Competência e Performance - aula 03

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GUIA DE ESTUDOSCOMPETÊNCIA E PERFORMANCEAULA 03

2GUIA DE ESTUDOS - COMPETÊNCIA E PERFORMANCE

DIAGNÓSTICO DE

NECESSIDADES DO

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS Atualmente, as organizações têm investido cada vez mais na qualificação e na formação profissional de seus colaboradores. Isso faz com que os departamentos de RH, ao procurar novas competências, o façam internamente em busca de talentos que já estão dentro do quadro de funcionários da empresa. Assim, muitos colaboradores são melhor aproveitados quando remanejados dentro da hierarquia de cargos da instituição. Luísa Gubitosi de Medeiros para o Rh.com.br dá um exemplo de como esse diagnóstico de potencial pode ser feito através da grafologia, ciência que identifica traços da personalidade de uma pessoa através da forma como ela escreve.

Diagnosticar o gap entre as competências que o colaborador possui (ou não) e as competências que a função exercida por ele na organização exige são fundamentais para uma gestão por competências realmente eficaz e eficiente. Claro e Nickel (2002, p.17-18), ao tratarem das etapas do treinamento e do desenvolvimento, apontam o diagnóstico como primeira etapa desse processo:

O diagnóstico visa levantar as necessidades (carências em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por intermédio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma intervenção. Envolve a coleta e o cruzamento de dados e informações, a definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma análise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir ações para os pontos passíveis de melhoria.

Leia o artigo em:

Leia o artigo completo (que se

encontra a partir da página 17 do volume)

em:

http://migre.me/qRiAz

http://migre.me/qRlee

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Feito o diagnóstico é preciso auxiliar o colaborador a desenvolver as competências necessárias para a função que ele exerce, ou futuramente venha a exercer na instituição, visto que é mais fácil desenvolver talentos do que mantê-los na organização. Vejamos como podemos entender a expressão “funcionário talento”, quais são as características ligadas a esse perfil e como ajudar esses colaboradores a se desenvolverem no artigo de Eugênio Maria Gomes para o Rh.com.br:

Para que o departamento de RH possa fazer o diagnóstico das competências que precisam ser desenvolvidas e oferecer a capacitação, formação e treinamento adequados para eliminar o gap é fundamental que cada setor leve as informações necessárias ao conhecimento dos profissionais responsáveis pela gestão de pessoas na organização. Sobre como e porque esse diagnóstico deve ser feito e qual o papel do RH nesse processo vamos ler o artigo de Luiz Henrique Bezerra para o portal RH.com.br: http://migre.me/qRlHi

http://migre.me/qRlzF


GESTÃO DO DESEMPENHO

PROFISSIONAL Para uma análise eficaz de atitudes, resultados

e parâmetros desejáveis, podemos nos orientar por três verbos relacionados a três aspectos importantes para este

processo: Saber, Poder e Querer. Esta análise favorece o crescimento individual do colaborador e o crescimento da organização. Vamos ler sobre estas questões no artigo de João Henrique Ribeiro dos Santos:

É imprescindível para a gestão de desempenhos de uma organização avaliar seus produtos ou serviços. É, também, bastante delicado avaliar e ser avaliado, mas é necessário que isso aconteça para o crescimento da empresa e de seus profissionais. Temos que ter em mente que avaliação não pode ser um momento isolado durante o ano, mas uma dimensão constantemente presente em todas as esferas da organização. Para um maior aprofundamento deste tema vamos ler o artigo de Hilda Alevato que define avaliar como “...analisar em relação a um contexto, um objetivo, um projeto, um plano...”:

http://migre.me/qRmaV

http://migre.me/qRmnC

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O PAPEL DOS

PROFISSIONAIS COMO CONSULTORES DE PERFORMANCE

Uma das maneiras de pensar a consultoria é que ela é um serviço prestado por um profissional com qualificação, conhecimento e experiência em determinado campo de atuação para uma empresa que busca uma avaliação a qual aponte soluções para suas necessidades. Seguindo por esta linha de raciocínio vejamos a explicação de João Luiz Merini Moser do que é e para que serve uma consultoria:

Para pensarmos sobre a consultoria interna de RH, algumas perguntas precisam ser respondidas como: “o que é uma consultoria interna de RH?”, “quais os objetivos de uma consultoria interna de RH?”, “quais os procedimentos que a área de RH deve adotar para implantar esse processo?”, “de que forma um profissional de RH deve ser preparado para atuar como consultor interno?”, “quais seriam as características desse consultor interno?”, “como um consultor interno deve posicionar-se diante da empresa e dos colaboradores, para que ele tenha uma posição estratégica?”, “qualquer organização pode implantar uma consultoria interna de RH ou há alguma restrição?”, “quais são as vantagens geradas em uma consultoria interna de RH?”, “depois de implantada, qual o período médio para que uma consultoria interna comece a colher os frutos?” e “qual o mecanismo mais indicado para se avaliar os resultados de uma consultoria interna?”. José Antônio Fares em entrevista para Patrícia Bispo responde a estas e outras perguntas:

A consultoria interna de RH não pode ser confundida com assessoria interna. O papel da consultoria é diagnosticar os problemas, identificar o que os causa e propor soluções, já o papel da assessoria está

http://migre.me/qRmYv

http://migre.me/qRnp5


ligado mais a implementação de projetos e programas e à facilitação de treinamentos. O seguinte artigo apresenta alguns pontos de vista, de profissionais da área de consultoria e assessoria, que discutem questões que giram em torno deste tema:

Continuando a reflexão sobre o tema da consultoria interna podemos vislumbrar alguns exemplos reais retirados da vivência de profissionais reconhecidos no meio da administração de empresas em:

Para aprofundarmos um pouco mais o conceito de consultoria interna, e como ele pode ser aplicado às questões de Recursos Humanos, vamos ler o terceiro artigo da série que apresentamos nos links anteriores:

Concluindo esta aula indicamos a leitura da entrevista de Maria Odete Rabaglio concedida à Patrícia Bispo por ocasião do lançamento de seu livro (que também recomendamos como leitura complementar) intitulado “Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências”:

http://migre.me/qRnMZ

http://migre.me/qRnYv

http://migre.me/qRo1N

http://migre.me/qRo55

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OUTRAS INDICAÇÕES Oferecemos neste espaço do nosso guia de estudos algumas leituras complementares aos assuntos aqui tratados anteriormente para que você, aluno, aprofunde seus conhecimentos no âmbito de competências e performance. Vamos começar?

Leia o trabalho de Maria Júlia Pantoja, Julia Maria de Sousa Farias e Maria da Penha de Oliveira sobre o diagnóstico da necessidade do desenvolvimento de competências e da implantação de gestão por competências no Ministério da Agricultura. Ler sobre aplicação destes sistemas irá ajudá-lo a entender, de forma mais objetiva, como esse processo se dá na prática.

Sobre a gestão do desempenho por competências veja mais um caso aplicado a realidade, neste no caso do Banco do Brasil. Observe no trabalho de Everton Luis Kapfenberger o paralelo traçado entre dois modelos avaliativos já utilizados no BB e como a instituição foi se adequando de acordo com as mudanças nos modelos de gestão de pessoas com o passar do tempo.

Para concluir, veja também o caso da consultoria interna aplicada no caso de 7 empresas de Santa Catarina e como esse tipo de consultoria colaborou para a gestão de conhecimento de tais empresas. O artigo é de autoria de Dante Marciano Girardi, Édis Mafra Lapolli e Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta3.

http://migre.me/qRofP

http://migre.me/qRofP

http://migre.me/qRolZ


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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