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Sistema de Ensino Presencial ConectadoADMINISTRAO BACHARELADO

Francisco Dumar Pereira Jean Stadter Almeida Rafael Oliveira Lopes

Trabalho em GRUPO

Montes Claros2015

Francisco Dumar Pereira Jean Stadter Almeida Rafael Oliveira Lopes

Trabalho em GRUPO

Trabalho Interdisciplinar em Grupo apresentado ao Curso de Administrao Bacharelado Universidade Norte do Paran UNOPAR VIRTUAL, para as disciplinas do 8 Semestre.Professores: Emlia Yoko Okayama, Mnica Maria Silva, Luis Cludio Perini, Henry T. Nonaka, Karen Hiramatsu Manganotti.

Montes Claros2015

SUMRIO1INTRODUO3

2DESENVOLVIMENTO42.1ADMINISTRAO ESTRATGICA E GESTO DE NEGCIOS42.1.1 Matriz SWOT.......................................................................................................42.1.2 Diagnstico Empresarial......................................................................................72.1.3 Planejamento Estratgico..................................................................................172.1.4 Proposta de Interveno...................................................................................19

2.2 ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO212.2.1 Fluxo de Informao..........................................................................................252.2.2 Proposta de PDTI..............................................................................................26

3CONCLUSO28

REFERNCIAS29

INTRODUOEscolhida pelo grupo para realizar a atividade proposta, a Drogaria Minas Brasil uma empresa renomada na regio norte do estado de Minas Gerais pela sua tradio e confiana. Com mais de cinquenta anos no mercado e contando com vrias filiais um grande exemplo de sucesso no mercado de medicamentos, produtos de beleza e utilidades.O objetivo deste trabalho oportunizar atravs de pesquisa bibliogrfica os assuntos discutidos no oitavo semestre do curso de administrao nas disciplinas de Administrao estratgica, Administrao de Sistema de Informao e Gesto de negcios. A partir da base que adquirimos no trabalho individual agora em grupo colocaremos em prtica a simulao da tomada de decises em uma organizao. Ser realizada uma analise de SWOT, mostrando os pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades na empresa escolhida. Essa anlise juntamente com o Diagnstico empresarial baseado nos padres de excelncia da FNQ (Fundao Nacional da Qualidade) que ser aplicado dar base para a tomada de decises, pois apresentar as reas que necessitam intervenes dentro da organizao. O planejamento estratgico faz-se necessrio para a tomada de deciso, desta forma apresentaremos uma proposta de interveno para a drogaria com cronograma para a execuo dessas aes. Outro assunto que ser abordado neste trabalho a importncia da Tecnologia da Informao nas empresas, na busca de melhoria de processos, rapidez e qualidade nos dados gerados. Mostraremos como ocorre o fluxo de informao na empresa e as falhas detectadas nestes fluxos e para tratar essas propomos um PDTI (Plano Diretor de Tecnologia da Informao) para a organizao.

DESENVOLVIMENTO2.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA E GESTO DE NEGCIOS2.1.1 Matriz SWOT

a Drogaria Minas Brasil foi escolhida para realizarmos a atividade. Fundada no ano 1958 por Ivan de Souza, jovem empreendedor, hoje uma das maiores redes de farmcia da cidade de Montes Claros e regies. Acompanhando o desenvolvimento da cidade a Drogaria foi expandindo, superando obstculos. A competitividade no mercado em qualquer seguimento empresarial um dos desafios no sucesso da gesto de um negcio. A Estratgia empresarial torna-se fundamental para a organizao alcanar mxima eficincia e seus objetivos. O processo de administrao estratgica comea com a anlise do ambiente, ou seja, atravs da identificao de fatores, tanto externos quanto internos organizao, capazes de influenciar a capacidade das empresas em atingirem suas metas. Monitorar o ambiente em que uma organizao est inserida significa prever riscos e oportunidades que so fundamentais para sua sobrevivncia. Aplicando a Gesto Estratgica na organizao em estudo, iniciando pela realizao do diagnstico Estratgico. Fizemos uma pesquisa na Drogaria, onde observamos os fluxos de trabalho e entrevistamos funcionrios da rea estratgica, rea operacional e clientes. Os resultados encontrados esto descritos na matriz SWOT abaixo.

Anlise de SWOT

Pontos FortesPontos Fracos

Medicamentos e produtos de alta qualidade rea funcional de RH

Preos seguem a poltica de mercadoFalhas sistmicas (entrada e sada de mercadorias)

Controle FinanceiroMquinas e equipamentos ultrapassados

Fora da marcaRotatividade de funcionrios

Abordagem de atendimento nas lojasComunicao e entrosamento gerencial

OportunidadesAmeaas

Mudanas Tecnolgicas Desacelerao dos mercados

Fornecedores Mudanas de hbitos

Novos mercados ainda no atendidosEntrada de Novos concorrentes

Novos canais de DistribuioLanamento de novos produtos pelos concorrentes

Novos Canais de atendimentoEscassez de matria prima

Falta de Profissionais capacitados

Como ponto Forte temos medicamentos e produtos comercializados alta qualidade principalmente na rea de medicamentos que segue as normas do Ministrio da Sade. Os produtos de beleza e higiene tambm obedecem ao padro de qualidade. O preo praticado pela empresa segue a poltica de mercado, com descontos pr estabelecido, e possibilidade de negociao e vrias formas de pagamento para facilitar para o cliente. A drogaria Minas Brasil tem grande controle financeiro, apresenta-se totalmente regulada no apresentando dificuldade, falhas e atrasos referentes a controle e pagamentos de funcionrios e fornecedores. A marca da Drogaria conhecida em todo o norte do estado de Minas Gerais como sinnimo de qualidade e preos baixos. O atendimento ao cliente diferenciado, sempre colocando a satisfao do cliente em primeiro lugar. Para atend-los cada vez melhor a empresa investe em treinamentos para os atendentes. J os pontos fracos foram encontrados nas reas de Recursos Humanos, o setor est mais voltado ao trabalho administrativo, falta iniciativas voltadas para a gesto de pessoas, recrutamento e seleo de profissionais qualificados. A primeira rea verificada foi a Operacional, onde se encontrou deficincia no controle e sada de mercadoria. O sistema utilizado apresenta falhas no controle de estoque por no ser totalmente automatizado necessita de processamento no final do expediente. Algumas mquinas e equipamentos de informtica esto ultrapassados, funcionrios relataram lentido no sistema. Mas rotatividade de pessoal ainda um dos grandes viles, dificultando o desenvolvimento de pessoal e contato entre gerencia e pessoas. O contexto de comunicao e de entrosamento gerencial dificulta na tomada de deciso, atrasando o trabalho e amarrando o mesmo. Tudo isso devido centralizao de poder e a falta de treinamento dos cargos na tomada de deciso.Muitas Oportunidades podem ser exploradas na drogaria, a empresa deve investir em novas tecnologias, adquirir sistemas que melhorem o atendimento ao cliente e facilite o fluxo de caixa, baixa de estoque etc. Estabelecer uma relao entre os fornecedores uma grande forma de adquirir produtos a preos baixos, uma vez que a Drogaria Minas Brasil compra em grande quantidade para distribuir para as filiais. Criar um segmento de mercado ainda no atendido uma oportunidade para conquista de novos entrantes. Por isso a importncia das organizaes sempre buscar novos modelos organizacionais. O mercado de suplementao alimentar uma tima opo devido a grande preocupao da sociedade em manter o corpo. Novos canais de distribuio, inovando no mercado estando atenta diferenciao perante aos concorrentes, entrega rpida a domicilio uma excelente oportunidade. Buscar novas formas de vendas de produtos, hoje com grande quantidade de usurios das redes sociais e aplicativos se torna uma oportunidade investir em sites de vendas online. Alm de vendas por telefone. Todo negcio tem ameaas e a que mais assusta a desacelerao do mercado, o cliente desaparece, as vendas caem e a economia da organizao tende a ser insatisfatria para obteno de lucro, pois no h o giro de capital no mercado, no h compra, no h venda.A empresa no deve se prender a apenas um tipo de produto, pois pode haver a mudana de hbito por parte do cliente, atualmente novos produtos substituem antigos. Toda empresa est sujeita aes dos concorrentes, por isso, a necessidade de conhecer bem seus concorrentes, para que a concepo de gerenciamento esteja melhor ou pelo menos paralelo ao mesmo, para que haja possibilidade de concorrncia no mercado cliente. Os concorrentes ainda podem lanar produtos mais inovadores, por isso importante empresa est atenta as novidades do mercado. A falta de matria prima tambm uma ameaa, porque faltando matria falta o produto, faltando produto a organizao no atende o cliente de forma satisfatria gerando um risco de perda de cliente.A falta de profissionais capacitados uma grande ameaa, pois a empresa deixa de prestar um servio de qualidade, consequncia disso a insatisfao do cliente. Com essa anlise da matriz SWOT possvel observar os pontos fortes e fracos a serem melhorados na empresa.

2.1.2 Diagnstico Empresarial Aplicamos um Diagnstico baseado nos padres de excelncia empresarial da FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). Neste diagnstico foram realizadas entrevistas com todas as reas da empresa, observao e anlise de documentos. As opes marcadas de amarelo so as que se identificam com a realidade atual da organizao.

DIAGNSTICO

1. LIDERANA

1.1 Valores e diretrizes

A direo define valores e diretrizes para promover a cultura da qualidade e o atendimento s necessidades das partes interessadas clientes, acionistas, fornecedores, comunidade (exemplos de valores: misso, viso, poltica da qualidade)?

1A organizao ainda no tem valores e diretrizes definidos.0,0 - 2,0

2A organizao tem valores e diretrizes definidos, mas ainda no divulgou para as partes interessadas2,1-4,0

3A organizao tem valores e diretrizes definidos divulgados para as partes interessadas, e assegura o entendimento pela fora de trabalho.4,1 6,0

4Os valores e as diretrizes esto consolidados e divulgados para todas as partes interessadas, masainda no refinados.6,1 8,0

5Os valores e as diretrizes esto consolidados edivulgados para todas as partes interessadas e jforam refinados pelo menos uma vez.8,1 10

1.1 Valores e diretrizes - Pontuao9,0

1.2 1.2 Tomada de decises

A direo conduz reunies com sua equipe, analisa o atendimento das necessidades das partes interessadas (clientes, empregados, fornecedores,acionistas e comunidade) e implementa e acompanha as aes definidas?

1A direo no realiza reunies com a equipe..0,0 - 2,0

2A direo realiza reunies sistemticas com a equipe e considera as necessidades de algumas das partes interessadas.2,1-4,0

3A direo realiza reunies sistemticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as aes definidas.4,1 6,0

4A direo realiza reunies sistemticas com a equipe e considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e acompanha as aes definidas. O sistema de reunies foi refinado pelo menos uma vez.6,1 8,0

5Tomada de decises - Pontuao8,1 10

3,0

1.3 Desenvolvimento de Liderana

Os diretores e chefias so avaliados e desenvolvidos com base em habilidadesexigidas para o exerccio da sua funo, assegurando o alinhamento sestratgias?

1As habilidades e competncias necessrias para que os diretores e chefias exeram a liderana ainda no esto definidas.0,0 - 2,0

2As habilidades e competncias necessrias para que os diretores e chefias exeram a liderana esto formalmente definidas.2,1-4,0

3Os diretores e chefias so avaliados periodicamente com base nas habilidades e competncias definidas. 4,1 6,0

4Os diretores e chefias so avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competncias definidas.6,1 8,0

5Os diretores e chefias so avaliados e desenvolvidos periodicamente com base nas habilidades e competncias, que j foram refinadas, ao menos uma vez, para alinhamento s mudanas organizacionais.8,1 10

1.3 Desenvolvimento de liderana - Pontuao3,5

1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovao

A organizao desenvolve a melhoria e a inovao desde a concepo denovas ideias at a sua devida implantao?

1A organizao ainda no possui mecanismos para a melhoria e inovao.0,0 - 2,0

2As melhorias e as inovaes acontecem na organizao de forma isolada e espordica.2,1-4,0

3A organizao possui mecanismos para estmulo a novas ideias disseminadas por toda a organizao. H melhorias e inovaes oriundas de diversas reas da organizao.4,1 6,0

4Os mecanismos para estimular a inovao e melhoria esto disseminados por toda organizao, e j foram refinados ao menos uma vez.6,1 8,0

5A organizao ainda no possui mecanismos para melhoria e inovao.8,1 10

1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovao -Pontuao3,2

1.5 Desempenho da organizao e informaes comparativas

A organizao possui mtodos para a comparao do seu desempenho?

1A organizao no possui mtodos de comparao do seu desempenho.0,0 - 2,0

2A organizao compara seu desempenho com referenciais pertinentes para algumas reas e processos.2,1-4,0

3A organizao compara seu desempenho com referenciais pertinentes para as principais reas de processos.4,1 6,0

4A organizao analisa seu desempenho em relao aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparaes.6,1 8,0

5A organizao analisa seu desempenho em relao aos referenciais pertinentes, define metas e promove melhorias com base nessas comparaes. Este processo j foi refinado ao menos uma vez.8,1 10

1.5 Desempenho da organizao e informaes comparativas -Pontuao5,5

DIAGNSTICO

2. ESTRATGIAS E PLANOS

2.1 Formulao das estratgias

A direo formula estratgias considerando as necessidades de partesinteressadas, definindo aes para maximizar o seu desempenho?

1No h processo sistematizado para formulao das estratgias.0,0 - 2,0

2A formulao das estratgias considera as principais mudanas no ambiente externo e a anlise do ambiente interno.2,1-4,0

3As estratgias consideram as anlises de ambiente externo e interno e ainda as necessidades das principais partes interessadas. H envolvimento das principais reas nesse processo.4,1 6,0

4As estratgias consideram as anlises de ambiente externo e interno assegurando a coerncia entre as estratgias e as necessidades das partes interessadas. H envolvimento de todas as reasnesse processo.6,1 8,0

5As estratgias consideram as anlises de ambiente externo e interno assegurando coerncia entre as estratgias e as necessidades das partes interessadas. H envolvimento de todas as reas nesse processo. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

2.1 Formulao das estratgias - Pontuao3,0

2.2 Definio de indicadores e metas

A organizao define indicadores para avaliar a implementao das estratgias e estabelece metas de curto e longo prazo?

1Os indicadores analisados so operacionais e no esto alinhados s estratgias.0,0 - 2,0

2Os indicadores so definidos com base nas estratgias organizacionais sendo estabelecidas metas de curto prazo.2,1-4,0

3Os indicadores estratgicos esto balanceados para atender as necessidades das diversas partes interessadas (h indicadores de clientes, mercados etc.), sendo estabelecidas metas de curto e longoprazo.4,1 6,0

4Os indicadores estratgicos esto balanceados para atender s necessidades das diversas partes interessadas (h indicadores de clientes, mercados etc.) e esto desdobrados e alinhados aos nveis operacionais, sendo estabelecidas metas de curto e longo prazo. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.6,1 8,0

2.2 Definio de indicadores e metas - Pontuao5,0

2.3 Comunicao das estratgias e planos

As estratgias e planos so comunicadas para as partes interessadas a fim de estabelecer compromissos mtuos?

1A organizao no comunica as estratgias e planos.0,0 - 2,0

2As estratgias e planos so comunicadas de forma sistemtica para as pessoas da fora de trabalho.2,1-4,0

3As estratgias e planos so comunicadas de forma sistemtica para as pessoas da fora de trabalho e para as principais partes interessadas.4,1 6,0

4As estratgias e planos so comunicadas de forma sistemtica para as pessoas da fora de trabalho e para as principais partes interessadas. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.6,1 8,0

2.3 Comunicao das estratgias e planos - Pontuao8,1 10

7,0

2.4 Desdobramento em planos de ao

As estratgias so desdobradas em planos de ao, com alocao de recursos necessrios sua implementao?

1No esto definidos os planos de ao alinhados s estratgias.0,0 - 2,0

2As estratgias esto desdobradas em plano de ao.2,1-4,0

3As estratgias esto desdobradas em planos de ao. Os recursos necessrios so alcanados e h acompanhamento dos planos.4,1 6,0

4As estratgias esto desdobradas em planos de ao. Os recursos necessrios so alcanados e h uma metodologia para acompanhamento dos planos e monitoramento sistemtico de sua efetividade em relao ao alcance das metas.6,1 8,0

5As estratgias esto desdobradas em planos de ao, com recursos necessrios alocados e que so acompanhados e monitorados sistematicamente em relao ao alcance das metas. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

2.4 Desdobramento em planos de ao - Pontuao3,0

3. CLIENTES

3.1 Segmentao, necessidades e expectativas dos clientes

A organizao identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes?

1No existe critrio de segmentao e definio dos clientes-alvo. 0,0 - 2,0

2Os clientes esto segmentados, porm no so definidos os clientes-alvo.2,1-4,0

3Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificas e tratadas.4,1 6,0

4Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrncia.6,1 8,0

5Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrncia. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

3.1 Segmentao, necessidades e expectativas dos clientes-Pontuao5,0

3.2 Divulgao de produtos e marcas

Os produtos e marcas so divulgados aos clientes e ao mercado para criarimagem positiva, sem criar expectativas que no possam ser atendidas?

1A organizao ainda no possui mecanismos para divulgar produtos e marcas.0,0 - 2,0

2A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas.2,1-4,0

3A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes.4,1 6,0

4A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes. Com basenessas informaes so definidas aes de melhoria, que so divulgadas aos clientes e mercado6,1 8,0

5A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes. Com base nessas informaes so divulgadas aos clientes e mercado. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

3.2 Divulgao de produtos e marcas - Pontuao9,0

3.3 Canais de comunicao

So disponibilizados canais adequados para comunicao com os clientes?

1A organizao ainda no dispe de canais estruturados de comunicao com os clientes para receber reclamaes, sugestes ou solicitar informaes.0,0 - 2,0

2H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos clientes.2,1-4,0

3H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos clientes, assegurando que sero pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.4,1 6,0

4H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos clientes, assegurando que sero pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicao com os clientes so apropriados para ascaractersticas dos grupos ou segmentos de clientes.6,1 8,0

5As reclamaes e sugestes recebidas pelos canais e relacionamento so tratadas, assegurando que sero eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicao com os clientes so apropriados para as caractersticas dos grupos ou segmentos de clientes. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

3.3 Canais de comunicao - Pontuao3,0

3.4 - Satisfao dos clientes

A satisfao, insatisfao e fidelizao dos diversos grupos de clientes so avaliadas?

1A organizao no avalia a satisfao dos clientes de forma esquemtica.0,0 - 2,0

2A organizao avalia a satisfao dos clientes de forma sistemtica.2,1-4,0

3A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes.4,1 6,0

4A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informaes utilizadas para intensificar seu nvel de satisfao.6,1 8,0

5A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informaes utilizadas para intensificar seu nvel de satisfao. Esteprocesso j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

3.4 - Satisfao dos clientes - Pontuao3,2

3.5 - Resultados relativos a clientes

A organizao identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes?

1 No existe critrio de segmentao e definio dos clientes-alvo.0,0 - 2,0

2Os clientes esto segmentados, porm no so definidos os clientes-alvo.2,1-4,0

3Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificas e tratadas.4,1 6,0

4Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrncia.6,1 8,0

5Os clientes esto segmentados. So identificados os clientes-alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas, considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrncia. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

3.1 Segmentao, necessidades e expectativas dos clientes-Pontuao5,5

3.2 Divulgao de produtos e marcas

Os produtos e marcas so divulgados aos clientes e ao mercado para criarimagem positiva, sem criar expectativas que no possam ser atendidas?

1A organizao ainda no possui mecanismos para divulgar produtos e marcas.0,0 - 2,0

2A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas.2,1-4,0

3A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes.4,1 6,0

4A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes. Com basenessas informaes so definidas aes de melhoria, que so divulgadas aos clientes e mercado6,1 8,0

5A organizao possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas garantindo credibilidade, confiana e percepo de imagem, que avaliada sistematicamente perante os clientes. Com basenessas informaes so divulgadas aos clientes e mercado. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

3.2 Divulgao de produtos e marcas - Pontuao5,0

3.3 Canais de comunicao

So disponibilizados canais adequados para comunicao com os clientes?

1A organizao ainda no dispe de canais estruturados de comunicao com os clientes para receber reclamaes, sugestes ou solicitar informaes.0,0 - 2,0

2H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos clientes.2,1-4,0

3H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos clientes, assegurando que sero pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.4,1 6,0

4H canais e sistemtica para recebimento e tratamento das reclamaes, sugestes ou solicitaes dos clientes, assegurando que sero pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicao com os clientes so apropriados para as caractersticas dos grupos ou segmentos de clientes.6,1 8,0

5As reclamaes e sugestes recebidas pelos canais e relacionamento so tratadas, assegurando que sero eficazmente atendidas ou solucionadas. Os canais de comunicao com os clientes so apropriados para as caractersticas dos grupos ou segmentos de clientes.Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

3.3 Canais de comunicao - Pontuao3,0

3.4 - Satisfao dos clientes

A satisfao, insatisfao e fidelizao dos diversos grupos de clientes so avaliadas?

1A organizao no avalia a satisfao dos clientes de forma sistemtica.0,0 - 2,0

2A organizao avalia a satisfao dos clientes de forma sistemtica.2,1-4,0

3A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes.4,1 6,0

4A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informaes utilizadas para intensificar seu nvel de satisfao.6,1 8,0

5A organizao avalia a satisfao, insatisfao e fidelizao dos clientes, incluindo os clientes da concorrncia. Esse processo aplicado para os diversos grupos de clientes, sendo essas informaes utilizadas para intensificar seu nvel de satisfao. Esteprocesso j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

3.4 - Satisfao dos clientes - Pontuao3,5

3.5 - Resultados relativos a clientes

Possui resultados relativos a seus clientes, tais como satisfao dos clientes,fidelizao, nvel de reclamaes e participao no mercado?

1Os resultados so registrados h menos de 2 ciclos e no h comparao com referenciais externos.0,0 - 2,0

2H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 2 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.2,1-4,0

3H resultados para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.4,1 6,0

4H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.6,1 8,0

5H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para maioria deles.8,1 10

3.5 - Resultados relativos a clientes - Pontuao3,0

4. INFORMAES E CONHECIMENTO

4.1 - Informaes da organizao

A organizao adota mtodos para identificar e organizar as informaesnecessrias para a tomada de deciso?

1No existem mecanismos estruturados para a identificao das necessidades de informao.0,0 - 2,0

2Existem mecanismos para a identificao das informaes necessrias para os principais nveis da organizao2,1-4,0

3Existem mecanismos para identificao das informaes necessrias para os principais nveis da organizao, sendo essas disponibilizadas para seus usurios.4,1 6,0

4Existem mecanismos para identificao das informaes necessrias para os principais nveis da organizao6,1 8,0

5Existem mecanismos para identificao das informaes necessrias para os principais nveis da organizao, sendo essas disponibilizadas para seus usurios. So garantidas a atualizao, confidencialidade e integridade das informaes disponibilizadas. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

- Resultados relativos Informao e reconhecimento - Pontuao7,5

4.2- Informaes comparativas

A organizao possui mtodos para obter e manter atualizadas as informaes comparativas?

1No existem mecanismos estruturados para a identificao de fontes de informaes comparativas0,0 - 2,0

2Existem mecanismos de identificao e mtodos paracoleta das informaes comparativas2,1-4,0

3Existem mecanismos de identificao e mtodos para a coleta das informaes comparativas, que so analisadas e adaptadas realidade da organizao.4,1 6,0

4Existem mecanismos de identificao e mtodos para coleta e atualizao das informaes comparativas, que so analisadas e adaptadas realidade da organizao.6,1 8,0

5Existem mecanismos de identificao e mtodos para coleta e atualizao das informaes comparativas, que so analisadas realidade da organizao. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

- Resultados informaes comparativas- Pontuao3,0

5. PESSOAS

5.1 Sistema de trabalho

A organizao possui um sistema de trabalho que contribui para a melhoria dodesempenho das pessoas e das equipes?

1A organizao ainda no possui um sistema de trabalho que estimule a melhoria do desempenho das pessoas e das equipes.0,0 - 2,0

2O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critrios de seleo para contratao e mtodos de integrao dos recm contratados. O desempenho da fora de trabalho avaliado sistematicamente.2,1-4,0

3O sistema de trabalho contribui para a melhoria do desempenho, com critrios de seleo para contratao e mtodos de integrao dos recm contratados. O desempenho e a satisfao da fora de trabalho so avaliados sistematicamente.4,1 6,0

4O sistema de trabalho, incluindo a remunerao e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critrios de seleo para contratao e mtodos de integrao dos recm contratados. O desempenho e a satisfao da fora de trabalho so avaliados sistematicamente.6,1 8,0

5O sistema de trabalho, incluindo a remunerao e os incentivos, contribui para a melhoria do desempenho, com critrios de seleo para contratao e mtodos de integrao dos recm contratados. O desempenho e a satisfao da fora de trabalho so avaliadossistematicamente. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.

8,1 10

5.1 Sistema de trabalho-Pontuao1,0

5.2 - Capacitao e desenvolvimento

O desenvolvimento das pessoas planejado e realizado para atender sestratgias da organizao?

1No h mecanismos de identificao das necessidades de capacitao das pessoas.0,0 - 2,0

2H mecanismos para identificao das necessidades de capacitao das pessoas alinhadas s estratgias da organizao.2,1-4,0

3Existe programa de capacitao alinhado s estratgias da organizao e que considera as necessidades das pessoas.4,1 6,0

4Existe programa de capacitao alinhado s estratgias da organizao e ao incentivo da cultura de excelncia, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficcia dos programas de capacitao avaliada.6,1 8,0

5Existe programa de capacitao alinhado s estratgias da organizao e ao incentivo da cultura de excelncia, que considera as necessidades das pessoas e o desenvolvimento de carreira. A eficcia dos programas de capacitao avaliada. Esteprocesso j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

5.2 - Capacitao e desenvolvimento - Pontuao1,0

5.3 Qualidade de vida

A organizao cria um ambiente seguro e saudvel para manter as pessoas satisfeitas e motivadas?

1Os perigos e riscos sade ocupacional, segurana e ergonomia ainda no so identificados em todas as reas da organizao.0,0 - 2,0

2Os perigos e riscos relacionados sade ocupacional, segurana e ergonomia so identificados e tratados sistematicamente. Os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a motivao tambm so identificados e avaliados.2,1-4,0

3Os fatores que afetam a sade ocupacional, o bem estar, a satisfao e a motivao so identificados e avaliados, gerando aes para manter o clima organizacional favorvel ao alto desempenho.4,1 6,0

4Os fatores que afetam a sade ocupacional, o bem estar,a satisfao e a motivao so identificados eavaliados, gerando aes para manter o climaorganizacional favorvel ao alto desempenho. Osservios, benefcios, programas e polticas socompatveis com o mercado de atuao daorganizao.6,1 8,0

5Os fatores que afetam a sade ocupacional, o bem estar,a satisfao e a motivao so identificados eavaliados, gerando aes para manter o climaorganizacional favorvel ao alto desempenho. Osservios, benefcios, programas e polticas socompatveis com o mercado de atuao daorganizao. Este processo j foi refinado pelo menosuma vez.8,1 10

5.3 Qualidade de vida - Pontuao1,0

5.4 - Resultados relativos s pessoas

Possui resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitao edesenvolvimento e qualidade de vida, incluindo absentesmo, rotatividade, clima organizacional e acidentes de trabalho, entre outros?

1Os resultados so registrados h menos de 2 ciclos e no h comparao com referenciais externos0,0 - 2,0

2H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelos menos 2 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.2,1-4,0

3H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para alguns deles.4,1 6,0

4H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para muitos deles.6,1 8,0

5H histricos para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes interessadas para a maioria deles.8,1 10

5.4 - Resultados relativos s pessoas - Pontuao2,0

6 Processos

6.1 Principais processos

Os principais processos produtivos, de prestao de servios e de apoio, eseus requisitos so identificados e monitorados por meio de indicadores dedesempenho?

1A organizao identifica os requisitos aplicveis aos processos, porm ainda no controla de forma sistemtica.0,0 - 2,0

2Os processos so monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados.2,1-4,0

3Os processos so monitorados por indicadores de desempenho para os requisitos identificados. So implementadas aes corretivas para tratamento das no conformidades identificadas.4,1 6,0

4Os processos so monitorados por indicadores, analisados e melhorados, considerando melhores prticas de outras organizaes. So implementadas ao corretivas para tratamento das no conformidades identificadas.6,1 8,0

5Os processos so monitorados por indicadores, analisados e melhorados, considerando melhores prticas de outras organizaes. So implementadas ao corretivas para tratamento das noconformidades identificadas. Este processo j foi refinado pelo menos uma vez.8,1 10

6.1 Principais processos - Pontuao5,0

6.2 - Resultados dos processos principais de negcio e dos processos de apoio

Possui resultados relativos ao desempenho dos processos, tais comoprodutividade, cumprimento de prazos, ndice de retrabalho, qualidade doproduto ou do processo, ndice de no conformidade, entre outros?

1Os resultados so registrados h menos de 2 ciclos e no h comparao com referenciais externos.0,0 - 2,0

2H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 2 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.2,1-4,0

3H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.4,1 6,0

4H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para muitos deles6,1 8,0

5H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para maioria deles8,1 10

6.2 - Resultados dos processos principais de negcio e dosprocessos de apoio - Pontuao3,0

.3 - Processos econmicos- financeiros

A organizao possui mecanismos que asseguram a sustentabilidade econmico-financeira?

1No existem mecanismos para assegurar recursos financeiros para atender s necessidades operacionais.0,0 - 2,0

2O processo oramentrio e a gesto dos recursos financeiros asseguram o atendimento s necessidades operacionais.2,1-4,0

3O processo oramentrio e a gesto dos recursos financeiros asseguram o atendimento s necessidades operacionais. Os investimentos so avaliados com base nas estratgias e na viabilidade econmico financeira dos projetos.4,1 6,0

4O processo oramentrio e a gesto dos recursos financeiros asseguram o atendimento s necessidades operacionais. Os investimentos so avaliados com base nas estratgias e na viabilidade econmico financeira dos projetos. Os riscos financeiros so identificados e tratados.6,1 8,0

5O processo oramentrio e a gesto dos recursos financeiros asseguram o atendimento s necessidades operacionais. Os investimentos so avaliados com base nas estratgias e na viabilidade econmico financeira dos projetos. Os riscos financeiros so identificados e tratados. Este processo foi refinado pelomenos uma vez.8,1 10

6.3 - Processos econmicos- financeiros - Pontuao7,0

6.4 - Resultados econmico-financeiros

O desempenho econmico financeiro medido por indicadores, tais comoreceitas, lucro lquido, margem de contribuio, liquidez, endividamento,relao entre os recursos planejados e executados, reduo de custosoperacionais, entre outros?

1Os resultados so registrados h menos de 2 ciclos e no h comparao com referenciais externos.0,0 - 2,0

2H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 2 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo ou expectativas das partes interessadas para alguns deles.2,1-4,0

3H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo expectativas das partes interessadas para alguns deles.4,1 6,0

4H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo expectativas das partes interessadas para muitos deles.6,1 8,0

5H histrico para os principais resultados, havendo tendncia (pelo menos 3 ciclos) favorvel e nvel de desempenho superior ao referencial comparativo expectativas das partes interessadas para maioria deles.8,1 10

6.4 - Resultados econmico-financeiros - Pontuao9,0

2.1.3 Planejamento Estratgico

Atravs do Diagnstico aplicado na farmcia Minas Brasil identificamos reas com algumas deficincias que precisam ser corrigidas para crescimento e destaque no mercado. Montamos um plano de contingncia para tratar s reas que apresentaram menor nota no diagnstico aplicado. Abaixo possvel verificar o quadro que apresenta as intervenes necessrias, datas de execuo e o investimento necessrio.

Perspectivas EstratgicasPERIODICIDADEDATA DE IMPLANTAOINVESTIMENTO

Liderana

Realizar reunies sistmicas com todas as reas ouvindo os colaboradoresMENSAL mai/15sem custo

Avaliar o desempenho das diretorias e chefias das filiais ANUALjan/16a definir

Criar um programa para receber sugestes de melhorias de processos dos colaboradores e premiar os melhores MENSAL mai/15a definir

Implantar um sistema que gere resultados mensais do desempenho de vendasMENSAL jul/15a definir

Clientes

Ampliar o pblico-alvo. Ofertar suplementao alimentar............................ago/1550.000

Canal aberto para clientes fazer reclamaes e sugestes............................jun/153.000

Implantar sistema para avaliar a satisfao do cliente atravs de nota ............................set/153.000

Fazer pesquisas junto ao pblico-alvo para identificar suas necessidades............................jun/158.000

............................

Processos

Aes sociais e ticas TRIMESTRALjul/1510.000

Reteno de Clientes mais rentveis SEMANALmai/15a definir

Pessoas

Criar incentivos para os funcionrios estipulando metas e bonificaesMENSALago/15varivel

Treinar os profissionais recm contratados, e tambm os demais funcionrios SEMESTRALago/15varivel

Contratar acessria de Sade e Segurana do trabalho..............................mai/155.000

Fazer entrevistas de desligamento para entender o motivo da rotatividadeMENSALjun/15sem custo

Estratgias e Planos

criar pesquisas para verificar o ambiente externo (concorrentes)SEMESTRALjul/158.000

Definir metas de vendas curto e longo prazoMENSAL/ TRIMESTRALmai/15sem custo

Informao e Conhecimento

investir em bancos de dados, onde sero gerados resultados de vendas, fluxo de caixa. Para comparar resultados ..................................set/1512.000

Ao analisar a parte estratgica da empresa notamos que os lideres apresentam bom desempenho, mas no envolvem todas as reas nos processos, no h abertura para que os colaboradores deem dicas e opinies. A alta diretoria no avaliada, o presidente deveria contratar uma consultoria para avaliar o desempenho dos diretores. Os clientes mostraram interesses em alguns produtos que no so ofertados pela farmcia. Para a farmcia expandir seu pblico investiria no ramo de suplementos alimentares por ter uma grande procura na atualidade. Clientes reclamaram da falta de um canal para reclamao, propomos uma ouvidoria para atender as reclamaes dos clientes a fim de reter os clientes que por algum motivo ficaram descontes. Pelo grande crescimento que a empresa vem apresentado investir em programas sociais traz grande benficos para a imagem do negcio, os temas sero definidos em reunies. No diagnstico a rea que menos pontuou foi parte de Pessoas, a empresa no investe treinamentos, bonificao, qualidade de vida no trabalho, sade e segurana. Expomos para os Lideres a importncia de investir nos colaboradores e implantar o novo modelo de Gesto de Pessoas. O bem mais importante da organizao so as pessoas que ali trabalham. Abordamos a importncia de conhecer o mercado externo, e os concorrentes para criar estratgia e se destacar definindo metas a serem alcanadas. E por fim identificamos a necessidade de maiores investimentos na rea de tecnologia da informao. Investir em banco de dados, programas empresariais, e maquinas de ltima gerao melhoram o ritmo de trabalho a viso de resultados.

2.1.4 Proposta de Interveno

As organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Para Etzioni (1978), o estudo das organizaes resultante da compreenso das pessoas e da sociedade da qual a mesma faz parte.A rea de Recursos humanos no acompanhou o crescimento da empresa e muitas falhas foram encontradas neste departamento. As empresas modernas para alcanar excelncias fazem grandes investimentos na rea de gesto de pessoas, pois entende que quando se investe nas pessoas os resultados da organizam melhoram significativamente. Por isso nosso grupo entende que a rea de Gesto de Pessoas uma das principais da organizao e pelos resultados encontrados nesta rea atravs do diagnstico e anlise SWOT a proposta de interveno apresentada ser nessa rea.

OBJETIVO: Identificar fatores que facilitem na rea de gesto de pessoas na Drogaria Minas Brasil, propondo um modelo que valorize o colaborador. METODOLOGIA: A metodologia utilizada envolveu trs fases. A primeira fase foi anlise de documentos referente demisso, admisso e ABS. A segunda fase foi observar o ritmo de trabalho e a forma que os colaboradores so tratados por seus superiores. Na terceira etapa fizemos entrevistas com os colaboradores. Optamos por no identificar os formulrios para que os colaboradores no sofressem possveis perseguies e fossem transparentes nas respostas.

CRONOGRAMA

AES PRAZOS

Designar um responsvel pelo setor ao qual ter autonomia e qualificao para administrar o setor, este profissional ter contato direto com os diretores da empresa. mai/15

Implantao de subsistemas de gesto de pessoas: Departamento Pessoal, Recrutamento e Seleo, Treinamento e desenvolvimento, jun/15

Entrevista de Reteno de Colaboradoresago/15

Bonificao e participao no lucro anualfev/16

Implantao de departamento de Sade e Segurana. set/15

Clube de desconto para colaboradores em lazer. nov/15

Programa voltado para as Gestantesjan/15

Palestra motivacional jul/15

Estaro envolvidos no planejamento dessas aes o dono e atual presidente da empresa Ivan Guedes, o diretor financeiro e os gerentes. Na implantao sero envolvidos todos os colaboradores, uma vez que essas aes propostas so voltadas para motivao e desenvolvimento de todos os colaboradores. Sero analisados trimestralmente, semestralmente e anualmente os resultados financeiros. Sero analisadas as ocorrncias de erros de procedimentos, pois o departamento de Recursos Humanos ir recrutar profissionais capacitados para cada rea. Os indicadores que sero analisados para monitorar as aes sero feedbacks, onde os colaboradores iro expor suas opinies aps as palestras e eventos. As entrevistas de desligamento sero realisadas e colocados em planilhas onde sero avaliados os principais motivos e em seguida sero feitas aes para correo. No final das palestras motivacionais ser aplicado teste para avaliar o aprendizado. Os objetivos esperados so melhoria no clima organizacional, melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho, melhoria nos resultados financeiros, motivao de todos os colaboradores e melhor desenvolvimento de processos. A cada semestre a diretoria ir reunir e verificar se os objetivos foram alcanados e onde sero necessrias novas intervenes.

2.2 ADMINISTRAO DE SISTEMAS DE INFORMAO

Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes (Harrington, 1991). Mais formalmente, um processo um grupo de atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo especfico de clientes (Hammer e Champy, 1994).COMERCIAL

PROCESSO DE ATENDER O CLIENTE VERIFICAR SE A DROGARIA POSSUI O PRODUTO NOTA PARA PAGAMENTO RECEBIMENTO DE VALORESENCAMINHAR PRODUTOS PARA A RETIRADA

- Atender o cliente: O cliente entra na loja e imediatamente um vendedor o atende. - Verificar se a Drogaria possui o produto: Aps o vendedor verificar a necessidade do cliente, atreves de um sistema informatizado verifica se o produto desejado tem em estoque. - Nota para pagamento: Aps encontrar o pedido em estoque o vendedor ir fazer a nota a ser paga no caixa. - Recebimento de valores: Cliente se encaminha ao caixa, onde faz o pagamento. - Encaminhar produtos para retirada: Aps pagar pelos produtos o cliente recebe o cupom fiscal, se encaminha a rea de embrulhos e retira seu produto.

FINANCEIRO

PAGAMENTO DE FORNECEDORESFLUXO DIRIO DE CAIXARECEBIMENTO DE VALORESGESTO DE CRDITOS DE CLIENTES PAGAMENTO DE FUNCIONRIOS

O financeiro da empresa um departamento que deve ser mantido com muito cuidado e cautela. - Pagamento de Fornecedores: Quando so realizadas as cotaes dos produtos que sero comprados, j so especificadas quais as formas de pagamentos. Os fornecedores so pagos a vista ou parcelado dependendo do tipo de produtos e seu fornecedor. - Fluxo dirio de Caixa: Todo produto obrigatoriamente passado na caixa antes de sair da loja. Atravs de sistema computadorizado feita a leitura do cdigo de barras e automaticamente dada baixa no estoque. No final do expediente o operador de caixa faz a conferncia para verificar se os valores recebidos so compatveis com o que foi vendido.- Recebimento de Valores: Os caixas so responsveis por receber valores. Quando o cliente chega ao caixa com os produtos perguntada qual a forma de pagamento. Na drogaria aceito pagamento a vista ou parcelado em cartes ou cheques. - Gesto de Crdito de clientes: A drogaria oferece compras no credirio para clientes. feito uma anlise de credito para cada cliente levando em considerao sua renda mensal e em seguida liberado um valor para que ele compre no credirio. - Pagamento de Funcionrios: O pagamento dos funcionrios so realizados pelo departamento pessoal at o quinto dia til de cada ms, onde depositado em conta particular de cada funcionrios. Todos os direitos encargos trabalhistas so pagos. MATERIAIS

PEDIDOS DE MATERIAISCONFERENCIA DE MATERIAIS QUANTITATIVAS CONFERENCIA QUALITATIVAS DISTRIBUIO NAS FILIAIS DISTRIBUIO NOS SETORES

- Pedidos de Materiais: Os materiais so pedidos atravs de requisio onde cada setor envia para o almoxarifado a lista de materiais. Em seguida criada uma requisio de compra que avaliada pelo diretor financeiro. - Conferncia de Materiais (quantitativas): Os fornecedores entregam os materiais no depsito, feita a conferncia quantitativa atravs da requisio de compras. - Conferncia Qualitativa: Essa conferencia mais detalhada, a equipe de controle de qualidade responsvel por verificar a aparncia, data de validade, e se os produtos esto lacrados. Caso haja alguma irregularidade os fornecedores so notificados- Distribuio nas Filiais: Aps a conferncia no depsito os matrias e produtos so distribudos entre as filiais de acordo a necessidade de cada uma. - Distribuio nos setores: Aps cada loja receber seus materiais estes so distribudos nos setores. Os medicamentos e demais produtos so organizados nas prateleiras. LOGSTICA

COMPRAS RECEBIMENTO DE MATERIAIS ARMAZENAMENTODISTRIBUIOESTOQUE

O processo de logstica de extrema importncia em uma empresa, essa rea responsvel por prever recursos, equipamentos e informaes para a execuo de todas as atividades na empresa. Iremos descrever os principais processos de negcios que ocorrem na Drogaria na rea de logstica:- Compras: Este processo envolve vrias fases. A primeira fase os setores enviam via e-mail os pedidos de todos os materiais que sero comprados para o almoxarifado, desde medicamentos, material de escritrio, produtos de limpeza etc. O almoxarifado faz as cotaes e encaminha ao diretor financeiro, que avalia os pedidos e autoriza ao almoxarifado a fazer as compras. - Recebimento de Materiais: O fornecedor entrega os materiais que foram comprados no galpo, onde feita a conferncia dos produtos. Se estiver tudo certo a mercadoria recebida, se for encontrada qualquer divergncia a mercadoria toda devolvida. - Armazenamento: Os produtos comprados so todos guardados no depsito, so organizados por nomes e por prazos de validade. - Distribuio: Os produtos so distribudos nas lojas de acordo a baixa de estoque. Ao fazer a retirada preenchido um formulrio detalhando quais produtos foram retirados e quem foi o responsvel. Aps isso dado baixa no sistema utilizado para controle este fluxo no depsito. - Estoque: A gesto de estoque feito pelo gerente de cada loja. Toda vez que as mercadorias so entregues nas lojas alimentado o sistema e todo produto que for retirado tambm lanado. Quando verificar a necessidade de abastecimento solicita ao depsito a reposio.

GESTO DE PESSOAS

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS PROCESSO DE MANTER PESSOASPROCESSO DE MONITORAR PESSOASPROMOO DE COLABORADORES

- Processo de Agregar pessoas: Este processo refere-se a contratao de profissionais. Os supervisores de cada setor informam ao RH a necessidade contratao e qual cargo em seguida o RH autoriza a contratao divulgando a vaga em agncias de empregos. Aps receber os currculos so marcadas as entrevistas. So aplicadas provas de Portugus, Matemtica e especfica (dependendo da rea), todo esse processo a realizado pelo RH em conjunto com o gestor da rea. - Processo de Recompensar Pessoas: A empresa fixa metas mensais para o funcionrio e tambm para a equipe, quando alcanadas os funcionrios so recompensados financeiramente. - Processo de Manter pessoas: Para manter os funcionrios a empresa oferece benefcios como cesta bsica. Alm de estar comeando a investir em treinamento e desenvolvimento. - Processo de Monitorar Pessoas: Na Drogaria cada gestor responsvel por monitorar seu grupo, delegando e fiscalizando o cumprimento das tarefas. Quando necessrio feito aplicao de feedback. - Promoo de Colaboradores: A promoo de colaboradores feita por meritocracia. Quando surgem as vagas os funcionrios mais dedicados so promovidos.

2.2.1 Fluxo de Informao

Para Sales et al. (2003), o estudo do fluxo de informaes em ambientes organizacionais proporciona uma racionalizao dos processos fazendo com que as empresas passem a exercer domnio sobre todas as informaes de seus processos e assegurando que as informaes relevantes e precisas estejam com as pessoas corretas e nos momentos certos.A drogaria Minas Brasil possui fluxo de informao entre as reas e setores para prestar um servio de qualidade aos clientes. O fluxo de informao se inicia no setor comercial, este a porta de entrada de toda a organizao. No momento em que o cliente chega drogaria para compra de um produto recebido por um vendedor que ir atender a solicitao do cliente e encaminh-lo ao caixa para o pagamento. O setor comercial recebe informaes do cliente e envia informaes para a rea de materiais para verificar se h determinado produto em estoque e tambm para a rea financeira ao receber o pagamento do cliente. A rea financeira por sua vez envia informaes para todos os departamentos da organizao, pois este autoriza praticamente todos os processos, desde o pagamento de fornecedores a investimentos.A rea de Materiais recebe informaes de todos os setores, pois todos os pedidos de materiais so enviados para ele. Aps receber tais informaes via sistema informatizado envia a rea financeira para autorizar as compras. Aps ser analisada pelo setor financeiro a informao volta rea de materiais e em seguida encaminha aos fornecedores. A logstica na organizao comunica com todas as reas, pois dessa maneira que possibilita o fluxo de entregas de mercadorias a todos os departamentos e tambm aos clientes. E por fim a rea de Recursos humanos recebe informaes de todos os departamentos e tambm envia para todos, includo o ambiente externo nas divulgaes de vagas. Nova proposta de Gesto de pessoas trar ainda mais o RH para junto dos colaboradores tornando uma rea de apoio e acompanhamento.

2.2.2 Proposta de PDTI O Plano Diretor de Tecnologia de Informao (PDTI) um instrumento de diagnstico, planejamento e gesto dos recursos, abrangendo habilidades, competncias, hardware, software, redes, sistemas de informaes e toda a infraestrutura necessria para atender s necessidades de informao, dar suporte s decises, s aes e aos projetos e processos da instituio. Para alcanar o sucesso de todos os projetos previstos no PDTI necessria a continuidade do apoio da alta gesto. O PDTI tem como objetivos ser um instrumento de planejamento, diagnstico e gesto da tecnologia, definir propostas de melhorias para a organizao. Os profissionais de TI devem ter uma postura proativa, buscando constantemente novas tecnologias a serem empregadas na organizao. Na drogaria Minas Brasil a rea de TI fica localizada na matriz, sendo coordenada por um tcnico de informtica que atende toda a rede. Desenvolvemos junto com a alta gesto da Drogaria e o responsvel pelo setor a Misso e valores de TI na organizao. Misso: Promover a rede de drogarias Minas Brasil infraestrutura e servios de TI com qualidade, segurana e agilidade, permitindo que a organizao desenvolva suas atividades. Valores: tica, sigilo da informao, Inovao, agilidade e qualidade. A atual situao da rede de drogaria Minas Brasil em relao tecnologia da informao crtica. A organizao conta com apenas um tcnico de informtica que atende todas as lojas, este profissional realiza pequenos consertos de computadores e troca de peas. Os problemas mais graves so encaminhados para a assistncia tcnica, trazendo um alto custo para a organizao. A direo da empresa no previa investimento na rea de TI, o software e o hardware utilizado j esto ultrapassados e por isso apresentam erros com frequncia. Para que a empresa possa se adequar e desenvolver com maior qualidade seus produtos e servios alinhando a rea de TI necessrio adotar uma estrutura com profissionais capacitados e investimento na atualizao de equipamentos e sistemas. METAS PDTI DATA DE IMPLANTAO

1EQUIPAR SALAS DE REUNIO COM DATASHOW, ROOM THEATHER E COMPUTADORES.2 SEMESTRE/ 2015

3SUBSTITUIR COMPUTADORES QUE POSSUAM MAIS DE 5 ANOS DE USO EM TODAS AS UNIDADES1 SEMESTRE/2016

4IMPLANTAR UM SISTEMA DE 1 COMPUTADOR A CADA DOIS VENDEDORES 1 SEMESTRE/2016

5SUSBSTITUIO DO SISTEMA UTILIZADO NA DROGARIA, POR UM SISTEMA INTEGRADO.2 SEMESTRE/2016

6SUBSTITUIR OS LEITORES DE CDIGO DE BARRAS NOS CAIXAS1 SEMESTRE 2017

7INVESTIR EM CURSOS DE RECICLAGEM ON LINE PARA OS COLABORADORES1 SEMESTRE /2016

8CONTRATAR PROFISSIONAIS CAPACITADOS PARA A REA DE TI1 SEMESTRE/ 2015

9ADOTAR POLTICA DE SEGURANA DE INFORMAO E USO DA REDE1 SEMESTRE /2015

Com essa proposta de PDTI, pretende-se que a Drogaria Minas Brasil desempenhe seu papel enquanto empresa, agregando valor aos seus produtos e servios. Utilizando a tecnologia da informao na promoo da inteligncia competitiva na medida em que os recursos computacionais possibilitem a gerao de cenrios decisrios produzidos com informaes seguras. O PDTI deve ser executado e ser revisado a cada trs anos.

CONCLUSOA realizao deste trabalho foi de grande importncia para o grupo, pois foi possvel colocar em prtica as teorias aprendidas nas disciplinas de Gesto de negcio, Administrao de Sistemas de Informao e Administrao estratgica. Conhecer o funcionamento de uma empresa como a Drogaria Minas Brasil e seus processos traz um grande desenvolvimento interpessoal principalmente neste ltimo perodo, onde deixaremos de ser estudantes e ingressaremos no mercado como profissionais capazes de dirigir um negcio. A drogaria Minas Brasil uma empresa que est em crescimento e alcanando bons resultados no mercado, mas h muito que melhorar. Aplicamos a Matriz SWOT e identificamos os pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades. A drogaria apresenta muitos pontos fortes e oportunidades ainda no exploradas, mas tambm apresenta pontos fracos e ameaas que precisam ser tratados para garantir o sucesso da organizao, j que os consumidores esto cada vez mais exigentes e o mercado mais competitivo. Aplicamos o Diagnstico empresarial, onde foi feito entrevistas e observaes, notamos que as lideranas na empresa apresentam falhas principalmente no quesito Pessoas, a organizao no investe em treinamentos, motivao, reconhecimento do trabalhador e isso justifica a grande rotatividade. Este diagnstico trouxe ainda como resultado a necessidade de investir em novos produtos para ampliar o pblico alvo, canais de comunicao com o cliente, e investimento em tecnologia da informao. Conclumos que com a aplicao de diagnstico e analise do SWOT a empresa consegue ver onde ela est e onde pretende chegar e a partir da montar propostas e planos de interveno para tratar problemas diagnosticados. Fizemos uma proposta de interveno e apresentamos ao diretor da empresa que concordou com muitas falhas apontadas e se disps a implantar algumas medidas de interveno. A organizao dividida por reas e esse processo de segmentao muito importante para o melhor desenvolvimento das atividades, notamos falhas de comunicao destes setores e processos que poderiam ser mais geis, porm a falta de investimentos em tecnologia da informao atrasam os processos. A organizao no faz investimentos em programas modernos onde possvel integrar todo o processo de trabalho, nem em mquinas e equipamentos que agilizem o atendimento, por isso muitas vezes os clientes ficam por muito tempo em filas para pagamento. Com todos estes problemas apontados propomos um PDTI para a organizao, o Plano Diretor de Tecnologia da Informao instrumento que defini propostas para rea de TI de uma empresa. Nessas propostas observamos o tipo de negcio e a viabilidade de implantar tais medidas. Com a realizao deste trabalho conclumos que as empresas para se manterem no mercado necessitam de investir em novas tecnologias buscando sempre o melhor desempenho, alm de analisar e conhecer o seu negcio. Vemos a tecnologia da informao como grande aliada na melhoria dos processos de trabalho, garantindo agilidade, rapidez e preciso nos dados gerados. Para o grupo realizar este trabalho trouxe muitos conhecimentos da prtica organizacional, alm do trabalho em equipe que nos mostrou como importante a unio para chegar a um objetivo comum.

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