Comportamento Organizacional aula06
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Aula 06Motivao
Objetivos da aula:
Nosso objetivo de hoje abordar o tema da motivao no trabalho
e suas influncias sobre o desempenho:
Estudar os principais conceitos sobre motivao no
trabalho;
Refletir sobre o efeito da motivao sobre o desempenho;
Estabelecer a relao motivao-liderana.
Tendo passado pelo estudo das caractersticas pessoais que influem
no comportamento das pessoas nas organizaes, voltaremos agora
nossa ateno para um tema central para esta discusso: a questo da
motivao. Pense nisso:
Por que o tigre nunca alcana o coelho? Por que o tigre corre pelo
almoo e o coelho corre pela vida.(Leo Imamura - Mestre de Kung
Fu). Vamos refletir por um momento sobre esta frase. Provavelmente,
o tigre saiba que no vale a pena gastar mais energia na caada do que
o resultado (o coelho) vai proporcionar. J o coelho no tem escolha
a no ser dar o mximo. O tigre tem outras presas, o coelho tem uma
vida s! Existem graus de motivao!
Os nossos objetivos nesta aula so (1) estudar os principais conceitos
sobre motivao no trabalho e (2) refletir sobre o efeito da motivaosobre o desempenho individual. Sabemos intuitivamente que h uma
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diferena entre o desempenho mnimo exigido por uma dada funo eo mximo que uma pessoa pode dar de si. funo do administrador
obter mais do que o mnimo (e se possvel o mximo) de seus
colaboradores. Estes no so tigres nem coelhos, porm precisamos
compreender os comportamentos diante do que parece desejvel (o
coelho para o tigre) e o que fundamental (a vida para o coelho).
Definies
Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao
mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu
ambiente. O termo motivao usado para designar um problema do
indivduo isolado, para compreender as suas necessidades e conhecer
as causas, formas e direes das suas aes.
A motivao se refere ao comportamento causado por uma
necessidade percebida pelo indivduo e dirigido aos objetivos quepodem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge
outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e infinitamente.
O estudo da motivao tem sido aplicado a todos os ramos da
atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos
pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de
caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das teorias
que teve maior importncia foi elaborada por Abraham Maslow nosanos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades.
Maslow prope um tipo de classificao ou hierarquia dos motivos
humanos. Em primeira instncia, coloca as necessidades fisiolgicas
(alimento, abrigo, etc); em segundo lugar, a necessidade de segurana;
em seguida, os incentivos sociais (amizades, convvio social); satisfeitos
estes nveis bsicos, surgem a necessidade de estima (afeto,
convivncia familiar); e finalmente uma ltima classe de incentivos,
ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto-realizao.
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A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, asoluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o
comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivduo
ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca
satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento.
Duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo
no mesmo momento. O problema das diferenas individuais assume
importncia preponderante quando falamos de motivao.
Tipos de motivao
O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar
seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos de motivao:
Motivao Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por
ser obrigada, ou seja, so impostas determinaes para que
essa pessoa cumpra. a forma mais primitiva de motivao,baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punies
como fator principal de motivao. Trata-se de fazer o
ordenado para no ser punido, cumprir ordens.
Presso Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras
pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para
acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras
pessoas. Aqui, estamos falando de fazer o que os outros
fazem para ser aceito, fazer parte do grupo. Automotivao: a pessoa automotivada age por iniciativa
prpria, em funo de objetivos que escolheu. A
automotivao a convico que a pessoa tem de que deseja
os frutos das suas aes. fazer o que creio ser adequado
aos meus objetivos.
No existe motivao certa. Em situaes de emergncia, por
exemplo, provavelmente a simples obedincia seja a ao mais
indicada. O sucesso de uma ao coletiva (uma reivindicao
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salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das aesindividuais orientao do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode
ser fortemente auto-motivada a objetivos destrutivos, como uma
ambio excessiva.
O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivao;
pessoas auto-motivadas atuando em grupos coesos, com orientao
clara, slida e coerente.
Fatores motivadores
De forma geral, a literatura classifica os principais motivos humanos
de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivncia e segurana
(motivos de deficincia) e (2) satisfao e estimulao (motivos de
excesso). Os motivos de deficincia se referem a evitar estados e
experincias desagradveis, perigosos ou indesejveis. Os motivos
de excesso se referem a buscar estados e experincias agradveis. Osfatores motivadores podem ser classificados como:
Referentes ao corpo: Deficincia: Evitar fome, sede, excesso de calor e
frio, fadiga, doenas e outros estados fsicos desagradveis. Excesso:
Obter experincias sensoriais agradveis; prazeres, conforto fsico, etc.
Referentes s relaes com o ambiente: Deficincia: Evitar objetos
perigosos, feios e desagradveis; buscar objetos necessrios para asegurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente estvel,
claro e seguro. Excesso: Obter posses agradveis; construir e inventar
objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar
novidades e mudanas ambientais, etc.
Referentes s relaes com outras pessoas: Deficincia: Evitar conflitos
e hostilidade interpessoal; manter participao, prestgio, status nos
grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padres
do grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc. Excesso:
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Conseguir amor, identificao positiva com as pessoas e grupos; terprazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender os
outros; ser independente.
Referentes ao EU: Deficincia: Evitar sentimentos de inferioridade e
fracasso na comparao com outros ou com o EU ideal; evitar perda de
identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angstia, tristeza,
etc. Excesso: Obter sentimentos de auto-respeito e autoconfiana;
exprimir-se; ter sentido de realizao; sentir-se desafiado; estabelecer
valores morais; descobrir lugar significativo do EU no universo.
Motivaes para o trabalho
As pessoas so levadas ao para cumprir determinadas tarefas
atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa
realizar as tarefas. No s o dinheiro ou a segurana que podem
motivar o trabalhador. H tambm outros fatores, que podem ter umefeito positivo sobre a satisfao no trabalho.
A complexidade da motivao nas organizaes originou vrias
teorias que abordam a questo da motivao. As teorias de contedo
se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer
as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de
processo descrevem como certos comportamentos podem ser
estimulados, dirigidos ou evitados.
Alm da teoria de Maslow, as principais teorias de contedo so:
Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito
divulgada estabeleceu que a insatisfao causada pela
ausncia de certos fatores higinicos, externos ao trabalho
em si. Por outro lado, a satisfao seria causada pelos
fatores motivadores, inerentes ao trabalho: realizao,
trabalho desafiante, reconhecimento do desempenho,
responsabilidade, desenvolvimento.
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Teoria das necessidades aprendidas de MacClelland:Esta teoria afirma que os indivduos aprendem certas
necessidades, tais como responsabilidade e poder.
As principais teorias de processo so a teoria da expectativa (o
indivduo espera que um certo comportamento conduza a um certo
resultado) e teoria da equidade (o indivduo compara o resultados dos
seus esforos com os dos seus pares e avalia se estes resultados so
distribudos de forma equilibrada).
Todas as teorias apontam para o fato de que as organizaes
podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados
ao favorecer a realizao pessoal, demonstrar reconhecimento pelo
valor profissional, oferecer oportunidades de promoo, atribuir
responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradvel e possibilitar
o crescimento do indivduo.
Sistemas motivacionais
As organizaes tm buscado obter o mximo empenho e
desempenho de seus colaboradores h muito tempo e utilizando
diferentes tcnicas. Vamos descrever brevemente algumas
destas tcnicas ou sistemas motivacionais, classificados em
sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas
monetrias.
Os sistemas de reconhecimento so baseados em reconhecer e elogiar
comportamentos desejveis e desempenhos acima das expectativas.
Podem tomar vrias formas: um bilhete ou e-mail de parabns do chefe,
um elogio pblico, os famosos Funcionrio do ms do MacDonalds
(e vrias outras organizaes), at prmios de valor simblico, como
brindes, entradas de cinema, pequenas comemoraes, etc. Uma
caracterstica atrativa o custo das premiaes, que normalmente
modesto ou nulo.
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Envolvimento dos funcionrios um conceito genrico que envolve diversastcnicas envolvendo todo o contingente de funcionrios e tendo por
objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organizao
(Robbins). Alguns exemplos de programas de envolvimento:
gesto participativa: os funcionrios adquirem influncia
significativa sobre o processo decisrio, compartilhando o
poder de deciso com as chefias;
participao por representao: muito difundido na Europa,
este sistema prev a participao dos funcionrios nas
decises atravs de pequenos grupos de representantes, os
conselhos de trabalhadores.
crculos de qualidade: muito utilizados no Japo, os crculos
de qualidade so pequenos grupos de funcionrios que se
renem regularmente para debater os seus problemas de
qualidade e como resolv-los.
Os programas de recompensas incluem vrios tipos de remunerao
varivel, de acordo com com o desempenho e atingimento de metas.
Algumas formas so os bnus, a participao nos lucros, etc. Para
serem eficazes, estes programas devem vincular de forma explcita a
recompensa ao desempenho premiado.
Relao motivao/liderana
O fator de relacionamento entre empresa e funcionrio de extrema
importncia para a motivao, sendo que a atuao do lder influi
decididamente na motivao dos funcionrios. Existem dois tipos
bsicos de liderana: liderana autocrtica e liderana democrtica.
Liderana autocrtica: Cabe ao lder dizer com clareza o que
fazer, como onde e quando faz-lo. O lder traa um plano,
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determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens.H pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas
necessidades, o foco est nas necessidades da organizao.
Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder
continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao
da tarefa, mas tambm d apoio scio-emocional: solicita
e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de
trabalho (participao), reconhece e elogia, etc.
De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva,
usando principalmente o reforo negativo (broncas, punies)
e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho
dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, atravs
do compartilhamento das decises, do reforo positivo (elogios,
reconhecimento) e apoiando-se na confiana de seus colaboradores.
A confiana parece ser um atributo essencial da liderana e pode ser
definida como a expectativa de que a pessoa no ir agir de forma
oportunista.(Robbins). O sentimento de confiana est embasado
nos elementos da integridade (honestidade, confiabilidade),
competncia (habilidades e conhecimentos), consistncia (segurana,
previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade).
A forma e o estilo de liderana tm influncia sobre o grau de
motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados
confiam em seu lder, esto dispostos assumir riscos e compromissos,por confiarem que os seus direitos e interesses sero respeitados.
Voltaremos a este tema em outra aula.
Referncias Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo
Prentice Hall, 2002
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GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY Organizaes: Comportamento,Estrutura, Processos So Paulo - Atlas, 1981