Curso 31000 abnt
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ABNT NBR ISO 31000 –Gestão de Riscos –
Princípios e Diretrizes
Norma Técnica
Documento estabelecido por consenso e
aprovado por um organismo reconhecido, que
fornece, para uso comum e repetitivo, regras,
diretrizes ou características para atividades ou
seus resultados, visando à obtenção de um
grau ótimo de ordenação em um dado
contexto.
Consenso
Acordo geral, caracterizado pela ausência de
oposição fundamentada a aspectos
significativos por qualquer parte importante
dos interesses envolvidos, através de um
processo que busca levar em conta as posições
de todas as partes interessadas e a conciliação
das opiniões conflitantes.
Fundada em 1940;
Organização Privada, sem fins lucrativos;
Único Fórum Nacional de Normalização;
Membro fundador da ISO, COPANT e AMN;
Membro da IEC,
Signatária do Código de Boas Práticas em
Normalização.
A B N T
Níveis de normalização
ISO ITU IEC
AMN CEN ETSI CENELEC COPANT
PETROBRÁS
ABNT DIN VDE BSI
IEEE ASME NEMA ABTCP
EMPRESARIAL
NACIONAL
REGIONAL
INTERNACIONAL
ASSOCIATIVO
É o fórum mundial onde se busca o consenso
na elaboração de normas internacionais,
através da conciliação dos interesses dos
fornecedores, consumidores, governo,
comunidade científica e demais representantes
da sociedade civil organizada.
O que é a ISO?
Organização Internacional para Normalização
Quem é a ISO?
• Federação Mundial de Organismos Nacionais de
Normalização (ONN)
• Organização privada, sem fins lucrativos, fundada em 1947
• Seus membros são ONN de mais de 150 países
• Um único ONN membro por país (Entidade mais
representativa da normalização no país)
www.iso.org
Comissões de Estudo
PRODUTOR
CONSUMIDOR
NEUTRO
(Universidades, Institutos de
pesquisas, etc.)
Processo de Elaboração de Normas
PROGRAMA DE NORMALIZAÇÃO
CONSULTA NACIONAL
DEMANDA
ELABORAÇÃO DO PROJETO DE NORMA
ANÁLISE DE VOTOS
OK
NORMA
SIM
NÃO
Breve Histórico da Gestão de Riscos
Antecedentes
• conceitos de risco, probabilidade, etc. foramsendo desenvolvidos e aperfeiçoados, desde oséc. XVII ("O medo do dano deveria ser proporcional, não
apenas à gravidade do dano, mas também à probabilidade doevento." )
• em 1950 foi usado o termo “Gerente deRisco” (Risk Manager) na Harvard BusinessReview
Antecedentes
O uso da gestão de riscos, avaliação de riscos, análise deriscos surgiu de maneira mais ou menos independente emdiversas áreas:
Indústria Nuclear
Seguros
Indústria do Petróleo
Segurança (safety) no Trabalho
Segurança (security) Corporativa
Sistema Financeiro
Segurança (security) da Informação
Segurança (safety) dos Produtos e Processos
Breve Histórico da Gestão de Riscos
AntecedentesFatos passados e recentes deixam a SOCIEDADE cada vez mais preocupada e insegura
Seveso (Itália) – 1976
Bhopal (Índia) – 1984
Chernobyl (Ucrânia) – 1986
Exxon Valdez (EUA) – 1989
Mal da Vaca Louca (Europa) – 1992/1993/....
Baía da Guanabara (Brasil) – 2000
Eron (EUA) – 2001
11/09 (EUA) – 2001
Crise financeira mundial – 2008/....
Terremoto (Chile e Haiti) – 2010
Breve Histórico da Gestão de Riscos
Contexto
Economia cada vez mais baseada em recursos
tecnológicos
As empresas deixam de ser “salões de produção” para
se tornarem uma espécie de “cassino tecnológico”
Mercados e empresas cada vez mais volúveis e “voláteis”
Tomar decisões sem considerar os riscos envolvidos não
é viável – nem sensato
Breve Histórico da Gestão de Riscos
“Quando investidores compram ações, cirurgiões realizam
operações, engenheiros projetam pontes, empresários abrem
seus negócios e políticos concorrem a cargos eletivos, o risco
é um parceiro inevitável. Contudo, suas ações revelam que o
risco não precisa ser hoje tão temido: administrá-lo, tornou-
se sinônimo de desafio e oportunidade”. (Bernstein, P.)
Risco
O termo risco é proveniente da palavra risicu ouriscu, em latim, que significa ousar.
Mudança (evolução ??) do Conceito de Risco
o Incerteza mensurável – Universidade de Chicago (1921)
o Combinação da probabilidade de ocorrência de um dano e
severidade deste dano – ISO/IEC Guide 51:1999
o Combinação da probabilidade de um evento e da sua
conseqüência – ABNT NBR ISO Guia 73:2002
o Mudança de alguma coisa que terá impacto nos objetivos –
AS/NZS 4360:2004
Risco
Resolução 3.380 (29 de junho de 2006) – Banco Central – Dispõe sobre aimplementação de estrutura de gerenciamento do risco operacional.
Determina que as instituições financeiras e demais instituições autorizadas a
funcionar implementem uma estrutura de gerenciamento do risco operacional.
Indica que a estrutura deve ser compatível com a natureza e a complexidade
dos produtos, serviços, atividades, processos e sistemas da instituição.
Define como risco operacional a possibilidade de ocorrência de perdas
resultantes de falha, deficiência ou inadequação de processos internos, pessoas
e sistemas, ou de eventos externos.
Define a necessidade de uma Política de Gerenciamento do Risco Operacional.
Define a estrutura mínima para o gerenciamento do risco operacional.
Gestão de Riscos regulamentada
Lei Sarbanes-Oxley – EUA/2002 (SOX) – seção 404
regular controles internos e garantir a eficácia na gestão dos riscos
corporativos, sejam eles inerentes ou não a atividade fim das empresas.
o A S/ NZS 4360 95/99/04 – Austrália
o FERMA: 2004 – Europa
o COSO 2 (ERM): 2004 – Estados Unidos
o JIS Q: 2001 – Japão
o CAN / CSAQ850: 1997 – Canadá
o ONR 49000: 2008 – Áustria (Alemanha/Suíça)
o BS 6079-3 – Reino Unido
o BSI PAS 56: 2003 – Reino Unido
o AIRMIC, ALARM, IRM: 2002 – Reino Unido
Breve Histórico da Norma ABNT NBR ISO 31000
Primeiros documentos na ISO/IEC
o ISO/IEC Guide 51 – Safety aspects –Guidelines for their inclusion instandards (1999)
o IEC 62198 Project Risk Management –Application guidelines (2001)
o ISO/IEC Guide 73 - Risk management –vocabulary – Guidelines for use instandards (2002)
Breve Histórico da Norma ABNT NBR ISO 31000
Junho 2004: solicitação de fast track da norma AS/NZS 4360 –recusada
Março 2005: solicitação da proposta de elaboração da norma –Japão
Junho 2005: aceitação da proposta de elaboração da norma
Setembro 2005: decisão por uma norma de Princípios e Diretrizes
Fevereiro 2006, Setembro 2006, Maio 2007, Dezembro 2007: Elaboração
Abril 2008: Redação DIS e enquete
Dezembro 2008: FDIS e votação da comissão
Outubro 2009: Votação dos membros e publicação
Breve Histórico da Norma ABNT NBR ISO 31000
Características
Princípios e Diretrizesgenéricas
NÃO é específica para qualquer indústria ou setor
NÃO pretende promover a uniformidade da gestão de riscos
NÃO é destinada para fins de certificação
Características
ABNT NBR ISO 31000
Harmonizar os processos de gestão de riscos em
normas técnicas, tanto atuais como em futuras,
fornecendo uma abordagem comum para apoiar normas
técnicas que tratem de riscos e/ou setores específicos,
e não substituí-las.
ABNT NBR ISO 31000
Normas “com risco”
Identificar
Analisar
Avaliar
Tratar
Monitorar
Analisar criticamente
Ciclo da Gestão de riscos
Riscos
Benefícios da gestão de riscos
Redução das surpresas
Aumentar a resiliência da organização
Melhoria do planejamento, desempenho e
eficácia
Atender aos documentos normativos
Melhoria das informações para a tomada de decisão
Melhorar a governança corporativa
Economia e eficiência
Melhorar a prevenção de
perdas
Melhoria das relações com as
partes interessadas
Aproveitamento das oportunidades
A norma ABNT NBR ISO 31000
Prefácio Nacional
Introdução
1 Escopo
2 Termos e definições
3 Princípios
4 Estrutura
5 Processo
Anexo A (infomativo) Atributos de uma gestão de riscos avançada
Princípios, Estrutura e Processo
Termos e Definições (Seção 2)
Termos e Definições
2.1 – 2.2 . . . . . . . . . . . . . . . . 2.28 – 2.29
Princípios
3
Estrutura
4.4.14.3.5
4.6
4.3.6
4.3.24.2 4.3.1
5.7
4.3.3 4.3.4
4.3.7
4.5
5.6
4.4.2
Processo
5.2 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.5.2 5.5.3
5.2 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.5.2 5.5.3
Princípios, Estrutura e Processo
4.4.14.3.5
4.6
4.3.6
4.3.24.2 4.3.1
5.7
4.3.3 4.3.4
4.3.7
4.5
5.6
4.4.2
3
2.1 – 2.2 . . . . . . . . . . . . . . . 2.28 – 2.29
Termos e Definições(ABNT NBR ISO 31000:2009)
Avaliação de risco
Análise de risco
Fonte de risco
Critério de risco
Perfil de risco
Evento
Conseqüência
Probabilidade
Risco
Gestão de riscos
Plano de gestão de risco
Processo da gestão de riscos
Contexto interno
Contexto externo
Identificação de risco
Tratamento de risco
• sistema de gestão de riscos (risk management system)
conjunto de elementos de um sistema de gestão da
organização relativo à gestão de riscos (3.1.1)
NOTA 1 Os elementos do sistema de gestão podem incluir: planejamento
estratégico, tomada de decisão e outros processos para lidar com os riscos.
NOTA 2 A cultura de uma organização é refletida no seu sistema de gestão de
riscos.
+Termos e Definições (ABNT NBR ISO Guia 73:2009)
++Termos e Definições (ABNT NBR ISO Guia 73:2009)
Perigo fonte de potencial danoNota - O perigo pode ser uma fonte de risco
Descrição dos riscosdeclaração estruturada de riscos, contendo normalmente quatro elementos: fontes, eventos, causas e conseqüências
Exposiçãograu em que uma organização e/ou parte interessada está sujeita a um evento
+++Termos e Definições (ABNT NBR ISO Guia 73:2009)
Freqüêncianúmero de eventos ou resultados por unidade de tempo definidaNOTA - Freqüência pode ser aplicada a eventos passados ou a potenciais eventos futuros, onde eles podem ser usados como uma medida de probabilidade
Vulnerabilidadepropriedades intrínsecas de algo resultando em suscetibilidade a uma fonte de risco que pode levar a um evento com uma conseqüência
Matriz de riscoferramenta para classificar e apresentar riscosdefinindo faixas para conseqüência e probabilidade
++++Termos e Definições (ISO Guia 51:1999)
Segurançaausência de riscos inaceitáveis
Danoprejuízo físico ou dano à saúde das pessoas, ou dano à propriedade ou dano ao ambiente.
Uso esperadouso de um produto, processo ou serviço de acordo com as informações disponibilizadas pelo fornecedor
Uso indevido previsíveluso de um produto, processo ou serviço, em desacordo com o fornecedor, porém resultante de um comportamento humano previsível.
Outros Termos e Definições
Responsabilização (do inglês “accountability”)
condição de responsabilidade por decisões e atividades eprestação de contas destas decisões e atividades aos órgãos degovernança de uma organização e, de modo mais amplo, àspartes interessadas da organização (adaptado da ABNT NBR ISO26000).
Aspecto Elemento das atividades ou produtos e serviços de uma organização. (Por exemplo: aspecto ambiental do processo de
lavagem de carros; aspecto da responsabilidade social da implantação de uma nova indústria.)
ImpactoQualquer modificação, adversa ou benéfica, nas relações, processos, atividades, produtos e serviços de uma organização, resultante de um aspecto.
A gestão de riscos....
Base da Gestão de Riscos
....envolve tanto ameaças quanto oportunidades
....requer uma reflexão aprofundada
....requer olhar para frente
....requer responsabilidade na tomada de decisões
....requer comunicação
....requer um raciocínio equilibrado
Processo de Gestão de Risco
Processo de Gestão de Risco
Parte integrante da gestão
Incorporado na cultura e nas práticas
Adaptado aos processos de negócios
Estrutura para gerenciar riscos
Estrutura para Gestão de Riscos
Estrutura para Gestão de Riscos
Não pretende prescrever um sistema de gestão
Auxiliar a organização a integrar a gestão de
riscos em seu sistema de gestão
Estrutura para Gestão de Riscos
Antes de tudo…
Estabelecer o CONTEXTO
para entender a organização
Ambiente
Organização
Cultura, processos, estrutura e estratégia
Contexto Externo
Contexto Interno
Contexto Externo
ambientes cultural, social, político, legal,
regulatório, financeiro, tecnológico, econômico,
natural e competitivo, quer seja internacional,
nacional, regional ou local
fatores–chave e tendências que tenham impacto
sobre os objetivos da organização
relações com partes interessadas externas e suas
percepções e valores
Contexto Interno
governança, estrutura organizacional, funções e
responsabilidades
políticas, objetivos e estratégias implementadas para
atingi-los
capacidades, entendidas em termos de recursos e
conhecimento
sistemas de informação, fluxos de informação e
processos de tomada de decisão (formais e informais)
etc.
Partes Interessadas
Acionistas
Órgãos reguladores
Colaboradores
Sindicatos
Famílias dos colaboradores
Usuários
Fornecedores
Mídia
etc.
Mandato e comprometimento
Comprometimento forte e sustentado a ser assumido pela alta administração
definir e aprovar a política de gestão de riscos;
assegurar que a cultura da organização e a política de gestão de
riscos estejam alinhadas;
definir indicadores de desempenho para a gestão de riscos que
estejam alinhados com os indicadores de desempenho da
organização;
alinhar os objetivos da gestão de riscos com os objetivos e
estratégias da organização;
Mandato e comprometimento
assegurar a conformidade legal e regulatória;
atribuir responsabilidades nos níveis apropriados dentro da organização;
assegurar que os recursos necessários sejam alocados para a gestão de riscos;
comunicar os benefícios da gestão de riscos a todas as partes interessadas; e
assegurar que a estrutura para gerenciar riscos continue a ser apropriada.
Política de Gestão de Riscos
É importante que a Política fale sobre:
a justificativa da organização para gerenciar riscos
as ligações entre os objetivos e políticas da organização com a política de gestão de riscos
as responsabilidades para gerenciar riscos
a forma com que são tratados conflitos de interesses
o comprometimento de tornar disponíveis os recursos necessários
a forma com que o desempenho da gestão de riscos será medido e reportado
o comprometimento de analisar criticamente e melhorar periodicamente a política e a estrutura da gestão de riscos em resposta a um evento ou mudança nas circunstâncias
Política de gestão de risco
Na Novo Nordisk faremos a gestão do risco de forma a permitiro crescimento contínuo do nosso negócio e a proteger osnossos colaboradores, bens, lucros e reputação contra perdas
materiais.
Isto significa que iremos:
• Identificar e estabelecer os riscos materiais associados aonegócio;
• Monitorizar e atenuar os riscos, de forma a maximizar osbenefícios de negócio;
• Utilizar uma gestão de risco comum, sistemática e integrada,enquanto é mantida uma flexibilidade de negócio.
Exemplos de Políticas (?)
Política de Gestão de Riscos Corporativos
Exemplos de Políticas (?)
Para a RGE, o gerenciamento de riscos é uma
responsabilidade de todos os colaboradores, que devem
assegurar controles internos adequados para o
monitoramento dos riscos dos processos e comunicar,
sistemática e formalmente, fatos que possam afetar
negativamente os resultados da Empresa.
Responsabilização
identificar os proprietários dos riscos que têm a responsabilidade e a autoridade para gerenciar riscos;
identificar os responsáveis pelo desenvolvimento, implementação e manutenção da estrutura para gerenciar riscos;
identificar outras responsabilidades das pessoas, em todos os níveis da organização no processo de gestão de riscos;
estabelecer medição de desempenho e processos de reporte internos ou externos e relação com os devidos escalões; e
assegurar níveis apropriados de reconhecimento.
o gestão de riscos incorporada em
todas as práticas e processos da
organização
o gestão de riscos parte integrante
desses processos organizacionais
Integração nos processos organizacionais
Alocar recursos apropriados para a gestão de
riscos:
o pessoas, habilidades, experiências e
competências
o recursos necessários para o processo
o processos, métodos e ferramentas
o processos e procedimentos documentados
o sistemas de gestão da informação e do
conhecimento
o programas de treinamento
Recursos
A comunicação e a consulta devem facilitar a troca de informações
verdadeiras, pertinentes, exatas e compreensíveis, levando em consideração os aspectos de
confidencialidade e integridade das pessoas.
Comunicação e consulta
Comunicação e consultaOBJETIVOS
auxiliar a estabelecer o contexto apropriadamente;
assegurar que os interesses das partes interessadas sejam compreendidos e considerados;
auxiliar a assegurar que os riscos sejam identificados adequadamente;
reunir diferentes áreas de especialização em conjunto para análise dos riscos;
assegurar que diferentes pontos de vista sejam devidamente considerados quando da definição dos critérios de risco e na avaliação dos riscos;
garantir o aval e o apoio para um plano de tratamento;
aprimorar a gestão de mudanças.
Convém que a comunicação e a consulta às partes interessadas internas e externas
aconteçam durante todas as fases do processo de gestão de riscos.
Comunicação e consulta
PLANO DE COMUNICAÇÃO e CONSULTAinterno e externo
Plano de Comunicação e Consulta
Elementos essenciais
• O que?
• Para quem?
• Como?
• Quando?
Monitoramento, análise crítica e melhoria contínua da estrutura
Use indicadores e faça analises críticas periodicamente
em relação a:
o desempenho
o progresso obtido
o desvios
o política, o plano e a estrutura da gestão de riscos ainda são
apropriados?
o eficácia da estrutura da gestão de riscos
o reporte sobre os riscos, sobre o progresso do plano de gestão de
riscos e como a política de gestão de riscos está sendo seguida
Estrutura para gerenciar riscos
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das metas e objetivos das atividades de gestão de riscos;
das responsabilidades pelo processo e dentro da gestão deriscos;
do escopo, bem como da profundidade e da amplitude dasatividades da gestão de riscos a serem realizadas, englobandoinclusões e exclusões específicas;
da atividade, processo, função, projeto, produto, serviço ouativo em termos de tempo e localização;
das relações entre um projeto, processo ou atividadeespecíficos e outros projetos, processos ou atividades daorganização;
Contexto do Processo de
Gestão de Riscos
das metodologias de processo de avaliação de riscos;
da forma como são avaliados o desempenho e a eficáciana gestão dos riscos;
identificação e especificação das decisões que têm que sertomadas; e
identificação, definição ou elaboração dos estudosnecessários, de sua extensão e objetivos, e dos recursosrequeridos para tais estudos.
Contexto do Processo de
Gestão de Riscos (cont.)
apetite de risco da organização (reflete os
valores, objetivos e recursos da organização);
impostos ou derivados dos requisitos
legais e regulatórios (por exemplo, Normas
Regulamentadoras do MTE);
requisitos contratuais (oriundos de
clientes, seguros, etc.)
critérios geralmente aceitos no setor (por
exemplo, critérios de segurança para Turismo
de Aventura);
Critérios de riscos
Aspectos a serem considerados:
a natureza e os tipos de causas e de conseqüências que
podem ocorrer e como elas serão medidas;
como a probabilidade será definida;
a evolução no tempo da probabilidade e/ou conseqüência(s);
como o nível de risco deve ser determinado;
os pontos de vista das partes interessadas;
o nível em que o risco se torna aceitável ou tolerável.
Critérios de riscos
Processo de Avaliação de Riscos
Estabelecer contexto
Tratar riscos
Identificar riscos
Analisar riscos
Avaliar riscos
Causas
Identificação de riscos
Eventos Conseqüências
A identificação abrangente é crítica, pois um
risco que não é identificado nesta fase não será
incluído em análises posteriores
Além de identificar o que pode acontecer, é
necessário considerar possíveis causas e
cenários que mostrem quais conseqüências
podem ocorrer.
Identificação de riscos
Perguntas a fazer
• que pode acontecer?
• com que probabilidade?
• com que consequências?
• quais as causas (fontes de riscos)?
ATENÇÃO: cada consequência gerará um novo risco!
Identificação de riscos
Após o processo…
qual é a confiabilidade das informações?
a lista de riscos é abrangente?
há necessidade de pesquisa adicional sobre riscos específicos?
os objetivos e o escopo foram abrangidos de forma adequada?
a identificação de riscos envolveu as pessoas certas?
Fontes para a
Identificação de Riscos
experiência local ou internacional;
opinião de um perito.
discussões dirigidas em grupo.
relatórios pós-eventos.
experiência pessoal.
resultados de auditorias.
registros históricos.
dados de incidentes e acidentes.
etc.
Análise de riscos
A análise de riscos envolve a apreciação
das causas e das fontes de risco, suas
conseqüências positivas e negativas, e a
probabilidade de que essas
conseqüências possam ocorrer.
Análise de riscos
Convém que:
os fatores que afetam as conseqüências e aprobabilidade sejam identificados.
o risco seja analisado determinando–se asconseqüências e sua probabilidade (um evento pode tervárias conseqüências e pode afetar vários objetivos)
os controles existentes e sua eficácia e eficiênciatambém sejam levados em consideração.
Análise de riscos
A análise de riscos pode ser realizada com diversos
graus de detalhe, dependendo do risco, da finalidade
da análise e das informações, dados e recursos disponíveis.
A análise pode ser qualitativa, semi-quantitativa ou
quantitativa, ou uma combinação destas.
As conseqüências e suas probabilidades podem ser
determinadas por modelagem dos resultados de um evento
ou conjunto de eventos, ou por extrapolação a partir de
estudos experimentais ou a partir dos dados disponíveis.
As conseqüências podem ser expressas em termos de
impactos tangíveis e intangíveis.
Análise de riscos
O nível de risco dependerá da adequação e eficácia doscontroles existentes.
Questões a serem abordadas
o Quais são os controles existentes a um risco particular?
o Os controles são capazes de tratar adequadamente o risco paraque ele seja controlado a um nível que é tolerável?
o Na prática, os controles funcionam da forma pretendida e suas
eficácias podem ser demonstradas quando necessário?
Avaliação dos Controles Existentes
Análise de riscos
O nível de eficácia de um controle particular, ou conjuntode controles relacionados, pode ser qualitativo,quantitativo ou semi-quantitativo.
Na maioria dos casos, um elevado nível deexatidão não é garantido.
No entanto, definir e registrar uma medida de eficácia docontrole de risco para que as decisões possam ser feitas:
É melhor o esforço despendido namanutenção/melhoria de um controle ou em umtratamento de risco?
Avaliação dos Controles Existentes
Levar em consideração todos os controles existentespara tratar as conseqüências.
Considerar as conseqüências imediatas e aquelasque podem surgir depois de um certo tempo.
Considerar as conseqüências secundárias, como arepercussão em outros processos, atividades,sistemas e organizações.
Avaliação das Conseqüências
Análise de riscos
Análise de riscos
Determinar a
probabilidadeDeterminar as
conseqüências
Estimar o nível de risco
Análise de riscos
Fontes ou causas de riscos
Consequênciaspositivas ou negativas
A análise de riscos envolve a apreciação das causas e as fontes
de risco, suas consequências, positivas e negativas, e a
probabilidade de que essas consequências possam ocorrer
Análise de riscos
Avaliação de riscos
A avaliação de riscos envolve compararo nível de risco encontrado durante oprocesso de análise com os critérios derisco estabelecidos quando o contextofoi considerado.
Com base nesta comparação, anecessidade do tratamento pode serconsiderada.
Análise de riscos
Determinar a
probabilidadeDeterminar as
conseqüências
Estimar o nível de risco
Avaliação de riscos
Comparar os riscos com critérios
Avaliação de riscos
Escala qualitativa de conseqüências - risco negativo
Índice Descritor Descrição
1 Insignificante Sem perda financeira.
2 Baixa Pequena perda financeira.
3 Moderada Perda financeira significativa.
4 Alta Grande perda financeira.
5 Catastrófica Perda financeira irreparável.
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
Escala qualitativa de conseqüências - risco positivo
Índice Descritor Descrição
1 Insignificante Poucos benefícios à imagem da organização
2 Baixa Melhoria pequena na imagem da organização
3 Moderada Alguma melhoria na imagem da organização
4 Alta Melhoria na imagem da organização
5 Excelente Melhoria significativa na imagem da organização
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
Classificação das Conseqüências
Redução dos Lucros SegurançaMeio
ambienteSociocultural Reputação Legal
DESCRITORES
5 > US$ 10M Dano
ambiental
muito grave4Uma
morte
Litígio
maior
3US$ 100.000 – US$
1M
Possível
processo
2
Incapaci-
dade
temporá-
ria
Repercus-
são na
mídia
1
Efeitos
menores na
biologia do
meio
ambiente
Impacto na
população
local
recuperável
ÍND
ICE
Escala qualitativa de probabilidade
Nível Descrição Exemplo de descrição
1Quase
impossívelPoderá ocorrer somente em circunstâncias excepcionais
2 ImprovávelPoderá ocorrer alguma vez
3 PossívelDeverá ocorrer alguma vez
4 ProvávelProvavelmente ocorrerá na maioria das vezes
5 Quase certo Espera-se que ocorra na maioria das vezes
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
ÍNDICE DESCRITOR DESCRIÇÃO
FREQUÊNCIA INDICATIVA
(expectativa de ocorrência)
A Quase certo O evento ocorrerá anualmente Uma vez ao ano ou mais
B Provável O evento ocorreu diversas vezes Uma vez a cada três anos
C Possível O evento poderá ocorrer uma vez Uma vez a cada dez anos
D Improvável O evento ocorre de vez em quandoUma vez a cada trinta
anos
E Raro Sabe-se que algo semelhante ocorreu Uma vez a cada 100 anos
F Muito raro Sua ocorrência é desconhecida Uma em 1.000 anos
G Quase impossívelTecnicamente é possível, mas não se
espera que ocorreráUma em 10.000 anos
Escala qualitativa de probabilidade
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
DESCRITOR DESCRIÇÃO DESCRITOR ALTERNATIVO
ProvávelEspera-se que possa ocorrer durante o
projetoBoas chances
PossívelNão se espera que ocorra durante o
projetoBaixas/médias chances
ImprovávelConcebível, mas altamente improvável
de ocorrer durante o projetoPoucas chances
Escala qualitativa de probabilidade
•8
Nível do Risco = índice P x índice C
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
Abordagem comum
a) Uma faixa superior na qual os riscos são intoleráveis.
b) Uma faixa intermediária ou “zona cinzenta”.
c) Uma faixa inferior na qual os riscos são “insignificantes”.
Pro
babilid
ade
5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
índice 1 2 3 4 5
Conseqüência
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
•8
Nível do Risco = índice P x índice C
Nível do Risco Descritor
NR < 6 Baixo
8 < NR < 12 Moderado
NR 15 Crítico
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
Pro
babilid
ade
5 5 10 15 20 25
4 4 8 12 16 20
3 3 6 9 12 15
2 2 4 6 8 10
1 1 2 3 4 5
índice 1 2 3 4 5
Conseqüência
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
Fonte: Gere/APQ - Portugal
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
Probabilidades
Conseqüências
Insignificante Menor Moderada Maior Catastrófica
quase certo A A E E E
provável M A A E E
possível B M A E E
improvável B B M A E
raro B B M A A
Legenda: E: risco extremo; A: risco alto; M: risco moderado; B: risco baixo
Critérios para Avaliação de Riscos -exemplo
ProbabilidadesConseqüências
Maior Moderada Menor
provável vermelho vermelho amarelo
possível vermelho amarelo verde
improvável amarelo verde verde
Legenda:
Vermelho: ação imediata; Amarelo: ação intensificada; Verde: monitorar somente
Passo 1 – Definir o produto
Martelo de metal com
cabo revestido de
borracha.
adaptado deTorben Rahbek/EMARS
Processo de Gestão de Riscos
- exemplo -
Passo 2 – Definir o contexto
O produto é normalmente
utilizado por adultos.
Mas crianças podem
querer imitar os adultos e
utilizar o martelo como
brinquedo.
adaptado deTorben Rahbek/EMARS
Processo de Gestão de Riscos
- exemplo -
Passo 3 – Critérios
CONSEQÜÊNCIA DESCRIÇÃO
Insignificante Sem lesões
MenorTratamento com
primeiros socorros
ModeradaTratamento médico
necessário
Maior Graves lesões
Catastrófica Morte
PROBABILIDADE DESCRIÇÃO
P <= 20% raro
20% < P <= 40% improvável
40% < P <= 60% possível
60% < P <= 80% provável
80% < P <= 100% quase certo
Processo de Gestão de Riscos
- exemplo -
Passo 4 – Critérios
Probabilidades
Conseqüências
Insignificante Menor Moderada Maior Catastrófica
quase certo A A E E E
provável M A A E E
possível B M A E E
improvável B B M A E
raro B B M A A
Legenda:
E: risco extremo; A: risco alto; M: risco moderado; B: risco baixo
Processo de Gestão de Riscos
- exemplo -
Passo 5 – Identificar os riscos
(somente um risco será considerado no exemplo)
O revestimento de
borracha se descola
quando o usuário
atinge freqüentemente
uma superfície dura.
adaptado deTorben Rahbek/EMARS
Processo de Avaliação
de Riscos - exemplo
Passo 6 – Possíveis Conseqüências
A parte superior do martelo pode
saltar para trás e bater no braço
do usuário. Isto pode causar
contusões no braço.
adaptado deTorben Rahbek/EMARS
Processo de Avaliação
de Riscos - exemplo
Passo 7 – Conseqüência
CONSEQÜÊNCIA DESCRIÇÃO
Insignificante Sem lesões
MenorTratamento com primeiros
socorros
Moderada Tratamento médico necessário
Maior Graves lesões
Catastrófica Morte
Contusões
superficiais no
braço.
Avaliação de Riscos
- exemplo -
Passo 8 – Probabilidade
cabo soltar/descolar (probabilidade
estimada em 50%).
a parte superior do martelo acerta o
braço (probabilidade estimada em 20%).
Probabilidade = 0,5 x 0,2 = 0,10 = 10%
Avaliação de Riscos
- exemplo -
Passo 9 – Probabilidade
PROBABILIDADE DESCRIÇÃO
P <= 20% raro
20% < P <= 40% improvável
40% < P <= 60% possível
60% < P <= 80% provável
80% < P <= 100% quase certo
Avaliação de Riscos
- exemplo -
Passo 10 – Nível do Risco
Probabilidades
Conseqüências
Insignificante Menor Moderada Maior Catastrófica
quase certo A A E E E
provável M A A E E
possível B M A E E
improvável B B M A E
raro B B M A A
Legenda:
E: risco extremo; A: risco alto; M: risco moderado; B: risco baixo
Avaliação de Riscos
- exemplo -
o A avaliação de riscos pode ser realizada em diferentes graus deprofundidade e detalhe, com um ou muitos métodos, que vão dosimples ao complexo.
o A forma de avaliação e seu resultado devem ser coerentes comos critérios de risco desenvolvidos no âmbito da criação docontexto.
o Em termos gerais, a técnica deve apresentar as seguintescaracterísticas:
deve ser justificável e apropriada para a situação ou organizaçãoem questão;
deve fornecer resultados de uma forma que aumenta acompreensão da natureza do risco e como ela pode ser tratada;
deve ser utilizada de uma forma que permita ser rastreável,repetível e verificável.
Processo de Avaliação de Riscos
Apresentação danorma ABNT NBR ISO/IEC 31010
Tratamento de riscos
O tratamento de riscos envolve a seleção deuma ou mais opções para modificar os riscose a implementação dessas opções.
Uma vez implementado, o tratamento fornecenovos controles ou modifica os existentes.
Ciclo do Tratamento de Riscos
avaliação do tratamento de riscos já
realizado
decisão se os níveis de risco residual são
toleráveis
se não forem toleráveis, a definição e implementação de um novo tratamento para
os riscos
avaliação da eficácia desse tratamento
Tratamento de riscos
ação de evitar o risco ao se decidir não iniciar ou descontinuar a atividade que dá origem ao risco;
tomada ou aumento do risco na tentativa de tirar proveito de uma oportunidade;
remoção da fonte de risco;
alteração da probabilidade;
alteração das consequências;
compartilhamento do risco com outra parte ou partes (incluindo contratos e financiamento do risco); e
retenção do risco por uma decisão consciente e bem embasada.
Seleção das opções
o convém que o plano de tratamento identifiqueclaramente a ordem de prioridade em que cadatratamento deva ser implementado
o convém que a organização considere os valores e aspercepções das partes interessadas
o várias opções de tratamento podem ser consideradase aplicadas individualmente ou combinadas
Tratamento de riscos
Seleção das opções – algumas questões
Tratamento de riscos
A opção será aceita pelas partes interessadas?
A opção será de fácil/difícil implementação?
A opção será compatível com as demais opções a seremadotadas?
Quais serão os impactos sociais e econômicos gerados pela implementação da opção?
A opção infringirá algum requisito legal?
A opção gerará novos riscos?
Quais serão os riscos residuais?
Plano de tratamento de riscos
o as razões para a seleção das opções de tratamento, incluindo os benefícios que se espera obter;
o os responsáveis pela aprovação do plano e os responsáveis pela implementação do plano;
o ações propostas;
o os recursos requeridos, incluindo contingências;
o medidas de desempenho e restrições;
o requisitos para a apresentação de informações e de monitoramento;
o cronograma e programação.
A finalidade dos planos de tratamento de riscos édocumentar como as opções de tratamento escolhidas serãoimplementadas
Tratamento de riscos
Monitoramento e análise crítica
Finalidades
o garantir que os controles sejam eficazes e eficientes no projetoe na operação;
o obter informações adicionais para melhorar o processo deavaliação dos riscos;
o analisar os eventos (incluindo os “quase incidentes”),mudanças, tendências, sucessos e fracassos e aprender com eles;
o detectar mudanças no contexto externo e interno, incluindoalterações nos critérios de risco e no próprio risco, as quaispodem requerer revisão dos tratamentos dos riscos e suasprioridades;
o identificar os riscos emergentes.
Registros do processo
Convém que as atividades de gestão deriscos sejam rastreáveis. No processode gestão de riscos, os registrosfornecem os fundamentos para amelhoria dos métodos e ferramentas,bem como de todo o processo.
Registros do processo
demonstrar às partes interessadas a adequação do processo;
fornecer evidências de uma abordagem sistemática;
possibilitar a análise crítica do processo;
gerar uma base de dados para a organização;
fundamentar a tomada de decisões;
gerar uma ferramenta para prestação de contas;
compartilhar e comunicar informações;
atender a requisitos regulatórios.
Contingência, Crise e Continuidade
NÃO FAZ PARTE DA GESTÃO DE RISCOS PROPRIAMENTE DITA.
ações imediatas
plano de emergência
plano de contingência
gestão de crises
ações subseqüentes
plano de continuidade dos negócios
Gestão de Riscos Positivos e Negativos
A tendência do foco no risco negativo
Argumentos de natureza humana
• ameaças X oportunidades
• perda ocorrida X ganho não aproveitado
• medidas mais drásticas com as possibilidades de perdas X ganhos
“O temor da perda freqüentemente é maispoderoso que a esperança da vitória”
Vantagem Competitiva das Nações – Michel Porter
O valor da gestão de riscos positivos
Diversas organizações vêm perseguido de forma pouca estruturada as oportunidades, ou seja, grandes investimentos em apostas intuitivas e otimistas.
Tudo depende do foco da organização de como o evento será entendido e abordado.
O “apetite ao risco (negativo)” é substituído pela “indução ao risco (positivo)”.
Gestão de Riscos Positivos e Negativos
FONTE: ELOGROUP
Gestão de Riscos Positivos e Negativos
Obter o apoio total da alta direção (sem isso, oprocesso será falho e os colaboradores nãoapoiarão a execução de qualquer coisa).
Incorporar a gestão do risco no desenvolvimento erevisão dos planos corporativos de negócio.
Realizar auditorias e análises críticas é vital para osucesso contínuo do programa de gestão de risco.
Passar a mensagem de que a gestão de risco não éapenas outro modismo, mas é algo que podeajudar todos os colaboradores e gestores a seremmais eficazes.
Estabelecer um método que todos oscolaboradores possam acessar e usar de formaregular.
Fatores Críticos de Sucesso
A fim de gerir o risco,
um processo tem que ser realizado,
devendo ser incorporado em um sistema estruturado,
orientado por princípios de gestão
e baseado em um vocabulário comum.
Em resumo...
Para relaxar...