Controladoria_2008.2

8/9/2019 Controladoria_2008.2

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Tpicos V Controladoria 1

SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR DO PIAU / SESPI

FACULDADE PIAUIENSE - FAP

COORDENAO DO CURSO DE ADMINISTRAO

TPICOS V _ CONTROLADORIAPROF. HENRIQUE MELO

APOSTILA

ALUNO: _______________________________________________TURMA:_______________ BLOCO: ______________

PARNABA / PI


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SUMRIO

O Ambiente da rea de Controladoria ........................................................................... 03Modelo de Gesto e Controle Organizacional ................................................................ 04Controladoria como rgo fomentador no controle das organizaes ........................ 06A importncia do Controllerno processo de gesto ........................................................... 08Prestao de contas do Controllerno ambiente corporativo .............................................. 09Exerccios Propostos ........................................................................................................... 10Balanced Scorecard(BSC) ................................................................................................ 11Balanced Scorecard: uma metodologia de gesto em ascenso ..................................... 11Perspectivas doBalanced Scorecard .................................................................................. 13

Perspectiva Financeira ................................................................................................... 13Perspectiva do Cliente ................................................................................................... 14Perspectiva do Processo Interno .................................................................................... 15Perspectiva do Aprendizado e Crescimento .................................................................. 15

As Quatro Perspectivas doBSc ........................................................................................... 16Mapas Estratgicos ............................................................................................................. 17Objetivos Indicadores Metas Aes ........................................................................... 19Aplicao prtica doBalanced Scorecard.......................................................................... 20Concluso ........................................................................................................................... 21Exerccios Propostos ........................................................................................................... 23EVA e MVA: Mtodos de Avaliao daPerformance das Empresas .......................... 23O Mtodo EVA (Economic Value Added) .......................................................................... 24Custo de Capital .................................................................................................................. 25O Mtodo MVA (Market Value Added) ............................................................................. 27Contribuio que as metodologias EVA e MVA traz para a perspectiva financeira doBalanced Scorecard............................................................................................................ 31Concluso ........................................................................................................................... 31Exerccios Propostos ........................................................................................................... 32Referncias ......................................................................................................................... 34


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O AMBIENTE DA REA DE CONTROLADORIA

O que caracteriza o controle na organizao a capacidade dos gestores e acionistas daempresa a integrar os setores e os funcionrios em torno das metas e objetivos projetadospela empresa. O controle organizacional se vincula ao processo de gesto, ou seja, a partirdo planejamento, da execuo e controle. Existe outras formas de auxiliar o controle dagesto, atravs de outros controles, como: contbil e financeiro. Esses controles sfuncionaram, se a organizao possuir ferramentas que gerem informaes importantes enecessrias aos gestores no controle e nas posteriores tomadas de decises.

De alguma forma desafiador para os gestores administrarem cenrios onde os negciosso cada vez mais dinmicos. Onde os produtos tem ciclos de vida cada vez mais curtos, aconcorrncia, a evoluo constante da tecnologia, economia voltil, so variveis querequerem dos gestores um contnuo estudo e experincia no que tange a funo exercida,corroborando para solucionar os provveis problemas que possivelmente surgiram emdetrimento das variveis citadas, impactando positivamente naperformance da organizaono que se refere a situao econmico / financeira. Segundo Nascimento e Reginato (2007),nesse cenrio, de forma inequvoca, decidir a tarefa mais importante em uma organizao,parecendo claro, tambm, que o nvel de sucesso das decises depende da habilidade dodecisor em desenvolver e analisar as alternativas disponveis para as solues dosproblemas.

Com isso entende-se que a rea de controladoria tem a funo controle interno da empresa,promovendo de maneira sistmica o monitoramento das metas e objetivos planejados pelaorganizao. Sendo assim, importante investigar e diagnosticar as razes para aocorrncia de possveis desvios entre os resultados alcanados e os projetados, indicando se

necessrio s correes de rumo, e, principalmente, minimizando o atrito para os gestoresdas variveis econmico / financeira, atravs de informaes geradas com eficincia ecoerncia em tempo on-line, para que os gestores possam utiliz-las de maneira clara eobjetiva de forma a manter o equilbrio do processo na gesto.

A controladoria um rgo fomentador do processo de gesto que utiliza os sistemas deinformaes (SIs) para auxiliar o controle e monitoramento das atividades exercidas daempresa. Para Laudon & Laudon (2004), hoje, todos admitem que conhecer sistemas deinformao essencial para os administradores, porque a maioria das organizaes precisadeles para sobreviver e prosperar. Segundo Nascimento e Reginato (2006), as funes dacontroladoria so:

Promover a integrao entre as reas, atravs do suprimento de informaes; Utilizar os sistemas de informao, que devem considerar os preceitos dos modelos

de deciso, mensurao e informao da empresa; Subsidiar os gestores com informaes que lhes conduzam melhor escolha entre

as alternativas possveis.


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Constata-se que a influncia da controladoria, determinante para a melhoria dos sistemasgerenciais, fomentando o desempenho da organizao, atravs do alinhamento e melhorcontrole dos departamentos, impactando diretamente no resultado da empresa, no seumodelo de gesto e na sua perpetuidade. Segundo Oliveira e Ponte (2006), a misso dacontroladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando seu melhor resultadoeconmico. Para os autores Mosimann e Fisch (1999) e Oliveira et. al (2002) a missoda controladoria otimizar os resultados econmicos da empresa, corroborando assimpara a sua perpetuidade, por meio da integrao dos SIs baseado no modelo de gestoadotado.

Diante do exposto, percebe-se que a controladoria responsvel pelo controle interno daempresa, atravs do processamento de informaes contbil-gerencial, ou seja, taisinformaes incorporam-se aos SIs que como j foi estudado, so de grande valia noalinhamento dos processos da gesto e nas tomadas de decises dos gestores, acarretandona otimizao do desempenho da empresa. Para Figueiredo e Caggiano (2006), a missoda controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao doresultado global [...] tem por finalidade garantir informaes adequadas ao processodecisrio, colaborando com os gestores na busca da eficcia gerencial. Sendo assim, acontroladoria se bem usada um mecanismo impar e indispensvel na consolidao domodelo de gesto adotado, impactando diretamente no alinhamento e no controle daorganizao. Segundo Atkinson et al. (2000), o processo de monitorar, avaliar e melhoraro desempenho da empresa para alcanar seus objetivos normalmente chamado controleorganizacional. No decorrer de todo processo na organizao, a controladoria vaiadicionando e criando valor para os shareholders e stakeholders e gerando informaesnecessrias para o crescimento, perpetuidade, rentabilidade e retorno sobre os ativos,auxiliando a Teoria da Agncia em assegurar aos proprietrios e gestores a simetria e nasboas prticas de governana.

MODELO DE GESTO E CONTROLE ORGANIZACIONAL

O modelo de gesto denota o comportamento dos membros da organizao, atravs de suasdecises, na forma de planejamento no que tange ao cenrio dos negcios e sobretudocomo o processo interno est sendo trabalhado, ou seja, de que forma est sendo efetuada aexecuo das atividades. Para Nascimento e Reginato (2006), modelo de gesto umconjunto de princpios e normas que orientam e facilitam a ao organizacional em cadafase da gesto para que a empresa alcance os seus objetivos. Ghemawat (2007), afirma queum cenrio de negcios mapeia a elevao de cada estratgia de acordo com sualucratividade econmica. O desafio central da estratgia direcionar um negcio a um

ponto relativamente alto nesse cenrio.

Para que consiga ter um bom controle organizacional, importante que haja sinergia nasperspectivas trabalhadas pelo gestor. Com isso a organizao estar sempre preparada paraeventuais mudanas que podero ocorrer no ambiente interno e ou externo. importanteque a empresa esteja sempre atenta s mudanas, pois, as atividades exercidas naorganizao, devero sofrer processos de melhora, dependendo das condies observadas


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no cenrio. Os meios que mais sofrem mudana dependo do cenrio so: planejamentoestratgico, planejamento operacional, execuo e controle.

CONTROLE ORGANIZACIONAL

Figura 1: Controle organizacionalFonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor.

Quando o modelo de gesto atende as necessidades estratgicas da empresa, tal modelo degesto se torna um diferencial para a organizao, agregando valor e criando vantagem para

os gestores, j que o mesmo se alinha a todas as aes organizacionais projetadas com xitopela empresa. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), modelo de gesto um conjunto deprincpios e definies que decorrem de crenas especificas e traduzem o conjunto deidias, crenas e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demaissubsistemas empresariais. Entende-se ento que para se conseguir uma boa prtica degovernana ideal que a organizao tenha um modelo de gesto ideal. Com isso surge area de Controladoria que tem como caracterstica o monitoramento do controle interno dasempresas. Tal controle interno a base dos SIs (Sistemas de Informaes), que so usados

MODELO DE GESTO

Dimenso de Controle de GestoProcesso de Gesto

Gesto Financeira e Contbil

Processo Interno

SISTEMA DE INFORMAES

I

NFORMAO

CON

TROLADORIA

Planej.estratgico

Planej.operacional

Execuo Controle

GestoContbil

Gesto decustos

Gestofinanceira

Controle deativo

Sistema de Controle Interno

Sistema de Informao Contbil


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para fomentar a organizao como um todo. Sistemas de Informaes coerentes com arealidade da empresa, so importantes para tomadas de decises corretas e seguras,impactando diretamente no controle dos ativos da organizao. Segundo Nascimento eReginato (2006), o controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva dediferentes dimenses: de gesto; de dados e informaes; de controles e procedimentosinternos.

A dimenso de controle de gesto est diretamente ligada rea de controladoria, pois, talsetor faz as conexes do processo de gesto por meio de informaes coerentes obtidasatravs de SIs (Sistemas de Informaes). Padoveze (2004), define sistema de informaocomo um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros agregadossegundo uma seqncia lgica para o processamento dos dados e traduo em informaes,para com seu produto, permitir s organizaes o cumprimento de seus objetivosprincipais. Alm desses fatores, constata-se tambm que os SIs so essncias para osgestores nas tomadas de deciso e no controle das aes como um todo dentro da empresa.

Constata-se que as empresas buscam novas formas de conseguir maximizar seudesempenho, agregar valor e criar vantagem competitiva, sendo assim, elas procuram novasformas de controle organizacional e a controladoria um mecanismo que possibilita taldesempenho, pois alm de melhorar o controle na gesto, contribui para melhorar oprocesso da informao dentro da empresa, ou seja, alinhando todo o modelo de gestoadotado como se percebe pela figura 1. Sendo assim, o significado de controle amplo epara melhor entend-lo, deve-se verificar sobre as perspectivas que norteiam tal controleorganizacional, sendo que cada perspectiva citada tem seu grau de importncia no contextogeral da empresa, ou seja, no alinhamento dos processos, nas informaes geradas comsegurana, na transparncia administrativa no que tange as aes realizadas para obtenode resultado.

CONTROLADORIA COMO RGO FOMENTADOR NO CONTROLE DASORGANIZAES

Com a evoluo constante do cenrio dos negcios, o desafio das organizaes crescemproporcionalmente. Com isso, os acionistas e gestores das organizaes tem buscado novasformas e ou meios de interagir e lidar com essas mudanas afim de conseguir diferenciaono mercado, maximizar seu market share, maiores rentabilidades, retornos sobre seusativos e principalmente sua perpetuidade atravs de sua consolidao no cenrio dosnegcios. A maximizao do desempenho organizacional est diretamente ligado aomodelo de gesto, da otimizao dos negcios e estabelecimento de objetivos e metas

coerentes com a realidade da empresa. Ento, para que a organizao consiga todos seusobjetivos e metas, de vital importncia que a empresa incorpore sistemas de controleinterno que lhe permitam fomentar de maneira decisiva os investimentos em aes futuras.Crepaldi (2004) afirma que, de fundamental importncia a utilizao de um controleadequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados maisfavorveis com menores desperdcios.


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A controladoria uma rea que auxilia a gesto da organizao no alinhamento dosprocessos, no controle dos mesmos e nas tomadas de decises dos gestores. Pode-seentender que a controladoria uma ferramenta fomentadora que tem como caractersticaprincipal, suprir todas as necessidades da organizao e ajudar os gestores a tomaremdecises coerentes e com um risco mnimo para a empresa no curto, mdio ou longo prazo.

Segundo autores como Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e Underdown (1977),Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e Soltelinho (2001) apud Ching(2006), definem a controladoria como uma evoluo da contabilidade. Segundo Peleias(2002), a controladoria se baseia em principios, procedimentos e mtodos oriundos deoutras rea de conhecimento, tais como contabilidade, administrao, planejamentoestratgico, economia, estatstica, psicologia e sistemas. Entende-se que a controladoria uma cincia autnoma, ou seja, mesmo utilizando procedimentos contbeis, ela no semistura a contabilidade.

A rea de controladoria pode se vincular Teoria da Agncia ao fazer o monitoramento dosSIs e controlar a situao econmica / financeira da organizao. Tais informaesrelatadas pela rea de controladoria sero reportadas aos acionistas para que os mesmostenham conhecimento da performance da empresa. Isso fomentar e trar maiortransparncia sobre as aes dos gestores, com isso, minimizar a provvel assimetria queexiste entre os proprietrios e os administradores. Para Jensen e Meckling (1976) apudNascimento e Reginato (2006) Teoria da Agncia a relao na qual se estabelece umcontrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) paradesempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegao de autoridade para atomada de deciso pelo agente.

Pode-se perceber que a controladoria uma miscelnea de cincias, cujo propsito

trabalhar o controle interno da organizao. Assim sendo, a controladoria, controla,coordena e participa efetivamente de todo processo de gesto da empresa, como no caso doplanejamento oramentrio, de modo a atingir suas metas propostas e contribuir para que aorganizao consiga maximizar seu desempenho. Para Figueiredo e Caggiano (2006), oprocesso oramentrio realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece umadireo dos passos que os gestores devem seguir no perodo corrente para que os objetivosorganizacionais sejam atingidos. Para Atkinson et al (2000), a avaliao do desempenhopropicia um vinculo critico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa edesenvolve as estratgias e os processos para alcan-los, e o controle, que faz os membrosda empresa mant-la no caminho em direo ao alcance de seus objetivos. Para Hoji(2004), o planejamento consiste em estabelecer com antecedncia as aes a serem

executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidos, estimando os recursos a seremutilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.

A controladoria uma cincia que tem a responsabilidade de alinhar a organizao,elaborar oramentos, trabalhar atividades, elaborar padres de controle, alinhar os sistemasde informaes para que trabalhem de maneira sistmica para atender as necessidadesestratgicas e gerenciais da empresa. Tais sistemas, devem ser capazes de gerar relatriosgerenciais que possam satisfazer aos gestores, com informaes seguras, teis e em tempo


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real proporcionando maior nfase e segurana nas tomadas de deciso, operacionais,gerenciais e ou estratgicas nos ambientes interno e externa da entidade. Padoveze (2005),afirma que basicamente, a controladoria a responsvel pelo Sistema de InformaoContbil Gerencial da empresa e sua misso assegurar o resultado da companhia.

Figura 2. Organograma - ControladoriaFonte: Crepaldi (2004)

A importncia do Controller no processo de gesto

Para Crepaldi (2004), o Controller o executivo de normas, controles, metas, objetivos,oramentos, contabilidade, finanas e informtica [...] envolve-se no planejamento, tomada


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de deciso, desenho de sistemas de informaes e de sistemas de incentivos e em vriasoutras tarefas, alm de ajudar gerentes em decises operacionais. O Controllerocupa umaposio na equipe que administra a companhia. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006),o controller o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel , pormeio do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade daempresa [...]. Segundo Oliveira et. al (2002), o controller deve ser um profissionalmultifuncional, ou seja, deve acumular experincias nas reas contbeis, financeiras eadministrativas. Hoji (2004) diz que a principal funo do controller dar suporte gestodos negcios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informaesgerenciais geradas em tempo hbil para tomada de decises, a um custo razovel.

As empresas buscam cada vez mais diferenciao no mercado, buscando novas estratgiasque propiciem a elas criar vantagem competitiva. Segundo Ghemawat (2007), para obtervantagem competitiva ou um valor adicionado superior ao das rivais, uma empresa precisafazer as coisas de maneira diferente da dela, no dia-a-dia. A estratgia competitiva visa aestabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam aconcorrncia nas empresas (PORTER, 1989). Com isso, as empresas necessitam deprofissionais qualificados e com experincia nas reas em que se dispem a trabalhar. Oprofissional da rea de Controladoria o Controller, sendo assim, so exigidos dele para odesempenho coerente da funo os seguintes conhecimentos, segundo Oliveira et. al(2002):

Contabilidade e finanas; Sistemas de informaes gerenciais; Tecnologia de informao; Aspectos legais de negcios e viso empresarial;

Mtodos quantitativos; Processos informatizados da produo de bens e servios.

Hoje as empresas necessitam de profissionais que atendam a esses requisitos e que sejampr-ativos, ou seja, que busquem fomentar o controle da organizao no que tange aomodelo de gesto adotado. A controladoria um rgo de controle e que desempenha papelimportante nas tomadas de deciso dos gestores e como tal precisa de profissionais(controllers) que satisfao a essas necessidades. Segundo Atkinson (2000), controller executivo snior de finanas e contabilidade que prepara e interpreta as informaesfinanceiras para os administradores, investidores e credores.

Com a evoluo constante do mercado, h uma correlao forte no que tange a evoluodos profissionais, independente da rea em que atue. Os profissionais da Controladoria no diferente, pois, para enfrentar os novos desafios do mercado, o controllerprecisa possuiralm das funes observadas anteriormente, novas habilidade, tais como: prticasinternacionais de negcios, controles oramentrios, planejamento estratgico, alm detornar-se um profissional de fcil relacionamento e extremamente hbil para vender suasidias e conceitos (OLIVEIRA et al, 2002).

Prestao de contas do Controller no ambiente corporativo


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H trs anos consecutivos a Emerson Electric vem conquistando taxas de crescimentonas vendas acima de 10% anuais em mercados disputados por intensa concorrnciaglobal. Seu faturamento mundial atingiu no ano passado 11,1 bilhes de dlares.

A centenria companhia completa uma carreira de 40 anos ininterruptos de gerao delucros e dividendos crescentes. Fabricante de produtos pouco glamourosos em termos demarketing compressores de geladeira a equipamentos para ar-condicionado, motores eferramentas eltricas -, a Emerson detm h anos nveis de produo superiores aos dosconcorrentes japoneses.

fcil? Pense, por um instante, nas dimenses da companhia. Ela opera no melhor estiloconfederativo. Possui 54 divises que produzem e comercializam acima de 100.000 itens.Emprega 82.000 funcionrios, distribudos por uma centena de pases. Cada diviso possuiseu prprio presidente.

So nmeros que, primeira vista, podem sugerir um mamute que cresce de formadesordenada. Longe disso.

Raras empresas no mundo prosperam de forma to organizada. Planejamento , naEmerson, uma prtica seguida com fervor quase religioso.

Qual o pressuposto disso? A experincia nos diz que se a administrao se concentranos dados fundamentais e faz follow-ups constantes, no h razo para que no possamosobter lucro ano aps ano diz o principal executivo CEO da empresa.

Todos os meses, seus executivos devem enviar um relatrio operacional atualizado ao CEO

que sumariza os resultados de cada diviso. A cada trimestre, os presidentes das divisesse renem para discutir como alocar de forma adequada os recursos da companhia.

Alm disso, uma vez por ano cada um deles submetido a uma sabatina com durao dedois dias. Nessas ocasies, os presidentes divisionais so questionados sobre comoalcanar as vendas projetadas para os prximos cinco anos, sobre programas de reduode custo e sobre aqueles detalhes decisivos que fazem deslanchar uma operao.

H algo mais que faz diferena na Emerson. Quando as metas so aprovadas, no hdesculpa para que deixem de ser implementadas. Ocorre que os prprios presidentesdivisionais que as concebem so responsveis pela sua execuo. Por seu desempenho

frente dos projetos que so avaliados e bonificados.

Essa viso implica envolvimento pessoal, disciplina e persistncia.

Exerccios Propostos

1. O rgo Controladoria de linha ou de assessoria? Participa ativamente das decises daAlta Administrao?


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2. Quais os princpios norteadores da ao do Controllerque so observados nas empresas?3. A Controladoria, como ramo do conhecimento, possui contribuies de diversas cincias.Cite e justifique a contribuio de outras cincias na rea de Controladoria.4. Qual o papel da Controladoria no processo decisrio na organizao?5. Como a Controladoria utiliza os Sistemas de Informao no processo de gesto?

BALANCED SCORECARD (BSC)

Balanced Scorecard: uma metodologia de gesto em ascenso

A Administrao Contempornea impactada por novas tecnologias, grandes desafios paramanuteno de liderana de mercado busca atravs de seus Gestores descobrir novasmaneira de conseguir vantagem competitiva. Qual a mais nova metodologia adotada quepossibilita aos gestores obterem isso? Qual a mais nova tendncia no mercado mundialsobre a gesto estratgica empresarial a ser estudada e adotada para maximizar odesempenho e os ganhos das empresas? sabido que acima de tudo o que os gestoresquerem saber como conseguir uma aplicao rpida, com custo / beneficio satisfatrio emsuas empresas desse modelo de gesto novo. Toda estratgia representa uma formacoerente de se obter vantagem competitiva no mercado, a fim de superar obstculos para oalcance das metas projetadas para o futuro e obter melhores ganhos e retorno sobre ocapital investido independente do ramo de atividade em que a organizao atue. Mintzberg(2001) afirma que estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas,e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente.

importante que o processo de formulao estratgica seja feito de maneira clara e objetivaa fim de que toda a organizao tenha o conhecimento e educao continua necessria paraque a estratgia adotada d certo. Importante salientar que os sistemas dentro daorganizao tem que estar integrados em objetos iguais, s assim obtero o resultadoesperado. Tal resultado est diretamente relacionado com sua estratgia, pois, tendo umaestratgia bem formulada, alinhada e integrada ser determinante para criar vantagemcompetitiva no negcio. Segundo Mintzberg (2001), uma estratgia bem-formulada ajuda aordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel [...].Quando se cria alguma estratgia para uma possvel defesa e firmao de posio, aorganizao identifica fatores internos fortes que so usados como diferencial ao ambienteexterno e os processos internos com potencial suficiente para criar vantagem competitiva. importante salientar que os recursos humanos, a TI (Tecnologia de Informao) e os custosso diferenciais como processos internos, ento, a estratgia adotada pela organizao,dever focar e ser direcionada para tais processos para um melhor rendimento. Segundo

Porter (1999), ao perceberem que os rivais esto utilizando a informao para desenvolver avantagem competitiva, eles reconhecem a necessidade de se envolverem diretamente nagesto da nova tecnologia.

Mais o que ter vantagem competitiva? Pode-se dizer que vantagem competitiva umaforma de agregar valor organizao, obter e estabelecer uma posio satisfatria nomercado, trazendo e proporcionando as organizaes lucros, rentabilidade e retorno sobreos investimentos feitos durante determinado perodo. Segundo Ghemawat (2000), para se


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obter uma vantagem competitiva ou um valor agregado superior aos dos rivais, umaempresa precisa fazer as coisas de maneira diferente delas no dia-a-dia. Uma das formas dese obter vantagem, incorporando valor empresa trabalhando com modelos de gesto emascenso no mercado. Atualmente, um desses modelos que se destacam o BalancedScorecard. No inicio da dcada de 1990, surgiu o Balanced Scorecard, que tem comoobjetivo integrar e mensurar o longo prazo com indicadores abrangentes. Esse modelo degesto conhecida pela sigla BSc, foi desenvolvida e criada por Robert Kaplan, professor dedesenvolvimento de liderana da Harvard Business School e David Norton co-fundador daempresa de consultoria Renaissance Solutions. Tal pesquisa para o desenvolvimento dessametodologia de gesto foi desenvolvida pela firma de consultoria KPMG. O resultado dapesquisa foi um artigo publicado pela Harvard Business Review (The BalancedScorecard) no ano de 1993 na edio de janeiro-fevereiro. Tal artigo repassou a seguintemensagem aos gestores: O que voc mensurar, conseguira ter. Bem como nesse artigo osautores propuseram trabalhar com quatro perspectivas: a financeira, a de clientes, a deprocessos internos e de aprendizado e crescimento.

Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard para os executivos, uma ferramentacompleta que traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas dedesempenho. Mas o que medir? Bem, a palavra medir em administrao to velhaquanto os negcios, e desde ento vem se perpetuando em mensurar valores apenas nocurto prazo. OBalanced Scorecardtrabalha focado no longo prazo, e na maioria das vezesos gestores no tem como medir o que acontece no longo prazo, ento, o que no pode sermensurado no gerenciado. OBalanced Scorecardcomo um modelo de gesto integrado,trabalha com sistemas de indicadores de desempenho financeiros e no-financeiros quemedem e gerenciam o comportamento da organizao a curto e longo prazo. De acordocom Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecardpreserva os indicadores financeiroscomo a sntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto

de medidas mais genrico e integrado que vincula o desempenho sob a tica dos clientes,processo internos, funcionrios e sistemas ao sucesso financeiro alongo prazo.

Com a publicao do primeiro livro A Estratgia em Ao, em 1996, Kaplan e Nortonintroduziram o conceito de causa e efeito. Pode-se entender que causa e efeito se relacionacom relaes de hipteses do tipo se-ento, por exemplo: se os clientes esto satisfeitoscom a qualidade do produto e servio, ento a empresa obter maior retorno sobre asvendas.

O Balanced Scorecard um modelo de gesto que traduz e comunica a misso, viso e aestratgia adotada pela empresa atravs de vrios indicadores, na forma de quatro

perspectivas que se integram num processo de causa e efeito. Segundo Kaplan e Norton(2006), cada uma dessas quatro perspectivas interligada por uma cadeia de relaes decausa e efeito. Para Kaplan e Norton (1997), a cadeia de causa e efeito deve permear todasas quatro perspectivas de um BSc, identificado um potencial indicador a ser includo noBSc da empresa, dever ser avaliado se ele possui relao de causa e efeito nas vriasperspectivas do BSc.


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Pode-se entender que o BSc est estruturado a partir de quatro perspectivas bsicasintegradas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processosinternos e perspectiva de aprendizado e crescimento. O que faz com que o BSc seja umdiferencial como sistema gerencial? pelo fato de que com a metodologia aplicada noBSc, a misso e a viso da organizao precisam ser mensuradas em objetivos e metas quereflitam o verdadeiro interesse e as expectativas dos stakeholders e da estratgia adotadapela empresa, ou seja, os objetivos e metas do scorecard derivam da viso e da estratgia daempresa.

Perspectivas doBalanced Scorecard

O BSC foi criado inicialmente para ser um painel de indicadores atravs do qual seriapossvel aos executivos e acionistas acompanhar no apenas o desempenho financeiro daempresa, mas tambm outros indicadores como percepo de valor gerado aos clientes,desempenho de processo operacionais e o crescimento intelectual e motivacional de seusrecursos humanos. Tais perspectivas partem do principio administrativo que avaliam oambiente interno e externo da empresa. O que ficou claro com o tempo, porm, que elepoderia ir muito alm disso, transformando-o em um potente recurso para alinhamentottico s diretrizes estratgicas.

VARIVEIS AMBIENTAISAmbiente Interno: - Motivao dos empregados.

- Processos internos: Treinamento,educao e sade.- Produtos e servios de altaqualidade.- Pesquisa de novos produtos.

Capital ou Ativo intangvel

Ambiente Externo - Satisfao dos clientes.- Atendimento comunidade.

Capital ou Ativo intangvel

Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006).

Dessa forma, o BSC uma ferramenta para se organizar um determinado conjunto deobjetivos em cadeia de gerao de valor. Esse conjunto organizado de objetivos chamadode mapa estratgico. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), o Balanced Scorecard podeser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visorpida e abrangente de toda a empresa. Assim, os objetivos dos mapas estratgicos devemser agrupados em quatro categorias, ou perspectivas:

Perspectiva Financeira

Mensura e descreve os resultados finais da estratgia em termos financeiros tradicionais,atravs de ndices econmico-financeiros que podero ser tirados das demonstraescontbeis, sendo assim, o objetivo de se trabalhar com a perspectiva financeira de mostrarcomo as informaes contidas nas demonstraes contbeis / financeiras podem serorganizadas em indicadores capazes de fornecer a organizao informaes do seudesempenho financeiro. Ento, os indicadores sero divididos pelo seu desempenho ou


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seja: ndices de solvncia, de atividade, alavancagem financeira e rentabilidade. Para Reis(2003), as demonstraes contbeis consistem num conjunto de demonstrativos previstosem lei, elaborados no encerramento do exerccio social. Segundo Ross, Westerfield eJordan (2002), relao determinada a partir das demonstraes financeiras de umaempresa e utilizadas para fins de comparao. Braga (1995), afirma que com uma dziade ndices pode-se fazer um bom diagnstico sobre a situao econmico-financeira daempresa, desde que os mesmos sejam corretamente interpretados no seu conjunto eavaliados mediante o confronto com outros ndices da prpria empresa ocorridos nopassado e com os ndices de seus concorrentes diretos e do agregado do ramo do setor.

As demonstraes financeiras individualmente no so capazes de fornecer informaesimportantes no que tange ao desempenho da empresa, mas se alinhadas forneceram asinformaes que sero usadas para agregar valor organizao. Sero usados osindicadores de: rentabilidade (receita bruta, lucro bruto, lucro liquido, ROA, ROE, capitalde giro lquido), solvncia (liquidez geral, liquidez corrente), alavancagem financeira(endividamento geral), e Atividade (giro do ativo). Eles apontam concretamente se aestratgia traada e implementada est ou no produzindo os resultados desejados pelosgestores e/ou acionistas, na busca da maximizao de mercado, ou seja, no aumento de seumarket share. Segundo Ross et al (2002), a administrao precisa avaliar continuamente odesempenho da empresa, e as demonstraes financeiras fornecem informaes teis. ParaKaplan e Norton (1997) apud Nascimento e Reginato (2007) a perspectiva financeiratrabalha com trs estgios: crescimento, sustentao e colheita, sendo assim, cabe a rea decontroladoria auxiliar na identificao da fase em que a organizao se encontra e a partirdisso auxiliar os gestores a definirem as principais estratgias e, tambm, indicar comodevem ser implementadas e, por conseguinte, controladas.

Quadro 1.Medio da perspectiva financeira.

Fases Aumento eMix deReceita

Reduo decustos/Aumentode produtividade

Utilizao dosativos

Crescimento - aumento da taxade vendas porsegmento;- percentual dereceita.

Receita/funcionrio

- investimento;- pesquisa edesenvolvimento

Sustentao - seleo declientes;- lucratividade por

clientes e linhas deprodutos;- percentuais dereceita.

- custos x custosdos concorrentes;- taxas de reduo

de custos;- despesas indiretas

- ndices de capitalde giro;- taxas de

utilizao dosativos

Colheita - lucratividade - custos unitrios - retorno;- rendimento

Fonte: Nascimento e Reginato (2007).


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Perspectiva do Cliente

O propsito da perspectiva do cliente no artigo identificar as melhores formas de agregarvalor aos clientes, ou seja, como a organizao deve competir para criar valor aos seusconsumidores. Sendo assim coerente dizer que as organizaes devem focar em

estratgias coerentes que possam satisfazer os clientes proporcionando melhores margensde lucro e maximizao de mercado. Ento, a perspectiva do cliente leva a analisar odesempenho da organizao na tica do cliente. Os consumidores possuem interessesmuitas vezes diversos dos gestores e fundamental avaliar se eles de fato valorizam aempresa e percebem que suas necessidades sendo satisfatoriamente atendidas. SegundoKaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite que os executivos identifiquem ossegmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e as medidasdo desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Segundo Nascimento e Reginato(2007), a rea de controladoria, dentro de uma viso sistmica e por meio de seusmecanismos de controle organizacionais, tem a incumbncia de analisar todos osindicadores referentes perspectiva de clientes, com a finalidade de obter informaes

pertinentes ao andamento dos negcios, sempre comparado se a situao atual, decorrentedas atuaes de cada rea,est em concordncia com os planos traados pela administrao.

Perspectiva do Processo Interno

Aborda os processos crticos da criao de valor e para a realizao dos objetivos dosstakeholders e shareholders. importante que a organizao crie formas para mensurar,avaliar e analisar o desempenho do ciclo dos processos, ou seja a cadeia de valor daempresa. Sendo assim, essa perspectiva precisa ser cuidadosamente planejada, pois nelaque se concentram os indicadores crticos relacionados com a estratgia. Kaplan e Norton(1997) afirma que os executivos identificam os processos internos crticos nos quais a

empresa deve alcanar a excelncia. Entende-se que a controladoria tem o papel demonitoramento ininterrupto dos processos internos da empresa, para que os mesmos sedesenvolvam eficientemente. Para Nascimento e Reginato (2007), alm da atuao dessarea, responsvel pelo controle organizacional, como j visto, a empresa deve ter umsistema de informaes flexvel e consistente e um sistema robusto de controles internospara que os processos fluam a favor dos propsitos da empresa.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Nos ltimos anos, temos vivido muitas mudanas, mas, uma das principais foi nopensamento gerencial, ou seja, tal pensamento transformou o papel dos usurios, que

passaram de simples provedores de fora fsica para geradores de dados e os mesmos eminformaes. Portanto, tal perspectiva do aprendizado e crescimento, procura abordar amobilizao dos ativos intangveis em torno da estratgia. Nessa perspectiva, destacam-sea gesto de recursos humanos, gerentes, supervisores, funcionrios etc, de forma a mant-los capacitados e motivados para que sejam atingidos os objetivos propostos.

Assim sendo, uma empresa concentrada em determinado segmento, como, por exemplo,investidora no meio ambiente, pode criar uma perspectiva especifica para tal (perspectiva


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do meio ambiente). Alm disso, as empresas podero utilizar perspectivas como renovaoe desenvolvimento, recursos humanos, comunidade, entre outras, cabendo avaliar anecessidade de cada uma (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).

As quatro perspectivas do BSc

Abaixo, apresenta-se as quatro perspectivas do BSC e sua relao com outros aspectos. Emtese, os mapas estratgicos do BSC podem ter mais de quatro perspectivas, algumasempresas de fato criam novas perspectivas em funo de suas especificidades. Todavia, altamente improvvel que as quatro perspectivas clssicas no sejam suficientes paraatender a demanda da grande maioria das organizaes, assim no recomendvel utilizaruma estrutura diferente da apresentao.

Quadro 2.As quatro perspectivas do BScPERSPECTIVAS OBJETIVO O QUE SE

DESEJAALCANAR

PERGUNTACRITICA

PerspectivaFinanceira

Gerao de Valor aosGestores

Define comoalcanar arentabilidade, oretorno e o lucrodesejados pelosgestores.

Quais so asexpectativas denossos gestores, emtermos dedesempenhofinanceiro?

Perspectiva doCliente

Gerao de valor aocliente

Estabelece ascondies que criarovalor ao cliente

Para atingir nossoobjetivos financeiros,como criamos valorpara os clientes?

Perspectiva Interna Processo InternosEstratgicos

Identifica os processoque transformaro osativos intangveis emresultados para osclientes e gestores.

Em que processosdevemos serexcelentes parasatisfazer nossosclientes e gestores?

Perspectiva deAprendizado eCrescimento

Ativos intangveis(recursos humanos)

Determina os ativosintangveis a seremalinhados eintegrados para criarvalor.

Como alinhamosnossos ativosintangveis pessoas,sistemas e culturapara melhorar osprocesso crticos?

Fonte: feito pelo autor.


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Fonte: Crepaldi (2004).

Mapas Estratgicos

O Mapa Estratgico do BSC, deve demonstrar como a organizao pretende mobilizar seusativos intangveis (pessoas, sistema, cultura), de forma que possam se concentrar emprocessos estratgicos de gerao de valor e que isso possa ser concretamente percebido e

apreciados pelos clientes. O resultado financeiro esperado pelos gestores nada mais doque uma conseqncia positiva de tudo isso Os mapas estratgicos devem, dessa forma,reunir um determinado conjunto de objetivos, agrupados nas quatro perspectivas(Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento). Importante frisarque preciso ter muita clareza na definio dos objetivos, observando especialmente quatroaspectos fundamentais:

Definir poucos objetivos importante para a empresa, para que possamos criar umfoco ter mais clareza em suas estratgias;

Escolher objetivos que possam ser medidos no se pode melhorar o que no sepode medir;

No confundir objetivos com aes objetivos medem resultados e aes somovimentos ou coisas que devem ser feitas;

O mapa deve refletir a estratgia a leitura de um mapa deve deixar claramenteexplicitada qual estratgia est sendo adotada pela organizao.

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FINANAS

CLIENTES

PROCESSO INTERNO

INFRA ESTRUTURA

( + )

satisfao do cliente

( - )

retrabalho

sugestes dosempregados

moral dosempregados

( + )

retorno docapital empregadolucros

despesasoperacionais

COMO A EMPRESA FAZ A LIGAO E MENSURAONAS QUATRO PERSPECTIVAS

COMO A EMPRESA FAZ A LIGAO E MENSURAONAS QUATRO PERSPECTIVAS


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Figura 3. Exemplo de Mapa estratgico. Fonte: feito pelo autor.

Observando a Figura 3, constata-se que as setas indicativas que ligam as perspectivas e seusobjetivos representam a relao de causa e efeito, ou seja, o se e o ento. Por exemplo,se a organizao compreender melhor os clientes e o mercado, ento, cumprir asexigncias e superar expectativas; se desenvolver relacionamentos duradouros comnfase na qualidade do produto e respeito ao clientes, ento, aumentar o retorno o retornosobre os investimentos. Assim sendo, ocorre para cada uma relao de causa e efeito ecom isso percebe-se que o mapa estratgico est todo alinhado, ou seja, em uma cadeia,onde os objetivos impactam um no outro.

Para Nascimento e Reginato (2007), a controladoria participa de cada fase de definio eimplementao do BSc, desde o delineamento dos objetivos at o controle de todas asperspectivas, comparando se o que foi definido no scorecard est sendo assimilado portodos e conseqentemente executado de forma consistente, considerando-se as expectativas

Contribuir para o desenvolvimento scio-econmico da regio, visando atender s demandas e as necessidadesde nossos clientes, advindas do processo de transformao da sociedade.

Nossos valores essenciais so o fundamento de tudo que fazemos

epreparadas

internos

Domnio de novas competncias Construir uma cultura de altodesempenho orientada para

resultados

Viabilizar a estratgia por meio de plataforma de tecnologia (TI)

Compreender melhor nossos clientes e mercado

Penetrarestrategicamente em

novos mercados

Oferecer soluesinovadoras

Cumprir exigncias esuperar expectativas

Sempre melhorar aqualidade de nossos

produtos

Desenvolver relacionamentos duradouros, comnfase qualidade do produto e respeito ao cliente.

Crescimento da receita Aumentar o retorno sobreos investimentos

Rentabilidade

Paixo pelo tipo de organizao queestamos construindo juntos

Criar valor superior para os gestores

Fidelizao do cliente Valor percebidopelo cliente

Comportamento empreendedor(funcionrios)


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retratadas no modelo de gesto, procurando, por meio dessa metodologia, manter aharmonia sistmica a fim de que a empresa perpetue.

Objetivos Indicadores Metas - Aes

Segundo Kaplan e Norton (1997:21), medir importante: O que no medido no gerenciado. Assim, uma vez estabelecidos os indicadores, fundamental determinar comoser mensurado o seu atingimento. importante determinar as metas para cada indicador.

importante salientar, para que as metas sejam atingidas a contento, preciso que sejamplanejadas as aes a serem implementadas As metas no sero atingidas se no houverparticipao direta de todos os colaboradores/equipes da organizao, em torno deiniciativas coerentes e estrategicamente bem elaboradas.

Figura 4. O desdobramento dos objetivos estratgicos nas perspectivas de valor.Fonte: Herrero Filho (2005:212), adaptado pelo autor.

Quadro 3. Objetivos Indicadores Metas - AesOBJETIVO AUMENTAR O NMERO DE CLIENTES

DA ORGANIZAOINDICADOR NMERO DE CLIENTES NO ANO

META CRESCER 20%AES ORGANIZAR O PROCESSO DE

RELACIONAMENTO DAORGANIZAO COM SEUSPARCEIROS

ENVOLVER COM DINAMISMODIRETORES E GERENTES NA BUSCA

Objetivos Medidas Metas Indicadores

Perspectiva dos Processos Internos de Negcios


Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento

Viso e Misso


Perspectiva do Cliente


Perspectiva Financeira

A Perspectiva Financeira indica sea estratgia de uma empresa e suaimplementao esto gerando valoreconmico agregado para os

acionistas e demais stakeholders.

A Perspectiva Cliente avalia se aproposio de valor para ossegmentos-alvo de clientes estsendo concretizada.

Perspectiva dos Processosnternos indica que processosternos so crticos para a gerao de

alor percebido pelo cliente e paraumentar a riqueza do acionista.

A Perspectiva do Aprendizado eCrescimento indica qual o valordo empregado em razo de suacapacidade de aprender, criar ecompartilhar conhecimentos e comosuas competncias contribuem paraa gerao de valor de forma

integrada, em todas as perspectivasdoBalanced Scorecard.


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DE NOVOS CLIENTES PARA AEMRPESA

CRIAR UMA POLITICA DE BOMRELACIONAMENTO COM OSCLIENTES NOVOS, PARA QUE SE

CONSIGA A FIDELIZAO DOSMESMOS.

Fonte: feito pelo autor.

Aplicao prtica doBalanced Scorecard

Grandes empresas mundiais, como a Sears, a Shell, a ABB, a Mbil, a General Motors, ealguns bancos, como o Chemical Bank e o J.P. Morgan Chase, vm sendo administradoscom base no mtodo de Kaplan e Norton.

A revista Exame de 7 de maro de 2001 publicou o artigo. Tintim por tintim. Talpesquisa enfatizou as 500 maiores empresas brasileira, constatou-se que 20 empresaspesquisadas j haviam aderido ao BSC.

A subsidiria da Alcoa, lder mundial no setor de alumnio, uma delas. Na Alcoa, aremunerao varivel de seus funcionrios est ligada ao cumprimento dos objetivosdescritos no mapa estratgico.

Outras empresas citadas no artigo so: a Monsanto, a Suzano, uma das maiores fabricantesbrasileiras de papel e celulose, e a Embrapa, estatal que se dedica pesquisa no setoragropecurio.

Para facilitar o entendimento quanto utilizao do BSC na prtica empresarial, passa-se acomentar sobre o caso da Embrapa, utilizando o artigo citado. Nessa empresa, existia umagesto estratgica que no saa do papel, sendo que o BSC comeou a ser implantado em1997.

A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um servio de maior qualidade,com custos menores. Para atender a tais objetivos estratgicos, suas pesquisas deveriam serorientadas para atender s demandas de mercado e, sempre que possvel, se transformar emfontes de receitas.

Para iniciar a implantao do BSC na Embrapa, foi escolhida uma de suas 40 unidades denegcios, que foi a de agroindstria de alimentos, com sede no Rio de Janeiro. Essaunidade de negcios reunia as caractersticas que facilitaram o desenvolvimento do projeto,tais como: era pequena, com apenas 140 funcionrios.

Uma das primeiras providncias foi reunir 50 desses profissionais para traduzir a misso daunidade numa estratgia clara e focada. Por exemplo, foram abandonadas pesquisasenvolvendo o mercado de trigo, sendo o foco ento dirigido para o desenvolvimento deprodutos que levassem praticidade ao consumidor final, como saladas e frutas j lavadas eembaladas. A prxima etapa da implantao do BSC foi a construo do chamado mapa


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estratgico, para destaque de todos os objetivos essncias concretizao da estratgia daunidade, bem como a relao entre eles e os parmetros para a avaliao constante dosresultados alcanados. Foi definido que seriam utilizados no mximo trs indicadores dedesempenho para cada objetivo.

Concluso

Em suma, segundo Nascimento e Reginato (2007), o Balanced Scorecard (BSC) umsistema gerencial que conduz e implementa de forma a efetivar a estratgia, ou seja, aimplementao de aes, alm de organizar o processo de mudana competitiva,conduzindo a organizao desde o desempenho atual at a obteno dos resultadosesperados e dos objetivos estratgicos definidos. Para que isso acontea deve ter o apoioeficiente das reas, dos gestores e sistema como um todo.

Figura 5. O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial.Fonte: Kaplan e Norton (1997), adaptado pelo autor.

Com isso, a assunto visto neste tpico pode ter como rea de apoio, para a as definio,elaborao, implementao e seu controle a controladoria, que, por sua vez, pode se apoiarem eficientes sistemas sistemas de informaes e de controles internos para realizar essasatividades a fim de atingir os objetivos preestabelecidos pela administrao.

Entende-se que a utilizao do BSc representa para as organizaes o alinhamento emensurao da prpria estratgia (Balanced Scorecard) adotada pela empresa, afim de queconsiga convergir os esforos em resultados e retornos satisfatrios para os gestores.

Com isso, a abordagem deste tpico procurou enfatizar que a metodologia do BSc pode seapresentar como uma ferramenta consistente e contributivo para o adequado desempenho econtrole da organizao.

Esclarecendo e Traduzindo a Viso, aMisso e a Estratgia. Esclarecendo a VisoEstabelecendo o Consenso

Esclarecendo e Traduzindo a Viso, aMisso e a Estratgia. Esclarecendo a VisoEstabelecendo o Consenso

Planejamento e Estabelecimento deMetas.

Estabelecendo metasAlinhando iniciativas estratgicasAlocando recursos e atividadesEstabelecendo pontos de referncia

Planejamento e Estabelecimento deMetas. Estabelecendo metasAlinhando iniciativas estratgicasAlocando recursos e atividadesEstabelecendo pontos de referncia

Comunicando eEstabelecendoVinculaes. Comunicando eeducandoEstabelecendo metasIntegrandorecompensas a medidasde desempenho e

performance .

Comunicando eEstabelecendoVinculaes. Comunicando eeducandoEstabelecendo metasIntegrandorecompensas a medidasde desempenho e

performance .

Feedback e AprendizadoEstratgico. Articulando a visocompartilhadaFornecendo feedbackestratgicoFacilitando a reviso eo aprendizadoestratgico

Feedback e AprendizadoEstratgico. Articulando a visocompartilhadaFornecendo feedbackestratgicoFacilitando a reviso eo aprendizadoestratgico

BalancedScorecard


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Fonte: Crepaldi (2004).


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Exerccios Propostos

1. Qual o objetivo gerencial doBalanced Scorecard?2. O Balanced Scorecard um sistema inovador de gerenciamento que analisa odesempenho das unidades de negcio sob quatro perspectivas; quais so elas?3. O que so Mapas Estratgicos?

EVA e MVA: MTODOS DE AVALIAO DAPERFORMANCE DAS EMPRESAS

A maximizao da riqueza, principal funo dos administradores, decorre da capacitao deos gestores gerirem de forma eficaz os fatores de produo, em especial os fatores deproduo, o capital da empresa, prprio e de terceiros. Sob esse aspecto, o capital deterceiros tradicionalmente tem sido contemplado no que tange gerao de riqueza para osacionistas, no acontecendo, todavia, o mesmo em relao ao capital dos acionistas, ou aocapital prprio (NASCIMENTO e REGINATO, 2007).

O EVA (economic value added) e o MVA (market value added), so mtodos que sousados para avaliar se os gestores esto gerindo de forma correta os recursos investidospelos acionistas. Tanto o EVA como o MVA so medidas de desempenho que possibilitamaos executivos, acionistas e investidores terem uma ntida viso acerca da rentabilidade docapital investido na organizao. Segundo Nascimento e Reginato (2007), pode-se, assim,definir uma parcela do ganho adicional remunerao dos executivos como incentivo paraque eles busquem maximizar a riqueza dos acionistas, minimizando, com isso, os custos deagncia.

As metodologias EVA e MVA procuram corrigir o conflito de agncia e conseqentementeminimizar seus custos, induzindo o gestor a agir como acionista, ou seja, tomando decisesde investimento mais coerentes com a realidade do mercado. Os mtodos EVA e MVA,servem de vinculo entre o planejamento, a execuo e o controle, transformando-se emindicadores financeiros que permitam que os gestores monitorem os resultados econmicosda empresa, ou seja, verificando se os objetivos e metas que foram traados anteriormenteesto em conformidade com o planejado pela gesto.

com base nesse foco, que ser trabalhado as duas metodologias sob a tica dacontroladoria, pois, os dois mtodos so ferramentas que so usadas para monitorar o

sistema empresa e de avaliar o desempenho econmico/financeiro da organizao. Buscaraveriguar se o que foi projetado realmente ocorreu eficazmente, metas foram executadascom xito, bem como apontando as possveis correes em caso de desajustes de rumo.

preciso que os gestores administrem bem o valor da empresa, e com isso, os gestoresprecisam ser capazes de visualizar o mercado, ou seja, o cenrios dos negcios, com seufeeling e uma viso aguada de 360 graus, com isso ser capaz de criar novas oportunidadespara agregar valor a empresa. De forma igual, necessrio desenvolver em toda a


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organizao uma filosofia voltada mencionada administrao do valor, e isso provm domodelo de gesto adotado e disseminado entre os membros da empresa.

Entende-se que a necessidade de agregar valor a empresa, especialmente pelo acionista, no alusiva apensas quando o cenrio dos negcios for propicio ou exigir, mas tal prtica deveser sistmica e ser iniciativa de todos os stakeholders que compe direta ou indiretamente aorganizao.

Existem muitas formas de se avaliar valor em se tratando de organizaes, porm, ametodologia EVA e MVA so especificas para auxiliar os gestores nas tomadas dedecises. Tais decises corroboraram para que a empresa agregue valor, criando vantagemcompetitiva e diferenciao no mercado. As metodologias adotadas tambm impactarampositivamente na rea de controladoria, como uma alternativa de monitoramento dodesempenho da organizao.

O mtodo EVA (Economic Value Added)

Segundo Crepaldi (2004), o EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, aempresa est ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra.Portanto, o conceito bsico o de calcular a remunerao mnima exigida pelos acionistas eabat-la do lucro apurado da empresa. Para Oliveira et. al (2002), a medida dedesempenho ligada diretamente criao de riqueza ao acionista. o indicador para atomada de deciso para a criao de valores para o dono do capital.

De forma mais objetiva o lucro lquido operacional depois dos impostos (NOPAT NetOperating Profit After Taxes) deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capitalprprio.

Se o clculo do EVA for negativo, a empresa, naquele ano, est destruindo o capital doacionista. Com isso, o EVA consiste na diferena entre o lucro lquido operacional daempresa aps o imposto de renda e o custo anual total do capital.

EVA = Resultado Operacional aps imposto (Capital x Custo do Capital)

O EVA no mais do que o resultado operacional aps impostos, menos o custo deoportunidade de todo o capital investido na empresa. Visto de outra forma, o EVA omontante remanescente entre o resultado verificado e a taxa de retorno mnima exigidapelos investidores, face a alternativa de investimento noutros ativos de risco semelhante. OEVA considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performanceeconmica em determinado perodo, traduzindo os resultados verificados numa pticacontbil numa realidade econmica.

EVA = (Rentabilidade do investimento Custo do Capital) x Capital investido

O EVA tem grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fcil decompreender, pelo menos ligadas a finanas, uma vez que se resume a uma relao entreresultado operacional e o custo do capital investido. Para achar o resultado operacional


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depois dos impostos, haver que efetuar alguns ajustamentos aos valores obtidos (estesajustamentos podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuaisdistores contbeis. Para determinar o montante de capital, haver que adicionar ao valorcontbil do capital prprio todos os diferentes tipos de dvida, efetuando igualmente outrosajustamentos adicionais considerandos relevantes. O passo seguinte determinar o custo docapital e finamente efetuar a subtrao entre as duas rubricas apuradas.

Custo de Capital

O custo do capital o retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse modono s o fator temporal do valor do dinheiro, mas tambm a compensao pelo riscoassumindo, pelo que quanto maior o risco, maior ser o custo do capital. Estando o valor doEVA diretamente relacionado com a utilizao do capital, significa que os gestores tm dese preocupar no s com os ativos mas tambm com os proveitos produzidos pelos ativos, oque os obriga a deter uma compreenso mais correta do trade-offentre os ativos.

Dessas consideraes depreende-se que uma varivel fundamental para se chegar ao valoreconmico adicionado o custo mdio ponderado de capital (CPMC), definido segundoAssaf Neto, como sendo o Custo de Capital que equivale aos retornos exigidos peloscredores de empresa (capital de terceiros, bnus e debenturistas) e por seus proprietrios.

CPMC expresso pela frmula:

CPMC = CP (CP + CT) * Rcp + CT (CP + CT) * Rct * (1 IR)

Onde:

CP = Volume de Capital Prprio = Patrimnio LquidoCT = Volume de Capital de Terceiros = Exigvel Longo PrazoRcp = Custo do Capital Prprio = nvel de retorno do acionistaRct = Custo do Capital de TerceirosIR = Alquota de Imposto de Renda da Empresa

Clculo do EVA

Contabilmente: Uma das maneiras de se calcular o EVA a partir do Demonstrativo deResultado padro, conforme indicado a seguir:

(+) Receita Operacional(-) Custos e Despesas Operacionais(=) Lucro Operacional(-) Imposto de Renda(=) Lucro Operacional aps IR (NOPAT)(-) Custo de Capital de Terceiros(=) Lucro Lquido do Exerccio(-) Custo do Capital Prprio


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(=) EVA

Financeiramente, pode-se calcular o EVA pela expresso matemtica:

EVA = (R C) * Capital Investido

Onde:

R = Taxa de Retorno esperadaC = Custo de Capital (CPMC)

ou

EVA = ROI x Investimento CPMC x Investimento

ou

EVA = Lucro Contbil Ajustado Custo de Capital x Nvel de Investimento

ou

EVA = NOPAT Custo do Capital

Onde:

NOPAT = lucro operacional lquido aps os impostos

O EVA, enquanto indicador deperformance , pode ser utilizado ao nvel de toda a empresapara medida daperformance geral, ou de uma unidade de negcio, departamento, diviso,projeto de investimento etc. Uma das utilizaes mais freqentes para o estabelecimentode mtodos de compensao de executivos.

Em sntese, o EVA tem ganho crescente importncia para as empresas enquanto medida deavaliao deperformance e de controle de gesto. Em face de nfase colocada no capital eespecialmente na correta alocao dos custos inerentes ao mesmo a seus devidosutilizadores, o EVA tem-se revelado como excelente indicador. Importa, no entanto, terpresente que, para sua correta implementao, necessrio perceber no s os conceitos

que lhes so subjacentes, mas tambm a situao especfica de cada empresa ou unidade denegcio.

Visto no haver qualquer evidncia de que a utilizao de um mtodo garanta melhoresresultados do que todos os outros, recomenda-se o uso simultneo de vrios mtodos deavaliao, uma vez que a utilizao de um s mtodo de avaliao de performancefinanceira no garante que apuremos os valores mais corretos. Assim, ser importante que oEVA passe a fazer parte das ferramentas de todas as empresas, uma vez que este indicador


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lhes permitir ver claramente a relao estratgicas de nvel operacional e de investimento,bem como a avaliao retrospectiva daperformance alcanada.

Conforme dito anteriormente, o EVA est diretamente relacionado com o valor de mercadode uma empresa. Se o resultado econmico for superior ao custo do capital, existe criaode valor; para resultados inferiores, destruio de valor.

O mtodo MVA (Market Value Added)

O MVA representa a diferena entre o preo atual das aes no mercado acionrio e o valorinvestido pelos acionistas no negcio. Apura a diferena entre o valor total de mercado daempresa e o capital nela investido, ou seja, a diferena entre o cash-in (o que foiinvestido, contemplando todas as formas de financiamento) e o cash-out (o que osinvestidores poderiam obter se vendessem a empresa atualmente).

O EVA uma medida esttica da performance passada, j o MVA busca avaliar o valoreconmico da empresa de acordo como o potencial de resultados futuros.

O MVA tambm considerado uma medida do valor presente da empresa. Ainda segundoAl Ehbar, o MVA o montante acumulado pelo qual a empresa valorizou ou desvalorizou ariqueza dos acionistas. Reflete como a empresa investiu capital no passado e como investirnovos capitais no futuro.

MVA = Valor Total de Mercado Capital Investido

MVA = Valor de Mercado do Capital Valor Contbil do Capital

Assumindo que o valor de mercado e contbil da dvida so equivalentes, ento o MVA adiferena entre os valores de mercado do capital da empresa. O MVA permite apurar ovalor que foi adicionado ou subtrado do investimento efetuado pelos acionistas. O sucessode uma empresa na criao de MVA depende da taxa de retorno dos investimentos quandocomparada com seu custo de capital. O mesmo se passa com o EVA, pelo que EVApositivos implicam MVA positivos e vice-versa. Desse modo, ento podemos redefinir oMVA como o valor atual de todos os EVA futuros.

Por exemplo:

Item 20x6 20x7 Diferena

Valor Contbil do Capital 3.700 4.000 300

Valor Contbil da Dvida 5.300 5.500 200

Total do Capital Investido 9.000 9.500 500

Valor de Mercado do Capital 12.000 15.000 3.000

Valor de Mercado da Empresa 17.300 20.500 3.200

Market Value AddedMVA 8.300 11.000 2.700


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Conforme se constata, a relao existente entre o EVA e o MVA tem implicaes naavaliao da empresa. Rearranjando as equaes mencionadas, permite-nos encontrar umadefinio para o valor da empresa:

Valor de Mercado da Empresa = Valor do Capital Investido + Valor Atual do EVA deProjetos Atuais + Valor Atual do EVA de Projetos Futuros

Ou

Valor de Mercado do Capital = Valor Contbil do Capital + Valor Atual do EVA Futuro

Clculo do MVA

A representao matemtica do MVA dada por:

MVA = EVA1

(1 + CPMC)1+ EVA

2 (1 + CPMC)

2+ ... EVA

n (1 + CPMC)

n

ou seja, o desconto ao valor presente dos EVA futuros, taxa de custo mdio ponderadode capital da empresa.

Exemplo Prtico de Aplicao do EVA e MVA

Para melhor compreenso dos conceitos de EVA e MVA, tomemos como exemplo umaempresa com os seguintes relatrios contbeis:

Circulante 50.000 Circulante 50.000Caixa 5.000 Financiamento 50.000

Estoque 45.000

Permanente 100.000 Patrimnio Lquido 100.000

Imobilizado 100.000 Capital 100.000

Total 150.000 Total 150.000

Balano Patrimonial 31-12-2.0X2Ativo Passivo

Receita Bruta 206.250

CMV (100.000)Lucro Bruto 106.250

Desp. Comercial (30.000)Desp. Administrativa (40.000)

Depreciao (10.000)

Desp. Financeira (1.250)

Lucro Operacional 25.000

IR (20%) (5.000)

Lucro Lquido 20.000

DRE - 2.0X2

Dessa forma,


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Passivo Total = 150.000, sendo,Financiamento (capital de terceiros) = 50.000, representando 33,33%Patrimnio Lquido (capital prprio) = 100.000, representando 66,66%

Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja:

Capital de terceiros = 2,5%Capital prprio = 5,0%

Podemos, com essas informaes, encontrar o CMPC, conforme abaixo:CPMC = % Capital terceiros x custo x (1 IR) + % Capital prprio x custoCPMC = 33,33% x 2,5% x (1 20%) + 66,66% x 5,0%CPMC = 0,6667% + 3,3333%CPMC = 4,0%

Encontrando o CMPC, devemos encontrar o ROI (Retorno sobre Investimento) da empresa,segundo a frmula abaixo:

ROI = Lucro Lquido Investimentos

(*) O Lucro Operacional, neste caso, deve ser ajustado, no considerando a despesafinanceira, pois esta a remunerao do capital de terceiros, e este ndice avalia acapacidade de gerao de resultado independente da forma de financiamento adotada.

Portanto,

ROI = 20.000 150.000ROI = 13,33%

Com base nestas informaes, podemos encontrar o EVA da empresa, como segue:

EVA = ROI x Investimento CPMC x InvestimentoEVA = (13,33% x 150.000) (150.000 x 4,0%)EVA = 20.000 6.000EVA = 14.000

Com isso, chegamos a um EVA para essa empresa de 14.000, podendo concluir que ela est

criando valor para seus acionistas, ou seja, os remunera alm do retorno por eles esperado.

Mas sem considerar o fato de estar remunerando os shareholders acima de suasexpectativas, existem outros fatores importantes na adoo deste mtodo de avaliao.

Uma empresa que utiliza o conceito de EVA passa a adotar como filosofia e objetivo aobteno dos maiores nveis possveis de lucro, empregando o mnimo de capital. Issoacontece devido ao fato de que no momento em que os funcionrios passam a ser


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remunerados, no atravs de ndices de lucro, mas pelo valor agregado em relao aoinvestimento realizado, os funcionrios passam a levar em conta o montante deinvestimento como fator determinante em sua premiao (o que no acontece comavaliaes em que se considera apenas o lucro ou variaes do seu montante).

Esse tipo de filosofia difundida entre funcionrios de uma empresa de fundamentalimportncia para o acionista, pois ela coincidente com seus interesses.

O que se pode esperar dos colaboradores para os quais esse conceito esteja arraigado queprocurem racionalizar processos e que surja averso a investimentos desnecessrios ou queno tragam o retorno mnimo esperado.

Por fim, investidores passam a contar com o mtodo de comparao entre diferentesnegcios, pois seu clculo j leva em considerao o risco; isso atravs do custo de cadafonte de capital. Nesse caso, uma empresa que apresente maior risco ir apresentar maiorestaxas de captao e de custo de capital prprio, o que elevar o CMPC e assim diminuir oEVA.

Apesar das vantagens do EVA, esta uma medida dirigida ao passado, uma vez que temcomo base de avaliao resultados j ocorridos.

Por esse motivo, o MVA aparece como fator importante para avaliao de empresas, pois calculado por resultados esperados no futuro.

Utilizando-se do exemplo anterior, vamos supor que a empresa tenha um tempodeterminado de durao de cinco anos e que todo o resultado apurado em cada exerccioseja distribudo, mantendo-se assim o investimento constante.

Alm disso, sua projeo de resultados seria como a apresentada a seguir:

2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6Receita Bruta 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250

CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000)Lucro Bruto 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250

Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000)

Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000)

Depreciao (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)

Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250)

Lucro Operacional 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000IR (20%) (6.000) (7.000) (8.000) (9.000) (10.000)

Lucro Lquido 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000Custo do Capital Prprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000)EVA 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000

DRE

Assim, podemos calcular o MVA desta empresa, como:


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MVA = EVA1

(1 + CPMC)1

+ EVA2

(1 + CPMC)2

+ EVA3

(1 + CPMC)3

+ EVA4

(1 + CPMC)4 + EVA5 (1 + CPMC)5

MVA = 19.000 (1,04)1 + 23.000 (1,04)2 + 27.000 (1,04)3 + 31.000 (1,04)4 + 35.000 (1,04)5

MVA = 18.269 + 21.265 + 24.003 + 26.499 + 28.767

MVA = 118.803

Portanto, pelo MVA, a empresa totalmente vivel, desde que as premissas adotadasaconteam.

Contribuio que as metodologias EVA e MVA traz para a perspectiva financeira doBalanced Scorecard

Segundo Herrero Filho (2005), em primeiro lugar, ressalta a responsabilidade do diretor eda equipe do Balanced Scorecardem selecionar os objetivos da perspectiva financeira.Como esses objetivos esto ligados s outras perspectivas (do cliente, dos processosinternos e da aprendizagem e crescimento) por meio de relaes de causa e efeito, um errode avaliao na escolha dos objetivos pode comprometer o sucesso do projeto.

Em segundo lugar, os objetivos no-financeiro em si do Balanced Scorecard, como, porexemplo, a satisfao dos clientes, a diferenciao de produtos, a inovao e osinvestimentos na infra-estrutura de tecnologia da informao, devem ser avaliados pela suacontribuio ao aumento do valor econmico agregado.

Em terceiro lugar, na escolha dos objetivos financeiros, os profissionais envolvidos noprojeto do Balanced Scorecardprecisam ter clareza de que h trs formas de gerar valoreconmico:

Aumentando a taxa de retorno da base de capital investido, por meio de ganhos deprodutividade e sem alocar mais capital no negcio. Esta situao reflete aestratgia em curso na empresa;

Investido capital adicional em projetos que apresentem um retorno superior ao docusto do capital. Esta situao (ou deveria ser) o resultado da priorizao dasiniciativas do projeto doBalanced Scorecard;

Reduzindo ou descontinuando operaes em que o capital investido apresenteretornos muito abaixo dos objetivos. Essa situao revela perda de vantagemcompetitiva da empresa e a necessidade de reestruturao de seus negcios.

Concluso

Segundo Nascimento e Reginato (2007), os mtodos EVA e MVA, que esto voltados apurao e avaliao da criao de valor na organizao, podem ser um meio eficaz paraa avaliao de desempenho organizacional. A utilizao de ambos os mtodos ser positiva


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Suponha-se uma situao em que o lucro operacional lquido da empresa fosse de $ 250, ocapital e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%. O valor calculado doEVA seria:

Exerccio 3

Com relao ao Exerccio 2, imagine-se que, em decorrncia de ganhos de produtividade,ou de eficincia administrativa, o lucro aumentado de $ 250 para $ 300,00. Qual o clculodo EVA?

Exerccio 4

Suponha agora em que o NOPAT seja de $ 450, o custo $ 2.000 e o C*(custo deoportunidade arbitrado pelo investidor) 20%. O valor calculado do EVA seria:

Exerccio 5

Suponha-se que uma empresa investiu $ 100 milhes em outra de risco similar, h cincoanos. Se o custo do capital prprio de 12%, isso implica em uma expectativa de renda de12% ao ano, ou seja, ao final dos cinco anos, o investidor esperaria:

Exerccio 6Uma empresa emitiu os seguintes relatrios contbeis:

Circulante 51.000 Circulante 51.000Caixa 6.000 Financiamento 51.000

Estoque 45.000

Permanente 100.000 Patrimnio Lquido 100.000

Imobilizado 100.000 Capital 100.000

Total 151.000 Total 151.000

Balano Patrimonial 31-12-2.0X2Ativo Passivo

Receita Bruta 200.000

CMV (100.000)

Lucro Bruto 100.000

Desp. Comercial (30.000)

Desp. Administrativa (40.000)Depreciao (10.000)

Desp. Financeira (1.250)

Lucro Operacional 18.750

IR (20%) (5.000)Lucro Lquido 13.750

DRE - 2.0X2

Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja:

Capital de terceiros = 2,5%


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Capital prprio = 4,0%

Pede-se:a) Calcule o CPMC;b) Calcule o ROI;c) Calcule o EVA;

Vamos supor que a empresa tenha um tempo determinado de durao de cinco anos e quetodo o resultado apurado em cada exerccio seja distribudo, mantendo-se assim oainvestimento constante.

Alm disso, sua projeo de resultados seria como a apresentada a seguir:

2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6Receita Bruta 200.000 225.000 230.000 250.000 256.000

CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000)

Lucro Bruto 95.000 115.000 115.000 130.000 131.000Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000)

Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000)

Depreciao (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000)

Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250)

Lucro Operacional 13.750 33.750 33.750 48.750 49.750

IR (20%) (2.750) (6.750) (6.750) (9.750) (9.950)Lucro Lquido 11.000 27.000 27.000 39.000 39.800Custo do Capital Prprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000)EVA 6.000 22.000 22.000 34.000 34.800

DRE

d) Calcule o MVA.

Exerccio 7

Digamos que um investidor tem $ 50.000,00 disponvel, sendo duas as opes deinvestimento:

Poderia investir no mercado financeiro e ganharia 10% ao ano; ou Abrir um pequeno negcio.

Escolheu a segunda opo, que, aps um ano, apresentou o seguinte resultado.

Receita operacional lquida 120.000Despesas operacionais (110.000)

Lucro operacional 10.000Impostos (40%) (4.000)

Lucro operacional lquido depois dos impostos (Nopat) 6.000

DRE ($)

Pede-se:


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Qual o valor econmico agregado disponvel ao investidor?

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