Competência e Performance - aula 01

1AULA 01 - A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

AULA 01 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

COMPETÊNCIA E PERFORMANCE

2 COMPETÊNCIA E PERFORMANCE

O QUE É COMPETÊNCIA E PERFORMANCE?

COMPETÊNCIA:

• Capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade. (DicionárioAurélio)

• Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficienteconhecimento,julgamento,habilidadeouforçaparadeterminadaatividade.(DicionárioWebster)

Naspalavrasde Levy–Leboyer apudGramigna (2002, p.15): “são repertóriosdecomportamentosecapacitaçõesquealgumaspessoasouorganizaçõesdominammelhorqueoutras,fazendo-aseficazesemumadeterminadasituação”.Daleituradestesconceitosextraímosquesercompetenteé:

Ter competência para realizar determinada situação.

Outradefiniçãoparaacompetência,estabelecidaporMariaTerezaFleury(2007,p.27), éo “Saber agirdemaneira responsável (...) implicamobilizar, integrar, transferirconhecimento, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização evalorsocialaoindivíduo”.

Ruas (2001) cita que a expressão competência tem sido, ao mesmo tempo,uma dasmais empregadas e uma dasmais controversas no jargão da administraçãocontemporânea. Sua apropriação ao mundo empresarial, assim como no ambienteacadêmico,temsidomarcadapordiferentesconceitosedimensões.

SegundoTrasatti&Costaapudin(Néri,1999,p.18),“OconceitodecompetênciafoiintroduzidoporPrahalad&Hamel(1995)eéutilizadocomoumconjuntodehabilidadesetecnologiaquepermiteaumaempresaoferecerumdeterminadobenefícioaocliente,diferentedodesuaconcorrência”.

Seguindo a lógica das leituras aqui selecionadas, podemos entender, demodosimples,quecompetênciaimplicaemsaberfazer,terconhecimentoespecífico,executardeterminadaatividadecomêxitoou,ainda,utilizardetaiscaracterísticasparaalcançarosucessodentrodeumaempresaouorganização.Vejamos,aseguir,qualoconceitodeperformanceecomoelaestárelacionadacomacompetência.


PERFORMANCE:

• Éarealização,feito,façanha,atuaçãoedesempenho.(DicionárioMichaelis)

• Atuação,desempenho;Espetáculonoqualoartistaageefalaporcontaprópria;Qualquer atividade artística que, inspirada nas artes cênicas, se apresenta comoeventotransitório[...];Desempenhodedesportistaemcadaumadesuasexibições(DicionárioAurélio)

Podemosdizerqueéodesempenhoouamelhorformaderealizarumaaçãoqualquer.Quandoagregamosobinômio (competência–performance), temoscomoresultado um excelente trabalho. Assim, a performance é responsável pelo bomtrabalhoeéumdosfatoresdequalidadedeserviço,poiséodesempenhoquequalificaaatividade.

Apósasconsideraçõesrealizadas,vocêseconsideraumapessoacompetenteouumapessoaquetemcompetência?Vejabem,sercompetenteetercompetênciasãocoisasdiferentes,nãotemomesmosignificadoeobjetivo.ParaRabaglio(2001,p.02):

[..]sercompetenteestárelacionadocomumbomdesempenhoemumadeterminadatarefa,oquenãogarantequeessedesempenhoserásemprebom.Etercompetênciaparaarealizaçãodeumatarefasignifica ter conhecimento, habilidades e atitudes compatíveiscomodesempenhodelaesercapazdecolocaressepotencialempráticasemprequefornecessário.

Porconseguinte,competênciapodeseradquiridapelasomadeconhecimentoseexperiênciasqueumindivíduotemalémdesuaformação.Atualmente,passouaserodiferencialentreosprofissionais,umavezqueéprecisoentendereficaratentoaoqueomercadoeanecessidadeestãoexigindo,istoé,quetipodecompetênciaéimportanteounecessária.

Háquemdigaque:“Quem não tem competência não se estabelece”

e

Háquemdigaque:“Quem não tem competência não compete”.


Apartirdoassuntoqueestamosestudando,respondaoqueacharmaisverdadeiro:

• Vocêécompetente?

• Vocêseráavaliadoporcompetências?

• Comoestãosuashabilidadesecompetências?

• NossaorganizaçãoestausandoGestãoporcompetências?

• Nossosistemaderemuneraçãoéporcompetências?

AS COMPETÊNCIAS NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

A formação do indivíduo não é o único fator requisitado para a ocupação dedeterminada funçãoe/oucargodentrodeumaempresa.Abagagemqueo indivíduocarregaconsigo,sejaelaexperiênciasdeoutrosempregosouaindahabilidadesadquiridasem outras atividades, podem colocá-lo emmaior nível hierárquico. As competênciaspessoaisestãoemcomunhãocomasorganizacionais.

Destemodo,paraocuparumnovocargooufazerpartedeumanovaempresa,aqualprocuraporcaracterísticasqueindiquemacompetênciaemseusfuncionáriosenovashabilidadesquefaçamdelesumdiferencial.Istoé,valoriza-seoprofissionalpeloseurendimentoemgeral.

Essas séries de competências adquiridas passam a ser uma característicaindividual,quesomadascomasuamelhorqualificaçãonoemprego (treinamentosoucursosrealizados)ecomsuaparticipaçãoemumanovapolíticasocialeoutrasatividades,melhoramacapacidadedocandidatoparaafunçãoeascompetênciasrequeridaspelaempresa.Portanto,passamdesimplesreferênciaàsqualificações(currículodecursos),aumareferênciadascompetênciasdoindivíduo.

Nessescasos,ousodotermo“competência”sedáparadesignarascapacidadesdeintervençãoadequadadaquelesquetrabalhamepassamaserúnicas,jáqueoindivíduoconstróisuacompetênciaeaexercecompropriedade.


Sobretalperspectiva:

Adotar uma estratégia baseada nos talentos implica as empresas levar maisa sério aquestãode formação, desenvolvimento e retençãode talentos.Nadamaissimplesqueanoçãodequeserãoaspessoasque farãoadiferençaentreempresasvencedoraseperdedoras.Issosignificaumretornoàsimplicidadedeidéiasepráticas[...](EBOLI,2004,p.54-55).

AindaparaEboli (2004,p.54-55),vale lembrarquea“únicapráticadesucessoserá,realmente,avalorizaçãodoqueexistedemaissimpleseprofundonoserhumano:sonhos,valoreseprincípiosmotivadoresdocomportamentoquesejamtraduzidosemobjetivos, que estimulem a curiosidade e vontade de aprender inerentes à naturezahumanae,oprincipal,quesejamconcretizadosemaçõeseresultadosvisíveis”.

Uma pessoa pode ter uma competência para determinado trabalho tendo aadquiridoematividadesforadaempresa,comoparticipandodeumclubedeescoteirosouassociaçãodemoradores,ondeapreendeuoqueéasolidariedadeeissooajudounotrabalhodegerenciamentodoprojetodeResponsabilidadeSocialqueaempresaestácriando.

Comrelaçãoàscompetênciasdasorganizações,paraFleuryeFleury(2001),ascompetênciasessenciaisdeumaorganizaçãoestãoatreladasaestratégiaempresarialadotada.Parasobreviver,asorganizaçõesprecisamreconhecertaiscompetências,assim,poderáaproveitardeformaplenaseupotencialhumano.

Competências essenciais são, segundo Hamel e Prahalad (1990) citado porBaldicero e Figueiredo (2004), umgrupo de habilidades que permitem as empresasentregarumbenefíciofundamentalaosseusclientes.Diferentemente,acompetênciabásicaéoquemantémaempresaviva,masquenãoapermiteserumaorganizaçãocompetitiva.

A maioria das empresas exige que o profissional tenha um bom grau derelacionamento interpessoal, essa é uma competência necessária para trabalhos emequipe.Comoabordamosanteriormente,acompetênciaéconhecimentoouexperiênciaqueapessoaadquiriue,porisso,conseguerealizaralgodiferente.


Hoje, as empresas procurammais que qualificação profissional, elas procuramcompetênciasnasmaisdiversasáreas.Sendoassim,coloque-senopapeldorecrutadorereflitasobrecomovocêconseguiriaencontrartaiscompetênciasehabilidadesemumcolaborador.

COMPETÊNCIAS EM GRAU INDIVIDUAL E DE EQUIPE

Acompetênciaindividualpodeserassimdefinida:

[...] competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades eatitudesqueafetamamaiorpartedotrabalhodeumapessoa,equeserelacionamcomodesempenhonotrabalho.Acompetênciapodesermensurada,quandocomparadacompadrõesestabelecidos,edesenvolvida pormeio de treinamento (PARRY, 1996, citado porFLEURYeFLEURY,2001,p.19).

Competênciaequalificaçãoestão relacionados,umavezqueo indivíduo temacapacidadeparatomariniciativaseexpandirsuasatividadesesuacompreensãoacercadasrealidadesnoambientedetrabalho,comoressaltaZarifian(1994,citadoporBalceiroeFigueiredo2004).

FleuryeFleury (2001)afirmamqueacompetêncianãoésomenteumconjuntode saberes teóricos aplicáveis apreendidos ao longo do tempo, como também nãoestáligadaexclusivamenteàssuasatividades.Issosignificaqueháumcontextoparaascompetênciasapresentadas,sendoválidassomentequandocompartilhadas.

Oindivíduoéavaliadoeanalisadoparaefeitosdeadmissão,demissão,promoção,aumento salarial etc., levando-se em consideração sua capacidade de entregar-se àempresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além deverificarmos sua formação e experiência, observamos também seu modo de atuar,


suamaneira de realizar o trabalho solicitado, suas realizações, enfim, queremosnosassegurardequeapessoaaserescolhidaterácondiçõesdeobterosresultadosqueaorganizaçãoesperaenecessita.(DUTRA,2001,p.28)

Muitasvezesoslíderesdaempresanãopercebemadiferençaentreumfuncionárioqueécapazdesolucionarprontamenteumproblemaeumoutroqueexerceamesmafunçãoeéavaliadopelosmesmosparâmetros,masnãotemamesmacapacidade.

Agestãoporcompetênciasdesenvolveasseguintespráticas, segundoFischer(1998),citadoporFleuryEFleury(2001,p.65):

a) Captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias àsestratégiasdenegócioformuladas,asempresasbuscamporpessoasquetenhamumgraueducacionalelevadoe,paratal,sevalemdeprogramasdetrainees,consideradosfundamentaisparaatrairnovostalentos;

b) Desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam com apossibilidadededesenvolverascompetênciasessenciaisdosindivíduospormeiodasmaisdiversaspráticas,visandoadequá-lasàsnecessidadesorganizacionais;e

c) Remuneração por competência que é uma prática utilizada por empresaspreocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores emantê-losnasorganizações,asquaisvemservindoparaqueempresasimplantemnovasformasderemuneraçãodeseusempregados,dentreelas:participaçãonosresultados,remuneraçãovariáveleremuneraçãobaseadanascompetênciasdesenvolvidas.

Aorganizaçãopodenãosebeneficiardascompetênciasindividuaisseestasforemencaradasdeformamecânicaeexecutora,comotambémdeverádescobrirformasdeconseguiratingiropotencialmáximodeseuscolaboradoresnograuindividual.SegundoDutra(2001,p.28):

A competência é compreendidapormuitas pessoas e por alguns teóricos daadministraçãocomoumconjuntodeconhecimentos,habilidadeseatitudesnecessáriasparaqueapessoadesenvolvasuasatribuiçõeseresponsabilidades.Contudo,essaformadeencararacompetênciatemsemostradopouco,instrumental.Aspessoaspossuemumdeterminadoconjuntodeconhecimentos,habilidadeseatitudes,oquenãogarantequeaorganizaçãosebeneficiará,diretamente.Paracompreendermosmelhoroconceitodecompetênciaindividual,éimportantediscutirmostambémoconceitodeentrega.

Fleury (2001, p. 98) sugere em sua definição de competência que o termo“entrega”serefereao“(...)indivíduosaberagirdemaneiraresponsáveleserreconhecidoporisso(...)”.ParaDubois(1993)citadoporCooper(1998):“(...)acompetênciaprincipaldoempregadoéacompetênciacriticamenteessencialparaosucessodeumtrabalho


eficienteconseguidonumcertonível,numahierarquiaorganizacional(...)”.

Segundo Caroll (1997), existem vários tipos de competências, dentre elas, ascompetênciasdeequipequedescrevemascapacidadesespecíficaseascaracterísticasna unidade de trabalho. Elas são importantes nas organizações que têm utilizadosistemasdetrabalhobaseadoemequipesepodemproverumfococlaroparaavaliaçãoedesenvolvimentodamesma.

Ainda sob a ótica de equipe, para Fleury (2000), as competências sociais sãocompetênciasnecessáriasparainteragircomaspessoas,comocomunicação,negociação,mobilizaçãoparamudança,sensibilidadeculturaletrabalhoemtimes,etc.

Trabalhoemequipesignifica“criaretrabalharcomgruposdepessoasquedetenhamhabilidadeseconhecimentosdiversosecomplementares,propiciandoosurgimentodesinergia. Habilidade emmanter tais grupos trabalhando em conjunto, eficientemente,controlando participações excessivas e convidando membros silenciosos a participar,resolvendoconflitos.”(FleuryeFleury,2004,p.38).

ParaDutra(2001,p.42),“ousodoconceitodecompetênciatambémpermitiuosurgimentodeumagestãodepessoasmaisalinhadacomasexpectativaseasnecessidadesdasorganizaçõesedosindivíduos,configurandoumasériedeganhos,taiscomo:

1. Para a organização:

• Simplicidade,flexibilidadeetransparência;

• Otimizaçãoderecursosedamassasalarial;

• Direcionamentoeotimizaçãodosinvestimentosnodesenvolvimentoprofissional;

• Capacidadedeatração,retençãoepotencializaçãodetalentos;

• Flexibilidadedomodeloparaseadaptaràsmudançasdeestrutura,organizaçãodotrabalhoetecnologia;

• Equilíbrioentreremuneraçãoeagregaçãodevalor.

2. Para as pessoas:

• Horizontesprofissionaisclaroscomcritériosdeacessodefinidos;

• Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e dasresponsabilidadesecomomercado;

• Estímuloaoautodesenvolvimentoeàampliaçãodoespaçodeatuação;

• Condiçõesclaraseobjetivasparaamobilidadeentreascarreirasabrangidaspelomodelo”.

As competências singulares necessitam permanecer ligadas às competências


analíticasdasorganizações,porqueparaasseguraroêxitoénecessárioqueasaptidõesindividuaispartamdoramodeatuaçãodaempresa.

O psicólogo Chris Argyris dedicou atenção ao desenvolvimento pessoal doindivíduonocontextodaempresa.Aeficáciaorganizacional, segundoele, seriaumafunçãodacompetência interpessoaldosmembrosdaequipeedamedidaemqueaorganizaçãoapóianormaspositivas.(PARKER,1990).

Emumperíodonoqualasmudançasacontecemcomgrandevelocidadeeháumaumentodacompetitividadeentreosprofissionais,nãobastaapenastercompetência,éprecisosabermostrar-secompetente.Emfunçãodisso,talcomoéfeitoparaqueumprodutotenhavisibilidadenomercado,osprofissionaistambémprecisamcriarformasparaqueseutrabalhosejapercebido,agregandovaloràessênciajáexistente.Diferencia-seumacompetênciaessencialdeumahabilidadeverificandoovalorpercebidopelosclientes.

BalceiroeFigueiredo(2002,p.10)definemcompetênciaessencialcomosendo“umacombinaçãodehabilidadescomplementareseconhecimentosembutidaemumgrupooutimequeresultanahabilidadedeexecutarumoumaisprocessoscríticosnumpadrãoclasse-mundial”.

SegundoRuano(2003,p.23):

O entendimento da competência passa pela visão dadimensão estratégica(corporativa) e da dimensão individual. Aprimeira trata das competências organizacionais e se refere àempresa como um todo. A segunda trata da competência daspessoasquetrabalhamnaorganização.Emboraconceitualmentese faça uma distinção entre as dimensões, no desempenho dapráticaorganizacionalelasestãointimamenteassociadas.

Ruano(2003,p.22)citadoporMesquita(2010,p.3):

Observa-se a existência de duas abordagens sobrecompetências sendo seguidas por estudiosos da área. Paraalguns autores, a identificação das competências parte daestratégica empresarial, passa pela definição das competênciasorganizacionais e desdobra-se em competências funcionais.Para outros, a identificação se dá no sentido inverso. A análisedas competências de cada profissional formaria o portifóliode competências organizacionais e, a partir desta definição, aorganizaçãoestabeleceasuaestratégianomercado.Deacordocomesta abordagem,onovo conhecimento sempre iniciapelo


indivíduoeétransformadoemconhecimentoorganizacional.

O desenvolvimento das competências individuais não traz como consequência,necessariamente, o das organizacionais. As competências organizacionais geram valorparaaorganizaçãoeestamesmaperspectivadevesermantidaparaodesenvolvimentodascompetênciasindividuais.Sãoaspessoasque,aocolocaremempráticaopatrimôniodeconhecimentosdaorganização,caracterizamascompetênciasorganizacionaisefazemsuaadequaçãoaocontexto.

Oconceitodecompetênciasessenciais,desenvolvidoporHamelePrahalad(1995),abordaascompetênciassobreaóticacorporativa.Ascompetênciasessenciaissãoumconjuntodehabilidadeseconhecimentostécnicosquecontribuemparaacompetitividadedaempresa.

AMicrosoftéconhecidamundialmenteporsuacompetênciaemfazersoftwaresquefacilitamavidadousuáriodecomputadores,issofoicriadoporsuacorecompetences(competênciasessenciais),atravésdeprofissionaiscriativosecompetentes.

DeacordocomDutra(2001,p.27):“Organizaçãoepessoas,ladoalado,propiciamum processo contínuo de troca de competências”. Isso faz com que determinadascompetênciassejampassadasparaoutraspessoasquetêmoutrasdiversascompetências.

Acompreensãodoconceitodecompetênciadependedoentendimentodeque,deumlado,tem-seaorganizaçãocomoseuconjuntoprópriodecompetências,asquaissurgemapartirdosseusprocessosdeampliaçãodeseupatrimôniodeconhecimentosinseridosnocontextodesta.

1) Existediferençanacompetênciaindividualparacompetênciadaequipe?

2) Comopodemosdefiniracompetênciaorganizacional?

3) Existealgumarelaçãoentreacompetênciaindividualeaorganizacional?


O signo competência adquire a ideologia do fazer algo complexo sendonecessáriointelectoeconhecimentoparaexecutá-las.Assim,pressupõe-sequeapenasespecialistaspodemagirsobreelas.

SegundoGramigna(2002)apudPlensetalii(2004,p.4),dedizquenaempresaMRG – Consultoria e Treinamento Empresarial se valem da metáfora árvore dascompetências, citada por Dr. Herbert Kellner na ferramenta STAR, para desenvolverametodologiadedesdobramentodecompetências.Então, fazemumaanalogiadostrês componentesdeumaárvore (raízes, troncoe copa) comodesenvolvimentodecompetênciasdoserhumano,asaber:


AindaconcordandocomPlensetalii(2004,p.7)diversasorientaçõesdeautores,comoPrahalad&Hamel(1995),Dutra(2001)eGramigna(2002),indica-secomosendoestaarotinaparaaconstruçãodeumsistemadegestãododesenvolvimento:

1. Analisar aspessoas individualmentepara identificar as competências relevantesparaosucessodaorganização,deacordocomosobjetivosestratégicos;

2. Analisar a efetividade das ações de desenvolvimento, elencar as competênciasconsideradas essenciais ao sucesso organizacional e descrevê-las detalhadamente emumdocumentointerno.

3. Sensibilizaraorganizaçãoparaaimportânciaestratégicadaadoçãodeummodelodegestãodecompetências.Issopoderáserconseguidopormeiodeaçõesdeformaçãointernas,reuniõesdediscussãodeeventuaisfalhasdomodelo,apresentaçãodemelhorespráticaserecursosàformaçãoexternasemprequenecessário;

4. Desenhar os perfis profissionais de acordo com as competências consideradasessenciaisacada“cargo/função”eestabelecercritériosdeaferiçãodaconcordânciaentreosperfisreaiseosesperados;

5. Implementaromodelo,incentivandoagestãopessoaleautônomadacarreiradecadacolaborador,fazendooacompanhamentoadequado;

6. Detectardesvioseprocuraroequilíbrio.


BALCEIRO, Raquel, FIGUEIREDO, Pedro. A gestão de competências nas organizações virtuais.Disponível:www.www.crie.coppe.ufrj.br/home/artigos/artigo.Acessoem:23deabr.2004,às16h.

CAROLL,A;McCrackin,J.The competent use of competency-based strategies for selection an development Performance Improvement Quarterly, Vol. 11, number 3. LearningSystemsInstitute.FloridaStateUniversity.1997.

COHEN,S.;BAILEY,D.That makes a teams work: group effectiveness research from the shop floor to the executive suíte.JounalofManagement,23(3),239-290,1997.

DUBOIS, D. D. The executive’s guide to competency-based performance improvement. HarvardPressInc,1996.

DUTRA,J.S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas.SãoPaulo:Ed.Gente,2001.

FLEURY, Maria Tereza Leme, Jr., Moacir de Miranda Oliveira (organizadores).Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. SãoPaulo:Atlas,2001

FLEURY,A.,FLEURY,M.T.L.Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeças caleidoscópio da indústria brasileira.RiodeJaneiro:Atlas,2001.

GRAMIGNA,M.R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos.SãoPaulo:MakronBooks.2002

HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro 8ª Ed. Rio de Janeiro:Multiempressos,2001


LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. Rio de Janeiro:Qualitymark,2005.

MESQUITA,JoaquimC.F.Avaliação de desempenho para a gestão por competências. SantoDomingo,novembrode2010.

NISEMBAUM,Hugo.Como desenvolver as competências organizacionais.Site.www.canalrh.com.br.Out,de2002.

MOSCOVICI,Fela.Equipesdãocerto:A multiplicação do talento humano.5°edição.EditoraJoséOlympio,RiodeJaneiro,1994.

PARKER,G.M.TeamPayers&Teamwork.A Equipe e seus Integrantes.SãoPaulo:Pioneira,1990.

PLENS, Marcelo; YONENAGA, Willian H.; GUSSONI, Michael G. S.; BONI, Nair R.N. A gestão humana por competências: o modelo utilizado pela Natura.XISIMPEP-Bauru,SP.Novembrode2004.

PRAHALADC.K.&HAMEL,G.-Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã.RiodeJaneiro:Campus.1995.

RABAGILO,M.OSeleção por CompetênciasSãoPauloEd.Educator.2002

Atlas2001.

RABAGILO,M.OFerramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências. RiodeJaneiroQualitymarkEditora.2002.

RUANO,A.M.Gestão por competências.RiodeJaneiro:Qualitymark,2003.

RUAS, R. PRAHALAD C. K. & HAMEL, G. (1995) -Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio deJaneiro:Campus.

RUAS,R.Desenvolvimento de Competências Gerenciais e Contribuição da Aprendizagem


Organizacional.In:Fleury,M.T.L.;OliveiraJr.,M.M.GestãoEstratégicadoConhecimento:Integrandoaprendizagem,ConhecimentoeCompetências.SãoPaulo:Atlas,2001.

ZARIFIAN,Philippe.Objetivo competência: por uma nova lógica.SãoPaulo:Atlas,2001.

http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos05/317_artigo%20cientifico%20thelma.pdf-COLARES,ThelmaL.V.BANCO DE TALENTOS COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL-acessoem17/06/2015

Competência e Performance - aula 01

Documents

Transcript of Competência e Performance - aula 01