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Comportamento humano nas Organizações: atitude comportamental, organização e método: Docente:...
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Transcript of Comportamento humano nas Organizações: atitude comportamental, organização e método: Docente:...
ISCAD - Instituto Superior Ciências de Administração
CET – Secretariado JurídicoComportamento humano nas Organizações:
atitude comportamental, organização e método
A organização
A liderançaDocente: Professor. Doutor Rui Teixeira Santos
A ORGANIZAÇÃO
O SABER MUDAR
Desenvolve-se a partir do Saber-Comum, ou Saber-
Corrente Individual, na direcção do saber-coletivo
adicionando-lhe valor organizacional e estrategico,
através do saber-unir, do saber-partilhar e de saber-
competir, e convertendo-o em saber-estratégico.
Pode-se combinar o saber individual com as diferentes
formas do saber colectivo. O Saber-permutar é uma
forma de saber estratègico. Para processar-se esta
permuta é necessário que as pessoas o adquiram como
seu, compreendam-no e usem-no colectivamente.
Existe no sistema de aquisição natural do
conhecimento essencialmente cumulativo
(sedimentar) e combinatório, uma
progressão ou mudança intermitente que
depende do nível de resistência ou
progressão resultante dos impulsos e
inibições dos indivíduos (a motivação faz a
progressão).
A APRENDIZAGEM
Objectivo:
Transmitir a mensagem de que as vantagens
competitivas das organizações advêm da aprendizagem
contínua, individual e colectiva, uns com os outros.
Foi desde 1992 que a aprendizagem contínua tem vindo
a impor-se nas organizações sobretudo depois da
publicação do livro "The Fifth Discipline" de SENGE,
Peter M em que o autor desenvolveu o conceito da
organização que aprende ("learning organization") e
que qualifica os seus colaboradoeres
É deste propósito que pode-se dizer que com
toda propriedade que tal organização que
aprende é uma organização qualificante, que
aquele auto caracteriza como "um grupo de
pessoas que funcionam de forma extraordinária,
confiando uns nos outros e com objectivos mais
vastos que os objectivos individuais".
É este tipo de perfil que todos os gestores
gostariam de ter nas suas organizações o que
não é fácil pois a SANGE designa por
incapacidades de aprender ("learning
disabilities").
O novo desafio desta era da informação e da
comunicação, que hà quem designe como
Nova Economia impõe á organizações,
instituições de ensino e governos que deêm
mais atenção e prioridade à mudança de
conceitos e as operações de reestruturação,
encolhimento, emagrecimento, reengenharia,
melhoria contínua e qualidade total (TQM)
fixando-se na construção de uma visão de
longo alcance para as pessoas que se achem
aptas para trabalhar em conjunto para,
radicalmente, criarem:
Um novo tipo de organização
Novas estruturas
Novas relações entre as actividades laborais
e de aprendizagem
Um novo tipo de relacionalento a todos os
níveis da organização
Uma nova cultura organizacional.
Segundo SENGE as organizações devem orientar-se por
5 princípios de aprendizagens individuais:
Mestria pessoal - Aprofundando a nossa visão
pessoal das coisas objectivamente
Visão partilhada - comunicando com as pessoas
Aprendizagem em grupo - aprendendo com quem
sabe mais e pernoutar experiências.
Modelos Mentais - Voltando para a nova filosofia de
aprendizagem e acção
Pensamento Sistemático - Numa base de
compreensão das linhas gerais, da sua interligação e
interseção no sistema global.
" A Organização qualificante visa a
transformar a estratégia, estrutura e cultura,
de uma empresa, num sistema de
aprendizagem para transformar os aspectos
organizacionais, do trabalho e da tecnologia.
É um processo de qualificação coordenando
a competência do individuo com a tarefa que
precisa de ser feita. É uma visão do amanhã
e um modelo de desenvolvimento dos
recursos humanos.
As finalidades da organização qualificante estão
subjacentes aos conceitos apresentados, tendo
como fim essencial a conquista de vantagens
competitivas (ser melhor que a concorrência) e o
sucesso empresarial. Merece precisar que não
atender á sua importância, pode ser fatal para as
empresas que, têm uma vida muito inferior ás
dos seres humanos.
Muitas das empresas designadamente as PME'S
não estão preparadas para implementar o
processo de organização qualificante que,
assenta em:
Novos papéis para os formadores
Novas estratégias de aprendizagem
Desenvolvimentos dos sistemas públicos de
aprendizagem que devem apoiar as
empresas
Novas formas de organizar e gerir as
empresas e os seus processos de trabalho
(Fonte: SSTTELBERG, adaptado por STAHL,
NYAN e d'ALOJA - 1992)
PRINCIPAIS OBSTÁCULOS À APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL:
Rotinas conservatórios e ou defensivas
Falhas de aprendizagem por querem seguir
de imediato a via da experimentação, sem
saber as razões
Não aprender com os erros
Problemas levantados pelas equipas de
gestão
Excessiva orientação para a acção.
ESTES CONCEITOS REQUEREM:
Nova cultura de empresas, apostando na competitividade, na
empresa como um todo, onde cada colaborador está consciente da
suas capacidades e perfeitamente envolvidos
Aprendizagem e correção individuais e colectivas normas, regras,
procedimentos) com reflexos nos comportamentos dos trabalhadores.
Os trabalhadores devem estar disponíveis para trabalhar com grupos
plurinacionais, com acesso a toda a "cadeia de valor" em antítese ao
trabalho individual, rotineiro e fragmentado
Aprendizagem ao nível grupal, para além da individual ("Groupware",
conforme se usa nas suas novas tecnologias) e, ao nível da própria
organização, que aprende e reaprende.
A Organização da aprendizagem na organização
qualificante não é estanque, que devemos se
reforçadas com trabalho experimental, prático e
inovador, apoiando na investigação e no
desenvolvimento, sempre com o espírito de
melhoria contínua, de qualidade e da excelência.
"...numa espiral ascendente onde a inovação,
nos métodos ou práticas de trabalho, oferece
oportunidades de aprendizagem que geram o
desenvolvimento de novas competências e
critérios que, por sua vez, influenciam e alteram
o modo como o trabalho é efectuado".
TIPOS DE APRENDIZAGEM
Aprendizagem tipo sala de aula: Com conhecimento e informação
normalizados (manuais, sebentas, meios audiovisuais e computadores,
desenvolvidos de formação das empresas e instituições públicas, com um
professor numa aula e o trabalhador concretiza uma tarefa individual de
aprendizagem.
Aprendizagem no local de trabalho: desenvolvida na fábrica ou outro local,
adaptada ao processo de aprendizagem, com matérias de informação
disponíveis, equipamentos audiovisual, computadores pessoais e
terminais com as bases de dados necessários e introdução de questões
tecnológicas combinando a aprendizagem com o trabalho na fábrica. Este
modelo implica uma organização do trabalho com mudanças de atitudes
dos gestores, que se devem transformar em facilitadores, moderadores e
educadores/formadores.
Aprendizagem em "pólos" com desenvolvimentos estratégicos e culturais: Em que se faz selecção e formação dos instrutores tendo lugar a própria aprendizagem da empresa.
O planeamento e o desenvolvimento dos recursos humanos tem como base esta nova cultura de aprendizagem uns com os outros, a cooperação e uma nova perspetiva de mudança organizacional.
Existe um circulo de qualidade que é composto por pequenos grupos voluntários de trabalhadores que desenvolvem criativamente novos modos de melhorar a qualidade e a produtividade apoiados pelos seus gestores.
Os formadores profissionais, que assistem os gestores, como
consultores, treinadores ou instrutores ou são responsáveis pelos
círculo de qualidade ou moderam grupos e dinamizam os
directores de linha a terem novos papéis.
"...o formador deixa de ser professor tornando-se um "designer" de
aprendizagem e produtor de materiais de aprendizagem e pacotes
de formação com suporte informático. Os especialistas de linha,
supervisores e técnicos qualificados funcionam como instrutores".
Thomas STHAL
A função formação não consiste ena simples actividade de ensinar,
devendo assumir-se como uma escola de aprendizagem e
aquisição de competências de concepção, planeamento,
organização e avaliação, reformulando e reorientando os
objectivos para recrutamento, treinamento e desenvolvimento do
pessoal.
NOVOS DESAFIOS NA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E NA CONCEPÇÃO DA PRODUÇÃO A auto-formação e o trabalho em rede contrastam
com uma aprendizagem convencional e passiva,
bastante limitada no espaço e no tempo, impõe
que cada trabalhador seja reactivo, isto é,
responda com rapidez às solicitações.
Comunicação
Persuasão
Negociação
Saber relacionar-se
O TREINADOR INTERNO
Em primeiro lugar o treinamento está confinado à
unidade orgânica e ou função em que se insere o
treinamento, o treinador e o treinado.
Em segundo lugar, o estatuto de carreira e a influência
do treinador estão igualmente confinados à posição e
influência na estrutura organizacional. Por vezes
acontece que o treinado se destina a ocupar um lugar
mais elevado que o do treinador na hierarquia,
podendo tal facto provocar mal estar, desinteresse e ou
até ocultação de conhecimentos por parte deste.
O TREINADOR EXTERNO
O treinador externo qualificado desenvolve as suas atividades
contratado por um cliente, uma organização de qualquer natureza,
para promoção de mudanças que pretende fazer em qualquer
sector de actividade da organização, podendo ser global ou parcial,
directo, técnico e ou administrativo, profissional ou pessoal.
O objectivo fundamental do treinamento é conseguir que as
pessoas adquiram competências e ou capacidades pessoais,
reforçadas pelo aumento de capacidade de escuta activa e
empatia assertiva, de equilíbrio e segurança interior, de resposta e
ou reacção adequada aos estímulos e desafios do negócio, de
saber questionar e solucionar os problemas e aproveitar as
oportunidades.
Em Portugal a experiência que se conhece é sobretudo na
actividade desportiva
A entidade que a nível mundial tenta regular este campo de
actividade é a ICF -International Coach Federation.
Segundo MATOS e ABREU (2007:27), os treinadores ao serem
contratados deverão orientar-se pelos seguintes princípios:
Acreditar que o cliente é responsável pela sua vida, pelo seu
desenvolvimento e que possui os recursos para atingir os
seus objectivos;
A responsabilidade do treinador passa por compreender o
quadro de referência do cliente e por criar condições para que
este possa activar/descobrir o seu próprio potencial e
encontrar as suas próprias soluções.
O ACONSELHAMENTO ("MENTORING")
A figura do mentor desde os tempos mais remotos da Civilização.
Actualmente tirando o carácter iniciático de algumas organizações
ritualistas, é reconhecida a necessidade de, nas grandes organizações
existir um mestre, guia, sábio ou mistagogo, um especialista numa
determinada matéria muito específica.
No entanto é normal encontrar investido nessa função um generalista,
pessoa geralmente com grande cultura organizacional e grande experiência.
A função de um mentor numa função em que o conhecimento e a
competência atingem o mais elevado grau, não para serem praticadas, mas
para orientarem e ou aconselharem outrem sobre determinado domínio,
matéria, assunto ou caso, em que o "discípulo", geralmente qualquer
membro duma organização, mesmo ao mais elevado nível, com défice de
conhecimento ou carenciados de saber em casos delicados que exigem
muita capacidade de influência.
Por vezes a sua função confunde-se com a do
consultor. Os mentores chegam muitas vezes
a ser contratados marginalmente, depois de
aposentados, para exercerem a sua função de
aconselhamento.
FUNÇÕES DE CARREIRA
Consiste em orientar os jovens sobre o
caminho a percorrer na progressão da
carreira e a interagir e a relacionar-se
com os outros, a conquistar apoios e adquiri
visibilidade na organização, patrocinando-os
protegendo-os dos contactos negativos
e assegurando que sejam incumbidos de
tarefas desafiadoras e construtivas.
FUNÇÕES PSICOSSOCIAIS
Que consistem em assegurar a percepção de
competências, capacidades, identidade e eficácia
no desempenho de um papel profissional,
contribuindo decididamente para a realização
profissional do jovem, incutindo valores,
aperfeiçoando comportamentos e atitudes dos
jovens, apoiando-os e, inevitavelmente servindo
de modelo, e levando-os a nada deixar ao acaso e
nada descurar nas suas tarefas.
AS COMUNIDADES DE PRÁTICA
É uma comunidade constituída por um conjunto estável de
pessoas com interesses comuns em determinados matérias e
ou problemas que, num processo de interacção e
aprendizagem individual e colectiva, colaboram entre si
durante um período mais ou menos longo para encontrar
soluções, partilhar ideias e ou inovar.
LAVE e WENGER (1991) usaram pela primeira vez o termo
para referir um dos processos que poderia contribuir para
repensar o processo de aprendizagem no Institute for
Research on Learning. Em 1998 WENGER publicou alargou o
conceito aplicando em outros contextos.
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS E TALENTOS
Factores condicionantes da Gestão de Recursos
Humanos
A aprendizagem de uns com os outros não é uma
aprendizagem fácil, num mundo em que cada um
procura a sua própria carreira.
Numa organização repleta de deficiência e de falta de
princípios de responsabilidade social, necessariamente
conducentes ao fracasso, está aplicar-se a minha "teoria
dos quatros cês" para o desenvolvimento de carreiras:
C de conversa, C de canudo, C de capacidade.
Em termos práticos, o trabalho vai para uns,
os que trabalham, os trabalhadores, com
contratos a prazo, e o poder para os outros, os
que fingem que trabalham "cientificamente",
os empregados profissionais, os membros dos
órgãos e os conselheiros, com contratos por
tempo indeterminado que decidem, sem
atender ao mérito se os outros satisfazem
qualquer dos critérios da teoria dos quatros
Cês.
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ACTUALIDADE
Actualmente a gestão de recursos humanos
é multifacetada ou seja é preciso várias
perspectivas para po-lo em prática.
PROPÓSITOS
Conseguir através de melhores práticas e mais
rápida reacção ás mudanças.
Melhor desempenho dos colaboradores
Melhores resultados;
Um melhor clima social e a obtenção de
vantagens competitivas sustentáveis.
Para isso é preciso que os colaboradores
tenham uma perspectiva da capacidade e
desempenho elevado.
POLÍTICA DO PESSOAL
Melhor gestão de pessol
Motivação do pessoal
Atitudes
Estilos de gestão
Necessidades quantitativas de recursos
humanos determinam-se como na gestão
de existências do seguinte modo:
Já as Necessidades qualitativas de recursos
humanos as necessidades pode ser de um
carácter temporária ou pontual.
Necessidades efectivas = necessidades totais
= RH actuais+ saídas previsíveis
COMPOSIÇÃO DO SALÁRIOCRITÉRIOS
salário mínimo qualificação Pressão do mercado + prémio + de mérito Prémio de antiguidade
Subsídios diversos = Descontos
=
Salário directo + salário social + Benefícios sociais
=
salário global
POLÍTICA SALARIAL
Perspectivas
1. como custo financeiro
2. como investimento em capital humano
ANÁLISE , QUALIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE FUNÇÕES
A descrição de cargos e funções consiste
num processo de identificar e enumerar as
atribuições e tarefas que compõem o cargo
que a torna distintivo dos outros cargos ou
funções existentes na organização.
É preciso :
Uma designação da função
Nível de função
Posição na hierarquia( subordinação,
supervisão , comunicações)
conteúdo do cargo ( tarefas, direitos e
obrigações, informação e comunicação,
instruções e procedimentos)
REQUISITOS
No entanto, é preciso preencher um conjunto de requisitos
ou competências em alguns cargos ou funções.
Mentais(cultura, formação, iniciativa ...)
Físicos( esforço físico , concentração...)
Responsabilidades( liderança, coordenação de meios,
segurança , valores...)
Condições de trabalho( ambiente de trabalho, riscos
envolvidos...)
GESTÃO DE CARREIRAS
Carreira profissional = conjunto de categorias profissionais
hierarquizadas, funcionalmente complementares e articuladas
entre si por uma rede de acessos.
Promoções = passagem de uma categoria profissional a outra
pertencente ou não á mesma carreira, proporcionando um
aumento de retribuição e diferentes competências ou graus
de responsabilidades.
AVALIAÇÃO DE MÉRITO E DESEMPENHO
Objectivos
Adequação do trabalhador ao posto de
trabalho
Formação
Promoção
Estímulos de produtividade …
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Competência é a capacidade objectiva que um
indivíduo , grupo ou organização tem para resolver
questões , realizar actos ou atividades definidas ,
superar , corrigir erros e desenvolver ideias.
Ela pode ser evidenciada através de: conhecimentos
, habilidades , comportamentos , capacidade de
iniciativa e motivações. Desta forma pode ser
classificadas como : competências individuais,
grupais, organizacionais e sociais.
GESTÃO DE TALENTOS
Talento = capacidades + compromisso + acção
Posso Quero
ajo
ATRIBUTOS
Leis naturais do talento
Capacidade de aprender o novo conhecimento
Capacidade de interagir usando correctamente a inteligência
emocional e as competências emocionais.
Capacidade de provocar a mudança e reinventar a organização.
Ser leal consigo próprio.
Adaptável a mudança.
Alto nível de confiança.
Paixão pelo trabalho.
A LIDERANÇA
AUTORIDADE
Palavra derivada do latim auctoritas, atis, que significava
“cumprimento, execução, conselho, parecer, testemunho,
atestação, nome importante e autoridade”
Segundo o dicionário Houaiss da Língua Portuguesa a palavra
“autoridade” significa: “ direito ou poder de ordenar, decidir, de
atuar, de se fazer obedecer…
Autores como Max Weber, definem autoridade como probabilidade
de uma ordem, com conteúdo específico ser cumprida.
Do ponto de vista da disciplina de gestão, a autoridade designa-se
como o direito e a capacidade de um individuo, grupo social, e ou
organização de, atingir os seus objetivos, fazendo com que os
indivíduos cumpram determinadas obrigações e realizem
atividades.
CONDIÇÕES PARA O EXERCÍCIO DA AUTORIDADE
1. Gerar concordância em vez de obediência;
2. Aceitação pelos outros
CARATERISTICAS FUNDAMENTAIS DA AUTORIDADE
1. Finalidade – assegurada na organização
como forma de garantir realizar os seus
objetivos;
2. Legitimidade – apresenta-se como um
direito;
3. Conteúdo – o seu exercício envolve a
tomada de decisões, a realização de ações
e o desempenho de deveres.
INSTRUMENTOS DA AUTORIDADE
1. Uso da razão;
2. Raciocínios lógicos e estruturado;
3. Uso e gestão de conhecimento partilhado;
4. Experiência anterior;
5. Aprendizagem organizacional;
6. Uso e gestão do tempo;
7. Sentido do ótimo;
8. Capacidade de esforço sistémico;
9. Uso e gestão de confiança nos outros;
10. Espírito da melhoria continua.
FORMAS DE AUTORIDADE
1. Autoridade formal – resulta do fato de alguém ter
ocupado determinado cargo ou ter sido confiada
determinadas funções;
2. Autoridade informal ou pessoal – tem como base a
competência, a especialização, confiança, personalidade,
cultura e comportamento social;
3. Autoridade funcional – Baseada na posição que se ocupa
na organização e da possibilidade de utilização de
sanções;
4. Autoridade técnica – conhecimento que alguém possui
de um processo técnico.
RESPONSABILIDADE
A responsabilidade encontra-se diretamente
ligada à autoridade. Consistindo na
obrigação do seu detentor responder
empenhada e interessadamente pelas
atividades realizadas e pelos resultados
obtidos.
INFLUÊNCIA
Entende-se por influência o conjunto de exemplos e
ou ações de um indivíduo ou organização que
provocam mudança nos comportamentos e ou
atitudes de outros.
A influência tem subjacente a capacidade de
persuasão. O qual C. Fotheringham define como
conjuntos de efeitos nos recetores relevantes e úteis
para as metas desejadas pela fonte, ocasionados por
um processo em que as mensagem foram um
importante determinante daqueles efeitos.
CARATERÍSTICAS DA PERSUASÃO
1. Relevância dos efeitos;
2. Instrumentalidade da persuasão;
3. Importância das mensagens;
4. Envolvimento da escolha;
5. Natureza pessoal e interpessoal da
persuasão.
ATITUDE
J. McGuire considera cinco aspetos
fundamentais para o conceito de atitude; “1
– Um estado mental e neural; 2 – de
disponibidade para responder;3 –
Organizado;4 – através da experiência; 5 – e
exercendo uma influência orientadora e ou
dinâmica sobre o comportamento “.
APRENDIZAGEM
A aprendizagem está diretamente ligada à persuasão,
pois sem ela não haverá mudanças.
J.W:Kling define aprendizagem como uma mudança
relativamente permanente no comportamento em
resultado de condições de prática.
Em termos práticos a aprendizagem é a forma como
um organismo muda as suas respostas aos estímulos
no meio ambiente.
A esta relação Pavlov chamou de reflexos
condicionados.
FATORES CONDICIONADORES DA APRENDIZAGEM/PERSUASÃO
1. Força do hábito - função do número de ensaios práticos na situação de
aprendizagem. Inclui ponderação por: ansiedade, vigor de participação na
declaração de opinião e mudança de estímulo;
2. Impulsos – nível de excitação generalizada ou energia que pode ser
observado. Inclui ponderação por: ansiedade manifestada, pressão do tempo
facilitação social, ansiedade induzida;
3. Motivação do incentivo – conjunto de variáveis de reforço tais como a
amplitude e o número de reforços. Inclui ponderação por: demora do
argumento, força do argumento, credibilidade da fonte, número de exposições
do argumento, vigor de participação de argumento e extensão da opinião.
4. Potencial inibitório – conjunto de presssões contraditórias de aprendizagem,
como fadiga e passagem do tempo. Inclui ponderação por: intervalo entre
ensaios.
PODER
Entende-se por poder, a capacidade, ou
competência, de exercer influência, ou seja,
de mudar os comportamentos e atitudes dos
indivíduos ou grupos sociais.
Luís Rosa, entende que o poder está ligado
ao papel do ator que o exerce e autoridade é
a aceitação por um grupo de subordinação.
FONTES DO PODER
1. Perceção da possibilidade de substituição
de pessoas ou recursos;
2. Capacidade de lidar com as incertezas do
ambiente;
3. Controlo de recursos a nível interno.
TIPOS DE PODER
1. Poder legítimo – quando o influenciado reconhece ao detentor do poder o
direito de o exercer, dentro de certos limites;
2. Poder de competência – quando o influenciado tem a perceção ou reconhece
ao detentor do poder possui alguma competência, experiência, habilidades,
informação ou capacidade que ele próprio não possui;
3. Poder de referência – expresso pelo desejo do influenciado de identificar,
seguir, ou imitar o influenciador, estando associado a imagem do líder;
4. Poder de recompensa – quando o influenciador te capacidade para
recompensar o influenciado no cumprimento de instruções, realização de
tarefas ou outras exigências e ou a sua afetação a outras funções
consideradas de nível mais elevado;
5. Poder coercivo – consiste na capacidade do influenciador punir o influenciado
pelo não cumprimentos da suas exigências.
USO DO PODERFORMAS INCORRETAS DO USO DO PODER
1. Uso injusto do poder – quando o uso é para
retirar a alguém o que é seu ou para o
humiliar;
2. Ausência do uso do poder – quando não se
satisfaz através dele o fim a que se destina;
3. Uso inútil do poder – quando se atribui
condicionando com restrições improprias ou
desnecessariamente limitativas da
liberdade de ação.
DELEGAÇÃO
Designa-se por delegação a transferência
total ou parcial por um órgão ou indivíduo,
detentor de poder, de todo ou parte desse
poder.
RAZÕES DA DELEGAÇÃO
1. Aliviar o delegante de algumas obrigações, tarefas e
responsabilidades;
2. Tomar as decisões mais rápidas;
3. Reforçar a confiança, motivar e criar expetativas no pessoal;
4. Reforçar o espírito de cooperação;
5. Melhorar a qualidade das decisões e da execução das tarefas.
6. Proporcionar o desenvolvimento pessoal dos subordinados em
novas áreas;
7. Motivar a aprendizagem individual;
8. Explorar talentos.