CONTROLE DE GESTÃO DE EMPRESAS HOTELEIRAS: CONSTRUÇÃO DE UM PLANO

SEQUÊNCIA DE CUSTOS DE PRODUÇÃO

Mariano Yoshitake Marcelo Naffah Donin

Joana D´Arc da Silva Galvão de Carvalho Edilson Paulo

Brasil, Salvador – Estado da Bahia, Fundação Visconde de Cairu e-mail: yoshitake@uol.com.br

Palavras-chave: controle de gestão, plano seqüência, custeio direto, custeio por absorção. Tema do trabalho: Custos em Empresas Turísticas Recursos audiovisuais: data show

CONTROLE DE GESTÃO DE EMPRESAS HOTELEIRAS: CONSTRUÇÃO DE UM PLANO SEQUÊNCIA DE CUSTOS DE

PRODUÇÃO Palavras-chave: controle de gestão, plano seqüência, custeio direto, custeio por absorção. Tema do trabalho: Custos em Empresas Turísticas Resumo: O trabalho objetivou construir um plano-seqüência de produção, identificando unidades básicas de ação, a seqüência nas unidades de ação, as relações entre as seqüências e a unidade de ação, as relações entre as seqüência e o comportamento do gestor, ou gestor nas atividades hoteleiras. Pressupõe-se que há falta de bibliografia e ausência de teoria do controle de gestão, tanto na área de Contabilidade como na Administração, como pela experiência e vivência do autor, profissional na área hoteleira. Sumarizando há dificuldade de identificar o objeto a ser gerido, além da literatura não ser clara sobre o que é preciso ser gerido, e a natureza do objeto não é sempre homogênea. Ademais, os modelos de gestão não são estruturados como tal, mas como partes mas sempre convergentes. Foi desenvolvido um plano-sequência de produção na industria hoteleira e o modelo de decisão do gestor. Segui-se a apresentação do planejamento do trabalho, identificando-se as unidades de acesso e as operações, além do plano de unidade de ação. Finalmente, e esta é a grande contribuição do estudo apresenta-se num plano-sequência, constituído da ilustração de custeio das unidades básicas: administração, vendas, gestor e manutenção e unidade operacionais, hospedagem, restaurante. Ademais, consolidam-se os resultados da unidade de ação e faz-se resultado da unidade padrão de equilíbrio. Atende-se assim aos objetivos do trabalho, tendo-se como principal contribuição o estabelecimento do plano-sequência de produção, o planejamento do trabalho e o plano-sequência.

1 - Conceito de Plano Seqüência

Um plano pode ser caracterizado como o resultado de uma divisão em unidades básicas de ação com durações previsíveis pelo gestor de uma organização. A unidade básica de ação é definida como o esforço que se faz para a execução de uma tarefa; a unidade pode ser construída com um determinado número de seqüências, recebendo, assim, a denominação de plano-sequência. Se o controle for dirigido para a gestão de uma organização, ter-se-á um conceito de controle de gestão. Yoshitake (2002) define, portanto, o plano-sequência como o número de seqüências de unidades de ação. Pode-se concluir, neste caso, que uma parte da teoria do controle de gestão consiste na pesquisa e estudo da ordenação do fluxo de sequências no comportamento do gestor, observado no contexto de uma organização.

A presente pesquisa tem por objetivo construir uma metodologia de plano-sequência pela qual procura-se identificar as seqüências de produção nas atividades operacionais da indústria hoteleira em termos de duração e recursos que utiliza. A somatória de selecionadas seqüências de produção correspondem a um específico plano-sequência. Mediante uma metodologia de custeio mensura-se o custo de cada seqüência de produção; a somatória dos custos de todas as seqüência de produção resultará no custo total de produção de cada plano-sequência. A somatória de custos de produção de todos os planos-sequência corresponderá ao custo total de produção das atividades em medição.

Há diversos critérios de departamentalização, e eles podem ser mesclados em função das peculiaridades da empresa hoteleira. A estrutura contém dois tipos de órgãos: os órgãos de linha e os de apoio. Órgão de linha, ou de atividade fim, é aquele que se envolve diretamente com a prestação dos serviços e é também conhecido como front Office. Já o órgão de apoio, ou de atividade – meio, é aquele que opera fora do alcance do cliente e é também conhecido como back Office, eles são responsáveis, entre outras coisas, pela contabilidade, gestão de recursos humanos, pesquisas, informática etc.

As funções do administrador (planejar, organizar, executar e controlar) devem estar presentes em cada um dos setores ou órgãos da empresa. E em cada setor é preciso que prevaleça a prioridade de atender ao hóspede com a mais alta qualidade possível.

Tabela 1 RESTAURANTE QUANTIDADE DE PRATOS VENDIDOS (média de volume dos meses de setembro, outubro e novembro –2002) Volume médio de pratos vendidos 1.188 Preço médio unitário de venda (pratos) 17,34 Receita total média mensal (pratos) 20.604, Volume médio de bebidas vendidas 1.118 Preço médio unitário de venda (bebidas) 1,95 Receita total média mensal (bebidas ) 2.180, Receita média total do restaurante 22.784,

Tabela 2 RECEITA TOTAL HOSPEDAGEM/ALIMENTOS/BEBIDAS (média de volume dos meses de setembro, outubro e novembro –2002)

SETOR VALOR % Hospedagem 148.563 87 Alimentos e bebidas 22.784 13 Total 171.347 100

2 - PLANEJAMENTO DO TRABALHO 2.1 - Identificação de unidade de ação

Na observação da estrutura de recursos humanos do hotel, podemos perceber que a gerência geral está posicionada de forma estratégica, próxima a todos os setores operacionais e administrativos da empresa. Há uma descentralização das funções em que destacamos quatro áreas importantes; a hospedagem, alimentos e bebidas, vendas e administração.

Figura 1 - Organograma do Belmar Hotel O Plano de Unidade de Ação, para efeito de análise requer a estrutura abaixo: GESTÃO

Administração Contabilidade Vendas Finanças Compras Estoque Controle

Contábil Informações

Contábeis Reservas Contatos Tesouraria Controles

Financeiros

Aux.Reservas

Sup.reservas

Vendas

Telefonista

recepcionista

mensageiros

Sup.recepção

Recepção Eventos

Lavadoras

Passadeiras

Enc. Lavanderia

Arrumadeiras

Sup.Andares

Faixineiros

Jardineiros

Sup. Limpeza

Hospedagem

Aux. cozinha/Copa

Cozinheiros

Sup.Copa/cozinha

Commis

Garçon

Sup. Garçons

Alimentos ebebidas

Sub-gerente

Gerente Geral

Auxiliares administrativos efinanceiros

Sup.Administrativo eFinanceiro

Sup. de compras Sup.Almoxerifado

Diretoria

2.2 - PLANO SEQUÊNCIA

Após ter definido no plano de trabalho a seqüência de ação das unidades e dividi-las em ação de gestão e ação operacional, poder-se-á classificar, alocar e acumular custos e despesas de acordo com esse plano-seqüência. Para a classificação dos custos e despesas indiretos, de prestação de serviços e produção de alimentos, a sua alocação necessitará de critérios de rateio que serão abordados no início desse capítulo para melhor entendimento dessas alocações. Custos e despesas gerais de produção e serviços

A classificação dos custos indiretos servirá para os cálculos de apuração do custeio por absorção, que será confrontado com o custeio variável para melhor analisarmos os resultados alcançados na pesquisa. Será adotado alguns critérios de rateios para alocarmos os custos indiretos a cada centro de custos determinado. São eles:

Tabela 3 - VOLUME DE PESSOAS ( hóspedes e funcionários )

CENTROS DE CUSTO Nº % Hospedagem 2.145 72.32 Restaurante 808 27.25 Administração 6 0.20 Vendas 3 0.10 Manutenção 4 0,13 Totais 2966 100

Fonte: Controles internos do Belmar Hotel.

Tabela 4 - ESPAÇOS DOS SETORES ( m 2) CENTROS DE CUSTO M 2 %

Hospedagem 1.638 75,55 Restaurante 350 16,15 Administração 120 5,54 Vendas 30 1,38 Manutenção 30 1,38 Totais 2168 100

Fonte: Controles internos do Belmar Hotel. Tabela 5 - VOLUME HP/WATS INSTALADOS ( hospedagem e restaurante )

CENTROS DE CUSTO Nº % 23.085 55,97 Hospedagem - andares

- áreas comuns 5.771 13,99 Restaurante 8.249 20,00 Administração 2.062 5,00 Vendas 907 2,20 Manutenção 1.170 2,84 Totais 41.244 100

Fonte: Controles internos do Belmar Hotel.

Depreciação O valor apurado foi obtido mediante consulta dos controles de Ativo Imobilizado.

Percebe-se que pelo tempo de vida do empreendimento, os custos mensurados de depreciação são relacionados aos custos operacionais, relativos ao desgaste de uso dos bens na produção e prestação de serviços. Observa-se na apuração de materiais de manutenção um custo relevante em relação ao demais itens, fato este, que evidencia o desgaste do imóvel, necessitando de um esforço da administração na prevenção e manutenção dos bens. Tabela 6 - RELATÓRIO CONTÁBIL - ATIVO FIXO (valores de depreciação mensal) ITEM BENS DE NATUREZA

PERMANENTE VALOR CONTÁBIL

COTA DE DEPRECIAÇÃO MENSAL %

VALOR R$

01 Imóveis 3.500.000 0,33% 11.550 02 Máquinas e equipamentos

(aparelhos de ar condicionados, televisores, frigobar, entre outras)

302.520

0,83%

2.511

03 Móveis e utensílios ( móveis de cama, armários, mesas, cadeiras, entre outras)

249.630

0,83%

2.072

04 Computadores e periféricos

29.356 2,08% 611

05 Instalações ( cabeações de tv a cabo, luminárias, telefonia, entre outras)

25.100

0,83%

208

06 Veículos 15.900 1,67% 266 Total de depreciação mês 12.635 Fonte: controles internos Belmar hotel – Sistema Ativo fixo.

Tabela 7 - RATEIO DOS CUSTOS DE DEPRECIAÇÃO (o critério de rateio utilizado foi por espaço físico – M 2) CÓD CENTROS/CUST

O C.CUSTOS % VALOR R$

10 Hospedagem Fixo indireto 75,55 9.546 20 Restaurante Fixo indireto 16,15 2.041 30 Administração Fixo indireto 5,54 700 40 Vendas Fixo indireto 1,38 174 50 Manutenção Fixo indireto 1,38 174 Total do custo de depreciação 100 12.635

7.1 Custeio das unidades básicas de ação - Gestão O custeio das unidades básicas de ação seguirá o seguinte plano de trabalho: Unidade de ação: Administração O custo de mão de obra é formado pelos recursos humanos utilizados durante o processo produtivo. O Belmar Hotel classifica seus custos de mão de obra de acordo com as unidades

de ações antes observados, obtendo assim, a mensuração dos custos de mão de obra por unidade de ação de acordo com um plano seqüência. Irão compor a mão de obra, os seguintes elementos: Salário base, adicionais, horas extras, férias, 13' salário, encargos sociais, transporte e alimentação. Tabela 7.1.1 - ADMINISTRAÇÃO (4 funcionários)

ITENS DECUSTO MÉDIA R$ % Salários 2.510 56 Encargos sociais (INSS/FGTS) 36,30% 911 20 13’salário provisão 209 5 Férias + 1/3 provisão 279 6 Encargos sociais s/provisões (INSS/FGTS) 177 4 Alimentação * 148 3 Transporte** 258 6 Total de custos 4.492 100

*Alimentação = 4*26 dias * 2,00 – 60 = 148 **Vale transporte = 4*2,5*26 * 1.30 – 80 = 258

Tabela 7.1.2 - RELATÓRIO CONTÁBIL DO ALMOXARIFADO ( valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) CÓD MATERIAL CENTROS/CUSTO C.CUSTOS VALOR R$ 03.01 Material de consumo Administração Fixo - direto 100 03.02 Material de limpeza Administração Fixo - direto 120 03.03 Material de escritório Administração Fixo - direto 250 03.04 Material de manutenção Administração Fixo - direto 50 Custos fixos direto Total 520 Tabela 7.1.3 - RELATÓRIO CONTÁBIL C.G.P.S. ( valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) CÓD ITEM DE

CUSTO CENTROS/

CUSTO CRITÉRIO DE

RATEIO C.CUSTO

S VALOR

R$ 30.01 Energia Administração HP/Wats instalados no

setor Variável - direto

387

30.02 Água e esgoto Administração N º de hóspedes e funcionários de cada setor

Variável - indireto

5

30.03 Telefonia Administração Tarifação consumo interno por ramal

Fixo - direto

753

30.04 Serviços de manutenção

Administração Área de ocup.de cada setor ( m2)

Fixo – indireto

176

30.05 Outros serviços prestados

Administração Área de ocup.de cada setor ( m2)

Fixo – indireto

136

Custos G.P.S. total 1.457 Tabela 7.1.4 - CLASSIFICAÇÃO DOS C.G.P.S. ( resumo das classificações de custo) CÓD CENTROS/CUSTO C.CUSTOS VALOR R$ ACUMULADO TOTAL

Variável direto 387 Variável indireto 5

392

Fixo direto 753

30 Administração

Fixo indireto 312

1.065

1.457

Tabela 7.1.5 - RATEIO DOS CUSTOS DE DEPRECIAÇÃO (o critério de rateio utilizado foi por espaço físico – M 2) CÓD CENTROS/CUSTO C.CUSTOS % VALOR R$ 30 Administração Fixo indireto 5,54 700 Total do custo de depreciação 100 12.635

Unidade de ação: Vendas Tabela 7.1.6 - VENDAS (3 funcionários)

ITENS DECUSTO MÉDIA R$ % Salários 2.000 56 Encargos sociais (INSS/FGTS) 36,30% 726 20 13’salário provisão 167 5 Férias + 1/3 provisão 223 6 Encargos sociais s/provisões (INSS/FGTS) 142 4 Alimentação * 96 3 Transporte ** 214 6 Total de custos 3.568 100

*Alimentação = 3*26 dias * 2,00 – 60 = 96 **Vale transporte = 3*2,5*26 * 1.30 – 40 = 214

Tabela 7.1.7 - RELATÓRIO CONTÁBIL DO ALMOXARIFADO ( valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) CÓD MATERIAL CENTROS/CUSTO C.CUSTOS VALOR R$04.01 Material publicitário Vendas Fixo - direto 500 04.02 Material de limpeza Vendas Fixo - direto 80 04.03 Material de escritório Vendas Fixo - direto 150 04.04 Material de manutenção Vendas Fixo - direto 80 Custos fixos direto Total 810 Tabela 7.1.8 - RELATÓRIO CONTÁBIL C.G.P.S. (valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) CÓD ITEM DE CUSTO CENTROS/

CUSTO CRITÉRIO DE RATEIO

C.CUSTOS VALOR R$

40.01

Energia Vendas HP/Wats instalados no setor

Variável - direto

170

40.02

Água e esgoto Vendas N º de hóspedes e funcionários de cada setor

Variável - indireto

3

40.03

Telefonia Vendas Tarifação consumo interno por ramal

Fixo - direto 986

40.04

Serviços de manutenção

Vendas Área de ocup.de cada setor ( m2)

Fixo – indireto 44

40.05

Outros serviços prestados

Vendas Área de ocup.de cada setor ( m2)

Fixo – indireto 34

Custos G.P.S. total 1.237 Fonte: controles internos Belmar hotel – Sistema contábil

Tabela 7.1.9 - CLASSIFICAÇÃO DOS C.G.P.S. ( resumo das classificações de custo) CÓD CENTROS/CUST

O C.CUSTOS VALOR

R$ ACUMULADO TOTAL

Variável direto 170 Variável indireto

3

173

Fixo direto 986

40 Vendas

Fixo indireto 78

1.064

1.237

Tabela 7.1.10- RATEIO DOS CUSTOS DE DEPRECIAÇÃO (o critério de rateio utilizado foi por espaço físico – M 2) CÓD CENTROS/CUSTO C.CUSTOS % VALOR R$ 40 Vendas Fixo indireto 1,38 174 Total do custo de depreciação 100 12.635

Unidade de ação: Gestores (Dirigentes) Tabela 7.1.11 - DIRIGENTES ( 2 )

ITENS DECUSTO MÉDIA R$ % Salários 4500 83 Encargos sociais (INSS) 20% 900 17 Total de custos 5.400 100 Unidade de ação: Manutenção Tabela 7.1.12 - MANUTENÇÃO ( 4 funcionários terceirizados )

ITENS DECUSTO MÉDIA R$ % Salários 2300 84 Vale transporte – reembolso ** 290 11 Alimentação* 148 5 Total de custos 2738 100

*Alimentação = 4*26 dias * 2,00 – 60 = 148 **Transporte = 4*2,5*26 * 1.30 – 48 = 290

Tabela 7.1.13 - RELATÓRIO CONTÁBIL DO ALMOXARIFADO ( valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) CÓD MATERIAL CENTROS/CUSTO C.CUSTOS VALOR R$ 05.01 Material de manutenção Manutenção Fixo - direto 950 i) Custo fixo direto Total 950

Tabela 7.1.14 - RELATÓRIO CONTÁBIL C.G.P.S. ( valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) CÓD ITEM DE CUSTO CENTROS/

CUSTO CRITÉRIO DE RATEIO

C.CUSTOS

VALOR R$

50.01

Energia Manutenção HP/Wats instalados no setor

Variável - direto

220

50.02

Água e esgoto Manutenção N º de hóspedes e funcionários de cada setor

Variável - indireto

4

50.03

Telefonia Manutenção N º de hóspedes e funcionários de cada setor

Fixo - Indireto

0

50.04

Serviços de manutenção

Manutenção Área de ocup.de cada setor ( m2)

Fixo – indireto

44

50.05

Outros serviços prestados

Manutenção Área de ocup.de cada setor ( m2)

Fixo – indireto

34

Custos G.P.S. total 302 Tabela 7.1.15 - CLASSIFICAÇÃO DOS C.G.P.S. ( resumo das classificações de custo) CÓD CENTROS/CUST

O C.CUSTOS VALOR

R$ ACUMULADO TOTAL

Variável direto 220 Variável indireto 4

224

Fixo direto 0

50 Manutenção

Fixo indireto 78

78

302 Tabela 7.1.16 - RATEIO DOS CUSTOS DE DEPRECIAÇÃO (o critério de rateio utilizado foi por espaço físico – M 2) CÓD CENTROS/CUST

O C.CUSTOS % VALOR R$

50 Manutenção Fixo indireto 1,38 174 7.2 - Custeio das unidades básicas de ação - Operacional O custeio das unidades básicas de ação seguirá o seguinte plano de trabalho: Unidade de ação: Hospedagem Tabela 7.2.1 - CUSTO DE MÃO DE OBRA HOSPEDAGEM (25 funcionários) (média dos meses de setembro, outubro e novembro de 2002)

ITENS DE CUSTO MÉDIA R$ % Salários 9.140 52 Encargos sociais (INSS/FGTS) 36,30% 3.317 19 13’salário provisão 762 4 Férias + 1/3 provisão 1.016 6 Encargos sociais s/provisões (INSS/FGTS) 645 4 Alimentação* 900 5 Transporte** 1.732 10 Custo total 17.512 100

*Alimentação = 25*26 dias * 2,00 – 400 = 900 **Vale transporte = 25*2,5*26 * 1.30 – 380 = 1732

Tabela 7.2.2 - RESUMO CUSTO DE MÃO DE OBRA

CÓD CENTRO/ CUSTOS

C.CUSTOS VALOR R$

%

Variável direto 17.512 41,65 10 Hospedagem Fixo indireto 2.778 6,61

Tabela 7.2.3 - RELATÓRIO CONTÁBIL DO ALMOXARIFADO ( valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) CÓD MATERIAL CENTROS/CUSTO C.CUSTOS VALOR R$ 01.01 Material de consumo Hospedagem Variável - direto 820 01.02 Material de limpeza Hospedagem Variável - direto 3.280 01.03 Material de escritório Hospedagem Variável - direto 100 01.04 Material de manutenção Hospedagem Variável - direto 12.300 01.05 Material de cama e banho Hospedagem Variável - direto 750 a) Custos variáveis direto Sub-total 17.250 01.06 Café da manhã Hospedagem Variável -

indireto 4.900

01.07 Material lavanderia Hospedagem Variável - indireto

800

b) Custos variáveis indireto Sub-total 5.700 c) Custos variáveis totais Total 22.950 Tabela 7.2.4 - RELATÓRIO CONTÁBIL C.G.P.S. ( valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) CÓD ITEM DE CUSTO CENTROS/

CUSTO CRITÉRIO DE RATEIO

C.CUSTOS VALOR R$

HP/Wats instalados no setor - apartamentos

Variável - direto

4.335 10.01 Energia Hospedagem

HP/Wats instalados nas áreas comuns

Fixo - Indireto

1.084

10.02 Água e esgoto Hospedagem N º de hóspedes e funcionários de cada setor

Variável - indireto

1.949

10.03 Telefonia Hospedagem Tarifação consumo interno por ramal

Fixo - direto 284

10.04 Consumo de gás Hospedagem Consumo medido 70%

Variável - indireto

3.663

10.05 Serviços de manutenção

Hospedagem Área de ocup.de cada setor ( m2)

Fixo – indireto

2.398

10.06 Outros serviços prestados

Hospedagem Área de ocup.de cada setor ( m2)

Fixo – indireto

1.850

10.07 Locação de canal à cabo

Hospedagem Pontos instalados nos aptos.

Fixo –direto 1.065

Custos G.P.S. Total 16.628

Tabela 7.2.5 - CLASSIFICAÇÃO DOS C.G.P.S. ( resumo das classificações de custo) CÓD CENTROS/CUST

O C.CUSTOS VALOR

R$ ACUMULADO TOTAL

Variável direto 4.335 Variável indireto 5.612

9.947

Fixo direto 1.349

10 Hospedagem

Fixo indireto 5.332

6.681

16.628 Tabela 7.2.6 - RATEIO DOS CUSTOS DE DEPRECIAÇÃO (o critério de rateio utilizado foi por espaço físico – M 2) CÓD CENTROS/CUSTO C.CUSTOS % VALOR R$ 10 Hospedagem Fixo indireto 75,55 9.546

Unidade de ação: Restaurante (Alimentos & Bebidas) Tabela 7.2.7 - RESTAURANTE (13 funcionários)

ITENS DECUSTO MÉDIA R$ % Salários 4.300 52 Encargos sociais (INSS/FGTS) 36,30% 1.561 19 13’salário provisão 358 4 Férias + 1/3 provisão 477 6 Encargos sociais s/provisões (INSS/FGTS) 303 4 Alimentação* 456 5 Transporte** 879 10 Total de custos 8.334 100

*Alimentação = 13*26 dias * 2,00 – 220 = 456 **Vale transporte = 13*2,5*26 * 1.30 – 220 = 879

Tabela 7.2.8 - RELATÓRIO CONTÁBIL DO ALMOXARIFADO (valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) CÓD MATERIAL CENTROS/CUSTO C.CUSTOS VALOR R$ 02.01 Material de consumo Restaurante Variável - direto 675 02.02 Material de limpeza Restaurante Variável - direto 2.690 02.03 Material de escritório Restaurante Variável - direto 70 02.04 Material de manutenção Restaurante Variável - direto 800 02.05 Material de mesa Restaurante Variável - direto 150 02.06 Material de vidros e inox Restaurante Variável - direto 200 a) Custos variáveis direto Sub-total 4.585 02.07 Material lavanderia Restaurante Variável -

indireto 100

b) Custos variáveis indireto Sub-total 100 c) Custos variáveis totais Total 4.685 Fonte: controles internos Belmar hotel – Sistema contábil do almoxarifado

Tabela 7.2.9 - RELATÓRIO CONTÁBIL C.G.P.S. (valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) CÓD ITEM DE CUSTO CENTROS/

CUSTO CRITÉRIO DE

RATEIO C.CUSTOS VALOR

R$ 20.01

Energia Restaurante HP/Wats instalados no setor

Variável - direto

1.549

20.02

Água e esgoto Restaurante N º de hóspedes e funcionários de cada setor

Variável - indireto

734

20.03

Telefonia Restaurante Tarifação consumo interno por ramal

Fixo - direto 190

20.04

Consumo de gás Restaurante Consumo medido 30%

Variável - indireto

1.570

20.05

Serviços de manutenção

Restaurante Área de ocup.de cada setor ( m2)

Fixo – indireto 513

20.06

Outros serviços prestados

Restaurante Área de ocup.de cada setor ( m2)

Fixo – indireto 396

b) Custos G.P.S. Sub-total 4.952 Fonte: controles internos Belmar hotel – Sistema contábil Tabela 7.2.10 - CLASSIFICAÇÃO DOS C.G.P.S. ( resumo das classificações de custo) CÓD CENTROS/CUST

O C.CUSTOS VALOR

R$ ACUMULADO TOTAL

Variável direto 1.549 Variável indireto 2.304

3.853

Fixo direto 190

20 Restaurante

Fixo indireto 909

1.099

4.952 Tabela 7.2.11 - RATEIO DOS CUSTOS DE DEPRECIAÇÃO (o critério de rateio utilizado foi por espaço físico – M 2) CÓD CENTROS/CUSTO C.CUSTOS % VALOR R$ 20 Restaurante Fixo indireto 16,15 2.041

Exemplo de composição da ficha técnica

Código: 03.02 Prato: Filet a “Parmiggiana”: Ingredientes do "Menu”

Unidade Preço de Preço

da

Custo gramatura

Filet Mignon 1 Kg 9,00 0,90

/ 10 para encontrar 100 gramas

Queijo 1 Kg 5,50 0,55

Presunto 1 Kg 4,50 0,45

Batata 1 Kg 2,00 0,20

Farinha de Trigo 1 Kg 1,20 0,12

Ovos Dúzia 1,90 0,16

/ 12 para encontrar 1 unidade

Farinha de Rosca 1 Kg 1,20 0,12

Ficha técnica do Prato Unidade Fator Unidade Preço

da Preço

De Correção

Ajustada gramatura

custo

Filet Mignon 250 g 1,28 320 g 0,90 2,88 Queijo 50 g 1,00 50 g 0,55 0,28 Presunto 50 g 1,00 50 g 0,45 0,23 Batata 250 g 1,06 265 g 0,20 0,53 Farinha de Trigo 100 g 1,00 100 g 0,12 0,12 Ovos 1 un 1,00 1 um 0,16 0,16 Farinha de Rosca 100 g 1,00 100 g 0,12 0,12

Custo direto variável 4,31 Tabela 7.2.12 - VOLUME DE PRODUÇÃO/CUSTO DIRETO VARIÁVEL (valores médios dos meses de setembro, outubro e novembro) ITENS VOLUME

PROD. CUSTO DIRETO VARIÁVEL UN.

CUSTO DIRETO VARIÁVEL TOTAL

Salada mista 40 0,77 30,80 Salada especial 24 0,77 18,48 Talharim à bolonhesa 36 1,53 55,06 Talharim parasiense 26 1,88 48,88 Medalhão de filet 24 4,47 107,28 Filet à parmiggiana 44 4,31 189,64 Filet à belmar 30 5,01 150,30 Frango à parmiggiana 50 3,59 179,50 Frango à cubana 36 3,17 114,12 Frango à belmar 54 3,97 214,38 Badejo ao molho de camarão 24 7,87 188,88 Badejo à belle meuniê 50 6,99 349,50 Ensopado de camarão 30 5,82 174,60 Buffet 720 5,20 3.774,00 Sub-total 1.188 4,68 5.565,44 Refrigerante 558 0,67 373,86 Água mineral 340 0,33 112,20 Cerveja 220 0,88 193,60 Sub-total 1.118 0,61 679,66 Total 2.306 6.245,10

7.3 - Resultados consolidados das unidades de ação: Hospedagem e Restaurante

Tabela 7.3.1 - RATEIOS DE CUSTOS DAS UNIDADES DE AÇÃO - GESTÃO PARA AS UNIDADES DE AÇÃO - OPERACIONAL (HOSPEDAGEM E RESTAURANTE)

CENTRO DE CUSTOS

ITENS DE CUSTOS

VALOR R$

TRANSF. HOSPEDAGEM

87%

TRANSF. “ALIMENTOS & BEBIDAS” 13%

Mão de obra 9.892 Materiais 520 C.G.P.S. 1.457

Administração

Depreciação 700

Totais 12.569 10.935 1.634 Mão de obra 3.568 Materiais 810 C.G.P.S. 1.237

Vendas

Depreciação 174

Totais 5.789 5.036 753 Mão de obra 2.738 Materiais 950 C.G.P.S. 302

Manutenção

Depreciação 174

Totais 4.164 3.623 541 Total geral 19.594 2.928

Fonte: levantamento no estudo de caso Tabela 7.3.2 - APURAÇÃO DO CUSTO POR ABSORÇÃO DA UNIDADE DE

HOSPEDAGEM ITENS DE CUSTO VALOR R$ %

Receita total 148.563 100 Mão de obra 17.512 11,79 Materiais 22.950 15.45 C.G.P.S. 16.628 11,19 Depreciação 9.546 6,43 Sub-total 66.636 44,86 TRANSFERÊNCIAS DE CUSTOS Unidade de ação: “restaurante” 3.893 2,62 Unidade de ação: administração 10.935 7,36 Unidade de ação: vendas 5.036 3,39 Unidade de ação: manutenção 3.623 2,44 Total das transferências de custos e despesas

23.487 15,81

Custos e despesas totais 90.123 60,67 Taxa financeira e comercial: 5% 7.428 5,00 Impostos sobre vendas: 12% 17.828 12,00 Margem de lucro antes do IR 33.184 22,33 Fonte: levantamento no estudo de caso

Tabela 7.3.3 - APURAÇÃO DO CUSTEIO VARIÁVEL DO SETOR DE “HOSPEDAGEM” ITENS DE CUSTO REF:

TabelaVALOR PROD. 1447

QUARTOS/ R$ VALOR

UNITÁRIO %

Vendas 148.563 102,67 100,0 Mão de obra 17.512 12,10 11,79 Materiais 17.250 11,92 11,60 C.G.P.S. 4.335 3,00 2,92 a) Sub-total – Custo variável direto

39.097 27,02 26,31

Materiais 5.700 3,94 3,84 C.G.P.S. 5.612 3,88 3,78 b) Sub-total – Custo variável indireto

11.312 7,82 7,62

c) Margem de contribuição 98.154 67,83 66,07 Taxa financeira/comercial 5% 7.428 5,13 5,0 Impostos s/vendas 12% 17.828 12,32 12,0 d) Sub- total 72.898 C.G.P.S. 6.681 Depreciação 9.546 e) Sub – total - Custos fixos 16.227 TRANFERÊNCIAS DE CUSTOS Unidades de ação : restaurante 3.893 Unidades de ação: administração 10.935 Unidades de ação: vendas 5.036 Unidades de ação: manutenção 3.623 f) Total das transferências de custos e despesas

23.487

g) Custos e despesas fixos totais

39.714

h) Lucro operacional antes do IR

33.184

Fonte: levantamento no estudo de caso

Tabela 7.3.4 -RESUMO DA UNIDADE DE HOSPEDAGEM SETOR VALOR %

Receitas de Hospedagem 148.563 100 Custos variáveis (50.409) 33,93 Margem de contribuição 98.154 66,07 Despesas e custos fixos (39.714) 26,74 Taxa financeira e comercial: 5% (7.428) 5,00 Impostos sobre vendas: 12% (17.828) 12,00 Resultado operacional antes do IR 33.184 22,33

Fonte: levantamento no estudo de caso

Tabela 7.3.5 - APURAÇÃO DO CUSTEIO POR ABSORÇÃO DA UNIDADE DE AÇÃO OPERACIONAL - RESTAURANTE

ITENS DE CUSTO VALOR R$ % Receita total 22.784 100 Material direto variável (pratos) 1.188 pratos produzidos ao valor médio de custo unitário de R$ 4,68

5.565 24,44

Material direto variável (bebidas) 1.118 bebidas produzidas ao valor médio de custo unitário de R$ 0,61

680 2,98

Mão de obra 8.334 36,58 Materiais 4.685 20,56 C.G.P.S. 4.952 21,73 Depreciação 2.041 8,97 Sub-total 26.257 115,26 TRANSFERÊNCIAS DE CUSTOS Unidades de ação: “hospedagem”: 1/3 dos custos de mão de obra e 10% dos custos de materiais/C.G.P.S./depreciação

(3.893) (17,09)

Unidades de ação: administração 1.634 7,17 Unidades de ação: vendas 753 3,30 Unidades de ação: manutenção 541 2,37 Total das transferências de custos e despesas

(965) (4,25)

Custos e despesas totais 25.292 111,01 Taxa financeira e comercial: 5% 1.139 5,00 Impostos sobre vendas: 12% 2.734 12,00 Prejuízo operacional (6.381) (28,01) Fonte: levantamento no estudo de caso

Tabela 7.3.6 - APURAÇÃO DO CUSTEIO VARIÁVEL D UNIDADE DE AÇÃO OPERACIONAL - RESTAURANTE

ITENS DE CUSTO REF: Tabela

VALOR PROD. 1188 PRATOS/ R$

VALOR UNITÁRIO

%

Vendas 22.784 19,18 100,0 Material direto variável (pratos) 5.565 4,68 24,40 Material direto variável (bebidas) 1.118 bebidas produzidas

680 0,61 3,18

Mão de obra 5.556 4,68 24,40 Materiais 4.585 3,86 20,13 C.G.P.S. 1.549 1,30 6,78 a) Sub-total – Custo variável direto

17.935 15,13 78,89

Materiais 100 0,08 0,41 C.G.P.S. 2.304 1,94 10,11 b) Sub-total – Custo variável indireto

2.404 2,02 10,52

c) Margem de contribuição 2.445 2,03 10,59Taxa financeira/comercial 5% 1.139 Impostos s/vendas 12% 2.734

d)Sub-total (1.428) C.G.P.S. 1.099 Depreciação 2.041 e) Sub – total - Custos fixos 3.140

TRANFERÊNCIAS DE CUSTOS Unidades de ação: “hospedagem”: 10% dos custos /materiais/ C.G.P.S./ depreciação

(1.115)

Unidades de ação: administração 1.634 Unidades de ação: vendas 753 Unidades de ação: manutenção 541 d) Total das transferências de despesas e custos

1.813

e) despesas e custos fixos totais

4.953

f) Prejuízo operacional (6.381)

Tabela 7.3.7 -RESUMO DA UNIDADE DE RESTAURANTE

SETOR VALOR % Receitas de Hospedagem 22.784 100 Custos variáveis (20.339) 89,27 Margem de contribuição 2.445 10,73 Despesas e custos fixos (4.953) 21.74 Taxa financeira e comercial: 5% (1.139) 5,00 Impostos sobre vendas: 12% (2.734) 12,00 Resultado operacional antes do IR (6.381) (28,01)

Fonte: levantamento no estudo de caso

Tabela 7.3.8 - RESULTADO CONSOLIDADO DAS UNIDADES DE AÇÃO OPERACIONAIS - HOSPEDAGEM E RESTAURANTE

SETOR VALOR % Receitas de Hospedagem 148.563 87 Receitas de Alimentos & bebidas 22.784 13 Total das receitas 171.347 100 Custos e despesas de Hospedagem (90.123) (52,60) Custos e despesas de Restaurante (25.292) (14,76) Total dos custos (115.415) (67,36) Taxa financeira e comercial: 5% 8.567 5,00 Impostos sobre vendas: 12% 20.562 12,00 Resultado Operacional antes do IR 26.803 15,64

Fonte: levantamento no estudo de caso

8. CONCLUSÃO O trabalho objetivou construir um plano-seqüência de produção, identificando

unidades básicas de ação, a seqüência nas unidades de ação, as relações entre as seqüências e a unidade de ação, as relações entre as seqüência e o comportamento do gestor, ou gestor nas atividades hoteleiras.

Pressupõe-se que há falta de bibliografia e ausência de teoria do controle de gestão, tanto na área de Contabilidade como na Administração, como pela experiência e vivência do autor, profissional na área hoteleira.

Sumarizando há dificuldade de identificar o objeto a ser gerido, além da literatura não ser clara sobre o que é preciso ser gerido, e a natureza do objeto não é sempre homogênea. Ademais, os modelos de gestão não são estruturados como tal, mas como partes mas sempre convergentes.

Foi desenvolvido um plano-sequência de produção na industria hoteleira e o modelo de decisão do gestor.

Segui-se a apresentação do planejamento do trabalho, identificando-se as unidades de acesso e as operações, além do plano de unidade de ação.

Finalmente, e esta é a grande contribuição do estudo apresenta-se num plano-sequência, constituído da ilustração de custeio das unidades básicas: administração, vendas, gestor e manutenção e unidade operacionais, hospedagem, restaurante. Ademais, consolidam-se os resultados da unidade de ação e faz-se resultado da unidade padrão de equilíbrio.

Atende-se assim aos objetivos do trabalho, tendo-se como principal contribuição o estabelecimento do plano-sequência de produção, o planejamentto do trabalho e o plano-sequência.

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