente pela capacidade de resolver o problema para o qual foram criadas. Uma organização desse tipo tem uma missão muito específica.

“Por exemplo, um governo é bem sucedido quando a população de seu país desfruta de boas condições de vida – quando não há doenças, analfabetismo, má distribuição de renda ou uso inadequado de recursos naturais. Assim, pode-se pensar que a qualidade de vida de uma população é a principal medida de sucesso que podemos utilizar para um outro tipo de organização: o Governo”.

Genericamente, o sucesso ou a eficácia é uma condição definida pela solução de um problema, atendimento de uma necessidade ou realização de um objetivo qualquer. Dessa forma, a eficácia é a função do atendimento da necessidade ou problema que a organização se propõe resolver.

A eficácia varia com o tempo, porque os tempos não são estáticos. Por exemplo, a empresa que é capaz de fabricar um produto competitivo ou resolver um problema no presente poderá não ter a mesma capacidade no futuro. “Ser eficaz no presente e preparar-se para ser eficaz no futuro são coisas diferentes”. A sobrevivência de uma organização é uma medida de eficácia quando se consideram longos períodos, significando que suas missões encontram receptividade no ambiente ao longo do tempo.

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Normalmente, a eficácia é conseqüência da eficiência, ou seja, quanto mais eficientemente o processo for realizado, maior a chance da eficácia ser alcançada, embora, muitas vezes, um excelente nível de eficiência não signifique eficácia ou que não se possa atingir a eficácia sem eficiência. Por exemplo, pode-se vencer uma batalha, porém, utilizar tantos recursos que levem à perda da guerra, ou seja, ser momentaneamente eficiente mas não eficaz ao final do processo. Por outro lado, é possível sacrificar, em algum momento, a eficiência visando objetivamente o resultado final, ganhar a guerra, a eficácia. De certa forma, trabalhar um velho e conhecido postulado maquiavélico : “os fins justificam os meios”.

Um oportuno resumo sobre eficiência e eficácia pode ser traduzido nos quadros a seguir:



conclusão

Conclusão

O ideal para qualquer tipo de empresa é conseguir desenvolver suas tarefas e procedimentos com eficiência e eficácia, pois assim, estará no caminho certo para o sucesso.

A eficiência está relacionada com o desenvolvimento correto de algo, e a eficácia com o final vitorioso. Espera-se, assim, atingir a eficiência e eficácia de um produto ou serviço.

Em tese, a eficácia é um dos elementos fundamentais para sobrevivência da empresa ao longo do tempo, sendo a eficiência um dos principais instrumentos para se atingir tal objetivo.



aula 09 - Visão Sistêmica


VISÃO SISTEMICA

Segundo Maximiano, a essência da visão sistêmica é a idéia de elementos que interagem e se influenciam para realizar objetivos. É uma idéia simples, mas poderosa, de grande utilidade na formação intelectual do dirigente moderno. A visão sistêmica completa a linha de raciocínio, que começa na visão técnica de Taylor e Ford e continua até a visão comportamental. Formou-se a partir de linhas de pensamentos independentes, sendo que, algumas delas ligadas à antiga noção de que os fenômenos devem ser analisados sob a ótica de várias abordagens ao mesmo tempo.

Histórico

A teoria da forma (Gestalt), desenvolvida por psicólogos alemães em 1924, por si só, remete à visão sistêmica, porque sua idéia de que a finalidade do conjunto define a natureza de suas partes conduz a um raciocínio



integrativo, que considera qualquer fenômeno (objeto, evento, sistema) do ponto de vista dos múltiplos fatores que o provocam e afetam, e também dos inúmeros efeitos que cada elemento causa no conjunto.

No final dos anos 30, Ludwig Von Bertalanffy, um biólogo alemão, conduziu seus estudos de sistemas gerais pensando no metabolismo, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-física, cinemática e termodinâmica. Isto é, uma abordagem que passa a correlacionar as organizações industriais e comerciais com os organismos biológicos. Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) começa a se desenvolver. A aplicação da TGS às organizações é denominada Teoria de Sistemas. De acordo com Bertalanffy, a Teoria de Sistemas é a “reorientação do pensamento e da visão do mundo a partir da introdução dos sistemas como um novo paradigma científico”. Ou seja, os sistemas devem ser analisados como entidades e não como ajuntamento de partes. Após a II Guerra Mundial, cada uma das disciplinas científicas desenvolvidas apresentava uma visão atomística , mecanizada, com a introdução de novos conceitos. Estava começando uma mudança de concepção dos aspectos organizacionais, partindo-se da visão atomística para a visão holística.

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Segundo Silva, a concepção atomística estabelece que o mundo, ou o que importa para o entendimento de qualquer entidade pode ser explicado pela compreensão das suas partes. Desse modo, as pessoas pensam em dividir o todo em partes, analisar os conteúdos e experiências das partes “indivisíveis”, tais como átomos, elementos químicos, instintos, percepções elementares e assim por diante.

Sob a concepção de sistemas, a organização deve ser estudada como um todo, que não pode ser separado em partes sem haver perdas das suas características essenciais.

Os especialistas em sistemas procuram explicar as partes em termos do todo em lugar de explicar o todo em termos das partes. Modernamente, a partir da última metade do Século XX, surge a possibilidade de uma percepção mais global ou interdisciplinar das organizações, ou seja, uma visão holística, que é, em resumo, uma tendência de unificação das disciplinas ou das ciências.

Sistemas

Um sistema é um conjunto de elementos ou componentes interdependentes que interagem e produzem um ou mais resultados.

Usando a visão sistêmica, a organização mostra-se como dois sistemas que se influenciam mutuamente. Um dos sistemas é o “técnico”, do qual fazem parte os componentes não humanos e que independem das pessoas, por exemplo: recursos, burocracia, tecnologia, coordenação, divisão do trabalho e propósitos. O outro sistema é o “sistema social”, do qual fazem parte todas as manifestações de comportamento dos indivíduos e dos grupos; em resumo: pessoas e comportamento.

Esses sistemas não são independentes um do outro. Qualquer alteração em um componente de qualquer dos sistemas provocará alterações nos demais. É um resultado importante no uso da visão sistêmica, pois aprendemos que há uma cadeia de causas e efeitos dentro da qual as ocorrências ou eventos numa parte do sistema provocam efeitos e conseqüências nas outras. Portanto, o comportamento e o desempenho do sistema sempre resulta da interação de todos os seus elementos.

A utilidade principal da visão sistêmica é considerar as interações, interdependências e cadeias de efeitos, não somente do ponto de vista acadêmico, mas da possibilidade prática da sua aplicabilidade ao mundo real.

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Dos proponentes de sistemas, C. West Churchman talvez tenha dado uma das mais lógicas explanações. Churchman destaca cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas:

objetivos – significa aquelas metas ou fins em direção aos quais o sistema tende. O estabelecimento de metas é uma característica dos sistemas. No entanto, os objetivos devem ser operacionalizados, ou seja, definidos em termos de operações identificáveis e factíveis de repetição. Somente dessa forma será possível medir o desempenho do sistema como um todo.



ambiente – constitui tudo o que está do “lado de fora” do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: o controle dos fatores internos do sistema e a determinação de como o sistema deve funcionar. Ambos os elementos devem atuar simultaneamente.

recursos – são todos os meios disponíveis para a realização das atividades necessárias no alcance da meta. São fatores internos ao sistema, que incluem tudo que o sistema pode mudar e usar para sua própria vantagem, tais como pessoas, dinheiro, equipamentos e outros.

componentes – são todas as atividades que contribuem para a realização dos objetivos do sistema. As organizações são tradicionalmente departamentalizadas, o que é rejeitado por Churchman por causa da natureza transcendental das funções de cada departamento. Ou seja, muitas vezes, para alcançar sua meta específica, o departamento tende a se afastar da meta global.

administração – na administração do sistema, Churchman deseja incluir funções básicas que são: o planejamento e o controle do sistema. Os administradores devem estar certos de que os planos devem ser executados como concebidos; senão, é fundamental verificar o que ocorreu, o que constitui a função de controle no seu sentido mais primário.

Em qualquer sistema contínuo, mudanças são inevitáveis, o que implica necessidade de revisões periódicas e reavaliações dos planos. Associada com as funções de planejamento e controle do sistema está a noção de fluxo de informações sobre os desempenhos do sistema (feedback ).

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Hierarquia dos Sistemas

O economista Kenneth Boulding, em 1956, escreveu um artigo em que descreve a natureza geral, o propósito e as necessidades para uma abordagem de sistemas de todos os fenômenos científicos. Boulding destacou cuidadosamente que o propósito da TGS não era estabelecer uma simples teoria geral sobre praticamente todas as coisas que pudesse substituir as teorias específicas de disciplinas particulares. Mais do que isso, seu propósito era estabelecer um meio adequado e justo entre “o específico, que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo”.

Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples ao mais complexo, classificados em nove níveis de sistemas, a seguir:

sistemas de estrutura estática – os de níveis mais básicos, também chamados de níveis de armação (estruturação), como a anatomia do universo;

sistemas dinâmicos simples – aqueles que já incorporam necessariamente movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógios);

sistemas cibernéticos – os que se caracterizam por mecanismos automáticos de controle de feedback (como os termostatos);

sistemas abertos – que são estruturas “auto-mantidas”, nível em que começa a diferenciação entre vida e não-vida (como as células orgânicas);

sistemas genético-sociais – aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam divisão de trabalho entre as partes, células, etc;

sistemas animais – caracterizados pelo aumento, mobilidade, comportamento teleológico e autoconsciência; sistemas humanos – os indivíduos considerados como sistemas, com autoconsciência e a habilidade para usar a linguagem e os simbolismos no seu processo de comunicação;

sistemas sociais – também chamados de sistemas de organizações humanas, com a consideração do conteúdo e significado das mensagens, a natureza e dimensões dos sistemas de valores, a transcrição de imagens em registros históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de emoções humanas;



sistemas transcendentais – aqueles últimos, absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.

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Características dos Sistemas Abertos

Podem ser identificadas diversas características das organizações como sistemas abertos. Aqui serão abordadas cinco das principais características:

1- O ciclo de eventos - toda a organização se envolve em um ciclo de eventos que implica entradas, transformação e saídas de energia. O termo energia reflete a influência da TGS como concebida nas ciências biológicas e está relacionado com a organização das coisas vivas. Para uma empresa de negócios, a energia toma forma de insumos, recursos humanos, recursos financeiros, materiais, equipamentos e produtos/serviços.

2- A entropia negativa – característica das organizações como sistemas abertos, que possuem mais “entradas” de energia do que “saídas”, porque um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver, mais energia do que liberar. Isso pode ser entendido nas organizações quando se analisa a lucratividade em longo prazo.

3- O processamento da informação - é essa característica que processa quais informações serão permitidas dentro do sistema, para a armazenagem e interpretação das informações e para decidir sobre as respostas para as informações analisadas. Pelo fato da capacidade de processamento de informação de qualquer sistema ser limitada, os sistemas devem ter processos de codificação que selecionam as informações entrantes.

4- O crescimento e a manutenção – essa característica apresenta ambas as tendências de “crescimento” e “manutenção”, isto é, há forças nos sistemas que favorecem a estabilidade e resistem à mudança, mas também há forças nos sistemas abertos que favorecem a mudança e procuram oportunidade para inovação, renovação e crescimento. O sistema aberto está em contínua interação com o seu ambiente e alcança um “estado estável” ou “equilíbrio dinâmico”, enquanto mantém a capacidade de trabalho ou a energia de transformação atuante.

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5- Eqüifinalidade - define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos; destaca a flexibilidade na seleção dos meios que serão utilizados para alcançar os fins, além de criar uma relação das metas com os métodos.

A visão sistêmica acredita que o desempenho de uma organização é produto da interação mais do que da soma de suas partes; assim, é possível pela ação de duas ou mais partes, alcançar o efeito que qualquer das partes sozinhas não seria capaz. Isso poderia ser denominado de Sinergia . Portanto, a soma dos benefícios das operações combinadas de uma organização é maior do que se as operações fossem realizadas separadamente.

A Teoria de Sistemas nas Organizações

Bertalanffy deu ênfase na parte da TGS que denominou sistemas abertos. A base do seu conceito é que um organismo vivo não é um conglomerado de elementos separados, mas um sistema definido, possuindo organização e totalidade.

As organizações de negócios são sistemas construídos pelos indivíduos em interação com o ambiente; por exemplo, consumidores, cliente, concorrente, organizações de mão-de-obra, fornecedores, governo e outras entidades. Além do mais, as organizações de negócios são sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em união para alcançar um determinado número de metas, tanto na organização como dos indivíduos delas participantes.

conclusão

Conclusão

A Teoria dos Sistemas nas organizações tem a intenção de desenvolver um ambiente objetivo e compreensível



para a tomada de decisão. Por exemplo, se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode ser provido de uma estrutura de trabalho clara e objetiva, então as decisões podem ser tomadas de maneira mais fácil.

Enfim, a Teoria dos Sistemas fornece ferramentas para que se possa analisar e avaliar organizações. Entender que mudanças em uma parte do sistema resulta, normalmente, em mudanças em outras partes do sistema é fundamental para os agentes de transformação tomarem decisões estratégicas dentro das organizações.



aula 10 - Visão Contingencial


VISÃO CONTINGENCIAL

Uma contingência é um evento futuro provável, mas não certo, que pode afetar seriamente o trabalho de uma empresa, como greve, guerra, mudanças de preços ou da política governamental. É algo que pode ser tanto incerto quanto eventual, podendo suceder ou não, dependendo das circunstâncias.

A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. É a mais recente das teorias administrativas e marca um passo além da Teoria dos Sistemas. Suas origens remontam às pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward, Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica.

Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito de organizar; a estrutura depende do ambiente no qual a organização opera.

Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seu ambiente. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais.

A Teoria Contingencial é eclética e interativa, mas, ao mesmo tempo, relativista e situacional, o que significa que um administrador pode fazer uso das técnicas gerenciais de outras abordagens da Administração quando a aplicação dessas várias técnicas, ou uma combinação entre elas, é a melhor solução para o problema específico. Ela se distingue por ser uma metodologia de solução de problemas que começa com uma análise e termina com a criação, avaliação e recomendação de uma solução potencial para resolver o problema gerencial.

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Origem

Os Estudos de Woodward

Joan Woodward, inglesa, socióloga industrial, dirigiu um estudo de pesquisa que provou ser uma das mais significativas rupturas, dentro da teoria das organizações. Até então, a maioria dos teóricos organizacionais tinha ignorado o papel da tecnologia. A organização formal era vista como uma estrutura e possivelmente um grupo de processos. A tecnologia era reconhecida somente como um conjunto de condições limitantes.



Ela considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que aquele da estrutura e dos processos na organização interna.

O estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas com, no mínimo, 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com três tipos distintos de sistemas de produção:

1- unitário e de pequenos lotes – a produção era baseada nos pedidos da empresa, tendo somente o marketing como primeira atividade. Uma tensão maior era colocada sobre os especialistas técnicos e sobre a qualidade e eficiência do produto. A pesquisa e o desenvolvimento eram a segunda atividade mais crítica. Por causa da necessidade de flexibilidade,eram também necessários uma integração mais próxima e contatos pessoais freqüentes, isto é, uma estrutura orgânica;

2- grande quantidade e produção em massa – os programas de produção não eram diretamente dependentes dos pedidos da empresa. A primeira fase da fabricação era o desenvolvimento do produto, seguida da produção, a qual era a função mais importante, e, depois, pelo marketing;

3- processo contínuo – a importância de manter um mercado significava que o marketing era a atividade central e crítica. Os produtos eram impossíveis ou difíceis de estocar ou a capacidade de estocagem era muito limitada. O fluxo de produção era diretamente determinado pela situação do mercado. A ênfase no conhecimento técnico era mais sobre como os produtos poderiam ser usados do que como eles poderiam ser feitos.

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A teoria de Woodward, também chamada de determinismo tecnológico , representa interpretações posteriores à pesquisa, que, embora importante, não pode ser considerada uma validação da teoria tecnológica.

A hipótese básica da teoria de Woodward é que as empresas que mais se aproximam da estrutura adequada para suas tecnologias deveriam ser as de maior sucesso. O sucesso é função de uma adequada adaptação tecnologia-estrutura, que pode ser conscientemente planejada para tornar a produção de grande quantidade e em massa, o que pode ocorrer de modo espontâneo em muitos casos.

O sucesso nos processos de produção intermediários da tecnologia está associado com um sistema mecanístico.

O trabalho de Perrow - Tecnologia e Estrutura

Charles Perrow, um teórico de organizações, com treinamento em sociologia, expandiu os estudos de Woodward, chamando a atenção para duas dimensões importantes da tecnologia:

- a extensão para qual a tarefa do trabalho é previsível ou variável; - a extensão para a qual a tecnologia pode ser analisada.

A variabilidade se refere ao número de casos excepcionais ou imprevisíveis e à extensão em que os problemas são conhecidos.

A análise da tecnologia se refere à medida que as atividades são desmembradas, bem como à extensão em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso de procedimentos de rotina.

A combinação das duas dimensões propicia um continuum de tecnologia rotineira e não-rotineira. Com tecnologia não-rotineira existe grande número de casos excepcionais envolvendo dificuldades e variada solução de problemas. A classificação de cada tipo de tecnologia se refere a uma estrutura particular de organização. Perrow sugere que a classificação das organizações pela sua tecnologia e previsibilidade das tarefas do trabalho conduzirá a uma predição da forma de estrutura mais eficaz e conveniente.

Na organização de tipo rotineiro há um mínimo de critério tanto nos níveis tecnológicos quanto nos níveis supervisionais, mas o poder do nível gerencial médio é alto; a coordenação é baseada em planejamento e é provável haver pouca interdependência entre os dois grupos. Essa configuração aborda uma estrutura burocrática, como vimos na aula 5.



Numa organização de tipo não-rotineiro existe alto nível de discrição e o poder está distribuído entre os níveis tecnológicos e supervisionais; a coordenação é realizada por meio do feedback e existe alta interdependência do grupo. Esse modelo se parece com uma estrutura orgânica.

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Burns e Stalker

Para Tom Burns, sociólogo, e George M. Stalker, psicólogo, ambos ingleses, as empresas seguem dois tipos básicos de procedimentos organizacionais, resultando ou em um sistema mecânico , ou em um sistema orgânico . Sistema mecânico: é aquele no qual as especialidades funcionais têm uma classificação rígida, assim como as obrigações, as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando é bem definida, sustentando um fluxo de comunicação que transmite informações de baixo para cima e ordens de cima para baixo.

Sistema orgânico: apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuições de obrigações, responsabilidades e poderes mais adaptáveis. A comunicação tende a ser um fluxo de mão dupla, transmitindo consultas de cima para baixo e de baixo para cima.

Como as empresas estão sujeitas às mudanças ambientais, devem estar preparadas para se adaptar a elas. Uma organização, com sistema mecânico, pode ser adequada a situações ambientais estáveis; já uma organização com sistema orgânico se mostra mais flexível a novas situações ambientais. Na prática, as organizações costumam adotar sistemas que se situam em algum ponto da escala formada por ambos.



Alfred Chandler publicou, em 1962, os resultados de uma pesquisa sobre inovação organizacional, realizada em quatro empresas americanas: DuPont, General Motors, Standard Oil Company de New York e Sears Roebuck and Company, buscando dados que permitissem generalizações. Segundo os resultados dessa pesquisa, “a tese deduzida das várias proposições é que a estrutura segue a estratégia e que o mais complexo tipo de estrutura é o resultado da concatenação de várias estratégias básicas”.

Para Chandler, estrutura pode ser definida como o desenho da organização através do qual o empreendimento é administrado. Esse desenho tem dois aspectos: o primeiro são as linhas de autoridades e comunicação; o segundo, o fluxo de dados e informações através das linhas de autoridade e comunicações. A estratégia envolve ações em resposta às demandas e fontes de suprimentos variáveis, condições econômicas flutuantes, novos desenvolvimentos tecnológicos e ação dos competidores. Assim, é a estrutura do negócio que se adapta para atender à estratégia que é determinada pelas demandas de mercado.

Os Estudos de Lawrence e Lorsch

Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores da Harvard Business School, pesquisaram a relação entre as características estruturais das organizações complexas e as condições do ambiente que essas organizações enfrentam, comparando dez empresas de três diferentes setores industriais. A questão básica do estudo foi: “o que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?” Essa questão era muito diferente dos estudos empresariais da época, que focalizavam a melhor maneira de organizar as empresas sem levar em conta o ambiente e as condições externas.

Os autores concluíram que os problemas básicos dos administradores são a diferenciação e a integração, processos essencialmente antagônicos, que serão determinados de acordo com as exigências de seu respectivo ambiente. Para eles, na medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja viável. Segundo a pesquisa, as indústrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento às necessidades do ambiente, que, por sua vez, definirá o grau requerido de diferenciação nos departamentos e de integração interdepartamental.

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Baseado nesses resultados, os autores criaram a Teoria da Contingência na empresa, que, em lugar de propor um único e melhor modo de organizar-se em quaisquer condições, propõe que a empresa deve se concentrar na análise sistemática dos requisitos do ambiente e relacioná-los com as características exigidas da organização. Com isso os administradores terão maior probabilidade de manter a viabilidade de suas empresas frente à constante transformação da tecnologia e do mercado.

Alguns críticos argumentam que a visão contingencial nem incorpora todos os aspectos da Teoria de Sistemas, nem se desenvolveu a ponto de poder ser considerada uma nova teoria. Argumentam que, de fato, não há novidade na visão contingencial, visto que até Fayol já previa que os princípios deveriam ser aplicados com flexibilidade. Já os defensores da visão contingencial defendem justamente que o alerta de Fayol e outros foram ignorados: buscou-se estabelecer princípios universais que pudessem ser aplicados sem a dimensão situacional e que, portanto, não necessariamente levariam aos resultados almejados.

Segundo Ferreira, a Teoria Contingencial é vista como eclética, integrando conceitos de várias teorias administrativas e podendo ser considerada mais como uma visão de mundo do que como um modelo em si. Ao invés de teorias antagônicas, a visão contingencial mostra que, na verdade, existe um continuum entre teorias aparentemente posicionadas em extremos opostos. Sua mensagem básica é que nada é absoluto.

Caso não esteja seguro com relação ao domínio do conteúdo, reveja suas anotações pessoais e releia o Módulo I. Você deve consultar o seu Professor-Tutor em caso de dúvidas, por meio do Menu - Comunicação, escolha a opção Men sagem na Plataforma de Educação a Distância do ILB.

conclusão

Conclusão



Vimos que a Teoria Contingencial age conforme as necessidades ambientais. As decisões tomadas são previamente confrontadas com as mudanças ocorridas no ambiente no qual a empresa encontra-

se inserida.

Analisando a partir de uma visão contingencial, o ambiente é de extrema importância para a compreensão dos mecanismos organizacionais. Acredita-se, apesar das críticas, que é uma teoria eclética e bastante interativa, ao contrário de muitas que vimos nas aulas anteriores, que possuem a estagnação como característica.



Avaliação Final de Módulo I

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que serão corrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e domínio dos temas estudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode solicitar que você reformule sua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-o nesse sentido. O acesso é pelo menu Avaliação, botão Avaliações. Para visualizar a correção, clique na atividade pretendida no painel de desempenho.

aula 01 - Evolução do Estado


EVOLUÇÃO DO ESTADO

Origem

Para entender a evolução do Estado, é necessário procurar entender a origem do Estado. A princípio, duas questões se apresentam: uma a respeito da época do surgimento do Estado; outra relativa aos motivos que determinaram ou determinam o surgimento do Estado. A denominação “Estado”, do latim, “estar firme”, significando situação permanente de convivência e ligada à sociedade política, aparece pela primeira vez na obra “O Príncipe”, de Maquiavel, escrito em 1513.

Sob a perspectiva da época do aparecimento do Estado, existem inúmeras teorias; no entanto, três correntes prevalecem.

Para alguns estudiosos, como Eduardo Meyer, o Estado, assim como a própria sociedade, existiu sempre, ou seja, desde que o homem vive sobre a terra, ele acha-se integrado em uma organização social.

Uma segunda corrente de autores admite que o estado surge para atender às conveniências de grupos sociais. Dessa forma, o Estado vai sendo formado conforme as condições concretas de cada lugar.

A terceira posição é a dos estudiosos que só admitem o conceito de Estado para sociedades dotadas de certas características bem definidas, como a soberania , o que só ocorre a partir do século XVII.



Conceito

O conceito de Estado pode ser abordado sob inúmeras perspectivas doutrinárias e é muito difícil, senão impossível, encontrar um conceito que possa satisfazer todas as necessidades de entendimento de um instituto tão complexo quanto a sua forma e natureza. A palavra “Estado” pode ser utilizada em inúmeras oportunidades, o que, sem dúvida, dificulta qualquer tentativa de enquadramento simplista e redutor. De qualquer forma, Dalmo de Abreu Dallari, de maneira sintética e abrangente, disse que o Estado é “a ordem jurídica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado território”. Dalmo Dallari consegue inserir no seu conceito todas as características do que é entendido modernamente como Estado.

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a Distância do ILB (menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está à sua disposição e pode ajudá-lo.

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Formação

Sob o aspecto dos motivos ou causas do aparecimento do Estado, existem também inúmeras teorias. As mais importantes são as que afirmam a formação natural ou espontânea, não havendo entre elas uma coincidência quanto à causa, mas tendo todas em comum a afirmação de que o Estado se formou naturalmente, não por um ato puramente voluntário; e também as que sustentam a formação contratual dos Estados, apresentando, em comum, a crença de que foi a vontade de alguns homens, ou de todos os homens, que levou à criação do Estado. No que se refere às causas que determinam o aparecimento do Estado, as teorias não-contratualistas mais expressivas são:

origem familial ou patriarcal - o núcleo social fundamental situa-se na família. Robert Filmer defendeu a explicação de que cada família primitiva se ampliou e deu origem a um Estado;

origem em atos de força, de violência ou de conquista - sustentam que a superioridade de força de um grupo social permitiu-lhe submeter um grupo mais fraco, nascendo o Estado dessa união de dominantes e dominados;

origem em causas econômicas ou patrimoniais - há quem afirme que essa tenha sido a origem indicada por Platão, quando, nos “Diálogos”, no Livro II de “A República”, assim se expressa: “ Um Estado nasce das necessidades dos homens; ninguém basta a si mesmo, mas todos nós precisamos de muitas coisas”. E em seguida: “... como temos muitas necessidades e fazem-se mister numerosas pessoas para supri-las, cada um vai recorrendo à ajuda deste para tal fim e daquele para tal outro; e, quando esses associados e auxiliares se reúnem numa só habitação, o conjunto dos habitantes recebe o nome de cidade ou Estado”.

Desse modo, o Estado teria sido formado para se aproveitar os benefícios da divisão do trabalho, integrando-se as diferentes atividades profissionais e caracterizando-se, assim, o motivo econômico. Entre as teorias que sustentam a origem do Estado por motivos econômicos, a de maior repercussão prática foi e continua sendo a de Marx e Engels. Em uma de suas principais obras, “A Origem da Família, da Propriedade Privada e do Estado”, Engels expõe claramente essa opinião, além de negar que o Estado tenha nascido com a sociedade. Ele afirma que o Estado “é um produto da sociedade, quando esta chega a determinado grau de desenvolvimento”.

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origem no desenvolvimento interno da sociedade - de acordo com essa teoria, cujo principal representante é Robert Lowie, o Estado é um germe, uma potencialidade, em todas as sociedade humanas, as quais, todavia, prescindem dele enquanto se mantêm simples e pouco desenvolvidas. Mas aquelas sociedades que atingem maior grau de desenvolvimento e alcançam uma forma complexa têm absoluta necessidade do Estado, levando à sua constituição. Não há, portanto, a influência de fatores externos à sociedade, nem de interesse de indivíduos ou de grupos, mas é o próprio desenvolvimento espontâneo da sociedade que dá origem ao Estado.



Modernamente, existem ainda dois processos típicos e opostos que dão origem a novos Estados: o fracionamento e a união de novos Estados. A África é um bom exemplo da primeira situação, onde ocorreram desmembramentos e a conseqüente criação de vários Estados. Os Estados do Vaticano e Israel são exemplos de criação atípicas de novos Estados.

Evolução do Estado

Com relação à verificação da evolução do Estado, é fundamental uma observação histórica das formas que o Estado tem adotado através dos tempos. Sob essa perspectiva, adotar uma seqüência cronológica é senso comum entre os estudiosos. Uma seqüência bastante aceita é a seguinte: Estado Antigo, Estado Grego, Estado Romano, Estado Medieval e Estado Moderno.

O Estado Antigo, Oriental ou Teocrático são as formas de Estado mais remotas e têm duas marcas fundamentais: a natureza unitária e a religiosidade. Assim, é praticamente impossível desvincular a relação entre o Estado e a divindade. Outra característica dessa forma de Estado é a confusão entre família, religião, organização econômica e política e o próprio Estado.

Com relação ao Estado Grego, embora se possa discutir sua unidade em função das diferenças entre Atenas e Esparta, genericamente o Estado Grego tem características comuns fundamentais entre todos os povos helênicos. O conceito de cidade-Estado, ou seja, a “polis” como a sociedade política de maior expressão, é certamente uma marca do Estado Grego. A noção de auto-suficiência, a autarquia, e a posição do indivíduo nas decisões do Estado, mesmo que somente membros da elite, representam o que podemos chamar de governo democrático.

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O Estado Romano, mesmo passando por inúmeras transformações e com características de Império, conseguiu manter peculiaridades importantes como a base familiar da organização. Os preceitos de cidade-Estado também estão presentes no Estado Romano. O caminho do Estado Romano no sentido de realizar a integração dos povos conquistados representou um avanço na construção da visão política moderna. Quando o Imperador Romano Caracala, em 212 D.C, concedeu a naturalização de todos os povos do Império, conseguiu com um só ato ser político (unificou o Império), religioso (aumentou os adoradores dos deuses de Roma), fiscal (obrigou todos a pagar impostos) e social (facilitou as decisões judiciais).

O Estado Medieval é marcado pela universalização do Cristianismo, as invasões dos bárbaros e o feudalismo . Com o Cristianismo, firma-se a unidade da Igreja e, conseqüentemente, a idéia de integração de uma sociedade política. Como as ambições eram de que toda a Humanidade se tornasse cristã, surge a idéia do Estado Universal. No entanto, as invasões dos povos bárbaros introduziram novos costumes e possibilitaram o surgimento de inúmeros Estados. Desse conflito e do fortalecimento do feudalismo, com a valorização da posse da terra e da organização militar e patrimonial, bem como a enorme instabilidade política, social, econômica e religiosa deles decorrentes, é natural entender a necessidade de ordem e autoridade que possibilitam a evolução para o Estado Moderno.

O Estado Moderno é, na verdade, um retorno à antiga aspiração de unidade do Estado Romano. Ou seja, a busca de um poder soberano reconhecido e aceito por todos, dentro de uma precisa delimitação territorial. Dessa forma as características aceitas como componentes do conceito moderno de Estado são: a soberania, o território, o povo e a finalidade. Evidentemente, as noções de ordem política e jurídica são implícitas ao conceito, já que nenhuma sociedade pode prescindir dessas ordens para sobreviver.

conclusão

Conclusão

Vimos nessa aula que mesmo com as etapas evolutivas pelas quais o Estado passou, o Estado Moderno, sob a óptica do Ocidente, não deixa de ser um reflexo do Estado Romano, na busca pela soberania. De maneira geral, pode-se entender a evolução do estado baseado nessas premissas históricas e conceituais, mas o estudo aprofundado das questões do Estado e sua evolução certamente implicam análises muito mais complexas e particulares.



Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo II Au la 1

Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação", em Avaliações.

aula 02 - As Reformas Administrativas


REFORMAS ADMINISTRATIVAS Vamos iniciar este capítulo com uma breve definição do que se tratam as reformas administrativas. As reformas administrativas são os esforços que têm como propósito induzir mudanças fundamentais nos sistemas de Administração Pública, mediante reformas de todo o sistema ou, pelo menos, de medidas que visem à melhoria de um ou mais de seus elementos-chave, como estruturas administrativas, pessoais e processos. É impressionante como a expressão “reformas administrativas” tem sido subdividida e ampliada de forma que o espaço resultante inclua procedimentos administrativos específicos, sistemas de pessoal e programas locais de mudança, revisão e reforma de acertos estruturais do serviço público e importantes reformas constitucionais do Estado.

Vale citar que há uma nítida falta de critério bem estabelecido do que diferencia a reforma administrativa da modernização administrativa. É justamente este o assunto que iremos desenvolver a seguir.

Vamos verificar algumas áreas importantes que foram incluídas no significado de reforma administrativa:

1- organização e estrutura da máquina governamental; 2- formulação de políticas Públicas; 3- execução de programas; 4- elaboração de orçamento público e administração financeira; 5- preservação e manutenção do capital público; 6- práticas de gestão Pública – O&M, desburocratização, eficiência e qualidade; 7- ética Pública: honestidade, profissionalismo, anti-corrupção. 8- participação do público: voluntarismo, atendimento de reclamações.

Segundo alguns historiadores, a Administração Pública encontra-se hoje em um contexto “revolucionário”. Por que revolucionário? Imagino que você tenha percebido que novos conceitos estão ocupando o lugar dos antigos – downsizing , serviços públicos voltados para o consumidor, empowerment , pagamento por desempenho, qualidade total, etc.

Quem imaginaria que os órgãos públicos contratariam empresas de consultoria para tentarem atingir um modelo de gestão eficaz? Pois é, isso tem acontecido bastante.

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Estratégia de implementação da reforma

Os dois lados devem ser levados em consideração, os servidores e os funcionários/empregados.



Os primeiros são, em sua maioria, atingidos pelas reformas e podem apresentar resistências a elas. Porém, é muito importante acentuar que as reformas na Administração Pública não buscam acabar com o corpo burocrático, pois, após as mudanças, são necessários servidores públicos que conduzam o novo “arcabouço” de regras.

Reformas bem elaboradas devem conter promessas de benefícios potenciais para todos os servidores do quadro, pois isso reduz a resistência, a qual é comum no ser humano quando o assunto é mudança.

Os funcionários/empregados também precisam ser convencidos da necessidade das reformas.

Da Administração Pública burocrática à gerencial

A Administração Pública burocrática apareceu para substituir a Administração patrimonialista , a qual predominou durante as monarquias absolutas. No patrimonialismo, o patrimônio público e o privado eram confundidos, e era comum a prática deliberada de nepotismo e de troca de favores. Essa característica, dentre outras, resultou em incompatibilidade com o capitalismo industrial e as democracias parlamentares , que surgiram no século XIX, o que exigiu a formação de um Estado mais eficiente e competitivo.

A Administração Pública burocrática foi adotada para proporcionar um maior controle da coisa pública, que era bastante precária no modelo anterior. Por essa razão, mostrou-se uma opção superior ao patrimonialismo. Porém, com o passar dos tempos, verificou-se que a administração burocrática também não proporcionou a eficiência desejada, pois não garantia rapidez, nem boa qualidade, e o custo dos serviços prestados ao público não era baixo.

Na realidade esse modelo administrativo é lento, caro e ineficiente. Seu foco concentra-se no controle de procedimentos (eficiência), e não no de resultados (eficácia). Sendo assim, o atendimento das demandas dos cidadãos ficou relegado em segundo plano.

Podemos afirmar que essa situação não era grave enquanto prevalecia um Estado pequeno; cuja função era, principalmente, garantir a propriedade e os contratos.

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Porém, no momento em que o Estado se transformou em um grande Estado social e econômico do século XX, assumindo uma variação de serviços sociais e de papéis econômicos, o problema da eficiência tornou-se essencial.

Logo, a necessidade de uma Administração Pública voltada para a eficiência gerencial decorre de situações advindas não só do crescimento da nação como um todo, mas também da ausência de legitimação da burocracia perante as demandas da sociedade.

A primeira tentativa de reforma gerencial da Administração Pública aconteceu no final dos anos 60, mediante o Decreto – Lei 200/1967. Foi uma tentativa de superar a rigidez burocrática. Porém, infelizmente, por uma série



de fatores, fracassou, e a crise política do regime militar dos anos 70 agravou ainda mais a situação da Administração Pública.

Dimensões da reforma

A reforma administrativa possui três dimensões: dimensão institucional – legal, dimensão cultural e uma dimensão gestão.

1- Dimensão institucional – legal: é através da qual as leis são alteradas e as instituições são criadas ou modificadas. Vale lembrar que o nosso direito tem origem romana e napoleônica e, por isso, qualquer reforma do Estado implica em uma vasta modificação do sistema legal.

2- Dimensão cultural: significa sepultar o patrimonialismo e passar por uma transição burocrática – gerencial. O debate ocorrido em 1995 sobre a reforma constitucional do capítulo de Administração Pública foi um processo de mudança cultural.

3- Dimensão gestão: Por que considerá-la a mais complexa? Trata-se de colocar em prática as novas idéias gerenciais e oferecer à comunidade um serviço público mais barato, com um melhor controle e uma melhor qualidade.

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Que tal fazermos uma breve retrospectiva? Um dia Tancredo Neves afirmara que o Brasil necessitava, não de um estadista, mas de um gerente de ótima qualidade. O que Tancredo quis dizer? Bem, que o problema brasileiro é essencialmente gerencial.

E é justamente isso que estamos buscando, pois assim o Estado iria modificar a sua concepção de cidadão – usuário, passando a enxergar o cidadão–cliente e a trabalhar para o seu bem-estar.

Reforma Administrativa no Governo Collor

“A Reforma Administrativa aqui seguiu a mesma linha de um programa de governo que contemplava medidas de ajuste econômico, desregulamentação, desestatização, abertura e alegada modernidade. De início, a Reforma previa a dispensa de 360 mil servidores públicos“ (Pereira, Cláudia, 1998, p.87).

Depois surgiu o “arrocho salarial” e a estrutura administrativa concentrada no Ministério da Economia, Fazenda e Planejamento e no Ministério da Infra-Estrutura.

Como todos sabemos, Collor foi associado a diversas denúncias e acabou sendo vítima do impeachment . E como era de se esperar, a tal reforma não vingou.

Reforma Administrativa no Governo Fernando Henrique Cardoso

Com a posse do presidente FHC a reforma administrativa voltou a ser discutida. Foi criado o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, sob a responsabilidade do Ministro Luiz Carlos Bresser Pereira, que formulou as políticas e diretrizes para a reforma do Estado e a administrativa, a modernização da gestão, além da promoção da qualidade no serviço público.

Dentre os novos instrumentos normativos introduzidos na legislação brasileira, figura com algum destaque a Emenda Constitucional no 19/1998, que tentou transferir o foco da Administração Pública para os resultados de sua gestão, em lugar de concentrar seus esforços no controle de procedimentos.



Essa grande reforma foi aprovada no Congresso Nacional em 1998, e o processo vem tendo continuidade, ao longo dos anos, com alterações menos amplas, com foco em setores públicos específicos, como é o caso da previdência pública, da legislação relativa ao controle da coisa pública, etc.

conclusão

Conclusão

O processo de reforma administrativa pode ser entendido como uma atividade contínua do Estado. Não há como imaginar uma reforma administrativa que venha a atender as demandas atuais e futuras da sociedade.

A evolução do Estado e da sociedade é inevitável, e ao seu lado deverá caminhar a evolução da Administração Pública, a qual será constituída de reformas administrativas, com foco na otimização gerencial, nos resultados e no cidadão-cliente.



aula 03 - Modernização da Administração Pública


MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Podemos afirmar que, com as reestruturações feitas em diversas unidades do serviço público, um grande fenômeno chamado “moderna Administração Pública” surgiu.

Desde a aprovação da Emenda Constitucional da "Reforma Administrativa" (EC nº 19, de 4/6/1998), fala-se muito em "Nova Administração Pública", que também recebeu, em meio ao debate jurídico e político, a alcunha de "Administração Gerencial".

O aparecimento do movimento da moderna Administração Pública pode ser analisado como exemplo de um processo mais abrangente, no qual um conjunto de princípios administrativos surgem e desaparecem. Os



conjuntos de pensamentos contêm elementos tanto descritivos como normativos , podendo estar associados a componentes sociais, a administradores profissionais ou a intelectuais da área organizacional.

A modernização da Administração Pública tende a ser vista por alguns críticos como uma ideologia com base no mercado.

Porém foi vista por outros como uma Administração híbrida, com um foco contínuo nos valores fundamentais do serviço público, embora expressa de uma nova maneira. No entanto, muitos concordam que a nova Administração Pública deve ser encarada como uma importante e significativa ruptura nos padrões da Administração do setor público.

Como poderíamos resumir, então, o que seria a “modernização da Administração Pública”? Podemos afirmar ser um sistema de pensamento ideológico caracterizado pela importação de idéias geradas em áreas do setor privado para dentro das organizações do setor público.

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Correto, mas como isso seria feito? Uma solução bem aceita é a de eliminar o “desperdício” do governo, mediante o desmantelamento dos sistemas de corrupção e cartelização , a introdução de regulamentos externos, do downsizing (redução da diferenciação vertical e de quadros) e finalmente, da terceirização e também oferecer incentivos mais fortes e concretos para o desempenho.

Modelos da Nova Administração Pública

Podemos verificar quatro modelos decorrentes da modernização da Administração Pública, que, em essência, representam uma tentativa inicial de construir uma tipologia de modelos ideais da nova Administração Pública.

Modelo 1: o impulso para a eficiência

Foi o primeiro modelo a representar uma tentativa de tornar o setor público mais parecido com a iniciativa privada; orientado por noções rudimentares de eficiência.

Para alguns críticos, o modelo é inadequado. Tal modelo foi importado da Administração do setor privado e não considerou as características distintas das organizações do setor público.

Esse modelo diagnosticou o setor público como arrogante, esbanjador, excessivamente burocrático e com um nível de desempenho muito baixo.

Modelo 2: downsizing e descentralização.

Esse modelo busca uma maior flexibilidade organizacional, o abandono do alto grau de padronização, o aumento da descentralização da responsabilidade estratégica e orçamentária, o aumento da terceirização e a separação entre um pequeno núcleo estratégico e uma grande periferia operacional.

As características citadas acima são vistas como normais tanto no setor privado como no público.

Vamos relacionar alguns elementos – chave para que você possa compreender um pouco mais sobre o modelo 2.

• Mudança da gestão hierárquica para a gestão por contrato; • Estruturas organizacionais mais horizontalizadas; • Redução na folha de pagamento; • Alianças estratégicas entre organizações.

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Modelo 3: em busca da excelência

O modelo 3 está mais associado à corrente da “excelência”. Ou seja, tem a sua grande ênfase na importância da cultura organizacional. Tende a rejeitar a abordagem racional – vista no modelo 1 – e, ao contrário deste,



enfatiza o papel dos valores, cultura, ritos e símbolos no modo como você e seus colegas se comportam no ambiente de trabalho. Falaremos sobre isso no capítulo referente à Gestão de Pessoas.

Podemos observar que o modelo 3 demonstra um forte interesse na maneira como as organizações administram a mudança e a inovação,nas formas carismáticas de liderança em lugar das formas transacionais. Modelo 4: orientação para o serviço público.

Esse modelo é considerado o menos desenvolvido e que necessita demonstrar toda a sua capacidade e potencial. “Representa a fusão de idéias de gestão dos setores público e privado, a revitalização dos administradores do setor público por meio do delineamento de uma missão de serviço público diferente, mas compatível com as noções adquiridas sobre Administração de alta qualidade derivadas de práticas bem–sucedidas no setor privado” (Ferlie, 1999, pg, 33).

Vejamos algumas características desse modelo:

• grande preocupação com a qualidade do serviço; • abordagem voltada para o valor, porém baseada na missão de alcançar a excelência dos serviços públicos; • confiança na opinião do usuário; • conceito de cidadania.

Na Administração Pública existe uma tendência de utilizar os instrumentos da Administração privada sem uma visão crítica de sua real validade.

É necessário desmistificar esses modismos da Administração do setor privado como se fossem remédios indicados para todos os males e idiossincrasias da Administração Pública no Brasil.

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Os instrumentos administrativos e as políticas que servem para a empresa global, na exata forma em que foram concebidos para a iniciativa privada, não são indicados para a Administração Pública, seja ela da nacionalidade que for.

É certo que determinados princípios administrativos se aplicam ao setor público e ao privado com igual eficiência. Entretanto, a simples transposição de um modelo empresarial de Administração à esfera Pública pode gerar conseqüências danosas às instituições governamentais.

Na fase de concepção de um modelo administrativo para o setor público, há que se identificar as diferenças entre uma e outra instituição. Cada órgão da Administração Pública tem um objetivo distinto, definido por seu estatuto, regulamento ou lei que o instituiu. Sendo assim, a aplicação de um modelo gerencial nesses órgãos deverá passar por adaptações específicas, com base na estrutura da instituição que se quer “modernizar”, e com foco na atividade fim dessa entidade.


conclusão

Conclusão

A modernização da Administração Pública, portanto, é um processo inevitável no desenvolvimento do setor governamental. A busca de um modelo gerencial eficiente, entretanto, passa por um amplo estudo de toda a



máquina do estado, em que se faz necessário conhecer as funções de cada componente da estrutura estatal. Desse modo, conhecendo os princípios administrativos voltados à eficiência gerencial, será possível identificar, examinar e eliminar as deficiências de cada órgão do setor público, bem como de cada regulamento, norma ou lei aplicada à esfera governamental.



aula 04 - Estratégia sob a visão de Michael Porter


ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma autoridade mundial em estratégia competitiva, definiu os fundamentos da competição e da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira essência da competição.

Fonte: http://www.ephorie.de/images/porter1.gif

Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para empresas diversificadas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagem competitiva são pontos fundamentais da competição, sendo que a diversificação deve interligar a competição nos negócios individuais.

A função do planejamento estratégico

O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades.

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O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.



Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critérios para a sua definição e utilidade.

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O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa que a organização obterá as informações para guiá-la em seu direcionamento estratégico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si própria, visando identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam sua performance.

É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva.

Análise externa: ambiente geral e o ambiente de neg ócio

Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor , é um sistema aberto em constante interação com o ambiente, que necessita de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são convertidos em bens e serviços, colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade. Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou seja, a relação com o meio externo é um fator-chave da própria existência das organizações, razão pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indústria.

O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma política governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.

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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em determinado país. A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética no governo de F.H.C., que foi uma ameaça para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.



Fonte: http://www.businessinportugal.com/pt

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer mudanças de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, é importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:

• socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa;

• legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;

• políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e de demais grupos de interesse;

• econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços;

• tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços tecnológicos e custos envolvidos.

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Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere as características do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si, e esta definição pode ser ou não mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar.

A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, para uma pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante ser definida como uma indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, é necessário que a empresa visualize a arena real onde está competindo.

Fonte: http://www.am.unisal.br

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças competitivas:



• a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes (demanda, integração das empresas e armas competitivas utilizadas);

• as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras indústrias que atendem à mesma necessidade);

• a potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes no mercado, assim como pela reação dos concorrentes existentes;

• o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece para a empresa cliente;

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• o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.

É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for à intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, deve-se partir para uma síntese para identificar as principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo.

As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa e a diminuição da demanda são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e ameaças identificadas.

É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa, priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competências necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no mercado.

Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indústria em que ela atua. A análise externa deve ser acompanhada da análise interna, onde o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, que servirão como referência e complemento na realização do diagnóstico.

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Implementação da estratégia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a implementação da estratégia. É nessa fase que o planejamento irá se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias formuladas são implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e implementação, na dissociação entre pensar e agir.

No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos demais níveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo contínuo de reflexão sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma função exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuição de todos os níveis (estratégico, tático e operacional).

Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a formulação e a implementação da estratégia se tornam cada vez mais interdependentes.



Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas vezes, é mediante o desenvolvimento da gestão que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo, onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisível no processo de planejamento, devendo ser flexível e capaz mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é importante levar em consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que não se esperava.

O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias, mas também de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas estratégias podem emergir.

É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é o contrário de fazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos últimos anos. A globalização dos mercados, a intensificação das redes e das parcerias, a ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação ampliada dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores que influenciam a prática do planejamento nas empresas. Será que é possível planejar com tantas incertezas e mudanças?

O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para colocá-lo efetivamente em prática, é preciso que o gestor conheça bem cada um de seus elementos, suas funções e seus limites.

Bom estudo! Qualquer dúvida, é só entrar em contato .

conclusão

Conclusão

Em suma, este capítulo ressaltou a importância do planejamento estratégico para a gestão das organizações na atualidade. O diagnóstico estratégico, a definição das diretrizes organizacionais (missão, visão e objetivos), a concepção e a implementação da estratégia foram abordados, mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gestão empresarial mais competitiva, atuando como um instrumento de comunicação, de acompanhamento, principalmente na promoção do aprendizado nas organizações.


Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliações

aula 05 - Estratégia sob a visão de Henri Mintzberg


ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação teórica nos guiará na confecção das estratégias. Você sabe qual a fundamentação teórica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratégico?



Fonte: http://www.internationalspeakers.com

Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo. Mas o que é estratégia?

Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg não nos oferece uma definição única e fácil, ao contrário, sugere várias definições, em particular, estas cinco:

- plano: direção, caminho que se pretende atingir; - padrão: olhar o comportamento realizado; - posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora); - perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima; - player: É um truque específico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições, já citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão a definir os propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as três primeiras concentram-se em “como devem” ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-se “como foram” formuladas.

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Escola do Desenho – Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prática. Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.



Fonte: http://www.sinttelrs.org.br/IMAGENS/construcao.gif

Escola do Planejamento – Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde o plano estratégico divide-se em duas partes:

- plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e - plano das operações – produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter ( 1980/85)

Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – o planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos estrategistas: - matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e - curva de experiência.

O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.

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A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como:

- atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e - atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.

Escola Empreendedora - Shumpeter (1950) e Cole (195 9)

Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à escola do planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil.



Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a idéia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1 958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida em duas:

- objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e - subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.

Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia.

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Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que define a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário.

O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito com o conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento.

Escola do Poder - Vários (1971/84)

Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder político interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures , fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações coletivas para seu próprio interesse).

Fonte: http://www.comunications-plus.net/

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador, e é onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.

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Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977 )



Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, ou seja, “Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna”.

Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill

Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de características e comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.

- Configuração = estado da organização e todo seu contexto; - Transformação = processo de geração de estratégica.

Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o tipo de empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos.

A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prática. A organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia, e todos os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decisões estratégicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida.

conclusão

Conclusão

Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com a finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.

Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia. Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificação de dez escolas, como vimos nesta aula.

Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim como já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais adequada para o tipo organizacional e analisar, também, o ambiente situacional.



aula 06 - Foco na Prática do Planejamento Estratégico Público


FOCO NA PRÁTICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PÚBLICO

Planejamento Estratégico é a “análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizar a estratégica entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor modo possível os objetivos da empresa”. ANSOFF e DECLERK (1987).



Segundo HAX e MAJLUF (1984), o sistema de Planejamento Estratégico representa uma postura, cuja essência é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las, visando manter a eficiência operacional nos seus negócios e guiar a organização para um futuro melhor e inovador.

Fonte: www.brazilstockphotos.com

Planejamento Estratégico e Situacional

O Planejamento Estratégico e Situacional, sistematizado originalmente pelo Economista chileno Carlos Matus, diz respeito à gestão de governo, à arte de governar. Quando nos perguntamos se estamos caminhando para onde queremos e se fazemos o necessário para atingir nossos objetivos, estamos começando a debater o problema do planejamento.

O processo de planejamento, diz respeito a um conjunto de princípios teóricos, procedimentos metodológicos e técnicas de grupo que podem ser aplicados a qualquer tipo de organização social que demande um objetivo e que persiga uma mudança situacional futura.

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O principal argumento para o Planejamento Estratégico e Situacional afirma que todas as decisões que tomamos têm múltiplos efeitos, e utilizamos, assim, alguns critérios a fim de decidir se as ações serão eficazes ou não, com isso podemos analisar sua eficácia futura, para nós e para os outros.

Qual o custo da postergação de problemas complexos? Que tipo de efeitos uma política pública resultará? Estes impactos aumentarão ou diminuirão a eficácia do nosso projeto de governo? Tais perguntas dizem respeito ao necessário exercício de simulação e previsão, onde devemos adotar múltiplos critérios de avaliação e decisão. Na produção de fatos sociais que envolvem múltiplos atores que planejam, a capacidade de previsão situacional deve substituir a previsão tradicional, que observa o futuro como mera conseqüência do passado. Daí decorre a percepção da necessidade de estratégias e operações para cenários alternativos e situações, muitas vezes, inimagináveis.

O planejamento estratégico se alimenta da experiência prática e do aprendizado institucional relacionado aos erros do passado, sendo necessário desenvolver meios de gestão capazes de aprender com estes erros e colocá-los a serviço do planejamento.

O processo de planejamento pode ser comparado a um grande cálculo que não é obvio ou simples, é influenciado e dependente das múltiplas explicações e perspectivas sobre a realidade, e surge da síntese entre o saber técnico acumulado e a expertise política, pois nem sempre a decisão puramente técnica é mais racional que a política, e vice-versa.

O enfoque proposto de planejamento é uma capacidade pessoal e institucional de governar, de fazer política, no sentido mais original deste termo. O processo de planejamento não substitui a perícia dos dirigentes, nem o carisma da liderança , ao contrário, aumenta sua eficácia porque coloca estes aspectos a serviço de um projeto político coletivo.



Neste modo de ver a política, o governo e o planejamento, ninguém detém o monopólio sobre o cálculo estratégico e sistemático sobre o futuro. Há uma profunda diferença em relação ao antigo “planejamento do desenvolvimento econômico e social” tão comuns nos órgãos de planejamento de toda América Latina e particularmente na tradição brasileira.

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Postulados Teóricos do Planejamento Estratégico

Fonte: www.revistaturismo.com.br/passeios

Podemos resumir os postulados teóricos do planejamento estratégico nos seguintes argumentos:

O sujeito que planeja está incluído no plano e este, por sua vez, é constituído por outros sujeitos que também planejam e desenvolvem estratégias. Daí surge o componente de incerteza permanente e o cálculo interativo. Ambos exigem intensa elaboração estratégica e um rigoroso sistema de gestão.

O caráter modular do enfoque estratégico deriva da necessidade de redimensionar, agregar e combinar diferentes operações em diferentes estratégias. O “diagnóstico” tradicional, único e objetivo, já não existe mais, e no seu lugar surgem várias explicações situacionais, que influenciam os demais atores do processo estratégico, que, com capacidades diferenciadas de planejamento, buscam a explicação da realidade em diferentes graus de governabilidade sobre o sistema social.

Não há mais comportamentos sociais previsíveis e relações de causa-efeito estabelecidas; o “juízo estratégico” de cada ator determina a complexidade do jogo aberto e sem fim. A realidade social não pode mais ser explicada por modelos totalmente analíticos e a simulação estratégica assume, nesse contexto, uma relevância destacada. O planejamento deve centrar sua atenção na conjuntura que representa uma permanente passagem entre o conflito, a negociação e o consenso, onde tudo se decide. Na conjuntura concreta acumula-se ou não recursos de poder relacionados ao balanço político global das ações de governo; e é por isso que “planeja quem governa” e “governa quem, de fato, planeja”.

Os problemas sociais são mal-estruturados, no sentido de que não dominamos, controlamos e sequer conhecemos as variáveis que influenciam os juízos estratégicos dos demais agentes sociais envolvidos. Não há como determinar com exatidão as possibilidades de eficácia do plano ou os resultados esperados em cada ação.

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Governar com plano estratégico é mais do que resolver problemas. É promover um intercâmbio entre problemas, ou seja, problemas mais complexos e de menor governabilidade dão lugar a problemas menos complexos e de maior governabilidade.

Características do Planejamento Estratégico



Fonte: www.geocities.com/TheTropics/3416/noturne.jpg

O enfoque participativo e estratégico do planejamento é estruturado através de quatro grandes passos, que podem ser recursivos e não-lineares, mas que representam uma seqüência lógica da elaboração teórica do planejamento, conforme segue:

Momento Explicativo: no planejamento tradicional a realidade é dividida em setores e o método dos planejadores é tão fragmentado quanto são os departamentos dos órgãos. Já o planejamento estratégico situacional propõe trabalhar com o conceito de realidade composta de problemas, oportunidades e ameaças, permitindo sintetizar a explicação da realidade em suas múltiplas dimensões (interdisciplinaridade), onde o ator sabe selecionar e identificar problemas reais (atuais ou potenciais) e distinguir causas de sintomas e conseqüências. Explicar a realidade por problemas permite o diálogo e a participação de setores populares, que são os que sofrem problemas concretos, além de facilitar a aproximação entre “técnicos” e “políticos”.

Momento Normativo: após a identificação, seleção e priorização de problemas, estamos prontos para desenhar o conjunto de ações ou operações necessárias para atacar as causas fundamentais dos problemas. O ponto central deste modelo de planejamento é discutir a eficácia de cada ação e qual o resultado que sua realização pretende. Os planos normativos normalmente terminam aqui, e é neste ponto onde o planejamento situacional começa para que as ações tenham impacto efetivo e real na causa dos problemas.

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Momento Estratégico: se a realidade social não pode ser fragmentada em diferentes “setores”, se outros “jogadores” existem e têm seus próprios planos, se o indeterminismo e as surpresas fazem parte do cotidiano, então o debate sobre a viabilidade estratégia das ações planejadas é indispensável. Há grande quantidade de conceitos que envolvem o termo “estratégia”, e aqui vamos adotá-lo com um conjunto de procedimentos práticos e teóricos para construir a viabilidade para o plano e para garantir sua realização com máxima eficácia.

Existem dois instrumentos-processos que visam desenhar as melhores estratégias para a máxima eficácia ao plano: a análise criteriosa dos demais atores sociais e a análise de cenários. A análise dos demais agentes envolvidos no espaço do problema-alvo é imprescindível para identificar o possível interesse e motivação de cada um e o tipo de pressão que é (ou será) exercida em relação às ações planejadas.

Já os cenários representam distintas reflexões, limitadas pela qualidade da informação disponível, sobre possíveis “arranjos” econômicos, institucionais, políticos, sociais, etc., capazes de influenciar positiva ou negativamente a execução das ações planejadas. Ao permitir a simulação sobre as condições futuras, os cenários permitem a antecipação das possíveis vulnerabilidades do plano e a elaboração de planos de contingência necessários para minimizar os impactos negativos.

Momento Tático-Operacional: é um dos momentos mais importante, é o momento de fazer, de decidir as coisas, de finalmente agir sobre a realidade concreta. Neste momento é importante debater o sistema de gestão da



organização e até que ponto ele está pronto para monitorar, sustentar e executar as estratégias propostas, sem esquecer os problemas originais. Deve-se reavaliar criticamente todo o processo interno de tomada de decisões; o sistema de suporte à direção, assim como os sistemas de informações; devem ser revistos e reformulados.

Fonte: http://www.artecult.com/keniadeangeli/Ilustracoes/humor/reuniao.jpg

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Outros temas vitais neste momento são a estrutura organizacional, o fluxo interno de informações, a coordenação e avaliação do plano, o sistema de prestação de contas, as ferramentas gerenciais existentes e necessárias, e finalmente, a forma, dinâmica e conteúdo da participação democrática na condução do plano. Não podemos esquecer que o planejamento estratégico só termina quando é executado e é o oposto à visão tradicional que separava os planejadores dos executores e estabelecia uma dicotomia insuperável entre o conhecer e o agir.

Planejamento Estratégico na Prática

É um método que pressupõe constante adaptação a cada situação concreta onde é aplicado e onde os principais momentos tendem a utilizar instrumentos metodológicos parecidos, trabalhados nesta ordem:

Momento Explicativo (substitui o antigo “diagnóstico”): análise do ator que planeja (limites e potencialidades, ambiente interno e externo), identificação e seleção de problemas estratégicos, montagem dos fluxos de explicação dos problemas com as respectivas cadeias causais, seleção das causas fundamentais (nós críticos) como centros práticos de ação, construção da Árvore de Decisão a partir de uma Situação-Objetivo definida pelo grupo.

Momento Operacional: desenhar ações ou projetos concretos sobre cada nó crítico (as chamadas Operações do Plano); definir para cada operação os recursos necessários, os produtos esperados e os resultados previstos; construir cenários possíveis onde o plano será executado; analisar a trajetória do conjunto das operações em cada cenário e, a partir disso, tentar diminuir a vulnerabilidade do Plano. Momento Estratégico: analisar os atores sociais envolvidos no Plano, seus interesses, motivações e poder em cada uma das operações previstas e nos cenários imaginados; definir a melhor estratégia possível para cada trajetória traçada; estabelecer um programa direcional para o plano; construir viabilidade estratégica para atingir a Situação-Objetivo.

Momento Tático-Operacional (sistema de gestão): debate sobre as formas organizativas, a cultura organizacional e o modus operandi da organização para garantir a execução do plano. Neste momento devem ser encaminhados os seguintes temas: funcionamento da agenda da direção, sistema de prestação de contas, participação dos envolvidos, gerenciamento do cotidiano, sala de situações e análise sistemática da conjuntura.

O Método do Planejamento Estratégico e Situacional – PES é antes de tudo um potente enfoque metodológico, com alguns princípios e visões filosóficas sobre a produção social, a liberdade humana e o papel dos governos,



governantes e governados. A análise de problemas, a identificação de cenários, a visualização de outros atores sociais, a ênfase na análise estratégica são elementos fundamentais e diferenciadores do PES em relação a outros métodos de planejamento.

O método tem particular validade e resultados excepcionais, no setor público onde a presença de problemas verdadeiramente complexos e mal-estruturados compõe o cenário dominante. Além disso, o planejamento estratégico situacional, ao contrário de outros métodos ditos “estratégicos”, assume como dominante na análise estratégica as questões relativas às relações de poder entre atores sociais, isto é, a variável política preside a elaboração da viabilidade e vulnerabilidade do Plano. Essa é uma vantagem metodológica vital para uso em organizações públicas onde estas questões fazem parte indissociável da produção de políticas públicas e do relacionamento entre staff político-dirigente e quadro de funcionários permanentes.

conclusão

Conclusão

Observamos que em um planejamento estratégico é fundamental estabelecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, pois assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fácil de ser alcançada. Quando o assunto é problema social, este sim, deve ser ainda mais planejado, pois é um fator que não tem como controlar e nem dominar da forma como gostaríamos. Em suma, é válido analisar os passos da elaboração teórica do planejamento, a fim de não incorrer em erros graves.


Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliaçao", em Avaliações.

aula 07 - Megatendências Futuras


MEGATENDÊNCIAS FUTURAS

O crescimento econômico desordenado e o aumento do número de desempregados agravam a crise do desemprego, colocando no ar a seguinte questão: será possível uma transformação radical do cenário econômico? O que acontecerá com os empregos no caso de uma forte recessão? Estas perguntas fazem com que pensemos na formulação de estratégias econômicas que valorizem a justiça social e o respeito à vida humana. É importante ressaltar que essas incertezas mostram a necessidade de construir um mundo mais solidário e democrático para impedir a desordem econômica.



Fonte: www.centrus.com.br

Outra preocupação são as mudanças econômicas decorrentes do atentado terrorista ocorrido nos Estados Unidos, em 11 de setembro de 2001. Quando se trata de Economia, muitos parecem acostumados às notícias ruins, mas alguns acham até estranho, ou incompreensível, que se possa falar de alternativas, solidariedade ou experiências construtivas. A verdade é que a Economia mundial está mudando para melhor, mas isto não ocorre do dia para a noite.

A construção de um mundo solidário, que começou há décadas e não terminará em uma semana.

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Megatendências sob a visão de alguns estudiosos

Nas décadas de 80 e 90 os analistas de tendências econômicas não deram importância às premonições catastróficas e escreveram livros de impacto mundial sobre a construção de uma nova civilização solidária. Segundo a visão de Naisbitt e Aburdene: “As pessoas que dão as más notícias estão fazendo seu trabalho; as respeitamos. E admiramos os ativistas cuja missão na vida é corrigir tudo o que está torto. Nossa missão é diferente. Como os problemas do mundo atraem tanta atenção, nós, por nossa parte, destacamos a informação e as circunstâncias que descrevem as tendências mundiais que oferecem oportunidades”. Em outro livro, Naisbitt complementa afirmando que: “No mundo da política e da Economia, com a popularização dos computadores e da Internet, os pequenos empreendedores econômicos adquirem importância cada vez mais decisiva no funcionamento da Economia global.”

Já o cientista Toffler, em seu livro mais famoso, A Terceira Onda, descreve com clareza a civilização global em que estamos ingressando e aproveita para mostrar, em outras de suas obras, que a criatividade social e econômica abre um futuro cada vez mais rico de alternativas e soluções, enquanto as possibilidades de guerra ficam cada vez menores.

Essas análises facilitam a imagem do cidadão do futuro como mistura de inteligência com honestidade e de justiça social com livre iniciativa. Para esses pesquisadores, a simplicidade voluntária provocará prosperidade e avanço tecnológico, possibilitando uma melhor preservação ambiental.

Eles acreditam também que o desemprego será suprido pelo desenvimento de novas tecnologias, proporcionando qualidade de vida a diversos trabalhadores; que os administradores públicos aprenderão a prestar contas corretamente do que fazem e que os programas interativos de TV possibilitarão consultas populares freqüentes, visando decidir, entre outras coisas, as prioridades dos vários níveis de orçamento público, nos Três Poderes.



Mudança de Paradigma no Setor Público

Fonte: www.velardez.com.ar

Desde os anos 70 uma nova visão da Ciência Econômica vem recolocando, gradualmente, os valores da vida acima dos valores materiais. Este processo, que culminou na Conferência da ONU (Organização das Nações Unidas) sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro, em junho de 1992, levou a uma mudança radical na visão do mundo por parte dos pensadores econômicos e, conseqüentemente, inúmeras empresas públicas se engajaram nas mudanças e entidades sem fins lucrativos se multiplicam pelo mundo. É importante ressaltar que a mudança de pensamento deve chegar às políticas públicas e aos governos, e que, em geral, apesar dos discursos bonitos, estas continuam dominadas por estratégias pouco eficazes.

Tomando Aristóteles como ponto de partida, Segal (1999) revê os fundamentos da Economia moderna a partir da simplicidade voluntária com uma uma proposta de maior qualidade de vida no planeta:

“Simplicidade voluntária não é apenas uma questão de agir em pequena escala, de viver com menos ou de trabalhar menos. Seria possível optar pela vida simples e ter como resultado apenas um empobrecimento geral. Viver com simplicidade não é obter o resto que sobra quando consumimos menos. É uma conquista. É o que obtemos como resultado de submeter a dimensão material a uma visão maior. Conseguimos criar uma vida que é rica e estimulante nas suas dimensões estética, intelectual, espiritual e social.”

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Você concorda que qualidade de vida é ter suas necessidades materiais básicas atendidas? Para alcançarmos esse objetivo, as formas de produção não podem somente visar a obtenção do lucro, mas precisam ser socialmente justas, ecologicamente inteligentes e úteis à comunidade, possibilitando a busca da felicidade e garantindo às pessoas segurança econômica e qualidade de vida.

Fonte: http://www.pontogemini.blogger.com.br



O atual modelo econômico tende a colocar tanto a vida humana como a vida dos ambientes naturais a serviço do dinheiro.

O paradigma econômico da simplicidade propõe que o dinheiro seja colocado a serviço da vida. Essa mudança de padrão deve ser promovida simultaneamente no espaço individual e no espaço coletivo. No plano público, a proposta sugere uma humanização do capitalismo, com a eliminação dos paraísos fiscais utilizados para a lavagem de dinheiro proveniente do tráfico de drogas, das organizações terroristas, do tráfico de armas e de outros tipos de crime organizado. A mudança de modelo, apesar de necessária, implica no reconhecimento de que o ser humano pode e deve expandir-se infinitamente no plano cultural e espiritual e que exagerar, unicamente, a expansão material é uma grave doença típica do capitalismo.

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A solução apontada por diversos setores da sociedade é a de que a redistribuição democrática dos ganhos obtidos com o aumento da produtividade pode ser feita através da utilização inteligente dos impostos e com estímulos fiscais às empresas que valorizam sua mão-de-obra ou reduzem a jornada de trabalho sem reduzir o salário. É claro que, para que essas soluções sejam postas em prática, uma nova ética econômica deve surgir mundialmente.

O futuro poderá confirmar as palavras de Naisbitt e Aburdene: “Os avanços mais definitivos e sensacionais do século 21 não serão produzidos pela tecnologia, e sim por um conceito mais amplo do que significa sermos seres humanos”.

Educação Continuada

O foco central do capitalismo dos anos 90 está na alta competitividade da força de trabalho, exigindo que os profissionais estejam cada vez mais aptos para a criação, resolução e tomada de decisões frente às necessidades das instituições empregadoras. Assim, torna-se imprescindível o desenvolvimento da educação continuada dos empregados da empresa, visando a melhor formação dos participantes, promovendo oportunidade de ensino, mediante o desenvolvimento da capacidade de cada indivíduo.

Educaçao Continuada para o Funcionalismo Público

Fonte: http:/www.eurofarma.com.br/imagens/comunidade/img_ilustra01.jpg

Os investimentos em educação para a busca da qualidade de vida constituem-se no paradigma emergencial da atualidade. Criar políticas que incluam o acesso indiscriminado ao ensino formal, à educação continuada, ao aperfeiçoamento profissional e técnico e ao crescimento pessoal são, sem dúvida, o caminho a ser buscado, não apenas pelo governo, mas também pela sociedade brasileira para que esta tenha a real dimensão da chamada sociedade do conhecimento .

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Em termos de educação continuada, o que se observa no setor público é a realização de modelos de treinamento padronizados e pouco adequados à realidade da instituição, que comumente representam gastos elevados, poucos resultados, metodologias e informações desatualizadas e que, com o passar do tempo, os funcionários acabam esquecendo.

Ensino a distância

Apesar da infra-estrutura da rede de informação no Brasil ainda estar longe das condições ideais para a implementação de programas de ensino a distância, o “Ministério da Ciência e Tecnologia e com os esforços que o Ministério da Educação vem fazendo no sentido de informatizar toda a rede pública de ensino, acredita-se que num futuro próximo as condições de infra-estrutura de rede propiciarão um desenvolvimento de programas cada vez mais interativos em todos os níveis de ensino”.

Em virtude da necessidade de profissionais capacitados para o alcance de metas e objetivos organizacionais, o atual Governo, apesar de inúmeras dificuldades, tem discutido alternativas para garantir a seqüência dos programas e projetos tão almejados pelo setor público para que estes não sejam interrompidos sem uma justificativa plausível.

De forma que, além do interesse do Governo Federal em seus servidores, os maiores interessados são os próprios funcionários, que, ao adquirirem maior grau de instrução, poderão ter maior empregabilidade e melhores condições de competir no mercado de trabalho, não apenas governamental, mas também na iniciativa privada.

Na esfera legislativa, o Senado Federal, por meio do Instituto Legislativo Brasileiro – ILB tem incentivado a educação a distância oferecendo cursos de formação e capacitação profissional, não somente para seus funcionários e para outras esferas do Poder Legislativo nacional, mas também aberto ao público em geral, interessado nessa forma inovadora de ensino. O ILB atua, principalmente, na capacitação técnico-profissional dos servidores, embasados em conteúdos compatíveis com suas atribuições de assessoramento diário aos parlamentares, autoridades e dirigentes do Legislativo, preparando-os para cumprir, com zelo e eficiência, suas atribuições.

A Comunidade Virtual do Sistema Legislativo – Interlegis é um programa desenvolvido pelo Congresso Nacional, em parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), de modernização e integração do Poder Legislativo, e promove uma maior transparência e interação desse Poder com a sociedade. Tem levado a educação a distância para pontos heterogêneos pelo Brasil afora, como as prefeituras municipais.

A Universidade do Legislativo – UNILEGIS é uma instituição de ensino especializada por campo do saber, criada sob a égide da Lei de Diretrizes de Bases da Educação. Nasceu de uma atitude pioneira do Senado Federal para constituir-se em mais um instrumento de ampliação das possibilidades do exercício da cidadania, à disposição da sociedade, para ser um fórum permanente de debates de idéias. O Senado brasileiro é o primeiro no mundo a criar sua universidade e também oferece atividades de ensino a distância, como os cursos de especialização em Direito Legislativo e Administração Legislativa.

conclusão

Conclusão

O cenário atual é preocupante, as mudanças nos forçam a refletir sobre a nossa vida e o contexto no qual estamos inseridos. Talvez um dia as máquinas ocupem os nossos lugares no mercado de trabalho com a sua capacidade tecnológica avançada ou então o desemprego será suprido pelo desenvolvimento tecnológico, proporcionando qualidade de vida a diversos trabalhadores.

O importante é sabermos que o atual modelo econômico nos coloca em uma situação em que somos servidores do dinheiro. E realmente, isso não é qualidade de vida, pois precisamos tempo para dedicação à família, lazer e entretenimentos. Mas o que fazer se o dinheiro, na maioria das vezes, é algo absolutamente necessário para a sobrevivência e, de certa forma, sem ele não se compra lazer e nem entretenimentos?

Somente nos resta torcer para as palavras de Naisbitt e Aburdene estarem corretas quando dizem que “os avanços mais definitivos e sensacionais do século XXI não serão produzidos pela tecnologia, e sim por um conceito mais amplo do que significa sermos seres humanos”.



A educação continuada e a distância têm sido muito eficazes na formação e capacitação das pessoas, servidores e profissionais diversos, porque se ajusta ao tempo e disponibilidade do educando. Estão sendo adotadas pelo Poder Legislativo com resultados significativos.


Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", Avaliações.

aula 08 - Gestão Pública para o Desenvolvimento com Inclusão Social


GESTÃO PÚBLICA PARA O DESENVOLVIMENTO COM INCLUSÃO S OCIAL

Você já teve de estudar alguma vez sobre Gestão Pública? Hoje em dia este tema não é visto apenas nas escolas, mas a sociedade já é capaz de reconhecer a importância que os Estados têm de fortalecer suas instituições, principalmente aqueles que ainda se encontram em estágio de desenvolvimento. Afinal, com o atual grau de desigualdade existente no nosso país, cada vez mais, há necessidade de se criar um Estado mais participativo e socialmente justo.

Chega a ser um desafio para o Governo desenvolver estratégias de transformação da gestão pública para reduzir o déficit institucional , sendo importante ressaltar os seguintes pontos desta nova abordagem: “a redefinição das estratégias, a recomposição da força de trabalho, a reconfiguração das estruturas e processos e o redimensionamento de recursos em bases mais eficientes e direcionadas para resultados. Inclui ainda a construção de um novo padrão de relacionamento entre o governo e as empresas estatais, no qual fiquem definidos os marcos da gestão empresarial e da gestão voltada ao interesse público”.

O principal objetivo é gerar uma transformação na gestão pública para descobrir soluções adequadas às situações resolvidas de maneira inadequada e/ou nunca abordadas pela iniciativa pública.

Governo e Sociedade

Descentralizar o governo e criar mecanismos inovadores de gestão e de participação cidadã é um projeto político de socialização do poder, de inclusão social e de aumento da eficiência na prestação dos serviços públicos. Esses mecanismos propõem romper com o controle político local e com as formas burocráticas, além de mudar o desenho das instituições e seu funcionamento para atender às dinâmicas sociais na perspectiva de construir sociedades justas, democráticas e sustentáveis.

Fonte: http://www.intercomtext.com/globo.jpg

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A democratização e a descentralização da gestão das cidades são uma resposta à crise de governabilidade, impondo aos governos e à sociedade o predomínio da lógica do mercado, com o objetivo de recuperar a capacidade de intervenção e regulação dos cidadãos na vida social e nos governos.

Trata-se de buscar a garantia da retomada das cidades por seus cidadãos; a criação de novos territórios públicos para a construção da cidadania; impulsionar novas formas de sociabilidade e o surgimento de uma nova cultura política, tudo isso, assentado em valores como paz, solidariedade, justiça social, eqüidade, respeito e garantia dos direitos pessoais e coletivos.

A criação de um governo transparente voltado para os interesses do cidadão considera que as cidades são construções históricas e únicas. Devemos lembrar que existem várias concentrações e movimentações demográficas, sociais e econômicas, que trazem à tona as diferenças entre cada região, gerando, dessa forma, o que chamamos de regionalismos , tão comuns em um país de dimensões continentais como é o Brasil.

Governar para as peculiaridades de cada região, ou seja, impulsionar as potencialidades de desenvolvimento local, atuando de maneira específica frente aos processos de exclusão social e às necessidades da população, permitirá a redução dos desequilíbrios territoriais e das desigualdades sociais.

As ações dos governos locais a fim de atender e beneficiar todos os seus cidadãos deve opor-se aos interesses e à falta de ações de caráter político e burocrático, visando garantir que a orientação de governar para as maiorias é necessária, e por que não dizer essencial; à participação e colaboração de cada cidadão, e mais do que isso é a compreensão, por parte da sociedade, mais diretamente beneficiada ou prejudicada, das ações pretendidas pelo governo da cidade ou localidade.

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Opinião Pública

A questão da comunicação social apresenta-se como um grande desafio para conquistar o apoio da opinião pública para as mudanças que o governo se propõe a realizar, devendo ser direta e objetiva, para atingir as mais diversas camadas da sociedade que são, integralmente, de responsabilidade de qualquer governo que busque o bem-estar social e o desenvolvimento coletivo, além de ser de interesse direto da própria sociedade as gestões realizadas em seu nome e benefício.

A conquista da opinião pública depende da capacidade de realização e da abertura do governo à participação da sociedade na gestão pública, garantindo a transparência, a publicação, a eficiência, a agilidade e a eficácia das ações de governo, sendo uma condição que não pode ser deixada de lado a divulgação dos atos e projetos de um governo participativo.

A estratégia é operar a gestão territorial da cidade, buscando a melhoria da qualidade dos serviços urbanos e das condições de vida da população. O Governo precisa demonstrar que os serviços públicos podem funcionar de maneira democrática e eficiente; com economia de recursos e bem direcionados para o interesse público. Isso permite iniciativas inovadoras e resultados positivos na melhoria dos serviços e da qualidade de vida dos moradores da cidade, especialmente dos mais pobres.

A partir das experiências acumuladas na gestão e avaliação municipal é possível propor um salto de qualidade, com maior participação da sociedade, e uma gestão integrada das políticas urbanas e sociais, orientadas para resolver problemas específicos da população, não cabendo a apenas uma secretaria, ou a uma área específica do governo, "cuidar do social" ou "cuidar do urbano". Essa orientação pode mobilizar, de maneira total e descentralizada, a Administração Pública.

Esta proposta é o resultado de anos e anos de experiências, erros e acertos, vividos por muitos governos municipais. Todos os Estados querem um governo central transparente, democrático e forte; com um perfil protagonista, participativo e regulador; capaz de formular suas estratégias centradas em políticas públicas e negociá-las com as forças sociais existentes em cada cidade. Para a implementação desta proposta deve existir uma forma descentralizada de gestão, caracterizando a figura de subprefeituras, que, em conjunto com os conselhos de representantes, seguem as características e prioridades de cada região, de acordo com as aspirações e demandas de sua população.

conclusão

Conclusão



A descentralização das ações governamentais, portanto, mostra-se uma alternativa bastante adequada à atual conjuntura social das diversas comunidades que constituem os municípios

brasileiros. A adoção de um modelo descentralizado oferece aos cidadãos uma forma de administração mais voltada para as suas demandas, tendo em vista as especificidades de cada local ou comunidade separadamente.

Além disso, a forma descentralizada de administrar propicia maior transparência governamental, uma vez que coloca o cidadão-cliente bem próximo à estrutura administrativa, e, muitas vezes, como parte integrante do processo decisório a que está sujeita a esfera governamental em questão.

Desse modo, ganha destaque o controle social das ações do Governo, aspecto essencial para a desejada eficiência para as suas ações com foco nas demandas da sociedade, em todos os níveis e classes que as compõem.


Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: "Avaliação".

aula 09 - Uma Nova Geração de Transformações da Gestão Pública


UMA NOVA GERAÇÃO DE TRANSFORMAÇÕES DA GESTÃO PÚBLIC A

Por que precisamos de uma nova forma de gestão pública? Com a crescente globalização e as transformações tecnológicas, a sociedade brasileira está cobrando que as negociações públicas sejam mais transparentes e que mudanças sejam feitas para acompanhar a nova “cultura” organizacional. Já faz algum tempo que o mundo passou de sociedade industrial para sociedade do conhecimento; assim, não podemos ficar de braços cruzados esperando as coisas acontecerem, é preciso agir.



Fonte: http://identidad-globalizacion.crosses.net Mas afinal o que significa uma boa gestão pública? Segundo o especialista Orlando Euler de Castro: “A boa gestão pública é aquela que busca uma nova postura, para se adaptar aos novos tempos, revendo ou abandonando paradigmas da “cultura” vigente, promovendo mudanças e aperfeiçoando os métodos de Administração. Contudo, o papel fundamental de uma boa gestão pública é cumprir a Lei de Responsabilidade Fiscal e buscar a melhoria nas questões sociais, para aumentar a qualidade de vida da população”.

É importante ressaltar que a pressão da sociedade, ansiosa por melhores resultados em educação, saúde, segurança e a obrigatoriedade de cumprimento da Responsabilidade Fiscal, tem contribuído para a evolução da transformação da gestão pública.

Características da Gestão Pública

O papel da gestão pública é melhorar o desempenho da Administração Pública, promovendo maior produtividade, redução de custos e prazos, viabilização da competitividade dos setores produtivos (bens e serviços). A gestão pública objetiva criar condições para o desenvolvimento social, econômico e tecnológico do País e proporcionar aos cidadãos desenvolvimento e bem-estar social para resgatar o respeito, a credibilidade e a

confiança da sociedade.

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Gestão Pública X Sociedade

Nas duas últimas décadas, as sociedades demandam, cada vez mais, o melhor uso dos recursos arrecadados pelo Governo. Historicamente, a cobrança de impostos sempre gerou tensão entre o cidadão contribuinte e o poder público, chegando a causar revoluções, e hoje se manifesta sob a forma de uma maior exigência e fiscalização da sociedade quanto ao emprego dos recursos arrecadados pelo Governo.

Fonte: http://www.mmschool.com/leonardo/inteligencia/imagenes/6.jpg

De fato, a questão de como avaliar a gestão pública torna-se cada vez mais uma preocupação diária dos cidadãos, que, estimulados a participar da vida sócio-política, são continuamente informados pelos meios de comunicação quanto aos impactos dos planos, das políticas, dos orçamentos, dos déficits e superávits dos Governos na qualidade de vida de cada membro e setor da sociedade.

Para Peter Drucker, os cidadãos “demandam cada vez mais que os gestores públicos não apenas se atenham com disciplina aos limites dos escassos recursos orçados, mas otimizem a aplicação desses recursos em políticas que atendam efetivamente as necessidades da sociedade”.

Governo Empreendedor e Governo Burocrático



Assim surgiu nas duas últimas décadas uma postura de Governo Empreendedor voltado para o cidadão como cliente e buscando padrões otimizados de eficiência e eficácia, com ética e transparência, na gestão dos recursos públicos com responsabilidade fiscal.

De acordo com Osborne (1995), o Governo caracteriza-se “pela busca pró-ativa de resultados, legitimados pela avaliação de uma sociedade que controla continuamente a transparência, a eficiência e a eficácia da gestão pública; o modelo do Governo empreendedor se contrapõe ao modelo do Governo burocrático, voltado para o controle interno e para a mera conformidade com os custos orçados, que vigorou desde a Revolução Industrial até o final do Século XX. O estímulo à avaliação constante do desempenho da gestão pública vem requerendo cada vez mais a mensuração dos objetivos, metas e resultados alcançados, tanto em relação ao proposto e planejado, como em relação aos custos despendidos, inclusive com vista à legitimação de mandatos políticos pela via eleitoral.”

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Sociedade do Conhecimento

Desde os primórdios das sociedades organizadas, o Capital Intelectual manifesta-se em todas as ações da vida humana, e até mesmo na sobrevivência da espécie, e, há bem pouco tempo, as organizações e seus administradores perceberam a sua influência e suas implicações nos resultados empresariais.

Fonte: http://www.emocionol.com/cerebro33.jpg

Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negócio é tremendo. Para Sveiby (2000), muito mais do que contribuir para a valorização total da empresa, o conhecimento é a base de sua estrutura interna e externa, sendo que, para poder competir e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas têm que investir em seus recursos humanos. Na visão de Drucker (1996), os meios de produção, a base tradicional do capitalismo, estavam nas cabeças e mãos dos trabalhadores.

conclusão

Conclusão

A nova tendência de gestão nas instituições públicas possui características marcantes e poderosas, capazes de promover, no ambiente interno das instituições e na sociedade na qual interferem, cenários racionais de aproveitamento da força do trabalho, criando oportunidades efetivas de desenvolvimento individual e corporativo.

Dessa forma, é fundamental que o Governo tenha alguns cuidados, para que os funcionários considerados como “Capital Intelectual” não mudem para outras áreas (ou empresas) e, mesmo que permaneçam, não percam a motivação para o constante aperfeiçoamento.



Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo I Au la 9 Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que

serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 10 - As transformações na Administração Pública c/foco no Legislativo


AS TRANSFORMAÇÕES NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA COM FOCO NO LEGISLATIVO

O Poder Legislativo, de acordo com a doutrina de Montesquieu, é, dos três Poderes, o que detém a função principal da produção das leis e de controle externo, que é exercido pelo Congresso com auxílio do Tribunal de Contas da União.

O Poder Legislativo pode ser dividido em duas espécies; vamos analisá-las para uma melhor compreensão. São elas: Poder Legislativo Originário e Derivado.

O Poder Legislativo Originário trata-se da entrega da prerrogativa de elaborar as leis básicas fundamentais da organização estatal a seus representantes, pelos indivíduos. Em seguida, é a vez do Poder Legislativo Derivado, que, mediante os agentes públicos, revestidos do mandato da representação da coletividade, possui o poder – dever de gerar as normas jurídicas válidas para todos e para o Estado, sem alterar as normas fundamentais protegidas pela cláusula da imutabilidade .

Uma breve introdução sobre o Poder Legislativo foi dada. Que tal falarmos um pouco sobre o Prêmio Helio Beltrão?

O Prêmio Helio Beltrão é um concurso de Inovações na Gestão Pública Federal que ocorre desde 1996. Vimos a importância de citá-lo neste trabalho porque esse concurso vem identificando experiências de gestão já implantadas na Administração Pública Federal daqueles que praticam os princípios da administração gerencial.

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Fonte: http://www.desburocratizar.org.br/img/helio3.jpg

Por que esse concurso foi criado? Porque havia o interesse de mostrar as transformações em curso na gestão pública federal. Vale ressaltar que, nos primeiros anos, o concurso premiou até cinqüenta experiências implantadas e, a partir de 1999, premiou vinte experiências.

Que tal analisarmos alguns princípios da administração gerencial?

• Orientação para resultados e disposição para obter resultados mesmo com recursos escassos; • Foco no cidadão – usuário;



• Aumento da eficácia e eficiência;

• Transparência dos processos decisórios;

• Responsabilização e trabalho em equipe.

Uma visão inovadora é adotada nesse concurso. Porém, a inovação, nesse caso, tem pouco a ver com o ineditismo, e mais com a superação da cultura burocrática e adoção de princípios e instrumentos gerenciais.

O assunto reforma gerencial ou administrativa buscou mostrar que uma equipe ou instituição pública com as mesmas condições e possuindo os mesmos recursos pode ter resultados melhores se houver bom gerenciamento – é justamente esse o diferencial da gestão.

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As transformações na gestão pública têm pouca visibilidade e também são consideradas por muitos como questões abstratas. Além de que a imprensa não é acostumada a divulgar melhorias em organizações públicas. Estamos acostumados a ouvir somente acontecimentos ruins.

Os resultados do concurso, nesses últimos anos de existência, mostram que as transformações realmente já começaram. A Administração Pública Federal brasileira está voltando-se para o funcionamento mais ágil, eficiente e democrático, visando atender às demandas da sociedade, com custos menores; busca reconhecer e valorizar as equipes, servidores públicos que colaboram com a evolução da gestão pública.

Um ponto que o concurso considera relevante é a mensuração de resultados. Imagino que os servidores seriam mais incentivados em realizar suas tarefas se houvesse uma mensuração e avaliação dos resultados obtidos. Enfim, o concurso tem premiado experiências diversas desde soluções singelas a reorganizações estratégicas de instituições inteiras. Por exemplo, um simples rodízio de servidores a fim de quebrar a fragmentação excessiva pode ser citado no concurso.

Funções do Legislativo

Antes de falar sobre as transformações na Administração Pública com foco no Poder Legislativo, faremos uma breve descrição acerca das funções que, dada sua natureza constitucional, são incumbidas ao Congresso Nacional. Esses conceitos são fundamentais para a compreensão do processo de transformação sobre o qual discorreremos mais adiante.

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É certo que o Poder Legislativo não possui, de modo estrito, qualquer função administrativa. Entretanto, ao considerarmos a função ampla de administração que compete ao Estado, devemos levar em conta as atividades fim desenvolvidas pelos três Poderes: o Executivo, o Legislativo e o Judiciário. Na presente unidade, ficaremos restritos às transformações administrativas no âmbito do Poder Legislativo.

As funções principais do Poder Legislativo, no modelo brasileiro, são a legislativa propriamente dita – elaboração de leis – e a de controle externo. Ambas têm o papel comum de atender a demandas dos cidadãos. No caso da função legislativa, o Congresso assume o papel de regular as relações entre pessoas e instituições que integram a sociedade de uma nação, por meio da elaboração de leis. Já a função de controle externo representa o papel de fiscalização sobre o uso da coisa pública.

Os responsáveis por desempenhar as funções mencionadas são escolhidos pelo povo, por meio de eleições diretas e periódicas. Desse modo, podemos afirmar que é o povo mesmo que detém o poder de exercê-las. Por essa razão, aqueles que se encontram representando seu povo dentro das casas legislativas devem ter consciência de que o poder que detêm lhes foi conferido por seus eleitores e, portanto, é um poder delegado, fato que lhes obriga a agir sempre de modo a atender aos reais anseios da sociedade que representam.

As transformações com o foco no Legislativo

Sendo assim, entendidos os conceitos iniciais, as principais transformações experimentadas na Administração Pública, no âmbito do Poder Legislativo, não poderiam deixar de abordar suas funções constitucionais. É sobre isso, então, que falaremos agora.



No que diz respeito à função legislativa, o ponto principal da reforma diz respeito ao processo legislativo . O Congresso Nacional tem sua atuação definida na Constituição Federal; quanto sua forma, competência e objetivos. Sob esse aspecto, vale ressaltar as transformações ocorridas desde a última Constituição até a que vigora atualmente.

O processo legislativo sofreu diversas alterações ao longo do tempo. E tais alterações tiveram o objetivo de tornar mais eficiente a forma de atuação do Congresso. A última grande transformação nesse setor foi a própria Constituição Federal de 1988. Ela definiu os tipos de normas e leis que fariam parte da legislação vigente, estabelecendo competências, vedações, forma de elaboração e o processo a que deveriam se submeter para ingressar no universo jurídico.

Um dos aspectos que merece ser tratado neste capítulo, quanto às transformações atinentes ao Poder Legislativo, diz respeito aos tipos de normas que integram a legislação brasileira, os quais foram modificados pela Constituição de 1988. O quadro abaixo mostra a situação anterior (relativa à Constituição de 1967) e a situação atual:

Percebe-se, examinando o quadro acima, que a alteração substancial se deu pela substituição da figura do decreto-lei pela medida provisória . Ambas são atos do chefe do Poder Executivo.

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Entretanto, na Constituição de 1967, esse ato somente poderia tratar de segurança nacional ou de finanças públicas, conforme disposto no art. 58 da Carta vigente à época. Mais adiante trataremos da medida provisória, introduzida no nosso sistema legal pela Carta de 1988.

Fonte: http://www.tancredo.adv.br/capa



Com o instrumento do decreto-lei, o Executivo dispunha de um poder que, em tese, deveria ser exclusivo do Legislativo. Essa situação se agravava em razão da natureza do decreto-lei, que deveria ser apreciado pelo Congresso Nacional em trinta dias, caso contrário seria automaticamente transformado em lei.

Havia, desse modo, um desvirtuamento da função legislativa do Congresso. O Poder Executivo, diante de uma dificuldade imposta ao Governo, rapidamente aprovava um decreto regulando determinada matéria, sem apreciação das Casas Legislativas. O efeito disso era bastante nocivo à sociedade. Sem submeter-se a qualquer discussão parlamentar, o decreto deixava de atender às reais demandas da população. A função legislativa do Congresso estava sendo assumida indevidamente pelo Executivo.

A Constituição de 1988, por seu turno, tentou minimizar o problema, instituindo a medida provisória. No entanto, em um primeiro momento, o resultado não se mostrou melhor que o anterior. É que o leque de matérias passíveis de regulamentação por medida provisória é bem maior que o anterior. Em lugar de restringir os assuntos a serem regulamentados, a Carta Magna apenas citou as vedações que seriam impostas às normas baixadas pelo Executivo. Além disso, as medidas provisórias podiam ser reeditadas indefinidamente, o que terminava por produzir os mesmos efeitos indesejados do antigo decreto-lei.

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O processo de transformação continuou e, em 2001, foi aprovada a Emenda Constitucional de nº 32, que limitou a edição de medidas provisórias, permitindo uma única reedição. Isso obrigou o Congresso Nacional a apreciar tais medidas ao fim do seu prazo, sob pena de provocar o trancamento da pauta sobre qualquer outra matéria pendente de apreciação.

Essa foi uma das alterações ocorridas no âmbito do Poder Legislativo, no que diz respeito à Administração Pública em sentido amplo. Podemos citar ainda algumas outras, que tratam da edição de leis propriamente dita. A forma de elaboração, o quorum para aprovação de cada tipo normativo, as competências para proposição de projetos de lei, enfim, tudo que diz respeito ao processo legislativo sofreu diversas modificações ao longo do tempo, e espera-se do Estado que as transformações continuem a ocorrer, de modo a propiciar uma maior eficiência do sistema em questão.

Outros pontos também foram objeto de transformações nos últimos anos, com a promulgação da Constituição de 1988 e alterações posteriores. Algumas delas estão relacionadas abaixo:

a) O ciclo orçamentário, instrumento essencial ao planejamento econômico do país e ao desenvolvimento do Estado, foi concebido de forma a propiciar maior eficiência em sua execução. Para tanto foram criados: o Plano Plurianual , a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual . O objetivo desse sistema é propiciar um mecanismo de controle mais eficiente das ações do Governo, em que é possível identificar o alcance de uma meta prevista em um programa de trabalho. É um sistema orçamentário voltado aos resultados da gestão governamental;

b) O Tribunal de Contas da União, órgão que presta auxílio ao Congresso Nacional em sua função de controle externo, surgiu para dar mais força à ação fiscalizadora da sociedade. O Tribunal promove o controle dos gastos públicos com fundamento em norma constitucional, algo que jamais havia ocorrido na história do país;

c) De uma maneira geral, o universo de matérias a serem regulamentadas foi mais bem definido na Constituição atual. As competências estão mais restritas e as limitações e vedações do poder regulamentar, mais amplas. O processo legislativo ganhou bastante em transparência e os direitos do cidadão tiveram prioridade na concepção da nova Carta.

conclusão

Conclusão

Vimos que o Legislativo sofreu inúmeras alterações ao longo do tempo.

Discorreu-se sobre o Poder Legislativo Originário e Derivado; sobre o Prêmio Hélio Beltrão; sobre as funções legislativas; sobre a transformação da Constituição anterior para a de 1988, evidenciando-se a mudança (ou não mudança) de decreto-lei para medida provisória, o novo ciclo orçamentário, o poder fiscalizador do Tribunal de Contas da União, e uma maior transparência na coisa pública.



Todas essas mudanças evidenciaram o intento do Estado para efetivar ao longo do tempo, a mudança de um Estado burocrático para um Estado gerencial.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo II A ula 10


Avaliação Final de Módulo II

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que serão corrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e domínio dos temas estudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode solicitar que você reformule sua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-o nesse sentido. O acesso é pelo menu Avaliação, botão Avaliações. Para visualizar a correção, clique na atividade pretendida no painel de desempenho.

aula 01 - Motivação


MOTIVAÇÃO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento. Sendo assim, é aconselhável o estudo inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.

O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação.

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a Distância do ILB (menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está à sua disposição e pode ajudá-lo.



A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o comportamento humano. Quais são elas?

O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento é motivado . O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade.

O comportamento é orientado para objetivos . Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000).

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida, pois depende da percepção do estímulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

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Teorias Motivacionais Teoria de Maslow Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é que nos motiva a tomar alguma direção. Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.



Agora veremos o que representa cada uma delas. Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas. Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações típicas dessas necessidades. Necessidades sociais : é o convívio que você tem com outras pessoas. São as necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É simples, pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

Necessidades de estima : são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo.

Necessidades de auto-realização : essas são as mais elevadas, situam-se no topo da pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.

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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg. A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chia venato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano.

São dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higiênicos : referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc.

Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam



simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente evitam a insatisfação, tornando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando precários, provocam insatisfação.

2. Fatores motivacionais : estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo. Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os ins atisfacientes

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O modelo contingencial de motivação de Vroom, segun do Chiavenato (2000):

“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir” (Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:

1. objetivos pessoais do indivíduo : podem ser considerados como as necessidades básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.

2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade : nesse caso, vai depender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como objetivo obter um salário maior, conseqüentemente, terá uma forte motivação para produzir mais. Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo.

3. percepção de sua capacidade de influenciar sua p rodutividade : um funcionário pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser motivados.

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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, trarão somente benefícios àquele que o motivou. “Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que poderão abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória” (Maquiavel, 2001, p.19). No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço para concretizar suas ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização.



Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os torna serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as recompensas forem deficientes, as ordens não serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos, como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessário, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organização; alguns recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer sempre atento a suas ações. Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além do que eles estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994, p.105).

conclusão

Conclusão

Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoas e que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada. Aquilo que o motiva, provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim notamos que a motivação é algo intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e da percepção que o indivíduo tem da realidade.

Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister oferecer oportunidades aos funcionários e espaço para que possam concretizar suas ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios problemas à instituição.

Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para a Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais também desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas organizações.



aula 02 - Estilos de Liderança


ESTILOS DE LIDERANÇA

Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”.

Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimento entre líder e liderado, o que exige confiança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder.



Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da idéia dos assim chamados ‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e laissez-faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo era considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um estilo ‘mau’ e sim firme.

Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder, poderemos verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função.

Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de um líder servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim desejarem.

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O Líder

O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência de saber ouvi-los.

Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo patriarcal de liderança , nas quais eles apenas eram os intermediários – nomeados pelas organizações – que faziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que provêm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionar em outro. Isso decorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparência e caráter distintos. Porém mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em comum entre indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir três áreas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os três componentes básicos para atingir as metas

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos

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Veremos a seguir algumas características de líderes , baseadas em 8 princípios, conforme Covey (1994):

1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo de indivíduo, procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.



2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma missão e não como uma carreira.

3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm uma aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9).

Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas.

4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condições e virtude para tal façanha.

5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes.

“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de sua integridade e através da falta de necessidade de gabar-se... São abertas na maneira simples, direta e não manipuladora com que se comunicam” (Covey, 1994, p.10).

Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis.

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6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira dádiva e resistem ao máximo tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de serem detidas e são capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situação.

7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das partes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança, além de serem bastante produtivas e criativas.

8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das quatro dimensões da personalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a espiritual.

“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte e saudável com uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderança, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.

Estilos de liderança para Robbins (1999).

De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), verificou-se que são quatro as abordagens mais recentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional versus transformacional e liderança visionária.

A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator.

O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (Robbins, 1999, p.232).

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Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.



A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, os líderes carismáticos têm três características marcantes que os diferem de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças.

Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, influencia seus seguidores através de processos atraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a organização. O líder expõe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiança de que eles conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se for necessário, faz auto–sacrifícios para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder carismático?

Já dizia Maquiavel:

“Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105).

Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismáticos, inclusive você.

A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais comum a aparição de um líder carismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresa está introduzindo algo radicalmente novo ou passando por uma crise.

Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que avança sem desejar fama e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73).

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O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas estabelecidas.

A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados.

E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança transformacional possui uma ligação estreita com a carismática.

“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação de empregado mais alta” (Robbins, 1999, p.235). Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando esta pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a qual afirma que cada indivíduo possui diversas formas de atingir a satisfação profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco mais direcionada as suas necessidades individuais. Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se verificar no seguinte trecho: “Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as ações dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).



Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para isso é necessário que tenha comunicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão através de comportamentos e estendê-la para a organização como um todo, onde todas as áreas tenham conhecimento do que se passa. O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinc o versões.

Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

1- Destruidor : são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de suas próprias convicções. Não possuem consideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado. 2- Procrastinador : são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execução ou se afastam delas.

3- Paralisador : esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo.

4- Planejador : o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O objetivo dos líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis.

5- Realizador : os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.

Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o estilo irá depender das características que o suposto líder apresentará. As denominações de estilos são variadas, diversas nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, veremos algumas diferenças entre eles e os chefes.


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Diferenças entre chefes e líderes

Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e segurança ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando-as a vencer obstáculos. Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar no quadro abaixo.

Diferenças primárias entre gerentes e líderes



Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes.

conclusão

Conclusão

Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados por uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismático.

O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre buscando resultados satisfatórios e positivos.

A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida. Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicada quando existir um propósito ideológico. No entanto se a situação for de combate, a liderança autoritária não soaria mal, ao contrário, talvez fosse a melhor solução.

Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades boas. Porém, devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algo difícil de executar”.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo III A ula 2


aula 03 - Organização Informal


ORGANIZAÇÃO INFORMAL



Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que é e como funciona uma organização informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de organização.

Organização

É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notório o desenvolvimento da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a organização formal de uma empresa. Em contraposição à organização formal, cuja estrutura organizacional é composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc, a organização informal é formada por um conjunto de interações e de relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização e prega a importância do relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações.

Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e organização formal, podemos dar início às organizações informais.

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A organização informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal. Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No quadro abaixo, tais componentes estão listados para que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didática. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.



Grupos informais

As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a importância, para os indivíduos, da presença de grupos informais em uma empresa.

Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico dentro da empresa e até o simples convívio de forma social são exemplos de grupos informais.

É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade física, à semelhança social e aos problemas que qualquer ser humano defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que são a base dos grupos informais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. O quadro abaixo indica quais são esses papéis.

Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são os grupos informais. Agora vamos dar início ao segundo.

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Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.



Daremos início ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional. “Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores” (Chiavenato, 2000, p.531).

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Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:



Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia-a-dia.

- Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva. - A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa o pai. - A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000, p.258). Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e rituais.

Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para funcionários da própria organização. O objetivo desses componentes é reforçar os valores organizacionais, os laços existentes entre funcionários e o senso de identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionários. O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Através de questionários, reuniões ou não se fala no assunto?

É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados.

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Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionários irão assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário. Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue.



Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e integração com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar. Porém é importante que participem pois, através dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto (a) a listar algumas características desse tipo organizacional? É justamente isso que veremos agora.

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Características da organização informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal. d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo. f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, conseqüentemente, ele fará parte de outro grupo informal.



g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.

conclusão

Conclusão

As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios. As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparação do andamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a informal está coesa ou não com os objetivos organizacionais.

Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.



aula 04 - Negociação Ganha x Ganha


NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA

Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse módulo irá mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas técnicas para que uma negociação seja conduzida com resultados satisfatórios a todos.



Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de ação seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratégia para alcançá-lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto é negociar. As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e também no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociação no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros, documentos históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui que o prazo de 10 dias será pouco para finalizar o trabalho.Pede, então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não terá condições de lhe entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estará pronto.

Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias após o desejado inicialmente.

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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação ganha-ganha não pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, também fazem perdedores. À medida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá mais jogar com você. O mesmo acontece nas negociações.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, inclusive você mesmo, quer sentir-se um perdedor. Até soa mal! Em uma negociação ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo é mútuo. Desenvolver uma relação ganha-ganha é fácil quando estamos dispostos a seguir estes passos: 1- planejar atividades que permitam desenvolver um relacionamento pessoal positivo com aquele que iremos negociar;

2- cultivar um sentimento de confiança recíproco; 3- permitir que o relacionamento se desenvolva, plenamente, antes de discutir negócios para valer. Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é válido conhecer com quem se está negociando. Afinal, é melhor conhecer quem será seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas nas quais ambas as partes discordam, a solução é aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenças que ainda perdurem para que o resultado final satisfaça as partes envolvidas na negociação.

Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os negociadores são conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como vimos no acordo traçado pelo chefe e seu subordinado.

Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem desenvolvida, pois a outra parte não terá motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas.



Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma vez conseguido um acordo satisfatório, a negociação está encerrada.

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Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer é transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociação um processo que se completa em apenas uma negociação, talvez seja assim. Porém para uma negociação ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relação de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser feita.

É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato constante com os indivíduos que participaram da negociação. Por um razão ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho original em cumprir o acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.

Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas, jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma máxima que diz que “um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente conquistado”, principalmente pelo fato de existir essa relação de confiança, que traz, dentre outros benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante a negociação.

Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São eles:

1- planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e a de quem está negociando. 2- relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade com a negociação. 3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas. 4- manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos como também manter as relações.

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Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociação ganha-ganha como algo que não tem fim, ao contrário do que alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que começa com um contato visual e termina com um aperto de mãos.

Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de negociação existentes em uma empresa.



Tipos de negociação em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos analisar três tipos de negociação que estão presentes no cotidiano de qualquer indivíduo.

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Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) para um acordo e não se esqueça de formular sua estratégia de acordo com o tipo de negociação. Quando uma negociação é planejada anteriormente, ela segue um único caminho; quando não há um planejamento prévio, o resultado poderá ter dois desdobramentos. Ao todo, teremos então três finais. Observe:



Táticas de negociação Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente identificado durante o processo de negociação.

Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por algumas pessoas durante relações de negócios:

1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para não perder o ponto da negociação em que estava!

2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3- tentam lhe distrair. Resista!

4- induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito (a) com as condições oferecidas. Volte ao assunto desejado!

Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não utilizam a negociação ganha-ganha. Se você está disposto (a) a manter uma negociação saudável por um longo período, pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões.

Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo e tentar seguí-las.

Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis;

Não confunda o outro negociador com idéias ou posições irrelevantes. Assim, o foco acaba desviando dos aspectos finais;

Ter, no momento da negociação, pensamento convergente e divergente a fim de buscar alternativas de ganho comum;



Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso não seria ético e nem caracterizado como negociação ganha-ganha;

Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de impasse você saberá quais objetivos foram atingidos e se compensará prosseguir a negociação;

Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder. Repetir constantemente as mesmas táticas pode irritar o outro negociador;

No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já foram solucionados anteriormente. Se não há mais dúvidas entre os negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há porque ficar desviando a celebração do acordo com assuntos já esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não termina com o acordo firmado. A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, você até pode chegar ao seu destino. O problema é que o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e também dispendioso.

Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida será maravilhosa se todos os indivíduos com quem você lida forem calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Você conhece algum tipo assim?

Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que você saia arrasado (a) e acreditam que você está a mercê do dinheiro delas. Espero que você não conheça esse tipo. Caso conheça, é preciso convencê-las que o resultado ganha-ganha é uma possibilidade mais agradável;

Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém decidido, imaginemos um negociador indeciso. Será que não tem informação relevante ou está desconfiando de algo? Se necessário faça um esboço do processo;

Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se prevenir. Quando o assunto é negociação a dica é: anote tudo. O que esse tipo mais gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro anterior. Se você não estiver bem preparado, é capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele;

Negociadores problemas: se for algo comum na sua vida se deparar com pessoas problemáticas, é preciso se perguntar qual papel está interpretando nesses diálogos que faz os outros se comportarem desse modo. Lembre-se, você é responsável pelo que acontece.

conclusão

Conclusão

Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, é necessário que seja feito um plano de ação, ou seja, preparar aquilo que se deseja conseguir. Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um perde e o outro ganha, e quando há o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrário, na negociação ganha-ganha o empate é o melhor resultado e principalmente se o relacionamento foi amigável e prazeroso.

Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não termina como acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mãos. Existe uma fase muito importante, a manutenção. A fim de saber se o resultado também agradou a outra parte e dar seguimento a futuras negociações.

Vamos tirar aquela idéia da cabeça de que só é bom quando ganhamos, a negociação ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para os dois negociadores é a melhor saída.





aula 05 - Inteligência Emocional


INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram de maneira medíocre em testes acadêmicos ou levam anos tentando passar em um concurso público. Essas pessoas são um constante lembrete de que é necessário mais do que cultura acadêmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI está relacionado a apenas quatro por cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento estão relacionados a outras formas de inteligência, e é justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente o uso racional das emoções, ou seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeiçoados à medida que consegue ditar o comportamento e raciocínio.

O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por entendermos que é uma área de grande relevância. Com esse estudo você estará apto (a) a apurar as técnicas da inteligência emocional não apenas no trabalho, mas também fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal

A inteligência emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o interpessoal.

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Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso é fundamental a compreensão de duas etapas: a) como aplicar a autoconsciência

A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação às suas reações. Tendo consciência, por exemplo, de que o seu tom de voz está ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um serviço errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de alguém. A ajuda é um deles. Porém, esse não é o nosso foco. Voltemos à autoconsciência.

A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de informações sobre si mesmo que, com certeza, está ao seu alcance. Algumas informações valiosas são sentimentos, sensações, avaliações, ações e intenções. Como esses sentimentos irão lhe ajudar? Simples, eles irão lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que você se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos, que ao desenvolver sua capacidade de comunicação, sua destreza interpessoal e suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A autoconsciência está no cerne de cada uma das aptidões citadas anteriormente, devido ao fato de a inteligência emocional somente se iniciar quando a informação pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato é o controle da raiva. Para controlar a raiva, você tem de ter consciência daquilo que a provoca e de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está discutindo com uma pessoa, porém essa discussão está pegando um caminho que lhe leva à raiva, e você ainda não tem essa consciência, pois está dominado(a) pelas emoções. O ‘bate-boca’ continua, só que regado por agressões verbais. Onde isso irá parar?



Vamos parar por aqui e refletir nas inúmeras discussões e brigas que já tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Você tem o costume de não prosseguir uma suposta discussão com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se respondeu não, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser úteis. Provavelmente só lhe trarão malefícios. Depois conversaremos sobre isso.

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Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como permanecer nele, você necessita de um giroscópio . Pense na sua autoconsciência como sendo um giroscópio que lhe manterá centrado (a) e o (a) alertará sempre que você se desviar do curso.

Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial , pois, ao prestar atenção em seus sentidos, você será capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliações. Seus sentidos – visão, audição, olfato, tato e paladar – são as fontes de todas as suas avaliações sobre o mundo, e é através delas que você recebe informações sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situações.

Daremos início a um passeio pela rua, você e um colega de trabalho, numa rua movimentada, com comércios e prédios nas proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns quase imperceptíveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do sabão que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste atenção em todos os sons, um avião distante, um neném chorando do outro lado da rua, etc. Observe as sensações do seu corpo: o tecido da sua blusa é macio, confortável ou áspero e incômodo? O sapato está apertado? O salto é muito alto que chega a incomodar?

Sua consciência sensorial será aguçada com a prática desse exercício, o que facilitará a distinção entre as informações sensoriais e avaliações. Assim, no fim do passeio você fará uma avaliação correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio não foi agradável porque o sapato estava apertado, a blusa estava “pinicando” e o barulho era insuportável. Ao invés de concluir erroneamente que seu colega de trabalho é uma péssima companhia. Vejamos outro exercício. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situação aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar certas emoções que nos perturbaram, mas, a maioria dos casos, é através delas que aprendemos mais.

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Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma análise breve: você tem tendência a exagerar as conseqüências negativas? Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.

Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do seu corpo” e observar-se em ação. Agora irá aprender como controlar suas emoções.

b) como controlar suas emoções

Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá-las. Significa compreendê-las e usar essa compreensão para modificar as situações em benefício próprio.

Creio que esse ponto você entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crítica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situação é a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo e insinua que você o faça o mais rápido possível. Você não teve tempo de esboçar nenhuma reação, quando é surpreendido com críticas a respeito de sua capacidade de realizar um projeto desse nível. Entre algumas frases, você ouviu: “É tão incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego”. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem é de dar uma resposta à altura e certamente esse ato resultaria em uma severa repreensão.

Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação. Primeiro você precisa ter a consciência de que está sentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que vêm de imediato talvez não sejam os mais indicados: “Vou matar esse homem”, dentre outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, você consegue desenvolver um diálogo interno construtivo: “Não vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal”. Nesse momento,



olhe para suas atitudes e repare como está o seu semblante; caso esteja notória a sua raiva, que tal um copo d’água em um lugar longe da sala do seu chefe?

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Os componentes do sistema emocional são aqueles que dirigem suas reações emocionais e não os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus pensamentos sobre seu chefe, seu coração tomado pela indignação que fizeram com que você sentisse raiva. Se você compreender isso, tudo ficará mais fácil e perceberá que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a você. São eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranqüilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem alguns: “estou perfeitamente preparado (a)”; “vou escutar cuidadosamente o que ele tem a dizer”; “não vou interrompê-lo”; “vou tentar aprender com meu chefe como posso melhorar”. Se você conseguir pensar assim, já será meio caminho andado.

O importante não é conhecer cada uma das emoções que resultam em alterações fisiológicas, e sim reconhecer como ocorreu uma alteração no seu nível de excitação.

A explicação para a ocorrência das alterações é que os seres humanos são programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com situações de tensão. Isso era associado à sobrevivência: você está a procura de alimento na selva, desarmado, e se depara com um leão, o que você faz? Espero que fuja! Em seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga à sua, ele também está desarmado, porém lhe chama para combate. O que acontecerá em ambos os casos? “Seu ritmo cardíaco acelera para que mais sangue flua para o cérebro, órgãos, músculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da sua respiração aumenta para que mais oxigênio seja levado para todas as partes do corpo, porque suas células precisam de oxigênio para funcionar” (Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, é uma parte do seu cérebro chamada hipotálamo que recebeu a informação de “perigo” e comandou a liberação de adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dínamo necessário para fugir ou enfrentar o perigo.

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Como podemos observar, a reação lutar-fugir é extremamente útil para as situações de vida ou morte em que você precisa dessa infusão de sangue e oxigênio. Porém, acredita-se que não seja esse tipo de situação que você enfrenta no seu ambiente de trabalho; no máximo atos de excitação. Se for esse o problema, a solução é fácil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como desenvolver uma reação condicionada de relaxamento:

Escolha um local apropriado; tranqüilo e com luminosidade adequada. Caso não disponha de um lugar com essas características no seu trabalho, faça em casa. Encontre uma posição e roupas confortáveis. Sinta suas costas, pernas, cabeça. Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na concentração, e a meta é reduzir toda a tensão muscular. Adote uma atitude passiva. A passividade tende a ser considerada como o componente mais importante desse exercício. Tente ignorar as distrações. Você já tem algum tipo de exercício mental que o tranqüilize? Se sim, pense nele. Caso não tenha, que tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou até uma música tranqüila? Bem, pense naquilo que achar mais agradável. Isso vai ajudá-lo (a) a mudar a direção da sua mente. Pratique esse exercício mental todos os dias por 20 minutos e você verá os resultados.

Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, você conseguirá contornar qualquer mudança na sua excitação.

Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.

Alguns comportamentos tendem a ser associado a emoções específicas. O que você faz quando recebe uma ótima notícia? E quando está desanimado (a)? Quando você está nervoso (a), os que estão à sua volta percebem?



Com isso, podemos observar que as alterações fisiológicas perturbam a emoção quando você permite que fiquem descontroladas. O objetivo não é lhe transformar em um robô, um ser sem reação, e sim em uma pessoa centrada e equilibrada que não se deixa ser dominada pelas emoções.

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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoções levam a fama de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inúmeras denominações. E você não deseja fazer parte dessa lista, não é? A partir de hoje, você irá observar suas reações ao receber notícias inesperadas, sejam boas ou ruins. E no final de duas semanas, terá uma boa noção de suas reações e como usá-las em seu benefício. É fácil, vamos lá! Ao receber uma notícia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente, desenvolva um diálogo interno construtivo - você é seu (sua) melhor amigo (a) - e agradeça de forma sutil, se for boa, e comente, de forma também sutil, se for ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, não têm relação com seus problemas pessoais da mesma forma que você tem.

Apesar de o foco estar nas reações negativas, as reações positivas também necessitam de controle, tais como a alegria, o contentamento, a euforia e a confiança. Vamos a um exemplo hipotético: seu chefe lhe chamou a sua sala para lhe dar a notícia de que foi promovido e terá uma gratificação salarial. Você não se contém de tanta alegria e foi dar a notícia a seus colegas de sala. Só que você não sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com grande expectativa por essa gratificação. Nada agradável, não?

Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notícia, ou então conte a seus familiares. Eles compartilharão dessa alegria com você até que possa celebrar a notícia com todos os seus colegas de trabalho.

Até agora você aprendeu sobre os três componentes do seu sistema emocional – seus pensamentos, suas alterações fisiológicas e seu comportamento. E vimos também a importância de mantê-los sob controle caso queira controlar suas emoções de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua inteligência emocional foi minuciosamente analisado.

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Veremos, então, como usar sua inteligência emocional nas relações com as outras pessoas.

O uso interpessoal

Esse tipo de inteligência é tão importante quanto a intrapessoal, pois sua vida é cercada de pessoas e negociações. E para que esses relacionamentos e interações sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive você, a inteligência emocional deve estar presente.

Vamos agora aplicar, nas relações interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas reações e comportamentos.

A maneira correta de se comunicar

Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento é a comunicação. Quantas vezes ouvimos alguém dizer que tudo se resolve com uma boa conversa? Tudo mesmo, porém a comunicação deve ser eficaz e produtiva.

Para que isso aconteça, algumas técnicas já foram estabelecidas por alguns estudiosos, são elas:



O elemento fundamental na condução correta e eficaz dessas técnicas citadas é a sensibilidade. Aquela sensibilidade que você usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos não percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenções e atitudes será a mesma utilizada para orientar sua consciência para o exterior, em direção a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade é um fato relevante para a sua inteligência emocional.

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Desenvolvendo a destreza interpessoal

Você já ouviu alguém ser rotulado de diplomático? Se esse alguém é você, o caminho é esse. Agora, se o diplomático é alguém que trabalha com você, comece a prestar mais atenção nas atitudes dele. Uma pessoa diplomática é diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de puxa-saco.

O bom relacionamento é fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior parte do que foi produzido durante o dia. Já vimos sobre isso na aula referente à motivação.

Imaginemos um funcionário extremamente inteligente e esforçado, sem a destreza interpessoal no setor de atendimento ao cliente. Você acha que ele irá permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que não. Ao menos que ele aprenda algo com este capítulo e consiga mudar seu comportamento.

A boa notícia é que você não precisa ser nenhum especialista na área para analisar um relacionamento. O requisito para essa análise ser feita é a sua consciência dos sentimentos, estados de espírito e necessidades da outra pessoa, bem como sua avaliação de diferentes situações. Existem alguns passos a serem seguidos:

Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um deles? Primeiro, os limites de um relacionamento raramente são mencionados e com isso você só ficará sabendo quando transgredi-los. Porém, cada um de nós conhece o bom senso e nessas horas é importantíssimo usá-lo. Por exemplo, é sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho não são bem vistas nos relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programação prévia é válida nesses casos, ou seja, programe suas atividades para que elas não interfiram no seu trabalho.

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Alguma pessoa no seu ambiente profissional já lhe perguntou se você estava de mau humor? Se a resposta foi positiva, é necessário entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mau humor é extrínseco ao trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas não se preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com alguém e busque uma solução plausível.

Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes você já esperou mais do que seria razoável de um relacionamento?

Todos temos esse tipo de comportamento. Às vezes, de forma inconsciente, você deseja que seu chefe lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito, que sua secretária consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagem subliminar . Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que você quer que uma pessoa faça, você tende a ficar decepcionado (a) e, muitas vezes, frustrado (a).

Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com base na realidade e, além disso, observar experiências ocorridas anteriormente.

Algumas vezes é útil conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na íntegra em um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos mais informação a respeito do que desejamos saber.

Que tal agora tentar conhecer a percepção que uma pessoa tem de você? Da mesma forma que você tem opiniões e conceitos formados sobre as outras pessoas, elas também têm suas percepções a seu respeito.

Vamos a um exemplo. Se você é percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convívio profissional e social irão aceitar e reagir favoravelmente ao que falar, porém, se é percebido de maneira oposta, é provável que suas idéias sejam questionadas.

Ao analisarmos essa situação, podemos concluir que a única forma de ter certeza das percepções e expectativas que as pessoas têm de você é, simplesmente, analisar as reações que elas transmitem.

Que tal, além de percebermos as suas reações, analisarmos determinados diálogos? Um meio eficaz de entender um relacionamento é analisar os diálogos como se você fosse um observador imparcial. É uma tarefa que exige sabedoria, pois você terá que se abstrair de suas opiniões.

Aquilo que é programado tem um resultado mais satisfatório do que o não programado. Então, vamos aprender a determinar o resultado esperado de cada relacionamento, pois, fazendo isso, você estará em posição muito melhor para averiguar se está ou não no rumo certo, e, caso contrário, descobrir como mudar de curso ou corrigi-lo.

Vamos imaginar que você começou a fazer um trabalho bastante complexo e está um pouco irritado diante dele. Porém, o seu colega de sala já realizou uma tarefa semelhante e então resolve pedir-lhe ajuda. O que você faz? Decerto você seria simpático (a) com ele e teria bastante cautela ao pedir-lhe algo, pois infelizmente, ele não tem obrigação nenhuma de parar o que está fazendo para lhe dar atenção. Lembre-se disso!

conclusão

Conclusão

Vimos nesta unidade a importância de se autoconhecer e conhecer os outros também. Assim, você consegue estabelecer um vínculo nos relacionamentos e vale lembrar que é mediante comunicação que esse vínculo se estabelece.

Não temos como afirmar qual das duas inteligências é a mais importante para o desenvolvimento do homem, pois, as duas se completam e formam o que, Daniel Goleman, professor de Harvard considerado a autoridade máxima nesse tema, chama de QE - quociente emocional.

A partir do momento que você tem o controle de suas emoções e se conhece muito bem a ponto de saber qual tipo de reação teria em uma determinada situação, ou seja, a sua inteligência intrapessoal, fica fácil você também desenvolver a sua inteligência interpessoal e reagir com as pessoas da maneira que mais lhe agradar. Acredito que tudo se tornará mais fácil e seus momentos de euforia em situações não propícias diminuirão



consideravelmente. Você irá pensar dez vezes antes de entrar naquelas discussões que não levam ninguém a lugar nenhum.

Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligências. A dica foi dada.



aula 06 - Inteligências Múltiplas


INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Antes de iniciarmos este capítulo, você terá que esquecer o que escutou falar sobre o conceito de inteligência como uma propriedade única da mente humana, ou então sobre aquele instrumento conhecido como teste de inteligência que pretende medir a inteligência de modo definitivo. Já esqueceu? Então podemos iniciar. Inteligência é a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentro de um ou mais cenários culturais.

O quociente de inteligência (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritméticas, vocabulário e outras capacidades, pode parecer exercer um considerável efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um teste de inteligência pode até prever a habilidade do indivíduo com relação às matérias escolares que terá maior facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso na vida posterior.

Vamos voltar ao passado. Como você se comportava em sala de aula? Era uma criança inquieta? Foi um adolescente rebelde que não gostava de estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto você mudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de nós conhecemos adolescentes que não suportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje são pessoas admiráveis no que fazem?

A inteligência humana não é medida em sua totalidade por testes, nem pela Ciência. Não existe uma única mensuração, que seja irrefutável e universalmente aceita sobre inteligências humanas. O que teremos aqui é um nível de análise (podemos dizer, neurofisiológica ), pois se falássemos a respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligência humana, jamais terminaríamos esse estudo.

Você deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, há necessidade de uma melhor classificação de todas as competências intelectuais da que possuímos agora, e com certeza você irá se identificar muito com algumas delas.

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Inteligência Lingüística

Você tem sensibilidade quando o assunto é palavras? Mas o que é essa sensibilidade? É com relação ao significado das palavras, por meio das quais o indivíduo aprecia as sutis nuances de definição entre derramar tinta “intencionalmente”, “deliberadamente” e “propositadamente”. Uma sensibilidade às diferentes funções da linguagem – seu potencial para entusiasmar, convencer, estimular, transmitir informações ou simplesmente agradar.



Calma! Não estamos querendo que você seja um (a) poeta (isa) – nem mesmo um (a) amador (a) – e ainda assim podemos afirmar que você possui essas sensibilidades em graus significativos. Mas se você é um (a) poeta (isa), parabéns, a sua inteligência lingüística é um tanto apurada.

Existem inúmeros exercícios para que você possa treinar a sua inteligência lingüística: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.

“A competência lingüística é, de fato, a inteligência – a competência intelectual – que parece mais ampla e mais democraticamente compartilhada na espécie humana” (Gardner, p. 61). Podemos destacar quatro aspectos do conhecimento lingüístico de notável importância para nós, que não somos poetas praticantes.

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Com relação ao aspecto retórico , quantas vezes você teve de usar seus argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida social? Você está com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe. Seu colega também está trabalhando e você precisa que ele faça isso para você. Pronto, é a hora de usar seu potencial retórico, afinal, precisa convencê-lo a fazer a pesquisa.



Você é do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, músicas antigas e detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial mnemônico.

É necessário conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audição ou os dois? Pois, assim, você ganhará tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, são os que não precisam de professor para aprender algo, contudo há indivíduos que não têm concentração e necessitam de professores que lhes expliquem aquilo que está nos livros.

Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou críticos literários) aparentam maior dependência da linguagem. Essa dependência se dá não apenas como uma fonte do que eles estudam, mas também como um meio para transmitir suas conclusões.

Você pode até não ter a retórica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na Segunda Grande Guerra, que inflamou multidões, e ainda, não ter a habilidade para escrever um livro como “Sangue, Suor e Lágrimas”; também pode não ter a arte da oratória de Adolph Hitler, que conduziu a Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na Áustria) e talvez você nunca venha a escrever um livro como “Minha Luta”, estando numa prisão; mas uma coisa é certa: você pode melhorar a habilidade de falar e escrever.

Existem técnicas de oratória que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhores oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois pequenos segredos: o primeiro é ler muito. O segundo é reler. Embora a linguagem possa ser transmitida através de gestos e da escrita, permanece no centro a forma oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligência musical.

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Inteligência musical

Quando se fala em talento, o que surge mais cedo é o talento musical. O célebre compositor Mozart começou a compor quando não tinha mais de quatro ou cinco anos de idade. Mozart não era propenso a tornar-se um revolucionário musical ou político; ele vivia simplesmente para fazer música. Diz-se que Napoleão teria comentado que a Revolução Francesa começara nas páginas de Le Mariage de Figaro (As Bodas de Fígaro), uma das mais belas obras de Mozart.

No século XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forçado a pedir abrigo em um galpão de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de Edwiges. No galpão, vários trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo um barulho ensurdecedor. Porém aquilo que parecia motivo de irritação para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou simplesmente Handel, tornou-se motivo de sua inspiração para a famosa ópera “O Ferreiro Harmonioso”. O mesmo Handel celebrizou-se com “O Oratório Messias” que foi encomendado ao compositor por um lorde irlandês, representante de uma casa de teatro, para fazer um concerto beneficente. Segundo Cantos, “Handel concluiu a obra em apenas 24 dias – tempo recorde – a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o inglês Charles Jennens”.

E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuou a compor suas maravilhosas obras com a mesma destreza que tinha antes desse incidente?

E para não ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do nosso brasileiríssimo compositor Sivuca. No programa do Jô, buscou um pedaço de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional Brasileiro, arrancando aplausos da platéia.

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Esses são alguns exemplos de pessoas que possuem inteligência musical admirável.

Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da música perto do seu centro. Arnold Schoenberg definiu de maneira única e bela o que é a música: “música é a sucessão e combinação de sons organizados de modo a exercer uma impressão agradável ao ouvido, e sua impressão à inteligência é ser compreensível”.



Essas impressões têm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas sentimentais, e esta influência nos faz viver em um paraíso de desejos preenchidos ou em um inferno sonhado.

Um fato que vale citar é a tentativa, ao longo dos séculos, de equiparar a música com a matemática, a fim de ressaltar a racionalidade (ou então, negar os poderes emocionais) da música.

Porém, dificilmente alguém que conhece a música de forma íntima consegue abster-se de mencionar suas implicações emocionais. Mesmo àqueles que não têm uma profunda relação com a música, com certeza já se emocionou com algumas canções.

Enfim, se você desejar adquirir competência ou inteligência musical, deverá dominar a análise e a representação musical formal.

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Inteligência Lógico-Matemática

O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligência lógico-matemática ou talentos matemáticos? Podemos afirmar que raramente os poderes dos matemáticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou seja, os matemáticos raramente são talentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o indivíduo é um amor por tratar com a abstração.

O matemático deve ser absolutamente rigoroso e perenemente cético onde nenhum fato pode ser aceito a não ser que tenha sido provado por etapas derivadas de princípios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam de quase tudo. Você é assim? É motivado pela crença de que você poderá criar resultados inteiramente novos, que mudarão para sempre a maneira como os demais pensam sobre a ordem matemática? Se respondeu sim, você possui inteligência lógico-matemática. Também foi assim com Newton, Einstein, Pitágoras, Bhaskara, Copérnico, Pascal e tantos outros matemáticos de renome.

Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemática e que o seu alfabeto consistia em triângulos, círculos e formas geométricas.

Hardy declarou que a experiência mais maravilhosa que um ser humano pode ter é descobrir uma verdade matemática, porque ela permanecerá para sempre.



Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligências Múltiplas, concorda com seu colega de Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, é o maior exponencial do assunto relacionado a Inteligência Emocional: ambos afirmam que os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lógica matemática. Isso faz com que, pessoas que não apresentam esse tipo de inteligência com grande evidência, pareçam “menos inteligentes” que outras. E isso não deve ser um axioma.

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Inteligência Espacial

Vamos iniciar a inteligência espacial com uma pergunta. Você consegue chegar à Avenida Paulista sendo guiado por um mapa? É justamente um dos pontos relevantes desse tipo de inteligência, ou seja, baseia-se “na capacidade de perceber e administrar a idéia de espaço, elaborar e utilizar mapas, plantas e outras formas de representação. De identificar e de se localizar no mundo usual com precisão, de efetuar transformação sobre as percepções, imaginar movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma configuração e ser capaz de recriar aspectos da experiência visual, mesmo sem estímulos físicos relevantes” (Antunes, 2000, p. 36).

Em que a inteligência espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar quando o assunto for orientação, reconhecimento de locais, cenas, objetos, análise de mapas, gráficos, diagramas, formas geométricas, além de auxiliar a nossa sensibilidade para perceber metáforas .

Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligência:

Darwin associou sua teoria à da vida; Dalton associou a imagem do átomo à do sistema solar. E também pessoas como Guimarães Rosa e Chico Buarque de Holanda constroem imagens físicas ou poéticas muito lúcidas com palavras.

Podemos treinar esse tipo de inteligência com o estímulo “sonhar acordado” e fazer das conversas umaconstrução do tipo brainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento da inteligência espacial, além de ser divertido falar tudo aquilo que vem à cabeça. O brainstorming tem quatro princípios:

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1. toda crítica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;

2. toda idéia, por mais louca que seja, será bem-vinda;

3. quanto maior o número de idéias, mais fácil será selecioná-las;

4. é bastante valioso combinar novas idéias com algumas já expostas.

Que tal alguns exemplos para você ir treinando? Algumas frases boas para a prática dessa atividade são: “quais as utilidades para uma rosca?”, “como usar a palavra chuva para promover a venda de filtro-solar?” E por fim, um exercício de comparação, “a estatística é como biquíni, o que mostra é interessante, mas o que esconde é essencial”. Agora é a sua vez, “a alegria é como uma piscina...”.

Se tivéssemos que optar por uma única área para ilustrar a centralidade da inteligência espacial, o jogo de xadrez seria um forte candidato. A capacidade de antecipar jogadas e suas conseqüências parecem intimamente ligadas à forte imaginação.



A inteligência espacial é comumente citada por Gardner como sendo a inteligência dos inventores, pois esses conseguem quebrar os seus próprios paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e inovador. Algumas figuras notórias como: Oscar Niemayer, Lúcio Costa e Burle Max, fizeram sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo, atividades também inerentes a pessoas dotadas de inteligência espacial. Inteligência Corporal Cinestésica.

Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu ápices maiores ou foi mais desenvolvido pelas culturas do que a dança. Por que falamos isso? Vamos refletir a respeito do estilo de dança dentro do nosso país.

O jeito que os cariocas dançam é semelhante ao modo de dançar dos gaúchos? As bailarinas e os dançarinos de jazz? O que isso reflete? A dança está relacionada a seqüências culturalmente padronizadas de movimentos corporais não verbais que são propositais. A dança pode refletir e validar a organização social.

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A inteligência lógico-matemática cresce a partir da padronização de objetos em conjuntos numéricos. A inteligência espacial é focada na capacidade do indivíduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientar-se em meio a vários objetos no espaço. A própria inteligência corporal, focalizada internamente, é limitada ao exercício do nosso próprio corpo; e, em uma visão externa, acarreta ações físicas sobre os objetos no mundo e completa o trio das inteligências ligadas a objetos. Você deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norte-americano, também se expressava muito bem jogando baseball. Pelé, considerado o atleta do século, não era bom apenas com os pés. Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da seleção brasileira, e não fez feio.

Pessoas dotadas de inteligência corporal cinestésica podem manifestar seus talentos também com atividades manuais. Você já experimentou construir um navio feito de palitos de fósforos dentro de uma garrafa? Ou já experimentou construir uma gaiola de passarinhos? São atividades que requerem muita destreza e manifestação dessa inteligência.

Inteligências Pessoais

As inteligências pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditária milenar desenhada no mapa genético de cada um e as interações do indivíduo com o ambiente social e consigo mesmo.

Para Gardner, as inteligências pessoais são divididas em dois aspectos: a inteligência intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre as duas inteligências no capítulo anterior – Inteligência Emocional.

É fundamental notarmos que você pode ter uma vida social sem maiores problemas se não tiver as inteligências citadas anteriormente de forma aguçada. Porém há uma certa pressão para que desenvolva o seu entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu próprio bem-estar ou seu relacionamento com aqueles que o cercam.

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Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a independência de seu país, Índia, diante da Inglaterra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar posições hierárquicas de destaque dentro das grandes organizações. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como líder, faz do indivíduo dotado de inteligência interpessoal um vencedor.



Não menos importante, a viagem para dentro de si mesmo – o auto-conhecimento – é característica de pessoas com inteligência intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo próprio, não tem dificuldade de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos outros, porque identifica em si alguma característica cognitiva para estabelecer uma analogia com o erro percebido. A pessoa dotada dessa inteligência gosta de Psicologia, Psicanálise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua própria descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas são papéis de seu excelente desempenho. Pessoas assim são visitadas por outras que estão experimentando problemas mais graves e que necessitam de refúgio nas suas sabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligência, tais como: ecológica e espiritual. Diz que não se pode simplesmente “engessar” os tipos de inteligência, em sete, oito ou nove tipos, mas que à medida que forem sendo reveladas outras formas de manifestação da inteligência, mais o homem tem a ganhar com isso. Agora você está convidado a fazer um teste empírico para identificar as suas inteligências múltiplas. É importante ressaltar que é apenas um treino, suscetível a erros sob o prisma científico. Mas que vale como experiência virtuosa para uma identificação bastante plausível. O teste serve para diagnosticar suas inteligências sob a sua própria ótica. Se você optar por preencher o teste e pedir para mais três pessoas avaliar você, terá uma versão mais completa na tabulação coletiva. Assim, você terá um diagnóstico sob a sua ótica e a ótica dos outros. Você mesmo deve alimentar a tabulação dos resultados, tanto aquele que fizer individualmente (tabulação individual), quanto àquele que fizer coletivamente (tabulação coletiva).

conclusão

Conclusão

Vimos nesta aula algumas competências intelectuais as quais receberam o nome de inteligências múltiplas. Um indivíduo pode ter vários tipos de inteligência: a inteligência lingüística, a inteligência lógico-matemática, a corporal cinestésica e a pessoal, sem prejuízo de outras que possam ser catalogadas num futuro próximo. Porém, não ter a mínima noção de espaço, apesar de ter a inteligência lógico-matemática. Se alguém entregá-lo um mapa, simplesmente, não saberá o que fazer com aquilo. O que quero dizer? Uma pessoa não precisa ter todas as inteligências citadas nessa aula para ser considerada inteligente. Pois como foi dito, as inteligências múltiplas têm relação com a competência que cada um possui.

Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligência envelhece? A resposta é sim. Porém, o envelhecimento não ocorre com todas as inteligências ao mesmo tempo, e nem com a mesma intensidade nos dois hemisférios cerebrais. Uma das causas de um suposto envelhecimento precoce é a falta de estímulos – o que seria o mesmo que ausência de “ginástica”.

As janelas da inteligência começam a se abrir ainda no ventre materno, e continuam se abrindo no decorrer dos anos. Podemos afirmar que as janelas ficam “escancaradas” entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso, retraem-se um pouco e tendem a se fechar após os setenta e dois anos.



aula 07 - Comunicação Institucional




COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

Antes de falarmos a respeito da comunicação institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre o poder que a comunicação emana?

Qualquer empresa/instituição é legitimada por inúmeras formas de poder e uma delas, sem dúvida, é a comunicação.

A comunicação, pelo simples fato de existir, gera influências. E mais: exerce o tipo de poder expressivo e este tende a ligitimar os demais tipos de poderes existentes em uma organização.

Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coerção que existem no seu local de trabalho passam por processos de codificação e decodificação, recebem tratamento ao nível do código lingüístico, assumindo, ao final, a forma de discurso que será aceito ou não por você e seus colegas.

A comunicação fundamenta-se não apenas nos conteúdos de diversas disciplinas do conhecimento humano, mas também provê a intermediação do discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e externos, enfim, promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.

Bem, tivemos uma breve introdução da importância da comunicação, vamos ver agora sobre a comunicação institucional.

Eficiência e eficácia da comunicação institucional

Assim, comunicação institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, não é mais do que um esforço deliberado e planeado para estabelecer relações de confiança entre o mundo empresarial e todo o seu público, tanto interno quanto externo, visando à concretização e alcance de um objetivo comum.

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Afirmamos que a comunicação institucional é uma técnica de gestão, implementável em qualquer instituição: pública ou privada, pequenas/médias ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma maior motivação e satisfação do seu público interno, uma maior notoriedade por parte do público externo, bem como, estabelecer e manter relações duradouras de confiança com a sociedade em geral.

A meta final da comunicação institucional é gerar consentimento e concordância. Porém, não é fácil fazer com que todos os funcionários tenham a mesma compreensão daquilo que está sendo transmitido. Ao analisarmos essa situação, é cabível a seguinte pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que lidam com comunicação na empresa? Esses indivíduos devem produzir aceitação, mediante a comunicação expressiva - emocional.

Vamos, então, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais eficaz e eficiente. Mas o que seria eficácia institucional?

Eficácia institucional é a extensão em que todas as formas de rendimento para a organização são maximizadas. Consegue-se isso com uma combinação da eficácia enquanto sistema e seu sucesso em obter condições vantajosas ou inputs de que necessita.



Porém, um dos componentes fundamentais da eficácia é a eficiência. Bem, podemos analisar a eficiência como o uso sinérgico de todas as formas para a geração de um produto, com perdas mínimas de energia. Analisar a eficiência apenas pela ótica de produtividade pessoal é ter uma visão falha, talvez míope, do problema.

Que tal analisarmos um exemplo de eficácia e ausência de eficiência para termos uma melhor compreensão? Você entregou na data correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para você interpretar, fazer as devidas modificações e que elaborasse uma crítica fundamentada. Porém, você não elaborou uma crítica fundamentada. Nesse caso, você atingiu a eficácia, entregou o processo na data marcada pelo seu chefe, mas não alcançou a eficiência, pois tiveram algumas falhas no percurso.

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Por que não fez as críticas fundamentadas? Talvez por não ter compreendido quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, então, uma falha na comunicação institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho, você e ele estavam cientes de que a comunicação havia sido compreendida. Notou como a comunicação é importante no ambiente de trabalho?

Isso pode realmente acontecer com qualquer um de nós, se não tiver acontecido, podemos ser eficazes e não sermos eficientes ou atingirmos a eficiência, porém não alcançarmos a eficácia. Nos projetos, pesquisas, qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas, mas é isso que deve ser evitado. As falhas na comunicação estão entre as principais causas do fracasso ou da pouca praticidade dos programas de treinamento. Vejamos abaixo uma torre que representa o assunto abordado:



Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa é única, como todo ser humano. Cada empresa tem sua história, sua cultura, seus valores, sua missão. A comparação com o ser humano é absolutamente justificável e óbvia. Afinal, as empresas são compostas essencialmente de pessoas. E como são compostas de pessoas sofrem – incrível – do mesmo mal. O mal da falta de comunicação. E eu disse t-o-d-a-s as empresas. Sem exceção. Pode até soar falsa ou ingênua a generalização. Por favor, não façam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos mergulhar um pouco mais nesse imenso mar de águas profundas. Vamos mergulhar além das espumas das ondas.

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Uma comunicação eficaz não é o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se envolvem em uma mensagem, com resultados claros para ambos. O emissor pode ter compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem, com a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagens divergentes.

A eficácia do desempenho comunicativo não é o mesmo que eficiência do encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas os resultados podem ser insatisfatórios ou até mesmo desastrosos.

Vamos verificar outro exemplo. Você conversa durante uma hora e meia com seu colega de trabalho, Pedro, sobre um projeto que sua equipe está desenvolvendo. Pedro fala da importância de formarem uma parceria a fim de concluírem mais rapidamente o projeto. Falou também sobre as diretrizes que devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa, você acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para dizer que ouviu um funcionário de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele não disse. Bem, esse exemplo acontece inúmeras vezes no cotidiano quando o assunto é comunicação institucional.



Fluidez nas comunicações pode ser traduzida por relacionamentos saudáveis. Quanto mais a equipe estiver afinada com a missão e com as metas da empresa, mais a comunicação fluirá — e fluindo a comunicação, mais a empresa/instituição será produtiva. Mas como as empresas/instituições são compostas de pessoas, os problemas de comunicação nunca deixarão de existir.

“Relevância, credibilidade, adequação, entendimento, sincronia são algumas características que podem ser analisadas no estudo da eficácia” (Torquato, 1986, p. 39).

Porém, no que tange a eficiência comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de um lado, do emissor de afetar os outros, de modo a fazê-los seguir suas intenções, vontades e também o potencial para ser afetado pelos outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organização; de outro modo, o desenvolvimento das aptidões de alguém para receber comunicação é tão importante como o desenvolvimento das aptidões de um indivíduo para comunicar.

Podemos dizer que a eficiência da comunicação se mede pelo relacionamento entre eficácia obtida e os custos necessários para sua obtenção:

A comunicação institucional se define como moderna e estratégica, insere-se, profunda e intensamente, no processo de gestão e está afinada com a cultura organizacional.

conclusão

Conclusão

Como foi dito, a comunicação institucional é utilizada para estabelecer relações de confiança entre o mundo empresarial e todo o público ao seu redor, tem como principal objetivo o bom funcionamento organizacional e sua meta é gerar consentimento e concordância naqueles que integram direta ou indiretamente a organização. Por isso a comunicação se torna algo fundamental e as falhas devem ser eliminadas desse processo, a fim de que resultados desastrosos não façam parte da sua empresa ou de sua vida.

Em suma, a comunicação institucional no século XXI não tolera improvisações e amadorismo. Como instrumento de inteligência empresarial, deve ser coordenada e praticada por especialistas. Ela requer planejamento, pesquisa, espírito crítico, talento, criatividade e inovação.



aula 08 - Dinâmica de Grupo




DINÂMICA DE GRUPO

Podemos afirmar que o trabalho em equipe está em voga. Com o fim da automação, nós nos deparamos com fatos e problemas mais amplos e mais complexos; por exemplo, a planificação econômica e reestruturação do ensino. Diante disso, nos vimos na obrigação de dar o máximo de nossas capacidades e assim melhorar a produtividade e a eficácia.

As dinâmicas de grupo são técnicas de discussão verbal, com as quais se podem confrontar diferentes pontos de vistas , em um clima de harmonia e de respeito. Kurt Lewin, em 1930, deu início a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele, equipes de pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e chamaram essa nova ciência de “dinâmica de grupo”. Junto com a pesquisa científica surgiram várias técnicas que foram postas em prática com o intuito de aumentar a eficácia do trabalho em equipe. O conjunto de técnicas também é designado de dinâmica de grupo. O que iremos falar neste capítulo não são receitas mágicas de como conduzir uma dinâmica de grupo com sucesso, seria utópico crer que elas são infalíveis e irão resolver de imediato todos os problemas. O nosso intuito é transmitir a você o pensamento dessa dinâmica e facilitar uma iniciação a algumas de suas técnicas. Vamos começar?

Natureza do grupo

Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. Às vezes uns desejam alcançar o objetivo estabelecido mais do que outros, porém o grau de intensidade não precisa ser o mesmo.

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Em seguida, é relevante o “intercâmbio” estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente uma interação psicológica. É justamente essa interação o critério essencial dos grupos autênticos.

E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a chegada ou saída de um membro. Um grupo deve possuir a seguinte estrutura:

Divisão dos grupos



Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. São eles: grupos de trabalho, de formação e mistos.

- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi designada.

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- Grupos de formação: há uma preocupação de analisar o processo em si e suas relações interpessoais. Ou seja, se você não concorda com o que seu colega disse, o grupo tenderá a analisar se o motivo que lhe desagrada é emocional ou não. - Grupos mistos: são aqueles que unem à eficiência do grupo de trabalho o realismo psicológico do grupo de formação.

Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais são as etapas que os grupos geralmente têm de passar para atingir seus objetivos? Conforme algumas experiências realizadas nesse campo por estudiosos, são quatro etapas: determinação dos objetivos e definição dos termos, proposta dos elementos de solução (visa ampliar o conjunto de sugestões que cada um tem a fazer, praticamente um brainstorming), crítica das propostas e tomada de decisão.

O animador

É fundamental o papel do animador em uma dinâmica de grupo. Ele deve estar sempre alimentando a imaginação dos participantes da dinâmica.

A figura do animador é como a do mediador, ou seja, alguém que faz intervenção junto ao grupo com o objetivo de estimular as idéias e conduzir os trabalhos para um resultado que se busca atingir, no tempo que dispõe para isso.

O trabalho primordial do animador pode ser dividido em cinco etapas:

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Um detalhe que vale ser lembrado é que o animador não pode colocar a opinião pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente voltado para a opinião dos participantes. A conversa paralela que foge ao tema é redimensionada pelo animador.

Os animadores têm perfis distintos, como todas as pessoas. Podemos fazer uma comparação entre os três tipos de comportamento desses indivíduos.



Você deve estar se perguntando como a dinâmica de grupo lhe será útil no seu trabalho?

Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha como a que segue:

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Após preenchido o restante da lista, via e-mail (para não haver o problema da sua letra ser reconhecida), você imprimirá e colocará em uma urna.

No momento oportuno, o chefe de sessão marcará uma reunião, onde todos deverão tecer comentários sobre aquilo que consta na pauta de debate.

Outra técnica que pode ser aplicada no seu trabalho é a sessão autocrítica. Essa técnica é igualmente proveitosa aos participantes do grupo (porém um pouco difícil fazer uma autocrítica verbalmente).

A autocrítica objetiva assegurar um melhor aprendizado do trabalho/dinâmica em grupo, favorecendo uma tomada de consciência mais aguda dos componentes individuais e coletivos. Por exemplo, você gosta que as coisas sejam feitas da sua maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem o contrário.

Caso você consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu relacionamento com essas pessoas se tornará mais agradável. No momento em que você assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as pessoas irão levar consigo o que foi falado e ponderarão quando você tiver o comportamento que foi explicitado.

É importante observarmos que, para o trabalho com dinâmica ter um desenvolvimento pleno, é recomendável que os grupos tenham, no máximo, 20 participantes. Isto, porém, não impossibilita que se faça o uso dessas técnicas em grupos maiores, em congressos, em seminários e outros.



Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenário em subgrupos para o desenvolvimento dos trabalhos e reúna o grupo integral nos momentos de socialização e de síntese.

Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apareçam.

conclusão

Conclusão

Nos últimos tempos ouvimos com freqüência o termo “dinâmica de grupo”. Isso se deve ao fato de que as organizações estão buscando interagir o funcionário com a empresa, com o objetivo de ouvir as idéias que cada um possui, analisá-las e colocá-las em prática. As dinâmicas são técnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar idéias, com um clima descontraído e de total harmonia.

Enfim, existem inúmeras técnicas que podem ser utilizadas para alcançar um objetivo comum, citamos nessa aula algumas delas e para isso o papel do animador é relevante.



aula 09 - Ferramentas Gerenciais


FERRAMENTAS GERENCIAIS

Uma das maiores dificuldades existentes nas empresas/instituições é saber qual a melhor forma de dizer aos nossos chefes onde estão os problemas.

Essa aula irá mostrar algumas das várias ferramentas que podem ser usadas na área gerencial. Vale ressaltar que os gerentes de hoje preocupam-se muito com os resultados, mas sabem que os melhores resultados só podem ser obtidos mediante um aperfeiçoamento básico.

O triângulo de Joiner mostra uma maneira de descrever a essência da gerência do século XXI.



- Qualidade: precisamos entender que a qualidade é definida a partir do público externo. Ter em mente a obsessão por maravilhar o cliente e não apenas se satisfazer com aquilo que não os aborrece, mas ir além para atender suas necessidades atuais e futuras.

- Abordagem Científica: “Aprender a dirigir a organização como um sistema, criando raciocínio de processo, baseando as decisões em dados e entendendo a variação” (Joiner, 1995, p.11). A necessidade de unir a organização como um sistema é desejado por todos os funcionários que nela trabalham. Ao perguntarem aos chefes o que eles mais gostariam de melhorar, quase todos responderiam: “Gostaríamos de eliminar as barreiras entre os departamentos”. Para que essas barreiras sejam rompidas, é fundamental a instituição estabelecer uma meta em comum e fazer com que seus funcionários tenham conhecimento a fundo de seu teor. Caso contrário, a organização será um conjunto de ilhas, sem comunicação entre elas.

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- Todos uma equipe: vimos sobre a importância dos grupos na aula anterior. Devemos, então, trabalhar em uma organização saudável onde haja dignidade, confiança e, principalmente, respeito.

Os métodos gerenciais

Quando o assunto é gerência, podemos utilizar quaisquer artifícios a fim de alcançar o desejado, desde que sejam artifícios éticos.

Vamos falar de um método denominado TQC – Controle da Qualidade Total (Total Quality Control). Trata-se de um método gerencial que necessita da participação de todos os setores e de todos os funcionários na condução do Controle de Qualidade. A prática do bom controle de qualidade significa desenvolver, produzir e gerar um produto/serviço que seja satisfatório para quem o receberá.

Outro método muito utilizado pelos gerentes é o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) de controle de processos. Primeiramente, precisamos mostrar que o controle de processo compreende três ações principais.

1- Estabelecimento da diretriz de controle é o planejamento da qualidade; 2- Manutenção do nível de controle: o mesmo que manutenção de padrões. Consiste em assegurar que a meta estabelecida no item 1 seja atingida; 3- Alteração de diretriz de controle: está relacionado às melhorias. Tem como função mudar o nível de controle atual e alterar os procedimentos padrão de forma que o novo nível de controle seja alcançado. Essas alterações visam a melhoria do nível de qualidade planejado inicialmente.

O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisão para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização.



Vamos fazer uma breve análise do que consiste cada etapa.

1. Planejamento (P): esta etapa possui dois focos, estabelecer metas e estipular o método para alcançá-las.

2. Execução (D): as tarefas devem ser executadas exatamente como foi previsto na etapa anterior e coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Nesta etapa, a educação e o treinamento no trabalho são essenciais.

3. Verificação (C): o resultado alcançado deve ser comparado com a meta planejada, a partir dos dados coletados na etapa de execução.

4. Ação corretiva (A): esta etapa atua no processo conforme os resultados obtidos. Existem duas maneiras de atuação possíveis: a primeira é utilizar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido atingida; a segunda atua sobre as causas do não–atingimento das metas, caso o plano não tenha sido efetivado conforme o planejamento inicial.

Agora que analisamos alguns métodos de gerenciamento, vamos listar várias ferramentas para que você possa fazer a sua análise e verificar qual a mais adequada para a sua área de atuação.

As Ferramentas

Diagrama de Causa e Efeito

Uma das ferramentas utilizadas no controle de qualidade é o Diagrama de Causa e Efeito, que é conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de “Espinha de Peixe”, devido à sua forma, que será observada logo a seguir. Bem, o Diagrama de Causa e Efeito é uma combinação dos elementos, equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo de medidas, tendo como objetivo analisar o fornecimento de um produto ou serviço.

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Vamos tentar fazer um Diagrama de Causa e Efeito de uma instituição pública.

Com esta ferramenta o chefe tem a possibilidade de verificar se há algum resultado indesejável de um processo, ou seja, um item de controle que não atinge o nível desejado.

Ferramenta de estratificação

É o agrupamento da informação sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação. Podemos citar algumas categorias naturais para a estratificação de dados: equipamentos, material, operador e tempo.



Gráfico de Pareto

É um gráfico em forma de barras verticais que dispõe a informação de maneira a tornar evidente e visual a priorização de temas. Permite, também, o estabelecimento de metas numéricas a serem alcançadas.

Diagrama de Dispersão

É um gráfico utilizado para visualizar de forma eficiente o tipo de relacionamento existente entre duas variáveis, podendo ser duas causas de um processo, dois efeitos ou uma causa e um efeito. Vamos verificar como é essa ferramenta?

Diagrama de Priorização

Esta ferramenta processa as informações contidas em um conjunto de dados constituído por um grande número de variáveis, de modo que essas variáveis possam ser representadas por apenas duas ou três características gerais.

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A matriz de priorização fornece um método de focar a atenção de um grupo de trabalho sobre as principais opções antes de partir para o planejamento das atividades, permitindo, desta forma, estabelecer uma classificação numérica de prioridade entre um dado conjunto de opções. Esta ferramenta serve para organizar a seqüência de tomada de decisões.



Fluxograma ou Diagrama de Processo

É o estudo da lógica de todas as possibilidades de ocorrência de eventos no caminho para se atingir a meta.

Os fluxogramas são ferramentas que servem para ilustrar de forma ordenada o conjunto de etapas, variáveis, entradas e saídas de um processo, atividade etc.

conclusão

Conclusão

Para que você assuma um papel ativo na melhoria contínua do funcionamento de seu trabalho é imprescindível que possua uma noção precisa, devidamente estruturada e visualmente documentada dos processos, transformações e equipamentos que estão sobre a sua responsabilidade.

Depois de analisarmos algumas ferramentas que podem ser utilizadas conforme a situação, fica a seu critério a escolha mais apropriada.

No Módulo IV veremos com mais detalhes várias ferramentas gerenciais citadas nesta aula.





aula 10 - A Janela de Johari


JANELA DE JOHARI

A Janela de Johari pode ser utilizada para melhorar as relações interpessoais, mediante a conscientização da importância de dar e receber feedback. Precisamos saber quando a nossa auto–imagem difere daquela que os outros têm de nós e, assim, podemos fazer uma auto–análise utilizando o recurso da “Janela de Johari”.

Para que serve a Janela de Johari e quem a criou? A Janela de Johari é um instrumento prático que serve para analisar a maneira como um indivíduo se relaciona com os outros, em seu grupo. Foi criada em 1961 pelos Drs. Joseph Luft e Carry Inghan, que visavam realizar uma abordagem da personalidade humana através de suas relações. O termo Johari foi uma junção dos dois nomes: Joseph e Harry. Apenas uma curiosidade!

Vamos, agora, interpretar a figura abaixo.

1- O “eu aberto”: é o conhecido por você e pelos outros. Por exemplo, uma característica, uma habilidade, aquilo que você sabe que tem e os outros também. Exemplo: ser uma pessoa educada.

2- O “eu cego”: é algo percebido pelos outros e desconhecido por você. Por exemplo, sua agressividade, tensão nervosa. Normalmente, tendemos a encarar as nossas reações como algo normal, mas isso pode afetar outras pessoas.

3- O “eu oculto”: conhecido por você, porém desconhecido pelos outros. Exemplo: Um indivíduo que aparenta estar trabalhando satisfeito, mas na verdade ele está ansioso para mudar de trabalho. Muitas vezes o “eu oculto” é dissimulado.

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4- O “eu desconhecido”: desconhecido por você e pelos outros. Temos coisas que se encontram escondidas nos recônditos da nossa alma e talvez jamais tenhamos conhecimento que existam. Exemplo: o dom de tocar algum instrumento, embora sua vontade não tenha aflorado ou uma reação histérica sem que nem você e nem ninguém pudessem imaginar que um dia isso aconteceria.



O desconhecido é um nada dentro de você, são caminhos jamais percorridos. Bem, vamos dar continuidade ao assunto, bastante interessante, não? Os dois principais elementos que necessitam análise na Janela de Johari são: a) a busca de feedback: está relacionado com a relevância de receber reações dos outros, em termos verbais ou não, ou seja, ver-se como eles o vêem. b) auto – exposição: consiste em dar feedback aos outros, divulgando seus próprios pensamentos, percepções e sentimentos de como o comportamento dos outros o está afetando. Porém, o feedback precisa ser analisado de maneira racional, precisamos confrontá-lo com reações de outras pessoas para verificar se devemos ou não mudar o nosso “eu” de maneira geral ou somente em relação à determinadas pessoas. Pois como sabemos, existem pessoas mais sensíveis que outras. Que tal irmos um pouquinho mais a fundo em cada quadrante da Janela de Johari? O “eu aberto” O “eu aberto” é o mais fácil de ser compreendido. É justamente aquilo que você é e passa para os outros. Não há dissimulação. Ele também é conhecido como “arena”. O ser humano possui em sua natureza os aspectos de interpretar, compreender, julgar, sentir... Porém, não podemos esquecer que o normal é projetar para o exterior os nossos pensamentos e reações. E podemos verificar tais reações nas nossas palavras, gestos e atos, que na maioria dos casos, retratam ou traem o teor denossas atitudes. No caso do “eu aberto” elas são retratadas e não existem barreiras que possam disfarçar algum comportamento. Podemos considerá-lo o “eu transparente”. O ideal é que tenhamos esse “eu” o mais aberto possível, a fim de dar e receber feedback, de ser quem realmente somos, conquistando as inteligências pessoais (intra e inter), vistas nas aulas cinco e seis.

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O “eu cego” Vamos falar agora de um quadrante da Janela de Johari que requer mudanças. Por que será que quando o seu colega de trabalho não faz uma determinada tarefa ele é preguiçoso e quando você não faz é porque está muito ocupado (a)? Quando um colega do seu trabalho passa por você e não o cumprimenta ele é um dissimulado. Quando o mesmo acontece com você, é apenas distração.

Fonte: http://www.juarezonline.com/1/cromos/lupa.jpg



Quando um colega se decide a favor de um ponto de vista, ele é cabeça-dura e, quando você o faz, está sendo apenas firme. Se você se identificou com alguma situação acima ou alguma semelhante, é necessário rever sua lente de aumento com relação aos defeitos dos outros e o seu ponto cego com relação aos seus. Pessoas que possuem esse quadrante com muita evidência, normalmente dão muito feedback, mas não estão dispostos a ouvir ninguém. Falam pelos cotovelos, mas em geral, são pessoas vistas como confiáveis pelas outras, porém “não se enxergam” .

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O “eu oculto” O indivíduo que é caracterizado por possuir o “eu oculto” é aquele que tem algo a esconder ou simplesmente não gosta que ninguém saiba o que se passa em sua vida. O exemplo dado anteriormente, do funcionário que trabalha demonstrando satisfação e no fundo está insatisfeito com o que tem feito, foi o melhor exemplo que achamos para explicar a você sobre o eu oculto. Vamos analisar mais uma situação do “eu oculto”. Todos pensam que você é uma pessoa calma, porém vive a base de tranqüilizantes. Pessoas que possuem essa janela muito aberta, não dão feedback, apenas ouvem taciturnamente os outros, sem esboçar muitas reações. Em geral, são vistas pelas pessoas com desconfiança por não arriscar emitir opiniões sobre nada. O “eu desconhecido” É simplesmente aquela característica, comportamento, atitude ou habilidade que nem você e nem outraspessoas sabem que têm. Vamos a um exemplo: um indivíduo pacato e tranqüilo que trabalha como voluntário numa instituição de idosos, ao ser confrontado com uma ameaça grave de um vizinho arrogante, pega um revólver emprestado e comete um crime vicinal , que nem ele imaginava que pudesse cometer. Um surto psicótico fez com que desencadeasse uma reação absolutamente imprevisível no seu comportamento. Nem ele esperava por isso e nem os outros. Você é neurótico (a)? É impressionante como nos últimos tempos o número de pessoas que “sofrem dos nervos” tem aumentado. Muitos confundem o neurótico com o desequilibrado, ou seja, com o indivíduo que está descentrado na sua forma de pensar e sofre de manias. Porém, isso não impede que os neuróticos sejam desequilibrados e nem o contrário. O fato é que pode ter pessoas que sofrem de dor de cabeça e calos nos pés, mas isso não autoriza confundir esses dois males. O que é ser neurótico, então? É a pessoa que vive de tal maneira que todos os problemas existenciais agregam-se de um padecimento provocado por um desequilíbrio ou desarmonia funcional do sistema nervoso. Isso coloca o indivíduo em luta contra os que deveriam ser seus companheiros, seus amigos e irmãos sociais e, ao invés de colaboração, exalta-se a competição, premia-se o triunfo a qualquer preço.

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Como fazer para sua janela se tornar cada vez mais aberta? A forma mais prática que se tem de migrar as janelas do “eu cego” e do “eu oculto” (já que a do “eu desconhecido” não tem uma receita), é dando e recebendo feedback.



Acontece que feedbacks positivos não há problemas algum para essa troca, ainda que em público. Mas omesmo não acontece com feedbacks negativos. Esses devem ser dados em particular, e, ainda, utilizando-se de uma técnica que chamamos de “sanduíche”. A técnica “sanduíche” é aquela que, antes de apresentar um valor negativo para outra pessoa, coloca-se uma porção de valores positivos nela, depois apresenta cautelosamente os valores negativos que quer lhe dar, e termina colocando novamente outra pitada de valores positivos. Assim, o melindre que se tem na recepção de feedbacks negativos, reduz-se potencialmente. Um valor negativo colocado em público pode vir a constranger a pessoa que o está recebendo. Além de não ser útil e nem eficaz para a sua mudança, pode magoar profundamente. Por isso a técnica “sanduíche” é recomendada.

conclusão

Conclusão

A Janela de Johari é dividida em 4 quadrantes: eu aberto, eu cego, eu oculto e o eu desconhecido. Essesquadrantes estão relacionados com aquilo que você é ou aquilo que as pessoas pensam e vêem em você. Porém, vale ressaltar que o eu desconhecido, nem você e nem ninguém conhece. Acredito que podemos finalizar o tema Janela de Johari lembrando que a migração das janelas “oculta” e “cega” para a janela “aberta” se dá através de emissão e recepção de feedbacks. Porém, os valores negativos devem ser dados individualmente para que não haja mágoas por parte de quem os estão recebendo. E mais ainda - devem estar enquadrados na técnica “sanduíche”, onde todo valornegativo deve ser precedido e concluído entre valores positivos.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo III Aula 10

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação, em Avaliações".

Avaliação Final de Módulo III

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que serão corrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e domínio dos temas estudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode solicitar que você reformule sua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-o nesse sentido. O acesso é pelo menu Avaliação, botão Avaliações. Para visualizar acorreção, clique na atividade pretendida no painel de desempenho.

aula 01 - P.D.C.A - "Plan-Do-Control-Action" (ciclo do Planejamento composto de: Planejamento, Organização, Direção e Controle);


CICLO PDCA - Plan, Do, Check e Act



O que é? O método PDCA ou ciclo de Deming: Planejar, Fazer, Verificar e Agir de controle de processos é o principal método da Administração pela Qualidade Total nas organizações. Foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Walter A. Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplicá-lo nos conceitos de qualidade no Japão.

Fonte: http://www.jpa.ac.jp O PDCA é uma ferramenta aplicada não apenas uma vez em determinado processo, mas sim sucessivas vezes, de forma continuada, para que a mudança seja concretizada e possa levar a novas melhorias, para atingir o próximo momento. No plano pessoal, trabalha talentos e habilidades . As análises e medições dos processos são relevantes para a manutenção e melhoria dos mesmos, contemplando o planejamento, a padronização e a documentação destes. Vale ressaltar que o ciclo deve sempre começar com a definição de uma meta, tal como uma linha de chegada. As Etapas do Ciclo PDCA: 01. Plan (Planejar) : Detectar um problema, uma deficiência ou uma possibilidade de melhoria que leve a uma meta. O que você quer conseguir? Qual seu objetivo? Identifique as causas dos fatores negativos e elabore um plano de ação simples e consistente para atingir o objetivo. Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas. No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder ao planejamento do sistema.

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02. Do (Fazer, Executar): Faça exatamente o que planejou. Execute com fidelidade seu plano. Bloqueie as causas do problema, tendo disciplina para colocar em prática, o que planejou. Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos. No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema. 03. Check (Verificar): Conferir se o que foi feito está certo. É essencial para o acompanhamento e a avaliação do ciclo. Compare o resultado com seu plano. Observe se existem diferenças entre o que planejou e o que fez e se a meta foi atingida. Veja se o bloqueio ao problema foi efetivo. De acordo com o tipo de melhoria que se deseja obter, diversos indicadores para medir o desempenho podem ser criados nessa etapa. No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de qualidade do sistema.

04. Act (Agir):

Verificar o resultado da etapa anterior, se há problema. Se houver, atuar para que não se repita. Pense no tipo de ação que deve ser aplicada: corretiva (se houve problema), preventiva (evitando futuros problemas) ou padrão (se tudo bem).



Fonte: http://www.sakosta.de/geschaeftsfelder/ma nagmentsys/pdca.gif Ou seja, assumir ações corretivas ou de melhoria, se a avaliação do desempenho dos processos na etapa anterior não for satisfatória. No caso de desenvolvimento de um sistema de informação, esta atividade pode corresponder aos ajustes, implementações e continuidade do sistema.

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Fonte: www.ibiweb.org/programs O Programa 5 S O "Programa 5 S" é uma prática desenvolvida no Japão e ocidentalizada como "Housekeeping" (ou “cuidar da casa”). A denominação "5S" é devido às cinco palavras iniciadas pela letra "S", quando pronunciadas em japonês (ou as equivalentes em inglês):



As empresas que buscam melhorias da qualidade de vida no trabalho criaram no programa 5S uma base para o desenvolvimento dessa qualidade, utilizando o Ciclo PDCA como suporte. No Programa 5S, não só os aspectos de qualidade e produtividade devem ser delegados aos funcionários, o mesmo deve ocorrer com relação à organização da área de trabalho, gerando descarte dos itens sem utilidade, liberação de espaço, padrões de arrumação, facilitando ao próprio funcionário saber o que está certo e o que está errado. Manter a arrumação do local de trabalho, a limpeza, as áreas isentas de pó, condições padronizadas que clareiam a mente do funcionário e a disciplina necessária para realizar um bom trabalho, em equipe, dia após dia. A implantação dos 5Ss é conseguida por meio da operacionalização de cinco passos integrados, que buscam fortalecer 5 Sensos, formando um todo único e simples que ajudam a encarar o ambiente de trabalho de uma maneira totalmente nova.

A ORGANIZAÇÃO ou seleção, utilização, classificação de materiais, equipamentos ou ferramentas no local de trabalho, para manter somente o que é útil, gerando o descarte de coisas não necessárias. Aplica-se a todos os aspectos do ambiente do trabalho: mesas, gavetas, armários, discos de computadores, etc. O material deverá ser enviado à área de descarte.

A ARRUMAÇÃO ou sistematização, ordenação, deixa cada coisa em seu lugar para pronto uso. Definir um lugar para as coisas, guardar as coisas e obedecer as regras, onde cada coisa tem que ter nome. Aplica-se em tudo que há no local de trabalho: pastas, armários, ferramentas, materiais que se usa no dia a dia, inclusive discos de computadores, com seus respectivos diretórios ou pastas de trabalho.

A LIMPEZA ou inspeção, zelo, mantém tudo sempre limpo. Limpeza é forma de inspeção, pois possibilita a identificação de defeitos, peças quebradas, vazamentos, etc. O local de trabalho deve ser dividido em áreas de responsabilidade, onde cada um deve cuidar da sua área, incluindo computadores (inclusive discos internos) e periféricos

A PADRONIZAÇÃO ou ambientação, higiene, conservação, asseio, mantém o estado de limpeza. A padronização inclui outras considerações, tais como: cores, formas,iluminação, ventilação, calor, vestuário, higiene pessoal e tudo o que causar uma impressão de limpeza. A padronização busca manter os três primeiros Ss (organização, arrumação e limpeza) de forma contínua.

A DISCIPLINA ou auto-disciplina, educação, harmonia, que é a arte de fazer as coisas certas, de



forma natural e cotidiana. A disciplina é a base de uma civilização, o mínimo para que a sociedade funcione em harmonia e o caminho para a melhoria do caráter das pessoas. É praticar e praticar para que as pessoas façam a coisa certa naturalmente, como forma de criar bons hábitos, num processo de repetição e prática.

Em caso de dúvidas, contate o seu tutor por meio da Plataforma de Educação a Distância do ILB (menu "Comunicação" - "Mensagem") ou por e-mail. Ele está à sua disposição e

pode ajudá-lo.

conclusão

Conclusão

A conexão do final de um ciclo PDCA e o início do outro (Agir → Planejar) é o núcleo do desenvolvimento que permite atingir níveis superiores. Usar o PDCA de forma universal, na trajetória para alcançar novos objetivos, para a melhoria contínua e eficiente dos processos empresariais ou individuais (falar outro idioma, fazer uma pós-graduação, alcançar um novo posto na empresa, adquirir outra habilidade, mudar determinado comportamento, etc). O importante é estabelecer prioridades que são interessantes e poderão se concretizar com empenho e confiança. O PDCA – PLANEJAR, DESENVOLVER, CONTROLAR E AGIR - é um modelo mental muito simples, mas seu ciclo completo exige muita fundamentação, análise de cenários , diagnósticos, treinamento e desenvolvimento, execução de tarefas com registros de dados e fatos, medição para obter controle, análise e ações corretivas, padronização e reconhecimento de trabalhos bem feitos. Girá-lo de fato significa construir uma gestão baseada em etapas que caracterizam iniciativa e ação do gestor. O conjunto de práticas denominado 5S (organização, arrumação, limpeza, padronização, disciplina) surgiu no Japão e se firmou como um conjunto de boas práticas para garantir um ambiente de trabalho saudável e agradável, com uma melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores e aumento da produtividade.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Au la1


aula 02 - Kaisen


Conceito

Kaisen é uma palavra japonesa que significa: "Kai" = Mudar e "Zen" = Para Melhor . Porém, a tradução que expressa melhor o significado da filosofia é "Melhoria Contínua ". Kaisen é a denominação japonesa para o processo de contínuo melhoramento dos níveis de qualidade de uma organização. O conceito de Kaizen, idealizado por Masaaki Imai, diz respeito a atitudes de "bom senso" que exigem baixos investimentos e envolvem toda a organização. Em seu primeiro livro, editado em 1988 e publicado pelo IMAM, Imai comenta os conceitos de kaizen e os insere no contexto da Qualidade Total.



Segundo Mondem (1999), custeio kaizen significa manter os níveis correntes de custo e trabalhar sistematicamente para reduzir os custos a valores desejados. Um sistema de custo kaizen abrange o sistema contábil administrativo da empresa e seu programa de atividades kaizen no nível de chão de fábrica (“Just In Time” - JIT, “Total Quality Management” - TQM, etc.). O objetivo do custeio kaizen é buscar a redução de custos em todas as etapas da manufatura, ajudando a eliminar diferenças entre os lucros-alvo (orçados) e os lucros estimados. Para Ansari (1995), custeio kaizen é um método para gerenciar melhoramentos contínuos de custos por meio de uma equipe interfuncional orientada para resolver problemas com foco no cliente. Cooper&Slagmulder (1997) afirmam que custeio kaizen é uma aplicação de técnicas kaizen para reduzir custos dos componentes eprodutos por um montante pré-estabelecido. A argumentação de Sakurai (1997) é de que o custo kaizen é utilizado no processo de manufatura para obter e manter o nível de inovação (ou seja, manter os padrões atualizados sobre tecnologia, negócios e operações), quando ocorrem mudanças drásticas, provocadas pela introdução de novas tecnologias e/ou por investimentos em novos equipamentos envolvendo custos acumulados por aperfeiçoamentos contínuos, bem como mudanças na estrutura gerencial.

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Fonte: http://www.transcontinental.kaisen.com O objetivo ideal deste processo é atingir defeito zero. Propõe a empresa, ao invés de altos investimentos para seu crescimento de tempos em tempos, investimentos pequenos e gradativos diariamente. O retorno se torna melhor, já que os pequenos investimentos diários fazem com que a lucratividade acompanhe o ritmo, sempreemergindo. Nas Organizações Em muitas organizações já há grandes esforços, ações e programas de Melhoria Contínua. Porém alguns interpretam o kaisen como "gambiarras ". Mas, qual é a ligação do kaisen com a "gambiarra"? Não se pode negar que é uma melhoria que: - promove um certo benefício para os usuários; - é rapidamente implementada; - exige baixo investimento; - não exige nova tecnologia; - é praticada, na maioria das vezes, pelos próprios usuários; - normalmente usa-se o "bom senso". O grande problema é que essas "gambiarras", de provisórias passam a ser definitivas. Portanto, embora seja uma melhoria, não é contínua. Kaisen poderia ser entendido como uma "gambiarra", seguida de sucessivos aperfeiçoamentos, tornando-a cada vez melhor.



Um dos principais resultados que se atinge com a Melhoria Contínua – Kaizen - é a redução de custos dos processos. Essas reduções de custos se conseguem através de uma análise do processo, de forma a pensarnuma maneira de trabalhar mais inteligente.

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Nos processos logísticos existem perdas como: - dificuldade em encontrar os materiais estocados, por deficiência no endereçamento; - contrafluxo de materiais; - longa distância entre a área de armazenagem e a área de utilização; - má localização dos itens; - os itens mais usados sem estar no mais fácil acesso. Normalmente, nas empresas brasileiras, nota-se que o pessoal operacional é chamado de "mão-de-obra", masno Kaizen é criado um mecanismo que estimula a participação de todos, transformando-os em "cabeça-de-obra". Não basta trabalhar com os braços duramente, é preciso usar a cabeça. Isso significa que precisamos pensar um pouco para resolvermos problemas ergonômicos, como de quem caminha muito pela empresa, carrega muito peso ou até chega a se acidentar. Quando se começa um processo de Kaisen numa organização, é necessário que a liderança esteja preparada para mudanças. O pessoal começa a dar sugestões de melhoria. Custeio Padrão x Kaizen

Apesar do sistema de custeio padrão propiciar redução de custos pela análise das variações entre o custo real e o orçado, conforme análises de Kaplan&Cooper, ele tem suas limitações para custeio de produto, controle gerencial e aprendizado. Já o custeio kaizen objetiva a busca constante de reduções de custo em todas as etapas da produção. No custeio kaizen, o objetivo não é alcançar o padrão, mas superá-lo. Com isso, a força de trabalho é investida de poder, para que possa criar novas alternativas para reduzir os custos.

Fonte: www.esica.com

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Exemplos de diferenças conceituais e de procedimento:

conclusão

Conclusão

O tema é relativamente novo para o Brasil. Apenas de alguns anos para cá é que se intensificaram os estudos dos métodos de custeio japonês. Algumas conclusões podem ser apontadas: a emergência para se estudar os melhores métodos de gerenciamento japonês, tais como o custeio-alvo e o custeio kaizen. O custeio padrão tem sua utilização limitada e ganha nova dimensão, quando utilizado no processo de custeio kaizen. A empresa que adotar tais métodos deverá fazê-lo dentro de um processo de mudança cultural (do individual para o coletivo), pois o



custeio kaizen tem foco nas equipes, mais do que nos indivíduos. O processo de redução de custos kaizen inicia-se no processo de planejamento e controle do lucro e não dos custos. Por isso, baseia-se na análise de valor, de função e engenharia de valor. É necessário evoluir para sistemas de custeio voltados para a inovação, permitindo a adaptação às mutações do ambiente econômico.

Gestão - exercícios de autoavaliação - Módulo IV Au la 2


aula 03 - C.Q.T - Controle da Qualidade Total


CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL História da Qualidade Não se pode falar em Controle da Qualidade Total sem antes pesqui-sar o que significa “Qualidade”. Segundo Maximiano (2000), é uma palavra que faz parte do dia-a-dia e desempenha um papel importan-te em todos os tipos de organizações e em muitos aspectos da vida das pessoas. Como reflexo e testemunho dessa importância, a idéia de qualidade tem uma história muito antiga. Dos filósofos gregos (que pensaram na idéia da excelência) aos chi-neses, dos renascentistas aos engenheiros e fabricantes da Revolução Industrial, muitos pensadores ocuparam-se desse assunto.

Fonte: www.offoffoff.com/film/2003/moderntimes.php Entre as muitas definições para a idéia da qualidade, destacamos:



Na Administração, o enfoque da qualidade surgiu para resolver inicial-mente o problema da uniformidade . A expansão da produção de mas-sa, que utiliza e produz grandes quantidades de peças virtualmente i-dênticas, inspirou os estudos dos primeiros especialistas da qualidade industrial.

Para os engenheiros e industriais do início do século XX, qualidade era sinônimo de identidade. Da busca de soluções para o problema da uniformidade exigida pela fabricação massificada, nasceu o controle estatístico da qualidade. Desse ponto de partida, a administração da qualidade passou por diversos estágios, até chegar à administração da qualidade total da atualidade.

Fonte: www.copiadorasatelite.com.br/autosantigos/images/ Na era da inspeção ou do controle estatístico, a ênfase está na quali-dade do produto ou serviço. No estágio seguinte, a era da qualidade total, a ênfase desloca-se para o sistema da qualidade. Agora, a qua-lidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço, nem é uma responsabilidade apenas do departamento da qualidade. A qualidade é uma preocupação de todos os funcionários e abrange todos os as-pectos da operação da empresa.



Ou seja, qualidade é uma questão sistêmica. Garantindo-se a qualidade do sistema, garante-se a quali-dade dos produtos e serviços. Essa mudança de filosofia significa a evolução para a era da qualidade total.

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Portanto, a história da evolução do controle tradicional da qualidade tem três períodos, filosofias ou eras principais: a era da inspeção, a era do controle estatístico e a era da qualidade total ou qualidade as-segurada.

A Era da Inspeção Desde antes da Revolução Industrial, sempre se praticou alguma es-pécie de controle da qualidade. Nos primórdios da indústria moderna, a inspeção era feita pelo próprio artesão, que tinha interesse em fa-zer produtos segundo especificações rigorosas, que atendessem suas próprias exigências estéticas ou que impressionassem positivamente os clientes. Essa mentalidade influenciou desde os gregos até o Re-nascimento, alcançou a fabricação artesanal na passagem do século XIX para o XX e está presente até hoje em muitas modalidades de produção utilitária ou artística. A inspeção do produto continua sendo praticada pelos consumidores nas feiras livres, nos supermercados e no comércio de produtos arte-sanais, com a finalidade de encontrar o que melhor atende suas ne-cessidades e interesses. A Era do Controle Estatístico Com a ascensão da grande empresa industrial e da produção massifi-cada, tornou-se impraticável inspecionar a totalidade dos produtos que saíam aos milhares das linhas de montagem. Por causa disso, o contexto tornou-se favorável ao surgimento do controle estatístico da qualidade, que se baseia na amostragem. Em lugar de inspecionar todos os produtos, seleciona-se por amostragem uma certa quantida-de para inspecionar. As propriedades dessa amostra podem então ser estendidas ao lote do qual foi extraída. O pioneiro da aplicação da estatística ao controle da qualidade foi Walter A. Shewhart, dos Laboratórios Bell, que em 1924 preparou o primeiro rascunho da carta de controle. Dois colegas de Shewhart, Dodge e Roming, paralelamente, desenvolveram técnicas de amos-tragem. Seus estudos constituem o núcleo da maioria das técnicas estatísticas de controle da qualidade que são usadas até hoje.

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A Era da Qualidade Total A evolução dos conceitos não parou, pois com o fim da Segunda Guerra Mundial, a indústria precisava atender a uma crescente necessidade de bens de consumo. Feigenbaum apresentou em 1961 uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes, à qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC – Total Quality Control). A idéia do TQC tinha como pedra fundamental uma definição de qua-lidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: “A quali-dade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pes-soal de marketing ou a alta administração. A qualidade de um produ-to ou serviço pode ser definida como o conjunto total das característi-cas de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem as expectativas do cliente”. (1983) A qualidade total abrangeria assim, no caso de produtos, todos os estágios do ciclo industrial, que Feigenbaum enumerou em oito: 1. marketing : avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele está disposto a pagar. 2. engenharia : transforma as expectativas e desejos do cliente em especificações. 3. suprimentos : escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais. 4. engenharia de processo : escolhe as máquinas, ferramentas e métodos de produção. 5. produção: a supervisão e os operadores têm uma responsabilida-de importante pela qualidade durante a fabricação. 6. inspeção e testes : verificam a conformidade do produto com as especificações. 7. expedição : responsável pelas funções de embalagem e transpor-te. 8. instalação e assistência técnica (serviço): a instalação e assis-tência técnica corretas ajudam a garantir o funcionamento correto do produto. As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercus-são, embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. Este re-lativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o Japão tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias, mas muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. O fato de o Japão ser um país, com poucos recursos natu-rais, que deveria sobreviver com a exportação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional. Em 1946, foi criada a JUSE - Union of Japanese Scientists and Enge-neers (Sindicato dos Cientistas e Engenheiros do Japão), entidade privada e sem fins lucrativos que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade naquele país. Em 1950, a JUSE convidou Dr. W. Edwards Deming para ministrar um curso de estatística. Em reunião com dirigentes das principais empre-sas do Japão, disse que a melhoria da qualidade era o caminho para a prosperidade, através do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego.

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A responsabilidade dos gestores começava na identificação das ne-cessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos es-tágios da transformação de insumos, até chegar como produtos ou serviços ao mesmo cliente. Os japoneses ouviram, prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse. Poucos anos depois a qualida-de dos produtos japoneses já começava a ameaçar fabricantes tradi-cionais, pois tinha como alicerce – a predominância do cliente, a importância da mentalidade preventiva e a necessidade do envolvimen-to da alta administração. A importância de Edward Deming fica clara com a criação no Japão, em 1951, do Prêmio Deming de Qualidade, o primeiro do mundo nes-ta área e batizado em sua homenagem. Iniciativas semelhantes só surgiram em 1987 com criação do Prêmio Malcolm Baldrige nos EUA (após 36 anos) e do Prêmio Europeu de Excelência em



Qualidade na Comunidade Econômica Européia (CEE) em 1991. A década de 1970 testemunhou a expansão da economia japonesa e sua penetração nos mercados ocidentais, especialmente através das indústrias eletrônica e automobilística. Em 1982, Deming publicou o livro Quality – productivity and competi-tive position, que apresenta um método para a administração da qua-lidade, é o Método Deming, que compreende 14 princípios. Os 14 Princípios do Método Deming 1. Estabelecer a constância do propósito de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos. 2. Adotar a nova filosofia . Numa nova era econômica, a administração deve despertar para o desafio, assumir suas responsabilidades e assumir a liderança da mudança. 3. Acabar com a dependência da inspeção em massa . Deve-se eliminar a necssidae de inspeção em massa construindo a qualidade junto com o produto desde o começo. 4. Cessar a prática de comprar apenas com base no preç o. Ao in-vés disso, deve-se procurar minimizar o custo total. É preciso desenvol-ver um fornecedor único para cada item, num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e na confiança. 5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviço , para melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa ma-neira, reduzir constantemente os custos. 6. Instituir o treinamento no serviço. 7. Instituir a liderança. 8. Afastar o medo , para que todos possam trabalhar eficazmente pela empresa. 9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem trabalha nas áreas de pesquisa, de projeto, de vendas e de produção, deve agir como equipe, para antecipar problemas na produção e na utiliza-ção que possam afetar o produto ou serviço. 10. Eliminar slogans, exortações e metas exageradas para os empregados, pedindo zero defeito e níveis mais altos de produtivida-de, de maneira coercitiva . Essas exortações apenas criam relações hostis, já que a principal causa da má qualidade e má produtividade é o sistema, o qual encontra-se além do alcance da força de trabalho. 11. Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a ad-ministração por objetivos. A visão é sistêmica, conforme vimos na Aula 9, do Módulo I. 12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho pela tarefa bem-feita. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos números para a qualidade. 13. Instituir um sólido programa de educação e auto-treinamento . 14. Agir no sentido de concretizar a transformação . A transformação é o trabalho de todos.

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Alguns dos responsáveis pelo desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total são: Feigenbaum, Deming, Ishikawa, Shewhart e Juran.



de 184Trilhas - ILB - Educação a distância


O Controle da Qualidade Total ainda está evoluindo, uma grande quantidade de técnicas têm por princípios gerais:

faça certo da primeira vez para eliminar retrabalhos custosos; •escute e aprenda com seus clientes e colaboradores; •desenvolva trabalho de equipe, confiança e respeito mútuo; •faça das melhorias contínuas um assunto diário.•

conclusão

Conclusão

A filosofia da Qualidade Total inspira as pessoas por toda a empresa a constantemente aperfeiçoar tudo o que a empresa faz. Isso pode incluir melhorar qualquer coisa desde os produtos da empresa até seus métodos de produção ou até as maneiras como se administram as pessoas. As empresas trabalham para estar à frente da concorrência, mas a Qualidade Total focaliza o cliente como sendo o vetor das suas ações em busca da qualidade. Isso ocorre porque são elas mesmas que es-tabelecem o ritmo das tendências visando superar a si mesmas. Entretanto, trabalham não por objetivos individuais, mas sim imbuídos de uma visão sistêmica e grupal.


Para efeito de sua própria autoavaliação, realize as atividades localizadas no menu lateral: acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

aula 04 - Reengenharia


REENGENHARIA Por vezes, as empresas precisam mais do que mudar, aperfeiçoar-se e aprender; precisam reinventar para conseguir um salto quantitativo e qualitativo em seu desempenho. Mais do que melhorar as coisas simplesmente consertando-as, a reengenharia constitui o processo de iniciar tudo do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de fazer negócios. De todos os novos conceitos de administração, a reengenharia é um dos mais populares. O autor e disseminador desse conceito é Michael Hammer, que divulgou suas idéias inicialmente no artigo “Promovendo a reengenharia do trabalho: não automatize, destrua” (Harvard Business Review, July/Aug. 1990). Nesse texto, Hammer aplica o verbo to reengineer (sem equivalente em português – ficaria “reengenheirar”, se fosse traduzido literalmente) com o sentido de reformular a maneira de conduzir os negócios. Hammer afirma que a tecnologia da informação tem sido usada de forma incorreta pela maioria das empresas. O que elas fazem, geralmente, é automatizar os processos de trabalho da forma como estão projetados. O que elas deveriam fazer, antes de tudo, é reprojetar os processos. Assim, a idéia básica de reengenharia é o redesenho dos processos. Michael Hammer e James Champy vêem a reengenharia como o “repensar e o reprojetar”, processos fundamentais de todo o mundo dos negócios. O objetivo é atingir grandes aperfeiçoamentos nas mensurações críticas de desempenho e custo, qualidade, inovação e velocidade. Hammer não inventou a reengenharia. O que ele chamou de reengenharia já vinha sendo praticado por empresas e consultores,antes que o artigo fosse publicado. Henry Ford, por exemplo, é freqüentemente citado



como um dos principais “reengenheiros”. No entanto, Hammer teve o mérito de criar um nome para vários esforços de aprimoramento de processos, ou melhor, de reconstrução dos mesmos. Conceito Reengenharia é um esforço organizado que é conduzido de alto a baixo em uma companhia. Tem o objetivo de rever e se necessário, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento da produtividade, à qualidade dos serviços ou produtos e à eficácia do atendimento ao cliente. Fazer a reengenharia é reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, práticas e atividades existentes para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções departamentais. Essa reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade.

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Processo Dentro da reengenharia, a palavra processo tem importância fundamental. Um processo é um conjunto de atividades, ligadas entre si, e que ocorrem naturalmente na operação diária da empresa; um processo toma um determinado insumo e o transforma para criar um resultado. Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com começo, fim e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação. Adotar a perspectiva do processo significa adotar o ponto de vista do cliente. Os processos são a estrutura de trabalho por meio da qual a organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes. Conseqüentemente, uma medida importante de um processo é a satisfação do cliente com o resultado desse processo. A maioria das empresas, mesmo as muito grandes e complexas, podem ser desmembradas em cerca de 20 processos principais. Alguns dos processos mais comuns, que se encontram na maioria das empresas, são os seguintes: - desenvolvimento de produtos (desde a identificação da necessidade do novo produto até a apresentação do protótipo). - gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento até o recebimento). - serviço de vendas pelo correio . - gerenciamento de informações . - administração de recursos humanos (desde o planejamento de mão-de-obra até o desligamento). - administração de suprimentos. A reengenharia adota uma perspectiva de sistemas, melhorando a qualidade das matérias-primas e outros insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformação adicione valor ao produto e também monitorando a satisfação no mercado. Centenas de grandes empresas, incluindo Kodak, Bell Atlantic e Taco Bell, bem como muitas empresas pequenas, passaram pela reengenharia nos últimos anos.

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A perspectiva do processo implica a visão horizontal do negócio, que envolve toda a organização, começando pelos insumos do produto e terminando com os produtos finais e os clientes. Portanto, a estrutura funcional e hierárquica deixa de ser enfatizada. O importante é enxergar o processo e não a estrutura organizacional.



Nova Perspectiva A reengenharia requer uma perspectiva completamente diferente da prática da administração tradicional. Requer um conjunto de valores inteiramente novos, conforme descrito na tabela abaixo:



Não acumule dúvidas. Procure saná-las logo que apare çam .

De acordo com Hammer e Champy, os processos que passam pela reengenharia apresentam os seguintes pontos em comum: Várias atividades , antes distintas, são conjugadas e combinadas numa só, sob responsabilidade de um “funcionário do assunto” ou “funcionário do processo”. Às vezes, quando o processo é longo, a responsabilidade é de uma “equipe de processo”. Os trabalhadores passam a tomar decisões , porque a mudança dos processos comprime verticalmente a organização. O processo decisório passa a fazer parte das atividades operacionais, resultando em menores esperas, menores custos indiretos, melhores respostas aos clientes e maior poder para os trabalhadores. Sempre que possível, os passos do processo são feitos em paralelo . Embora os processos sejam seqüenciais, sempre há atividades que podem ser programadas para ocorrer simultaneamente, reduzindo o tempo de execução. Às vezes, os processos passam a ter mais de uma versão . A diversidade de mercados e clientes pode exigir que um mesmo processo tenha diferentes versões para atender a diferentes necessidades.



O trabalho passa a ser executado no local onde faça mais sentido . Característica mais marcante, os processos “reengenheirados” integram o trabalho que é realizado em unidades organizacionais independentes. Reduzem-se os controles e verificações, por meio da agregação dos controles locais em sistemas mais abrangentes. Minimiza-se o esforço de conciliação . Conciliação é o processo de uniformizar valores e informações oriundas de pontos externos de contato. A reengenharia reduz o número de pontos externos de contato. O “gerente de processo” proporciona um ponto de conta to único . Usar “gerentes de processo” é outro ponto em comum aos projetos de reengenharia. O “gerente de processo” age como responsável pelo processo todo perante o cliente. São comuns as operações híbridas do tipo centralizadas e descentralizadas. A reengenharia, por meio da tecnologia da informação, possibilita às unidades organizacionais operar como se fossem comp letamente autônomas .

conclusão

Conclusão

A adoção da reengenharia aponta para novas tendências durante o século XXI. Está previsto que a empresa média será muito menor que as grandes corporações do passado; “trabalhadores do conhecimento” altamente educados e orientados tecnicamente, substituirão os empregados da produção como uma “elite do trabalho”; o objetivo de um negócio será menos fazer um produto físico e mais prestar um serviço; o trabalho tornar-se-á menos rotineiro e previsível e irá requerer aprendizado constante e pensamento complexo; e os empregados terão mais independência que os trabalhadores do passado e será esperado que eles saibam mais sobre todo o negócio, que assumam maiores responsabilidades, corram riscos, e sejam responsáveis pelo resultado dos negócios. A reengenharia deixa o foco de “ficar melhorando as coisas” , “quebra tudo” e recomeça um processo inovador e criativo. A reengenharia foi derivada da departamentalização por processos, conforme vimos na Aula 7, da Unidade 1. Ela deixa de lado as estruturas rígidas da departamentalização funcional e age com os olhos voltados para os processos organizacionais.aos projetos de reengenharia. O “gerente de processo” age como responsável pelo processo todo perante o cliente.



aula 05 - Gestão do Conhecimento e do Capital Intelectual


GESTÃO DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL INTELECTUAL Conhecimento A gestão do conhecimento, também chamada por alguns autores de gestão do capital intelectual, está entre os temas mais discutidos atualmente.



Fonte:

http://www.geocities.yahoo.com.br/centropis/cerebro.jpg

Sua importância não é uma descoberta nova, pois ao longo da história mundial os homens que se encontravam na vanguarda do conhecimento, sempre estiveram em destaque, não sendo desconhecido o fato de que, possuindo conhecimento, mais facilmente poder-se-ia triunfar e sobressair perante os demais. Por que, então, os empresários, consultores e acadêmicos cada vez mais vêm falando do conhecimento como o principal ativo das organizações, e da necessidade de compartilhá-lo como a grande chave para vantagens competitivas e sucesso empresarial? Entre os vários fatores que poderiam explicar esse movimento estão: as mudanças na Economia global, a conhecida globalização, a preferência por organizações enxutas e o espetacular avanço da tecnologia, notadamente nos campos da informação e das telecomunicações. Fatores preponderantes do processo de globalização como competição, demanda por qualidade, menores ciclos de vida de produtos e mudanças tecnológicas fazem com que a administração tenha papel fundamental na obtenção de sucesso ou fracasso de uma organização dentro desse ambiente.

Fonte

: http://www.mayo.edu/mshs/images/tech-res.jpg

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Tecnologia e Informação Tanto a tecnologia como as informações são ferramentas para o sucesso da administração, principalmente pela união das telecomunicações com a informática, configuram recurso básico na definição de rumos e objetivos da empresa – fixação de estratégias e políticas, avaliação e decisão sobre alternativas e avaliação de resultados. A utilização da Tecnologia da Informação é parte integrante do processo de transformação das organizações, sendo necessário, portanto, investir em inovações tecnológicas, utilizar sistemas de informações gerenciais, implementar o processo de mudança organizacional, utilizar o conhecimento como recurso estratégico e capacitar as pessoas para adaptação à nova realidade. A crescente internacionalização dos mercados e das Economias tem produzido efeitos surpreendentes em muitos âmbitos, um dos quais o acirramento da concorrência e a necessidade de manter vantagens competitivas sustentáveis . As organizações enxutas que emergiram dos processos de adoção indiscriminada de novas tecnologias (e terceirizações não planejadas) em muitos casos fizeram ver que a redução generalizada de custos redundasse em perdas de grandes valores, como a experiência e o conhecimento tácito das pessoas. A conjunção das tecnologias de informática e telecomunicações tornou viável um grande número



de atividades antes sequer imaginadas, como as redes globais e internas, os sistemas integrados, vídeo e teleconferências, entre tantas outras. Pode-se, portanto, visualizar as organizações migrando do velho modelo, no qual os insumos entravam numa espécie de caixa-preta e dela originavam-se os produtos finais, para um modelo dinâmico que reconhece a força do material intelectual, dos relacionamentos e dos processos. A diferenciação passa a vir do conhecimento, os produtos e serviços transformam-se em agregados de idéias e o valor dos ativos intangíveis supera em muito os valores dos ativos financeiros. Mudanças Vivemos um tempo de mudanças contínuas, numa época de desafios cada vez maiores, em que o conhecimento é a maior alavanca de riquezas em todas as áreas, e por isso, seu aprendizado assume papel fundamental. A busca da melhoria do desempenho organizacional dentro desses enfoques faz-se por meio de um elemento fundamental – a informação – cuja gestão é ponto fundamental na gestão do conhecimento. A Gestão do Conhecimento reside, basicamente, na capacidade de relacionar informações estruturadas e não estruturadas com regras constantemente modificadas e aplicadas pelas pessoas na empresa, e requer a distinção apresentada por Polanyi entre os dois tipos de conhecimento existentes nas organizações: o conhecimento explícito e o conhecimento tácito. O conhecimento explícito é aquele que pode ser, ou está, registrado, seja em computadores, manuais, normas, etc., e pode ser facilmente processado, transmitido ou armazenado. O conhecimento tácito, por sua vez, é aquele contido e decorrente das ações, experiências, emoções, valores ou ideais dos indivíduos.

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De acordo com Nonaka e Takeuchi, a essência para a criação efetiva do conhecimento organizacional está,fundamentalmente, na conversão do conhecimento tácito em explícito, com participação direta da tecnologia da informação como elemento de apoio. “Numa Economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte de vantagem competitiva é o conhecimento” (Nonaka, 1991). Nesses tempos de grandes mudanças de mercado, proliferação de tecnologias, multiplicidade de competidorese produtos tornando-se obsoletos rapidamente; as empresas de sucesso são aquelas que conseguem, com consistência, criar novos conhecimentos, disseminá-los por toda a organização, e transformá-los em novas tecnologias e novos produtos. Essas atividades definem a empresa “criadora do conhecimento”, cujo principal negócio é a contínua inovação. O conhecimento é criado apenas pelos indivíduos e a eles pertence, e, portanto, uma organização não podecriar conhecimento sem as pessoas – o que pode é apoiar as pessoas criativas e prover contextos para que estas gerem conhecimento. A Educação Corporativa, que trata exatamente de uma nova visão da educação profissional não mais apenas como preparação pontual para o desempenho de determinadas tarefas. Trata-se,portanto, da preparação da pessoa, vista como cidadão e trabalhador, para o desenvolvimento de competências que garantam tanto o sucesso da organização quanto seu sucesso e felicidade pessoal, mediante uma carreira que privilegie não apenas o simples desempenho de funções mecânicas, mas também o desenvolvimento de um trabalho que tenha sentido e do qual o trabalhador se orgulhe de estar participando. "Se a taxa de mudanças dentro da empresa for menor do que a taxa das ocorridas fora da mesma, o fim está àvista”. Jack Welch Educação e Mudança Ao conceber os quatro pilares fundamentais da educação do futuro, a Unesco, por meio do Relatório Delors, coloca quatro perguntas fundamentais: Como Aprender a Fazer? a Conhecer? a Ser? e a Conviver? O encontro entre a aprendizagem e o trabalho está baseado no duplo diálogo entre o conhecer e o fazer e entre o ser e o conviver, ou seja, entre nossas motivações materiais de sobrevivência e nossas motivações espirituais de transcendência. O abandono de nossa transcendência, que caracterizou boa parte da ciência e da filosofia



da modernidade, brindou-nos de um lado com o totalitarismo das utopias estatizantes e, do outro, com o individualismo das sociedades capitalistas liberais, hoje dominantes. Ao repensarmos as organizações no contexto de uma Economia na qual o conhecimento passou a representar o ativo de produção mais importante, precisamos de uma clara noção do papel que o trabalho representa em nossa vida. E, ao lado do trabalho, precisamos também nos questionar sobre o novo papel da educação na vida de cada um de nós, pois no século XXI a capacidade de trabalho dependerá cada vez mais de um processo contínuo de aprendizagem.

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O Processo de Mudança

Vários modelos administrativos em execução nos dias de hoje ainda são um conjunto de princípios estabelecidos há praticamente dois séculos. Fonte: www.alzheimers.org/unraveling/07.htm

São modelos que visavam um mercado pouco exigente e operam, por

exemplo, em linhas de produção para um mercado de massa – nos quais a preocupação era produzir, aumentar a capacidade de produção, rever canais de distribuição. A realidade, no entanto, é outra. O próprio pensamento de Max Weber já refletia sobre a mudança de foco das organizações, quando afirmava termos “o mercado como a mais eficiente configuração para o fomento da capacidade produtiva de uma nação e para a escalada de seu processo de formação de capital” (apud Guerreiro Ramos, 1989). Os antigos princípios não valem mais, tudo gira em torno das expectativas dos clientes, que determinam como diferencial competitivo das empresas suas estratégias de qualidade (conformidade), tempo (velocidade) e custo, a serem, naturalmente, aplicadas em conjunto, e a serem desenvolvidas adequadamente se tiverem como base informações com qualidade, atualizadas e no tempo certo. Na Era da Informação, a riqueza é o conhecimento, e os componentes determinantes do cenário do mercado são avanços tecnológicos, comunicações, globalização, limitações de capital, reestruturações e menor lucro operacional. O aspecto importante a ser ressaltado é a utilização do conhecimento como recurso estratégico: “Nunca Economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento” (Nonaka, 1997). A natureza instrumental das organizações permanece, assim como a eliminação de empregos, mas reafirma-se a chave para a produtividade – o conhecimento. É importante ressaltar o papel da tecnologia da informação nesse ambiente competitivo, com a aplicação do raciocínio sistêmico, pelo qual pode-se visualizar a organização como um conjunto de eventos interligados em um mesmo esquema, conseguindo com que o processo de transformação organizacional ocorra não por causa da tecnologia, mas com seu efetivo auxílio. Existe hoje a necessidade de “reinventar” as organizações, principalmente em função do avanço tecnológico que permite, desde que bem utilizado, efetivarmos as mudanças necessárias em face do novo panorama de mercado.

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Mudar é Preciso



Algumas mudanças são inevitáveis, mas é importante reconhecer que muitas forças agem no sentido de manter uma organização num estado de equilíbrio. As forças contrárias à mudança também são forças que apóiam a estabilidade das organizações. Em estudo sobre o processo de conseguir mudança efetiva, Lewin observou que as pessoas sentem dois grandes obstáculos à mudança.

Não se dispõem a modificar atitudes e comportamentos antigos (ou simplesmente são incapazes disso).

Muitas vezes, a mudança dura pouco – após breve período de tentativa de fazer as coisas de modo diferente, as pessoas quase sempre procuram voltar a seu padrão anterior.

Para superar esses obstáculos, Lewin criou um modelo de três passos do processo de mudança, que foi refinado por Schein (1980), e pode ser aplicado a pessoas, grupos ou a organizações inteiras:

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Capital Intelectual O capital humano significa pessoas estudadas e especializadas, que são o ponto central na transformação global. Segundo Richard Crawford, em seu livro “In the Era of Human Capital” a expressão capital humano apareceu pela primeira vez na literatura econômica em 1961, no artigo “Investindo em Capital Humano”,publicado na American Economic Review, escrito pelo economista Theodore W. Schultz, vencedor de Prêmio Nobel de Economia de 1979, reforçando os conceitos formulados no século XVIII por Adam Smith e outros. Tido como a característica mais marcante da era do conhecimento, o surgimento do capital humano aparece como a força dominante da Economia. Embora na sociedade industrial o capital físico e financeiro fosse um fator crítico para o sucesso, na Economia do conhecimento a importância relativa do capital físico diminui àmedida que a tecnologia torna-se mais barata e a qualificação, o conhecimento e as habilidades das pessoas crescem em importância.



O Japão é um exemplo clássico de Economia construída com base no capital humano. Após a Segunda Guerra, sua estrutura física estava em ruínas e não havia nenhuma matéria-prima de valor. Apesar disso, em menos de 50 anos, desenvolveram a Economia de maior sucesso do mundo, como fruto de uma população trabalhadora e, acima de tudo, bem educada. Conforme Peter Drucker (1999) é exatamente na área econômica que está a grande diferença entre o trabalhador manual e o trabalhador do conhecimento. Segundo o autor, a teoria econômica e a maior parte das empresas vêem o trabalhador manual como custo. Para que sejam produtivos, devem ser considerados ativos e, como qualquer ativo, precisam crescer. Os trabalhadores do conhecimento possuem os meios da produção. O conhecimento que eles detêm é um ativo. Assim como o capital físico deprecia, o capital humano também. No entanto, o problema maior é exatamente a rapidez com que o conhecimento e a tecnologia tornam-se obsoletos. “O único caminho para os trabalhadores da sociedade do conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano é se comprometendo com um aprendizado contínuo e vitalício, o que afetará todos os trabalhadores, tanto como indivíduo quanto como empregados ou empregadores” (Crawford, 1994). Enquanto na sociedade industrial a educação era voltada exclusivamente para a alfabetização e o provimento de treinamento técnico, na sociedade do conhecimento a educação passa a ser universal e os níveis de educação crescem para as novas áreas de conhecimentos que requerem treinamentos e educação atualizada para sua aplicação. Outro ponto importante diz respeito ao valor do capital humano, que cresce com o aumento do capital físico, uma vez que equipamentos mais sofisticados aumentam o valor dos treinamentos especializados e da educação necessária. Isso quer dizer que os próprios capitais (físico e financeiro) adicionam valor ao capital humano, pois permitem que este aumente sua produtividade e suas habilidades profissionais. Entretanto, o capital humano é essencial para a produção do capital físico, seja na invenção de novos equipamentos, novos produtos, ou novos negócios.

conclusão

Conclusão

Durante a Revolução Industrial, as máquinas substituíram a força física. Na Economia do conhecimento, as máquinas complementam a capacidade intelectual do ser humano. É fundamental entender que o verdadeiro desenvolvimento organizacional depende essencialmente da aprendizagem organizacional e que um mundo em permanente transformação exige pessoas e organizações com total disponibilidade para aprender a aprender. É possível conquistar novos conhecimentos e criar novas sinapses em nosso cérebro privilegiado, mas também é possível preservar valores do coração e da dignidade humana. .



aula 06 - Família I.S.O - International Standartization Organization


FAMÍLIA ISO



O que é? ISO significa Internacional Organization for Standartization (Organização Internacional de Normatização) – é uma organização internacional privada, sem fins lucrativos, criada em 1947 e tem sede em Genebra, na Suíça. ISO não é apenas a sigla da organização, é o nome que deriva da palavra grega isos, que significa igual. Seu objetivo é promover o desenvolvimento de normas, testes e certificação, atividades relacionadas com a intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas: intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica. Esta organização é formada por representantes de 91 países, cada um representado por um organismo de normas. A ISO envolve mais de 180 comitês técnicos, abrangendo muitos setores e produtos industriais.

A ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – membro fundador da ISO, é a organização nacional de normatização que representa o Brasil. Os membros da ISO são os representantes das entidades máximas de normatização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches

Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). Certificação e Normas Certificação é uma declaração de um órgão independente de que a organização sob o processo de auditoria atende aos requisitos de uma norma especificada. A certificação atesta que a organização tem um Sistema de Gestão da Qualidade implantado e que demonstrou que tem capacidade para fornecer, de forma consistente, produtos e/ou serviços que atendam aos requisitos do cliente e às leis aplicáveis, além de ampliar a satisfação do cliente pela aplicação efetiva e melhoria contínua do Sistema. Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema da qualidade, chamadas Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais (ISO series of International Standards), que sintetizavam diversas normas nacionais já existentes. Em 1996, foram publicadas as Normas ISO 14000, que tratam da administração ambiental. Ambas fazem parte de um conjunto de mais de 11.000 padrões internacionais que a ISO produziu desde sua fundação. A ISO não tem como missão controlar a aplicação de suas normas, que é uma questão de entendimento voluntário entre fornecedores e seus clientes, ou de exigência que alguns compradores fazem a seus fornecedores. Além disso, a adesão às normas ISO é voluntária, já que a organização não tem poder legal para obrigar sua adoção. Alguns de seus padrões foram adotados por governos nacionais, especialmente nas áreas da saúde, da segurança e ambiental.

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Devido a sua grande aceitação, as normas ISO passaram a ser utilizadas como mecanismos de auditoria da qualidade. Surgiram empresas especializadas nesse tipo de auditoria, que conferem certificados de conformidade com a ISO 9000. No entanto, a certificação não é conferida pela ISO, nem em seu nome, nem essas empresas têm qualquer delegação da ISO para fazê-lo.



A ISO 9000 não é uma norma internacional da qualidade revolucionária. Ela é evolucionária, ou seja, evoluiu a partir de normas de qualidade existentes e amplamente usadas. Suas origens remontam à norma militar inicial para a qualidade, desenvolvida em 1963. Série 9000

A família ISO 9000 de normas representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade, mas não é uma garantia da qualidade de produtos.

A família compreendia, até o ano 2000, cinco séries específicas:

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A ISO 9000 serve de roteiro para implementar as demais, sendo a mais abrangente a ISO 9001 que é utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto até o serviço. A norma ISO 9002, antes de ser retirada no ano 2000, foi usada por companhias para as quais a ênfase estava na produção e na instalação. Esta norma da qualidade era utilizada por empresas cujos produtos já foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. A norma ISO 9003, antes de ser retirada no ano 2000, foi dirigida para companhias nas quais sistemas



abrangentes da qualidade podiam não ser tão relevantes, a inspeção e o ensaio final do produto seriam suficientes. Essas séries específicas dividem-se em normas ainda mais especializadas (9004-1, 9004-2 e assim por diante). A numeração, de 9000 até 9004, não significa uma hierarquia entre as séries. São 20 os elementos abordados nas séries ISO 9000 .

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Certificação

A certificação ISO é tipicamente voluntária.

Conforme estabelecido na ISO 9000, “avaliações do Sistema da Qualidade do fornecedor (quem produz e vende o produto) são utilizadas antes de um contrato, para determinar a capacidade deste fornecedor em atender os

requisitos das Normas ISO e, quando apropriado, requisitos suplementares.”

Internacionalmente, são reconhecidas três possibilidades de avaliações/auditorias, conforme a relação entre auditores e empresas sob processos de auditoria. Auditorias Internas : são aquelas realizadas por auditores que pertencem aos quadros da empresa; Auditorias de Segunda Parte : são aquelas realizadas pelo comprador, sobre o fornecedor; Auditorias de Terceira Parte: são aquelas realizadas por um órgão independente, escolhidas em comum acordo entre comprador e produtor. Os países desenvolvidos possuem esquemas de certificação muito bem desenvolvidos. Dentre eles, o do Reino Unido, está entre os mais respeitados e utilizados.

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Etapas necessárias para a certificação:

comprometimento da alta administração;

seleção e designação formal de um coordenador;

formação do Comitê de Coordenação;

treinamento;

elaboração e divulgação da política da Qualidade;

palestra sobre qualidade para todos os funcionários;

divulgação constante do assunto qualidade;

estudo de cada um dos requisitos da norma e realização do diagnóstico da organização em relação ao requisito;

plano de trabalho para a implantação de cada requisito;

formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para elaborar as instruções de

trabalho;

elaboração do Manual da Qualidade;

treinamento dos funcionários na documentação da Qualidade;

formação dos Auditores Internos da Qualidade;

realização das auditorias internas;

implantação das ações corretivas para as não conformidades;



seleção da Entidade Certificadora.

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O que as empresas ganham com o ISO 9000

Além dos motivos óbvios de manter seus clientes e conquistar novos mercados, a implantação da ISO 9000 na

empresa promove os seguintes ganhos, entre outros:

foco no cliente;

eliminação de fluxos irracionais ou desnecessários;

aproximação das áreas e eliminação de barreiras internas;

a empresa é vista pelos funcionários com um todo;

aumento do desempenho da empresa;

redução do desperdício;

aumento da participação dos funcionários;

ações baseadas em fatos e não em opiniões;

ênfase nas causas dos problemas e não nos "culpados";

aumento da capacitação dos funcionários;

uniformidade e clareza de conceitos;

cria uma cultura voltada para a Qualidade;

cria bases sólidas para programas de Qualidade total

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Há muitos outros ganhos possíveis. Por estes e outros motivos é que as normas ISO 9000 vêm tendo no mundo inteiro ampla aceitação. Um processo que se inicie pela implementação de requisitos mínimos das normas ISO 9000 faz com que ocorram, paralelamente, outros processos fundamentais à qualidade:

criação de um novo conceito de administração;

mudança comportamental dos colaboradores;

início de um processo de potencialização dos funcionários;

melhorias contínuas e quebra de barreiras interdepartamentais;

estabelecimento de carteira de clientes/fornecedores internos

Essas são, entre outras, algumas das transformações pelas quais a empresa passa durante um processo de implementação das normas ISO 9000, podendo-se ainda ressaltar o treinamento e a capacitação dos colaboradores e a abertura de canais de comunicação com os fornecedores, com destaque para a parceria. "Princípios da Eficiência : Não temer o futuro nem idolatrar o passado. O insucesso é apenas uma oportunidade de começar de novo com mais inteligência. O passado só nos serve para mostrar nossas falhas e fornecer indicações para o progresso no futuro”.



Henry Ford Modificações nas normas da Família ISO a partir de 2000 A partir do ano 2000, algumas modificações foram feitas nas normas ISO, conforme a própria FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) preconiza por meio de seu site: http://apps.fiesp.com.br/qualidade/faq.htm “A Família NBR ISO 9000:2000 está composta da seguinte forma:

• NBR ISO 9000:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário. • NBR ISO 9001:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. • NBR ISO 9004:2000, Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhoria de desempenho.

Além destas 3 normas, a Família NBR ISO 9000 possui um pequeno número de normas adicionais contendo diretrizes e alguns relatórios e especificações técnicas para a implementação e/ou manutenção de um sistema de gestão da qualidade.” O que há de novidade na ISO 9000:2000? Todas as normas da ISO devem passar por um processo de revisão de tempos em tempos. Para cumprir esta diretiva, a ISO 9000:2000 foi modificada. Ela inclui os requisitos de satisfação do cliente, através de uma aplicação efetiva do sistema. A nova versão das normas da série NBR 9000:2000, composta pelas NBR ISO 9000, NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 incorpora diversas alterações em relação à versão de 1994. Vejamos algumas razões para esta revisão:

• Dar resposta aos inúmeros problemas com o modelo de vinte elementos que se apresentavam distribuídos pelo texto das normas de forma pouco articulada, dificultando seu uso nas organizações; • Simplificar a linguagem para evitar as dificuldades encontradas, principalmente, pelos pequenos e médios empresários que não dispõem de especialistas ou de departamentos de gestão da qualidade para interpretar os requisitos da norma e implementá-los adequadamente; • Consolidar e diminuir o número de normas de caráter orientativo; • Acompanhar a evolução das necessidades de usuários e clientes sofre mudanças radicais e rápidas, principalmente nas últimas duas décadas; • Dar orientação à gestão das organizações para melhorar o desempenho e não apenas quanto aos requisitos para a certificação ou registro dos sistemas da qualidade; • Possibilitar a implementação integrada e de forma fácil de múltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas de gestão de meio ambiente e de segurança e saúde ocupacional

conclusão

Conclusão

As normas ISO tiveram uma grande aceitação e passaram a ser sinônimo de qualidade. Uma empresa que possui ISO pode ser melhor vista no mercado. É sempre importante esclarecer que estas normas não dizem respeito ao produto ou serviço, mas sim ao sistema de gerenciamento da qualidade e, principalmente, ao atendimento das exigências do cliente. A versão da Família ISO 9000, até 1994, era composta pelas normas ISO 9000, ISO 9001, ISO 9003 e ISO 9004. A partir do ano 2000, a Família ISO 9000 passou a ser composta apenas pela ISO 9000, ISO 9001 e ISO



9004, sem perder sua amplitude. Por fim, se uma empresa deseja obter a ISO, ela deve se organizar de forma tal que, fatores técnicos, administrativos e humanos, que afetem a qualidade, estejam sob controle. Todo este controle deve estar orientado no sentido da redução e, acima de tudo, da prevenção de deficiências na qualidade.



aula 07 - Supply Chain - Cadeia de Suprimentos


SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Histórico

O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram consigo em conjunto de técnicas e procedimentos como o Just In Time (JIT), Controle Estatístico de Processos (CEP), Função da Qualidade de Desenvolvimento (QFD), Redução do Tempo de Setup (SMED), Kanban e Engenharia Simultânea. Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos

contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha das mudanças um novo conceito surgiu.

Supply Chain Management (SCM), ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo em nível internacional, são poucas as empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, e em nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em fase de construção.

Há profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de

suprimentos.



Em contrapartida a esta visão, existe uma crescente percepção de que o conceito de Supply Chain Management é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, existe uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nesta atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento.

Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da logística, e que são críticas para a implementação do SCM. Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito e principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementação.

O que vem a ser Supply Chain (SCM)?

Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia deSuprimentos, é fundamental entender o conceito de canal de distribuição jábastante consolidado e há muito utilizado por Marketing. Instrumentofundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o canal de distribuição pode ser definido como sendo oconjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos eexternos, que executam as funções que dão apoio ao Marketing de produtos e serviços de uma determinada empresa.

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Dentre as funções de suporte ao Marketing incluem-se: compras, vendas, informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da produção e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente queexecute uma ou mais funções de suporte ao Marketing é considerado um membro do canal de distribuição

Os diversos participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em dois grupos:

Membros Primários: participam diretamente do processo, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem: fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Os exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados.



Membros Especializados : são aqueles que participam indiretamente, basicamente através da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto.

As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos anos. Até a década de 50, quando o conceito de Marketing era pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco utilizada, a presença de membros especializados era pouco difundida. As relações entre os membros primários eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendência à integração vertical como forma de manter controle e coordenação. Com a evolução do conceito de Marketing e mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do lançamento contínuo de novos produtos, o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Em contrapartida, o aumento da competição e a instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, através da desverticalização e/ou terceirização . O que muitas empresas buscam neste processo é o foco na sua competência central (core business), repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das operações produtivas. Uma das principais conseqüências deste movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos.

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O Surgimento do SCM

A desverticalização levou à combinação de maior complexidade com menor controle, levando ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos.

A solução para este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenação e sincronização, por meio de um processo de cooperação e troca de informações.

O avanço da informática, combinado com a revolução nas telecomunicações, criou as condições ideais para se implementar processos eficientes de coordenação. É exatamente este esforço de coordenação nos canais de distribuição, através da integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado de Supply Chain Management.

Em outras palavras, ele representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades



organizacionais e seus membros, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. O Supply Chain Management é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade. Implica em alta interação entre os participantes e exige a consideração simultânea de diversos elementos. Vai além das fronteirasorganizacionais e considera tanto os elementos internos quanto os interorganizacionais, referente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estágio as diversas atividades deveriam ser realizadas.

Como exemplo, podemos comparar os elementos existentes entre as opções de distribuição direta ou indireta por um dado fabricante. Numa estrutura onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final, a empresa tem muito mais controle sobre as funções de Marketing. No entanto, o custo da distribuição tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação geográfica em um mercado regional.

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No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes (transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco e, por esta razão, o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.

Um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade de oferta e tempo de entrega inconsistente, tende a forçar o atacadista a carregar mais estoque de segurança a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para o varejista. Neste caso, um menor custo logístico para o fabricante seria alcançado às custas de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz.

Uma maneira de evitar problemas seria através da mudança da estrutura, ou por meio da adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Como, por exemplo, a adoção de um sistema de processamento de pedidos automatizado em substituição a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nível de serviço, redução de estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de caixa e aumento do retorno sobre o investimento.

Um exemplo muito eficaz de SCM é vindo das lojas Sears, nos Estados Unidos. Ao fazer a leitura óptica da passagem de uma calça Levis no ponto de venda (caixa), o sistema de controle de estoque da Sears está ligado ao de seu fornecedor de calças jeans, Levis. Essa por sua vez, também tem seu sistema ligado aofabricante do brim, que é a Miliken. Por fim, a Miliken também tem seu sistema de controle de estoque ligado ao fabricante da fibra do brim, que é a Du Pont. Esses 4 sistemas de estoque estão interligados por um único ponto de partida de um novo pedido: a passagem da calça jeans Levis no ponto de vendas daSears. Os níveis de estoque foram previamente determinados. O pedido de compras que um faz do outro também foi definido com base no estoque mínimo mais um determinado percentual de segurança. Assim



temos:

Esse é um exemplo de 4 empresas ligadas por um único sistema de controle de estoque, promovendo um controle muito seguro através da técnica de SCM.

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Para que a implementação do SCM seja eficaz, devem ser considerados processos de negócios, tidos como essenciais. Os mais citados são:

1. relacionamento com os clientes

2. serviço aos clientes

3. administração da demanda

4. atendimento de pedidos

5. administração do fluxo de produção

6. compras/Suprimento

7. desenvolvimento de novos produtos

A adoção do conceito de Supply Chain Management incentiva, através do processo de coordenação e colaboração, a busca e identificação de oportunidades deste tipo e sua implementação conjunta.

conclusão

Conclusão

No Brasil, a onda do Supply Chain começou a se espalhar no final da década de 90, impulsionada pelomovimento da logística integrada que vem se acelerando no país. Os bons resultados obtidos pelas empresas que já conseguiram implementar o Supply Chain com sucesso estampam a garantia de que este não é um modismo gerencial, mas algo consistente, que desperta a atenção de gestores das grandes e mais modernas organizações da atualidade. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que empresas podem auferir com a utilização correta do conceitoapontam para reduções substanciais nos custos operacionais da cadeia de suprimentos. Tanto quanto possível dependem de uma estrutura tecnológica que permita um perfeito controle das variáveis que envolvem os sistemas de entrega, de fornecedor para fornecedor.



A adoção do conceito de Suppy Chain Management incentiva, pelo processo de coordenação e colaboração, a busca e identificação de oportunidades e sua implementação coordenada. Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. O enorme interesse pelo tema é justificado pela comparação dos exemplos de sucesso já conhecidos, com o nível de complexidade e descoordenação da maioria dos canais de distribuição hoje existentes. Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM,surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito, pois é uma abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto dos procedimentos internos como nos externos, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia.



aula 08 - P.N.Q - Prêmio Nacional de Qualidade


PRÊMIO NACIONAL DE QUALIDADE - PNQ Histórico O Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) pretende promover a conscientização para a busca da excelência na gestão das organizações e facilitar a transmissão de informações e conceitos relativos às técnicas e práticas bem-sucedidas. Em outubro de 1991, foi instituída a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ, entidade privada e sem fins lucrativos, promotora do prêmio, fundada por 39 organizações públicas e privadas, para administrar o PNQ e todas as atividades decorrentes da premiação, em todo o território nacional, e fazer a representaçãoinstitucional externa do Prêmio Nacional da Qualidade nos fóruns internacionais. Desde sua criação, a Fundação conduziu dezenas de ciclos de premiação do PNQ e entregou centenas de relatórios de avaliação para todas as organizações candidatas. De 1992 até hoje, milhares de profissionais foram treinados pela FPNQ na aplicação dos Critérios de Excelência, dos quais muitos se candidataram para atuar como voluntários da Banca Examinadora e comoJuízes, Examinadores Seniores, Examinadores Relatores e Examinadores. Por meio de sua área de edições técnicas distribuiu milhares de exemplares dos “Critérios de Excelência do PNQ”. Foram realizados dezenas de Seminários - "Em Busca da Excelência" – sendo, quase um terço internacionais. Da experiência adquirida ao longo de vários ciclos de premiação, cumprindo com a sua missão institucional, a FPNQ estimulou e participou da criação de diversas premiações setoriais e regionais.

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Alguns prêmios passaram a utilizá-lo como referencial de avaliação, tais como: Prêmio ABES da Qualidade; Prêmio ANTP da Qualidade; Prêmio Gestão Qualidade Bahia; Prêmio Gestão Qualidade Sergipe; Prêmio Nacional ABRAPP de Qualidade; Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão; Prêmio Qualidade do Governo Federal; Prêmio Qualidade Rio; Prêmio Qualidade RS. O domínio do conhecimento na área de avaliação, utilizando o modelo bem-sucedido do PNQ, aliado a um Código de Ética seguido rigorosamente pelas Bancas Examinadoras, bem como as sucessivas atualizações implementadas nos Critérios de Excelência, a partir da troca de informações com as instituições congêneres à Fundação no exterior, geraram a credibilidade e o prestígio que hoje sustentam o Prêmio Nacional da Qualidade. O Processo de Premiação O Prêmio é concedido anualmente nas categorias:

grandes empresas;

médias empresas;

pequenas e microempresas;

organizações sem fins lucrativos;

órgãos da Administração Pública

Caso tenha alguma dúvida é só entrar em contato.

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A FPNQ edita, desde 1996, os "Primeiros Passos para a Excelência". A publicação tem três objetivos:

1) apresentar os critérios de gestão do PNQ de forma simplificada. 2) permitir a auto-avaliação de qualquer tipo de organização. 3) servir como referencial de avaliação para iniciativas de premiações internas, setoriais e regionais, que estão se desenvolvendo no Brasil.

Com a atualização anual sistemática dos “Primeiros Passos para a Excelência”, a FPNQ buscou tornar disponível para entidades promotoras de prêmios setoriais e regionais um modelo de gestão e de avaliação simplificado. Premiações Internas



Várias organizações vêm utilizando internamente os Critérios de Excelência do PNQ, induzindo a reestruturação do sistema de gestão a partir dos resultados advindos da auto-avaliação, inclusive com a criação de premiações internas, como no caso do Serpro, da Petrobrás, do Senai, das Delegacias Federais de Agricultura, da Sadia, da Siemens, da Gerdau, da ECT, dentre outras.

Portanto, o Prêmio Nacional da Qualidade estimula a melhoria da qualidade de produtos e serviços através da gestão para a excelência do desempenho e a utilização de referenciais reconhecidos mundialmente, promovendo a imagem e a reputação internacionais de excelência dos produtos e serviços brasileiros, bem como o desenvolvimento de meios e processos que conduzam a uma melhor qualidade de vida.

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Critérios de Participação O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover:

amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade;

ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

As organizações que desejam participar necessitam elaborar um Relatório da Gestão, abordando os Itens dosCritérios de Excelência. O Prêmio está baseado em um conjunto de critérios para a excelência do desempenho, criados a partir do compartilhamento de experiências entre organizações dos setores público e privado. Os conceitos, princípios e valores definidos como essenciais para o exercício da excelência na gestão são apresentados por meio dos seguintes fundamentos:

liderança e constância de propósito;

visão de futuro;

responsabilidade social e ética;

decisões baseadas em fatos;

valorização da pessoa;

abordagem por processos;

foco nos resultados;

inovação;

agilidade;

aprendizado organizacional.

As organizações candidatas ao Prêmio devem fornecer informações sobre seu sistema de gestão, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcançados, de acordo com o que é solicitado em cada um dos Critérios de Excelência. Essas informações têm por objetivo demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que possam ser úteis também para outras organizações. Esses Critérios foram desenhados não somente para servir como referencial para o processo de premiação, mas, principalmente, de tal forma a permitir um diagnóstico, seja qual for o tipo de organização, no que se refere ao sistema de gestão do desempenho.



As informações requeridas das candidatas podem ser subdivididas em três partes:

1- elegibilidade 2- inscrição para candidatura e

3- relatório da gestão, contendo: perfil da organização e descrição da gestão.

Além disso, os Critérios de Excelência estabelecem requisitos para os temas de gestão relacionados com:

liderança;

estratégias e planos;

clientes;

sociedade;

informações e conhecimento;

pessoas;

processo;

resultados.

Especialistas em organizações empresariais afirmam que a aplicação de forma estruturada dos fundamentos e

critérios de excelência nas empresas traz, entre outros, os seguintes benefícios:

visão sistêmica da empresa;

foco na realização de resultados;

identificação de pontos fortes e oportunidades para melhorias;

promoção da cooperação interna, compartilhamento das informações e comprometimento da força de trabalho;

capacitação para auto-avaliação a gestão conduzida pela empresa.

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A Banca Examinadora

A Banca Examinadora do PNQ é composta por profissionais voluntários, que desempenham as seguintes funções:

juízes

instrutores

examinadores seniores

examinadores relatores

examinadores

Os juízes decidem com base nos Relatórios de Avaliação da Banca Examinadora e demais informações prestadas pela Fundação. A decisão é encaminhada ao Conselho Curador para divulgação. A análise crítica é realizada de forma sigilosa por voluntários da Banca Examinadora, submetidos a um rigoroso processo de qualificação. O processo de avaliação divide-se em três etapas: Etapa I – análise crítica individual, por até 10 membros da Banca Examinadora.



Etapa II – análise crítica de consenso, análise por 1 sênior, 1 relator e os 4 melhores examinadores da etapa anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I. Etapa III – visita às instalações das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por até 6 membros da Banca Examinadora, liderada por um examinador sênior. Cada uma das Candidatas recebe um Relatório de Avaliação. Esse Relatório de Avaliação tem como base o Relatório da Gestão entregue pelas candidatas.

conclusão

Conclusão

As empresas premiadas são consideradas como modelos de organizações competentes, e suas estratégias de desempenho para alcançar o sucesso, assim como, os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias são considerados como benchmarking e replicados por outras empresas na busca da melhoria da gestão. As organizações premiadas podem fazer uso do Prêmio para publicidade. Também é solicitado às organizações premiadas que compartilhem informações sobre suas estratégias de desempenho que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.



aula 09 - E.R.P. - Enterprise Resource Planning


ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (E.R.P.)

O que é um ERP? É um sistema integrado que possibilita um fluxo de informações contínuo e consistente por toda a empresa sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócios, como produção, compras ou distribuição, com informações on-line e em tempo real.

É a chave para a automação de processos empresariais. Ajuda a controlar o dia-a-dia da organização. Ela representa o núcleo da empresa de manufatura, as engrenagens da

organização de distribuição e o cérebro das atividades de planejamento.



ERP é um termo genérico para um conjunto de atividades executadas por um software multi-modular , que tem por objetivo auxiliar o fabricante ou o gestor de uma empresa nas importantes fases do seu negócio, incluindo o desenvolvimento de produtos, compra de itens, manutenção de estoques, interação com os fornecedores, serviços a clientes e acompanhamento de ordens de produção. O ERP pode também incluir módulos aplicativos para os aspectos financeiros e até mesmo para a gestão de recursos humanos.

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Tipicamente, um sistema ERP usa ou está integrado a uma base de dados relacional.

Como Surgiu?

A década de 90 apresentou um expressivo crescimento dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) no mercado de soluções de informática. A busca de alternativas para a redução de custos e diferenciação de produtos e serviços descortinou um novo contexto, onde as empresas foram forçadas a rever seus processos e sua maneira de trabalhar. Era necessário coordenar com maior proximidade as atividades dentro da cadeia de valor e eliminar desperdícios de recursos, reduzindo o custo e melhorando o tempo de respostas às mudanças e necessidades do mercado. A idéia de sistemas de informação integrados existe desde o início da utilização dos computadores em empresas na década de 60, porém uma série de dificuldades de ordem prática e tecnológica não permitiu que esta visão fosse implementada em grande parte das empresas. Os sistemas ERP surgiram da necessidade de rápido desenvolvimento de sistemas integrados, ao mesmo tempo em que as empresas são pressionadas para terceirizarem todas as atividades que não pertençam ao seu foco principal de negócios. O amadurecimento das opções disponíveis no mercado, a evolução da tecnologia utilizada por bancos de dados relacionais, o processamento cliente/servidor e algumas histórias de sucesso no início da década contribuíram para a sua expansão. Seu Impacto Adotado e implementado no núcleo da corporação para obter o máximo de retorno sobre o investimento, o ERP pode fornecer informações em tempo real sobre o estado dos negócios, ajudar a aumentar a eficiência, melhorar os serviços e reduzir os custos. Empresas com visão no futuro podem trocar informações e colaborar com parceiros comerciais e privados. O ERP está cada vez mais vivo no atual mundo empresarial.

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É um assunto que tem recebido pouca atenção da área acadêmica no Brasil. Porém, as soluções ERP estão se tornando um novo paradigma para a

computação dita "comercial", sendo o Brasil o sexto mercado para esse tipo de produto.

Com isso, o assunto deverá ser objeto de maior atenção em nosso ensino superior, se possível levando à atualizações curriculares. O ERP e o e-business são resultados do rápido crescimento da indústria de Tecnologia da Comunicação e daInformação. O sucesso da digitalização não está apenas na integração dentro da empresa, mas também na integração múltipla de canais fora da organização. Por isso, é necessário um modelo empresarial inovador que busque formas de ligar, sincronizar e completar todo esse processo dentro e fora da empresa. A velocidade da mudança é essencial para que se aproveitem asoportunidades oferecidas pelo processo de digitalização. O ERP fundamenta-se em um processo evolutivo natural. Sua função básica é prover dados integrados e fidedignos e exemplos de módulos empresais, tais como: fabricação, finanças, RH, etc. Abaixo está a estrutura típica de um sistema de ERP, segundo T.H. Davenport (Harvard Business Review, de julho/agosto de 1998, p.121):

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Tecnologia Sistemas ERP são projetados para serem independentes de plataforma, com interface gráfica com o usuário(GUI) e arquitetura cliente/servidor. Tecnologia cliente/servidor significa que o usuário do sistema (cliente) roda uma aplicação (rotina de um módulo do sistema) que acessa as informações de uma base de dados única (servidor). O banco de dados interage com todos os aplicativos do sistema. Desta forma, elimina-se a redundância de informações e re-digitação de dados, o que assegura rapidez e integridade das informações obtidas earmazenadas. Em um sistema de ERP, temos uma base de dados central interagindo com os vários módulos, dentro de uma visão logística de administração de recursos, estando numa extremidade os clientes e na outra



os fornecedores.

Portanto, entendemos o ERP como uma arquitetura de software que facilita o fluxo de informações entre todas as atividades de uma empresa, como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. Normalmente, é composto por um banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um conjunto de aplicações.

Por Que Usar?

Alguns dos motivos que levam uma empresa a usar ERP:

permanecer competitiva;

melhorar a produtividade;

melhorar a qualidade;

melhorar os serviços prestados aos clientes;

reduzir custos, estoques;

melhorar o planejamento e alocação de recursos.

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Os sistemas ERP possuem uma série de características que, tomadas em conjunto, distinguem os sistemas desenvolvidos internamente nas empresas e de outros tipos de pacotes comerciais. Essas características são importantes para a análise dos possíveis benefícios e dificuldades relacionados com a sua utilização e com os aspectos pertinentes ao sucesso de sua implementação. Podemos ver algumas características abaixo:

pacotes de software comerciais ;

incorporam modelos padrão de processos;

integram as diversas áreas da empresa;

utilizam um banco de dados corporativo;

possuem grande abrangência funcional; e

requerem procedimentos de ajuste :

adaptação – é o processo de eliminação das discrepâncias ou diferenças entre o pacote e a empresa; •parametrização – definição dos valores de parâmetros já disponibilizados pela empresa; •customização – é a modificação de um sistema ERP para que este possa se adaptar a uma determinada situação empresarial;

•



localização - adaptação de sistemas ERP para a sua utilização em países diferentes daqueles onde foram desenvolvidos. Envolve legislação e impostos;

•

atualização – é o processo pelo qual o fornecedor disponibiliza novas versões do sistema com incrementos na funcionalidade e correções de problemas e erros.

•

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Componentes típicos de um ERP:

planejamento e Controle da produção;

recursos humanos;

finanças;

contabilidade;

custos;

vendas;

marketing;

outros.

O Enterprise Resource Planning permite que a empresa conquiste diferenciais competitivos, por ser uma solução composta de vários módulos integrados que relaciona todas as necessidades de uma empresa às visões de processo que suportam seu negócio e promove maior integração entre as funções das diversas áreas.

conclusão

Conclusão

A utilização de sistemas E.R.P. é uma opção muito interessante para empresas que querem construir um sistema de informações integrado. Os benefícios são evidentes, tais como a integração decorrente da terceirização do desenvolvimento de sistemas, a redução dos custos de informática e a permanente atualização tecnológica. As empresas que estão planejando um sistema E.R.P (ou que já o implantaram) devem analisar cuidadosamente as dificuldades e os aspectos importantes em cada uma das fases do ciclo de vida. Conhecendo esses aspectos pode-se planejar melhor o processo de seleção, de implementação, deutilização e atualização dos sistemas ERP. A expectativa é de que profissionais alertas a estas questões consigam resolver melhor os problemas inerentes a uma mudança organizacional de grande porte, que, implicitamente, sempre acompanha a adoção destes sistemas.


Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serão corrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", emAvaliações.



aula 10 - Balanced Scorecard


BALANCED SCORECARD (BSC) Conceito

Novas formas de gerenciamento são usadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada concorrência.

Uma delas, conhecida como Balanced Business Scorecard (ou BSC - não há uma tradução precisa em português, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados), é uma das ferramentas que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso. É utilizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim sua situação no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação.

O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indicadores financeiros a outros três componentes (chamados de “perspectivas”): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento . À medida que foi sendo utilizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos positivos para a empresa.

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Um Pouco de História

Durante a Era Industrial (de 1850 até 1975) o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitavam dos benefícios das economias de escala e do escopo. Durante esse período, alguns sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos com o intuito de facilitar e monitorar alocação eficiente de capital financeiro e físico.



Nas últimas décadas do século XX o advento da Era da Informação tornou obsoletas muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. Segundo Reis (2001), as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos e com a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros.

Os Sistemas Existentes

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfatizar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas

tradicionais é o demonstrativo de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo. Quando o resultado é positivo, a administração tradicional considera favorável a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que tinham bottom line (última linha) positivo num período e ficaram em situação desfavorável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro. As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais, mas também os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e não financeiras de desempenho. O Surgimento do Balanced Scorecard (BSC) Na década de 90, era preocupação dos Estados Unidos medir a performance das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os objetivos em curto e longo prazos, medidas financeiras e não-financeiras, indicadores de performance e as perspectivas interna e externa do desempenho empresarial.

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O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da iniciativa dos Drs. Robert Kaplan e David Norton , da Harvard Business School , de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis efinanceiros.

O único objetivo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir também fatores como qualidade e satisfação do cliente.

Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma



estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores físicos.

Segundo Rocha (2000), é mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as conseqüências dos esforços do

passado, e os vetores de desempenho futuro.

BSC - Perspectivas e indicadores essenciais

a. Como atendemos aos interesses dos acionistas?

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Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas,implementadas e executadas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias. b. Como o cliente nos enxerga?

A perspectiva do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: participação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade dos clientes. Estes critérios são as Medidas Essenciais dos Clientes: participação de mercado: representação da proporção de vendas da unidade de negócio no mercado em que atua determinada em termos de número de clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas;



retenção de clientes: acompanhamento, em números absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de negócio continua mantendo relações comerciais; captação de clientes: medição, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negócios ganhos pela organização; satisfação dos clientes: registro do nível de satisfação dos clientes em relação a critérios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado. lucratividade com o cliente: medição da lucratividade da empresa no negócio ou nos negócios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de levantar as despesas específicas requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.

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c. Em que processos precisamos ser eficientes?

As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa. Esse modelo inclui três processos principais: inovação: durante esse processo, Campos (2001) diz que devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em seguida são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer as necessidades identificadas. operação: as principais medidas operacionais genéricas são: custo, qualidade e tempo de resposta. Deve se preocupar com a produção e disponibilidade dos produtos e serviços desenvolvidos durante o processo de inovação. Tem início nesta etapa o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestação de serviço. serviço pós-venda: esta é uma etapa de grande influência no processo de criação de imagem e reputação da organização na cadeia de valor do cliente, incluindo: treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de pagamentos. d. Como melhorar e criar valor agregado?

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O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Para Costa (2001), os objetivos traçados através do Balanced Scorecard, acusam uma grande defasagem entre as capacitações das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos e arequerida para alcançar os objetivos, promovendo o desempenho. É necessário capacitar os funcionários, intensificar a tecnologia e os sistemas de informação e alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais para eliminar essa defasagem. Resumo dos Indicadores (Fatores) do Balanced Scorec ard:

O Reconhecimento do Controle da Qualidade Outra contribuição importante para aumentar a abrangência dos sistemas de controle foi feita pelos prêmios dequalidade instituídos em diferentes países. Os principais são o Prêmio Deming de Qualidade (Japão, 1951), o Prêmio Malcolm Baldrige (EUA, 1987) e o Prêmio Europeu de Excelência em Qualidade na Comunidade Econômica Européia (CEE, 1991) que procura evidenciar as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso. O prêmio europeu estabelece que satisfação do cliente, satisfação do empregado e impacto sobre a sociedade são resultados alcançados por meio de liderança, que impulsiona quatro fatores: política e estratégia,administração de pessoas, recursos e processos. O resultado final é a excelência nos resultados empresariais.

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BSC Como Sistema de Gestão Estratégica O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. É um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenhopassado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas. Ele preserva os indicadores financeiros, segundo Rocha&Pinto (2000), como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo.



As empresas que pretendem usar o BSC terão duas tarefas: primeiro precisam elaborar o scorecard e, depois, utilizá-lo.

A técnica introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a conectar os objetivos de longo prazo às ações de curto prazo: tradução da visão : ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratégia da empresa, expressando-a em termos que orientam a ação no nível local. comunicação e conexão : permite que os gerentes comuniquem a estratégia para cima e para baixo na organização e a conectam às metas das unidades e dos indivíduos. planejamento de negócios : permite que a empresa integre o plano de negócios com o seu plano financeiro. feedback e aprendizado : proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustes necessários.

conclusão

Conclusão

Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente. Cria condições para que as empresas modifiquem a estratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspectiva financeira, como os tradicionais balanços contábeis. Porém inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor financeiro. Com isso, o BSC trouxe à tona uma reflexão muito mais completa do valor de uma organização do que àquelasanteriormente baseadas apenas no aspecto financeiro.

Gestão - exercícios de auto-avaliação - Módulo IV A ula 10

Essa atividade o auxiliará a autoavaliar seus conhecimentos. Responda as questões objetivas que serãocorrigidas automaticamente pelo sistema. Acesso pelo menu "Avaliação", em Avaliações.

Avaliação Final do Módulo IV

Avaliação de módulo – São exercícios subjetivos, disponíveis ao final de cada módulo, que serão corrigidos pelos tutores. Espera-se que o aluno demonstre capacidade de análise e domínio dos temas estudados. Lembre-se de que caso seja necessário, o Professor-Tutor pode solicitar que você reformule sua resposta, caso em que ele enviará uma mensagem orientando-o nesse sentido. O acesso é pelo menu Avaliação, botão Avaliações. Para visualizar acorreção, clique na atividade pretendida no painel de desempenho.



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