Proposta de candidatura Gestão 2013 – Diretoria de Gestão de Pessoas

1. Apresentação:

Bruna Pires de Souza, 18 anos, 8 meses de empresa. Membro da Diretoria de Projetos – Núcleo

de Negociação. Cargo Pretendido: Diretora de Gestão de Pessoas

Breve histórico de realizações:

Entrei para a Insight Consultoria através do processo seletivo de 2012.1, quando estava no

segundo período. Fiz o projeto trainee de Plano de preparação para a aposentadoria e fui

alocada na Diretoria de Projetos, no núcleo de acompanhamento, onde desempenhei funções

como criação do escopo do projeto, suporte ao gerente e realização de avaliação final de

Projetos, que visam a gestão do conhecimento da empresa. Em agosto de 2012, pedi cogestão

para o núcleo de negociação, onde estou até o momento.

No período que estou na Insight, participei de alguns projetos externos, como o processo

seletivo da ONG Eu Penso no Futuro, e a gerência do projeto de Possibilidades Vocacionais da

ONG, o Plano de Crescimento e Desenvolvimento da Barbearia Principal (fase de estudos) e o

P&D de Psicologia do consumo. Além disso, estou participando de um curso de Gestão de

Projetos, onde estou elaborando a reformulação do Processo Seletivo Interno da Insight.

2. Por que você está se candidatando a este cargo? Como esta experiência se alinha aos

seus objetivos pessoais e profissionais?

Desde que entrei para a Insight, ser diretora era algo que me despertava muito interesse, pois

acreditava que fosse uma grande oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Hoje, oito,

percebo que é muito maior que isso, é ter a oportunidade de exercer um cargo de liderança

ainda na faculdade, ser exemplo para os novos membros e, principalmente, contribuir com o

desenvolvimento de outras pessoas, da empresa e do movimento empresa júnior, tornando-o

cada vez maior, e impactando a sociedade em maior amplitude.

Quando fiz minha escolha de diretorias, a diretoria de Gestão de Pessoas foi minha segunda

opção. Como acompanhante de projetos, gostava de desempenhar as funções da diretoria,

porém não diretamente as do núcleo. No período de cogestão, percebi que ainda não estava

preparada para me tornar uma diretora, então, decidi pedir cogestão para o núcleo de

negociação, onde poderia desenvolver principalmente minha comunicação, competência que

sempre tive dificuldade em desenvolver. Por isso, não segui o caminho mais natural para me

tornar diretora de gestão de pessoas.

A escolha da diretoria para a qual estou me candidatando se alinha também a meus objetivos

profissionais, que justificam eu ter escolhido me candidatar para Gestão de Pessoas e não para

projetos. Desde antes de entrar na faculdade, a área que mais me interesso e pretendo seguir é a

de gestão de pessoas. A vivência na diretoria poderá me proporcionar mais do que

conhecimento na área, mas também o desenvolvimento da visão empreendedora dentro da

psicologia e dos recursos humanos.

3. Faça uma breve descrição das principais responsabilidades e competências

comportamentais necessárias para o cargo pretendido

A diretoria de GP é responsável por promover e gerenciar o desenvolvimento dos membros

na empresa. Para isso, é necessário que o diretor tenha uma visão sistêmica, que contribui para

um maior conhecimento das demandas dos membros e da empresa como um todo. Além disso,

a diretoria possui a tarefa de selecionar os membros para a realização dos projetos e no

processo seletivo interno, por isso, o diretor precisa apresentar sensibilidade e flexibilidade,

para saber lidar com as questões dos membros na seleção para os projetos e as que atravessam

os novos membros no período de seleção.

Por estar à frente de uma equipe, o diretor precisa apresentar liderança, e também ser capaz de

dar e receber feedbacks e ter iniciativa, para que a produtividade, o cumprimento de prazos e

o bom relacionamento dentro da diretoria sejam mantidos.

Não só por estar à frente da diretoria de GP, mas por exercer um cargo de liderança no MEJ, o

diretor precisa ter uma postura empreendedora, que o permita perceber melhor maneiras de

motivar os membros da empresa e de contribuir para seu desenvolvimento, além de ser capaz

de inovar em processos.

4. Aponte suas principais forças e fraquezas para assumir o cargo pretendido (no mínimo

quatro forças e quatro fraquezas):

Forças: Flexibilidade, iniciativa, habilidade no trato e participação no MEJ.

Fraquezas: Comunicação, desorganização, mau aproveitamento do tempo e não ser da diretoria

de GP.

5. Como você pretende superar as fraquezas listadas acima?

Em relação à comunicação, acredito que ter entrado no núcleo de negociação já tenha

contribuído para uma melhora nessa questão. Porém, acredito que possa evoluir muito mais,

através da participação mais ativa nos eventos MEJ e na mudança de diretoria, já que passarei a

lidar com outras pessoas.

Na questão da organização, penso que posso melhorar através do melhor planejamento do

tempo e do uso de agenda, para não deixar que esta atrapalhe o desempenho na diretoria e o

cumprimento de prazos. Já quanto ao mau aproveitamento do tempo, acredito que um melhor

planejamento de horários e tarefas possa contribuir para que essa fraqueza não prejudique o

rendimento. Já as dificuldades de não ser da diretoria de GP podem ser reduzidas pela

intensificação do processo de cogestão.

6. Qual o seu planejamento pessoal para dedicação ao cargo?

Apesar de o terceiro período ter oito matérias obrigatórias, não pretendo pegar todas, para

aumentar o tempo disponível para a realização de atividades da empresa. Acredito também que

um bom planejamento dos horários das disciplinas permita um melhor aproveitamento do

tempo vago.

Além disso, não faço nenhum estágio além da Insight, e não pretendo fazê-lo por enquanto.

Também não faço nenhum curso extracurricular, o que me permite mais tempo livre.

7. Como você avalia a gestão de 2012 para a Insight? Além de uma avaliação geral,

desenvolva uma análise de cada diretoria com ênfase na pretendida, levantando suas

forças e fraquezas.

A gestão de 2012 teve que lidar com muitas mudanças na empresa, desde a criação da vice-

presidência, deixando o presidente sozinho em seu papel, a criação do núcleo de

acompanhamento na diretoria de projetos e a divisão do Marketing em diversos núcleos. Essas

mudanças trouxeram resultados positivos e negativos para a empresa, e ao longo do ano

puderam ser aprimoradas ou revogadas. Logo no começo do ano, a empresa passou por uma

dificuldade, pois muitos membros saíram e alguns projetos tiveram que ser realizados e

gerenciados por membros inexperientes.

Acredito que a atual gestão tenha sido marcada pela realização de projetos pagos

importantes, como Teewe, CAURJ e Decania, projetos que tiveram muitas adversidades, porém

foram superadas, como o ReS da Barbearia Principal, e por uma negociação muito importante, a

Cadore. Além disso, pudemos perceber a maior preocupação com a qualidade dos projetos e

com o SMD. Pontos negativos a serem destacados foram o não incentivo, ou pelo menos não

efetivo, à produção de cases, e o fato de não termos aprovado cases em eventos esse ano. Além

disso, pode-se notar a falta de motivação e de envolvimento com o MEJ de alguns membros.

Marketing:

No começo do ano, a diretoria de Marketing teve dificuldades com a chegada de novas tarefas

na diretoria, que antes pertenciam à presidência, e com a divisão da mesma em quatro

núcleos, o que causou uma segmentação na diretoria, por cada um exercer atividades bem

diferentes dos outros. Isso fez com que algumas atividades fossem confundidas com a

presidência, e não permitiu que o marketing se posicionasse como deveria, como por

exemplo, no JEWC, onde tivemos uma grande oportunidade de divulgação, e não fizemos

nenhuma ação de marketing, exceto a apresentação do mascote, que ainda assim teve falhas. O

fim desses núcleos, que se transformaram em apenas dois, e o retorno das atividades para a

presidência tiraram a sobrecarga do marketing e foram pontos positivos da diretoria esse ano,

pois já é possível notar as melhorias que esta ação trouxe, deixando o marketing em uma

posição mais estratégica dentro da empresa . Como principal aspecto positivo, temos a solução

de um problema que se arrastava há algum tempo, com o lançamento da nova identidade

visual. Acredito que os pontos negativos a serem destacados foram o recrutamento do

Processo Seletivo Interno, cuja a divulgação vem sendo continuamente repetida no mesmo

formato, apesar de não trazer bons resultados há um certo tempo, além da pesquisa de

mercado, pois sua demora causou impedimento da realização de outras atividades, como a

prospecção, que também se aplica a diretoria de projetos.

Projetos:

Neste ano, a diretoria de projetos se destacou positivamente por trazer projetos pagos

importantes, que contribuíram para o aumento do Caixa e desenvolvimento dos membros.

A negociação com a empresa Cadore também foi um dos principais pontos do ano, e caso seja

concretizada, será a grande conquista da gestão, por se tratar de um projeto muito bem

remunerado e muito agregador aos que participarem deste e à empresa como um todo. Destaco

como positiva também a forma como esse projeto vem sendo tratado pela diretoria e

principalmente pela diretora, que estão zelando pela máxima qualidade e viabilidade do mesmo

desde a negociação. Outro aspecto positivo na diretoria desde ano foi a divisão dos núcleos em

negociação e acompanhamento, o que contribuiu para a melhora no registro de documentos

dos projetos, na cobrança de prazos e preenchimento de planilhas referentes ao projeto e no

auxílio ao gerente. Porém, é necessário frisar que a capacitação dos gerentes ainda não é

efetiva, apesar da presença mais próxima do acompanhante de projetos. Os gerentes ainda

entram nos projetos muito despreparados, e isso contribui para o atraso e a baixa qualidade

de alguns projetos. Além disso, ser gerente se tornou um papel muito sobrecarregado dentro da

empresa, o que desmotivou e causou receio em muitos membros a se candidatarem à posição.

Como pontos negativos, destaco também a baixa de negociações, que já é comum no segundo

semestre, e a prospecção, que apesar do histórico de baixa de projeto nesse período do ano,

não foi estruturada para evitar que essa queda ocorresse.

Vice-presidência:

Por ser uma diretoria nova, o ano de 2012 serviu para que a diretoria encontrasse seu papel e

modo de atuar dentro da empresa. Porém, neste primeiro ano de existência, a diretoria não se

posicionou tanto como uma vice-presidência, que fica acima das outras diretorias no

organograma. Com a criação da vice-presidência, pôde-se perceber a melhora significativa no

processo de acompanhamento da qualidade dos projetos feito pela mesma, o que é um ponto

extremamente positivo para o planejamento estratégico da empresa. Mas, acredito que o

modelo de acompanhamento e a forma como os acompanhantes o realizam ainda possam ser

melhorados, além de atualmente a qualidade dos projetos ser analisada apenas no final dos

mesmos, e não enquanto ainda estão acontecendo, o que seria outro ponto a ser melhorado.

Apesar de não ser tarefa da diretoria o incentivo à realização dos planos de ação, e sim

gerenciar, acredito que esta foi prejudicada por muitos membros não se identificarem e

“abraçarem” o planejamento estratégico da empresa, realizando seus planos de ação apenas

por obrigação, o que fez com que muitas vezes estes não fossem concluídos ou fossem

concluídos com atraso.

Adm-fin:

Na diretoria de Adm-fin, vejo como destaque a boa organização da mesma, que tem cumprido

os prazos para confecção de documentos, feito o reembolso dos membros na maioria dos

projetos realizados, e a ótima gestão e divisão da diretoria, que tem contribuído para os aspectos

positivos desse ano e para o cumprimento dos planos de ação do planejamento estratégico,

onde adm-fim vem se destacando. Como pontos a serem melhorados, destaco a demora no

levantamento de membros ausentes em eventos obrigatórios e plantões, o que pode ter

atrapalhado o processo de realinhamento da empresa, algumas falhas na comunicação com a

diretoria de projetos, que muitas vezes não sabia se os documentos estavam ou não sendo

confeccionados.

Presidência:

Com a criação da diretoria da vice-presidência, o presidente passou a estar muito isolado em

seu cargo, o que a meu ver atrapalhou o conhecimento dos membros sobre as atribuições

deste, por ter ficado numa posição muito distante do restante da empresa. Isso também

contribuiu para que a presidência não fosse vista em um papel de liderança dentro da empresa,

tendo outros diretores sido colocados nessa posição. A entrada de assessores na diretoria se

destacou como um ponto positivo na gestão da mesma, tendo em vista que foi possível perceber

melhor a realização das atividades da presidência por parte dos membros, e o presidente

passou a ter um auxílio no cumprimento dos planos de ação do planejamento estratégico, o que

pode ajudar a empresa a estar mais perto de alguns objetivos, como a Insight contar horas de

extensão e oferecer bolsas. A entrada dos assessores também retirou uma carga da presidência

que estava com o marketing. Destaca-se também na reta final da gestão o início da

implementação de ideias voltadas para a responsabilidade social e sustentabilidade, através

do Greensight, que são muito importantes para o objetivo do movimento de impactar

positivamente a sociedade.

Gestão de Pessoas:

Em 2012, um dos aspectos positivos que marcou a diretoria de gestão de pessoas foi a

implementação do Plano de Desenvolvimento individual (PDI) que contribuiu para um melhor

acompanhamento do membro durante toda sua permanência na Insight, permitindo a reunião

de informações sobre o desempenho do mesmo na empresa e o acompanhamento de suas

metas pessoais e profissionais. Porém, o PDI ainda pode ser aprimorado, pois os encontros entre

o acompanhante de GP e o membro são muito espaçados, e possuem o foco mais voltado para

a autoavaliação, enquanto as metas do membro são apenas repassadas, não havendo um

acompanhamento das mesmas. Outro aspecto positivo a ser destacado desta gestão foi o

programa de treinamentos, que foi bem extenso esse ano, e foi beneficiado por passarmos a

ter um dia institucional, o que facilitou a disponibilidade dos membros para estes. Porém,

acredito que estes treinamentos poderiam ter sido melhor aproveitados, já que tivemos poucas

capacitações de serviços, que em sua maioria foram muito teóricos e superficiais. Além disso,

muitas vezes foi utilizada uma tarde inteira para fornecer um treinamento focado apenas para

uma diretoria, enquanto poderiam ter sido feitas capacitações concomitantes para outras

diretorias, otimizando o tempo disponível em horário institucional.

Destacou-se também o realinhamento, que ocorreu com mais efetividade nesta gestão. Porém,

as normas deste precisam ser levadas mais a sério, para permitir o real desenvolvimento dos

membros que passam por este processo.

Nos projetos, pode-se destacar a demora na seleção da equipe permaneceu, apesar da

mudança que ocorreu, substituindo as entrevistas por cartas de intenção, o que prejudicou o

início de alguns projetos e o cumprimento de prazos destes. Isso se deve, além de eventuais

atrasos na seleção, desmotivação e receio de alguns membros em se tornarem gerentes e

poucas inscrições em projetos, ao período de seleção não constar no cronograma dos projetos, o

que fazia com que os mesmos já iniciassem atrasados. Por isso, inclusão desta atividade nos

cronogramas reduziu este gap.

Uma questão negativa que se destacou nos projetos foi o acompanhamento ter sido muitas

vezes superficial, pois apenas por e-mail não seria possível observar divergências nas equipes

dos projetos. Por isso, quando era necessário dar um feedback para algum membro ou gerente,

este se tornava um processo muito lento, que passava por muitas pessoas, gerando desconforto.

Por causa disso, muitas vezes os feedbacks eram deixados apenas para a rodada de feedbacks,

não permitindo que o membro melhorasse seu desempenho durante o projeto. Outro ponto a

ser destacado é a substituição das avaliações de desempenho ao final dos projetos pelas rodadas

de feedback, que permitem um momento de integração da equipe, presencial, e tornam as

avaliações dos membros muito mais embasadas e justificadas.

Em relação ao Processo Seletivo Interno, os dois que ocorreram ao longo do ano foram bem

distintos. Isso se deve ao fato de o período para a realização do primeiro processo seletivo do

ano ser maior, e ainda assim os dois terem o mesmo cronograma de atividades, e pela

repetição deste modelo ao longo do tempo, apesar das falhas. O segundo PSI foi prejudicado

por causa do cronograma mais apertado e pela indefinição da greve, e por isso teve que ser

reduzido, e algumas atividades essenciais a ele, como o workshop, foram cortadas.

8. Avalie a sua participação e conhecimento sobre o MEJ.

Antes de entrar para a Insight, não conhecia a imensa rede que fazemos parte. Desde que entrei

na empresa, me apaixonei pelo movimento empresa júnior e tenho grande identificação com

seus ideais. Acredito no poder das empresas juniores de transformar o país e o mundo,

impactando positivamente a sociedade através de projetos de baixo custo e alta qualidade.

Prezo muito pelo desenvolvimento da Insight e do movimento, e por isso tento ser participativa

no MEJ desde que entrei para a empresa. Então, tento sempre estar presente em eventos, como

o Espaço Trainee, cerimônias de outras EJ’s e eventos da RioJunior, como o treinamento de

negociação e a Sabatina dos candidatos à DE 2013. O único evento MEJ que participei até agora

foi o JEWC, que me deu a oportunidade de assistir palestras com profissionais muito

conceituados, de conhecer pessoas e me motivou ainda mais a estar no movimento. Além disso,

para a confecção da proposta, realizei alguns benchmarkings com outras ejs. Penso também em

tentar um cargo de assessoria da RioJunior quando sair da Insight.

Antes de entrar para a empresa, via esta como um modo de ser uma melhor profissional. Hoje,

além disso, vejo como um modo de transformar a sociedade.

9. Estabeleça planos de ação ou diretrizes frente às seguintes situações:

a) O Caixa da Insight no ano de 2012 tem se mantido na faixa de R$ 7.000 a R$ 10.000 reais,

tendo em vista as despesas fixas da Insight, quais seriam as suas prioridades no caso:

a. Do caixa se manter estável - Nessa situação, acredito que a empresa deve priorizar os

custos fixos (trimestralidade da RioJunior, registro de atas, contadora), material de escritório,

reembolso para os membros dos projetos e investimentos mais importantes para a

infraestrutura da empresa, como o HD externo, tendo em vista a situação atual dos

computadores da Insight, e o risco de perdermos dados importantes.

b. Do caixa apresentar um aumento de pelo menos 50% - Nessa situação, além dos custos

fixos, do material de escritório, do reembolso e dos investimentos mais importantes,

poderíamos também investir em produtos necessários, porém não tão importantes quanto o

HD externo, como um Datashow, em treinamentos pagos e eventos.

c. Do caixa apresentar um declínio superior a 50% - Nessa situação, a empresa continuaria

arcando com os custos fixos citados acima, faria a reposição apenas do material de escritório

essencial ao funcionamento da Insight e agilizaria o início da prospecção ativa de clientes,

para que esse quadro pudesse ser revertido o mais rapidamente possível.

10. Exponha sua proposta de Melhoria/Desenvolvimento para a diretoria que está se

candidatando.

Primeiramente, acredito ser de extrema importância que minhas propostas de melhoria se

alinhem ao MVVE (Missão, visão, valores e estratégia) da Insight, por isso, considero fundamental

que estes planos de ação se adequem e contribuam para o alcance de nosso objetivos.

Atualmente, visão da Insight é: “Em 2013, seremos reconhecidos pela excelência de nossos

projetos e pela postura ética e empreendedora na UFRJ, na Federação e no mercado,

contribuindo para o desenvolvimento do Instituto de Psicologia.”

Para alcançar essa visão, foram definidos os objetivos estratégicos e táticos. Os objetivos

estratégicos que se relacionam diretamente com a diretoria de gestão de pessoas são

excelência em gestão e desenvolver o instituto de psicologia. Para alcançarmos a excelência

em gestão, devemos investir em treinamentos, melhorar o processo de seleção dos membros

e aprimorar a gestão de pessoas, através do acompanhamento do desempenho e da

produtividade. Por isso, destaco como prioridades estas propostas de melhoria:

1- Treinamentos: Em 2012, houve um extenso programa de treinamentos, entretanto, alguns

foram muito superficiais e bem teóricos. A partir das mudanças propostas, os treinamentos se

tornarão mais estratégicos e alinhados às necessidades dos membros e da empresa. Por isso,

proponho tais melhorias:

Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT): Vejo como necessário LNT logo no

início da gestão, através de um projeto interno da diretoria de GP, permitindo um melhor

embasamento para a criação do programa de treinamentos de 2013. Este levantamento

poderá ser feito com os diretores, após a descrição de cargos, e com os membros, através de

uma autoavaliação a respeito do conhecimento destes sobre ferramentas e serviços.

Calendário de treinamentos: Após o LNT, será criado um calendário de treinamentos,

visando um melhor planejamento dos treinamentos oferecidos ao longo do ano. Uma

melhoria possível é o agendamento de treinamentos voltados para apenas uma diretoria

sendo concomitantes, para a otimização do tempo disponível, já que estes treinamentos

costumam ser esvaziados.

Modelo de treinamento: Devem ser realizados mais treinamentos voltados para a

capacitação em serviços, e nestes, proponho que sejam procurados, além das capacitações

dadas, treinamentos com caráter mais prático, em formato de simulação e workshop,

para que estes sejam melhor aproveitados pelos membros.

Treinamentos casuais: A implementação desta prática é uma possibilidade para

treinamentos de ferramentas, dados pelos próprios membros, que dominem a ferramenta.

A demanda pode partir do membro que sente a necessidade de conhecer alguma ferramenta

ou da própria pessoa que queira dar um treinamento. Estes treinamentos teriam caráter não

obrigatório, podendo ser realizados fora do horário institucional.

2- Desempenho e produtividade: O acompanhamento do desempenho do membro é

fundamental para o desenvolvimento do mesmo, não só na empresa, mas em sua vida pessoal e

profissional. Atualmente, o desempenho é avaliado através do PDI.

Coaching: A ferramenta que mede o desempenho do membro da Insight é o PDI, que inclui

informações de desempenho do membro em projetos, em diretoria nas autoavaliações

trimestrais feitas junto ao acompanhante de GP. Considero o PDI da Insight como uma

ferramenta importante para o acompanhamento do membro na empresa. Porém, acredito

que esta ferramenta pode ser mais desenvolvida em relação ao planejamento de ações para

o alcance de metas pessoais e profissionais do membro.

O Coaching é um processo focado nas ações do membro, que tem como objetivo o

atingimento de metas através do planejamento de ações. A implementação do coaching

contribuirá para a melhoria no processo de acompanhamento do PDI. O processo de

coaching terá 10 encontros quinzenais, onde o coach fará o acompanhamento dos planos de

ação e das metas dos membros. Nestes encontros, o membro traçará suas metas pessoais e

profissionais, e há uma reflexão e criação de planos de ação para o alcance destas metas. O

coach conduzirá o processo através de perguntas. A divisão será feita por diretorias, assim

como já ocorre no PDI. Após os 6 meses, o membro continuará sendo acompanhado

trimestralmente no PDI.

Mapeamento de competências (MC): O mapeamento de competências também é

necessário para um melhor acompanhamento do desempenho do membro, já que este visa

o mapeamento de quais competências e o quanto delas é necessário para cada cargo na

insight. Este mapeamento poderá ser feito como um projeto interno de GP, gerenciado por

um membro da diretoria, mas com membros de outras diretorias, já que esse deve ser feito

no início do ano, para que não sobrecarregue a diretoria, que fica ocupada neste período do

ano com o PSI e o LNT.

Processo Seletivo Interno: Outro aspecto que influencia diretamente no desempenho dos

membros é a forma como eles são selecionados para entrar para a Insight. O PSI vem

apresentando diversas falhas ao longo do tempo, causadas principalmente pela repetição

de um modelo antigo, que precisa de melhorias. A primeira questão a ser abordada em

relação ao PSI é o fato da fase trainee deste ser igual em janeiro, onde há um período maior

de férias, e em julho, onde o tempo para a realização das atividades é reduzido. Há que se

pensar também na situação especial do próximo PSI, já que o recesso será de apenas um

mês, entre dezembro e janeiro. A partir destas observações, as mudanças propostas no

processo seletivo são:

o Recrutamento: A divulgação do PSI, feita pelo marketing, vem falhando em diversos

aspectos, fazendo com que o número de candidatos seja reduzido, o que atrapalha o

processo de seleção. A repetição de um modelo antigo não tem trazido bons

resultados. Por isso, junto ao marketing, a diretoria de GP deve estudar outras

formas de divulgação, como por exemplo, um mapeamento de ex-membros, para

termos acesso a informações sobre como eles estão atualmente no mercado de

trabalho, focando também em quem não seguiu a área organizacional. A partir deste

mapeamento, poderiam ser feitas divulgações, como vídeos feitos por ex-membros

para os possíveis candidatos, mostrando como a participação na Insight foi

importante para a formação deles. Nosso objetivo, como empresa júnior, é formar

profissionais diferenciados. Logo, mostrar como a Insight é um diferencial na vida

profissional de seus ex-membros é um modo de divulgar a empresa e aproximar

estes da Insight.

o Trainee: O trainee atualmente encontra-se em um formato muito explicativo e

pouco avaliativo, por ter muitos momentos de palestras sem vivências, que não

permitem uma avaliação dos candidatos. Além disso, o trainee deve ter um formato

diferente em períodos diferentes do ano. Esta fase do processo seletivo deve

contextualizar o novo membro em relação à empresa, núcleo, federação,

confederação e ao movimento em geral. Também é preciso mostrar ao trainee como

vender a empresa e dar a ele uma noção básica de cada serviço, já que não é

possível capacitá-lo para todos os serviços em um período curto de tempo. É preciso

priorizar as vivências e os momentos avaliativos, como o workshop, mesmo no PSI do

meio do ano.

Em relação às diferenças entre os PSIs de cada época, acredito que o PSI do início do

ano possa ter mais palestras e momentos teóricos, enquanto o do meio do ano

deve ser voltado principalmente para as dinâmicas de grupo e apresentação do

workshop, deixando somente as palestras essenciais, como as que se relacionam

ao planejamento estratégico, à estrutura da empresa e sobre como vender a Insight.

Seria retirada, por exemplo, a parte de apresentação dos serviços, já que conteúdo

parecido é abordado na palestra ‘como vender a Insight’ e no workshop.

o Projeto Trainee: O Projeto trainee deve ter mais tempo de execução, continuando a

ser feito com os trainees no período de rodízio de diretorias, que será explicado a

seguir. Os projetos passarão a ser voltados para práticas internas ou serviços já

oferecidos pela Insight, tendo em vista que a qualidade destes, quando focados em

serviços inovadores, é abaixo das expectativas, não sendo permitido seu

aproveitamento na empresa.

o Rodízio de diretorias: Devido à aleatoriedade que existe muitas vezes na escolha de

diretorias por parte dos avaliadores e principalmente dos trainees, haverá um rodízio

de diretorias antes da alocação final. Serão decididas, através da opinião dos

avaliadores, do ranking feito pelos candidatos, e das competências levantadas no MC,

três diretorias em que o membro irá fazer um rodízio em um período definido pela

equipe do projeto. Após este rodízio, a equipe e os diretores decidirão com um maior

embasamento qual será a alocação dos candidatos em diretorias, sendo levada em

conta também a opinião dos mesmos.

Seleção Interna: No ano de 2012, ocorreu, em diversos projetos, uma demora na seleção

da equipe, que acarretou em atrasos nos cronogramas dos projetos. É necessário que o

tempo de seleção da equipe esteja no cronograma do projeto entregue ao cliente, como já

tem sido feito no final desta gestão. Para otimizar a seleção, a diretoria de GP irá solicitar à

diretoria de Projetos os requisitos do projeto, como competências técnicas ou

comportamentais necessárias a algum membro do projeto. Isso ajudará a reduzir também o

tempo de seleção, pois o acompanhante de GP saberá melhor o que está procurando entre

os inscritos.

Acompanhamento de Projetos: Atualmente, o acompanhamento dos projetos por parte da

diretoria tem sido superficial, pois ocorre apenas através da leitura dos e-mails dos projetos,

onde não é possível observar possíveis divergências na equipe. Com a possível criação do

núcleo de gerentes, acredito que este acompanhamento possa ser feito mais de perto,

através de reuniões periódicas entre os gerentes e os acompanhantes dos projetos. Isso

permitirá que os problemas possam ser solucionados antes do fim do projeto, e não apenas

na rodada de feedback.

Preparação do Gerente: Junto à diretoria de projetos, GP pode atuar na preparação dos

gerentes, buscando treinamentos técnicos e comportamentais, para que estes estejam

melhor capacitados para gerenciar projetos, o que foi uma falha no último ano.

3- Motivação e integração: Atualmente, pode-se perceber na Insight uma segmentação

considerável entre as diretorias, o que influencia diretamente na motivação dos membros da

empresa, pois acredito que estas estejam diretamente relacionadas. Por isso, penso que

qualquer tipo de competição entre as diretorias pode atrapalhar a empresa. Logo, a criação de

metas compartilhadas pode contribuir para uma maior integração da empresa como um

todo, e não a segmentação em diretorias.

Motivação: As diretorias de GP e Marketing estão diretamente relacionadas ao processo de

motivação e cultura dos membros e da empresa. Por isso, acredito que estas devam

trabalhar juntas na busca por práticas motivacionais, sendo estas colaborativas, e não

competitivas, a fim de melhorar a valorização do membro na empresa.

Integração: Como dito anteriormente, acredito que o processo motivacional esteja

diretamente ligado ao ambiente que o membro encontra na empresa. Outro projeto que

pode ser implementado pela diretoria de Gestão de Pessoas junto ao Marketing é a

realização de eventos periódicos com o objetivo de integrar os membros, comemorar

uma realização da empresa e incentivar melhorias, como produção de cases. Estes visam

criar e fortalecer a cultura organizacional da Insight. Este projeto dependerá do cenário em

que a empresa se encontrará no próximo período, pois inclui possíveis gastos.

11. Considerações Finais

Devido ao espaço reduzido definido para a proposta, muitas ideias foram colocadas

resumidamente, de maneira superficial. Por isso, me coloco à disposição para a discussão destas

ideias e retirada de qualquer dúvida que tenha ficado. Gostaria de agradecer a todos que me

ajudaram, direta ou indiretamente, na confecção desta proposta. Vocês foram fundamentais na

minha candidatura, obrigada.