Consultoria Interna de RH

CURSO GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

CONSULTORIA INTERNA EM RECURSOS

HUMANOS

2006.2

SUMÁRIO:

Programa da disciplina: objetivos / ementa / bibliografia 031. A evolução da Administração dos Recursos Humanos no Brasil 042. Cultura organizacional e estratégias subjacentes 103. Gerenciando a diversidade cultural 134. Conceituando consultoria 165. tipos de consultoria interna 176. Reformulando a área de recursos humanos 197. Paradigmas da área de RH 208. Como implantar a CIRH 209. Modelo de CIRH 2210. Conceitos, definições e aplicações das ferramentas de diagnóstico 24A – Matriz GUT 24B – Diagrama de causa e efeito 26C – Evidências e inferências 29D – Ciclo PDCA 31E – 5W e 1 H 34F – Árvore de problemas 3511. Casos e Textos complementares 37I – Como funciona a Consultoria Interna 37II – O perfil do CIRH 42III – Consultoria e meio empresarial 45IV – Quem bate na porta do RH? 47V – O velho tema do “eu” e do “outro” 49VI – A fábula dos porcos assados 51VII – Os sete pecados capitais e o CIRH 5312. Referências 54

“A lógica é inabalável mas não pode opor-se a um homem que deseja continuar vivendo”.(Franz Kafka)

“Não há nada mais terrível do que a ignorância ativa.”(Goethe)

“Ousar é perder o equilíbrio momentaneamente. Não ousar é perder-se.”(Kierkegaard)

“Não há nada como um sonho para criar o futuro.”(Victor Hugo)

Professor: Josué J. SilvaConsultoria Interna de Recursos Humanos

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Disciplina: Consultoria Interna em Recursos Humanos Pol 1870 – 03 CréditosObjetivo:1. Habilitar os alunos a atuarem como consultores internos da área de RH.2. Habilitar os alunos no processo de apoio aos processos de mudança das diferentes áreas funcionais.

Ementa:Principais conceitos sobre o trabalho da Consultoria Interna de RH. Modelo de implantação da Consultoria Interna de RH. Tipos de resistência para a implantação desse novo modelo de atuação da Administração de Recursos Humanos. A carreira do consultor interno. Estudo de casos de empresas que implementaram a consultoria interna de RH.

Programa Detalhado: Consultoria Interna: conceito; O processo de consultoria: tipos de consultoria e código de ética do consultor; O processo de consultoria interna de RH: conceitos e definições; objetivos da consultoria interna;

riscos e oportunidades da consultoria interna de RH; gerentes de linha como gestores de RH; o que é necessário para implantar esse tipo de consultoria; resistências à implantação da consultoria interna de RH;

O consultor interno de RH: o perfil do consultor; competências do consultor interno e o desafio de atuar nesse novo papel; o gerenciamento da própria carreira;

A descentralização das funções da ARH focadas por áreas de negócios ou principais clientes internos.

A identificação das necessidades dos clientes internos. Formas de atuação da ARH como consultoria interna. Casos de Consultoria Interna de Recursos humanos Bibiografia: Carvalho, Antonio Vieira de & Nascimento, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos -

Volume 1 - 2ª edição. São Paulo: Pioneira, 1997. Orlickas, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos: conceitos, cases e

estratégias. São Paulo. Futura, 2004. Weinberg, Gerald M. Consultoria - o segredo do sucesso.São Paulo. McGraw-Hill.


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1. A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

Definimos o objeto de estudo e o âmbito de atuação da Administração de Recursos Humanos. Agora, analisá-la-emos dentro da realidade brasileira, considerando algumas etapas históricas básicas de seu desenvolvimento Omo fonte adicional para a compreensão de seu papel. Na verdade, faremos uma análise sobre a evolução do trabalhismo e, extensivamente, da Administração de Recursos Humanos - ARH.

A compreensão da evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil exige o conhecimento de algumas fases históricas marcantes do trabalhismo brasileiro. É difícil e até mesmo impossível saber o que está acontecendo atualmente nas relações trabalhistas brasileiras sem o recurso da Historia, pois os fatos atuais têm causas bastante remotas.

Como metodologia de trabalho, consideremos o quadro histórico sob o qual vivemos ou, mais precisamente, o Século XX – de 1900 a 2000. A inclusão dos próximos 21 anos prende-se a previsões de significativas mudanças nas relações entre o capital e o trabalho, que se refletirão nas práticas de Administração de Recursos Humanos.

1.1. Até 1930No começo do século, o movimento trabalhista era mais do que atualmente, e havia maior

participação do trabalhador na vida da empresa e do País.Está situação pode ser explicada, em parte, pela influencia da imigração européia. Naquela época, o País recebeu um contingente considerável de trabalhadores europeus, principalmente alemães, italianos e poloneses, que se instalaram em São Paulo, em cidades do Sul e em outros Estados.Essas imigrantes exerceram notória influencia nas relações trabalhistas brasileiras, em virtude de seu elevado grau de instrução, de cultura e de politização. Trouxeram sua experiência no campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de trabalho, refletindo-se na mentalidade e nas formas de conduta do trabalhador brasileiro.

Quando se manuseiam os arquivos das empresas e se pesquisam centros de documentação, descobre-se intensa participação operatória na vida empresarial brasileira nos primórdios do século.

Outro fator determinante da participação ativa do trabalhador foi a ausência da intervenção estatal nas relações trabalhistas. Ademais, as empresas possuíam estruturas pequenas, o que permitia a aproximação entre o patrão e os empregados, e o dialogo acontecia constantemente, sem os obstáculos das estruturas formais.

Assim, no início do século, havia um clima favorável para o trabalhador extravasar seu sentimento de participação e de luta por seus direitos e por melhores condições de trabalho.

1.2. 1930A partir de 1930, com e Revolução de Getúlio Vargas, a situação começou a formar outra

dimensão, cujas conseqüências podem ser notadas atualmente. É conveniente fixar a idéia de que a época getulista teve grande influencia na vida trabalhista nacional. É, aliás, impossível querer compreender o trabalhismo brasileiro sem o estudo do getulismo.

Getúlio, para quem o conheceu ou leu a seu respeito, foi um dos governantes de maior habilidade desse País. Era possuidor de excelente tino político. Dotado de grande sensibilidade, percebeu facilmente a situação de mal-estar da classe operária e adotou lances táticos para anestesiar a inquietação, visando evitar dificuldades para seu governo e plantar as bases para um domínio duradouro.

Deste modo, identificou as causas da inquietação e legislou a favor do trabalhador brasileiro, com o objetivo de arrefecer os ânimos, bloqueando na fonte as reivindicações trabalhistas ascendentes.

A legislação emitida na época foi volumosa. Só para se ter idéia, relacionamos os seguintes decretos: organização do Departamento Nacional do Trabalho; concessão de férias; instituição da carteira profissional; regulamento do horário de trabalho no comércio e na indústria; instituição das comissões mistas de conciliação; estabelecimento das condições de trabalho de menores na indústria; e inúmeros outros atos legais a favor da mão-de-obra.

Para cuidar daquela substanciosa carga legal, Getúlio Vargas criou o Ministério do trabalho, instalando-se, assim, oficialmente, a presença do Estado nas relações entre patrão e o empregado.

Além da criação do Ministério do Trabalho, estimulou as bases do sindicalismo brasileiro, porque temia a capacidade de organização e de mobilização da massa operária. No entanto, o sindicato brasileiro nasceu sob o manto controlador do Estado, porque foi inserida desde o início na estrutura do Ministério do Trabalho, situação atualmente criticada pelos líderes sindicais.


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No campo político, incentivou a formação de dois grandes partidos: o PSD e o PTB, sendo o primeiro representante dos patrões e o outro, supostamente, dos trabalhadores. Assim, pôde interferir e usufruir dos partidos, reduzindo drasticamente a capacidade de mobilização da classe.Portanto, a partir de 1930, as empresas sofreram o impacto da legislação trabalhista e as da política getulista. E, como sempre, após as medidas do executivo, as empresas organizaram-se para responder às exigências governamentais. Precisavam acautelar-se, porque já não podiam enfrentar os problemas de pessoal com improvisação, e tornou-se necessário que se estruturassem inteiramente para responder aos desafios governamentais.

Com efeito, as empresas criaram em suas estruturas uma unidade administrativa bastante conhecida: a Seção de Pessoal. Para dirigi-la, surge a figura do chefe de pessoal, contratado pela empresa especialmente para cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e dos deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar. Geralmente, o chefe de pessoal admitido na época. era advogado, especializado em Direito do Trabalho ou o Contador, improvisado como chefe de escritório, ou funcionário prático nas rotinas trabalhistas. Esses elementos, entre outras atribuições de rotina, cuidavam dos registros e das anotações dos empregados, procurando manter os cadastros em dia. De acordo com estilos de gerencia estudados anteriormente, poderíamos classificar essa fase da ARH de defensiva ou legal, importando apenas o que estava no papel, mesmo que o processo social fosse outro.

Desta forma, o governo de Getúlio marcou profundamente o trabalhismo brasileiro. Com suas jogadas, conseguiu abafar os movimentos trabalhistas e chegou até a tornar-se líder da classe operária. Era comum ser demoradamente aplaudido quando pronunciava seus discursos de 1º de maio no Estádio de Vasco da Gama no Rio de Janeiro, na época, Capital da República.

Era um ditador, apesar de ter sido considerado o maior líder popular do País e uma expressão do nacionalismo brasileiro. Mesmo como líder sindical, foi responsável por uma legislação sindical paternalista, que até hoje impede o desenvolvimento de um sindicalismo realmente livre no Brasil. Uma razão para seu autoritarismo era sua formação filosófica comtista. Outro destaque a ser levado em consideração foi à emissão da legislação trabalhista. Naquela época, a Legislação Trabalhista de Mussolini (fundamento das nossas leis) era considerada adiantada. Ademais, os conservadores pensavam em estruturar a sociedade de modo que o proletariado não caísse nas mãos do comunismo. O conteúdo da Legislação favorecida os operários, dando-lhes certas garantias, embora ficassem sob a tutela do Estado.

Getúlio, com toda a astúcia que o caracterizava, criou no Ministério do Trabalho um dispositivo de onde emergiram o Partido Trabalhista e os sindicatos únicos – um dos controles dos operários existente até hoje.

É óbvio que os problemas de pessoal fossem encobertos e transferidos para períodos seguintes, pois as medidas da época foram de encontro a seus efeitos e não às suas causas fundamentais. A preocupação básica era controlar o movimento operário e reduzir sua ânsia de participação e mobilização política.

Dentro das empresas, os problemas de pessoal ficaram restritos ao chefe de pessoal, que sem preparo se envolvia nas atividades burocráticas e disciplinares da Administração de Recursos Humanos. Não havia ninguém que cuidasse dos aspectos de integração, produtividade e bem-estar da mão-de-obra. Sua preocupação concentrava-se na papelada e nos procedimentos legais, e o homem era relegado a segundo plano. Administravam-se papéis e não pessoas. Portanto, as características do movimento trabalhista, especialmente do movimento sindical brasileiro, não podem ser isoladas das relações entre o Estado e a sociedade.

O movimento de 1930 e a organização de Estado dele decorrente é um marco na História do trabalhismo nacional, não só pela política do grupo instalado no poder, mas também pelo aceleramento da mudança do eixo da economia brasileira de base agro-exportadora para o processo de industrialização, sendo este um dos fatores decisivos para a atual conduta da classe operária. Esse período instituiu no Brasil a fase de controle ostensivo da classe trabalhadora, em que, de um lado, figurava o Ministério do Trabalho ligado ao sindicato e, de outro, o controle interno, por intermédio das chefias de pessoal. Para completar, as empresas não se preocupavam com a mão-de-obra, pois que esta era abundante e barata.

1.3. 1950/1956Em 1950, e precisamente a partir de 1956, época de Juscelino, a situação trabalhista tornou-se mais complexa. A partir de então, o Brasil dou um enorme salto desenvolvimentista, e JK procurou dar uma orientação otimista a seu governo, injetando euforia e confiança em todo o País. Quem conheceu seu governo deve lembrar-se do slogan “50 anos em 5”, isto é, fazer o Brasil progredir cinqüenta anos em apenas cinco.


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Juscelino aproveitou a infra-estrutura econômica montada por Getúlio Vargas e planejou o parque industrial brasileiro. Como não havia no Brasil um capitalismo consolidado, trouxe do exterior vários grupos econômicos, abrindo as portas da nação ao capital estrangeiro e aos grupos internacionais, que se instalaram no País e trouxeram, entre outros efeitos, maior complexidade tecnológica e organizacional. A indústria automobilística brasileira, por exemplo, iniciou-se nessa época.

Conseqüentemente, as relações funcionais tornaram-se difíceis e tensas. O grau de aspiração do trabalhador e o nível de escolaridade aumentaram consideravelmente, dadas as exigências da nova tecnologia. Os problemas já não podiam ser resolvidos no âmbito das Seções de Pessoal. Havia necessidade de se estruturarem outras unidades de recursos humanos, com qualidade e tecnicamente capazes de enfrentar a nova realidade.

Vendo-se diante desse problema, o empresário brasileiro procurou investigar no exterior as soluções adotadas. E nos Estados Unidos localizou o Industrial Relations, que foi adaptado para o Brasil com a denominação de Relações Industriais.

Essa adaptação dói distorcida, porque, evidentemente, nossos problemas não eram iguais aos dos Estados Unidos. Como tivemos oportunidade de mencionar, enquanto o sindicato brasileiro é passivo, pelo fato de ter nascido sem autonomia, no bojo do Estado e pendurado na estrutura do Ministério do Trabalho, nos Estados Unidos, a influência sindical é acentuada.

Nessa nova realidade, os empresários viram-se diante de outro problema: Criadas as estruturas de RI, quem deveria gerenciá-las?

Como houvesse carência de especialistas nesta área, em virtude da inexistência, de centros de formação, optou-se pela promoção dos antigos chefes de pessoal. Consumada a promoção, levaram para suas novas funções sues antigos hábitos de trabalho e suas formas de pensamento. Ocupavam posição de destaque como RI da empresa, mas, na prática, executavam tarefas de rotinas de pessoal, ou seja, voltadas para o enfoque legal e disciplinar, de direitos e deveres. Continuava o enfoque burocrático e micro. Houve muitas promoções salariais e de status, mas não se acrescentou nada às práticas de Administração de Recursos Humanos.

Dessa maneira, os problemas trabalhistas internos e externos à empresa não foram equacionados. Novamente, as questões de envergadura foram adiadas e, assim, o grau de insatisfação da classe trabalhadora aumentava gradativamente, agravado, agora, com a dimensão das grandes empresas, que estimulavam as aspirações e as reivindicações dos empregados.

Cabe aqui uma observação. A formação do profissional em Recursos Humanos no Brasil sempre foi precária. Temos atualmente três cursos, de pequena duração, que funcionam regularmente, e todos estão localizados em São Paulo. Nas universidades, a maioria dos alunos não se interessa pela disciplina. Raras são as teses de mestrado e de doutoramento que enfocam Recursos Humanos. Esses são pontos negativos que, obviamente, tentem mudar, pois começa a esboçar no Brasil uma mentalidade favorável à especialidade. Os acontecimentos de 1978 possibilitaram nova consciência do problema. Espera-se que em breve, haja um fluxo de interessados que queiram estudar e especializar-se em Recursos Humanos.

Um dado fundamental para o entendimento desse desinteresse em solucionar os problemas de pessoal era a fácil disponibilidade da mão-de-obra. Esse comportamento assemelha-se ao do petróleo e, por causa disso, o País para hoje um preço altíssimo. Durante muito tempo o consumo desse produto não constituiu problema, dada a facilidade para fazer sua importação; o mesmo poderá ocorrer com Recursos Humanos, à medida que se tornarem escassos.

1.4. 1963 / 1964Em 1963 / 1964 deparamo-nos com outra fase marcante na vida do trabalhador brasileiro e,

conseqüentemente, da Administração de Recursos Humanos.Em 1963, o Brasil foi palco de intensos movimentos populistas de triste recordação para a

História do trabalhismo. Muitas frustrações acumuladas desde 1930 começaram a manifestar-se neste período. No entanto, o trabalhador não teve sorte ao recorrer a falsos lideres para extravasar sua insatisfação.

Os lideres populistas da época limitavam-se a usar o trabalhador para fins eleitorais e pessoais. Eram homens desprovidos de condições para resolver os graves problemas do trabalhador. Sua política baseava-se em slogans, previamente estudados, e não em torno de programas, co soluções alternativas concretas. Ademais, eram indivíduos oriundos da classe média ou da alta sociedade; portanto, não capacitada a sentir o drama existencial da classe. Para completar, o padrão de liderança populista, desenvolvida no Brasil, produziu a figura do pelego, aproveitador e oportunista das benesses do poder. Os trabalhadores nesse período foram facilmente envolvidos e manipulados por esses falsos líderes, o que resultou em uma revolução.


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Em 1964, aconteceu a Revolução (hoje se pode dizer o Golpe), planejada e deflagrada sob a doutrina de segurança e do desenvolvimento, que sepultou as pseudolideranças sindicais e as pretensões da classe. Novamente, os problemas do trabalhador foram abafados e adiados. Até 1979, quinze anos depois, apenas algumas escaramuças estão ocorrendo, como a greve dos metalúrgicos, médicos, professores, bancários etc..., mas sem nenhum efeito significativo. É bom observar que, 1964 a 1978, houve efetivo controle político e econômico da classe trabalhadora, o que levou a classe trabalhista quase ao desespero. E o controle mais drástico sem dúvida, foi o salarial. Vale acrescentar que a insatisfação da classe está sendo extravasada pelo processo de abertura política e aumenta pelo distanciamento do custo de vida e do salário, cuja elevação é limitada pela política de combate à inflação.

1.5. 1973Em 1973, no governo do General Médici, o Brasil voltou a respirar outro ar de otimismo e

confiança, produto dos projetos de impacto, que estimulavam as empresas a investir, gerando novos problemas nas relações de trabalho. Nesse período, eclodiu a crise do petróleo, com muitas lições e conseqüências.

A partir dessa crise, a situação voltou a ser tensa. A empresa percebeu que não era tão autônoma como imaginava e sentiu que dependia dos recursos externos. Assim, pela primeira vez começou e preocupa-se em administrar melhor seus recursos, o que incluía os recursos humanos, que passaram a ser vistos como um dos fatores de produção do qual dependia fundamentalmente. Desconfiava-se, agora, do mito da mão-de-obra fácil, principalmente a especializada.Além do fator concorrência, a mão-de-obra, mormente a qualificada, começou a tornar-se rara. A massificação do ensino, que redundou em sua queda de qualidade, a maior fixação do trabalhador em seus estados, a maior fixação do trabalhador em seus estados de origem e a descentralização industrial começaram a dar ao empresário uma nova visão sobre questões de pessoal. O raciocínio era simples, porém significativo. Se a empresa estava passando por maus momentos, em virtude de sua dependência do petróleo, não poderia ocorrer no futuro a mesma situação em relação aos Recursos Humanos, mormente os mais qualificados? Afinal, a mão-de-obra começava a tornar-se escassa nos centros industriais.

1.6. 1978Em 1978, a conjuntura tornou-se difícil. As regras começaram a tomar conta de vários

estados industrializados. Em São Paulo, no segundo semestre desse ano, eclodiu uma média de seis paralisações por dia, e há possibilidades de eventos semelhantes nos próximos anos, principalmente tendo-se em vista a abertura política iniciada no início de 1979. O processo de abertura e de desenvolvimento do País fatalmente estimulará o aumento das reivindicações.

O movimento iniciou-se com a luta dos metalúrgicos pela reposição salarial. E o mais sintomático é o fato de serem os operários mais bem pagos da indústria, o que prova ter o movimento grevista raízes não apenas salariais. Outro fato digno foi o local onde surgiu: São Paulo, região altamente industrializada, estado possuidor da maior concentração de renda, evidência de que algo profundo estava por trás dos movimentos. É significativo que São Bernardo do Campo (São Paulo), município altamente desenvolvido, possua um elevado contingente de favelados.

As reais razões desses movimentos grevistas foram: falta de condições de trabalho, desejo de participação política, maior autonomia sindical, situação adversa dos grandes centros industriais. Havia um conjunto de causas responsáveis pelos movimentos, e a maioria das empresas concentrou-se na concessão do salário – embora fosse prioritário – como solução para o problema.

Além dos metalúrgicos, várias outras categorias profissionais fizeram greve, como médicos e professores, que sempre foram dedicados e leais às suas respectivas organizações. A greve dos médicos residentes é muito ilustrativa, porque reforça a tese de que a insatisfação atual no trabalho não tem raízes somente econômicas. Na realidade, a expectativa de o residente aprender e especializar-se não está sendo atendida, o que resulta em frustrações. É uma mão-de-obra que está sendo subtilizada.

Voltamos a insistir que a crise de 1978 foi uma das lições mais proveitosas para a Administração de Recursos Humanos e uma fonte de inspiração para a reformulação dessa especialidade, porque aflorou uma série de indicadores que estavam adormecidos há anos.A atual situação trabalhista não é explicada apenas em função de forças históricas seqüenciadas e não é somente de responsabilidade da empresa e do Governo. O Brasil Cresceu muito nos últimos anos. O processo de industrialização e urbanização foi muito intenso. O sistema de ensino ampliou-se, surgiram novos meios de comunicação, mostrando o estilo de vida de outros povos e gerando efeitos comparativos.


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Desta forma, esses são fatores que influenciam marcantemente a conduta do trabalhador brasileiro, mormente os nascidos a partir de 1950, início da industrialização. O trabalhador nascido a partir dessa época geralmente tem aspirações ascendentes porque absorveu os valores da industrialização e da urbanização, ou seja, nasceu na sociedade de consumo.

1.7. Contribuição da Administração de Recursos HumanosE a Administração de Recursos Humanos, onde se localiza nesse contexto? Infelizmente, sua

contribuição, durante todo o período analisado, para a solução ou pelo menos para e redução do conflito foi mínima. Enquanto um processo social dinâmico se desenvolvia no Brasil, as praticas da Administração de Recursos Humanos concentravam-se na burocracia ou nos aspectos legais e punitivos. E o mais grave era o fato de que conhecia a empresa como u modelo fechado, intensa às influências externas.

Estamos ainda concentrados nas praticas e nas rotinas de pessoal, na aplicação da CLT, nas cartas de advertência, nos regulamentos, no uso dos Estatutos dos Funcionários Públicos para resolver, por exemplo, o movimento dos residentes, como aconteceu em vários hospitais. Considera-se, ainda, o salário como a melhor solução para resolver problemas de tal envergadura, acumulamos durante quase um século de existência, quando sabemos não ser o incentivo salarial o maior fator de motivação no trabalho, apesar de ser o problema crucial do trabalhador brasileiro, em virtude da alta concentração de renda, características de nosso modelo econômico.

Como dissemos anteriormente, a crise de 1978 trouxe várias lições. Uma delas foi o início da conscientização dos empresários em relação à função de pessoal, sendo comum a existência, nas empresas, de estruturas de Recursos Humanos, inclusive em nível de Diretoria. Há também uma procura de profissionais de Recursos Humanos, de alto nível, com pós-graduação e mestrado. Cursos de Recursos Humanos começam a surgir e acreditamos que essa conscientização se amplie nos próximos anos.

Apesar dessa conjuntura favorável e de estar o empresário sensibilizado para os serviços da Administração Recursos Humanos, a tecnologia e as práticas permanecem as mesmas, com pequenas alterações, predominando em grande escala a Administração de Pessoal tradicional, calcada nas rotinas e nos procedimentos disciplinares.

1.8. Confusões SemânticasÉ comum encontrar em jornais anúncios que procuram por gerentes de pessoal, de relações

industriais ou de recursos humanos, prova da confusão reinante nesse campo e da falta de definição das fronteiras da especialidade.

A administração de Pessoal encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal. E essência de seu trabalho é a administração dos eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho. São as praticas tradicionais que prevalecem desde o início do século.

As relações Industriais são responsáveis pelas relações trabalhistas externas da empresa, especialmente com o sindicato, com o Governo e com outros públicos significativos.

Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Administração que visa promover a integração do trabalhador e o aumento gradativo de sua produtividade, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão-de-obra.

Há uma distância mínima entre as duas últimas denominações. São atividades complementares que têm como objetivo proporcionar à empresa uma mão-de-obra motivada, integrada e produtiva. O resto é jogo semântico de poucos resultados práticos, apesar da predominância gradativa da Administração de Recursos Humanos.

O enfoque adequado da Administração de Recursos Humanos é o sistêmico e contingencial, por meio do qual interage com a empresa, com a sociedade e com a macroestrutura social, e tem como objeto de estudo a mão-de-obra economicamente ativa. A seguir tentaremos estimar algumas tendências futuras da Administração de Recursos Humanos.

5.9. O restante do século XX No final desse século, o Brasil passará por profundas transformações, inclusive de natureza

política. Uma mão-de-obra jovem, egressa das universidades, começa a participar da força de trabalho, com aspirações altas e com muito desejo de realização.

A Lei nº 6.297, promulgada em 1975, sobre incentivos fiscais ao treinamento de formação de mão-de-obra, breve começará a surtir efeitos, produzindo quantidade considerável de funcionários treinados. Sabemos que todo elemento treinado aumenta seu grau de aspiração, tornando-se exigente e reivindicativo e, conseqüentemente, menos passivo e submisso. Portanto, os treinamentos ministrados por conta dessa Lei terão efeitos a médios e longos prazos.


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A tecnologia empresarial começa a tornar-se sofisticada e complexa, exigindo a mão-de-obra qualificada. Atualmente, no Brasil, o indivíduo que não possui o mínimo de qualificação dificilmente consegue colocar-se profissionalmente. Para sobreviver, aceita o subemprego ou marginalizar-se.

As organizações começam a enfrentar uma grande concorrência. O Brasil é considerado uma potência emergente e um dos poucos países do mundo tido como boa alternativa de investimento, levando-nos a crer na vinda permanente de empresas estrangeiras para explorar os recursos econômicos nacionais. É um dos poucos lugares do mundo em que o investimento estrangeiro goza de tranqüilidade para remunerar os acionistas.

O rápido aumento populacional, os indícios de abertura política, os estímulos à negociação direta entre patrão e empregado e outros fatores revelam um Brasil diferente.

Portanto, nossa estimativa em relação ao futuro reside na expectativa de dois caminhos de dois caminhos a serem seguidos pela empresa no que se refere às relações trabalhistas: ou organiza-se, prevendo futuras crises mais violentas, tornando o trabalho mais humano e considerando as aspirações de seus auxiliares ou sofrerá as conseqüências da concorrência com empresas mais estruturadas, porque não há mais mão-de-obra fácil e farta como no início da industrialização para ser administrada com improvisação.

Realmente, estamos no limiar de uma nova era empresarial, social, econômica e política. E, nessa conjuntura, a administração de Recursos Humanos como teoria em formação passa’ra por profundas transformações, no conteúdo dos conhecimentos, no perfil e na formação dos especialistas. Provavelmente, será sua ascensão para maior autonomia e respeito junto aos empregadores, aos empresários e a outros públicos ligados à empresa, desde que saiba capitalizar a atual fase da história do trabalhismo brasileiro.

1. 10 . ResumoA compreensão da Administração de Recursos Humanos exige a análise e o entendimento de

determinadas fases históricas do trabalhismo e da política brasileira. No começo do século, até o início da década de 30, havia muita ebulição operária. A participação do trabalhador era intensa. O grau de conscientização, a politização dos imigrantes e a ausência do Estado nas relações trabalhistas foram as causas dessa ebulição. A partir de 1930, com a Revolução de Getúlio Vargas, a situação começou a tomar outra dimensão. Getúlio, político hábil, tratou de legislar em reivindicatórios. Na época de Getúlio, criou-se o Ministério do Trabalho e o sindicalismo, que, por sinal, nasceu na estrutura do Ministério do Trabalho. Para responder aos desafios do Estado getulista, as empresas criaram em suas estruturas as Seções de Pessoal, cujo titular era geralmente advogado trabalhista, contador ou funcionário prático devidamente treinados na rotina de pessoal. Em 1956, iniciou-se no Brasil o processo de industrialização por influência de JK. Conseqüentemente, os problemas de pessoal complicaram-se e, nesse período, surgiram as estruturas de Relações Industriais. Como não havia profissionais para ocupar essas funções, os antigos chefes de pessoal foram promovidos. Em 1963 / 64 aconteceu a Revolução, época em que os movimentos populistas eram intensos. Em 1973, com a crise do petróleo, as empresas perceberam sua dependência aos recursos externos, inclusive os humanos. Em 1978, com a primeira manifestação de abertura política, eclodiram várias greves, principalmente em São Paulo, que serviram de lição para uma profunda reformulação da Administração de Recursos de Humanos. Espera-se, em futuro próximo, a eclosão de outros movimentos e o sucesso das empresas que estrategicamente se anteciparam às crises.

Acreditamos que a próxima fase da Administração de Recursos Humanos. Espera-se, em futuro próximo, a eclosão de outros movimentos e o sucesso das empresas que estrategicamente se anteciparem às crises.

Acreditamos que a próxima fase da Administração de Recursos Humanos seja política, estratégica e tática, relegando-se a segundo plano os procedimentos rotineiros e burocráticos. O empresário necessita de um Staff de Recursos Humanos que posicione seus recursos perante uma conjuntura nova e complexa, de modo que possa decidi com qualidade.

Ver Aquino


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2 . CULTURA ORGANIZACIONAL E AS ESTRATÉGIAS SUBJACENTES

2. 1 Cultura Organizacional

Uma Definição. Cultura organizacional é um sistema de significados comuns aos membros de uma organização e que a distingue das outras. Cada uma das sete características seguintes existe em um continuum, variando muito de empresa para empresa e, em conjunto, captam a essência da cultura de uma organização.

As Organizações Possuem Culturas Uniformes? Mesmo indivíduos com diferentes antecedentes ou em níveis diferentes na hierarquia da organização tendem a descrever a cultura da organização em termos similares. Entretanto, em toda organização existem subculturas. Uma cultura dominantecultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Desenvolvendo-se segundo linhas departamentais ou geográficas para contemplar problemas e situações comuns ou experiências vividas pelos seus membros, as subculturassubculturas incluem valoresvalores centrais centrais da cultura dominante, além de outros exclusivos aos membros do departamento.

Culturas Fortes X Culturas Fracas. Em uma cultura forte, os valores centrais da organização são intensamente assumidos e compartilhados. Uma cultura forte terá uma grande influência no comportamento dos funcionários e os dados sugerem que as culturas fortes estão associadas a um desempenho organizacional elevado.

Cultura: A Personalidade da Organização. Em muitas organizações com culturas fortes, uma dimensão cultural se elevará acima das demais e basicamente moldará a organização.

Como a Cultura é Criada?

Os costumes, as tradições e a maneira geral de proceder existentes em uma organização devem-se, em grande parte, ao seu grau de sucesso alcançado no passado. Os fundadores de uma organização exercem um impacto importante em sua cultura: suas visões não são restringidas por costumes ou ideologias anteriores.

Como os Funcionários Aprendem a Cultura de sua Organização?

A cultura é transmitida por histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.

Histórias. Circulando no interior da maioria das organizações, as histórias normalmente contêm os seguintes elementos: uma narrativa sobre acontecimentos envolvendo os fundadores da organização, quebra de regras, sucesso a partir do zero, cortes de pessoal, recolocação de funcionários, reações a erros passados e disputas. Essas histórias ancoram o presente no passado e fornecem justificativa e legitimidade para as práticas em curso.

Rituais. Seqüências repetitivas de atividades, os rituais expressam e reforçam os valores fundamentais da organização, as metas e pessoas importantes e as pessoas estrategicamente dispensáveis.3

Símbolos Materiais. São exemplos de símbolos materiais: as instalações de uma organização, suas vestimentas, os tipos de automóveis dos executivos, o tamanho dos escritórios, a elegância da mobília, as mordomias dos executivos, salas de recreação dos funcionários, refeitórios especiais e áreas de estacionamento reservadas.

Linguagem. Unidades de negócios utilizam a linguagem como meio para identificar os membros de uma cultura ou subcultura. Com o tempo, as organizações criam termos exclusivos para descrever equipamentos, escritórios, pessoal-chave, fornecedores, clientes ou produtos ligados às suas atividades. Aprendendo essa linguagem, os membros atestam sua adesão à cultura e, com isto, ajudam a preservá-la.

Como Você Interpreta a Cultura de uma Organização?

A capacidade de interpretar e avaliar a cultura de uma organização pode ser uma habilidade valiosa. Se você está procurando emprego, desejará escolher um empregador cuja cultura seja compatível com seus próprios valores e na qual você possa ser bem-sucedido. Não é fácil avaliar precisamente a cultura de uma organização. Basicamente, tudo o que você pode fazer é observar e perguntar.


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Como candidato a um cargo, os métodos seguintes podem ajudá-lo a julgar a cultura de um futuro empregador:

Observe o ambiente físico. Quem lhe entrevistou? Como você caracterizaria o estilo das pessoas com quem conversou? A organização possui regras e regulamentos formais enunciados em um manual de política de pessoal? Faça perguntas às pessoas com quem você se encontrar e converse com ampliadores de limites.

Mudando a Cultura de uma Organização. A cultura de uma organização consiste em características relativamente estáveis e permanentes que são reforçadas pelo processo de seleção, comportamento da alta administração e métodos de socialização. Dessa forma, ela é resistente à mudança. Mesmo quando as condições são favoráveis, as mudanças culturais precisam ser calculadas em anos, não em semanas ou meses.

Compreendendo os Fatores Situacionais. A mudança cultural pode ocorrer quando a maioria ou todas as seguintes condições estiverem presentes: (1) Ocorrência de uma crise grave que abala o status quo e coloca em questão a pertinência da cultura em vigor; (2) Há uma rotatividade na liderança que propicia um conjunto alternativo de valores; (3) A organização é nova e pequena e, por isso, a cultura é menos entrincheirada e a comunicação é mais fácil; (4) Em uma cultura fracacultura fraca, é mais fácil iniciar a mudança do que em uma cultura forte.

Como se Pode Realizar a Mudança Cultural? O desafio é “descongelar” a cultura em vigor. Podem-se usar as seguintes técnicas para desenvolver uma estratégia abrangente e coordenada para gerenciar a cultura. O melhor ponto de partida é uma análise cultural. Em seguida, a administração precisa deixar claro aos funcionários que a sobrevivência de longo prazo da organização estará em risco se não houver mudança. É preciso colocar uma nova liderança na cúpula para exemplificar que a mudança é iminente e para criar novas histórias, símbolos e rituais. Finalmente, a administração deve mudar os processos de seleção e socialização e os sistemas de avaliação e recompensa para apoiar os funcionários a esposarem os novos valores.

Misturando Culturas Organizacionais. Apenas metade de todas as fusões e aquisições satisfaz as expectativas financeiras iniciais. Para melhorar essas chances, a administração deve realizar uma auditoria cultural em seguimento à análise financeira e estratégica. Os “casamentos empresariais” podem ser classificados segundo o grau de mudança e integração cultural. As menos suscetíveis de ruptura são as fusões por extensãofusões por extensão, nas quais a organização adquirente assume uma abordagem relativamente contrária à intervenção. As fusões colaborativasfusões colaborativas integram as operações ou envolvem troca de tecnologia ou de outras especialidades. As fusões de reformulaçãofusões de reformulação são utilizadas por companhias que pretendem introduzir mudanças de grande escala na empresa que estão adquirindo.

Resumo

1. A cultura organizacional é um sistema de significados comuns a seus membros, distinguindo uma organização das demais.2. A cultura organizacional possui sete características: inovação e coragem de assumir riscos, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, orientação para pessoas, orientação para a equipe, agressividade e estabilidade.3. Uma cultura forte é caracterizada por valores centrais intensamente assumidos e amplamente compartilhados. 4. A fonte última da cultura organizacional é a visão original do fundador da organização. 5. A cultura organizacional é transmitida por histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.6. A cultura é sustentada por práticas de seleção, comportamento da alta administração e métodos de socialização.7. A mudança cultural pode ser favorecida pelas seguintes situações: uma crise grave, rotatividade na liderança da cúpula, uma organização nova e pequena e uma cultura fraca.8. Para minimizar o choque cultural nas fusões e aquisições, a administração deve realizar uma auditoria cultural, adotar um grau de integração congruente com a compatibilidade e utilizar comunicações abertas para compartilhar as expectativas.


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2.2 – Estratégias Subjacentes

A estratégia de RH serve para definir o destino ao qual se dirige a função de RH. Ele é subjacente a Cultura Organizacional da empresa, isto é, respeita os valores, normas implementados pelos gestores, de forma consciente ou inconsciente.

A organização de RH deve fornecer os subsídios adequados para poder concretizar seus objetivos. A organização de RH deve se basear em um diagnóstico organizacional a fim de tornar-se um parceiro estratégico. As questões principais para a formação de um ponto de vista de RH são ¹:

CONCEITO DEFINIÇÃO QUESTÃO-CHAVE RESULTADO

Missão Afirmação da razão de ser da empresa e de como o RH pode adicionar valor.

O que o RH está tentando realizar enquanto função.

Postura principal: RH como parceiro RH como parte da solução.

Visão Afirmação breve do que RH realiza para adicionar valor à empresa.

O que RH pode fazer para adicionar valor e garantir atendimento aos clientes.

Resultados almejados: vantagem competitiva, capacidade para mudar.

Valores Afirmação daquilo que é importante para RH.

O que o RH acredita ser sua função?

Princípios nos quais a RH se fundamenta.

Envolvidos Afirmação sobre quem o RH atende.

Quais os elementos atendidos pelo RH?

Clientes e expectativas (gerentes, funcionários).

Iniciativas Quais os programas e serviços oferecidos.

Sistemas e práticas para adicionar valor.

Diagnóstico organizacional.

Prioridades Quais as prioridades que a ARH abordará.

Quais os sistemas e práticas para criar valor?

Objetivos organizacionais e onde alocar recursos

Ações Plano de ação para implementação.

Sistemas/práticas da ARH irá conceber e executar.

Plano de ação de RH.

Medidas Afirmação sobre aquilo por que o RH é responsável.

Parâmetros aval. a utilizar como Indicador de sucesso?

Benchmarking; indicadores de desempenho.

1 Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997, p.247.


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3. GERENCIANDO A DIVERSIDADE CULTURAL

Apesar do contexto cultural diversificado em que atuam as empresas brasileiras, o tema diversidade cultural é recente em sua agenda. Surge em empresas subsidiárias de empresas americanas, em um primeiro momento por pressão da matriz e, em seguida, ligado à necessidade de criar vantagens competitivas desenvolvendo competências diversas; não acontece por imposição legal, como ocorre nos EUA e no Canadá. Partindo da elaboração de um referencial conceitual sobre diversidade cultural e seu gerenciamento, este capítulo apresenta os resultados obtidos com uma pesquisa realizada entre empresas brasileiras e com um estudo de caso mais aprofundado. 3.1 – IntroduçãoNo ano 2000, os brasileiros não estarão apenas comemorando a entrada de um novo milênio, mas também os 500 anos de sua existência para o mundo ocidental. O projeto de colonização brasileiro, assim como o da maioria dos países latino-americanos, diferentemente dos Estados Unidos e Canadá, fundamentaram-se sobre o binômio: exploração da riqueza tropical (cana-de-açúcar, madeira, minerais e café) e exploração do trabalho escravo, no início os índios nativos e, mais tarde, os negros trazidos da África. Durante o século XIX, o Brasil atravessou transformações significativas, em termos políticos (independência, instauração da monarquia e finalmente na proclamação da República) e em termos econômicos, com o processo de industrialização e urbanização da região sudeste do país. Culturalmente, o país sofreu também mudanças, com a vinda de imigrantes europeus e asiáticos, Estes imigrantes tinham um nível educacionais superior ao da população local e, principalmente no caso dos italianos e espanhol, a tradição de lutas políticas ligadas ao anarquismo.Ao longo da história, determinados padrões culturais foram se desenvolvendo no país, fruto da formação de uma população culturalmente diversificada e miscigenada pelos casamentos inter raciais. Ao mesmo tempo foi se constituindo uma sociedade onde o trabalho manual sempre foi desvalorizado e relegado aos escravos e à população de baixa renda. Com os processos da industrialização e urbanização, uma classe média mais heterogênea surgiu no cenário brasileiro, mas a desvalorização do trabalho manual permaneceu.Assim, uma sociedade contraditória foi emergindo. Os brasileiros valorizam sua origem diversificada, incluindo as raízes africanas, presentes na música, na alimentação, no sincretismo religioso; gostam de se imaginar como uma sociedade sem preconceitos de raça ou cor. Mas por outro lado, é uma sociedade estratificada, em que os acessos às oportunidades educacionais e às posições de prestígio no mercado de trabalho são definidas pela origem econômica e racial.Neste contexto, diversificado e contraditório, o tema diversidade cultural é relativamente novo na agenda das empresas brasileiras. Surge no bojo dos processos de mudança, vivenciado pelas empresas, no ambiente altamente competitivo dos anos 90; surge também, em empresas subsidiárias de multinacionais americanas, em conseqüência de pressões da matriz. Não tem origem em dispositivos legais , como ocorre em outros países, como os Estados Unidos e Canadá.Este paper objetiva trazer o tema da diversidade cultural em empresas brasileiras para a pauta das discussões. Iniciando com uma breve recuperação conceitual, apresentaremos os resultados de uma pesquisa empírica entre empresas brasileiras.

3.2 – Conceituando a Diversidade cultural A questão das minorias e da diversidade cultural tem sido um tema relevante nos países da América do Norte - EUA e Canadá. Desde a década de 60, os movimentos políticos a favor da integração racial levaram à promulgação de leis visando à igualdade de oportunidades de educação e emprego para todos.Nos EUA, o Affirmative Action foi promulgado no final da década de 60, como resposta à discriminação racial observada nas empresas e instituições de ensino. Por regulamentação federal as empresas que tinham contratos, ou que recebiam recursos e benefícios do governo, deviam avaliar a diversidade existente em seu corpo de funcionários e procurar balancear sua composição, face à diversidade existente no mercado de trabalho. Estes grupos incluíam mulheres, hispânicos, asiáticos e índios (deficientes físicos incluídos após 1991). (Agócs e Burr, 1996:32). No Canadá, o Employment Equity Act e o Federal Contractors Program, promulgado em 1986, foram delineados nos moldes da Affirmative Action norte-americana. De acordo com Agócs e Burr (1996), estas leis visavam ampliar o espaço das minorias, não somente aumentando melhorando a representação numérica, através do sistema de cotas nas empresas, mas também promovendo relações mais eqüitativas e justas de emprego.


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Em artigo recente, Jain (1998), avaliando estes programas em diferentes países (EUA, Canadá, Índia, Malásia, África do Sul, Grã-Bretanha e Irlanda do Norte), concluiu que o crescimento econômico é um pré-requisito ao sucesso dos mesmos, e a legislação é uma condição necessária, mas não suficiente para o seu êxito.Com um enfoque mais pragmático, a gestão da diversidade cultural foi uma resposta empresarial à diversificação crescente da força de trabalho, e às necessidades de competitividade. Em 1985, os dados projetados por estudos do Instituto Hudson, para o ano 2000, estimaram uma força de trabalho para os EUA com diferentes características: os brancos diminuiriam sua participação no mercado de trabalho, e o segmento: mulher branca aumentaria, seguida por homens e por mulheres negros.Subbarao (1995) observou que a diversidade da força de trabalho é um fenômeno internacional, nos países desenvolvidos ou em desenvolvimento. Há diversos aspectos a serem considerados ao se pensar no que significa diversidade: sexo, idade, grau de instrução, grupo étnico, religião, origem, raça e língua. Mamman (1995) e Nilson (1997) assumem também que o conceito de diversidade cultural inclui não somente a raça e o sexo, mas também grupos étnicos, região de origem, idade, etc.Como conceitualizar a diversidade cultural? A diversidade é definida como um mix de pessoas com identidades diferentes interagindo no mesmo sistema social. Nestes sistemas coexistem grupos de maioria e de minoria. Os grupos de maioria são os grupos cujos membros historicamente obtiveram vantagens em termos de recursos econômicos e de poder em relação aos outros.Observa-se assim que o tema diversidade cultural pode ser estudado sob diferentes perspectivas: ao nível da sociedade, ao nível organizacional e no nível do grupo ou indivíduo. Em todos, os padrões culturais, expressando valores e relações de poder, precisam ser referenciados e analisados.Segundo Thomas (1991), a gestão da diversidade cultural implica em se adotar um enfoque holístico, para criar um ambiente organizacional que possibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu potencial, na realização dos objetivos da empresa. Não é um pacote com soluções prontas, nem um programa para se resolver à questão da discriminação e do preconceito. Cox (1994) assume que as diferenças de identidade individuais (tanto físicas quanto culturais) interagem com uma complexa gama de fatores individuais, grupais e organizacionais (o clima da diversidade) para determinar o impacto da diversidade nos resultados individual e organizacional. Os resultados individuais são divididos em variáveis de resposta afetiva (satisfação, identificação organizacional e envolvimento no trabalho) e em variáveis de desempenho (performance, mobilidade no cargo e compensação). Os resultados organizacionais são divididos em dois níveis: aqueles com impacto direto no primeiro nível (atendimento, turnover e da qualidade do trabalho) e aqueles de segundo nível: lucratividade.Central a esta proposta é a noção que a diversidade presente nas organizações provocará impactos tanto em termos da eficácia organizacional como individual e que o contexto organizacional é relevante para determinar se este impacto será positivo ou negativo. Outra característica da proposta é o fato de que ele esta estruturada sobre dimensões psicológicas sociais, que têm clara aplicabilidade nas várias dimensões da identidade de grupo (p.e. não só sexo e raça, mas nacionalidade, descrição do cargo, religião, classe e assim por diante), e são aplicáveis à experiência de membros de ambos os grupos: maioria e minoria nas organizações. Observa-se, por exemplo, que o não gerenciamento da diversidade pode conduzir a forte conflito intergrupal entre membros da maioria e da minoria reduzindo os resultados efetivos do trabalho para homens de ambos os grupos (Knomo e Cox, 1997).Segundo Cox, a administração da diversidade cultural significa planejar e executar sistemas e práticas organizacionais de gestão de pessoas de modo a maximizar as vantagens potenciais da diversidade e minimizar as suas desvantagens. (Cox, 1994, 11). A nosso ver, é necessário acrescentar ainda mais uma dimensão: administrar a diversidade significa adicionar valor à organização. Entre os benefícios potenciais da gerência da diversidade, Cox menciona os seguintes:

atrair e reter os melhores talentos no mercado de trabalho; desenvolver os esforços de marketing, visando atender segmentos de mercado

diversificados; promover a criatividade e a inovação; facilitar a resolução de problemas; desenvolver a flexibilidade organizacional.

Em suma, o objetivo principal da gestão da diversidade cultural é administrar as relações de trabalho, as práticas de emprego e a composição interna da força de trabalho, a fim atrair, reter os melhores talentos entre os assim chamados grupos de minoria. Isto pode ser feito por políticas de recrutamento que incorporem os critérios relacionados à diversidade cultural do mercado de trabalho.


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Entretanto, como mudar padrões culturais dominantes em uma organização? Que políticas e práticas para a gestão de pessoas devem ser implementadas para isto? A realização de uma pesquisa entre empresas brasileiras propiciou pistas interessantes para discutirmos esta questão

3.3 – Administrando a Diversidade nas organizações brasileirasO tema da desigualdade racial e sexual tem sido objeto de intensa discussão no Brasil, levada adiante por grupos defensores dos negros, mulheres e homossexuais. Os debates atingem mais a mídia, repercutindo sobre as esferas governamentais, com poucas medidas concretas, entretanto sendo tomadas a respeito.Em 1996, o Programa Nacional de Direitos Humanos foi criado, visando implementação de atos e declarações internacionais relacionados aos direitos humanos, contando com a adesão brasileira. Uma delas é a Convenção 111 da OIT sobre discriminação nas relações de emprego, ratificado pelo governo local em 1965. Foi somente em 1995 que o Governo Brasileiro, enquanto participava da Conferência ILO, enfrentando acusações apresentadas por representantes dos trabalhadores brasileiros, a respeito do não cumprimento de compromissos assumidos por empresas locais, solicitou cooperação técnica ao ILO para formulação e implementação efetivas de políticas para promover igualdade nas oportunidades de emprego e tratamento (Ministério do Trabalho do Brasil, 1996).Observa-se assim, que medidas governamentais para combater a discriminação no emprego são muito recentes. A nosso ver, esbarram com uma barreira cultural implícita: a não aceitação do preconceito e discriminação racial. Como já mencionamos, o Brasil é um país heterogêneo, fruto de inúmeros fluxos imigratórios desde o momento de sua formação; faz parte da ideologia nacional conceber-se a si mesmo como um país sem preconceitos.O interesse das empresas brasileiras na gestão da diversidade cultural é também recente, dos anos 90. A grande maioria das companhias que estão desenvolvendo programas é subsidiária de empresas norte-americanas. Visando uma melhor compreensão deste tema, não somente de um ponto de vista acadêmico, mas também para subsidiar trabalhos de intervenção, realizamos uma pesquisa exploratória em empresas brasileiras. Três perguntas orientaram o desenho da pesquisa: quais as origens do programa de gestão da diversidade cultural e como este foi implementado na

empresa? no caso das subsidiárias, quais eram as diferenças entre os programas implementados nas

matrizes e os desenvolvidos nas empresas brasileiras? quais eram as principais políticas e práticas efetivamente implantadas para gerenciamento da

diversidade cultural? Os projetos desenvolvidos pelas empresas estão ainda em sua fase inicial. As subsidiárias estão monitorando o que ocorre nas matrizes, em termos de políticas e práticas e então avaliando sua aplicabilidade e possível adaptação à realidade brasileira, em síntese detectou-se que: políticas de recrutamento e pessoal de seleção: as empresas estão investindo em projetos

para diversificar sua força de trabalho, focando prioritariamente a questão do gênero; em outras palavras, estão recrutando mais mulheres, para balancear seu corpo de empregados. Uma delas está incluindo também negros em sua estratégia de diversificação;

políticas de treinamento: as empresas têm enviado seus gerentes para programas de treinamento para conscientização das diferenças culturais; apenas uma das empresas pesquisadas investiu em realizar programas aqui a esse respeito;

comunicação: as companhias estão investindo em projetos de comunicação interna, com a finalidade de divulgar os objetivos do programa de diversidade a todos os empregados.

Essas empresas estão tentando desenvolver uns enfoques próprios, adaptados à realidade brasileira. A decisão de começar o programa pelas mulheres, aumentando a participação feminina na composição do corpo de funcionários é justificada pelo fato desta se encontrar disponível nas diversas profissões. Negros são considerados mais difíceis de ser encontrado para ocupações que demandem níveis educacionais mais elevados, refletindo as desigualdades presentes na sociedade brasileira.Mas, mesmo se nos últimos anos existem claras evidências da ascensão educacional da mulher, acreditamos que as barreiras culturais à incorporação das mulheres em organizações brasileiras são menores que as barreiras à incorporação dos negros. A avaliação de pessoas de origem asiática é ambígua: são considerados geralmente bem educados e tratados às vezes como grupos de minoria, outras vezes não. Em síntese, o conceito da diversidade cultural adotado por essas companhias é ainda bastante restrito, incorporando apenas gênero e, timidamente, raça.


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4. CONCEITUANDO CONSULTORIA

Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente.É o produto de um trabalho de co-participação, de casamento de dois tipos diferentes de “Know-How”, aquele técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da vivência organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades políticas e contextuais.É a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo.É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.É a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivíduo, grupo ou organização, no sentido de mudar ou melhorar uma situação, seu controle direto sobre a implementação.

Quais os vários tipos de Consultoria ?

Organizacional - Atividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas atinentes a estrutura, ao funcionamento e a administração de empresas e entidades privadas ou estatais.

Autônoma - Profissional qualificado que atua em determinado projeto de forma independente, não vinculado a uma estrutura organizacional.

Associada - Parceiros de empresas de consultoria empresarial, solicitados para realizar determinados projetos.

Externa - Profissional não integrante da empresa a qual presta serviços

Exclusiva - Profissional que se dedica a oferecer aconselhamento e a conduzir projetos especiais de consultoria a determinada empresa.

Interna - Funcionário da empresa que, em geral, desempenha atividades técnicas. É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere e opina

Consultoria Interna

É o conjunto de atividades desenvolvidas por um profissional multidisciplinar da organização, como o objetivo de desenvolver, influenciar e assessorar de forma consistente e articulada os clientes internos.

Intervenção

É a meta ou produto final obtido de uma atividade de consultoria.

Descreve quaisquer ações que se deva adotar em relação a um sistema do qual você não faz parte.

Cliente Interno

É um profissional, um grupo de trabalho, um setor, departamento..., que o consultor quer influenciar, sem exercer controle direto.


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5 Tipos de Consultoria InternaPor Projetos - é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que diagnostica a situação-

problema e propõe alternativas de solução ao cliente.

Por Processos - é o conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.

O processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos / ObjetivosUma área burocratizada, cheia de normas e regulamentos exige inovação. Prover a organização de informações descentralizadas é um dos principais objetivos da implantação de um projeto de Consultoria Interna de Recursos Humanos.As organizações que o fizeram estavam preocupadas, não apenas em facilitar a tramitação da comunicação e informação, mas também em oferecer melhor atendimento ao cliente interno, em ir ao encontro das reais necessidades de seus funcionários e em aproximar-se dele. Isso permite que se concentre o trabalho de desenvolvimento no atendimento das necessidades e preferências do cliente interno.Cabe à Consultoria Interna de RH detectar esses interesses e necessidades, empregar eficientemente as informações recebidas visando ao desenvolvimento de estratégias, propondo soluções e aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos.Esse modelo também tem como objetivo antecipar tendências de RH e ter sua atuação alinhada com suas estratégias e as da organização. Todos os treinamentos voltados para serviço total ao cliente mencionam a importância de se oferecer excelência de serviços.

Evolução

A Área de Recursos Humanos, durante muitos anos teve a denominação de Departamento de Pessoal, que no passado (em algumas empresas, no presente) era responsável por admitir, demitir, controlar normas e regras internas, apontar cartões de ponto. A este, cabia uma ação fiscalizadora.

Com a evolução das técnicas de Administração, com a valorização no ser humano, com o advento da Escola de Relações Humanas e o grande aperfeiçoamento das teorias sobre comportamento organizacional, a ação dessa foi-se tomando cada vez mais orientada para seleção, remuneração, treinamento, benefícios, serviço social etc.Ainda que o papel da área de recursos humanos tenha mudado a partir de 1920, muitas empresas continuam mantendo o antigo modelo de gestão. Veja os Modelos de Gestão de RH.

MODELO ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

ADMINISTRAÇÃO DE RH

CONSULTORIA INTERNA DE RH

Concepção sobre as pessoas

Homus Economicus Valorização das experiências

Valorização das competências e recurso estratégico

Ação de RH Controle jurídico, administrativo e legal

Atuação mediante especialidades

Orientação para a obtenção dos objetivos estratégicos da empresa

Políticas de RH Inexistentes Implícitas, algumas vezes formalizadas

Explícitas normalmente formalizadas e em relação com os objetivos estratégicos

Sistemas Relacionamentos com exigências legais e ao pagamento de salários

Baseados na utilização de várias técnicas de administração de RH

Sofisticados, articulados com a realização dos objetivos estratégicos da empresa

Status Subordinado a uma gerência média

Subordinado a uma média ou alta gerência

Subordinado ao principal executivo ou parte integrante do grupo dirigente.


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Empresas consideradas tradicionais mantêm-se ainda sob a denominação de Administração de Pessoal o sistema burocratizado de controle dos aspectos jurídico/legais, com total ausência de políticas inovadoras na gestão de seus recursos humanos.A existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de grupos de trabalho flexíveis dificulta o contato entre pessoas, a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho de equipe.Nesse estilo gerencial configura uma gerência burocrática e controladora, que não busca proximidade com seus subordinados (porque é assim que são considerados), não busca ouvi-los, discutir o seu trabalho e desenvolver sua capacitação e, principalmente, desconhece as competências de cada um. Nesses ambientes organizacionais, ainda impera o funcionário obediente, passivo, cumpridor de ordens, enfim, o bem-comportado, que tenta assim eliminar as ameaças à sua posição e ao seu saber.Acrescentam-se a esse panorama empresas que têm tentado gerenciar situações novas e distintas com os mecanismos tradicionais. Isso obviamente ocasiona conflitos intermináveis em toda a estrutura, difíceis de serem identificados pela alta direção.Isso tudo ocorre porque colaboradores ávidos para contribuir, participar, inovar e enriquecer o trabalho da empresa são subestimados. Esquecidos, eles ou acomodam-se ou buscam outro ambiente no qual sua competência seja valorizada.Nas duas situações a perda para a empresa é muito grande. Se o profissional se acomoda, sua função entra num estado de inércia e cai numa ausência de variedade e progresso. Se o trabalho não passa pelo processo evolutivo, conseqüentemente a empresa não passa por ele também. Todos se tornam distantes do mercado, que vive em constantes e velozes mudanças.A empresa que quiser crescer precisa mudar a forma como gerencia seus recursos humanos.. Precisa evoluir.A administração dos recursos humanos como descrita anteriormente está com seus dias contados. Em empresas de ponta, isso mudou para valer, originando um novo recursos humanos.

A nova Área de Recursos Humanos.

Modificou-se e ampliou sua atuação; Atualizou-se com a realidade socioeconômica; Tornou-se um centro de investimento; Adotou a estratégia de instrumentalizar e orientar seus executivos; Seu planejamento passou a ser vinculado ao planejamento estratégico dos negócios da

empresa; Desenvolveu meios para que as pessoas possam caminhar proativamente na direção dos

objetivos organizacionais; Está preocupada em se aproximar do principal cliente da empresa, o próprio funcionário.

Por Que Mudar?

O aperfeiçoamento da estruturação do trabalho nas organizações modernas, incrementado pelo impacto da tecnologia e da globalização, vem desenvolvendo e dimensionando uma visão especial e muito clara sobre o novo papel da Área de recursos Humanos.Em sua essência, as organizações têm sua origem nas pessoas, o trabalho é processado por pessoas e o produto de seu trabalho destina-se às pessoas. As máquinas, por mais sofisticadas que sejam, são ferramentas do homem no trabalho. Elas não pensam, não sonham, não criam novas idéias.Independentemente do objetivo e da estrutura organizacional, quando se cria uma empresa, necessita-se de um componente essencial: pessoas. E, à medida que a organização vai crescendo e que os problemas vão se tomando mais complexos, começam a se abrir alguns novos espaços para outras iniciativas: melhorar o processo seletivo, ajustar salários, desenvolver treinamentos etc.


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5. Reformulando a área de Recursos Humanos

Antes da decisão de implantar o processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, as várias políticas de Recursos Humanos devem ser reestruturadas, redimensionadas e readaptadas aos objetivos empresariais da instituição, tendo em vista as necessidades requeridas pela nova missão de RH. Atuar como uma unidade estratégica do negócio.

Em muitas empresas a área de RH é vista como um centro de custos que afeta o orçamento e conseqüentemente o resultado da empresa. Para que ela venha a conquistar seu espaço como um business unit, isto é, uma unidade geradora de lucro, os processos de gerenciamento das pessoas deverão ser acompanhados e avaliados bem como constantes ajustes deverão ser processados, visando sua adaptação ao ambiente de mudanças cada vez mais rápidas e a constância de sua atualização em relação a atividade sócio econômica do ambiente externo.

Exemplos: acompanhamento de processos – turn over, absenteísmo, mudanças, ambiente interno e externo – ver o que o mercado está praticando de remuneração e benefícios para cargos que têm pequena oferta...

O profissional consultor interno, precisa estar bem próximo dos seus clientes, conhecer suas necessidades, seus anseios, suas competências e criações.

Considerando que as empresas são pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que são elas as condutoras do negócio, utilizando-se das informações disponíveis e aplicando suas habilidades e conhecimentos, podemos concluir que são elas que tomam as decisões necessárias para que se obtenha os resultados desejados.

Assim, o consultor (principalmente) precisa estar por dentro das informações dos negócios da empresa, qual seu orçamento anual, qual a perspectiva de crescimento, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças, quais oportunidades de negócios poderão surgir com uma mudança política. Enfim, somente bem informado é que o consultor poderá agir fazendo a integração das necessidades com as competências.

Cabe ao RH toda a ação que envolve pessoas, seleção, capacitação, remuneração estratégica, benefícios, orientar e acompanhar os colaboradores sempre contando com uma gestão transparente, coerente e proativa.

Devemos nos preocupar também com o perfeito andamento dos canais de comunicação, com o relacionamento intrapessoal e com a motivação.

A maioria das empresas bem-sucedidas já verificou que a qualidade na gestão de seus profissionais e a qualidade de seus produtos ou serviços, é o melhor meio de que dispõe para enfrentar os constantes desafios propostos pela concorrência, que acentuou-se com a globalização.

Por que não encantar seu cliente interno?

Por que não oferecer ao seu cliente interno um padrão de atendimento de excelência?


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7. Paradigmas de Área de Recursos Humanos

RH mecanicista RH holísticonível operacional e burocrático nível estratégico e por diretrizes

centralizados ( caixa-preta) todo servidor é um gestor de RH

visão voltada para dentro visão ampla da organização e de seu ambiente

de trabalho

Lento e controlador ágil e apoiador

carreiras especializadas/ mobilidade vertical carreira em “Y” / rotatividade de tarefas

condições de trabalho qualidade de vida no trabalho

cargos pouco mutáveis/ avaliação do conteúdo

do cargo

cargos ampliados/ avaliação da maturidade do

ocupante

Riscos e Oportunidades no Processo de Consultoria Interna

Existem maiores oportunidade de se conquistar um melhor gerenciamento de RH do que riscos para a organização que opte por sua implantação.Em todas as empresas onde houve a implantação desse processo, só há menção de vantagens, e as mais citadas foram a proximidade e a possibilidade de melhor atender às necessidade do cliente interno.Todo risco pode ser revertido em oportunidade. Para isso, alguns cuidados devem ser considerados.- A consultoria interna permite atender a maioria das necessidade dos funcionários- Proximidade entre cliente e consultor- Multifuncionalidade do consultor interno- Rapidez na resolução de problemas- Maior interação e a geração de uma relação de confiança- Envolvimento com colegas de trabalho- Alteração da imagem da área

8. Como implantar um processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos

Devemos estar conscientes de que, ao lidar com pessoas, estaremos sempre vivendo momentos inusitados, porque as pessoas são diferentes. Parece óbvio, mas não é. A consultoria Interna de RH não é uma lei, norma ou algo estático que possa ser implantado obedecendo normas rígidas. Ao contrário, é uma processo mutável e que pode atender perfeitamente às necessidades de uma empresa e não atender às de outra. Porque as empresas são diferentes, porque estão vivendo momentos diferentes e porque são dirigidas por pessoas diferentes.Implantar um processo de Consultoria Interna de RH significa ter um profissional qualificado para fazer o melhor trabalho, visando atender ao Cliente Interno da melhor forma possível e no tempo desejado.Enumeraremos, a seguir, alguns pontos considerados merecedores de sua atenção

Etapas:

1. Executando um Benchmark ( banco de informações) Pesquisar o que as Universidades e organizações afins que se destacam no mercado, por sua

forma de gerenciar pessoas, estão fazendo em termos de RH.


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2. Conscientização de todos É absolutamente imprescindível, para o sucesso da implantação da Consultoria Interna de RH e

minimização de conflitos, a conscientização de todos os funcionários da empresa. Em graus diferentes, todos precisam receber, da forma mais transparente possível, todas as informações referentes à necessidade, ao objetivo e às conseqüências da realização desse processo.

3. Desburocratização e Racionalização Algumas empresas iniciam a implantação da Consultoria Interna pelo processo de

desburocratização e racionalização dos processos de administração de pessoal. As que não o fazem, deparam-se com a obrigação de fazê-lo imediatamente. É uma medida que permite que sejam eliminados dificultadores.

4. Políticas de RH definidas Somente com as políticas de RH definidas pelo órgão corporativo, o Consultor Interno terá

condições de executar seu trabalho sem muitas interferências. Administrar as exceções tornará o trabalho do Consultor muito mais ágil do que se, a todo momento, ele precisar consultar o RH corporativo.

5. Aplicação da Técnica do Job Rotation ( serviço rotativo) Consiste na rotatividade dos Consultores Internos pelas diversas áreas da empresa, no sentido de

evitar que se perca a identidade funcional: o Consultor é funcionário da área de RH e parceiro do cliente. Também tem o objetivo de permitir que o Consultor enriqueça sua atuação conhecendo outras áreas da empresa.

6. Sustentação Administrativa e Funcional Esta sustentação é imprescindível para operar o processo com eficácia. Muitas organizações além

de ter sistemas informatizados, contam com o apoio logístico de analistas e auxiliares. É importante frisar essa sustentação, pois a função do Consultor é planejar a solução das questões e atuar estrategicamente. É necessário que todos estejam comprometidos com o processo.

7. Capacitação de cada profissional de RH A preocupação com a capacitação de cada profissional de RH visando torná-los multifuncionais,

para que tenham condições de adquirir uma visão generalista de sua área, podendo então atuar de forma estratégica por todos os pontos de RH.

8. Definição do Papel do Consultor Interno O novo papel desse profissional tem que ficar claro logo no início, para que não aconteçam

distorções no futuro. Saber de seus limites, autonomia, possibilidades contribui para o sucesso do processo.

9. Profundo Comprometimento da Alta Direção Qualquer programa de reestruturação numa organização só deve ser viabilizado com o significativo

envolvimento da direção superior. Esse comprometimento proporcionará maior segurança psicológica a todos os envolvidos, credibilidade ao projeto e maiores chances de sucesso.

10. Tornar a Área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios) Isso irá dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as atividades

fins.11. Acompanhamento constante A princípio são necessárias reuniões diárias. Sempre existirão arestas a serem aparadas,

problemas a serem contornados e soluções a serem estudadas.12. Adequação de Perfis Designar o Consultor certo para o cliente interno, adequar a escolha ao perfil de cada um. Essa

sinergia é fundamental e é o que constitui uma verdadeira parceria.13. Valorizar a Competência Individual e Grupal A especialidade e experiência adquiridas pelo profissional de RH não devem ser desvalorizadas.

Quando o profissional se tornar um generalista, sua vivência anterior permanecerá. Respeitar as tendências grupais e as aptidões individuais.

14. Revisões e Reavaliações Um mesmo modelo pode ser bom para a organização hoje, mas não amanhã. Constantes revisões

e reavaliações do processo são necessárias para que se possa adequar-se a novas situações, tendências...


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9. MODELO DE CONSULTORIA INTERNA DE RH

Dando continuidade às discussões sobre a nova forma de atuar da área de Recursos Humanos, falaremos sobre o modelo de consultoria interna.

Em busca da inovação e da “tão sonhada” vantagem competitiva, muitas empresas adotaram a consultoria interna de RH.

Alguns exemplos: Editora Abril, Avon, Vicunha Têxtil, Allergan Produtos Farmacêuticos, Banco Itaú, BankBoston, Basf, Rhodia, Grupo Santander Banespa, Banco ABN Amro Real, Embraer, Dana Industrial, CPM, entre outras.

Segundo ORLICKAS* (2001), consultoria interna de RH define o modelo pelo qual o profissional de RH atua de maneira multidisciplinar, fazendo a ligação entre o RH corporativo e as demais áreas de negócio.

A multifuncionalidade propõe que o RH contribua de maneira útil e estratégica, aumentando a capacidade de seus clientes internos em conduzir, de forma assertiva, a gestão global do negócio, obtendo rentabilidade, diminuindo custos, aumentando a produtividade e a qualidade, e mantendo a plena satisfação do cliente externo.

Nesse modelo, o profissional de RH fica ligado a um negócio específico (dentro da estrutura organizacional) e atua como facilitador, efetuando diagnósticos e propondo soluções.

O objetivo principal deste modelo de atuação é que os responsáveis pelo negócio (gerentes de linha) tornem-se os gestores de seus colaboradores, o que possibilita maior disponibilidade para que o consultor interno se dedique à estratégia, à pesquisa e ao planejamento de novas soluções, atuando potencialmente como coach.

Pesquisa realizada pelo Grupo Catho, por meio da ferramenta Diagnóstico RH, identificou alguns aspectos relevantes para implementação, administração e controle do modelo de consultoria interna de RH.

A partir desta edição apresentaremos alguns destaques:

A atuação do RH nas empresas pesquisadas é predominantemente estratégica – RH integrado ao negócio e apresentando forte representatividade no corpo gestor da organização.

O consultor interno é o representante do RH nas áreas de negócio atendidas e atua como facilitador dos gestores no processo de busca por resultados (produtividade, qualidade, rentabilidade, custos, satisfação de clientes).

O consultor interno é, na maior parte das vezes, um generalista que conta com o suporte de especialistas no desenvolvimento e aplicação de novas soluções.

A atuação é voltada para o acompanhamento de programas corporativos e coaching junto aos gestores.

Realiza levantamento de necessidades, propõe novas soluções e produtos que atendam às demandas das áreas atendidas no que se refere à gestão de recursos humanos.

A área de RH, na figura do consultor interno, atua como efetivo parceiro do negócio na medida em que se compromete com os resultados da área atendida.


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Resistências à Implantação da Consultoria Interna em RH

Qualquer processo de mudança gera medos e ansiedades. Isto é previsível, natural e esta sempre presente com muita freqüência nos processos de Consultoria Interna de RH.Identificar essas emoções, compreendê-las e encará-las como elementos participativos de processo normal, como um sinal de que se atingiu um ponto crítico, apoiar o cliente interno para que se expresse e não deixar que sua crítica se torne pessoal ou um ataque à competência do Consultor é um dos maiores desafios no processo de implantação desse modelo. Essa sensibilidade é essencial.É bom lembrar que, em qualquer processo de mudança, existirá sempre esse elemento dificultador Por vezes as resistências estão mais presentes em pessoas com um perfil fortemente conservador. Essas pessoas são as que preferem maximizar as dificuldades em detrimento das facilidades. Cabe à organização, além de promover um trabalho transparente de conscientização, capacitar seus Consultores para lidar com estas tendências, evitando assim o insucesso do processo.

Como e porque acontecem resistências

Agentes multiplicadores, que as vezes, tem dificuldades em lidar com mudanças naturalmente irão transmitir sua insegurança aos outros, e assim será instalado o clima de temor na organização.O servidor ameaçado tende a compreender tudo o que vê sob a ótica do pessimismo. Trata-se de profissionais que não tomam decisões com medo de errar, e quando erram, não aprendem com o erro. Temem o “feedback” e a crítica.A resistência ao novo é um processo emocional e por trás dela estão sentimentos.Em qualquer processo de mudança, quando as pessoas estão resistindo, na realidade estão demonstrando um receio de perda do controle, do poder e da segurança. Muitos acreditam que mantêm o controle mantendo o status quo, embora isso resulte em desempenho inadequado.A resistência não é um adversário a ser derrubado. Ao tentar fazer isso, ela somente se intensificará. Lidar com ela é mais difícil do que elaborar diagnóstico, e muito mais difícil ainda do que fazer boas intervenções, mas saber administrá-la é um desafio a ser vencido para o sucesso da implantação.

A seguir alguns exemplos de manifestação da resistência organizacional :

1. Questionamentos infindáveis - intenção de descobrir eventuais desvantagens para então poder ter subsídios para criticá-lo.

2. Cliente interno alega falta de tempo - não consigo gerir meus próprios problemas e RH, como participar disto?

3. Criação de barreira e distância - profissional que não se envolve nos trabalhos, falta a reuniões agendadas, não participa com idéias, permanece frio, e reservado.

4. Ataques ao trabalho de Consultoria Interna - alega não estar vendo resultados propostos, ou pressiona por soluções imediatas.

5. Profissionais alegam que outras empresas já tentaram a experiências - tentando mostrar o insucesso de outras empresas, esse tipo de profissional encontra uma forma de evitar a dor ou o medo causados pela nova situação que se esta enfrentando.

6. Profissional com súbito processo de envolvimento - pode também ser vista como uma forma de resistência camuflada. Acompanhá-lo de perto oferecendo apoio é o mais indicado.

Para enfrentar esses dificultadores, mostre que se está buscando a solução e não só apontando problemas. Sem colocar o seu Cliente em situação delicada e de forma bastante cuidadosa, tende dizer que o comportamento resistente é absolutamente normal.Permanecer em silêncio deixando o cliente desabafar sua ansiedade e medo, não é fácil, mas pode ser uma solução. Com o tempo, ele compreenderá e aceitará o novo modelo.


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10. CONCEITOS, DEFINIÇÕES E APLICAÇÕES DAS FERRAMENTAS DE DIAGNÓSTICO:

A importância da utilização destas ferramentas reside no fato de que a partir delas todas as nossas ações têm uma grande chance de chegarem a um resultado positivo, já que saímos do terreno da suposição para o da certeza, que é uma das razões de ser da Consultoria Interna de Recursos Humanos. Outro fato importante é de que todo o material produzido deverá estar na forma escrita e deverá ser guardado da melhor forma possível para servir de base para futuras análises, gerando assim mais credibilidade no trabalho realizado.

A - MATRIZ GUT

(Gut) Significa Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. A técnica de Gut foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem muitas questões. A mistura de problemas gera confusão, nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria.Depois disso aí, sim, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemas detectados isto se faz com três perguntas:

PRIMEIRA PERGUNTAQual a gravidade do desvio?Indagação que exige outras explicações. Que efeitos surgirão a longo prazo, caso o problema não seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?

SEGUNDA PERGUNTAQual a urgência de se eliminar o problema? A resposta está relacionada com o tempo disponível para resolvê-Lo.

TERCEIRA PERGUNTAQual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? Será que o problema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só?

TABELA DE VALORES GXUXT

Valor Gravidade Urgência Tendência GxTxU5 Os prejuízos as

dificuldades são extremamente graves

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente

125

4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar em pouco tempo

64

3 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo

27

2 Pouco grave Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo prazo

8

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e pode até melhorar

1

Estudo de Caso

A HISTÓRIA

"Meu automóvel atinge este mês a marca dos 200.000 quilômetros rodados, e tem me deixado cada vez mais apreensivo.- O paralama dianteiro está amassado e começa a apresentar alguma ferrugem. De minha parte, não tomei nenhuma atitude, embora o conserto não seja caro.


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- As pastilhas de freio estão gastas e, como se sabe, nessas condições o freio pode representar um sério risco. Um descuido maior e, além de danificar o disco de freio, posso sofrer um acidente, tornando as coisas muito mais sérias.- Após rodarem pelo menos 90.000 quilômetros, os pneus estão quase um espelho de tão lisos.- No interior do carro, o estofamento do meu banco, embora não custe caro, precisa ser refeito. Cada vez que me sento lá se vão mais alguns pontos da costura.- Além da lâmpada do teto estar queimada, sinto uma vibração no velocímetro, causada pelo cabo que em breve deve romper-se. As lâmpadas de freio também não estão funcionando. Não tenho idéia clara se isto é importante pois afinal nunca me dei conta se elas funcionavam ou não. - Tenho sentido muita dificuldade de engatar algumas marchas com o carro frio e, isto, decididamente não é normal.- Para insatisfação total do meu bolso, o carburador está entupido, o que faz com que o consumo tenha aumentado assustadoramente, pois tenho de manter o motor em rotação elevada.Com pouco dinheiro de sobra preciso tomar muito cuidado para só gastar naquilo que for muito importante. Acho que um Gut pode ajudar-me bastante na solução neste difícil problema."

REVISANDO - MATRIZ DE GUT

Muitas pessoas passam horas e horas no trabalho, sempre resolvendo questões delicadas, apagando incêndios, sem ter tempo para mudar e implementar questões estratégicas que de fato podem melhorar os seus negócios, inclusive diminuindo o surgimento de problemas.

Existem, hoje, diversas formas de analisar o que deve ser feito primeiro em uma empresa. A análise vai muito além do problema ou solução em si. Envolve colaboradores, missão estratégica de negócio e, principalmente, os clientes.

É uma matriz de priorização de problemas a partir da análise feita, considerando três critérios:

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo caso o problema não seja resolvido. Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.

É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a 5 em cada uma das características: gravidade, urgência e tendência.

Nota

Gravidade Urgência Tendência

5Extremamente grave

Extremamente urgente

Se não for resolvido, piora imediatamente.

4 Muito grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Matriz de Priorização – G.U.T. – para priorização de problemas.Problemas G U T Total PriorizaçãoAtraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2ºAlto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4ºBaixo índice de recompra entre os clientes

5 4 4 13 1º

Problemas disciplinares entre vendedores

3 2 3 8 3º

De acordo com esse exemplo, a prioridade é o de “baixo índice de recompra dos clientes”, pois é o que apresenta uma pontuação maior, de acordo com as notas colocadas. Sabendo-se qual problema deve ser resolvido primeiramente, temos, então, de identificar as soluções que podem ser colocadas em prática. Certamente para cada um dos problemas apresentados acima na Matriz G.U.T., teremos muitas soluções sugeridas.


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B - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Esta técnica para resolver problemas é uma maneira para analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. Um dos aspectos chave da técnica é o uso de um diagrama da causa e efeito. Em razão da aparência do diagrama, essa técnica é também chamada de Diagrama Espinha de Peixe. (Outro nome que você poderá ouvir para essa técnica é Diagrama Ishikawa, devido ao fato do Professor Kaoru Ishikawa, professor japonês que utilizou esse diagrama pela primeira vez em 1943).

Para faci l i tar a construção do diagrama, Ishikawa ideal izou quatro categor ias de causas conhecidas como 4M. Outras categor ias foram propostas e nada impede que cada pessoa proponha suas própr ias categor ias, não esquecendo, todavia, que a simpl ic idade é o segredo para o bom funcionamento desta ferramenta.

As categor ias mais comuns, para agrupamento das causas podem ser:4M : Mão-de-obra, Máquina, Método do Processo ou da Medida e Mater ia is.5M : Mão-de-obra, Máquina, Método, Mater ia is e Manager(Gerenciamento).6M : Mão-de-obra, Máquina, Método, Mater ia is, Manager e Meio Ambiente. 7M : Mão-de-obra, Máquina, Método, Mater ia is, Manager, Meio Ambiente e Money (Dinheiro).

Os benefícios dessa técnica incluem: Permite que o usuário explore as várias categorias das causas. Incentiva a criatividade através de um processo de chuva de idéias (Brainstorming). Fornece uma imagem visual do problema e as categorias potenciais das causas.

Processos para desenvolver um diagrama espinha de peixe:

1. Descreva o problema e coloque em uma caixa à direita do papel onde será criado o diagrama. Poderá ser o problema real ou um sintoma do mesmo – neste ponto você ainda não tem certeza.

2. Desenhe uma longa seta horizontal apontando para a caixa. Esta seta será a espinha dorsal a partir da qual as causas grandes e pequenas serão classificadas e relacionadas.

3. Identifique as causas potenciais e agrupe-as em categorias principais. Exemplos de categorias principais incluem pessoas, processos, materiais, equipamentos, ambiente, etc. As categorias principais são identificadas através do uso da técnica de chuva de idéias (Brainstorming), então neste ponto você não precisa se preocupar se houver discordância sobre uma categoria se contém ou não a causa em potencial. Apenas liste-as todas. Certifique-se de que deixará espaço suficiente entre as categorias no diagrama para acrescentar as causas mais detalhadas depois. Cada uma dessas categorias principais será explorada em maiores detalhes.


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4. Continue com a técnica da chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as causas buscando explicações mais detalhadas para cada categoria principal identificada acima. Escreva as causas mais detalhadas nas linhas horizontais que se conectam às respectivas linhas de categorias principais.

5. Às vezes, as causas detalhadas se desdobram em outras ainda menores. Se for o caso, ligue linhas adicionais às linhas detalhadas. Normalmente, o limite prático para este diagrama é três níveis de detalhe.

6. Quando tiver concluído o processo da chuva de idéias (Brainstorming) para descobrir as categorias principais e as causas potenciais para cada categoria principal, comece a analisar as informações coletadas. Avalie cada categoria principal e as causas potenciais associadas. Lembre-se de que a lista original foi compilada através da chuva de idéias (Brainstorming), onde todas as idéias foram incluídas. Agora, você precisa identificar os itens que tem a maior probabilidade de ser a causa (ou uma das causas). Marque (Circule) os itens que parecem ser mais promissores e que deverão ser investigados mais a fundo.


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7. Se não houver um consenso sobre as áreas prioritárias a investigar, utilize algum tipo de sistema de votação para reduzir formalmente as escolhas com maior chance de sucesso.8. Para cada item marcado (circulado), discuta como este item impactará o problema.9. Crie um plano de ação para resolver as causas marcadas (circuladas). Lembre-se de que pode haver várias causas potenciais interagindo para criar o problema. O plano de ação deve levar em conta essas interdependências.

Em vários casos, as causas podem ser muito complexas, ou os participantes podem não ter informações suficientes. Nestes casos, você deverá atribuir uma ou mais pessoas para analisar as causas e coletar mais informações fora da reunião. Após, organize outra reunião para concluir o processo.


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C - EVIDÊNCIAS E INFERÊNCIAS:

EVIDÊNCIA

Que não oferece dúvida, que se compreende prontamente, dispensando demonstração, claro. Tem sido uma das ferramentas mais usadas nesta empresa pois, a partir de diagnósticos

concretos do dia a dia são tomadas iniciativas de melhoria nas situações que assim necessitarem.

EVIDÊNCIA OBJETIVA

Informações e dados quantitativos ou qualitativos utilizados para demonstrar as razões de uma avaliação.

Essa ferramenta e baseada, por exemplo, nos balancetes financeiros que permitirão o conhecimento dos números da empresa e em caso de déficit se estudará medidas para redução de custos. Usamos também são as pesquisas de opinião que apontam necessidades e desejos de determinados setores.INFERÊNCIA

Tirar por conclusão, deduzir pelo raciocínio.Neste caso recebemos indiretamente feedbacks dos colaboradores nos quais selecionamos,

organizamos e analisamos a freqüência para que sejam adotadas medidas corretivas quando necessário.

Distingue os vários tipos de inferências mediatas.


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SÍNTESE DA MATÉRIA INFERÊNCIAS MEDIATAS 1.As Inferências Mediatas são também designadas por raciocínios. Num raciocínio, como dissemos, relacionamos entre si proposições já conhecidas, tendo em vista extrairmos novas proposições (Conclusões).2. Podemos deste modo distinguir num raciocínio dois tipos de proposições:A) As proposições das quais partimos ( O Antecedente ou Premissas).B) A proposição final a que chegamos como conseqüência das relações expressas nas premissas ( A Conseqüente ou Conclusão). Exemplo: Os vertebrados são animais (Premissa). O Javali é vertebrado (Premissa) Logo, o Javali é animal (Conclusão).3. As três formas mais comuns de raciocínios são a analogia, a indução e a dedução.3.1. Analogia. Este tipo de raciocínio faz-se através de comparações. Partimos de semelhanças que observamos entre duas ou mais coisas de espécies diferentes para obtermos novas semelhanças entre elas. As conclusões a que chegamos são mais ou menos prováveis quanto maior ou menor forem as semelhanças observadas.Exemplos:- Considerando as semelhanças anatômicas entre os homens e os animais, inferimos que a reação de certos medicamentos são idênticas em ambos. Daí usarmos os animais como cobaias para experimentar medicamentos destinados aos seres humanos.- Ao observarmos que o Joaquim apresenta os mesmos sintomas da Maria, concluímos que ele tem a mesma doença.3.2. Indução. Este tipo de raciocínio desenvolve-se do particular para o geral. Trata-se de uma operação mental em que se parte da observação de um certo número de casos (Antecedentes), e se infere uma explicação aplicável a todos os casos da mesma espécie (Conclusão). As conclusões, como na analogia, são mais ou menos prováveis. A maioria das ciências experimentais recorre à indução. Repara que a experiência ou os casos particulares são o ponto de partida para se atingir uma compreensão mais geral dos fenômenos. Exemplos: Observações Particulares:- O ferro dilata com o calor; A prata dilata com o calor; O cobre dilata com o calor; O ouro dilata com o calor. - O Ferro, A Prata, O Cobre e O Ouro são metais. Conclusão: - Os metais dilatam com o calor.3.3. Dedução. Neste tipo de raciocínio parte-se do geral para o particular. parte-se das causas para os efeitos, das leis para os fatos, dos princípios para as suas consequências necessárias. Se aceitarmos a verdade das premissas de que partimos, somos logicamente obrigados a aceitar a verdade da conclusão, sob pena de nos contradizermos. Estas conclusões são pois necessárias (Apodíticas). Exemplos: - Os Carbonos são corpos simples (Premissa).- Os Carbonos são condutores de eletricidade (Premissa).- Logo, alguns corpos simples são condutores de eletricidade (Conclusão).


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D - PDCA

Método de controle de processos (caminho para atingir as metas estabelecidas), composto de quatro fases básicas: P (Plan) Planejamento, D (Do) Execução, C (Check) Verificação e A (Act) Ação Corretiva. Em sua forma mais simples e reduzida temos as fases: P - Definição das metas e Determinação dos Métodos para alcançar as metas; D- Educação, Treinamento e Execução do Trabalho; C - Verificação dos efeitos (Resultados) do trabalho executado; A - Atuação no processo em função dos resultados. Na utilização do Método PDCA poderá ser preciso empregar várias técnicas estatísticas . Conforme o tipo de metas temos: Ciclo SDCA para manter ou Ciclo PDCA para melhorar

CICLO PDCA PARA MELHORAR

É utilizado para atingir "Metas para Melhorar" ou seja, produtos melhores, a um custo menor e entrega / atendimento mais eficiente. Isto se consegue modificando a maneira de trabalhar, ou seja, modificando os procedimentos operacionais padrão (Pop). As fases são: P - Identificação do problema a partir da meta de melhoria; reconhecimento das características do problema; descoberta das causas principais do problema e estabelecimento de um plano de ação com contramedidas para bloquear estas causas; D - Execução do plano de ação, isto é, treinamento e execução das tarefas do plano e coleta de dados a serem usados na fase C; C - Verificação da efetividade da ação de bloqueio adotada; A - Eliminação definitiva das causas principais do problema, através de padronização que adote como padrão as ações que deram certo; revisão das atividades realizadas e planejamento para o trabalho futuro. O Ciclo PDCA é conduzido pelas funções gerenciais

CICLO SDCA PARA MANTER

Designação do Ciclo PDCA quando utilizado para atingir metas padrão ou para manter os resultados num certo nível desejado. As fases são: S (De "Standard" ou Padrão) - estabelecimento de metas padrão e de Procedimentos Operacionais Padrão (POP) ; D - treinamento e supervisão do trabalho, avaliação para saber se todos os POP estão sendo cumpridos na execução das tarefas; C - Verificação da efetividade dos POP, avaliando se a meta foi ou não alcançada; A - Caso a meta não tenha sido atingida adotar ação corretiva removendo os sintomas, agindo nas causas. Dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas: - Sistema de Padronização (S); - Sistema de Treinamento no trabalho (D); - Sistema de Supervisão e auditoria (D); - Sistema de Monitoramento de todas as metas padrão (C); - Sistema de Tratamento de Anomalias (A). O Ciclo SDCA é conduzido pelas funções operacionais da organização.


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CICLO DE PDCA

O Ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming), foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou.

É um método gerencial de tomada de decisão, que se const i tu i no cerne do sistema de gerenciamento pela qual idade. Todas as ações da organização deverão ter como or ientação básica o cumprimento deste c ic lo.

O PDCA é um instrumento de gestão apl icável a qualquer processo organizacional , do mais s imples ao mais complexo. O que mudam são as técnicas e ferramentas a serem ut i l izadas em cada t ipo de processo.

A Definir PMetas

Agir Corretivamente

EstabelecerEstratégias

EducarTreinar

C Verif icar D Executar

O cic lo PDCA (Plan, Do,Check, Act ion) é composto de quatro momentos "planejar, executar, ver i f icar e agir corret ivamente".

a. P (Plan = Planejar)Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder ao planejamento do Sistema. b. D (Do = Executar)Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema. c. C (Check = Verificar)Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados.No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de qualidade do sistema. d. A (Action = Agir)Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos. No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode corresponder aos ajustes, implementações e continuidade do sistema.

Ciclo PDCA e as metasHá dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar;


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http://pt.wikipedia.org/wiki/Jap%C3%A3o

Metas para manterExemplos de Metas para manter: "Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal".

Estas metas podem também ser chamadas de "metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc...

O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o próprio planejamento operacional da empresa.

O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de Standard).Metas para melhorar

Exemplos de Metas para melhorar: "Reduzir o desperdício em 10% em um mês" ou “aumentar a produtividade em 15% até dezembro"

De modo a atingir novas metas, ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada, por exemplo, uma ação possível seria modificar os Procedimentos Operacionais Padrão.


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http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Procedimentos_Operacionais_Padr%C3%A3o&action=edit

E - 5W e 1H

Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming, multivotação, sistema GUT-CD e Diagrama de Ishikawa devemos montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas. O plano de ação 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada. Cada ação deve ser especificada levando-se em consideração os seguintes itens:

What? O que será feito?

When? Quando será feito?

Where? Onde será feito?

Why? Por que será feito?

Who? Quem o fará?

How? Como será feito?

O plano de ação, após serem definidas todas as etapas acima, deve ficar em local visível por toda a equipe para que as ações passem a ser executadas.

7.6. PLANEJAMENTO 5W1HDEFINIÇÃO

É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementadas.

Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto”. Os elementos pode ser descritos como:

WHAT - O que será feito (etapas)HOW - Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método)WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)WHERE - Onde cada etapa será executada (local)WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade)

QUANDO USAR 5W1H- Referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. - Identificar as ações e responsabilidade de cada um na execução das atividades- Planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho.

PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H- Um grupo de pessoas. -Um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa. COMO FAZER UM 5W1H- Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why, Where e When. - Fazer um questionamento em cima de cada item- Anotar as decisões em cada questão considerada de suas atividades.


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F - ÁRVORE DE PROBLEMASTEXTOO QUE É?Trata-se do estabelecimento da relação de causa e efeito entre os problemas relativos ao projeto.PASSOS:

1 - O Moderador Distribui Fichas Aos Participantes Solicitando Que Cada Um Escreva O Problema Que Considera Deva Ser O Problema Central;2 - As Fichas São Afixadas Em Um Painel Para Serem Visualizadas Por Todos;3 - O Grupo Determina O Problema Central;4 - Os Participantes Escrevem, Em Fichas, As Causas Do Problema Central;5 - Os Participantes Escrevem, Em Fichas, As Conseqüências Do Problema Central;6 - Os Problemas Apresentados São Discutidos, Sendo Ou Não Confirmados Pelo Grupo. (É Bom Lembrar Que, A Partir Do Momento Que As Idéias São Colocadas No Painel, Elas São Consideradas De Propriedade Do Grupo);7 - O Grupo Constrói Um Diagrama, Em Forma De Árvore, Obedecendo A Relação Causa-Efeito Entre Os Problemas.8 - Se For O Caso, Novos Problemas São Acrescentados;(FONTE: OLIVEIRA, 1997.)

COMO FORMULAR UM PROBLEMA

1 - Formular O Problema Como Uma Condição Negativa.Exemplo: Não Há Inseticidas Colheita Destruída

Por Parasitas

Errado Certo

Deve-Se Ter O Cuidado De Determinar Exatamente O Problema Enfrentado. No Caso Do Exemplo Acima, O Problema É O Fato Da Colheita Estar Sendo Destruída. O Existir Ou Não Inseticida Não Interessaria Se O Problema Da Destruição Da Colheita Não Ocorresse. Por Outro Lado, Ao Se Colocar O Estado Negativo Existente E Não A Ausência Da Solução Conhecida, Abre-Se Espaço À Descoberta De Novas Alternativas De Resolução Do Problema.Outro Cuidado Necessário É Que Se Explicite Com Clareza O Problema. É Comum Em Oficinas De Planejamento Os Participantes Colocarem Em Fichas, Como Problema, Palavras Soltas Como Por Exemplo: "Equipamento. Equipamento Em Si Não É Problema. Há Que Se Determinar O Que Há De Errado Com O Equipamento. Está Obsoleto? Em Quantidade Insuficiente? Em Precárias Condições De Manutenção?2 - Escrever Um Só Problema Por Ficha.3 - Identificar Apenas Os Problemas Reais E Não Aqueles Possíveis De Ocorrer.(FONTE: OLIVEIRA, 1997.)

DIAGRAMA DE ÁRVOREÉ uma ferramenta utilizada com o objetivo de se permitir à identificação em alto grau de

detalhamento, de todos os meios e tarefas necessários para se atingir um objetivo proposto.Sua forma é de uma estrutura com ramificações, lembrando uma ''árvore“. Estando

estabelecidos os vínculos racionais entre o objetivo e as tarefas que o compõe. São as seguintes etapas de construção: Estabelecer o objetivo; Listar os meios e/ou tarefas; Selecionar os meios e/ou tarefas; Organizar as tarefas e/ou meios da etapa anterior; Confirmação de que os meios estão adequados.


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Exemplo prático do diagrama de árvore


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Diminuir a baixa freqüência em reuniões

Estabelecer prioridades

Implementar incentivos à participação

Conceder certificados

Dispensar participantes de

outras atividades

Obter maior apoio da

gerência

Estabelecer convocação feita

pela alta gerência

Estabelecer premiação por participação

Adotar prêmios individuais

Adotar prêmios em grupos

Eleger funcionário do mês

Verificar reflexos na avaliação por mérito

Criar controle de freqüência

Adotar medidascorretivas

Adotar medidaspreventivas

Fazer propaganda

11. CASOS E TEXTOS COMPLEMENTARES

I - COMO FUNCIONA UMA CONSULTORIA INTERNA

"Este artigo é dedicado a todos aqueles que vivem suas escolhas com paixão e coragem"

1 - Reflexões IniciaisNum sentido bem geral, toda vez que realizamos um trabalho para mudar ou melhorar uma situação, sobre a qual não temos controle direto, mas tornamos disponíveis a quem pode alterá-la. informações, técnicas ou ferramentas, estamos dando consultaria.Entendida dessa maneira - apenas como um ato - a consultaria reduz-se a uma atividade que todos podem desenvolver. mesmo nunca tendo refletido sobre o seu real significado, nem tendo se preparado adequadamente para exercê-la.Para um consumo doméstico, despretensioso e informal entre áreas de uma empresa, esta visão e uso da consultaria pode atender a solução de problemas imediatos.Porém, no momento que uma organização define consultaria como uma de suas linhas de negócios e decide internalizar e praticar autenticamente uma relação profissional fornecedor-cliente, inclusive desejando esta postura entre suas próprias áreas, é indispensável abandonar o amadorismo e compreender de forma mais real e profunda, a natureza e requisitos deste negócio.Antes de tudo, é preciso entender e assumir que CONSULTORIA É PROFISSÃO DE AJUDA, o que significa contribuir para o crescimento do cliente, sem lhe criar dependência, nem brilhar no seu lugar. Como conseqüência, o consultor deve possuir valores e adotar práticas compatíveis com estas premissas.Consultoria, mais que um ato, é um Processo e lida com objetivos de médio e longo prazo. O seu ponto nevrálgico é que o consultor não tem autoridade, nem autonomia sobre a implementação das mudanças, as quais dependem e estão a cargo exclusivamente do cliente.O consultor competente, efetivo - impecável, na palavra de Peter Block - é o que consegue exercer influência e impacto, fazendo com que suas experiências e recomendações sejam aceitas e aplicadas.Para muitos, dar consultaria depende apenas de ser especialista no assunto que é objeto da solicitação ou necessidade do cliente. Desconhecem que além de dominar o conteúdo, precisam ter desenvolvido habilidades interpessoais e de consultaria, para realizar um trabalho nos padrões de qualidade exigidos pelos atuais níveis de competitividade.Por ser cada vez mais frequente, o fato de profissionais com diversas formações técnicas, terem entre suas atribuições prestar serviços de consultaria aos clientes da sua organização', é necessário que se amplie o conhecimento sobre o assunto, considerando que este não consta dos currículos dos cursos formais, nem é encontrado em literatura, na proporção da demanda hoje existente.Este texto aborda os principais pontos que devem ser objeto de estudo e capacitação daqueles que atuam como consultores organizacionais em suas respectivas especialidades.

2 - Nem só de Conteúdo Vive o ConsultorAlém da especialização técnica, para lidar com pessoas é preciso possuir habilidades interpessoais que facilitem criar e manter um bom relacionamento humano.Mais ainda é preciso dominar os passos a serem seguidos, para colocar em prática as fases da consultaria que são 5, independente da abrangência e duração do projeto.

- FASE 1 - Entrada e Contrato ou Contato Inicial;- FASE 2 - Coleta de Dados e Diagnóstico;- FASE 3 - Feedback e Decisão de Agir ou Planejamento;- FASE 4 - Implementação ou Intervenção;- FASE 5 - Extensão, Reciclagem, Término ou Desengaja mento, ou Retração do Envolvimento.


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Para relacionar as habilidades do consultor, utilizamos aqui de forma adaptada o esquema elaborado por Peter Block.

Quadro Geral das Habilidades e Consultoria

HabilidadesTécnicas

Habilidades Interpessoais

Habilidades daConsultoria

Específica de sua disciplina

Aplicam-se a todas as situações

Requisitos de cada fase da consultoria

Informática Assertividade FASE 1 – Contratação- Negociar desejos- Enfrentar motivações conflitantes

Engenharia Apoio - Lidar com preocupações relativas à exposição e perda do controle

Planejamento Confrontação - Estabelecer contrato triangular e retangularRecursos Humanos Gerar Confiança

Processos GrupaisFASE 2 – Diagnóstico- Trazer à tona vários níveis de análise

Marketing Estilo Gerencial - Lidar com clientes políticos- Resistir a necessidade de dados mais completos

Produção Negociação - Ver a entrevista como uma intervençãoFinanças Colaboração FASE 3 - Feedback e decisão de agir

- Afunilar dados- Identificar e trabalhar com resistências

Segurança, etc. Dar e receber Feedback - Apresentar dados pessoais e organizacionais- Ouvir - Conduzir reuniões em grupo

- Enfocar as escolhas aqui e agora- Comunicação - Não encarar as reações como pessoais- Administração de

ConflitosFASE 4 – Implementação- Dividir a responsabilidade- Negociar a estratégia do trabalho- Detalhar plano de trabalho- Manter cliente posicionado- Transferir tecnologia para o clienteFASE 5 - Estensão, Reciclagem, Término- Dar feedback ao cliente- Pedir feedback ao cliente- Discutir projetos futuros.

É imprescindível, para a profissionalização do consultor e para o desenvolvimento competente e autêntico do seu papel de ajuda, que ele faça a auto-avaliação quanto ao domínio destas habilidades e busque aperfeiçoar-se nelas.

3 - Algumas Definições de Consultoria Organizacional"Serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificadas para identificação e investigação de problemas que digam respeito a política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações" (instituto de Consultores de Organização do Reino Unido)." É um processo de ajuda, através de intervenção em um sistema composto por pessoas que se relacionam. Este sistema existe independente do consultor" (Fabrício Soares)."É exercer influencia sobre um indivíduo, ou grupo, ou uma organização, que está em posição de fazer escolhas para produzir mudanças" (Peter Block).


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4 - TIPOS DE CONSULTORIA ORGANIZACIONALConsultoria de Conteúdo ou RecursoO consultor fornece informações técnicas e serviços, ou recomenda um programa de ação, transferindo conhecimentos para o indivíduo, grupo ou organização.Consultoria de Processo ou ProcedimentoO consultor ajuda a organização a resolver seus problemas, tornando-a consciente dos processos organizacionais, das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para realizar a mudança, preocupa-se em transferir a sua abordagem, métodos e valores, de forma que a própria organização possa diagnosticar e resolver os problemas existentes.Para Schein, "Consultoria de Processo é um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que auxilia o cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos interrelacionados que ocorrem no seu meio ambiente".O consultor não precisa saber tudo sobre as tecnologias de processo e conteúdo, mas como afirmam Foguel e Souza, "é requerido do consultor, flexibilidade para atuar em processa e em conteúdo, como também a capacidade de reconhecer suas próprias limitações. Quando estas competências não existem internamente deve contribuir com o cliente na identificação de outros especialistas capacitados para as intervenções necessárias".

5 - O Papel e Objetivos do ConsultorO produto do trabalho da consultor chama-se intervenção. Intervenção é a produção de qualquer mudança na organização de forma planeada seja ela de natureza estrutural, política ou de procedimentos.Através dela as pessoas aprendem algo de novo.As intervenções tem como objetivos:

criar capacitarão interna de auto diagnóstico e auto-renovação, que permita a organização - cliente atingir estágios superiores de desenvolvimento;

assessorar tecnicamente o cliente na operacionalização de diretrizes e procedimentos da empresa;

conduzir e orientar processos de aperfeiçoamento em fundo de objetivos dá negócio, partindo da realidade situacional da organização - cliente;

alcançar resultados através de terceiros; estimular a criatividade; estabelecer um relacionamento de colaboração; contribuir para aumento da eficácia de curto e longo prazo garantir que se está dando atenção tanto ao problema técnico-administrativo, quanto ao

relacionamento.

6 - As Tarefas Primárias de um Consultor (baseado em Chrls Argyris)CRIAR CONDIÇÕES PARA:1 - Geração de informações válidas e úteis;2 - Escolha livre;3 - Compromisso interno.Detalhando estas três tarefas:

1 - Informações válidas são aquelas que permitem descrever fatores e a relação entre os fatores que criam o problema do sistema cliente.São válidas as informações quando:a) Diferentes diagnósticos indicam a mesma situação;b) Previsões geradas pelo diagnóstico são subseqüentemente confirmadas;c) Alterações sistemáticas dos fatores e previsões sobre os efeitos referentes ao sistema como um todo, podem ser feitos.2 - A escolha é a seleção da alternativa de mais alta probabilidade de ser alcançado, não em termos teóricos, mas levando em conta as condições conhecidas, inclusive a compromisso das pessoas com as ações decorrentes da escolha. A escolha livre implica em que a decisão é tomada pelo sistema cliente, que é o responsável pelo seu destino e mantém sua autonomia.3 - O compromisso interno se dá quando cada componente do sistema cliente internaliza a ação escolhida, sentindo responsabilidade acerca da escolha e suas implicações.


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Há compromisso interno quando as pessoas:a) têm sua ação apoiada em escolha que preenche suas próprias necessidades e necessidades do sistema;b) Estão agindo primariamente sob a influência de suas próprias forças e não forças induzidos;c) Sentem um grau mínimo de dependência do outro para sua ação;d) Sentem suas ações baseadas em informações válidas e úteis e podem reexaminá-las caso novas informações surjam.

7 - Caracterização das Fases da ConsultoriaFASE 1 - Entrada e ContratoContrato inicial com a organização - cliente, onde se estabelece uma primeira investigação sobre qual é o problema, quais as expectativas do cliente (contrato psicológico) e negocia-se o contrato formal (prazos, preços, produtos).

FASE 2 - Coleta de Dados e DiagnósticoDefinição de que dados são necessários, quem será envolvido na identificação dos problemas, que métodos serão usados, como os dados serão utilizados; escolha das dimensões a serem investigados, levantamento de dados, análise dos dados, elaboração do diagnóstico.

FASE 3 - Feedback e Decisão de AgirRelato para o cliente sobre os dados coletados e analisados, estabelecimento de metas e escolha das ações a serem implementadas.

FASE 4 – implementaçãoColocação em prática das ações planeadas na fase anterior; em muitas situações, esta fase inicia-se com um evento educacional, série de reuniões. seminários, etc.FASE 5- Extensão Reciclagem ou TérminoNormalmente envolve avaliação da intervenção propriamente dita e implica na decisão sobre o destino do processo: se deve ser estendida a outros segmentos da organização, se deve ser incrementado em função de novos dados (aí surge novo contrato), ou se o projeto foi concluído.

8 - Níveis dos Clientes Envolvidos no Processo de Consultoria

1 - Cliente Chave ou Patrocinador:Aquele que tem autoridade para bancar tempo e recursos da organização, para alocar ao projeto.2 - Clientes Principais:Os que vão ser envolvidos diretamente na ação de mudança, na intervenção.3 - Clientes Mediatos:Os que vão receber os impactos da mudança indiretamente.

9 - A Relação Consultor ClienteO comum é o consultor trabalhar com o nível cognitivo ou de conteúdo de uma discussão na abordagem ao cliente, sem valorizar o aspecto afetivo ou interpessoal deste relacionamento. São elementos fundamentais na relação consultor-cliente:

ResponsabilidadesDesde o início deve ficar claro para o cliente que a responsabilidade pelo que vai ser planejado e implementado deve ser igualmente dividida.SentimentosConsultor a cliente devem identificar claramente e comunicar entre si que sentimentos estão presentes em relação ao projeto e seu desenvolvimento e corno sentem-se ao trabalhar um com o outro.ConfiançaÉ o elemento básico desta relação, pois é pré-requisito para confrontação aberta e busca autêntica de soluções. A confiança é construída ao longo do relacionamento e reduz a defensividade, as distorções, as resistências e a competição.


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A , depender de como estes aspectos afetivos se estabelecem e de quanto o consultor é competente para colocar seus valores e premissas de trabalho desde o início, trás tipos de relação podem ser observadas entre ele e o cliente:a) Dominação/Dependênciab) Dependência/Dominaçãoc) Interdependência

Na relação dominação/dependência o consultor encontra-se no papel de manipular a cliente para que este faça o que ele quer e criará no cliente uma postura de dependência, contribuindo para a incapacidade de resolver seus próprios problemas.

Na relação dependência/dominação, o consultor se coloca na posição de aceitar e fazer tudo o que cliente quer, envolvendo-se com os seus problemas políticos e ansiedades.

Na relação de interdependência, o consultor trabalha com cliente o não para o cliente. A relação de ajuda implica em desenvolver, ou pelo menos manter, a autonomia do sistema e capacitá-lo para promover suas próprias mudanças.

A natureza do trabalho do consultor é temporária por definição e deve ser usada como recurso eventual.Seu cuidado deve ser também de não assumir uma postura de autoridade o que leva a criar defesas e afeta a auto-estima do cliente, além disso deve estar atento para não ditar o que o cliente deve fazer.O consultor deve ser capaz de identificar, envolver e comprometer os núcleos do poder da organização no projeto, buscando desenvolver através da confiança as relações de interdependência, É fundamental certificar-se do comprometimento do cliente com os objetivos e processo, uma vez que o consultor não poderá diretamente implementar as anões nem deve aceitar este papel caso lhe seja proposto. Quem deve atuar e ter controle direto sobre a execução são os gerentes de linha da organização.Apesar de tomar a iniciativa de contratar um consultor é natural que o cliente apresente algum nível de resistência. Esta é uma reação emocional contra o processo de admitir a necessidade de ajuda e de ter que encarar os problemas organizacionais que o cliente se julga na obrigação de saber resolver.A habilidade do consultor lidar com a resistência implica em:- ser capaz de identificar os momentos em que ocorrem as resistências;- encarar como um processe, natural e como prontidão para a aprendizagem;- apoiar o cliente para que expresse diretamente a resistência incentivando-o a ser autêntico;- não assumir que a resistência é uma ofensa pessoal ou ataque à sua competência;- não lutar contra a resistência o que s6 faz intensificá-la.

10 - A Ética do Consultor - Um Código1 - Garantia de sigilo no negócio;2 - O diagnóstico real do trabalho de consultaria é inegociável não pode ser manipulado;3- Não permitir o envolvimento emocional/afetivo como cliente;4 - Desenvolver processos de consultoria com o cliente na sua área de especialidade;5 - Trabalhar aspectos psicológicos com enfoque exclusivamente organizacional;6.- Interagir com o consultor interno da organização - cliente;7 - A intervenção deve resultar em produtos que contemplem as necessidades reais da organização.

11 - Para Finalizar: Uma Mensagem ao Cliente e ao ConsultorParceiros, aliados - é possível desenvolver um grau de confiança tal e uma relação tão colaborativa que cliente e consultor cheguem a se perceber assim?As experiências positivas dizem que sim e as negativas que não há chance. Refletindo sobre encontros bem sucedidos onde resultados desejados foram alcançados, dá para afirmar que:- ter clareza de objetivos, faz diferença;- entender a realidade do cliente, faz diferença;- reconhecer competência no consultor, faz diferença;- estar aberto a experimentar, faz diferença;- confiar na própria experiência, faz diferença;- acreditar e investir na aprendizagem mútua, faz diferença;- encarar consultoria como profissão de ajuda, faz mais diferença ainda.


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II - O Perfil do Consultor Interno de Recursos Humanos

Trata-se de funcionário da empresa, que até então ocupava alguma função na área de recursos humanos. Este profissional que até então desempenhava atividades específicas, passará a adquirir multifuncionalidade, terá sua atuação extremamente fortalecida e ampliada.Em algumas empresas, o Consultor Interno orienta quanto à forma mais adequada de recrutamento, troca idéias com o seu cliente interno quanto ao perfil profissiográfico mais adequado para determinada função, apresenta ferramentas mais apropriadas para avaliar o candidato à vaga, acompanha todo o processo oferecendo Feedback para o seu cliente. Este é só um exemplo de como profissionalizar a atuação. Ter a postura de um Consultor é fazer o que é necessário com a maior eficiência e eficácia possível, sem temer os resultados e o retorno do cliente.Pode-se também intervir, por exemplo, em questões de treinamento, acompanhamento da carreira e dos benefícios, propor soluções para eventuais conflitos, estabelecer metas de RH para a área, adaptar os produtos da administração de RH às necessidades dos servidores.Como se pode notar, é o Consultor interno do RH quem acompanha o cliente interno muito de perto. Auxilia na solução de problemas elaborando diagnósticos, submetendo recomendações, sugestões, opiniões e críticas, sempre orientando para a solução.A proposta então, é a de que esse profissional, até então especialista, adquira uma maior gama de habilidades tornando-se multidisciplinar ou multifuncional, ou seja, conhecedor de todas as atividades da área de RH.O Consultor não precisa ser um profundo conhecedor das situações a serem analisadas, mas tem que ter boa visão do que ocorre e o que passará a ocorrer com as alternativas propostas.Ex: não precisa elaborar um projeto de revisão de políticas de remuneração, mas precisa saber detectar se a insatisfação de funcionário esta no seu salário ou em outro motivo qualquer.A multidisciplinaridade é hoje uma exigência constante. Apresentando essa visão generalista, o profissional poderá propor uma solução ampla e abrangente, e nunca mais um cliente irá ouvir : “ Isso não é comigo!”

Competências do Consultor Interno e o desafio de atuar no novo papel

As atividades do Consultor Interno de RH dentro das empresas, mais do que qualquer outra, exige, além da vocação de lidar com pessoas, a predisposição de lidar com constantes desafios. Aliadas a isso, as competências profissionais inerentes à função e a firme convicção de fazer desse o seu futuro profissional.“Lidera o mercado quem oferece preço mais baixo ou quem acena com o melhor produto ou ainda que oferece ao cliente o que ele efetivamente quer ”.Este é o papel do Consultor Interno : oferecer ao seu cliente o melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidade.

Project Management Aplicado à Gestão de RH:Três Soluções para Melhorar Sua Performance e os Resultados da Empresa

Performance, Resultados, Produtividade, Qualidade, Custo-Benefício, Rapidez.

São palavras que se ouve cada vez mais na área de Recursos Humanos nas empresas. Esta preocupação tem origem no mercado que exige produtos e serviços que atendam aos requisitos de performance, custo, prazo e qualidade. Em função desta pressão, a alta administração incentiva toda a organização a se esforçar para atender as demandas do mercado. Conseqüentemente, Recursos Humanos, que há poucos anos ocupava uma posição de apoio e “overhead”, agora se vê obrigado a demonstrar como contribuir para melhorar o desempenho global da empresa. Em algumas empresas, implantou-se até o conceito de “RH como centro de lucratividade.”

Por ser pautado no trinômio qualidade-custo-prazo, “project management”, ou gerência de projetos, oferece soluções para aumentar a contribuição de RH para a performance da empresa. Por exemplo, há soluções específicas para melhorar o desempenho na área de RH. Uma abordagem mais abrangente envolve a capacitação do pessoal da empresa em “project management”, visando aumentar a produtividade nos projetos em várias áreas. E finalmente há a solução empresarial, que visa capacitar a empresa como um todo para se administrar “por projetos.”


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Neste artigo, são tratadas estas três formas, em que o conceito de “project management” pode ser aproveitado, direta e indiretamente, pela área de RH.

Aplicação número 1: Melhoria do desempenho da área de RHComo os demais dirigentes da empresa, os diretores e gerentes na área de RH passam mais tempo desenvolvendo e implementando projetos do que gastam em atividades rotineiras (se não for, a função precisa ser revista com urgência). Sendo assim, os projetos de RH merecem um tratamento profissional, que garanta um alto desempenho em termos de qualidade, custo e prazo.

Exemplos de projetos de RH são: programa anual de desenvolvimento e treinamento, implantação de novo sistema de recrutamento e seleção, terceirização de parte da função RH, participação em projeto de integração empresarial do tipo SAP, interface com projetos de qualidade. Se tais projetos forem conduzidos com base no bom senso, experiência anterior e intuição, os resultados poderão ser até razoáveis a bons. Se for aplicada a gerência de projetos, no entanto, certamente os resultados serão melhores: haverá maior produtividade e eficácia e menos re-trabalho e ineficiência.

Como então aplicar “project management” na área de Recursos Humanos? Eis um roteiro simplificado para planejar a implantação de gerência de projetos em RH : • Conhecer a situação. • Definir objetivos • Fixar estratégia • Identificar atividades • Seqüenciar atividades • Identificar recursos • Estabelecer tempo para cada atividade • Fixar datas • Rever tudo

Aplicação número 2: Capacitação das pessoas da empresa para melhor gerenciarem seus respectivos projetosCapacitar as pessoas para gerenciarem projetos depende de três fatores: 1) metodologia padrão de gerenciamento coerente com a cultura e práticas da empresa, 2) apoio “on the job” para os projetos, e 3) programa de educação em gerência de projetos. A metodologia padrão deverá se basear no ciclo de vida e no universo de conhecimento, e na integração destes conceitos com os procedimentos já existentes na empresa, por exemplo: comunicação de dados, orçamentação, e processos decisórios. Apoio “on the job” via consultoria interna ou externa, é necessário ao longo de, e após o programa educacional, para garantir a aplicação efetiva das técnicas de gerência de projetos. O programa educacional pode variar entre um programa completo até algo simples e mínimo.

Um programa completo de educação em gerência de projetos abrange um público que inclui diretores, gerentes de projeto, membros de equipes, parceiros e fornecedores chaves, e gerentes funcionais. O programa se divide em três e inclui diversos cursos em cada categoria:

• Fundamentos: curso básico em gerência de projetos, cursos sobre as áreas do universo do conhecimento, curso sobre conceitos gerenciais e administração, curso sobre ferramentas e “software” de controle de projetos. • Programas interativos: workshop de partida, workshop de integração da equipe do projeto, workshop de integração entre grupos (parceiros, consórcios, clientes). • Programas dirigidos: cursos voltados especificamente para gerenciar projetos de determinada disciplina, por exemplo: tecnologia da informação, construção, pesquisa e desenvolvimento, lançamento de novos produtos, área de recursos humanos.

Aplicação número 3: Capacitar a empresa como um todo para se gerenciar “por projetos”.• A gerência por projetos aplicada à organização (Management by Projects), evoluiu dos conceitos tradicionais de gerência de projetos. Este novo conceito amplia a visão tradicional para horizontes maiores em nível organizacional. A gerência por projetos é uma filosofia gerencial, e parte do pressuposto que a empresa como um todo pode ser vista como um grande “portfólio de projetos.” No caso da implantação de gerência por projetos, RH agiria como “agente de mudança,” facilitando toda a transição necessária para a organização se administrar “por projetos.”

Eis o roteiro simplificado para aplicar o conceito de gerência por projetos na empresa: • Realizar diagnóstico da situação atual da empresa em relação ao “estado da arte” de gerência por projetos; • Desenvolver um projeto “gerência por projeto”, feito sob medida para a empresa, levando-se em conta os quatro pontos relacionados acima; • Apresentar um “executive briefing” para a diretoria, visando garantir “sponsorship” e comprometimento; • Realizar seminários de formação de nivelamento para gerência média. • Realizar seminários e workshops para os profissionais; • Promover a certificação de gerentes e profissionais selecionados como PMP (“Project Management


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Professional”) do PMI ; • Desenvolver ou contratar assessoria de implantação do projeto de mudança e em projetos específicos.

ConclusãoEm função da evolução do mercado, a área de Recursos Humanos recebe pressão acentuada no sentido de melhorar a performance e resultados tanto na sua área quanto na empresa como um todo. “Project management”, por ser pautado em qualidade, custo e prazo, representa uma solução para a área de RH melhorar sua contribuição. O futuro promete aplicações maiores para gerência de projetos, caracterizando-se como uma habilidade profissional básica e necessária para os profissionais em todas as áreas, inclusive a de RH. Cabe então a Recursos Humanos ficar atenta a esta evolução, visando otimizar a aplicação de “project management” na própria área bem como na empresa como um todo.

Porque muitos profissionais não dão certo nesse papel?

Para estar apto a aceitar esse grande desafio de atuar como Consultor Interno, esse profissional necessita ter, ou desenvolver, as seguintes competências:

ser um agente de mudanças

estar comprometido com os resultados

estar inteirado

mostrar racionalidade / isenção

ter bom nível de cultura geral

conhecer sua área de atuação

agregar conhecimentos

ter facilidade de diálogo e relacionamento

estabelecer relação de confiança

ter perfil negociador

colocar ênfase nas pessoas

ter comportamento ético

ter perfil inovador

ter disposição para assumir riscos

ter equilíbrio

ter pensamento estratégico

saber compartilhar responsabilidade

perceber e lidar com sentimentos

propor ações que possam ir a raiz do problema

saber lidar com resistências

Algumas empresas em que a área de RH está atuando como Consultoria Interna

BCN - Banco de Crédito NacionalABB - Asea Brown Boveri

BayerCeras Johnson

Elevadores VilaresLaboratórios Roche


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III - CONSULTORIA E O MEIO EMPRESARIAL

Diante das turbulências destes tempos de mudanças velozes, os profissionais de Recursos Humanos sairão fortalecidos, considerando a tendência das empresas em dar um novo enfoque para esses profissionais: o de Consultores Internos.

A visão de que todos os colaboradores que lideram grupos são Gestores de Seres Humanos, amplia a missão e a oportunidade de trabalho dos profissionais especializados nesta área, que migram do papel de especialistas que operacionalizam as atividades, para consultores internos que orientam, treinam e apóiam os gerentes das várias áreas. Precisam de mais competência técnica e de excelente relacionamento, para preparar, desenvolver e harmonizar, dentro da empresa, os Talentos Humanos em situações de trabalho.

A consultoria interna é um dos avanços na área de Recursos Humanos e para efetivá-la, a empresa deve estar preparada para aceitá-la, entendê-la e implementá-la. Exige a criação de uma nova Cultura Organizacional.

Nosso objetivo é enfatizar a importância da implementação do conceito de Consultoria Interna de Recursos Humanos para as empresas que desejam sair na frente e desafiarem-se nessa proposta, permitindo-se novas oportunidades, diferenciando-se dos modelos inovadores de gestão de seus recursos humanos, considerados como Capital Intelectual que faz a diferença.

Para implementar o processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, as várias políticas internas devem ser reestruturadas, redimensionadas e re-adaptadas pela nova missão de Recursos Humanos: atuar como uma unidade estratégica de negócios que alavanca a motivação e desenvolve talentos.

Visando diminuir as perdas, pela velocidade das mudanças, as empresas precisam adotar, com relativa urgência, certas decisões estratégicas:

Reestruturar o sistema de administração de pessoal, tornando-o menos burocrático, mais ágil e eficaz;

Estabelecer políticas e metas para a área de Recursos Humanos, identificando e analisando as necessidades da organização e dos colaboradores;

Otimizar os processo facilitando a tomada de decisão; Garantir a eficácia do trabalho, objetivando maximizar os resultados; Obter os comprometimentos dos seus colaboradores com os resultados; Maximizar os investimentos nas pessoas; Preparar a empresa para o futuro, pois qualquer mudança encontra um cenário difícil.

A consultoria de Recursos Humanos deve desempenhar esse papel, desenvolvendo um trabalho específico com todos os líderes da empresa, visando capacitá-los a mobilizarem seus colaboradores, em cada área, na direção do perfil desejado, de acordo com a filosofia da empresa e definição da visão, missão, valores, estratégias, metas e a maneira de acompanhar o desempenho de cada um.

A área de Recursos Humanos passar a ser estratégica, uma vez que os objetivos organizacionais são atingidos por meio da administração de pessoas recrutadas, selecionadas, acompanhadas, orientadas e desenvolvidas como colaboradores o que só se consegue com uma gestão transparente, coerente e proativa.

A organização também deve se preocupar com os canais de comunicação, com o relacionamento inter-pessoal e com a motivação das pessoas. Nesse sentido o gestor deve ouvir, avaliar, aceitar críticas e sugestões de seus colaboradores e canalizá-las para a competitividade da empresa.

A maioria das organizações bem sucedidas compreende que a gestão de sues profissionais, e a qualidade de seus produtos e serviços, são o melhor meio de que dispõem para enfrentar os constantes desafios propostos pelo mercado.


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A área de Recursos Humanos tem que antecipar as tendências, pensar no que é preciso fazer hoje e também no que é preciso fazer daqui a algum tempo. Pensar no novo perfil dos profissionais e nas necessidades futuras da organização.

A empresa que optar pela Consultoria Interna de Recursos Humanos deve considerar cinco variáveis básicas:

Estrutura Organizacional: com a implantação do processo de consultoria Interna de Recursos Humanos, toda a estrutura da empresa será revisada e reestruturada;

Pessoas: todos os profissionais envolvidos sentirão as mudanças, alguns de forma positiva, outras, de forma negativa;

Tarefas Desempenhadas: serão alteradas em todos os níveis da organização em função da reestruturação;

Tecnologia: o processo de consultoria interna pede investimento em tecnologia para modernizar a organização;

Ambiente Interno e Externo: serão afetados pelas mudanças externas e introdução de novos conceitos. O cenário exige que a empresa seja inovadora na gestão de produtos e serviços.

Essas variáveis estão sempre relacionadas e se ocorrer mudanças numa delas, todas as demais serão afetadas.

O consultor interno é um facilitador que elabora o diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere, opina e critica.

O Consultor Interno de Recursos Humanos atua de forma multidisciplinar e tem como objetivo promover a organização de informações descentralizadas, buscando eficiência e inovação nos processos, visando a eficácia da empresa. Além de facilitar a comunicação interna e a aproximação dos clientes internos.

Não podemos esquecer que os colaboradores ingressam nas organizações esperando que suas satisfações pessoais sejam maiores que seus esforços pessoais. E a empresa espera que a contribuição de cada indivíduo ultrapasse os custos de sua presença na organização.

Para que haja um congraçamento de todas essas expectativas e ainda a conquista de bons negócios, a gestão de recursos humanos tem como missão identificar competências, potencializar seus talentos humanos e retroalimentá-los o tempo todo. O que exigirá clareza e acordo do que a empresa espera do colaborador e o que ele pode esperar da empresa na atuação do dia-a-dia.

Pode ter certeza que este é o caminho. Prepare-se e saia na frente.


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IV - Quem bate na porta do RH?

É o fim! Não adianta bater eu não deixo você entrar, com consultorias especializadas eu vou salvar o meu "ar".O jingle é antigo e fez muito sucesso no passado. A paródia provocativa que uso neste texto é para pedir um minuto da sua atenção para ajudá-lo a diagnosticar, a prever e a predizer que o RH, no seu modelo tradicional, já está com os dias contados. Em algumas empresas já não existe mais, em outras morreu e esqueceram de comunicar.

Acho que você está certo em pensar que já cansou de ler e ouvir esse assunto. Não agüenta mais pensar em algo que está morto, enterrado e que na prática parece ou tem certeza que nada mudou. Para dizer a verdade, para algumas organizações NADA MUDOU. Vá lá que o RH perdeu muito prestígio, que não tem mais a quantidade de funcionários de antigamente (ANOS DOURADOS aqueles), que o orçamento é cada vez menor ou como preferem alguns: o budget é assustadoramente inferior. O funcionário que só realizava ações de seleção, agora faz também, treinamento, folha, benefícios e desligamento. Substitui quatro ou cinco com o mesmo salário e não dá conta do recado. Vive estressado. Os lucros/negócios não vão muito bem - é culpa do governo, eu sei - a desmotivação é muito grande, os salários estão baixos. Assim mesmo dizer que acabou... NUNCA.

Você pode parar de ler o artigo aqui. Se você tem certeza de que o que está abaixo não o fará refletir um minuto sobre as ações do seu RH, então PARE. Caso continue o risco é todo seu, não me responsabilizo.

Faço algumas perguntas básicas que você deve responder "sim" ou "não", sem pestanejar:

* Sua organização tem planejamento estratégico?* Pelo menos 50% dos funcionários da área de RH participaram do planejamento estratégico?* Você é capaz de descrever com apenas cinco palavras os produtos do RH?* Nas últimas reuniões que participou, você saiu satisfeito com os resultados?* Quem organiza as reuniões na sua organização é a área de RH?* O RH apresentou pelo menos cinco projetos no ano de 2003?* 70% dos projetos que a área de RH propôs foram integralmente aprovados e implementados?* Dentre os projetos de responsabilidade de RH, existe um específico para melhoria da comunicação corporativa?* Dentre os projetos, existe também um voltado para a educação continuada?* Os resultados numéricos, financeiros, estatísticos de cada um dos projetos de responsabilidade do RH são positivos?* Já foi implantada uma consultoria interna de RH na sua organização?* Pelo menos 50% dos funcionários do RH têm MBA ou especialização na área?* Nas reuniões de diretoria, o RH é chamado para sugerir/colaborar com as ações de desenvolvimento da organização?* O RH gerencia ou auxilia os gerentes na gestão dos talentos humanos?* Sua organização tem programa de gestão por competências?* A organização possui um programa de relacionamento com a comunidade e esse é gerenciado pelo RH?* A área de RH mede os resultados dos treinamentos, dos eventos, das palestras, dos workshops, dos cursos com indicadores financeiros?* Você e os representantes da sua equipe participam regularmente de organizações, associações ou grupos específicos de RH?* Você investe pelo menos 120 horas, por ano, em eventos de treinamentos RH e tendências?

Vou usar uma frase muito comum no antigo RH - nem tudo dá para ser analisado com resultados numéricos. Mesmo assim, vou tentar analisar pela quantidade de respostas positivas que você dará. Nada será perfeito. Mesmo que você consiga a pontuação máxima, o importante é analisar o horizonte e os resultados que estão sendo atingidos e os que virão.

1 - Se as repostas positivas não atingirem 50% - não existe RH. O que há de verdade é o antigo Departamento de Pessoal, disfarçado com a sigla RH. Os resultados devem ser ruins e o pseudo RH não tem qualquer influência na gestão da empresa. Se acabar, ninguém vai sentir falta. Pode ser até


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terceirizado com melhores resultados. Um conselho: compre uma roupa de pierrô e desfile suas amarguras no próximo carnaval. Música tema: Ninguém me ama, ninguém me quer. Símbolo: Hardy, a hiena. Pedra: sabão.

2 - Se suas repostas positivas estiverem na faixa de 50% a 70%, está iniciando a transição de um RH cartorial e jurássico para um novo modelo de relacionamento humano na sua organização. Não desanime, pois muitas barreiras você terá pelo caminho. A fantasia que você deve escolher é a de operário. Símbolo: Leão da montanha (sempre tem uma saída pela esquerda). Música tema: Explode coração (Gonzaguinha). Pedra: brita.

3 - Se você respondeu positivamente mais de 75% e menos de 80%, a sigla RH não está fazendo mais sentido. Fica difícil definir o que é, lá no passado existia algo parecido, mas ninguém sabia definir exatamente o que era. Com certeza voltar a ser RH nunca mais. Você pode vestir qualquer fantasia à sua escolha porque a diversidade é considerada e apoiada. Música tema: “ô coisinha tão bonitinha do pai” (Beth Carvalho). Símbolo: lagarta e borboleta. Pedra: ametista.

4 - 90% a 100% de respostas positivas: definitivamente não existe um RH na sua organização. São células, mini-fábricas, equipes de excelência, equipes autogerenciáveis. Dê o nome que quiser, mas o RH foi enterrado. Ninguém sente saudades dele. É um processo que não tem volta. Você está com muito mais trabalho do que antes, mas lidar com pessoas é a mais gratificante das atividades. Nem é preciso dar parabéns. Não faz sentido parabenizar aquilo que é simples e natural. Dará muito trabalho conseguir ficar onde está. Nada é perfeito e totalmente saudável, mas existe respeito à frase: os bens mais preciosos que temos são nossos recursos humanos. Música tema: Apesar de você (Chico Buarque). Símbolo: um túnel brilhante. Pedra: diamante bruto.

Agora se você ainda quiser pode me xingar ou... naturalmente concordar. O debate nesse milênio está aberto. As defesas corporativistas devem acabar. Posso dar um palpite: continue lutando, continue vivendo intensamente seu precioso presente. ABRA SEU CORAÇÃO E MENTE PARA O NOVO. Não perca tempo contratando consultorias especializadas para salvar o que não tem salvação. Mais uma vez, o dinheiro e o tempo serão jogados fora. Mas, não esqueça jamais da lição que nos deixou Paulo Freire, "não abandone o Velho só por que é Velho, nem use o Novo simplesmente por ser Novo, mas utilize-os na medida dos seus resultados positivos".


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V

Veja se dá para entender:

A gente, para a gente mesmo, é a gente. Raramente consegue ser o outro.

A gente, para o outro, não é a gente: é o outro.

Deve estar confuso. Tento de novo:

Cada um de nós vive uma ambigüidade fundamental: ser a gente e ao mesmo tempo, ser o outro. Pra gente, a gente é a gente. Para o outro, a gente é o outro.

Temos, portanto, dois estados: ser o “eu” de cada um de nós e ser o outro. Na vida de relação, pois, temos que saber ser o “eu-individual” e ao mesmo tempo aceitar funcionar em estado de alteridade, ou seja, de “outro”.

O outro raramente nos considera como a gente (como pessoa singular, peculiar, própria, única, desigual). Em geral, ele nos considera como “o outro”.

Daí surgem os conflitos. Não apenas o outro em geral não nos considera como “a gente”. Também a gente não sabe aceitar (ou raramente aceita) ser tratado como “outro”. A gente quer ser tratada como a gente sabe que é ou imagina que é e não como o outro nos considera.

A gente sempre tem a esperança que o outro descubra o que a gente é. Mas isso é muito difícil, porque o outro nos vê como “outro” ou como qualquer projeção dele, jamais nos vê como a gente se vê ou quer ser visto ou gostaria de ser visto.

Uma relação de duas pessoas dá-se, portanto, em quatro etapas.1. Para Joaquim, Maria é o outro;2. Para Joaquim, Joaquim é Joaquim;3. Para Maria, Joaquim é o outro;4. Para Maria, Maria é Maria.

Mas Maria quer que Joaquim não a veja como “o outro” e sim como Maria. E Joaquim não quer ser visto como “o outro”; ele quer ser visto como Joaquim. Mas nem Maria o vê como Joaquim (e sim como “o outro”), nem Joaquim a vê como Maria (e sim como “o outro”, na pessoa dela).

É essa vontade de que nos vejam como a individualidade que somos, o que nos leva a exigir talvez demais daqueles que se relacionam conosco. Eles talvez não estejam preparados (raramente estão) para nos ver como “eus”, como unidades próprias, como somos ou como queremos ser.

Exigir dos demais que nos vejam em nossa individualidade é um ato de pouca sabedoria. Raramente eles a conseguem, porque se somos “eu” para nós mesmos, somos “outro” para eles. Em estudo de “eudade” (de eu) somos uma pessoa. Em estado de alteridade (outro vem de alter) somos outra pessoa.

Conseguir (sem exigir ou cobrar); porém, que o outro nos veja como “o outro” que somos para ele, mas como o “eu” que somos para a gente, é ato de sabedoria. Significa saber ser nítido, saber colocar-se como pessoa e como individualidade, saber ocupar o próprio espaço sem qualquer invasão do espaço dos demais ou sem qualquer imitação do que eles são e nós agregamos, por inveja ou admiração (coisas muito parecidas).

Para tal é mister que saibamos ver o outro não apenas como “o outro”, mas como o “eu-dele”, para ele. Mais claro: significa ver o outro como ele é na condição de “eu”, ou seja, de indivíduo próprio, peculiar, semelhante, sim, mas desigual e não na condição de “outro”, que é como ele chega até nós.


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Eu devo ser “eu” para mim e para o outro. O outro deve ser o “eu dele” para mim. Eu devo aceitar ser “o outro” para o outro. Mas devo desejar e conseguir ser “eu” para ele. Eu, em estado de “eu” devo aceitá-lo como outro. Eu em estado de “outro” devo aceitá-lo como o eu dele. Eu e ele somos ao mesmo tempo “eu”. Eu e Ele somos ao mesmo tempo “ele”. Eu sou “eu” mas sou “ele”. Ele é “eu” mas também é ele.

Por isso somos (ao mesmo tempo) semelhantes e diferentes. Por isso somos irmãos. Por isso a humanidade é uma só. Por isso a igualdade humana é uma verdade, na diferença individual.

E para terminar um outro alcance, paralelo ao principal, mas muito verdadeiro nas relações humanas:

O outro nunca sabe direito o que ele é e representa para a gente. E a vida nos vai ensinando a ser cada vez mais sozinhos, pelo acúmulo de não correspondência daqueles que sempre nos significaram algo, mas nunca o souberam ou perceberam na exata medida. Ou então, preocupados em excesso com os próprios problemas, nunca atenderam ao potencial de afeto que por eles ou para eles havia em nós e foi se desgastando por desuso ou dispersão, já que não o souberam receber.

Às vezes a gente é esse “outro”. Aí o outro fica com seu gesto de amor à espera da gente.

Às vezes esse “outro” é mesmo o outro. Aí é a gente que fica com o próprio gesto de amor solto no ar à espera de aceitação, entendimento e correspondência. Em ambos os casos, dói.

Mas isso já é outra crônica.

Referência Bibliográfica:

TÁVOLA, Arthur – Jornal “O GLOBO”.


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VI - A Fábula dos porcos assados

Certa vez, aconteceu um incêndio num bosque onde havia alguns porcos, que foram assados pelo fogo. Os homens, acostumados a comer carne crua, experimentaram e acharam deliciosa a carne assada. A partir dai, toda vez que queriam comer porco assado, incendiavam um bosque... Até que descobriram um novo método.

Mas o que quero contar é o que aconteceu quando tentaram mudar o SISTEMA para implantar um novo. Fazia tempo que as coisas não iam lá muito bem: as vezes, os animais ficavam queimados demais ou parcialmente crus. O processo preocupava muito a todos, porque se o SISTEMA falhava, as perdas ocasionadas eram muito grandes - milhões eram os que se alimentavam de carne assada e também milhões os que se ocupavam com a tarefa de assá-los. Portanto, o SISTEMA simplesmente não podia falhar. Mas, curiosamente, quanto mais crescia a escala do processo, mais parecia falhar e maiores eram as perdas causadas.

Em razão das inúmeras deficiências, aumentavam as queixas. Já era um clamor geral a necessidade de reformar profundamente o SISTEMA. Congressos, seminários e conferencias passaram a ser realizados anualmente para buscar uma solução. Mas parece que não acertavam o melhoramento do mecanismo. Assim, no ano seguinte, repetiam-se os congressos, seminários e conferencias.

As causas do fracasso do SISTEMA, segundo os especialistas, eram atribuídas a indisciplina dos porcos, que não permaneciam onde deveriam, ou a inconstante natureza do fogo, tão difícil de controlar, ou ainda as arvores, excessivamente verdes, ou a umidade da terra ou ao serviço de informações meteorológicas, que não acertava o lugar, o momento e a quantidade das chuvas.

As causas eram, como se vê, difíceis de determinar - na verdade, o sistema para assar porcos era muito complexo. Fora montada uma grande estrutura: maquinário diversificado, indivíduos dedicados exclusivamente a acender o fogo - incendiadores que eram também especializados (incediadores da Zona Norte, da Zona Oeste, etc, incendiadores noturnos e diurnos - com especialização matutina e vespertina - incendiador de verão, de inverno etc). Havia especialista também em ventos - os anemotecnicos. Havia um diretor geral de assamento e alimentação assada, um diretor de técnicas ígneas (com seu Conselho Geral de Assessores), um administrador geral de reflorestamento, uma comissão de treinamento profissional em Porcologia, um instituto superior de cultura e técnicas alimentícias (ISCUTA) e o bureau orientador de reforma igneooperativas.

Havia sido projetada e encontrava-se em plena atividade a formação de bosques e selvas, de acordo com as mais recentes técnicas de implantação - utilizando-se regiões de baixa umidade e onde os ventos não soprariam mais que três horas seguidas.

Eram milhões de pessoas trabalhando na preparação dos bosques, que logo seriam incendiados. Havia especialistas estrangeiros estudando a importação das melhores arvores e sementes, o fogo mais potente etc. Havia grandes instalações para manter os porcos antes do incêndio, alem de mecanismos para deixá-los sair apenas no momento oportuno.

Foram formados professores especializados na construção dessas instalações. Pesquisadores trabalhavam para as universidades para que os professores fossem especializados na construção das instalações para porcos. Fundações apoiavam os pesquisadores que trabalhavam para as universidades que preparavam os professores especializados na construção das instalações para porcos etc.

As soluções que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar triangularmente o fogo depois de atingida determinada velocidade do vento, soltar os porcos 15 minutos antes que o incêndio médio da floresta atingisse 47 graus e posicionar ventiladores gigantes em direção oposta a do vento, de forma a direcionar o fogo. Não é preciso dizer que os poucos especialistas estavam de acordo entre si, e que cada um embasava suas idéias em dados e pesquisas específicos.


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Um dia, um incendiador categoria AB/SODM-VCH (ou seja, um acendedor de bosques especializado em sudoeste diurno, matutino, com bacharelado em verão chuvoso) chamado João Bom-Senso resolveu dizer que o problema era muito fácil de ser resolvido - bastava, primeiramente, matar o porco escolhido, limpando e cortando adequadamente o animal, colocando-o então numa armação metálica sobre brasas, até que o efeito do calor - e não as chamas - assasse a carne.

Tendo sido informado sobre as idéias do funcionário, o diretor geral de assamento mandou chamá-lo ao seu gabinete, e depois de ouvi-lo pacientemente, disse-lhe: "Tudo o que o senhor disse esta muito bem, mas não funciona na pratica. O que o senhor faria, por exemplo, com os anemotecnicos, caso viéssemos a aplicar a sua teoria? Onde seria empregado todo o conhecimento dos acendedores de diversas especialidades?". "Não sei", disse João. "E os especialistas em sementes? Em arvores importadas? E os desenhistas de instalações para porcos, com suas maquinas purificadores automáticas de ar?". "Não sei". "E os anemotecnicos que levaram anos especializando-se no exterior, e cuja formação custou tanto dinheiro ao pais? Vou mandá-los limpar porquinhos? E os conferencistas e estudiosos, que ano após ano tem trabalhado no Programa de Reforma e Melhoramentos? Que faço com eles, se a sua solução resolver tudo? Heim?". "Não sei", repetiu João, encabulado. "O senhor percebe, agora, que a sua idéia não vem ao encontro daquilo de que necessitamos? O senhor não vê que se tudo fosse tão simples, nossos especialistas já teriam encontrado a solução ha muito tempo atrás? O senhor, com certeza, compreende que eu não posso simplesmente convocar os anemotecnicos e dizer-lhes que tudo se resume a utilizar brasinhas, sem chamas! O que o senhor espera que eu faça com os quilômetros e quilômetros de bosques já preparados, cujas arvores não dão frutos e nem tem folhas para dar sombra? Vamos, diga-me?". "Não sei, não, senhor". "Diga-me, nossos três engenheiros em Porcopirotecnia, o senhor não considera que sejam personalidades cientificas do mais extraordinário valor?". "Sim, parece que sim". "Pois então. O simples fato de possuirmos valiosos engenheiros em Porcopirotecnia indica que nosso sistema é muito bom. O que eu faria com indivíduos tão importantes para o pais?" "Não sei". "Viu? O senhor tem que trazer soluções para certos problemas específicos - por exemplo, como melhorar as anemotecnicas atualmente utilizadas, como obter mais rapidamente acendedores de Oeste (nossa maior carência) ou como construir instalações para porcos com mais de sete andares. Temos que melhorar o sistema, e não transforma-lo radicalmente, o senhor, entende? Ao senhor, falta-lhe sensatez!". "Realmente, eu estou perplexo!", respondeu João. "Bem, agora que o senhor conhece as dimensões do problema, não saia dizendo por ai que pode resolver tudo. O problema é bem mais serio e complexo do que o senhor imagina. Agora, entre nós, devo recomendar-lhe que não insista nessa sua idéia - isso poderia trazer problemas para o senhor no seu cargo. Não por mim, o senhor entende. Eu falo isso para o seu próprio bem, porque eu o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento, mas o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo, não é mesmo?".

João Bom-Senso, coitado, não falou mais um "a". Sem despedir-se, meio atordoado, meio assustado com a sua sensação de estar caminhando de cabeça para baixo, saiu de fininho e ninguém nunca mais o viu.

Autor desconhecido ou ignorado


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VII - Os Sete Pecados Capitais Por Rosemeire Zago

Toda essa série sobre 'Os Sete Pecados Capitais' foi baseada na lista de São Tomás de Aquino que explica o quanto é importante conhecer nossos instintos mais primitivos, nossa sombra como diz Jung, o lado escuro que todos nós temos, mas que é possível através da conscientização e do autoconhecimento, colocar luz onde só era escuridão.

Os "pecados" contêm a possibilidade de se desencadear em outros tantos pecados, daí serem chamados capitais e se fundamentam em algum desejo natural e instintivo. Podemos encontrar cada um dos pecados em nossas relações diárias e em nós mesmos. É preciso conhecer cada pecado e não reprimi-los, pois só assim conseguiremos compreender e transformá-los. Vamos a um breve resumo de cada um deles:

Inveja: produz ódio e destruição, onde a pessoa nega o valor do outro e em conseqüência o próprio valor, mas pode ser transformada em impulso para a busca de querer não o que o outro tem, mas acreditar ser capaz de buscar o que quer para si e valorizar tudo o que tem.

Ira: é a raiva ou o ódio, com perda do controle. É uma emoção totalmente destrutiva tanto para quem a sente como para quem se torna objeto dela, fazendo a pessoa agredir a todos, quando na verdade está agredindo a si própria. É preciso identificar a emoção que foi mobilizada e controlar a agressividade através da razão.

Gula: é o excesso no comer e beber, mas também pode ser entendida como gula intelectual. Na sua simbologia maior significa voracidade. Pode ser entendida como uma forma de fuga de muitas outras dificuldades ou ainda, dos próprios sentimentos. Para ser transformada, é preciso desenvolver a busca pelo equilíbrio não só através da comida, mas também do conhecimento.

Avareza: significa excessivo e sórdido apego ao dinheiro, com grande medo de faltar, uma percepção de escassez. É uma falta de contato com o mundo interno, gerando uma busca incessante por tudo que é externo. Também é citado por alguns autores o termo vaidade.

Soberba: leva o homem a desprezar os superiores e desobedecer às leis. É o desejo distorcido de grandeza. A pessoa que manifesta a soberba atribui apenas a si próprio os bens que possui. Esse pecado tem relação direta com a ambição desmedida pelo poder e o orgulho exagerado. É preciso desenvolver a humildade e principalmente a consciência do próprio valor enquanto pessoa, independe de posição ou aquisição. Alguns autores usam o termo orgulho; outros, cobiça.

Luxúria: é o apetite sexual insaciável, com exclusiva satisfação física. Pode representar uma fuga do amor, da intimidade e do compromisso e ser transformada se houver a possibilidade de troca, valorizando o sentimento, a intimidade, cumplicidade, que não podem ser desenvolvidos em relações rápidas e superficiais.

Preguiça: é entendida como lentidão ou falta de vontade em fazer algo; pode também demonstrar uma falta de confiança em si mesmo.

Todos os pecados têm em comum a busca da satisfação no mundo externo, onde se procura compensar a falta de amor-próprio e a necessidade profunda e inconsciente de fugir dos próprios sentimentos. A percepção de cada um dos pecados em nossos comportamentos e dos conseqüentes conflitos gerados por eles nos relacionamentos pode sinalizar a necessidade de um esforço consciente e racional de mudança.


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12. REFERÊNCIAS

ALMEIDA, M.I. R.; TEIXEIRA, Maria Luisa M.; MARTINELLI, D.P. Por que administrar estrategicamente recursos humanos. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, mar/abr, 1993.

AQUINO, C.P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1991

BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor. São Paulo: makron Books, 1993.

FISCHMAN, A Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas 1990.

FLEURY, Mª T.L, & FISCHER, Afonso. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996

MÂNCIA, Lídia. Consultoria Interna e Externa de Recursos Humanos. São Leopoldo, set. 2001 (apostila utilizada no curso de especialização em Gestão e Planejamento de Recursos Humanos – Pós Graduação Lato Sensu)

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de Consultoria Empresarial: conceitos, metodologia, práticas. 2ª edição São Paulo: Atlas, 1999.

ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos: conceitos, casos e estratégias. 4ª edição São Paulo: makron Books, 2004.

TAVARES, Maria das Graças P. Cultura organizacional: uma abordagem antropológica de mudança. Rio de janeiro: Qualitmark, 1991

LINKS:

http://www.vendamais.com.br/destaque/destaque_matriz_priorizacao.php

http://www.geranegocio.com.br/html/geral/ql4c.html

http://www.numa.org.br/transmeth/ferramentas/ffishikawa.htm

http://www.tenstep.com.br/site/index.jsp?pag=methodology&uid=97

3http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap3/capitulo3.htm.2.9. 5W1H http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA#Ciclo_PDCA_e_as_metas


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