Caderno Didatico Avaliacao Desempenho Organizacional

Giovani Souza FilhoAlexandre Laval Silva

Pós-graduação em gestão

esPecialização lato sensu

avaliação do desemPenho organizacional

Rio de JaneiroEscola de Instrução Especializada

Fundação Trompowsky2013

Copyright © 2012 Fundação Trompowsky (FT)

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Ana Maria Andrade AraujoHeloisa Cardoso de Castro

Rafael Fontenele Barbosa

Giselle Vasconcelos Pereira

Filho, Giovani Souza Avaliação do Desempenho Organizacional / Giovani Souza Filho, Alexandre Laval Silva. Rio de Janeiro: FT, 2012.

95p. – (Especialização em Gestão). 1. Elaboração de Indicadores. 2. Balanced ScoreCard.

Apresentação

A presente disciplina tem como finalidade apresentar o conceito desistema de medição de desempenho organizacional e sua aplicação no âmbito das organizações públicas, bem como destacar a necessidade de manter o alinhamento dos processos internos com a estratégia organizacional por meio do Balanced Scorecard (BSC).

Objetivos particulares da disciplina

» Compreender o processo de elaboração de indicadores.

» Compreender metas e referenciais comparativos.

» Conhecer a metodologia do Balanced Scorecard.

» Aplicar o sistema de medição de desempenho organizacional na OM.

Unidades Didáticas

» I – Elaboração de Indicadores

» II – Balanced Scorecard

Apresentação ....................................................................................................................... 03

Unidade I: Elaboração de Indicadores ............................................................................... 05

1. Função Controle da Administração ........................................................................ 06

1.1 A Evolução do Conceito de Controle ............................................................. 07

1.2 Metodologias para Controle ............................................................................. 08

1.2.1 Controle pela Supervisão Direta ...................................................... 08

1.2.2 Controle pela Padronização dos Processos ................................... 08

1.2.3 Controle de Premissas ........................................................................ 09

2. Indicadores de Desempenho ................................................................................ 10

2.1 Propriedades do Indicador ................................................................................ 11

2.2 Tipologia dos Indicadores .................................................................................. 13

2.3 Qualificação dos Indicadores ........................................................................... 17

2.3.1 Identificação do Indicador .............................................................. 19

2.3.2 Cálculos Relacionados ao uso do Indicador ................................. 20

2.3.2.1 Cálculo Básico do Indicador ............................................. 21

2.3.2.2 Cálculo Comparado do Indicador .................................. 22

2.3.3 Alimentação do Sistema ................................................................... 24

2.3.4 Dados Relativos à Avaliação ........................................................... 25

2.4 Elaboração de Indicadores ............................................................................... 26

2.5 Metas e Referenciais ........................................................................................... 33

Unidade Didática II: Balanced ScoreCard ......................................................................... 40

3. Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional - fundamentos ....... 41

3.1 Surgimento do Balanced Scorecard ................................................................ 44

3.2 Histórico do BSC no Exército Brasileiro .............................................................. 48

3.3 Conceito do BSC ................................................................................................. 49

3.3.1 Conceito de Estratégia ..................................................................... 52

3.3.2 Implantando Estratégias com o BSC ............................................... 53

3.3.3 Organização Orientada para a Estratégia .................................... 55

3.3.4 Vantagens e Benefícios da Utilização do BSC ............................... 56

3.4 Construindo o BSC passo a passo ..................................................................... 57

3.4.1 Planejamento Estratégico ................................................................. 57

3.4.2 Construção do Mapa Estratégico ................................................... 62

3.4.3 Construção do Painel de Bordo ....................................................... 74

4. Análise e Avaliação do Desempenho ................................................................... 79

Referências ............................................................................................................................ 91

Na presente unidade didática, serão abordados, para fins de introdução ao tema geral do curso, os aspectos relevantes relacionados à elaboração de indicadores.

Objetivos específicos da Unidade Didática I

» Explicar a evolução da função controle no contesto da gestão organizacional

» Descrever a metodologia para controle dos processos organizacionais

» Explicar a função dos indicadores de desempenho

» Reconhecer os diversos tipos de indicadores

» Qualificar indicadores de desempenho

» Descrever o processo de elaboração de indicadores

» Estabelecer metas e referenciais comparativos

Seções de estudo

» Função Controle da Administração

» A Evolução do Conceito de Controle

» Metodologias para Controle

» Indicadores de Desempenho

» Propriedades do Indicador

» Tipologia dos Indicadores

» Qualificação dos Indicadores

» Elaboração de Indicadores

» Metas e Referenciais

Elaboração de Indicadores

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As atividades relacionadas ao controle organizacional são desenvolvidas com o propósito imediato de evitar que haja um afastamento entre o que foi planejado e o que está sendo executado. A finalidade da função controle é propiciar que resultados ou objetivos organizacionais sejam efetivamente atingidos.

Segundo Chiavenato (2008), as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção.

O autor prossegue com o texto adiante:

Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente. A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer o plano de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível.Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.A pergunta que geralmente se faz dentro de uma organização é: como estamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta é válida, pois os resultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Torna-se necessária uma função administrativa que possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organização esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos propostos. O controle é algo universal: todas as atividades humanas – quaisquer que sejam – sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige o automóvel, dança ou escreve uma carta, ela compara continuamente a direção, o ritmo ou o significado; e se a atividade de dirigir o carro, dançar ou escrever a carta não estiver de acordo com seus planos, ela efetua as devidas correções. O controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. Quando se fala em resultado, pressupõe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle não pode existir sem o conceito de planejamento. Aliás, os controles requerem planos. Na verdade, o controle é o outro lado da moeda do planejamento.O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam na sua trilha certa.O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada indivíduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

Em resumo, percebemos que não há nada de novo quando nos referimos à função controle se o fazemos preocupados com sua essência. A questão se resume na verdade em abordar a qualidade do controle que é exercido pelos gestores em cada organização. Podemos ter um modelo de controle ineficiente e/ou ineficaz ou aperfeiçoar os mecanismos de controle em busca de um modelo que assegure de fato o sucesso organizacional.

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1.1 A Evolução do Conceito de Controle

Durante o decorrer do século XX o conceito de controle de gestão sofreu modificações. Inicialmente, preocupava-se apenas em verificar se o planejado fora executado.Mais recentemente, analisa-se o processo como um todo, observando as variáveis que alteram o processo, ou os porquês do sucesso ou insucesso desses controles e, ainda, os fatores com maior relevância e seus impactos dentro das organizações.

Imoniana e Nohara (2004) definem controle como a espinha dorsal do exercício de gestão. O controle pressupõe a tomada de decisões e a ação para assegurar a realização dos objetivos da organização, baseados em sua missão.

Segundo Gomes e Salas (2001), os conceitos de controle de gestão foram divulgados no início do século passado por Taylor (1906), Emerson (1912) e Church (1913). Outros autores desenvolveram teorias com relação ao controle de gestão, entre eles:

º Urwich (1928) - identificou cinco princípios do controle: responsabilidade, evidência, uniformidade, comparação e utilidade;

º Rowland (1947) - associou o controle ao planejamento, destacando a forte relação existente entre ambos;

º Goetz (1949) - analisou o controle de gestão do ponto de vista do contador, interpretando o controle como a ferramenta para assegurar a conformidade aos planos.

Fayol (1949) parte do princípio de que existem leis imutáveis que regem os sistemas de controle: prever, organizar, mandar, organizar, coordenar e controlar. Segundo o autor, o controle era uma verificação de que tudo estava acontecendo conforme o planejado.

Diante das linhas defendidas por Fayol (1949), observa-se a preocupação na maneira de controlar, não levando em consideração os aspectos motivacionais, ou seja, o importante para o autor eraa melhor maneira de controlar e, porisso, era válida para todo e qualquer tipo de organização. Para Mayo (1933, apud GOMES; SALAS, 2001), no entanto, as pessoas agem movidas por outras razões que não somente as questões materiais.

Com o passar dos anos novos conceitos foram incorporados, novas linhas de pensamento surgiram e, assim, novas definições de controle de gestão emergiram. Para Anthony (1965), controle de gestão é o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Neste sentido, o controle de gestão está relacionado ao planejamento e controle, buscando a congruência com a satisfação das motivações de cada indivíduo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p.34). Para esses autores o controle gerencial (ou de gestão) é “o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organização, para que obedeçam às estratégias adotadas.”

Na década de 1980, foram desencadeados estudos sobre a relação existente entre o meio ambiente e o funcionamento das organizações. Nessa época, surgiram críticas e dúvidas sobre o processo; tais lacunas começaram a ser preenchidas por meio de estudos realizados nos sistemas de controle provenientes da Sociologia e da Filosofia, objetivando o entendimento do controle organizacional a partir de uma ampla visão social (SALAS; GOMES, 1995).

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Após alguns anos, Gomes e Salas (2001, p.23) passaram a defender que o controle de gestão refere-se “ao processo que resulta da inter-relação de um conjunto de elementos internos e externos à organização e que influenciam o comportamento dos indivíduos”.Gazzoni (2003, p.28) definiu o controle de gestão como uma “[...] ferramenta essencial para o desenvolvimento das organizações, apresentando uma análise contínua dos resultados esperados, fornecendo aos gestores a realidade da empresa, permitindo a tomada de decisão, que conduzam aos objetivos traçados no planejamento”. Diehl e Queiroz (2000) acentuaram que o controle de gestão deve refletir o posicionamento estratégico da empresa e que está desenhado para auxiliar os agentes envolvidos, de forma a influenciá-los em direção à execução da estratégia.

1.2 Metodologias para Controle

No artigo “Análise das Formas de Controle dos Processos Organizacionais”, apresentado no VI Congresso Nacional de Excelência em Gestão, em agosto de 2010, de autoria de Fabio Luis Gomes Pereira, Bruno Jacob Gomes Neto e Sérgio José Mecena da Silva Filho, e disponível em<http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg6/anais/T10_0274_1224.pdf>, encontramos subsídios para o desenvolvimento do tema.

Considerando a evolução dos sistemas de controle organizacionais, Perrow (1996) identificou três grandes configurações de controles: supervisão direta, padronização de processos e controle de premissas.

1.2.1 Controle pela Supervisão Direta

Trata-se de uma forma de controle simples, onde o patrão emite as suas ordens diretamente, controlando desse modo as atividades dos trabalhadores. Esta situação pode ser encontrada na atualidade, por exemplo, em empresas familiares de pequena dimensão ou de estruturas simples. À medida que a organização cresce, o uso de controle por supervisão direta torna-se impraticável. Desta forma, é primordial encontrar sistemas de controle que não utilizem não modelo da supervisão direta. Através desta necessidadesurge normalmente a padronização dos processos.

1.2.2 Controle pela Padronização dos Processos

Neste modelo, podemos considerar duas maneiras para a padronização: uma através da tecnologia e outra através da burocracia. No caso do controle tecnológico, o controle é gerado pela tecnologia e pelas formas de organização do trabalho.O exemplo prático é o de uma linha de montagem, na qual o ritmo de trabalho é cadenciado automaticamente, restringindo a possibilidade de interferência individual. Todavia, também a utilização de sistemas informatizados, como por exemplo, no caso de centros de atendimento ao usuário, permite uma minuciosa monitorização do comportamento individual.Já o controle burocrático decorre das relações sociais definidas em termos hierárquicos, normas e procedimentos, com a instituição de um sistema de regras que recompensam o cumprimento e punem o descumprimento.O conceito de burocracia foi definido por Max Weber, no início do séc. XX. Segundo este autor, a forma de organização burocrática funciona como instrumento de racionalização, onde a legitimidade de quem detém o poder é sustentada pelo respeito às regras instituídas. Nesta forma de organização, as leis, regras, procedimentos e rotinas predefinidas são dominantes. Estas formas de controle são geralmente apresentadas como características de organizações que operam em contextos estáveis, com estruturas dotadas de elevado grau de mecanicismo.

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Embora a burocracia seja para alguns autores uma forma de organização com fim anunciado (HECKSCHER, 1994), os rumores dessa morte são um exagero, dada a predominância da burocracia como forma de organização (MARDSEN et al., 1994). Com efeito, como qualquer outra forma de organização, a burocracia apresenta vantagens e inconvenientes, podendo ser indicada para tarefas rotineiras que recomendam procedimentos formalizados, mas não para tarefas criativas, que os desaconselham.[...]

1.2.3 Controle de Premissas

Com o mercado exigindo cada vez mais novas formas de organização, a utilização de equipes autogeridas e a gestão pela cultura têm assumido um papel muito importante nas organizações. Um dos pressupostos fundamentais desta nova filosofia de organização é a possibilidade de o indivíduo utilizar, de forma mais completa, o seu potencial, beneficiando-se a nível individual e contribuindo, simultaneamente, para os objetivos da empresa (POWELL, 1990).No controle de terceira ordem, a coordenação é obtida através da partilha de pressupostos, que leva a um quadro de valores e crenças comuns, com base no qual se tomam decisões e se executam comportamentos (PERROW, 1986; WEICK, 1979). Powell (1990) também comenta a respeito de que, partilhar pressupostos, crenças e valores em relação à realidade, promove a semelhança social – um terreno fértil para confiança, [...] permitindo a coordenação da atividade humana na ausência de configurações baseadas no poder (ou no preço).Recorreremos aqui ao conceito de mecanismos de controle social de Pfeffer (1997), em vez dos controles de cultura de Perrow (1986), de forma a englobar um mix de controles indiretos mais amplos. Com base nos trabalhos de Pfeffer (1997) e de Picken e Dess (1997), podem ser distinguidos quatro mecanismos de controle social: (1) remuneração e incentivos; (2) comprometimento e processos de socialização; (3) cultura; e (4) liderança. A maior parte das remunerações e incentivos, nas organizações, são de natureza monetária, possuindo dois efeitos: (1) um efeito de incentivo e (2) um efeito informativo (PFEFFER, 1997). O efeito de incentivo tem como objetivo motivar um conjunto de comportamentos por parte dos membros da empresa.O efeito informativo é, na maioria das vezes, um produto não intencional do efeito de incentivo, que pode ter consequências significativas. O alvo das remunerações e incentivos (aquilo que a organização recompensa) é um mecanismo de sinalização importante que transmite valores e, por vezes, crenças sobre a realidade (PICKEN; DESS, 1997). Esta categoria de políticas serve assim como input para a cultura organizacional e, por consequência, molda os valores e crenças dos membros da organização. Por serem percebidos como uma recompensa pelo seu esforço, o conteúdo informativo das remunerações e incentivos é raramente visto como um mecanismo, adquirindo assim um baixo grau de intrusividade. Por outro lado, os processos de comprometimento e socialização têm sido utilizados, tradicionalmente, de forma mais deliberada como mecanismos de controle. O comprometimento organizacional pode ser entendido como a vontade da pessoa se manter numa organização na ausência de razões (PFEFFER, 1997).Do ponto de vista do controle organizacional, a relevância do comprometimento advém do fato de este aumentar a permeabilidade individual aos processos de socialização. Este tipo de processos tem início na fase de recrutamento, na qual, de forma intencional ou não, a organização seleciona candidatos cujas crenças e valores individuais têm uma ampla plataforma comum com os da empresa, o que facilita o processo de socialização organizacional (PICKEN;DESS, 1997). De acordo com Pascale (1985), este processo é seguido por uma série de experiências que têm o objetivo de ampliar a área de interseção entre valores pessoais e organizacionais. Este processo não é simétrico já que não é conseguido por ajustamento mútuo, mas sim aproximando os primeiros dos segundos. O indivíduo torna-se assim um membro de pleno direito da organização, um portador da sua cultura e um sujeito do seu controle (PERROW, 1986). O controle social por via da cultura possui um conjunto de vantagens em relação a outras formas de controle. Em primeiro lugar, em comparação com o controle por incentivos, a cultura não exige a definição dos comportamentos desejados à partida, permitindo um maior grau de flexibilidade.

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Em segundo lugar, por comparação com os dois modelos de controle que vimos anteriormente, a cultura é um mecanismo de controle muito menos visível e intrusivo, invocando um menor grau de resistência psicológica. A liderança pode também funcionar como um mecanismo de controle não intrusivo, por meio do exercício da própria liderança por exemplo.Talvez pudesse ser retirado, pois está a seguir. Ficaria:Em segundo lugar, por comparação com os dois modelos de controle que vimos anteriormente, a cultura é um mecanismo de controle muito menos visível e intrusivo, invocando um menor grau de resistência psicológica. A liderança pode também funcionar como um mecanismo de controle não intrusivo [...].No que diz respeito ao exercício da liderança, as organizações baseadas na confiança, pela natureza das tarefas que desempenham e pela cultura profissional dos seus membros, são mais propensas à liderança transformacional ou carismática do que à transacional ou baseada nas recompensas. Neste tipo de liderança, o controle é conseguido ao tornar o líder num modelo que, pela sua legitimidade junto dos restantes membros da organização, define quais os comportamentos (e por vezes os valores e crenças) “certos” e que devem ser seguidos. [...]

Sobre indicadores de desempenho, Giacomo (2005) destaca que:

Mensurar resultados, avaliar metas e padrões não é ideologia, como poderiam pensar alguns. Na verdade, os indicadores de desempenho ajudam a revelar qual é a situação real, sob a perspectiva do “what gets measured gets managed”. [...] A avaliação constante e permanente é que revelará, ao longo do tempo, quão satisfatório (ou não) tem sido o grau de efetividade de determinado serviço. Por exemplo, comparando as metas fixadas com as de outras organizações ou departamentos similares, avaliando o desempenho por meio de um padrão mínimo aceitável de resultados. Esse processo é conhecido como benchmarking. Promover entre os servidores a cultura da ênfase na eficácia não implica abandonar as tarefas burocráticas “toutcourt”, ou eliminar os procedimentos protocolares; significa, isto assim, enfatizar a confiança no desempenho, mas com resultados concretos para o contribuinte. Isso diz respeito especialmente àqueles servidores em função de chefia de seções ou de departamentos, os quais são os responsáveis por desenvolver e manter os padrões de excelência em sua área de atuação dentro dos limites do orçamento, isto é, cumprindo à risca o que estatui a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF).

Já segundo Ferreira, Cassiolato e Gonzales (2009):

Oindicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado.

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Neste contexto, qual é a utilidade prática dos indicadores?

Sendo um instrumento de medição da realidade, os indicadores proporcionam benefícios complementares ao processo de gestão. Constituemexcelente fonte de informação geradora de conhecimento para apoio à decisão, desenvolvem na organização a cultura de tomar decisões baseadas em fatos, permitem o compartilhamento de

informações gerenciais, favorecem a criação de séries históricas, facilitam a comunicação entre os colaboradores que se debruçam sobre dados objetivos, minimizam os efeitos causados pelas constantes transferências de gestores, facilitam o estabelecimento de prioridades, servem de motivação para a melhoria do desempenho, entre outras.

Um conceito importante que está associado ao estudo do indicador é o de “índice”. Na visão de estudiosos do assunto, índice se confunde com indicador. Até pela definição de alguns autores, indicador é medida e, sendo uma medida, confundir-se-ia com o próprio valor numérico. Em nosso estudo adotaremos uma visão diferenciada em que o índice seria o valor numérico associado ao indicador.

2.1 Propriedades do Indicador

Os indicadores são instrumentos que permitem identificar e medir aspectos relacionados a um determinado conceito, fenômeno, problema ou resultado de uma intervenção na realidade.

A principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma mensurável, determinado aspecto de uma realidade dada ou construída (por ação do gestor), de maneira a tornar operacional a sua observação e avaliação.

A seguir temos o artigo “Propriedades dos indicadores”, que faz parte de “Gestão e Projetos do CMF” e está disponível em:

<http://excelenciacmf.blogspot.com.br/2011/09/propriedades-dos-indicadores.html>.

Diante da grande quantidade de medidas disponíveis, o processo de seleção de indicadores deve buscar o maior grau possível de aderência a algumas propriedades que caracterizam uma boa medida de desempenho.Considerando as abordagens de autores como Rochet, Bout-Colonna e Keramidas (2005), Rua (2004), Jannuzzi (2005) e Ferreira, Cassiolato e Gonzalez (2009), no trabalho realizado pela Secretaria de Gestão do Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão (2010),as propriedades dos indicadores foram consideradas como parte de dois grupos distintos, quais sejam, as propriedades essenciais e as complementares.

⇒ Propriedades EssenciaisSão aquelas que qualquer indicador deve apresentar e sempre devem ser consideradas como critérios de seleção. São elas: validade, confiabilidade e simplicidade.Validade - capacidade de representar a realidade que se deseja medir e modificar. Ou seja, o indicador deve ser capaz de traduzir a realidade que se deseja observar ou investigar.Pode parecer óbvio, mas é comum o uso de indicadores que não representam necessariamente o que se pretende medir. Um exemplo é controlar o valor da fatura mensal de energia elétrica para medir a cultura de economia de energia elétrica da organização. Caso ocorram multas ou atualização de preço poderemos ter resultados que não representem o esforço ou a educação econômica dos militares da organização. Da mesma forma teremos avaliações equivocadas caso haja redução nas tarifas que independe do comportamento dos militares da OM.

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Confiabilidade - os indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que utilizem metodologias reconhecidas e transparentes. Isso é imprescindível. Sempre que possível devemos evitar, por exemplo, que pessoas interessadas em determinados resultados estejam envolvidas na coleta ou no registro destes dados. Em outras situações, as distorções estão sujeitas a ocorrer por conta de deficiências técnicas ou metodológicas. Os gestores devem ter em mente a preocupação com a transparência e com a metodologia utilizada desde a coleta até a avaliação dos índices verificados.

Simplicidade – os indicadores devem ser de fácil obtenção, comunicação e entendimento pelo público em geral. Há de se ter um cuidado especial na interpretação da propriedade “Simplicidade”. Um indicador pode ser complexo do ponto de vista do seu cálculo. A simplicidade a que se refere o documento elaborado pela SEGES está relacionada à coleta dos dados ou a indicadores simples que compõem um indicador mais complexo. Com relação à comunicação, a simplicidade quer dizer que seja de fácil entendimento à medida que se relaciona naturalmente com seus propósitos.Não obstante a relevância das propriedades essenciais dos indicadores, é necessário também considerar as propriedades complementares, que devem ser alvo de uma análise para avaliar sua adequação em situações distintas. A seguir, encontram-se as que mais interessam à gestão organizacional.

⇒Propriedades Complementares

Sensibilidade - capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções realizadas. Em outras palavras, o indicador deve reagir imediatamente às alterações que possam ocorrer na realidade que se deseja observar.Quando se fala em tempestividade devemos entender que o tempo de reação ou de sensibilidade do indicador está associado à sua utilização. Não existe um período de tempo padronizado para que possamos considerar um indicador como sensível, tempestivo. É importante na avaliação do tempo de reação do indicador confrontar periodicidade de coleta e periodicidade de avaliação.Economicidade - capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a relação entre os custos de obtenção e os benefícios advindos deve ser favorável.É possível que identifiquemos um excelente indicador cuja adoção não seja recomendável pelos altos custos envolvidos no processo de coleta. Algumas vezes o benefício é compensador mas pode esbarrar nas limitações orçamentárias da OM.Estabilidade - capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis que permitam monitoramentos e comparações.A palavra chave desta propriedade é “comparação”. Devemos utilizar indicadores que nos permitam criar, ao longo do tempo, parâmetros de comparação. Algumas vezes um Chefe ou Comandante apresenta-se insatisfeito com determinados resultados e exige maior produtividade. Entretanto este Chefe, na maioria das vezes, não dispõe de números que possam lhe assegurar uma avaliação mais segura. Portanto, é importante que os indicadores possam contribuir para a formação desses referenciais comparativos por meio de séries históricas.Auditabilidade - qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa aplicação das regras de uso dos indicadores (obtenção, tratamento, formatação, difusão, interpretação).Esta propriedade possui uma semelhança com a propriedade essencial da simplicidade. Entretanto, a simplicidade se refere especificamente à obtenção, comunicação e entendimento dos dados. Já a auditabilidade está relacionada às diversas etapas do processo de produção do indicador. Preocupa-se com a possibilidade das pessoas verificarem se o processo como um todo está sendo seguido conforme as regras estabelecidas.

Assim, em resumo temos:

PROPRIEDADESEssenciais Complementares

ValidadeConfiabilidadeSimplicidade

Sensibilidade Economicidade

EstabilidadeAuditabilidade

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2.2 Tipologia dos Indicadores

A taxonomia existente na literatura sobre este tema aponta mais de uma dezena de formas e critérios de classificação de indicadores. Adotaremos uma classificação que melhor se adapte às necessidades organizacionais para a avaliação de desempenho.

Os indicadores podem ser classificados segundo o interesse do planejador em medir as diversas dimensões de desempenho nos processos e envolve uma avaliação dos recursos alocados e dos resultados obtidos. Segundo essa ótica, os indicadores podem ser de economicidade, eficiência, eficácia e efetividade. (TCU, 2000).

Vejamos a explicação de cada um deles.

Economicidade: medem os gastos envolvidos na obtenção dos insumos (materiais, humanos, financeiros etc.) necessários às ações que produzirão os resultados planejados. Visa a minimizar custos sem comprometer os padrões de qualidade estabelecidos e requer um sistema que estabeleça referenciais de comparação e negociação.

Tomemos o exemplo de uma OM qualquer: um parque de manutenção que produz baionetas para fuzil.

Esta OM produz 300 baionetas por dia, das quais 280 são aprovadas no controle de qualidade. Para a produção emprega R$ 2.800,00 por dia, incluindo equipamentos, matéria-prima e mão de obra. Sabe-se ainda que a matéria-prima utilizada no processo, atendendo aos padrões exigidos, corresponde a R$ 720,00 do total empregado.

Neste exemplo, o custo financeiro envolvido na obtenção da matéria-prima é de R$ 720,00. Se dispuséssemos de um referencial de R$ 800,00 como ideal econômico, ficaria claro que o parque estaria com um índice de economicidade de 10%. Observe que economicidade procura relacionar custo a qualidade.

Eficiência: essa medida possui estreita relação com produtividade, ou seja, o quanto se consegue produzir com os meios empregados. Assim, a partir de um padrão ou referencial, a eficiência de um processo será tanto maior quanto mais produtos forem entregues com a mesma quantidade de insumos ou os mesmos produtos e/ou serviços foremobtidos com menor quantidade de recursos.

Se nos indicadores de economicidade buscamos relacionar custo financeiro à qualidade, nos indicadores de eficiência a relação será entre custo e produção. Utilizando o mesmo exemplo anterior, é possívelafirmar que a relação entre os meios de produção, que custam R$ 2.800,00, e o que se consegue produzir com qualidade (280 baionetas por dia) é de R$ 10,00 por baioneta ou 0,10 baionetas por R$ 1,00.

Dispondo de um valor de referência em que o custo ideal de uma baioneta fosse R$ 5,00, teríamos um índice de eficiência relativa (ou produtividade relativa) de 50%.

Um indicador de eficiência pode ser criado relacionando a quantidade de insumos ao invés dos valores monetários.

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Exemplo:

Se a produção de baionetas consumisse 28 kg de matéria-primateríamos que um quilo de matéria-prima produz 10 baionetas ou que umabaioneta consome 100 gramas de matéria-prima. Se tivermos um referencial comparativo, poderemos calcular a eficiência relativa do processo.

Também constitui uma fórmula plausível para cálculo de eficiência a comparação com o tempo consumido no processo de produção. No exemplo anterior, se considerarmos um expediente de 8 horas diárias, deduzimos que são produzidas 35 baionetas por hora (280/8). Háautores que denominam este indicador como “Indicador de Capacidade”.

Eficácia: aponta o grau com que um determinado processo atinge as metas e objetivos planejados.

Para o cálculo da eficácia no exemplo anterior, bastaria comparar o número de baionetas aprovadas no controle de qualidade com o número total de baionetas produzidas. Dividindo-se 280 por 300 encontraríamos o valor de 0,93 ou 93%.

Se a meta de produção fosse 290 baionetas, teríamos um índice almejado de 97% (290/300). Neste caso, bastaria dividir 93 por 97 para encontrar 96% como índice de eficácia do parque de manutenção na produção de baionetas.

Efetividade: mede os efeitos positivos ou negativos no meio ambiente, ou seja, aponta se houve mudanças socioeconômicas, ambientais ou institucionais decorrentes dos resultados obtidos pelos processos.

No caso de um parque regional, a efetividade poderia ser verificada no meio ambiente correspondente, ou seja, a Região Militar. Vamos supor que houvesse uma carência de 5.000 baionetas na Região. E que o parque conseguira produzir 2.500 baionetas naquele ano. Seria possívelafirmar que o impacto ou a efetividade da OM foi de 50% na redução das deficiências regionais. Se a meta fosse de 60% neste esforço de redução, o parque teria um índice de efetividade equivalente a 83% (50/60).

Os indicadores de efetividade suscitam muita polêmica nos meios acadêmicos e nos setores gerenciais das organizações. Isso ocorre porque o impacto no meio ambiente está sujeito a ocorrer em diversos níveis. Os impactos no meio ambiente são difusos e difíceis de mensurar com precisão. O que importa na verdade é saber que o gestor deverá direcionar ações para obter impactos mediatos. A eficácia mede o resultado imediato. A efetividade está relacionada aos impactos mediatos causados no ambiente. Se o gestor identifica bem e “a priori” o impacto que deseja com determinada ação, é neste universo que deverá medir a efetividade.

No exemplo anterior, procuramos uma situação em que a efetividade foi definida de forma tímida. O gestor poderia estar preocupado com impactos mais ambiciosos. Entretanto, quanto mais ambicioso for, maior dificuldade terá para medir e maior será a incerteza sobre a relação de causa e efeito entre o que foi entregue ou produzido e o impacto causado.

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Vejamos um exemplo ambicioso de efetividade:

Medir o aumento do índice de operacionalidade da tropa.

Mesmo que a Região Militar possua um bom sistema de medição de desempenho e disponha de um indicador de operacionalidade da tropa, não será possível assegurar que a produção das baionetas foi causa de melhoria na operacionalidade, salvo se o cálculo do indicador de operacionalidade da tropa contiver o índice de disponibilidade de baionetas.

Ainda assim, neste caso, se fosse medida a relação entre a necessidade de baionetas na Região Militar e a sua disponibilidade (como foi proposto no início) estaria assegurado o controle sobre a efetividade do processo.

Percebemos que os principais aspectos do desempenho organizacional são economicidade, eficiência, eficácia e efetividade. Por esta razão procuramos indicadores capazes de medir estes aspectos.Conforme representado na Figura 1, estes indicadores são utilizados para medir atributos críticos de um processo produtivo.

Figura 1 - Representação dos atributos críticos do processo produtivo

Fonte: Autores

O indicador de economicidade foi proposto pelo TCUà lista de aspectos relacionados ao desempenho organizacional. Entretanto, para fins de princípios e fundamentos, a economicidade pode ser perfeitamente entendida como um aspecto pertinente à eficiência (de natureza exclusivamente econômico-financeira).

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O Quadro 1 exemplifica a identificação dos diversos tipos de indicadores para o Processo de Preparação de Soldados para Obtenção de CNH.

Quadro 1 - Processo de preparação de soldados para obtenção de CNH

ECONOMICIDADE EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE (*)

Custo de aquisição dos insumos

Custo da produçãoQualidade da produção

Impacto no ambiente afetado

O Pel Mnt Trnsp consumiu R$ 1.000,00 para 500 litros de combustível

Com 500 litros de combustível, a equipe preparou cincosoldados.

Quatrosoldados entre os cinco preparados conseguiram aprovação para CNH categoria X

A OM obteve a média de cinco viaturas indisponíveis no período posterior à formação dos motoristas

Posso reduzir o custo do combustível?

Posso preparar mais soldados (com a mesma qualidade) com os mesmos 500 litros de combustível?

Posso obter a aprovação de cinco soldados entre os cinco preparados?

Posso reduzir o índice de indisponibilidade de viaturas da OM?

Aprendizado: existe relação de causa e efeito?

EFETIVIDADE (*) – Para o indicador de efetividade, a indisponibilidade considerada refere-se às viaturas indisponíveis por problemas relacionados ao desempenho dos motoristas.

Fonte: Autores

Outro critério de classificação que nos interessa se refere à objetividade. Essa classificação tem proximidade com o caráter quantitativo ou qualitativo de um indicador. Na visão de Januzzi (2005), os indicadores podem ser objetivos ou subjetivos.

Objetivos (ou quantitativos) – Quando se referem a eventos concretos da realidade. São indicadores construídos a partir de estatísticas ou registros administrativos disponíveis nas organizações.Usamos indicadores quantitativos quando necessitamos de dados numéricos gerados por processos ou atividades sobre as quais queremos manter controle. Normalmente envolvem receita, custos, tempo e capacidade.Quando calculamos indicadores como absenteísmo, custo médio por militar ou tempo médio de envio do vale de rancho, estamos lidando com indicadores quantitativos.

Subjetivos (ou qualitativos) – São indicadores utilizados para captar sensações ou opiniões e utilizam técnicas do tipo pesquisa de opinião, grupo focal ou grupo de discussão.

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Usamos indicadores qualitativos quando estamos interessados em conhecer a opinião das pessoas, seus valores e suas reações; portanto aspectos pessoais. Quando medimos a satisfação dos subordinados em relação à alimentação fornecida pelo setor de aprovisionamento por meio de uma pesquisa de satisfação, por exemplo, estamos lidando com indicadores qualitativos, na medida em que teremos dados que refletem valores e reações humanas.

Quando selecionamos um indicador, nos impomos a necessidade de cadastrá-lo. Semelhante a qualquer cadastro que fazemos, o trabalho exige que identifiquemos todas as características ou atributos do indicador considerado. Este procedimento é conhecido como cadastramento, detalhamento ou qualificação do indicador.

2.3 Qualificação dos Indicadores

Énecessário elaborar uma ficha específica para o cadastramento dos indicadores. Não existe um “padrão” para esta ficha. Devemos constituí-la de forma a atender nossas necessidades, particularmente aquelas relacionadas à concepção do sistema de indicadores adotado para a organização.

Procuraremos abordar um modelo de ficha que contenha a maioria dos aspectos que podem ser considerados no trato do indicador e do sistema que integra. Portanto, para fins de aprendizagem,o nosso modelo de ficha tenderá a ser o mais “completo” possível.

Em nosso curso, é importante obter uma visão mais abrangente sobre os indicadores e como se comportam nos sistemas de medição de desempenho. O Exército pode instituir padrões específicos e por vezes, mais simples do que os que serão apresentados. É evidente que na prática cotidiana você seguirá as normas instituídas para o Exército. Entretanto, sua visão sobre o assunto permitirá contribuir para a melhoria e para a difusão do conhecimento.

A Ficha de Cadastramento de Indicadores (FCI) deve ser padronizada para todos os indicadores utilizados na organização. Ela pode ser menor ou maior em função da quantidade de informações nela contidas e também pelos espaços disponíveis para o registro destas informações. Quando não há espaço suficiente para o registro das informações necessárias, corre-se o risco de induzir o cadastrador a não fornecer informações importantes. Portanto, sugere-se que os espaços disponíveis para o registro das informações seja compatível com a necessidade.

Outro aspecto a ser levado em contana construção da FCI é que nela estejam concentradas todas as informações relacionadas ao indicador, inclusive os registros que formarão uma série histórica. Este aspecto, principalmente quando utilizamos ferramentas de TI, permite facilitar o controle, a aprendizagem e sua avaliação, entre outros.

Caso a organização não possua um sistema específico de indicadores, é aconselhável iniciar o trabalho utilizandoplanilhas eletrônicas para criação e gerenciamentodas FCI. Dessa forma é possível economizar tempo e garantir a segurança do registro e facilidade no tratamento destes indicadores.

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A qualificação ou o cadastramento do indicador é um procedimento importante e absolutamente necessário para que o esforço de medição traga bons resultados.

A ficha de cadastramento de indicadores evita que nos esqueçamos dos parâmetros que nortearam a sua criação e permite que todos os envolvidos conheçam, com precisão, todas as suas características. Não faz sentido termos um rol de indicadores e não estabelecermos os procedimentos a serem adotados em relação a seu uso. Mais adiante veremos que a ficha do indicador estabelece regras sobre a posição do indicador no sistema que integra.

A seguir, no Quadro 2, apresentamos uma relação de características (ou qualificadoras) que podem fazer parte da ficha cadastro do indicador.

Quadro 2 -Exemplo de Qualificadoras contidas na Ficha Cadastro de Indicadores

Fonte: Autores

1. IDENTIFICAÇÃO DO INDICADOR 3. ALIMENTAÇÃO DO SISTEMAVERSÃO: NOME DO RESPONSÁVEL:BI E DATA DE INCLUSÃO: POSTO/GRADNOME: FUNÇÃO/CARGOABREV: PERIODICIDADE DE ALIMENTAÇÃOID: FORMA DE ALIMENTAÇÃO:DATA DA 1ª INCLUSÃO DE DADOS NO SISTEMA: DADOS SOBRE A(S) FONTE(S)COMPOSIÇÃO: PECULIARIDADES DA COLETADESCRIÇÃO GERAL DO INDICADOR DATAS LIMITE PARA ALIMENTAÇÃO E INDICADORES COLETADOSORIGEM DATA2. CÁLCULOS RELACIONADOS AO USO DO INDICADOR IND. BÁSICOCÁLCULO BÁSICO DO INDICADOR OBTIDOELEMENTOS DA FÓRMULA CONSIDERADOABREV IND COMPARADODESCRIÇÃO OBTIDOUNID MED CONSIDERADOACUMULACÃO ANEXO:?POLARIDADE 4. DADOS RELATIVOS À AVALIAÇÃODADOS DO INDICADOR CADASTRADO NOME DO RESPONSÁVEL:UNIDADE DE MEDIDA: POSTO/GRADACUMULACÃO: FUNÇÃO/CARGOPOLARIDADE: PRINCIPAIS COMPONENTES DO GRUPO DE AVALIAÇÃOEXPLICAÇÃO DA FORMA DE ACUMULAÇÃO (SE FOR O CASO) POSTO/GRADFÓRMULA BÁSICA DO INDICADOR NOME DE GUERRAEXPLICAÇÃO DETALHADA DO USO DA FÓRMULA E DO CÁLCULO BÁSICO FUNÇÃO/CARGOCÁLCULO, DADOS E EXPLICAÇÃO RELACIONADOS AO REFERENCIAL PERIODICIDADE DE AVALIAÇÃO:REFERENCIAL COMPARATIVO DATAS LIMITE DE AVALIAÇÃOVALOR: FAIXA DE ACEITAÇÃO E META PARA O INDICADOR BÁSICOUNID MED: FAIXA DE ACEITAÇÃO:EXPLICAÇÃO DE USO ÍNDICE DA META:ELEMENTOS DA FÓRMULA DE COMPARAÇÃO PRAZO:REFERÊNCIA FAIXA DE ACEITAÇÃO E META PARA O INDICADOR COMPARADOABREV FAIXA DE ACEITAÇÃO:UNID MED ÍNDICE DA META:FÓRMULA DE COMPARAÇÃO PRAZO:EXPLICAÇÃO DE USO DA FÓRMULA DE COMPARAÇÃO FORMAS DE INTERPRETAÇÃOANEXO:? ANEXO:?

FICHA CADASTRO DE INDICADORES

RESP PELO CADASTRO DE INDICADORESNOME:

POSTO/GRAD

HISTÓRICO DO INDICADOR

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Observe que aFicha Cadastro de Indicadores do exemplo está dividida em quatro agrupamentos de informações:

» Identificação do indicador;

» Cálculos relacionados ao uso do indicador;

» Alimentação do sistema;

» Dados relativos à avaliação.

2.3.1 Identificação do Indicador

Quadro 3 - Ficha Cadastro de Indicadores – Identificação do Indicador

Fonte: Autores

A seguir estão relacionados os campos correspondentes à identificação dos indicadores.

VERSÃO – As atualizações implementadas na Ficha dos Indicadores devem ser controladas por meio de identificação de versões.

BI E DATA DE INCLUSÃO – Número e data do Boletim Interno que publicou a criação do indicador. É importante fazer a publicação da criação do indicador.

NOME – Nome do indicador.

ABREV – Abreviatura do indicador. Deve conter entre duase quatro letras. Podemos evitar o uso da letra “I” inicial, posto que todos serão indicadores e com isso economizamos uma letra.

ID – Identificador do indicador dentro do sistema de indicadores. Deve ser construído segundo uma lógica que facilite a identificação e o uso no sistema.

DATA DA 1ª INCLUSÃO DE DADOS NO SISTEMA – Registrar a data do 1º registro do índice inserido no sistema.

DESCRIÇÃO GERAL DO INDICADOR – Os indicadores devem ser descritos para que se tenha uma compreensão inicial sobre o seu propósito. Neste espaço o gestor poderá classificar o indicador quanto à dimensão do desempenho do processo que se deseja mensurar (economicidade, eficiência, eficácia ou efetividade).

VERSÃO:NOME: ABREV:ID:

ABREV UNID MED ACUMULACÃO POLARIDADE

VALOR: UNID MED:

ACUMULACÃO: POLARIDADE:

ABREV UNID MED

ANEXO:?

EXPLICAÇÃO DETALHADA DO USO DA FÓRMULA E DO CÁLCULO BÁSICO FÓRMULA DE COMPARAÇÃO

EXPLICAÇÃO DE USO DA FÓRMULA DE COMPARAÇÃO

FÓRMULA BÁSICA DO INDICADOR ELEMENTOS DA FÓRMULA DE COMPARAÇÃOREFERÊNCIA

DADOS DO INDICADOR CADASTRADOUNIDADE DE MEDIDA:

EXPLICAÇÃO DA FORMA DE ACUMULAÇÃO (SE FOR O CASO)

DESCRIÇÃO REFERENCIAL COMPARATIVO

EXPLICAÇÃO DE USO

DESCRIÇÃO GERAL DO INDICADOR ORIGEM

2. CÁLCULOS RELACIONADOS AO USO DO INDICADORCÁLCULO BÁSICO DO INDICADOR CÁLCULO, DADOS E EXPLICAÇÃO RELACIONADOS AO

REFERENCIAL COMPARATIVOELEMENTOS DA FÓRMULA

FICHA CADASTRO DE INDICADORES1. IDENTIFICAÇÃO DO INDICADOR BI E DATA DE INCLUSÃO:

DATA DA 1ª INCLUSÃO DE DADOS NO SISTEMA: COMPOSIÇÃO:

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ORIGEM – Refere-se ao resultado pretendido pelo processo objeto de mensuração. No caso da medição do desempenho global da organização é o objetivo estratégico ao qual está vinculado.

COMPOSIÇÃO – Contém indicadores simples ou compostos. Os indicadores simples são aqueles inseridos no sistema de indicadores da forma como são coletados. Os compostos são aqueles que se valem de indicadores simples e/ou compostos já existentes no sistema para seu cálculo. Indicadores simples são indicadores que não receberão tratamento adicional pelo sistema de indicadores. Da forma como são cadastrados serão monitorados e avaliados. Já o indicador composto é aquele que, para seu cálculo, será necessário compor com outros indicadores.

Em uma concepção de sistema de indicadores, um que é considerado simples, pode, em outro sistema, ser considerado composto.

Vejamos um exemplo relacionado ao consumo médio de combustível das viaturas da OM.

Em determinado sistema, este indicador é classificado como simples, em função de sua inserçãoser realizada diretamente no sistema. Todavia, em outro sistema,um indicador cadastrado éa quantidade de combustível consumido em um período e outro indicador constitui a quilometragem média percorrida por viatura. Com base nestes dados, poderá haver um indicador de consumo médio que seja composto, calculado pelo sistema. Neste caso é composto porque se vale de outros indicadores para gerar um índice.

2.3.2 Cálculos Relacionados ao Uso do Indicador

Quando a FCI trata dos aspectos relacionados ao uso do indicador, tem a possibilidade defazê-lo considerando os cálculos básicos e os cálculos comparados.

O cálculo básico refere-se ao indicador como deve ser inserido no sistema. Exemplo: Redução do número de soldados que baixaram à enfermaria no período.

O cálculo comparado emprega o resultado do cálculo básico(índice calculado para o indicador)e o compara coma meta estabelecida. Exemplo: Se a meta é reduzir em 20% o número de soldados que baixam à enfermaria em determinado período, será necessário realizar um cálculo específico envolvendo o indicador obtido pelo cálculo básico.

A FCI pode agrupar estes cálculos e tratá-los com fórmula única. A desvantagem é que dados relevantes para a avaliação ficam sujeitos anão ter a visibilidade desejada.

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2.3.2.1 Cálculo Básico do Indicador

Para realizar os cálculos básicos relacionados ao indicador cadastrado será necessário definir:

» os elementos constantes da fórmula e os dados dos elementos que estão presentes na fórmula do indicador;

Obs.: Para que sejam bem definidos é necessário explicitar suas abreviaturas (utilizadas na fórmula), uma breve descrição, a unidade de medida utilizada, a forma de acumulação e a sua polaridade.

» os dados diretamente relacionados ao indicador cadastrado.

Obs.: Para que sejam bem definidos é necessário indicar a unidade de medida utilizada, a forma de acumulação, sua polaridade, a fórmula para cálculo do índice e uma explicação sobre o uso da fórmula. Quando a forma de acumulação for pelo uso de fórmulas haverá necessidade de explicação.

Explicações sobre os atributos mencionados

º Unidade de medida- Dispensa comentários (percentual, unidade etc.). As unidades de medida dos elementos componentes da fórmula também são definidas.

º Forma de acumulação - Muitos indicadores são calculados em relação à sua evolução no tempo. Nestes casos,é relevante definir como os dados anteriores serão considerados, ou seja, qual a forma de acumulação desses dados ao longo do tempo. Quando isso não ocorre,leva-se em conta o último dado. Chamamos de “saldo”. Quer dizer, não há acumulação. O último dado será o índice do indicador.

Entretanto, quando existe uma fórmula para este cálculo, ela deve ser definida. No preenchimento da Ficha Cadastro é preciso marcar uma das opções: Fórmula ou Saldo. Se a opção for “Fórmula”, esta será explicada no campo adequado. As fórmulas podem sugerir o envolvimento de índices anteriores em médias ponderadas, aritméticas, somas etc.

Quando descrevemos a fórmula a ser aplicada na acumulação dos dados, esgotamos a necessidade de explicações. Entretanto, para que o aluno não se depare com conceitos desconhecidos, explicamos a seguir as diversas modalidades de acumulação:

» pela média simples: quando simplesmente os índices anteriores são somados ao último e aplicada a média aritmética simples;

» pela média ponderada: quando há necessidade de atribuir pesos diferenciados aos componentes do indicador;

» por soma: quando a acumulação se dá somando-se os índices anteriormente obtidos;

» pelo uso de uma fórmula especial.

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Também é necessário considerar a polaridade − indica a orientação (sentido) a ser observada na análise do desempenho. A polaridade pode ser positiva ou negativa.

Positiva (maior – melhor): Quanto maior for o valor numérico do índice em relação à referência (meta), melhor o desempenho.Um indicador que mede o percentual de militares que obtiveram menção Excelente no TAF encontra-se, em princípio, nesta categoria posto que, quanto maior o número de militares, melhor será o desempenho. Mas lembre-se, esta relação dependerá da fórmula utilizada.

Negativa (maior – pior): Quanto maior for o valor numérico do índice em relação à referência (meta), pior será considerado o desempenho. Um indicador que mede o percentual de militares que baixam à enfermaria em determinado período, encontra-se, em princípio, nesta categoria posto que quanto maior o número de militares que baixam, pior será o desempenho. Mas lembre-se, esta relação depende da fórmula utilizada.

Observe que o sistema de indicadores pode dispensar tratamentos diferenciados nestes casos.

Exemplo:

» Número de baixas no período dividido pelo número de militares. Posso ter:

20/500 = 0,04 = 4% Maior – pior.

É diferente de:

» Número de militares dividido pelo número de baixas no período. Posso ter :

500/20 = 25.

Quanto maior for este número, melhor. O indicador neste caso deseja comunicar que para cada 25 militares, um militar baixa no período. Tudo depende de como é melhor para o sistema concebido pela OM.

Fórmula e explicação detalhada do uso da fórmula e do cálculo

Para fornecer estas informações pode ser necessário o uso de mais espaço do que o existente na ficha. Para isso, deve haver um local onde, se for o caso, o usuário informa se háanexo específico à ficha. Caso o sistema seja informatizado, é conveniente o estabelecimento de “links”.

2.3.2.2 Cálculo Comparado do Indicador

Para realizar os cálculos comparados relacionados ao indicador cadastrado,é necessário definir:

» Cálculo, dados e explicação relacionados ao referencial comparativo

Nos devidos campos deverão constar explicações sobre como será utilizado o referencial comparativo e como estabelecer a meta.

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Embora o ideal seja dispor de referenciais externos para estabelecer metas, há situações em que estabelecemos um referencial com base em estudos ou estimativas e não em benchmarking.Uma metodologia recomendável para o estabelecimento de metas é a seguinte:

a. realizar benchmarking ou realizar estudos para estabelecer um índice de excelência;

b. levantar os indicadores atuais da OM;

c. com base nos índices atuais da OM e no índice de excelência, estabelecer a meta;

d. estabelecer um índice mínimo ou máximo aceitável (dependendo da polaridade);

e. com base nos índices anteriores, definir a faixa de aceitação;

f. explicar o uso do referencial comparativo no campo adequado;

g. no campo“Valor do Referencial”,inserir o índice do referencial comparativo que foi tomado por base para o estabelecimento dos demais índices.

Este referencial só entrará na fórmula do indicador se coincidir com a meta. Neste caso, não será ele o referencial e sim a meta que estará entre os elementos da fórmula do indicador. Seu cadastramento tem por finalidade respaldar e explicar o estabelecimento dos demais índices. Nada impede que a meta estabelecida supere o referencial comparativo recomendado pelo benchmarking, embora tal situação não seja comum.

No quadro a seguir apresenta-se um exemplo de FCI na parte dos cálculos relacionados ao uso do indicador.

Quadro 4 - Ficha Cadastro de Indicadores – Cálculos relacionados ao uso de indicador

Fonte: Autores

VERSÃO:NOME: ABREV:ID:

ABREV UNID MED ACUMULACÃO POLARIDADE

VALOR: UNID MED:

ACUMULACÃO: POLARIDADE:

ABREV UNID MED

ANEXO:?

EXPLICAÇÃO DETALHADA DO USO DA FÓRMULA E DO CÁLCULO BÁSICO FÓRMULA DE COMPARAÇÃO


FÓRMULA BÁSICA DO INDICADOR ELEMENTOS DA FÓRMULA DE COMPARAÇÃOREFERÊNCIA

DADOS DO INDICADOR CADASTRADOUNIDADE DE MEDIDA:

EXPLICAÇÃO DA FORMA DE ACUMULAÇÃO (SE FOR O CASO)

DESCRIÇÃO REFERENCIAL COMPARATIVO

EXPLICAÇÃO DE USO

DESCRIÇÃO GERAL DO INDICADOR ORIGEM

2. CÁLCULOS RELACIONADOS AO USO DO INDICADORCÁLCULO BÁSICO DO INDICADOR CÁLCULO, DADOS E EXPLICAÇÃO RELACIONADOS AO

REFERENCIAL COMPARATIVOELEMENTOS DA FÓRMULA


DATA DA 1ª INCLUSÃO DE DADOS NO SISTEMA: COMPOSIÇÃO:

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2.3.3 Alimentação do Sistema

Nesta parte da FCI, os responsáveis pelo sistema de indicadores explicitam em que condições os indicadores serão coletados e inseridos nas fichas, bem como criam campos para a inserção dos dados. É muito importante definir responsabilidades, periodicidade e prazos.

Existe uma diferença entre período de coleta e período de alimentação (ou inserção no sistema ou ficha). A coleta se refere ao trabalho de colher os índices necessários para os indicadores. É normal que só se faça a alimentação do sistema após um determinado tempo, quando alguns índices já foram coletados.No exemplo apresentado existe uma distinção entre indicadores obtidos e indicadores considerados. Isso ocorre porque o indicador pode ser obtido para um período, mas deve ser considerado com um valor diferente em razão da forma de acumulação definida anteriormente.

Quando o sistema de indicadores for eletrônico,a alimentação poderá ocorrer de forma manual ouautomática. Na alimentação manual, o operador digita o indicador, na alimentação automática o sistema faz a inserçãodo indicador automaticamente.

Outro dado importante para o processo de alimentação da FCI é a fonte onde os indicadores serão coletados.

Os registros inseridos alimentam o sistema e devem permanecer na FCI até que não haja mais espaço para inserção de novos índices. Quando isso ocorrer, parte destes dados deverá ser transferida para o histórico do indicador.

Quadro 5 - Ficha Cadastro de Indicadores – Alimentação do sistema

Fonte: Autores

POSTO/GRAD 1º Sgt

MANUAL X AUTOMÁTICA DIÁRIO SEMANAL QUINZENAL MENSAL BIMENSAL

TRIMESTRAL QUADRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL BIANUAL

X

OBTIDO CONSIDERADO OBTIDO CONSIDERADO

03/06/2010 6 6 100,0% 100,0%

03/09/2010 7 7 77,8% 77,8%

06/12/2010 2 2 16,7% 16,7%

06/03/2011 8 8 133,3% 133,3%

04/06/2011 7,9 7,9 87,8% 87,8%

02/09/2011 8,5 8,5 70,8% 70,8%

01/12/2011 3 3 50,0% 50,0%

29/02/2012 7,8 7,8 86,7% 86,7%

29/05/2012 8,2 8,2 68,3% 68,3%

27/08/2012

25/11/2012

25/02/2012

ANEXO:? ANEXO:? ANEXO:? ANEXO:?

3. ALIMENTAÇÃO DO SISTEMANOME DO RESPONSÁVEL: Jõao da SILVA

FUNÇÃO/CARGO PERIODICIDADE DE ALIMENTAÇÃOFORMA DE ALIMENTAÇÃO:

A coleta sera realizada pelo Brigada sempre que informado pelas SU e SCmt. O Brigada deverá somar os valores até que o sistema seja alimentado conforme os prazos previstos.

Brigada da Unidade

PECULIARIDADES DA COLETA

DADOS SOBRE A(S) FONTE(S)Nota para BI das SU e informação do SCmt

DATAS LIMITE PARA ALIMENTAÇÃO E INDICADORES COLETADOS

IND. BÁSICO IND COMPARADODATA

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2.3.4 Dados Relativos à Avaliação

Para concluir a FCI, faltam apenas os dados relativos à avaliação, conforme formulário apresentado no Quadro 6.

A elaboração dos dados relacionados à avaliação deve ser conduzida por uma equipe constituída por pessoas envolvidas nas diversas fases do processo considerado, tendo à sua frente um responsável.Trata-se de uma equipe predefinida e não improvisada. Todos estes dados constarão na Ficha Cadastro do Indicador. Recomenda-se que a avaliação seja realizada periodicamente e esta periodicidade também deve estar definida na Ficha. De preferência especificam-se as datas limites de avaliações para cada período considerado. Veja o exemplo constante do quadro a seguir.

Quadro 6 - Ficha Cadastro de Indicadores – Dados relativos à avaliação

Fonte: Autores

Com relação àsFormas de Interpretação, vamos a um exemplo:

Indicador de consumo médio de combustível por viatura acima de “X Km/l” pode sugerir:

» manutenção preventiva deficiente;

» necessidade de capacitação de motoristas;

» idade da frota superior ao aceitável;

» descaso dos chefes de viaturas;

» uso de velocidade acima da média etc.

Como possíveis consequências,é possível listar a tendência a acidentes e despesas acima do previsto, entre outras.

POSTO/GRAD

MANUAL AUTOMÁTICA DIÁRIO SEMANAL QUINZENAL MENSAL BIMENSAL




POSTO/GRAD

MENSAL BIMENSAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUALPOSTO/GRAD

DE: ATÉ PRAZO: 03/06/10







NOME: POSTO/GRAD

FAIXA DE ACEITAÇÃO:

RESP PELO CADASTRO DE INDICADORES

FAIXA DE ACEITAÇÃO: ÍNDICE DA META:

FORMAS DE INTERPRETAÇÃO

ÍNDICE DA META:ÍNDICE DA META:

FAIXA DE ACEITAÇÃO:

FAIXA DE ACEITAÇÃO E META PARA O INDICADOR BÁSICO


FAIXA DE ACEITAÇÃO E META PARA O INDICADOR COMPARADO


FAIXA DE ACEITAÇÃO:FAIXA DE ACEITAÇÃO:

FUNÇÃO/CARGO PERIODICIDADE DE AVALIAÇÃO:PRINCIPAIS COMPONENTES DO GRUPO DE AVALIAÇÃO

NOME DE GUERRA FUNÇÃO/CARGODATAS LIMITE DE AVALIAÇÃO

4. DADOS RELATIVOS À AVALIAÇÃONOME DO RESPONSÁVEL:

FORMA DE ALIMENTAÇÃO:

DADOS SOBRE A(S) FONTE(S)


PECULIARIDADES DA COLETADATA

IND. BÁSICO IND COMPARADO

3. ALIMENTAÇÃO DO SISTEMANOME DO RESPONSÁVEL:FUNÇÃO/CARGO PERIODICIDADE DE ALIMENTAÇÃO

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Para finalizar o assunto, destacamos a importância do arquivamento ou armazenamento de todos os indicadores obtidos ao longo do tempo na OM. Este banco de dados permitirá a formação de séries históricas que serão de grande valia ao aprendizado organizacional e ao processo decisório. Veja a seguir um exemplo simples de formulário para armazenar os indicadores da OM.

Quadro 7 - Ficha Cadastro de Indicadores – Histórico do indicador

Fonte: Autores

2.4 Elaboração de Indicadores

Para que os indicadores estabelecidos pela OM contribuam efetivamente para o modelo de gestão organizacional, devem estar inseridos em um sistema concebido com o propósito de mensurar seu desempenho global. Por esta razão, antes de pensar na elaboração dos indicadores, é necessário definir a infraestrutura de apoio que sustentará o sistema de medição de desempenho. Isso inclui, basicamente, pessoas, hardware (inclusive rede, se for o caso), software e a instituição de regras de funcionamento do sistema.

A OM poderá se valer de diversas alternativas, em função das suas possibilidades. Mas isso não quer dizer que precisamos de sistemas sofisticados para construir e utilizar os indicadores. Hádocumentos digitais tipo texto, banco de dados, planilhas eletrônicas ou sistemas específicos.

As OM que possam contar com um sistema específico, devem ter o cuidado de só iniciar o processo de contratação de uma empresa de desenvolvimento de sistemas, após terem concebido toda a arquitetura do sistema de medição, sob pena de terem, futuramente, um produto inadequado. Os sistemas prontos também merecem um estudo prévio para que se tenha certeza da sua utilidade.

OBTIDO ACUMULADO OBTIDO ACUMULADO OBTIDO ACUMULADO OBTIDO ACUMULADO

INDICADOR PEM - B001HISTÓRICO DO INDICADOR

DATAIND. BÁSICO IND COMPARADO

HISTÓRICO DO INDICADOR

INDICADOR PEM - B001HISTÓRICO DO INDICADOR

DATAIND. BÁSICO IND COMPARADO

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Mas, o normal é a OM não dispor de recursos suficientes para tal. Dentre as demais opções, certamente, a mais apropriada será o uso de planilha eletrônica, seja ela de uso livre (software livre) ou não.

Vamos falar um pouco sobre planilhas de cálculo.

O manuseio das planilhas é simples e qualquer militar que possua o ensino médio pode ser capacitado para empregá-la. Em princípio, sempre haverá militares com habilidade e conhecimento sobre planilhas. Ainda assim é conveniente que sejam capacitados para ampliar suas possibilidades no uso das planilhas. Os gestores da OM não podem deixar de conhecer as possibilidades de uma planilha eletrônica.

As planilhas permitem o uso da rede de computadores, coletando dados automaticamente nas diversas estações de trabalho, sem que haja necessidade de pessoasexclusivamente dedicadas para fazer a alimentação do sistema. Nas planilhas existem muitas possibilidades de segurança por meio do uso de senhas para inserção de dados.

Se uma OM que dispusesse de uma rede de computadores, reunisse todos os seus documentos de coleta de dados e produzisse os formulários em planilhas, suprimiria uma grande quantidade de tempo e pessoas empregadas em determinados serviços, além de reduzir drasticamente a possibilidade de erros.

Por exemplo, se uma OM decidir pela utilização de planilhas para elaborar o vale de rancho,torna possível a produção automática do vale total, da relação de todos os gêneros que serão sacados do depósito, da nota para BI e de praticamente todos os documentos do serviço de aprovisionamento. Tudo isso sem que ninguém precise fazer um cálculo ou documento qualquer.

Neste caso, se a OM dispusesse de um Sistema de Medição de Desempenho e necessitasse de indicadores simples para calcular indicadores compostos, o sistema seria alimentado automaticamente e faria os cálculos de imediato. Claro que,para sua manutenção, haveria necessidade de um responsável pelo sistema, mas o ganho seria enorme.

O mesmo processo pode ser utilizado no controle da munição, no controle dos recursos financeiros (porque o SIAFI não atende às necessidades da OM para efeito de análise imediata), no controle de combustível e tantos outros controles.

Existem muitos recursos disponíveis hoje em dia, a custo zero, e que não são utilizados por absoluta falta de gestores e colaboradores capacitados. Os gestores não conhecem as ferramentas disponíveis e, com isso, mesmo que haja pessoal qualificado, a OM não usufrui destas possibilidades.

Outro aspecto que prejudica a OM é o pensamento de que, sendo necessário um tempo para investimento (planejamento do sistema, preparação dos documentos e capacitação de pessoas), os gestores não iniciam o projeto de inovação e melhoria e, com isso, jamais alguém se beneficia.

Muitas vezes os melhores frutos serão colhidos por gestores que virão após aqueles que iniciaram o sistema e, infelizmente, este fato tem se revelado como um fator de desestímulo à iniciativa.

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Não tente fazer um sistema completo, perfeito. Construa um sistema mais simples e amplie suas possibilidades, progressivamente.

Algumas dicas:

O indicador nem sempre será o indicador dos nossos sonhos. Não se perturbe com isso. O importante é que não deixemos de fazer uma medição, por mais que ela não nos pareça a ideal.

Use a criatividade! Nem sempre o indicador que imaginamos ser o ideal é o melhor indicador.

O indicador deve ser representativo! Economize esforço! Às vezes medir uma parte do universo atende perfeitamente aos nossos propósitos (amostragem).

Lembre-se das pesquisas realizadas pelas grandes empresas. Ninguém faz pesquisa de intenção de voto ouvindo todos os eleitores. Pelo contrário, pouquíssimos são ouvidos, mas as pesquisas quase sempre acertam.

Procure mesclar os indicadores. As pesquisas subjetivas (qualitativas) podem ser usadas em conjunto com indicadores objetivos (quantitativos).

Para iniciar o processo de busca e seleção de indicadores, escreva o indicador de alto nível e pergunte: o que é necessário para que isso aconteça? Em alguns casos a resposta já é conhecida. Exemplo:

Objetivo estratégico: Elevar o moral da tropa.

Para que as pessoas entreguem à organização o que de melhor podem oferecer, é preciso que tenham o moral elevado. Mas o que é necessário para que isso ocorra? O que pode indicar que a tropa esteja com o moral elevado. É evidente que neste caso estamos lidando com valores e sentimentos das pessoas. O moral da tropa é reflexo do moral das pessoas.

Uma resposta plausível para a pergunta anteriormente formulada seria:

É necessário que as pessoas sintam-se:

» habilitadas ou capacitadas;

» satisfeitas;

» motivadas.

Quando as pessoas se sentem habilitadas ao desempenho de suas funções, sentem-se seguras. Por vezes temos o militar (ou civil), satisfeito, mas não motivado. Ou motivado, mas não satisfeito. As três qualidades guardam relações de dependência entre si e podem caracterizar o que, no meio militar, chamamos de “moral da tropa”. Portanto, a partir das respostas encontradas nos deparamos com possíveis “caminhos” para a formulação de um indicador.

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Para este indicador, poderíamos:

» compor com indicadores relacionados à habilitação e/ou capacitação, motivação e satisfação;

» proceder a pesquisas de satisfação e compor com o índice disciplinar da tropa; ou ainda,

» mesclar os dois (qualitativo + quantitativo).

Cuidado com indicadores que não possuem validade. Muitos dos nossos relatórios de disponibilidade de viaturas não servem para absolutamente nada porque os indicadores não atendem a tal propriedade.

Exemplo:

De que nos serve saber apenas que duas viaturas estão indisponíveis?

Não se deve criar indicadores só “para constar”. Um indicador para indisponibilidade de viaturas precisa se referir ao tempo relativode indisponibilidade e não simplesmente ao número de viaturas indisponíveis. Isso requer uma reflexão, um estudo. Exige, muitas vezes, que criemos novos parâmetros para mensuração.

No caso da disponibilidade de viaturas, podemos optar pela relação entre quantidade de viaturas e uma unidade de tempo qualquer, por exemplo, o dia de expediente (não as horas, o que seria muito complexo pela quantidade de horas).

Um ano de instrução possui 40 semanas de instrução (hipoteticamente). Cada semana possui cincojornadas de trabalho. Então teremos 200 jornadas por viatura.

Deve-se consultar um especialista (do Pel Mnt) e verificar o Plano de Manutenção Preventiva para saber quantas jornadas uma viatura precisa permanecer indisponível para manutenção preventiva. Vamos supor que seja umajornada a cada quatro semanas. Então ficamos com 190 jornadas ao ano ou 19 jornadas por mês (190/10 meses).

Se controlarmos o número de jornadas que cada viatura permaneceu indisponível em cada quatrosemanas e dividirmos pelo número de viaturas, teremos a média de tempo mensal de indisponibilidade por viaturas.

Vamos supor que temos oitoviaturas na OM e que neste mês tivemos um total de 24 jornadas (soma de jornadas incluindo todas as viaturas) de indisponibilidade de viaturas. Isso quer dizer que a média foi de trêsjornadas (24/8).

Para efeito de cálculo do indicador, vamos considerar que a disponibilidade plena seja a média de 19 jornadas por viatura = 100% de disponibilidade.

O índice obtido neste caso foi de 3/19 = 15,8% de indisponibilidade.

Com base neste dado,o índice de disponibilidade da OM foi de 84,2% (100-15,8).

Caso a meta seja de 80% de disponibilidade, isso quer dizer que o índice obtido foi de 105,25% ((84,2/80)x100) naquele mês.

Imaginemos que o índice mínimo fosse de 90%, então minha faixa de aceitação estaria entre 90% e 99%. Se a OM utilizar um código de cores para avaliação do desempenho, poderia estimar que abaixo de 90% estaria no “vermelho”. Acima de 99% estaria no verde e no intervalo (faixa de aceitação) estaria no amarelo.

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Somente com a prática é possível“calibrar” estes referenciais. Mas se a maioria das OM, um dia, passar a cultivar a prática gerencial de mensuração e a utilizar metodologias semelhantes, seria muito bom, concordam? Rapidamente o EB teria referenciais comparativos para orientar a gestão da OM.

Se a OM perceber a necessidade de excluir determinadas viaturaspara o cálculo do indicador, fará constar no cadastro do indicador, ocasião em que deverá definir quais os requisitos para que uma viatura seja excluída deste cálculo. Exemplo: viaturas em processo de descarga.

Atualmente com as informações da maioria dos relatórios das OM, temos,no máximo, conhecimento das viaturas que estão sobre cavaletes. Não sabemos como o Pelotão de Manutenção está cuidando das viaturas e não sabemos avaliar a eficácia de suas ações. Por esta razão, iniciamos um ciclo não virtuoso e avaliamos também os integrantes do setor de forma subjetiva.

Com este exemplo queremos mostrar que o cadastramento é trabalhoso e requer um esforço inicial maior do que a sua manutenção.

Imaginemos uma OM que tivesse o objetivo estratégico “Melhorar a capacidade de transporte da OM”. Para este objetivo. a OM poderia ter o indicador estratégico que apresentamos anteriormente. Também poderia optar por associara esteo índice de conformidade doplano de manutenção e o índice de consumo médio das viaturas. Desta forma,disporia de um indicador com mais poder representativo.

Com relação ao Plano de Manutenção, este necessita ser elaborado e dispor, em anexo, de um Plano de Controle. Quanto mais operacional for o nível de controle, maior será a necessidade de estabelecer procedimentos detalhados de verificação. O Plano de Controle deve estar associado ao livro histórico da viatura e é recomendável que haja documentos que registrem mensalmente a situação da manutenção preventiva das viaturas em relação à previsão estabelecida no Plano de Manutenção.

Creio que concordamos que, se o indicador for composto por estes três indicadores simples, o Comandante e o EM terão melhores condições para fazer suas avaliações futuramente.

Vejamos um exemplo da fórmula para este indicador:

» Indicador de Manutenção das Viaturas – MVT:

º Indicador de Disponibilidade das Viaturas – DVT

º Indicador de Conformidade do Plano de Manutenção de Viaturas – COM

º Indicador do Consumo médio das Viaturas – CMV

» Fórmula do indicador MVT:

[(6 x DVT) + (3 x COM) + (CMV)] / 10

Será necessário identificar um referencial comparativo e, com base neste,

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estabelecer uma meta.

A fórmula proposta permitirá ao Comandante vislumbrar a relação de causa e efeito entre os diversos indicadores. Pense um pouco sobre o assunto.

O indicador composto apresentado anteriormente não considerou outros indicadores como, por exemplo, o consumo de óleo de motor. Esta escolha deverá ser feita em função da realidade da OM, do conhecimento técnico sobre o tema, de uma avaliação de custo e benefício, bem comodos propósitos estabelecidos pelos gestores.

É bom ter em mente que não se deve controlar tudo nos níveis mais elevados da OM. Não há tempo para isso e o Comando não será capaz de absorver todas as informações existentes na OM. Saiba fazer as escolhas certas.

Vejamos outro exemplo.

Indicador de Competência dos Militares (e/ou civis, se for o caso).

No processo de planejamento estratégico, a OM selecionou um universo de competências profissionais que considerou crítico para a OM. O planejamento estratégico sempre será consultado para que se busquem bons indicadores. Por esta razão ele é tão importante para o sistema de medição.

O universo selecionado pelos gestores da organização recaiu sobre aspraças especialistas em atividades técnicas especializadas. A OM selecionou as especialidades que julgou críticas para a OM e decidiu exercer controle específico sobre elas. Tudo foi definido no cadastramento do indicador.

A OM não conseguiu um indicador simples adequado, mas utilizou um indicador composto que poderia auxiliar o controle de tais competências. Competência pressupõe conhecimento, habilidades e atitudes. O ideal seria ter indicadores que compusessem com os três aspectos. Mas a OM se contentou com o indicador que mede a habilitaçãoe sua aplicação. Criou o indicador compondo com três indicadores simples.

» Indicador de Competência dos Militares – CMI:

º Quantidade de militares especialistas existentes na OM em relação ao número de especialistas previsto no QCP. (EQC)

º Indicador de Horas de Qualificação. (HQM)

º Indicador de Especialistas da OM aplicados em suas funções. (EAF)

» Fórmula do IndicadorCMI:

(EQC + HDM + EAF) / 3.

A OM estabeleceu como meta para EQC e EAF, o valor de 100%.

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Para o indicador HQM, criou os seguintes parâmetros:

1) Inicialmente levou em consideração as horas estudadas em seus cursos de formação e/ou especialização. Com isso já agregou uma informação importante, pois o sargento temporário não pode ser comparado ao sargento de carreira.

2) Com base na pesquisa sobre a necessidade de horas de formação (conforme certificado daqueles que possuem cursos específicos e que constam em suas alterações), estabeleceu um número de horas ideal para estudo continuado (capacitação continuada, ou seja, atualizações).

3) Desta comparação, estabeleceu para cada um dos militares,a necessidadeem horas de capacitações por ano para mantê-los atualizados. Calculou a média aritmética entre o número de militares e o número total de horas necessárias à atualização anual. O resultado desta média aritmética forneceu o índice do indicador.

Caso exista um projeto de capacitação para estes militares, deverá ser monitorado em relação à sua conformidade (planejado x executado). Ao fim da capacitação, se tudo ocorreu bem, as horas de capacitação serão incluídas nos índices dos militares, naturalmente.

Um projeto como este precisa ser bem definido, empregando os militares mais capacitados, reservando tempo para aulas teóricas, práticas e estudo. Deve conter um Plano de Disciplina adequado às necessidades da OM.

Observem a ilustração sobre árvore de indicadores. Ela ilustra como os indicadores podem ser articulados para retratar uma situação ou fenômeno que se deseja controlar. Perceba que nas raízes da árvore estão os indicadores mais operacionais e no topo o objetivo estratégico da OM.

Figura 2 - Árvore de indicadores

Fonte: Autores

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2.5 Metas e Referenciais

Um conceito importante no estudo dos indicadores é o de referencial comparativo. O referencial comparativo nada mais é do que um índice arbitrado ou convencionado e associado a uma condição de excelência. Esta condição proporciona ao observador a formação de um determinado juízo. O valor numérico convencionado como referencial comparativo pode estar baseado em parâmetros lógicos, científicos ou simplesmente arbitrado empiricamente. Exemplo: Associar o valor numérico 80 a um indicador de percentual de soldados que obtiveram menção igual ou superior a Bem (B) no Teste de Aptidão Física (TAF) à condição de “excelência para classificação da aptidão física da Organização Militar”.

Dessa forma, a OM considerou o referencial comparativo de 80% de soldados com menção Bem, Muito Bem e Excelente no TAF como sendo uma indicação segundo a qual o desempenho global da OM fosse considerado “Excelente”. O referencial será utilizado comparando-se o índice realmente obtido pelos soldados da OM com o referencial comparativo e se o índice verificado for igual ou superior a 80%, o desempenho da OM será considerado “Excelente”.

Que são METAS?

Metas são índices desejados para um determinado indicador a serem alcançados em um horizonte temporal predefinido.

No exemplo anterior que se refere aos resultados obtidos pelos soldados no Teste de Aptidão Física (TAF), poderíamos ter os seguintes resultados:

• Índice atual verificado: 65% - no início do ano de instrução.

• Referencial comparativo: 80%, índices iguais ou superiores serão considerados excelentes.

• Meta: 70% dos soldados com menção Bem (B) ou superior no TAF até o final do ano de instrução.

Observações:

A Organização pode estabelecer uma meta inferior, igual ou superior ao referencial comparativo de excelência. Tal decisão será função da realidade organizacional e dos propósitos gerenciais.

O referencial comparativo pode ser obtido por meio de benchmarking observado em uma OM de elite. Assim, o referencial comparativo teria a finalidade de orientar o estabelecimento de metas que perseguissem ou superassem a condição de excelência.

O importante para o estabelecimento de referenciais comparativos é que estes valores sirvam aos gestores da organização ou ao “dono“ de um processo em especial, permitindo avaliar seu desempenho relativo possívelpor meio de metas ousadas, factíveis e aceitáveis.

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É recomendável estabelecer índices mínimos e/ou máximos de aceitação de desempenho. Estes índices associados às metas estabelecidas são utilizados para compor faixas de aceitação ou níveis classificatórios do desempenho.

Figura 3 - Representação gráfica do referencial comparativo e meta

Fonte: Autores

Na Figura 3, se o gestor desejar tratar os índices em uma mesma escala, de 0 a 100, sendo a meta igual a 100 em valores percentuais, poderia assim considerar:

» Meta = (60/60)x100 = 100%

» Índice atual = (55 / 60) x 100 = 92%

» Índice Mínimo Aceitável = (30 / 60) x 100 = 50%

» Faixa de aceitação è índices entre 50% e 99%

» Faixa inaceitável è índices abaixo de 50%

» Faixa de excelência è índices iguais ou acima de 100%

Além das finalidades e vantagens conhecidas, o estabelecimento de metas produz outros ganhos à organização, tais como:

» comunicar o nível esperado de desempenho à organização;

» possibilitar que os integrantes da OM percebam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização;

» concentrar as atenções da organização em melhorias.

Para que a meta de um indicador cumpra adequadamente sua finalidade, pelo menos três princípios precisam ser atendidos:

» Ser ADERENTE à intenção estratégica da organização, formulada por meio da missão, visão e valores.

» Ser EXEQUÍVEL, ou seja, executável conforme a capacidade atual e futura da organização e das pessoas, de modo a não se constituir em “missão impossível”, desestimulando ou gerando o descrédito.

» Ser DESAFIADORA, promovendo um esforço permanente de superação, na busca de maior eficiência e eficácia nos processos internos e na ampliação das competências organizacionais e profissionais.

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A seguir, apresentamos seis metodologias para definição de metas com base em referenciais, suas vantagens e desvantagens.

a. Histórico do indicador

Analisar o histórico do indicador de modo a definir um comportamento futuro. Para isso,énecessário ter o histórico do indicador, se possível para umano (12 meses).

Vantagens:

Propiciar maior segurança;

Considerar sazonalidades;

Possibilitar relacionar resultados aeventos ou causas conhecidas.

Desvantagens:

Vinculação a um passado de dados de baixa qualidade;

Risco em não considerar ações e situações futuras.

b. Benchmarking

Pesquisar qual é a referência em organizações semelhantes ou no processo relacionado ao indicador e utilizar esta informação na definição da meta. Para uso do método será necessário conhecer o benchmarking do indicador disponível.

Vantagens:

Ter referência nas melhores práticas;

Despertar a competitividade;

Fomentar a inovação nas ações.

Desvantagens:

Incerteza na obtenção de dados confiáveis;

Quando a organização é o próprio benchmarking.

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c. Projeção

Utilizar técnicas estatísticas (tendência linear, média móvel, correlação, regressão etc.) buscando projetar o desempenho do indicador ao longo do tempo. Utilizar este método exige que se disponha do histórico do indicador, se possível para umano (12 meses), e de conhecimento de ferramentas estatísticas.

Vantagens:

Projetar conforme tendência;

Obter qualidade das projeções;

Ter precisão.

Desvantagens:

Vinculação a um passado de dados de baixa qualidade;

Risco em não considerar ações e situações futuras.

d. Conhecimento tácito do negócio

Utilizar o conhecimento tácito que pessoas responsáveis pelo processo possuem sobre o comportamento e a tendência do indicador. O(s) responsável(eis) pelo processo deve(m) ter muito boas noções sobre o comportamento do indicador.

Vantagens:

Ser baseadona experiência;

Sugerir maior comprometimento;

Considerar visões e ações futuras.

Desvantagens:

Subjetividade;

Manutenção do comportamento atual;

Dependência em relação às competências individuais.

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e. Desafio

O responsável pelo processo pode definir uma nova meta como um desafio para si próprio e para toda a equipe. Este desafio deve ser alcançável e baseado em ações e projetos que o justifiquem. O responsável precisa conhecer muito bem sua equipe e o comportamento do indicador.

Vantagens:

Ser baseado na experiência;

Sugerir maior comprometimento;

Considerar visões e ações futuras.

Desvantagens:

Risco de desafios inatingíveis;

Subjetividade;

Dependência em relação àscompetências individuais.

f. Possibilidade técnica, teórica ou conceitual

Pode ser empregada quando existe conhecimento técnico(aspecto concreto da realidade), teórico (conhecimento já publicado) ou conceitual (conceito estabelecido e universalmente aceito) publicado sobre o assunto que permitirá o estabelecimento da meta.

Vantagens:

Ser baseado em conhecimento universal e comprovado;

Ter precisão nos limites e na definição.

Desvantagens:

Demanda informações adicionais para definição da meta.

Por fim, em qualquer situação, a definição das metas deve ser precedida de uma análise do ambiente interno e externo, considerando os possíveis cenários.Para escolher as metas relacionadas aos indicadores, é recomendável produzir um universo de opções, definir as metas para cada indicador de forma participativa e, finalmente, validá-las por meio da aplicação e análise de resultados.

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As metas podem e devem ser escalonadas no tempo, principalmente quando o salto pretendido for considerado de grande envergadura, fazendo parte de uma visão que implique horizonte temporal de médio e/ou longo prazo, conforme representado na figura a seguir.

Figura 4 - Escalonamento das metas no tempo

Fonte: Autores

Vejamos um exemplo resumido de aplicação dos conceitos até agora estudados sobre indicadores. Note na figura o indicador de satisfação no serviço (SS). O indicador encontra-se emamarelo. Trata-se de um indicador composto. Observe os indicadores simples que o compõem.

Figura 5 - Indicador de Satisfação no Serviço

Fonte: Autores

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Seria difícil compor indicadores com diferentes unidades de medida. Por esta razão procura-se utilizarvalores percentuais.

É necessário definir na FCI o índice da meta e o prazo para seu alcance. É comum o estabelecimento de metas progressivas e, neste caso, deverão ser explicitadas na ficha.

Para a delimitaçãode faixas de aceitação e metas, a FCI deve separar os cálculos básicos dos cálculos comparados.

Em relação às metas:

Estabeleça apenas uma meta por indicador;

Assegure-se de que são quantificáveis;

Assegure-se de que comunicam claramente o desempenho esperado;

Certifique-se que tenham relacionamento com o objetivo, tema e visão estratégica;

Estabeleça metas de longo prazo e verifique a necessidade de escalonamento destas metas.

Quanto às formas de interpretação:

Trata-se de uma descrição prévia e hipotética de como os resultados obtidos podem ser interpretados;

Servem como uma orientação inicial à equipe de análise que pode inclusive perceber a priori a intenção dos idealizadores do indicador.

O tema “Indicadores de Desempenho” está diretamente relacionado aos Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional.Não se imagina estabelecer um rol de indicadores sem que haja a intenção de estruturá-los, integrando-os em um sistema que traduza a dinâmica da organização com base em seus objetivos e nos processos que permitem concretizá-los.

Nesta unidade didática serão abordadas as etapas necessárias para a construção do modelo de gestão estratégica baseado em Balanced Scorecard (BSC).

Objetivos específicos da Unidade Didática II

» Reconhecer os fundamentos de um sistema de medição de desempenho organizacional

» Descrever a metodologia do Balanced Scorecard

» Explicar as etapas necessárias para a elaboração de um sistema de medição de desempenho

» Descrever a metodologia de avaliação do desempenho organizacional

» Elaborar um sistema de medição de desempenho organizacional

Seções de estudo

» Sistemas de Medição de Desempenho Organizacional e seus Fundamentos

º Surgimento do Balanced Scorecard

º Histórico do BSC no Exército Brasileiro

º Conceito do BSC

º Conceito de Estratégia

º Implantando Estratégias com o BSC

º Organização Orientada para a Estratégia

º Vantagens e Benefícios da utilização do BSC

º Construindo o BSC passo a passo

º Planejamento Estratégico

º Construção do Mapa Estratégico

º Alocação dos Objetivos Estratégicos nas Perspectivas

º Definição de Relações de Causa e Efeito

º Definição de Possíveis Temas Estratégicos

º Construção do Painel de Bordo

» Análise e Avaliação do Desempenho

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Para que seja possível realizar uma avaliação organizacional, é necessário que tenhamos um conjunto de dados, informações, conhecimentos. O instrumento capaz de fornecer tais informações é o sistema de medição de desempenho.

Muito simples! Imagine-se dirigindo seu automóvel. Existem regras que lhe impõem limites mínimos e máximos de velocidades, ou seja, faixa de aceitação. Para que você possa se conduzir dentro dela, necessitará de um instrumento de medição, no caso, o velocímetro do seu automóvel. Ele será responsável por produzir as informações que precisa. Mas de nada servirá o instrumento se você não realizar uma comparação com a faixa de aceitação e tome decisões adequadas sobre aumentar ou diminuir a velocidade. É evidente que neste processo você aprenderá outras coisas importantes, como, por exemplo, estimar a dosagem de força no acelerador para se manter na faixa.

Com este exemplo aprendemos que, para realizar uma avaliação, precisamos de um instrumento ou sistema de medição. No caso do automóvel, o sistema é composto por diversos mecanismos que produzem vários indicadores. E, quanto mais indicadores, melhor. Por essa razão, quanto mais indicadores, mais sofisticado é o automóvel, certo?

Fazer uma viagem melhor, mais confortável e mais segura dependerá muito da quantidade de informações que lhe são disponibilizadas, antes e durante a mesma.

Pois é isso que se pretende na organização. Ser capaz de realizar avaliações com base em informações disponibilizadas por um sistema de medição que integre diversos indicadores associados entre si.

Imagine que, se você introduzir um GPS em seu automóvel, isto será de grande valia, concorda?

Pois é, você já estudou indicadores e agora teremos que buscar a associação de diversos indicadores que, integrados, possam nos fornecer informações importantes para nossas avaliações.

Vamos tentar utilizar o mesmo exemplo para visualizar a importância desta integração.

Assim como na OM, em nosso dia a dia estabelecemos vários objetivos que precisam ser harmonizados.

No caso da sua viagem você está preocupado em seguir as regras de trânsito. Mas também está preocupado em chegar a tempo no local de destino e também está preocupado em ser econômico no consumo de combustível.

Neste casoo indicador de velocidade isoladamente não será suficiente para que possa fazer as avaliações necessárias e nem tomar e implementar as decisões mais adequadas. Você certamente terá que dispor de outras informações como, por exemplo, sobre o consumo de combustível, sobre a distância percorrida e mesmo sobre o tempo decorrido. Assim, irá consultar as horas em um relógio, o abastecimento realizado nos postos, o odômetro e o medidor de consumo de combustível do automóvel.

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É importante perceber que todas estas informações serão consideradas em um único contexto. E assim é também nas organizações. Existem relações de interdependência entre as medidas realizadas.

Vejamos um exemplo hipotético e muito comum nas OM. Trata-se de despacho com o Comandante da OM sobre os atendimentos odontológicos realizados.

Certo dia em uma Organização Militar, a Tenente Chefe da Seção de Saúde da Unidade encontrava-se despachando com o seu Comandante.O assunto em pauta era atinente às suas responsabilidades.Em dada ocasião a Tenente relatou ao Comandante, com ar de satisfação:

“Este mês realizamos 90 atendimentos no Gabinete Odontológico, consta aí no relatório.”

O Comandante prontamente emendou: “Estou vendo. Muito bem Tenente, isso é muito bom” e assinou o relatório.

Lidamos todos os dias e há muito tempo com indicadores. Mas qual a utilidade de um indicador quando o isolamos do contexto?

Muitos supõem que trabalhar com indicadores é algo novo. Não é. Usamos indicadores diariamente em nosso serviço.

Mas qual a utilidade desses indicadores? Preencher relatórios?

Precisamos estruturar os indicadores e transformá-los em um poderoso instrumento de gestão.Precisamos de Sistemas de Medição de Desempenho que permitam uma avaliação maior do que simplesmente comentar “tudo bem”. Até porque se estes indicadores não estiverem devidamente estruturados, sequer saberemos se está realmente tudo bem.

No exemplo anterior, talvez a Tenente fosse capaz de avaliar (formar um juízo de valor sobre o desempenho), talvez. Mas se o dado estivesse de outra forma, qualquer pessoa poderia dele se valer para formar um juízo sobre o assunto, AVALIAR.

Imaginem se o indicador fosse trazido de outra forma:

“Este semestre tivemos um aumento no número de tratamentos ortodônticos concluídos no Gabinete Odontológico da ordem de 30% em relação ao mesmo período do ano passado. O mais interessante Comandante, é que a média do tempo de espera por atendimento caiu em 20%.”

Melhor ainda se esses indicadores estivessem disponíveis em um sistema compartilhado, no mínimo, pelo Estado-Maior e Comandantes de Subunidade e não ficasse restrito apenas ao conhecimento do Comandante e da Chefe da Seção Saúde.

Em reuniões periódicas de Estado-Maior revelações como estas podem fortalecer o processo decisório.

É evidente que apenas com o passar do tempo a OM poderá se valer de alguns benefícios do sistema. Mas é necessário começar. Este é o único caminho.

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Um bom sistema de medição de desempenho requerdeterminadas características consideradas desejáveis. Existem diversas terminologias para identificar cada uma destas características. Entretanto, o que importa é conhecê-las e, por isso, vamos abordar as mais relevantes. São elas:representatividade; simplicidade e clareza; balanceamento; integração; alinhamento e disponibilidade.

Representatividade

Não devemos perder de vista os propósitos de um sistema de medição de desempenho. Portanto, é fundamental que o sistema seja capaz de revelar o desempenho global da organização. Para tal, os indicadores utilizados devem possibilitar aos gestores os recursos necessários ao exercício do controle organizacional, particularmente para a avaliação, para o aprendizado e para o fortalecimento do processo decisório. O Sistema de Medição de Desempenho Organizacional (SMDO) deve proporcionar aos gestores a possibilidade de avaliação das diversas dimensões do desempenho organizacional em relação aos propósitos que justificam a existência da mesma, ou seja, sua missão. A representatividade estabelece uma clara ligação entre o propósito e o recurso de mensuração.

Simplicidade e clareza

Estas características estão associadas à facilidade de compreensão da estrutura dos indicadores. Ou seja, o SMDO deve ser capaz de transmitir aos usuários, de forma simples e evidente, qual a lógica que serve de base para a concepção do sistema e intuir o significado, para a organização, dos resultados obtidos.

» Balanceamento

Refere-se à capacidade do SMDO fazer medições de forma equilibrada, não deixando de contemplar, proporcionalmente, todos os aspectos relevantes da organização. Os aspectos relevantes da organização devem ser entendidos, também, segundo os momentos temporais da sua trajetória rumo à visão. O termo balanceamento ganhou importância a partir da proposta do “Balanced Scorecard” (BSC), por Kaplan e Norton. Os estudiosos propuseram que a estratégia das organizações fossem identificadas segundo quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

» Integração

Um bom sistema de medição de desempenho deve estar integrado ou possibilitar a integração com outros sistemas de informações da organização. As organizações contam comsistemas de informações e o sistema de medição deve ser capaz de se valer de tais informações para alimentar o próprio sistema. Quanto maior o número de sistemas integrados melhor. É importante perceber que esta integração pode ser ampliada gradativamente, pois nem sempre uma organização dispõe de recursos para obtenção imediata de tal característica. Não se pode justificar a inexistência de um sistema de medição por incapacidade de integrar todos os sistemas de informações organizacionais. Portanto, a integração deve ser vista como uma meta a ser perseguida.

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» Alinhamento

O termo alinhamento também ganhou importância a partir da proposta do “Balanced Scorecard” (BSC), por Kaplan e Norton. Um sistema de medição de desempenho organizacional deve partir dos objetivos estratégicos e suas estratégias a fim de garantir que todo o sistema esteja direcionado à realização do planejamento estratégico. Quando isso ocorre, teremos um sistema em que todos os indicadores encontram-se comprometidos (alinhados) com a estratégia da organização. Haverá sinergia na organização a partir do momento em que todas as direções apontadas pelos indicadores chegam ao lugar comum, a estratégia organizacional. Estar alinhado quer dizer estar na mesma direção.

» Disponibilidade

É indispensável que um sistema de medição de desempenho esteja ao alcance de todos os participantes da organização, particularmente os gestores dos escalões mais elevados. Um sistema de medição não pode ser segmentado, pois os assuntos relacionados a um setor da organização dizem respeito a todos os demais setores da mesma. O processo decisório em todos os níveis será beneficiado pelo acesso ao sistema. Não faz sentido apenas o comandante e o setor diretamente afetado terem conhecimento dos níveis de desempenho organizacional.

Por essa razão, o sistema deve ser planejado para que o acesso às informações por ele produzidas estejam disponíveis e sejam de fácil acesso para todos os atores envolvidos no processo de gestão da OM. O acesso às informações do sistema pode ser disponibilizado por níveis de acesso, quando for conveniente por motivos de segurança orgânica.

A diferença entre um conjunto de indicadores ou uma relação de indicadores e um sistema de medição de desempenho reside no fato de que no SMDO os indicadores são selecionados para atender a determinados propósitos e existem relações de interdependência conhecidas entre estes indicadores.

3.1 Surgimento do Balanced Scorecard

Kaplan e Norton deram início, no ano de 1990, ao estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future.Esse estudo tinha como finalidade averiguar como seria o método de medição de desempenho em 12 organizações. Os autores acreditavam que a medição de desempenho feita somente por meio dos indicadores financeiros prejudicaria a capacidade da organização de ser flexível e de criar valor econômico para o futuro.

Kaplan e Norton (2000) propuseram mudanças nos métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial. Estes métodos baseavam-se apenas em indicadores contábeis e financeiros, fato que, gradativamente, fez com que se tornassem insuficientes.

No método desenvolvido por Kaplan e Nortonreuniam-se, periodicamente,com os pesquisadores erepresentantes de dezenas de organizações de manufatura, de serviços, da indústria pesada e de alta tecnologia para verificar os seus desempenhos com base em scorecards corporativos que continham, além de medidas financeiras tradicionais, medidas de desempenho relativas aos prazos de entrega ao cliente, qualidade, ciclo do processo de produção e eficácia no desenvolvimento de novos produtos.

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As discussões de Kaplan e Norton conduziram a uma ampliação do scorecard para o então denominado Balanced Scorecard – BSC. Essa nova metodologia baseia-se na representação equilibrada das medidas financeiras e operacionais, organizando-se com base em quatro perspectivas, a saber: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

As quatro perspectivas permitem o equilíbrio de todas as partes interessadas, na medida em que alguns desses indicadores olham para o presente, enquanto que outros olham para o futuro organizacional.

Com o passar do tempo, Kaplan e Norton observaram que as organizações estudadas não estavam mais utilizando a metodologia apenas como indicadores, mas sim como um sistema de gestão. A figura a seguirrepresenta graficamente essa realidade.

Figura 6 - Representação das perspectivas clássicas do BSC

Fonte: Autores

Convém destacar que o fato de possuir um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, possibilita ao BSC um equilíbrio nas quatro perspectivas – financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, podendo proporcionar à organização, em curto e longo prazo, uma rápida e abrangente visão do negócio e fornecer também a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais.

Embora os autores do BSC tenham construído o modelo pensando na iniciativa privada, é indispensável conhecê-lo para que seja possível a aplicação em organizações sem fins lucrativos. A seguir, descrevemos cada uma dessas quatro perspectivas clássicas propostas.

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» Perspectiva Financeira

Está relacionada à lucratividade, ao retorno sobre os ativos e ao aumento de receita. Ela permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores financeiros que podem ser considerados, estão o retorno sobre o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de receitas, a redução de custos e outros objetivos relacionados ao assunto financeiro que estejam alinhados com a estratégia. A relação de causa e efeito desta perspectiva permite um crescimento de receita sustentável e uma gestão estratégica de custos. Os objetivos financeiros representam metas de longo prazo, geram retornos acima do capital investido na unidade de negócio. O BSC permite tornar os objetivos financeiros explícitos, além de propiciar ajustes entre unidades de diferentes negócios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.

» Perspectiva do Cliente

Na perspectiva dos clientes é possível identificar os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa nesse segmento. Identificar as necessidades dos clientes é uma exigência do BSC, e as suas preocupações em geral situam-se em torno de três categorias: tempo, qualidade e preço. Em termos de indicadores considerados como essenciais nessa perspectiva, constam a participação de mercado, aquisição e retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos consumidores.A relação de causa e efeito na perspectiva do cliente é a participação de mercado e o incremento no relacionamento com os clientes. Os objetivos fornecem ao executivo uma ideia clara de clientes de negócios dos seus segmentos alvo, dispondo um conjunto de medidas essenciais: participação, retenção, captação, satisfação e lucratividade. Representam metas para operações logísticas, marketing e desenvolvimento de produtos e serviços da empresa.

» Perspectiva dos Processos Internos

Esta perspectiva é elaborada após a perspectiva financeira e dos clientes, que fornecem as diretrizes para seus objetivos. Nela é possível identificar os processos críticos que devem buscar a excelência. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar deste a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso financeiro no futuro. A relação de causa e efeito desta perspectiva busca a excelência de desempenhos dos processos chave. Tem como objetivos auxiliar os executivos a identificar os processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes.

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» Perspectiva Aprendizado e Crescimento

As perspectivas anteriores revelam onde a empresa deve se destacar para obter um excelente desempenho. Os objetivos desta são oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução dos objetivos nas outras três perspectivas. Ela propicia o crescimento e melhorias de longo prazo. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. A relação de causa e efeito gera recursos, clima e motivação, propiciando as medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar para obter um bom desempenho.

Quando integradas, as quatro perspectivas possibilitam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura no desempenho do negócio, produzindo um equilíbrio entre:

» objetivos de curto prazo x objetivos de longo prazo;

» indicadores financeiros x indicadores não financeiros;

» medições com foco externo (acionistas, clientes) x foco interno (processos internos de negócio, inovação, aprendizado);

» medições de resultado de esforços passado x impulsionadores de desempenho futuro.

Sendo assim, o conceito inicial do BSC,isto é, ser aplicado como um novo sistema de indicadores,foi ampliado para sua utilização como um sistema de gestão estratégica da organização, ou seja, o Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento do desempenho (não apenas um sistema de mensuração) que permite às organizações esclarecerem suas visões e estratégias e traduzi-las em ações. Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e seus resultados.

Quando completamente implantado, de um simples exercício acadêmico o planejamento estratégico será transformado no sistema nervoso central de uma organização.

É com esse intuito que pretendemos implantar o SMDO-BSC no âmbito do Exército Brasileiro.

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3.2 Histórico do BSC no Exército Brasileiro

A metodologia preconizada pelo BSC e amplamente utilizada pelasempresas nos diversos segmentos do mercado foi utilizada como o alicerce para a construção e implantação do Sistema de Medição doDesempenho Organizacional do Exército Brasileiro (SMDO-EB).

Em 2004, grupos de trabalho integrados por representantes dos órgãos de direção setorial (ODS) e órgãos de assistência direta e imediata ao Comandante do Exército (OADI), coordenados pelo Estado-Maior do Exército (EME) e pela, então, Assessoria Especial do Gabinete do Comandante do Exército (A Esp/Gab Cmt Ex), elaboraram o chamado “BSC rastreável”, constituído por objetivos estratégicos, estratégias, fatores críticos de sucesso (FCS), indicadores de resultado (IR) e indicadores de tendência (IT).

O modelo ainda incorporava o mapa estratégico (Mp Estrt), destinado a facilitar o entendimento e a comunicação da Missão e Visão de Futuro e Estratégia do EB.A finalidade desse trabalho era implantar um sistema de medição do desempenho da Força, capaz de auxiliar a Alta Administração na gestão estratégica do EB.

O processo para implementar o SMDO, utilizando a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), foi desenvolvido da seguinte forma:

Ano de 2005

Foi iniciado dentro do escopo do Macroprocesso Gestão Estratégica (MGE), direcionado às áreas piloto constituídas pelo Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT) e o então Departamento Logístico (D Log).

Ano de 2006

A partir dos pilotos realizados no DCT e DLog partiu-se para a expansão do sistema para os demais ODS, para os OADI e para o Comando Militar do Planalto (CMP), no contexto da execução do Projeto Sistema de Gestão Estratégica (SGE), com base no BSC (SGE/BSC).

Ano de 2007

Por último, partiu-se para a expansão do sistema para os demais Comandos Militares de Área (C Mil A) e ocorreu o seu aperfeiçoamento nos ODS,OADI e CMP.

Ao fim do ano de 2007, os resultados alcançados foram:

» atualização da proposta do Sistema de Medição do Desempenho Organizacional (SMDO) do EB;

» elaboração ou aperfeiçoamento dos Mp Estrt e BSC rastreáveis dos órgãos envolvidos no projeto;

» capacitação das equipes em fundamentos do BSC e na ferramenta adotada;

» implantação do BSC no aplicativo adotado pelo EB; e

» início da coleta de dados pelos ODS, OADI e CMP.

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A partir de 2008, o Escritório de Projetos do EME deucontinuidade à evolução do SMDO-EB. No mesmo ano, foi realizado o I Simpósio de Gestão Estratégica, um marco, em que, entre outros aspectos, a minuta da metodologia do SMDO-EB foi estudada pelos assessores de gestão, recebendo diversos aperfeiçoamentos.

Em 2009, o processo inerente ao SMDO-EB sofreu uma diminuição de ritmo, fruto das modificações ocorridas na estrutura organizacional do EME e na metodologia do Sistema de Planejamento Estratégico do Exército (SIPLEx). No fim do ano, foi realizada a Reunião Anual dos Assessores de Gestão que definiram como prioritários os trabalhos de melhoria da ferramenta de TI e o refinamento da metodologia.

Em 2010, o EME aprovou a Diretriz Organizadora doSistema de Medição do Desempenho Organizacional, totalmente alinhada com o SIPLEx, o qual prevê em sua metodologia a adoção do sistema de medição de desempenho como parte da Gestão Estratégica do Exército, de forma a obter plena harmonia entre o planejamento e a gestão estratégica.O Mapa Estratégico do Exército tem seus objetivos estipulados a partir do SIPLEx. Assim, o SIPLEx e o Sistema de Medição do Desempenho Organizacional devem ajustar-se para que a medição corresponda ao planejamento estratégico.

Concluído esteitem, em que nos ambientamos com o histórico do BSC, passamos ao estudo do Balanced Scorecard propriamente dito.

3.3 Conceito do BSC

Mas afinal, o que é BSC?

“A tool that translates an organization’s mission and strategy into a comprehensive set of performance measures that provides the framework for a strategic measurement and management system.”

Traduzindo...

“É uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que fornece uma estrutura para um gerenciamento estratégico e um sistema de gestão.”

Ou seja, é uma metodologia que expressa a estratégia da organização como um conjunto de objetivos mensuráveis sob a perspectiva dos gestores, dos acionistas, de outros stakeholders externos e da própria organização. Caso esses objetivos e seus indicadores e metas associadas estejam estabelecidos adequadamente, o BSC irá contribuir para que os gestores coloquem foco nas ações necessárias para alcançá-los, contribuindo, dessa forma, para que a organização alcance seus objetivos estratégicos e concretize sua visão estratégica.(ANDERSEN et al., 2000).

https://www.bscol.com/index.cfm

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O BSC transcende as medidas de curto prazo, indicando os vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Estes vetores não se restringem a um conjunto de medidas de desempenho financeiro e não financeiro, já que são derivadas de um processo hierárquico “top down” guiado pela missão e estratégia traduzida em objetivos e metas tangíveis. As medidas significam o equilíbrio entre indicadores externos para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Existe um equilíbrio entre as medidas de resultado passado e futuro.

Sendo assim, durante o processo de construção do BSC são esclarecidos os objetivos estratégicos e identificado um pequeno número de vetores críticos que determinam estes objetivos. O desenvolvimento de um BSC é um trabalho de equipe de altos executivos, o resultado é um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuição.

Neste contexto, Kaplan e Norton (1997) afirmam que: “O Balanced Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro”.

E ainda, destacam que: “O Balanced Scorecard, no entanto, é mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o usam como a estrutura organizacional básica de seus processos gerenciais”.

Observe que, para concretizar a visão estratégica, faz-se necessário alcançar objetivos estratégicos e que tais objetivos não são apenas financeiros, pois à medida que o BSC é implantado, possibilita um alinhamento e relacionamento entre as perspectivas, conforme está representado na Figura 7.

Figura 7 - Representação das perspectivas do BSC com detalhamento

Fonte: Kaplan e Norton (2000)

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Neste sentido, poderíamos também definir o BSC como um modelo representado por um conjunto de indicadores que proporcionam aos gestores uma visão rápida, porém abrangente de toda a organização, onde tais indicadores teriam metas alinhadas para atingir a visão estratégica.

Ou seja, conforme ilustrado na Figura 8, partindo-se da missão organizacional, que caracteriza o cenário atual na qual se encontra, tendo como meta atingir a visão estratégica da organização (ambiente futuro) desenvolve-se um conjunto de ações com estratégias bem definidas, em função do posicionamento e modelo organizacional, considerando as competências essenciais (necessárias) para vencer esses desafios, mesmo que tenhamos de desenvolver ou adquirir tais competências.

Figura 8 - Representação do alcance da visão por estratégias

Neste sentido, pode-se afirmar que o BSC é equivalente ao planejamento estratégico, uma vez que, nas principais metodologias de planejamento estratégico, a visão de futuro é desdobrada em objetivos estratégicos, alcançados por intermédio de certo número de estratégias. Entretanto, essa metodologia apresenta vantagens no que se refere ao feedback estratégico, à comunicação, ao desdobramento da visão e da estratégia e ao próprio estabelecimento de metas.

A Figura 9 representa o conjunto dessas vantagens.

Figura 9 - Possibilidades do desdobramento pelo BSC


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Sendo assim, conclui-se que o BSC é uma ferramenta de desdobramento estratégico que possibilita:

» tradução da estratégia em objetivos operacionais por meio de um sistema de medição;

» estruturação do sistema de medição da organização, evitando-se a proliferação de indicadores;

» reconhecimento do que é identificado como a síndrome dos indicadores;

» comunicação da estratégia;

» alinhamento com a estratégia do negócio; e

» aprendizado estratégico.

Por fim, antes de concluir este tópico, convém fazer uma última pergunta para entender melhor o conceito de BSC:

Por que o Balanced Scorecard é B A L A N C E A D O? A resposta é porque o BSC:

» engloba ações no PRESENTE com vistas ao FUTURO;

» engloba o QUANTITATIVO tanto quanto o QUALITATIVO;

» estabelece ações para CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZO;

» engloba os níveis ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL;

» aborda FINANÇAS, USUÁRIOS, PROCESSOS, APRENDIZADO E CRESCIMENTO ORGANIZACIONAL.

Falamos muito de planejamento estratégico, objetivos estratégicos, mapa estratégico etc. Afinal, o que é estratégia?Examinemosesse conceito com maior detalhamento.

3.3.1 Conceito de Estratégia

As estratégias podem ser entendidas como iniciativas, ações, planos de ações, projetos organizacionais (definição voltada para a execução da estratégia) ou então como um encadeamento de objetivos estratégicos que possam definir um posicionamento organizacional (conceito focado na formulação da estratégia). Vejamos algumas definições sobre estratégia.

Segundo Brian Quinn e Mintzberg, é o“Padrão ou plano que integra as principais metas, políticase sequência de ações de uma organização em um todo coerente”.

“Caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantirsua continuidade no longo prazo, com a subsequente definição deatividades e competências inter-relacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada às partes interessadas” . Programa Nacional da Qualidade (PNQ).

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Para Kaplan e Norton constitui o “Conjunto de hipóteses sobre os relacionamentos de causa e efeito entre:os objetivos e as ações necessárias para que eles sejam alcançados e entre osobjetivos e as medidas do desempenho obtido no esforço de alcançá-los”.

Em suma, pode-se afirmar que estratégia é a forma utilizada pela organização para combinar os recursos e as capacidades internas na criação de proposições de valor sem igual para os clientes e segmentos almejados.

Figura 10 - Representação de componentes estratégicos

Estratégia é um vocábulo de origem grega que significa a “arte do general”, uma conotação puramente militar que nos remete à função desempenhada pelo militar neste posto, durante as batalhas. Responsável pelo estabelecimento das ações, com base no cenário volátil da guerra, aspectos geográficos, oportunidades e ameaças circunstanciais.

Assim sendo, a estratégia organizacional, de forma simples, pode ser caracterizada como o caminho a ser seguido para a consecução dos objetivos organizacionais, podendo ser aplicada indistintamente a todos os escalões.

3.3.2 Implantando Estratégias com o BSC

Conforme abordamos anteriormente, a estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor sustentável para seus colaboradores, usuários e cidadãos. Neste contexto, o BSC deve se concentrar na mensuração dos parâmetros críticos−poucos, mas representativos de sua estratégia para a criação de valor em longo prazo.

Na maioria dos casos (70%), os entraves da gestão estratégica não estão na parte da formulação, e sim na implementação da estratégia. Neste sentido, um bom mapa estratégico tem de descrever clara e objetivamente o valor que a organização pretende criar.

Ou seja, os problemas de insucesso na implantação do BSC normalmente estão relacionados não ao planejamento das estratégias, mas sim a sua execução!!!

Há pesquisas internacionais que apontam problemas recorrentes e críticos relacionados ao não envolvimento das lideranças, ao desconhecimento da metodologia, à indefinição de metas institucionais, à falta de compromisso com resultados tangíveis e à cultura organizacional de não utilização de indicadores de desempenho.

Componentes + ativos tangíveis + Capital inteleCtual = valor perCebido

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Além desses aspectos, deve-se considerar o perfil organizacional e as especificidades culturais da organização na qual está sendo implantado o BSC. É importantíssimo considerar se a empresa é pública ou da iniciativa privada, por exemplo, pois isso pode fazer muita diferença. O Quadro 8 mostra a comparação entre estratégias do setor público e privado.

Quadro 8 - Comparação de componentes estratégicos de setores

Fonte: Symnetics

Observe que várias características das estratégias apresentam enfoque diferenciado, por exemplo, competitividade no setor privado versus eficácia da missão no setor público, ou lucro versus redução de custos etc. Obviamente, os princípios de gestão são os mesmos, mas as estratégias podem apresentar enfoques diferentes em função da organização em tela.

estratégias do setor privado x públiCo

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3.3.3 Organização Orientada para a Estratégia

Neste contexto, o conceito do BSC extrapolou o de um simples SMDO e acabou surgindo como um sistema de gestão estratégica e, atualmente, seus criadores afirmam que, quando implementado com êxito, o BSC possibilita o atendimento a cinco princípios basilares que possibilitam “batizar” a sua OM, por exemplo, de Organização Orientada para a Estratégia. Estes princípiosestão representados na Figura 11.

Figura 11 - Princípios basilares das organizações orientadas para a estratégia

As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos na organização compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia. A estratégia deve ser comunicada e as pessoas devem ser educadas de forma que possam contribuir para o sucesso da estratégia. Os mecanismos de incentivo e remuneração também podem facilitar o processo de transformação da estratégia em tarefa de todos.

Neste contexto, a experiência tem demonstrado que acondição isolada mais importante para osucesso é o senso de propriedade e oenvolvimento ativo da equipe executiva. Isso é essencialpara conseguir o sucesso no processo de mudança e governança do novo sistema gerencial, conforme representado na Figura 12.

Figura 12 - Fluxo de atividades para mudança e governança de novo sistema

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Ou seja, para implantar o BSC e conseguir que a Organização seja Orientada para a Estratégia faz-se necessário oenvolvimento ativo da equipe executiva e que seja explicitado o que deve ser operacionalizado para atingir a visão, definindo planos de ação similares ao representado no Quadro 9, respondendo objetivamente às seguintes perguntas: O que deve ser feito? Responsáveis ? Prazos?

Quadro9 - Plano de ação 5W2H

Fonte: Autores

Convém observar que para o desempenho organizacionalser superior à soma das partes, asestratégias individuais devem serconectadas e integradas. Sendo assim, é indispensávelintegrar o gerenciamento tático ao gerenciamento da estratégia, desenvolvendo reuniões gerenciais bem preparadas e produtivas com a periodicidade adequada.

3.3.4 Vantagens e Benefícios da Utilização do BSC

A utilização do BSC como metodologia proposta para a seleção e priorização de uma carteira de projetos tem inúmeras vantagens, como as descritas a seguir (MAGALHÃES, 2003).

» Sistema holístico de indicadores: Fornece um sistema de indicadores comuns para a avaliação dos diferentes projetos, de diferentes unidades organizacionais, permitindo a avaliação de todos sob as mesmas perspectivas, derivadas da estratégia, incluindo estimativas dos tempos de resposta e graus de correlação entre as medidas do scorecard.

» Comunicação da estratégia: O BSCconstitui atualmente uma poderosa ferramenta para comunicação da estratégia da organização para todos os seus níveis.

» Flexibilidade: O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento um ser vivo a ser testado e monitorado, ajustando-se as mudanças da estratégia da organização.

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» Alinhamento da organização com a estratégia: O BSC permite a relação direta entre os resultados obtidos e a estratégia da organização, facilitando a análise do que está sendo feito. É uma ferramenta de decisão estratégica e, portanto, de baixo tempo de resposta.

» Simulação: O BSCpode ser utilizado para a simulação de resultados dos projetos analisados em diferentes cenários, os quais podem ser desenhados por meiode diferentes cadeias de causa e efeito e/ou com a alteração dos fatores de participação de cada um dos objetivos estratégicos no resultado final da organização.

» Acompanhamento e sistematização da estratégia: Permite que não apenas os diretores e gerentes conheçam a estratégia, estendendo-a para toda a empresa. Permite também acompanhar e implementar a estratégia.

» Análise das estratégias e cumprimento da missão: É possível verificar o estabelecimento de causa e efeito entre os objetivos estratégicos em várias perspectivas (financeira, cliente, processos e crescimento e aprendizagem).

Sim, mas como podemosconstruir um BSC para implantar as estratégias adequadas em nossas organizações, com intuito de atingir objetivos estratégicos e alcançar a visão? Esse é o próximo conteúdo do nosso curso.

3.4 Construindo o BSC Passo a Passo

Neste tópico abordaremos as etapas necessárias à construção do modelo de gestão estratégica baseado em Balanced Scorecard. Para que a OM possa desenvolver este modelo necessitará, como insumos iniciais, de informações produzidas no planejamento estratégico.

3.4.1 Planejamento Estratégico

Esse processo de concepção de estratégias começa com a seguinte pergunta: Como vamos atingir nossos objetivos, diferenciando a nossa organização dentro do contexto onde está inserida?

É necessário uma visão de liderança para superar a simples melhoria dos processos existentes e construir uma estratégia diferenciadora. Boa parte dos primeiros scorecards das organizações sem fins lucrativos e governamentais destacam temas de excelência operacional. Essas organizações tentam executar suas funções com maior eficiência, reduzir custos e defeitos e aumentar a velocidade.

Entretanto, as organizações sem fins lucrativos são capazes de adotar estratégias e desenvolver vantagens competitivas que não se limitem à pura excelência operacional.

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Tomemos como exemplo a nossa Instituição. Qual é o posicionamento estratégico do Exército Brasileiro ?

Como vamos ...

» defender a pátria?

» garantir a lei, a ordem e os poderes constitucionais?

» cooperar para o desenvolvimento nacional e para a defesa civil? e

» participar de operações de paz?

.... fazendo com que nossa atuação seja determinante para o sucesso dessas ações e por isso sejamos reconhecidos nacional e internacionalmente?

E em nossa OM? Qual são as estratégias necessárias?

Será que é possível alcançar os objetivos estratégicos e a visão com as ações que já estão em curso na OM, considerando-se o contexto e o cenário atuais? Quais são as alternativas existentes?

As respostas a essas perguntas poderiam ser do tipo:

1. Seguramente é possível.

2. Seguramente é possível, desde que sejam feitos ajustes.

3. Pode ser possível, mas é arriscado.

4. É impossível ou muito pouco provável.

As respostas a essas perguntas podem ser as alternativas 1, 2, 3 ou 4, dependendo do objetivo considerado e do posicionamento estratégico da nossa organização.

O importante é descobrirmos em que precisamos melhorar e definirmos quais serão as estratégias a serem adotadas prioritariamente para que possibilitem o aumento das chances de alcance da visão.

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Para construir o BSC, precisamos partir do Planejamento Estratégico da OM. Verificar seus componentes principais, quais sejam, missão, visão, objetivos estratégicos e estratégias.

Figura 13 - Fluxo doplanejamento estratégico

Fonte: Autores

Já sabemos que o SMDO-BSC é um sistema de gestão estratégica, logo deve monitorar e avaliar o planejamento estratégico. Sendo assim, o planejamento estratégico gera os insumos iniciais para a construção do BSC.

Figura 14 - Representação dagestão estratégica

Fonte: Autores

Missão

ValoresVisão

Diagnóstico Estratégico

Objetivos Estratégicos

Fatores Críticos de Sucesso

Estratégias

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Embora a elaboração do Planejamento Estratégico Organizacional não seja objetivo da presente disciplina, abordaremos superficialmente os itens mais importantes do PEO a serem considerados na construção do SMDO-BSC.

Missão

O primeiro item a ser revisado no planejamento estratégico da organização é a missão, ou seja, o estabelecimento da razão de sua existência. A missão é um elemento essencial para a gestão e deve ser definida com clareza, para que todos os integrantes da organização entendam o seu papel no contexto organizacional.

A definição da missão responde à pergunta: “Quem é a organização?” ou “O que faz a organização?”

Seu enunciado refere-se à missão institucional imposta a partir da cadeia de comando, isto é, do escalão superior. Deve ser amplamente difundida na organização para facilitar seu entendimento e o comprometimento de todos os envolvidos.

É fundamental que haja a preocupação de evitar o detalhamento excessivo no enunciado da missão para não transformá-lo em um parágrafo de uma ordem de operações. Uma boa prática é redigir, com base na missão da organização, o que chamamos de “missão síntese”para facilitar a memorização por parte dos integrantes da organização.

Vejamos um exemplo.

Exemplo de missão

º Manter permanente capacitação profissional para executar ações em sua área de responsabilidade que visem:

» prevenir e dissuadir atitudes hostis e ameaças externas;

» garantir a inviolabilidade da fronteira terrestre;

» atuar de modo preventivo, repressivo e operativo em ações de GLO;

» cooperar no combate aos ilícitos e crimes transnacionais;

» apoiar ações de Defesa Civil; e

» atuar no processo de desenvolvimento regional.

Exemplo de missão síntese:

º Manter permanente capacitação profissional para executar ações de Defesa Externa, GLO e cooperar com o desenvolvimento regional.

Percebeu como ficou muito mais fácil a compreensão e memorização da missão organizacional a partir da missão síntese?

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» Visão

A visão é uma declaração do maior objetivo da organização para médio e longo prazo, representa o estado futuro desejado da organização. Trata-se de uma declaração bem sintética sobre como a organização pretende ser percebida pelo mercado (ambiente alvo). Sua declaração deve gerar entusiasmo.

Para alcançar esse “objetivo maior” a organização deve definir “objetivos intermediários”. Em outras palavras para o alcance da visão estratégica são estabelecidos os objetivos estratégicos.A definição da visão de futuro responde à pergunta: O que a organização deseja ser no futuro?

Exemplo de visão:

Uma visão de futuro bem definida concentra o esforço dos integrantes em uma direção comum, torna os esforços da organização coerentes, orienta a prioridade na alocação de recursos, permite o alinhamento de objetivos, metas e estratégias.

» Objetivos Estratégicos

Para o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), o objetivo estratégico é o fim que se quer atingir, é o objeto de uma ação, ou seja, constituio enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados em um determinado período ou em determinada atividade. Direção a ser seguida, ponto a ser alcançado, alvo que se pretende atingir.

Exemplos de Objetivos Estratégicos

» Iniciativa privada

Ser reconhecido no âmbito do Comando Militar de Área pelo elevado nível de capacitação operacional, logística e administrativa, pela imagem positiva na comunidade local, pelo espírito profissional, pela pró-atividade de seus

quadros e pela confiança dos escalões superiores.

Reduzir o prazo de

lançamento de produtos

Maximizar o uso dos ativos existentes

Reduzir a inadimplência

Liderar o setor em custo por unidade de

serviço

Aumentar a lucratividade

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» Organizações militares

Convém lembrar que os objetivos devem ser escritos preferencialmente no infinitivo e representar a geração de vantagem competitiva sustentável ou a geração de valor pretendida. Isso por sua vez significa um fator que contribuirá de forma significativa para que a organização alcance a sua visão.

É por meio da definição desses objetivos e da mensuração de seus resultados, utilizando-se dos indicadores, que a organização irá elaborar o sistema de medição do desempenho organizacional.

Os três elementos formulados no processo de planejamento estratégico e anteriormente destacados (Missão, Visão e Objetivos Estratégicos) compõem a essência do Mapa Estratégico proposto pela metodologia BSC.

Vejamos o primeiro passo para a construção do BSC propriamente dito, que é a elaboração do mapa estratégico.

3.4.2 Construção do Mapa Estratégico

Uma vez tendo sido listados os objetivos, a primeira etapa da construção do SMDO-BSC é a elaboração do mapa estratégico. Percorreremos os seguintes passos para sua construção:

» definição das perspectivas de desempenho;

» alocação dos objetivos estratégicos nas perspectivas;

» definição de relações de causa e efeito;

» definição de possíveis temas estratégicos.

Diminuir o tempo de Apronto

Operacional

Ampliar a capacidade de

transporte da OM

Melhorar a higidez da tropa

Aprimorar os sistemas de

informação

Melhorar a qualidade dos

serviços

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Vejamos então esse passo a passo...

O mapa estratégico constitui uma representação gráfica da hipótese estratégica e é constituído porum conjunto de objetivos distribuídos em perspectivas. Ambos os elementos (objetivos e perspectivas) possuem uma relação de causa e efeito entre si, explicitando a concepção estratégica proposta.

É formado por um conjunto coeso e interdependente de objetivos e indicadores, que define um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. A Figura 15 apresenta a relação de causa e efeito das quatro perspectivas clássicas preconizadas por Kaplan e Norton (2000).

Figura 15 - Representação da gestão estratégica

Fonte: Kaplan e Norton (2000).

Observe que essas perspectivas possuem uma relação de causalidade. Se a organização melhorar a aprendizagem e crescimento, poderá melhorar os processos internos, o que por sua vez causará impacto nos clientes e por último melhorará o desempenho financeiro. Trata-se de uma sequência de causalidade.

Os próprios criadores do BSC reconhecem que essas perspectivas não são obrigatórias, mas afirmam que normalmente devem ser consideradas no processo de definição do mapa estratégico.

Definição das Perspectivas de Desempenho

A definição das perspectivas de desempenho se dá a partir da análise da visão e da missão da organização. As perspectivas devem ser obtidas com a resposta à seguinte pergunta:

“Para cumprir a missão e alcançar a visão, em quais perspectivas devemos atuar?”ou “Em quais vetores de desempenho precisamos atuar?”

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A partir desse item, não estamos apenas revisando os itens que já constam do planejamento estratégico da organização, pois a resposta à pergunta apresentada representa o primeiropasso na construção do mapa estratégico, ou seja, a identificação das perspectivas sob as quais o negócio da organização deve ser visto, antes de definir as estratégias e os objetivos.

A disposição das perspectivas na estrutura do mapa estratégico deve ser coerente com o negócio ou a missão da organização, obedecendo à lógica de concretização da visão formulada.Em se tratando de gerenciamento de desempenho, perspectivas são os compartimentos dentro dos quais são agrupados objetivos, indicadores e estratégias, itens estes relacionados com os vetores em questão.

Esse agrupamento se dá de diferentes formas, podendo ser por meiode mecanismos matemáticos ou simplesmente por relações de causalidade, obtidas por inferência ou qualquer outra espécie de conhecimento a respeito do negócio. Tal agrupamento visa permitir o rastreamento do desempenho.

Convém recordar os principais aspectos das perspectivas clássicas do desempenho, pois, embora não sejam obrigatórias, servem de base para identificarmos as perspectivasda nossa OM.

Perspectiva Financeira

As medidas de desempenho financeiro nos informam se a estratégia da empresa, bem como sua implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.Os indicadores que constituem as medidas de desempenho financeiro podem ser vistos sob dois ângulos:

» o que considera a área financeira como a mais relevante, uma vez que o real sucessode um negócio é medido em termos financeiros;

» o que privilegia os indicadores operacionais, colocando de lado os financeiros porconsiderá-los sem consequência.

Em organizações públicas esta perspectiva pode ser definida como “Orçamentária”e estar posicionada na base do mapa ao invés de estar no topo, uma vez que o orçamento é a “base”necessária, mas não suficiente, para que a organização cumpra sua missão.

Perspectiva Clientes

No BSC, a organização deve traduzir aquilo a que genericamente refere-se como atendimento ao cliente em medidas específicas que realcem os fatores importantes para os clientes. Só assim a organização pode, com clareza, reafirmar ou mudar a estratégia de suas unidades. As preocupações com os clientes normalmente recaem em outras categorias – qualidade, custo, atendimento, moral e segurança.Para que um cenário equilibrado possa ser desenhado, as organizações devem estabelecer medidas estratégicas para todas essas categorias.

Em organizações militares, tal perspectiva pode ser substituída por Sociedade, Exército, Comando Militar, Usuários, Família Militar etc.

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Perspectiva Processos InternosA derivação dos objetivos e das medidas para a perspectiva dos processos internos é uma dasprincipais diferenças entre o BSC e os sistemas tradicionais de medição de desempenho.Esses sistemas visam apenas ao controle e à melhoria dos centros de responsabilidadee departamentos existentes, limitando-se às medidas financeiras e aos relatóriosmensais de variação para controlar as operações.(Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/66083730/88/OBJETIVOS-E-MEDIDAS-PARA-A-PERSPECTIVA-DOS-PROCESSOS-INTERNOS>).

As tendências mais recentes reforçam a importância de medirmos o desempenho dos processosde negócios que atravessam vários setores organizacionais, definindo objetivos tais como: melhorar a qualidade; reduzir os tempos de ciclo; aumentar a produção; e reduzir os custos de seus processos.

Caso as organizações tiverem diversas medidas para processos denegócios multinacionais e integrados, tal fato representará uma melhoria significativa em relação aos sistemas de medição de desempenhos existentes.

Perspectiva Aprendizado e CrescimentoO cenário atual é marcado tanto por uma necessidade de melhoria contínua nos processos atuais quanto pelo desenvolvimento da criatividade para a implantação de inovações e capacidades adicionais. Consequentemente, o valor da empresa está diretamente ligado a sua capacidade de desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando as lideranças e [...] melhorando sua eficiência operacional.(Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/66083730/88/OBJETIVOS-E-MEDIDAS-PARA-A-PERSPECTIVA-DOS-PROCESSOS-INTERNOS>).

Essa perspectiva sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que orientem oaprendizado e o crescimento da organização, permitindo o monitoramento, o ajuste e a implementação da estratégia no que se refere a recursos humanos e infraestrutura.Ou seja, além de pessoas a perspectiva de aprendizado e crescimento trata também de infraestrutura que possibilite a consecução dos objetivos formulados nas outras três perspectivas, enfatizando a importância de investimentos em novos equipamentos e em instalações físicas.

A experiência tem mostrado que a perspectiva “Aprendizado e Crescimento” pode ser dividida em “Pessoas” e “Infraestrutura”.

As quatro perspectivas propostas têm apresentado bons resultados em diferentes empresas, de ramos diversos, propiciandoa criação de modelos para medição do desempenho organizacional. Todavia, conforme abordamos anteriormente, é importante observar que as quatro perspectivas clássicas não são as únicas. O objetivo do Balanced Scorecard não é engessar a empresa. Estas perspectivas podem variar de acordo com o ramo de atividade da empresa ou mesmo sua ordem pode mudarde acordo com a visão a ser alcançada.

O EB definiu outras perspectivas para seu mapa estratégico, mas para tornar a apresentação mais didática e facilitar nosso aprendizado, veremos antes os conceitos clássicos, para depois apresentarmos os mapas de organizações públicas e militares.

As estruturas de construção do mapa estratégico variam conforme o tipo de organização. Neste sentido, é fundamental verificarmos inicialmente se a organização possui ou não fins lucrativos, pois isso já define a lógica de identificação e causalidade entre as perspectivas de desempenho.

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A Figura 16 apresenta o Mapa Estratégico do TCU, com o intuito de exemplificar uma organização sem fins lucrativos que optou por utilizar uma configuração de perspectivas diferenciada das perspectivas clássicas do BSC.

Figura16 - Mapa Estratégico do TCU

Para exemplificar a relação de causalidade existente entre as perspectivas clássicas em organizações com e sem fins lucrativos e identificar alguns temas tratados em cada perspectiva, apresentaremos nas Figuras 17a e 17b exemplos de disposições de perspectivas nos mapas dessas organizações.

Figura 17a - Estrutura de BSC para uma organização com fins lucrativos

Fonte: Kaplan e Norton, 2000.

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Figura17b - Estrutura de BSC para uma organização sem fins lucrativos

Fonte: Kaplan e Norton, 2000.

Observe que na figura referente às organizações com fins lucrativos a pergunta é “Como geraremos valor para os ACIONISTAS?”, ou seja, o lucro é o fator principal da estratégiaempresarial!

Já na figura referente às organizações sem fins lucrativos temos duas perguntas principais: “Como geraremos valor para o nosso PÚBLICO-ALVO?” e “Como geraremos valor para os nossos PATROCINADORES?” ou seja, a estratégia organizacional deve estar focada no público-alvo e nos patrocinadores.

Obviamente, as Figuras17a e 17b tiveram apenas o objetivo de apresentar a lógica de encadeamento das perspectivas, pois não existe “fórmula de bolo” para a construção do mapa e, consequentemente,para a identificação, sequenciamento e disposição das perspectivas. Tudo irá depender do perfil da organização e da estratégia que se pretende representar, ou seja, é uma solução da Organização!

Neste sentido, o Exército Brasileiro adotoucinco perspectivas de desempenho:

» (1) Sociedade (Resultados); » (2) Operacional (Processos Internos); » Aprendizado e Crescimento - dividida em:

º (3) Infraestrutura e Gestão;

º (4) Conhecimento e Pessoas;

» (5) Orçamentária e Financeira.

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Continuando o raciocínio, vejamos que lógica foi adotada pelo EB para definição das perspectivas na Figura 18 e o mapa estratégico do EB na Figura 19.

Figura 18 - Perspectivas do Exército Brasileiro

Fonte: Exército Brasileiro

Figura 19 – Mapa Estratégico do Exército Brasileiro

Fonte: Exército Brasileiro

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Para a definição das perspectivas do mapa estratégico da OM, convém observar o perfil da Organização, ou seja, sua missão, público-alvo, principais processos e estrutura organizacional existente. Sugere-se constituir uma equipe de trabalho (preferencialmente o Estado-Maior ou representantes) e iniciar a discussão considerando os seguintes aspectos com vistas à definição eàorganização de perspectivas:

» Sociedade, Exército (Instituição e/ou Escalão considerado), Processos Internos, Pessoal, Infraestrutura e Tecnologia de Informação e Orçamento.

Trata-se apenas de uma sugestão inicial para balizar a construção do mapa estratégico da OM.

Caso a OM seja um Órgão de Direção Setorial (ODS), Comando Militar de Área, ou Órgão de Assessoramento Direto e Imediato ao Comandante do Exército (OADI), já existem mapas estratégicos que fornecem as perspectivas, o que não impede que sejam revisadas quanto à adequação.

Para proceder àatualização do mapa estratégico da OM, érecomendável considerar todo o histórico de iniciativas relacionadas à gestão da OM (planos de gestão, autoavaliação e versões de mapas anteriores).

Sempre que possível, sugere-se também observar os mapas estratégicos de OM similares e principalmente o mapa do escalão superior, se existirem.

No caso dos ODS, C Mil e OADI em particular,seus mapas devem estar rigorosamente alinhados com o mapa do EB. Isso não as obriga a utilizar as mesmas perspectivas ou objetivos adotados pelo EB, mas a semelhança estrutural entre as perspectivas dos mapas pode facilitar o alinhamento e os desdobramentos das estratégias.

Após estabeleceras perspectivas, por parte dos ODS, C Mil e OADI, para dar prosseguimento à construção do BSC, deve-se ter claramente definidos quais são os objetivos e indicadores que devem ser informados para contribuir com o BSC do escalão superior.

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Alocação dos Objetivos Estratégicos nas Perspectivas

Após estabelecera missão, visão e perspectivas que a organização irá utilizar para avaliar seu desempenho, é necessário definir os objetivos estratégicos da organização, ou seja, quais objetivos dentro de cada uma das perspectivas devem ser perseguidos para que a OM alcance sua visão, conforme representado na Figura 20.

Figura 20 -Alocação dos objetivos nas perspectivas

Fonte: Autores

Cabe ressaltar que, nesse momento, ao alocarmos os objetivos estratégicos nas perspectivas de desempenho, o BSC pode funcionar para “aprimorar” o planejamento estratégico, uma vez que pode ocorrer a situação de “desequilíbrio” do número de objetivos por perspectivas.

Por exemplo: não foi alocado objetivo para recursos humanos ou para infraestrutura. Nesta situação, convém analisar se realmente não houve necessidade da definição de um objetivo para estas perspectivas ou se o planejamento estratégico foi desequilibrado.

Outro caso é ter uma perspectiva com muitos objetivos voltados aos processos organizacionais.Isto é passível de acontecer quando as pessoas que participaram do planejamento estratégico foram predominantemente da área de processos (operacional) da organização. Em suma, nesse momento, pode ser realizada uma análise cautelosa da adequação do conjunto de objetivos estratégicos definidos no planejamento estratégico.

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Definição de Relações de Causa e Efeito

Uma vez alocados os objetivos estratégicos nas perspectivas de desempenho, o próximo passo para construção do mapa estratégico é a definição das relações de causa e efeito entre os objetivos, conforme representado na Figura 21.

Figura 21 - Definição das relações de causa e efeito

Fonte: Autores

Na definição de relações de causa e efeito, os objetivos predecessores são objetivos estratégicos que estão ligados por meio de uma relação de causa e efeito, ou seja, o alcance de um objetivo na base do mapa estratégico precede e cria condições favoráveis para o alcance de outro(s) objetivo(s).

Observe na Figura 22 que o objetivo “Capacitar a equipe administrativa”, dentro da perspectiva “Pessoas”, precede o alcance do objetivo “Reduzir tempo de apreciação dos documentos”, dentro da perspectiva “Processos Internos”.

Figura 22 - Relação decausa e efeito entre objetivos

Fonte: Autores

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A definição da relação de causa e efeito entre os objetivos também é um momento de refinamento do planejamento estratégico, uma vez que possibilita verificar o relacionamento entre os objetivos. Pode ocorrer a situação de um objetivo estratégico estar totalmente isolado (sem relacionamento de causa e efeito com outros).Em função disso, revela-se a necessidade de propor a realização de uma revisão do planejamento estratégico para talvez criar outro objetivo estratégico que tenha ligação com o anterior. Também é possível verificar-se, por meio de percepção, que é necessário fundir dois objetivos em um ou dividir um em dois. Em suma, considerando que o mapa estratégico é a representação da estratégia da organização, por ocasião de sua construção, podem ser propostos aprimoramentos no planejamento estratégico, tornando a concepção estratégica da organização mais coerente e lógica.

Convém observar ainda que Mapa Estratégico é uma representação da estratégia organizacional e que as estratégias se modificam em função da mudança de cenários ou de direcionamentos estratégicos do escalão superior. Sendo assim, é natural que surja a necessidade de aperfeiçoamentos nos mapas estratégicos. Todavia, tais mudanças devem ser planejadas para evitar retrabalho nas definições e monitoramento do SMDO.

Nesse caso, é oportuno repetir que não existe “a solução do mapa”, ou seja, o “mapa perfeito”, mas sim “uma solução adequada”.Outro aspecto a destacar é que o mapa estratégico constituio primeiro produto do BSC. Representa a estratégia da organização em apenas uma página!

O mapa propicia que a estratégia organizacional seja comunicada para toda a OM de uma forma geral, sem que seja necessário acessar adocumentação do planejamento estratégico, que é mais detalhada.

Vejamos a seguir uma reflexão de Alvin Tofflersobre o tema:

“Apesar de tudo e à medida que avançam para a terra desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa geral e incompleto, sujeito a revisões, do que não ter mapa nenhum.”

Definição de Possíveis Temas Estratégicos

Tema Estratégico é uma descrição dos maiores componentes da estratégia, articulados à visão da organização. Os temas representam uma ligação vertical entre grupos de objetivos, perpassando várias perspectivas.

Os temas se relacionam com as prioridades estratégicas e devem ser explicitados de forma simples e sintética para que seja fácil para os membros da organização internalizá-los.

No exemplo do Mapa Estratégico do EB, são: Operacionalidade (Braço Forte), Excelência Administrativa e Integração (Mão Amiga), que aparecem na legenda da Figura 19.

Mas, para que definir temas se as estratégias para cada objetivo já foram definidas?

Para ser mais efetivo na comunicação da estratégia e na visibilidade da integração estratégica, os temas destacam osprincipais eixos das ações que serão adotadas para o alcance dos objetivos e facilitam a identificação da ligação entre estratégias propostas para o alcance de diferentes objetivos.

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Os temas estratégicos são obtidos a partir da leitura das estratégias elaboradas para cada objetivo. Sendo assim, o tema é definido com base na escolha de uma ou mais estratégias que prevaleçam dentre as estratégias que serão adotadas para o alcance do objetivo.

Pode-se afirmar que o tema estratégico funciona como um “link” que integra as atividades da organização. A afirmação a seguir complementa a discussão sobre os temas estratégicos:

“O encaixe estratégico entre muitas atividades é fundamental não só para gerar, mas também para sustentar vantagem competitiva. É mais difícil para os concorrentes enfrentar um conjunto de atividades entrelaçadas do que simplesmente imitar determinada abordagem”(PORTER, 1985).

Naturalmente, diante dos pontos debatidos na construção do mapa estratégico, algumas questões passam pela cabeça e nem sempre temos uma posição clara. Para ajudar, vejamos agora as mais comuns.

Quantos objetivos um mapa estratégico deve conter?

A princípio não há uma quantidade padrãode objetivos em um mapa estratégico. O fundamental é que o mapa contenha a quantidade de objetivos que traduza os alvos mais importantes que a organização planeja atingir no horizonte de planejamento, que o mapa seja de rápido e fácil entendimento e facilite a comunicação, em todos os níveis da organização. Se o mapa apresentar poucos objetivos, corre o risco de ser muito genérico; se apresentar muitos, pode dificultar o entendimento e a comunicação. Normalmente os mapas apresentam de 10 a 30 objetivos.

Uma relação de causa e efeito é apenas em uma direção e relaciona apenas poucos objetivos entre si?

O mapa estratégico constituiuma representação dos objetivos e das principais relações de causa e efeito entre eles. Todos os objetivos se relacionam entre si, porém a lógica do mapa é explicar apenas as relações mais significativas, as hipóteses estratégicas mais prováveis. Embora se saiba que as relações de causalidade sejam recorrentes, o mais adequado é representar o sentido de causa e efeito mais comum. É sempre importante não perder o foco: o mapa tem a finalidade de comunicar a estratégia maior da organização!

As perspectivas do mapa estratégico devem ser relacionadasao organograma da organização?

A princípio não! A relação entre as perspectivas e as funções organizacionais, a exemplo da orientação por processos, deve ser transversal. Mesmo que as responsabilidades pelos objetivos sejam definidas conforme as funções específicas da empresa, a agregação de valor representada nos objetivos do mapa estratégico é um processo multifuncional.

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Pode haver objetivos de natureza diferente que utilizam amesma estratégia para sua realização?

Sim! A identificação das estratégias é quase sempre feita por meio da análise dos fatores que impactam os diversos objetivos. Havendo fatores de impacto comum, é possível que uma mesma estratégia seja usada para objetivos diferentes.

3.4.3 Construção do Painel de Bordo

Antes de falarmos da construção do painel de bordo de indicadores, é fundamental entendermos o relacionamento entre objetivos, estratégias e indicadores representados pelo “tripé estratégico” na Figura 23.

Figura 23 - Tripé do aprendizado estratégico


Convém observar que o objetivo (onde desejamos chegar), a estratégia (por onde vamos chegar) e os indicadores (estamos no caminho ou estamos atingindo o objetivo?) devem estar unidos sempre que possível, pois não faz sentido existir um ou dois componentes sem que haja o segundo ou terceiro.

Outro aspecto a ser observado é que podemos ter indicadores para monitorar tanto o objetivo como a estratégia.Por exemplo, imagine que a organização tenha definido o seguinte objetivo estratégico: “Aprimorar o preparo física da tropa” e, para tal, definiu como estratégia a realização de treinamento físico todos os dias úteis da semana.

Quais seriam os indicadores para avaliação? Para avaliar o preparo físico, poderíamos definir a média dos resultados no TAF ou o percentual de resultados “E” e “MB”. Tais indicadores estão relacionados ao RESULTADO do Objetivo.

Todavia, o TAF é realizado trimestralmente e gostaríamos de saber também se a estratégia está sendo colocada em prática, então poderíamos definir o número médio de TFM semanal ou mensal realizados pelo efetivo, dividido pelo número de dias úteis da semana ou mês. Tal indicador poderia ser calculado para cada militar e, depois, realizada a média (obviamente, utilizando-se uma planilha eletrônica para esse cálculo). Neste caso, o indicador nos informaria a TENDÊNCIA de melhorarmos ou não o desempenho físico da tropa.

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O tripé estratégico indica que os indicadores devem estar relacionados ao objetivo (que, segundo o BSC, são os indicadores de RESULTADO) ou relacionados à estratégia (que, segundo o BSC, são os indicadores de tendência). Em suma, devemos considerar objetivos, estratégias e indicadores como parte de um todo. Não faria sentido omitir, em uma avaliação do desempenho, o alcance dos objetivos estratégicos, a situação da execução das estratégias ou, então, não ter indicadores para monitorar esses constituintes estratégicos.

O indicador de RESULTADO (também conhecido como outcome ou resultantes) mede o efeito após certo tempo para verificar se os objetivos estão sendo atingidos. A cada outcome deve ser associada uma meta a ser atingida em um determinado período de tempo.

O indicador de TENDÊNCIA (também conhecido como driver ou direcionadores) mede a causa antes do efeito acontecer e serve para verificar se os planos ligados aos fatores críticos de sucesso estão sendo cumpridos.

Não obstante, observamos que existem pesquisadores que, para os indicadores relacionados à estratégia (de TENDÊNCIA),consideram apenas os fatores críticos para atingir os objetivos estratégicos, ou seja, apenas aquelas estratégias sem as quais o objetivo não será atingido.

No alcance do objetivo, para que o desempenho da organização possa ser evidenciado de forma instantânea, cada objetivo deve estar vinculado a apenas um indicador de resultado. Assim, o desempenho deste indicador será o desempenho do objetivo e pode ser composto por uma cesta de indicadores, conforme representado na Figura 24.

Figura 24 - Árvore de indicadores com indicador de resultado

Fonte: Autores

Contudo, os indicadores de tendência medem os esforços da base e são capazes de mostrar uma tendência de desempenho futuro, que poderá impactar diretamente os indicadores de resultado.

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Facilita o entendimento se pensarmos que a maioria dos problemas não surge de repente. A situação vai se degradando até atingir níveis em que as consequências se tornam aparentes. Por isso, é preciso entender o processo de surgimento dos problemas e criar indicadores que possam nos dizer hoje o que vai acontecer amanhã, de forma que o gestor tenha tempo para pensar e agir corretamente.

A não utilização de bons indicadores de tendência equivale a dirigir no escuro com alta velocidade utilizando apenas os faróis baixos do veículo! Estaremos propensos a surpresas!

Figura 25 - Árvore de indicadores com indicador de tendência

Fonte: Autores

Observe na árvore de indicadores constante da Figura 25 que a inserção do indicador de tendência “Percentual de militares que realizaram empréstimos” (quanto menos pessoas contraírem empréstimos é melhor) está em vermelho, implicando a existência de uma borda vermelha em torno da elipse representativa do objetivo, ou seja, embora o objetivo continue verde em face dos indicadores de resultado, ou seja, como o desempenho desfavorável do indicador “Percentual de militares que não realizaram empréstimos”, há a indicação de uma tendência de não atendimento do objetivo no período considerado.

Vejamos na Figura 26 uma representação gráfica dos indicadores de resultado e tendência para um processo produtivo.

Figura 26 - Correspondência entre processos e indicadores

Fonte: Autores

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A representação da Figura 26 é muito interessante porque apresenta a classificação dos indicadores de resultado e de tendência em relação a um processo produtivo, possibilitando, assim, uma analogia com as classificações dos indicadores clássicos: Economicidade, Eficiência, Eficácia e Efetividade. Neste contexto, poderíamos até estabelecer uma equivalência alocando os indicadores de Economicidade e Eficiência como indicadores de tendência e considerando os indicadores de Eficácia e Efetividade como indicadores de resultado da OM.

Essa equiparação pode facilitar a utilização do SMDO-BSC tanto para a gestão estratégica como para a obtenção de indicadores para comporem os relatórios do OD, tais como tomadas de contas anuais, uma vez que é inconcebível que uma OM tenha, além do SMDO-BSC, outros sistemas de medição de desempenho “paralelos”para fornecerem indicadores à Administração Pública.

Na qualidade de gestores, devemos nos concentrar em entender estas classificações para formarmos um juízo crítico sobre os indicadores que estamos definindo para o SMDO-BSC.

A experiência tem mostrado que, nos SMDO-BSC em uso no EB, estão sendo utilizados poucos indicadores de efetividade.Tal fenômeno parece estar relacionado à dificuldade de obtenção e/ou coleta desses indicadores. Outro fator a ser considerado refere-se ao fato de que as OM nem sempre distinguem os indicadores de tendência e de resultado e acabam incorporando-os de forma conjunta na árvore de indicadores.

Insistimos em repetir que o BSC permite uma flexibilidade e que não existem “fórmulas de bolo” para a sua construção. Devem ser consideradas as especificidades organizacionais da OM avaliada, todavia, o entendimento desses conceitos de classificações é essencial para formarmos um juízo crítico construtivo a respeito do SMDO-BSC da OM.

As árvores de indicadores também são denominadas modelos rastreáveis, devido ao fato de permitirem acesso aos indicadores que não apresentem desempenho satisfatório (aqueles indicadores que estão na coloração vermelha e que estão em algum local da estrutura do modelo, sendo identificados por um código de cores).Observe que a Figura 27 apresenta um modelo rastreável (ou árvore de indicadores).

Figura 27- Modelo rastreável (exemplo)

Fonte: Autores

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Na Figura 26 vemos claramente a possibilidade de rastrear o resultado obtido pela organização. Ao desdobrarmos o modelo por suas perspectivas, objetivos e indicadores, percebemos a origem dos resultados não satisfatórios e realizamos uma análise/avaliação das estratégias/metas que foram formuladas.

É exatamente este o objetivo do painel de bordo, permitir que seja visualizada a situação de desempenho dos objetivos estratégicos em relação às metas estabelecidas para os indicadores de desempenho que compõem a árvore de indicadores. Dessa forma, é possível visualizar aqueles indicadores com desempenho insatisfatório por meio do rastreamento. Na Figura 28 existe um exemplo de painel de bordo extraído de um aplicativo que já foi utilizado pelo EB.

Figura 28 - Exemplo de painel de bordo

Fonte: Autores

Uma vez construído o mapa estratégico e seu painel de bordo (devidamente iluminado),resta analisar e avaliar o desempenho para efetivar a gestão estratégica propriamente dita.

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Aprendemos que um sistema de medição de desempenho (SMDO) tem como finalidade gerar informações sobre múltiplas dimensões de desempenho, úteis aos diferentes níveis da organização. Com base nas informações geradas pelo sistema,é possível avaliar o desempenho de equipes, atividades e processos, tomar decisões e executá-las para a melhoria dos resultados.

Analisar, segundo o Dicionário Aurélio, consiste em separar ou desagregar as diversas partes constituintes de um todo. O mesmo que decompor. Também pode ser entendido como exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza, proporções, funções, relações etc.

Não raramente ouvimos o binômio “Análise Crítica”. Seria uma forma de associar à análise o juízo que corresponde e define o ato de avaliar. Portanto, são formas diferentes de dizer, basicamente, a mesma coisa. Veja uma definição de crítica, contida no mesmo dicionário:

Crítica – Arte ou faculdade de examinar e/ou julgar as obras do espírito, em particular as de caráter literário ou artístico.

E de acordo com as Instruções Provisórias (IP) do SMDO, temos que, “Análise Crítica” é a verificação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções.

Portanto, conclui-se que a “Avaliação do Desempenho” pode ser entendida como um processo que se vale da análise de informações para identificar e compreender problemas com o propósito de propor soluções para a melhoria dos resultados.

Dentre as informações às quais o parágrafo anterior se refere, destacam-se, naturalmente, aquelas produzidas pelos “indicadores de desempenho”.

Mas não só os indicadores com os seus índices serão levados em consideração para que se faça uma análise completa que sustente uma boa avaliação, como veremos adiante.

Recordemos agora a célebre frase do nosso já conhecido Deming:“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.”

Então, a análise das informações gerenciais permitirá ao gestor ENTENDER (ou COMPREENDER) fatos ou fenômenos e, com isso, melhor gerenciá-los.

O processo de avaliação tem início muito antes da avaliação propriamente dita. A partir do momento em que a OM estabelece o indicador e procede o seu cadastramento na Ficha de Cadastro de Indicador (FCI), tem início o processo de avaliação. Na FCI, particularmente nas partes referentes às informações sobre “Alimentação do Sistema” e “Dados Relativos à Avaliação”, a OM fincará as bases para uma avaliação eficaz e efetiva.

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Sendo a análise a decomposição do todo em partes, é necessário conhecer os aspectos (partes) que devem ser considerados no processo. Vamos estudar estes aspectos.

É importante perceber que, na ocasião em que o grupo de avaliação estiver desenvolvendo a análise das informações atuais, tantas outras informações estarão disponíveis na Ficha Cadastro do Indicador por terem sido inseridas anteriormente.

Faremos uma recordação destas informações e acrescentaremos novos conhecimentos, posto que agora já possuímos um melhor entendimento sobre o sistema de medição de desempenho organizacional.

Como sabemos, a Ficha Cadastro de Indicadores (FCI)aqui apresentada possui quatropartes ou agrupamentos de informações relacionadas à qualificação do indicador. São elas:

» Identificação do Indicador

» Cálculos Relacionados ao uso do Indicador

» Alimentação do Sistema

» Dados Relativos à Avaliação

Todas as informações contidas na FCI são relevantes para a avaliação, mas as seguintes informações interessam de forma mais direta e especialmente ao processo de análise e avaliação:

» Referencial comparativo - (presente nos Cálculos relacionados ao uso do indicador)

» Fórmulas e cálculos - presentes em“Cálculos relacionados ao uso do indicador”;

» Fonte dos dados (índices dos indicadores) - presente em “Alimentação do sistema”;

» Peculiaridades da coleta - presentes em “Alimentação do sistema”;

» Datas de coleta dos dados - presentes em“Alimentação do sistema”;

» Índices coletados (atual e série histórica) - presentes em“Alimentação do sistema”;

» Faixa de aceitação - presente em“Dados relativos àavaliação”;

» Metas - presentes em“Dados relativos à avaliação”;

» Formas de interpretação - presentes em“Dados relativos à avaliação”.

Um destaque deve ser dado às “Formas de interpretação” por razões óbvias. A comparação entre o índice obtido, a faixa de aceitação e a meta será a base de todo o trabalho.Entretanto, são informações objetivas e facilmente obtidas e reveladas no sistema.

Não podemos perder de vista o fato de que a organização estabeleceu um SMDO por meio de indicadores associados aos objetivos estratégicos constantes no Plano de Gestão e no Mapa Estratégico (no caso do SMDO-BSC). Estas informações qualitativas e quantitativas são “relevantes” e “essenciais” para a análise. O foco nestes objetivos e seus indicadores garantirá o primeiro passo para uma gestão orientada a resultados estratégicos.

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Vamos recordar o exemplo da FCI. Observe, para melhor compreensão dos comentários seguintes, a identificação do indicador no Quadro 10. Leia as informações inseridas nos diversos campos para que haja compreensão dos comentários mais adiante.

Quadro 10 - Ficha Cadastro de Indicadores – Identificação do indicador

Fonte: Autores

Vamos abordar algumas destas informações com o intuito de integrar os conhecimentos adquiridos. Note agora os referenciais comparativos e as metas relacionadas ao indicador cadastrado. Acompanhe os quadros e aproveite para relembrar o conteúdo da FCI. Procure entender o indicador por meio das informações contidas na FCI.

Quadro 11 - Ficha Cadastro de Indicadores – Cálculos relacionados ao uso do indicador

Fonte: Autores

Conforme aprendemos, os referenciais comparativos são adotados pela organização e permitem estimar seu desempenho, bem como estabelecer e/ou validar metas. Os referenciais comparativos são definidos por ocasião do cadastramento do indicador e inseridos na Ficha de Cadastro.

Sempre que possível, os referenciais comparativos devem permitir a comparação dos resultados da organização com outras OM que possuam características semelhantes ou processos considerados comuns.

VERSÃO: 1209 234 29/12/2009

NOME: ABREV: PEM

ID: B001 15/05/2010 Simples


Indicador de Permanência em Exercícios Mi l i tares

DATA DA 1ª INCLUSÃO DE DADOS NO SISTEMA: COMPOSIÇÃO:DESCRIÇÃO GERAL DO INDICADOR ORIGEM

Trata-se de um indicador que representa a permanência de mi l i tares em atividades de instrução e adestramento fora das insta lações da Unidade.

Objetivo Estratégico 005 - Ampl iar o tempo de permanência da Unidade em exercícios mi l i tares .

ABREV UNID MEDACUMULACÃO POLARIDADE

DCO (NC) DIAS SOMA POSITIVA VALOR: 18 UNID MED: DIAS/OFICIAL

NO (NC) UNIDADE SALDO NEUTRA

DIAS/OFICIALACUMULACÃO: SALDO POLARIDADE: POSITIVA

DADOS DO INDICADOR CADASTRADO

NÚMERO DE OFICIAIS DA OM

REFERENCIAL COMPARATIVO

CÁLCULO, DADOS E EXPLICAÇÃO RELACIONADOS AO REFERENCIAL COMPARATIVO

EXPLICAÇÃO DE USO

CÁLCULO BÁSICO DO INDICADORELEMENTOS DA FÓRMULA

DESCRIÇÃO

DIAS NO CAMPO - OFICIAIS

2. CÁLCULOS RELACIONADOS AO USO DO INDICADOR

UNIDADE DE MEDIDA:

EXPLICAÇÃO DA FORMA DE ACUMULAÇÃO (SE FOR O CASO)A referência para o DCO será sempre o primeiro dia do ano de instrução. O número obtido para o período será acrescido à soma dos períodos anteriores dentro do ano de instrução.

Foi estimado um va lor idea l até que o indicador adquira maturidade. Cons iderou-se como índice de excelência para o DCO por Oficia l a média de 18 dias ao longo do ano de instrução. Com base neste va lor foram estabelecidas as metas conforme consta na parte da ficha relacionada à ava l iação.

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Na seleção de referenciais comparativos deve-se considerar a visão de futuro da OM. Caso uma OM defina como visão de futuro “Atingir a condição de referência de Grupo de Artilharia de Campanha do Exército Brasileiro”, seus referenciais comparativos devem permitir que essa visão seja “validada”, ou seja, essa OM deve se comparar com todos os GAC do Exército Brasileiro. No entanto, se a sua visão de futuro for “Atingir a condição de referência de Grupo de Artilharia de Campanha da Artilharia Divisionária”, seus referenciais comparativos devem se restringir aos índices alcançados pelos GAC componentes da AD enquadrante.

Conhecer a origem do referencial comparativo é fundamental para a compreensão do fato observado e entendimento da meta.

Para a análise e avaliação, as fórmulas e cálculos terão muita importância para a compreensão do indicador, bem como para estabelecer relações de causa e efeito.

Quadro12 - FCI - Cálculos relacionados ao uso do indicador (continuação)

Fonte: Autores

Observe as explicações e os dados inseridos no preenchimento da FCI noQuadro 12.

As informações sobre as fontes e peculiaridades da coleta são aspectos de destaqueem relação à possibilidade de desvios. As datas podem sugerir relacionamentos entre o momento da coleta e o índice obtido (sazonalidades, por exemplo). Os índices serão necessários para serem comparados com as faixas de aceitação, evidentemente.

Em relação aos índices coletados, atuais e passados (série histórica), lembramos que a avaliação do desempenho engloba também as projeções sobre os referenciais comparativos utilizados pela organização e as fontes utilizadas nesse processo. As projeções podem ser obtidas com base na série histórica que caracterizará as tendências relacionadas ao indicador.

ABREV UNID MED

M DIAS/OFICIAL

ANEXO:?

FÓRMULA BÁSICA DO INDICADOR

DCO - soma total de dias que oficiais estiveram no campo entre o início do ano de instrução e a data de coleta. Exemplo: Ten A - 5 dias; Cap A - 6 dias; Maj A - 2 dias; Ten B - 4 dias. Total = 17 dias.A forma de acumulação do indicador será pelo saldo, entretanto é importante destacar que para isso o número de dias coletado será cumulativo (soma) para efeito de coleta e o número de oficiais da Unidade será o saldo existente. Portanto todos os DCO considerados ao longo do ano tomarão por base o início do ano de instrução.Em anexo, as regras para considerar atividades no campo (Nota de Instrução do S3).

PEM-C (%) = (PEM/M)100

EXPLICAÇÃO DETALHADA DO USO DA FÓRMULA E DO CÁLCULO BÁSICO


NI 005/S3 de 2/2/09

O índice obtido será usado na formação do valor básico do indicador. O Indicador comparado será obtido comparando (dividindo) este índice pelo valor do índice desejado que compõe a meta. A meta será estabelecida com base no referencial comparativo acima descrito.Exemplo:PEM = 6META = 8Usando a fórmula, teremos:PEM - C (%)= (6/8)100 = 0,75x100 = 75PEM - C = 75%

META OU PADRÃO

ELEMENTOS DA FÓRMULA DE COMPARAÇÃOREFERÊNCIA

FÓRMULA DE COMPARAÇÃO

PEM = DCO/NO

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Observe as explicações e os dados inseridos no preenchimento da FCI no Quadro 13.

Quadro 13 -FCI – Alimentação do Sistema

Fonte: Autores

Não apenas os índices obtidos devem ser avaliados pela equipe de avaliação, os próprios indicadores selecionados pela OM podem ser objeto de avaliação. Para tal, nos valemos dos três aspectos constantes do instrumento de avaliação proposto pelo GESPÚBLICA:

» Relevância - Grau de importância dos resultados para a determinação do desempenho global da organização, considerando-se o seu perfil, suas estratégias e planos de ação e seus processos.

» Desempenho - Níveis atuais do conjunto de resultados em relação às informações comparativas pertinentes, considerando-se o perfil da organização.

» Tendência - Comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. A Figura 29 apresenta a série histórica dos índices coletados.

Exemplo: Tempo Médio (dias) de Manutenção no Esc Mnt 3º Escalão.

Figura 29 -Tempo médio (dias) de manutenção no Esc Mnt 3º Escalão

Fonte: Autores

POSTO/GRAD 1º Sgt

MANUAL X AUTOMÁTICA DIÁRIO SEMANAL QUINZENAL MENSAL BIMENSAL


X


03/06/2010 6 6 100,0% 100,0%

03/09/2010 7 7 77,8% 77,8%

06/12/2010 2 2 16,7% 16,7%

06/03/2011 8 8 133,3% 133,3%

04/06/2011 7,9 7,9 87,8% 87,8%

02/09/2011 8,5 8,5 70,8% 70,8%

01/12/2011 3 3 50,0% 50,0%

29/02/2012 7,8 7,8 86,7% 86,7%

29/05/2012 8,2 8,2 68,3% 68,3%

27/08/2012

25/11/2012

25/02/2012


3. ALIMENTAÇÃO DO SISTEMANOME DO RESPONSÁVEL: Jõao da SILVA

FUNÇÃO/CARGO PERIODICIDADE DE ALIMENTAÇÃOFORMA DE ALIMENTAÇÃO:

A coleta sera realizada pelo Brigada sempre que informado pelas SU e SCmt. O Brigada deverá somar os valores até que o sistema seja alimentado conforme os prazos previstos.

Brigada da Unidade

PECULIARIDADES DA COLETA

DADOS SOBRE A(S) FONTE(S)Nota para BI das SU e informação do SCmt


IND. BÁSICO IND COMPARADODATA

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Observe o exemplo constante do Quadro 14. As faixas de aceitação e as metas serão analisadas e avaliadas levando em conta os aspectos que foram considerados para os seus estabelecimentos.

Quadro 14 - Ficha Cadastro de Indicadores – Dados relativos à avaliação

Fonte: Autores

Agora, analise um exemplo de Formas de Interpretação.

Quadro 15 - Formas de Interpretação (Exemplo)

Fonte: Autores

POSTO/GRAD Maj

S3

MENSAL BIMENSAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUALPOSTO/GRAD xMaj

Cap 13/06/2010 13/09/2010 13/12/2010

DE: 4 ATÉ 6 6 PRAZO: 03/06/10

DE: 7 ATÉ 9 9 PRAZO: 03/09/10

DE: 10 ATÉ 13 13 PRAZO: 16/12/10

DE: 66,7% ATÉ 100% 100% PRAZO: 03/06/10

DE: 77,8% ATÉ 100% 100% PRAZO: 03/09/10

DE: 77,0% ATÉ 100% 100% PRAZO: 16/12/10




FAIXA DE ACEITAÇÃO E META PARA O INDICADOR COMPARADO


Índices abaixo da faixa de aceitação podem sugerir:- Esquiva de oficiais para permanecer no campo - oficiais desmotivados e/ou descomprometidos;- Suspensão de exercícios planejados - insuficiência de recursos, falhas de planejamento;- Subdimensionamento da previsão de oficiais por número de miltares no campo - Afeta a segurança, a disciplina, a liderança;- Não cumprimento das diretrizes de instrução - ineficácia da 3ª Sec, Cmdo SU, insificiência de recursos, falhas de planejamento.

Impactos centrais:- Redução da operacionalidade da OM.- Ameaça à disciplina.

O indicador pode ser entendido como um recurso de mensuração da eficiência do processo de preparo, considerando a polaridade maior-melhor. No sentido inverso poder-se-ia medir a eficiência por meio do funcionamento da OM no aquartelamento (vida burocrática) com número menor de oficiais. Também pode ser entendido como um indicador de capacidade da OM de realizar atividades de preparo. Alerta-se para o cuidado com a possibilidade de desvios do tipo: muitos oficias e poucos militares no campo.

Fernando S1

4. DADOS RELATIVOS À AVALIAÇÃONOME DO RESPONSÁVEL: Carlos AUGUSTO

FUNÇÃO/CARGO PERIODICIDADE DE AVALIAÇÃO:PRINCIPAIS COMPONENTES DO GRUPO DE AVALIAÇÃO

FAIXA DE ACEITAÇÃO E META PARA O INDICADOR BÁSICO



FORMAS DE INTERPRETAÇÃO


NOME DE GUERRA FUNÇÃO/CARGODATAS LIMITE DE AVALIAÇÃOPedro SCmt

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Observe que não apenas as informações contidas na FCI geram conhecimento para a análise ou avaliação. Outras informações que não estão disponíveis na FCI podem ser importantes para o processo.

Para reforçar o entendimento, retornemosao exemplo dos valores de consumo médio de combustível por viatura acima de “X Km/l” apresentado anteriormente (2.3.4 Dados relativos à Avaliação). Note que os resultados obtidos podem sugerir manutenção preventiva deficiente; necessidade de capacitação de motoristas; idade da frota superior ao aceitável, descaso dos chefes de viaturas, velocidade acima da média etc. Como possíveis consequências: tendência a acidentes e despesas acima do previsto etc. Tais informações já constam da FCI como indicações sobre a avaliação. A continuidade do processo resultará em um aperfeiçoamento contínuo para a OM. O aprendizado resultante do processo de avaliação deve ser documentado na FCI em local próprio.

Sendo assim, a análise ou avaliação dos resultados se constitui em verdadeiro processo de inteligência, em queos dados podem gerar informações e estas, conhecimento. Devemos prosseguir fazendo perguntas.

» O que nós prometemos fazer (planejado)?

» O que foi realmente feito (realizado)?

» Por que foi feito de modo diferente (análise do desvio)?

» O que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)?

» O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas estão fora da nossa governabilidade (demanda por operações)?

» Quais os nossos compromissos e metas para o próximo período (atualização do plano)?

» Que informação(ões) esse fato pode gerar?

» Que conhecimento(s) pode(m) ser agregado(s)?

» O que aprendemos com este fato?

No processo de análise ou avaliação devemos dispensar uma atenção especial às variáveis externas ao processo analisado, sejam elas internas ou externas à OM. Vejamos as ameaças e oportunidades.

Ameaças

São variáveis externas ao processo considerado e não controláveis por ele, que podem criar condições desfavoráveis aos resultados desejados. Manifestam-se por meio de situações, tendências ou fenômenos atuais ou potenciais e podem prejudicar substancialmente o alcance dos objetivos organizacionais.

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Oportunidades

São variáveis externas ao processo considerado e não controláveis por ele, que podem criar condições favoráveis aos resultados desejados. Manifestam-se por meio de situações, tendências ou fenômenos atuais ou potenciais e que podem contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.

Para que seja possível propor soluções aos problemas, torna-se imprescindível conhecer as suas causas e nem sempre estas causas são internas ao processo.

Ocorreu algum fato durante o período considerado, que pudesse ter afetado o resultado?

Existem fenômenos sazonais?

Também precisamos registrar o que aprendemos com este ou aquele fenômeno.

É claro que os problemas internos ao processo analisado serão objeto de preocupação. O destaque em relação aos problemas externos se justifica em face de termos o hábito de procurar causas imediatas, deixando de lado causas mais distantes.

O processo de avaliação do desempenho organizacional deve considerar as relações de causa e efeito, identificando como um processo interfere, positiva ou negativamente, no desempenho de outros processos e/ou, como um indicador de desempenho interfere, positiva ou negativamente, no desempenho de outros indicadores.

Tomando decisões

Para concluir o estudo, devemos destacar, a título de fechamento, que o processo de avaliação subsidia o reinício do ciclo de gestão, ensejando o replanejamento e a condução de novas ações.

Conforme exemplificado no Quadro 16,a seguir, o produto resultante do processo de avaliação do desempenho organizacional é a definição de um plano de ação ou pauta estratégica realista, exequível e suficiente para manter a organização em direção aos objetivos estratégicos e à visão de futuro.

As decisões tomadas por ocasião da avaliação do desempenho, constantes dos planos de ações e relatórios de avaliação devem ser comunicadas a todos os interessados para garantir o entendimento e a unidade de pensamento dos líderes e colaboradores da organização. Este procedimento proporciona a sinergia necessária para a melhoria do desempenho.

Os gestores devem utilizar os meios de comunicação disponíveis como boletins, informativos, cartazes, palestras, intranet, atas de reunião, entre outros.

Convém observar que a organização precisa dispor de sistemas de medição de desempenho e avaliação em todos os níveis, quer dizer, em todos os processos críticos. Todos eles devem se alinhar com o sistema estratégico, ou seja, aquele que se vincula de imediato aos objetivos estratégicos contidos no Plano de Gestão.

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Quadro 16 - Plano de ação

O quê? Como? Para quê? Início Final Quem? Onde Quanto?Rever o Planeja-

mento de Manutenção

Preventiva das viaturas

Ação: Planejamento participativo

Plano de Ma-nutenção Preventiva

1/4/11 20/4/11Cmt Cia

Cmdo/Cmt St Mnt

Conforme decisão do responsável

Sem custos financeiro.

Elaborar e publicar em BI as normas sobre o as-sunto nas

NGA

Ação: Redação,

aprovação e publicação.

Instituir Nor-ma nas NGA

21/4/11 30/4/11 Scmt/S4Conforme

decisão do responsável


Mapear, padronizar e manualizar o processo de manutenção

preventiva

Projeto de Simplificação de Processo

Simplificar processo

21/4/11 25/5/11 Cmt St MntConforme

decisão do responsável


Levanta-mento do material

necessário e custos.

Ação: Identificação de necessida-des e pesqui-sa de preço

Apresentar Orçamento 1/4/11 15/4/11

Sgt Mec/St Compras



Elaborar pré-projeto da oficina

como obra de pequeno

porte.

Ação: Planejamento

Orçamento e inclusão em OPP

1/4/11 30/4/11S4/Ch St Obras



Identificar talentos e capacitar

Projeto de Capacitação

Projeto de Capacitação

1/4/11 25/6/11S3/Cmt Cia CmdoCmt

St Mnt


Até 5000,00

Fonte: Autores

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Em resumo

As metas são necessárias como alavancas para a melhoria. Garantem o gerenciamento do indicador e o alcance do objetivo, comunicando o nível de desempenho pretendido (valor) para um determinado período de tempo.

Conforme vimos anteriormente, uma meta estratégica pressupõe comunicar um desafio futuro que promova um salto no desempenho (melhoria) de um indicador. Ou seja, as metas estratégicas não podem se limitar a representar no futuro uma projeção incremental do desempenho histórico.

A Figura 30 apresenta o relacionamento entre objetivo, indicador e meta, incluindo também a proposta de um projeto. Estabelecer metas pressupõe a mobilização de esforços que motivam as pessoas a superar resultados já alcançados. Este assunto será melhor explorado nas disciplinas “Planejamento Estratégico” e “Elaboração e Gerenciamento de Projetos”.

Figura 30 - Relacionamento entre objetivo, indicador, meta e projeto estratégico

Fonte: Autores

Para que a meta seja um elemento alavancador da melhoria não pode se basear em melhoria de natureza “incremental”, aquela que ocorre naturalmente com o passar do tempo seguindo uma tendência constante.

Para atingir as metas estratégicas – assegurando o alcance dos objetivos estratégicos – é essencial identificar os processos críticos, assim considerados os processos que têm maior impacto no alcance dos objetivos estratégicos.

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Projetos estratégicos

Ao contrário dos processos existentes na rotina da OM, projetos são ações com início, meio e fim. A gestão por projetos é uma das atividades críticas em todo o ciclo dinâmico que caracteriza a gestão estratégica. O projeto está vinculado com os próprios parâmetros de prazo, custo e qualidade que o definem. Para tanto, essa operacionalização precisa ocorrer mediante um perfeito alinhamento entre o Plano de Gestão e o objetivo do projeto.

Enquanto o Plano de Gestão representa a carta de navegação para a organização delinear seu futuro, os projetos estratégicos visam assegurar a execução das rotas previamente traçadas.

Os projetos podem ser ainda entendidos como conjuntos planejados e estruturados de ações que se conjugam e se completam no sentido de operacionalizar orientações críticas para o futuro da organização, geralmente iniciativas que resultam em efeito duradouro.

O grande desafio de toda organização que implementa uma sistemática de medição está em dispor de número limitado de indicadores que comunique adequadamente o desempenho organizacional. Cada indicador é detalhado (Ficha de Cadastramento do Indicador) em atributos para garantir sua compreensão e operacionalização.

O princípio é simples: se não há medição, não há controle. E, se não há controle, não há gerenciamento. Ou seja, indicadores estratégicos mostram a relação entre os objetivos estratégicos e representam um teste permanente da validade da estratégia.

Em suma, além da monitoração, também deve ser feita constantemente a avaliação do desempenho para verificar se o que foi planejado está sendo executado. É, na realidade, medir o desempenho e compará-lo com o padrão. Caso seja necessário, tanto pelas mudanças ambientais identificadas na monitoração, quanto pelos desvios verificados na avaliação, poderá ser alterado o que foi planejado. É a função controle, propriamente dita, entrando em ação, como estudamos no início do caderno didático.

As avaliações devem ser conduzidas por uma equipe constituída e representativa das diversas fases do processo considerado, tendo à sua frente um responsável. Esta equipe deverá ser predefinida e não improvisada. A avaliação deve ser realizada periodicamente e esta periodicidade também deverá estar definida na Ficha Cadastro do Indicador.

De preferência especificar as datas limites de avaliação para cada período considerado e atender aos itens listados a seguir.

» O ciclo de revisão da estratégia acontece após a implantação do sistema de medição de desempenho organizacional, principalmente durante fóruns formais (Reuniões de Avaliação Estratégica - RAE).

» Estas reuniões acontecem com regularidade, pelo menos trimestralmente, e reúnem as lideranças formais da organização.

» Têm como insumos relatórios preparados com o estágio atual da evolução dos objetivos, indicadores e iniciativas.

» O propósito das reuniões é analisar os resultados, comprometer a equipe com a solução dos problemas e manter ofoco no aprendizado e no controle.

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Vejamos também algumas características chave das Reuniões de Avaliação Estratégica(RAE), segundo Carvalho e Bonassi, 2005:

» transparência de resultados−a RAE pressupõe uma gestão baseada em dados e fatos, na transparência das informações, o que demanda maturidade da equipe executiva em tratar desempenho de indicadores e projetos abaixo do esperado;

» compromisso e responsabilidade−a RAE fortalece a responsabilidade da equipe com a implementação de projetos estratégicos;

» facilitação-éfundamental ter uma pauta bem definida e um coordenador ou facilitador do processo, responsável pela assessoria de gestão da OM;

» soluções de problema em grupo- mobilizar a colaboração da equipe na solução de problemas.

A gestão estratégica tem o desafio de articular aspectos de longo e médio prazo com o curto prazo, reduzindo os objetivos estratégicos a ações do dia a dia da organização, desdobrando as diretrizes estratégicas anteriormente definidas em orientações para os níveis tático e operacional, de forma a gerar as mudanças previstas.

Por sua vez, no que tange à gestão estratégica, não se pode perder de vista o ca-ráter seletivo do planejamento e o caráter extensivo da gestão, que deve conside-rar, além das atividades, metas e objetivos definidos nos projetos, todos os outros processos de produção e de regulação da organização.

Por fim, implantar o BSC constitui um desafio bastante amplo, pois, conforme Kaplan e Norton (2001), uma organização focalizada na estratégia deve se pautar em traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos, converter a estratégia em um processo contínuo e mobilizar a mudança por intermédio da liderança executiva e, tudo isso, para atingir a visão, mas vale a pena!!!

“ Visão sem ação não passa de um sonho.Ação sem visão é só um passatempo.

Visão com ação pode mudar o mundo.”

JOEL A. BARKER

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Caderno Didatico Avaliacao Desempenho Organizacional

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