BROKER: OUTSOURCING ESTRATÉGICO NO CANAL DE ... · comparar as suas vantagens e desvantagens em...

BROKER: OUTSOURCING

ESTRATÉGICO NO CANAL DE

DISTRIBUIÇÃO DA INDÚSTRIA COM O

PEQUENO E MÉDIO VAREJO.

Guilherme de Almeida Cruz (UNAMA)

[email protected]

Salomão Lopes Azulay Neto (UNAMA)

[email protected]

André Cristiano Silva Melo (UNAMA)

[email protected]

Este artigo apresenta um estudo sobre uma estratégia de distribuição

relativamente recente no mercado brasileiro: o broker. Foram

avaliadas as principais características deste formato, buscando

comparar as suas vantagens e desvantagens em rrelação aos canais de

distribuição tradicionais brasileiros, mais especificamente os

atacadistas/distribuidores. Ao final, é apresentado um estudo de caso

em uma empresa atacadista/distribuidora, visando comparar as duas

formas de atuação. O objetivo deste estudo é evidenciar a vantagem

competitiva proporcionada por esse formato de outsourcing estratégico

no canal de distribuição da indústria com o pequeno e médio varejo

brasileiro.

Palavras-chaves: Logística, Canais de Distribuição, Outsourcing,

Broker.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


2

1. Introdução

A revolução da informação surgida com os avanços tecnológicos tornou cada vez mais

dinâmicos e variáveis os hábitos da população. O consumidor bem informado está cada vez

mais exigênte e ansioso por novidades em sua forma de viver. Este cenário faz com que seja

bastante complexa a tarefa de traçar e acompanhar os perfis e nichos de mercado existentes

nessa massa consumidora.

A indústria, nesse contexto, tem o papel de idealizar e tranformar os desejos e necessidades

dos consumidores em bens que lhe atendam as expectativas. Para este fim, é crucial que esta

possua meios de captar, acompanhar e agir de acordo com as tendências do mercado. Dessa

forma, é fundamental que o fluxo de informações entre fabricante e consumidor seja rápido e

eficiênte.

Devido a grande complexidade na conexão desses dois elos (indústria e consumidor), existem

componentes intermediários que fazem a ligação entre eles. Em geral,

atacadistas/distribuidores e varejistas desempenhando este papel. Este conjundo de elementos

chama-se cadeia de suprimentos, o qual abrange os fluxos de produtos e de informações entre

todos os seus elos componentes.

Dentro dessa configuração, os elementos intermediários da cadeia tornam-se fundamentais

para a efetividade das estratégias da indústria junto aos consumidores. Logística e marketing

são aspectos essenciais nesse contexto e que devem ser trabalhados de forma integrada,

passando por atacadistas/distribuidores e varejistas, visando desenvolver na cadeia a

capacidade de resposta rápida às mudanças e tendências do mercado consumidor.

Segundo Daugherty et al. (1996), a competição, atualmente, não ocorre entre uma empresa e

outra, mas entre uma cadeia de suprimentos e outra. Nesse contexto, todos os elos

componentes da cadeia executam papel fundamental para o desempenho total da mesma. É

uma situação formada por um grupo de agentes decisores, na qual o resultado, geral ou

individual, será dependente das decisões tomadas por todos e de seu alinhamento estratégico.

(NETO, 2008)

De acordo com Christopher (1997) e Coelho (2008), o mercado consumidor não é mais

assegurado por marcas poderosas e bem trabalhadas. Agora, a vantagem competitiva é

resultado de três fatores: consumidores leais, clientes comprometidos e cadeia de suprimentos

superior.

2. Canais de Distribuição

Na atual conjuntura globalizada e altamente competitiva, fica cada vez mais difícil conseguir

vantagens sustentáveis sobre concorrentes através de produto, preço e promoção, três das

quatro variáveis do composto mercadológico (ROSEMBLOON, 1999). A quarta variável, por

sua vez, oferece tais vantagens por planejar e implementar com características de longo prazo,

por exigir participação de organizações consistentes e estruturadas, e por basear-se em

pessoas e relacionamentos. Esta variável é comumente chamada de canal de distribuição.

Segundo Coughlan et al. (2002), um canal de distribuição ou de marketing, como também é

denominado por muitos autores, “é um conjunto de organizações interdependentes envolvidas

no processo de disponibilizar um produto para uso ou consumo”.

Pode-se inferir desta definição que não se trata de apenas uma entidade fazendo o seu melhor



3

no mercado sozinha, mas várias trabalhando em conjunto, de maneira que cada elo do canal

depende dos demais para que suas atividades sejam executadas.

Entende-se também que o funcionamento de um canal de distribuição não é um

acontecimento isolado, mas um processo, composto de várias tarefas, que mesmo quando são

finalizadas, não determinam o fim do relacionamento com o cliente.

Por fim, extrai-se o objetivo deste processo, o de satisfazer os usuários finais no mercado.

Portanto, a partir desta definição, um produtor que vende, por meio de distribuidores, para o

varejo não deve pensar em atender as necessidades apenas do seu cliente imediato, no caso o

distribuidor, mas preocupar-se com demandas dos consumidores finais. Todos os membros do

canal devem concentrar suas forças neste alvo.

De forma mais didática, pode-se entender os canais de distribuição fazendo uma analogia com

o sistema circulatório humano. Assim como este tem a função de conduzir elementos

essenciais para todos os tecidos do corpo, aquele tem a função de fluir os produtos industriais

do ponto de manufatura ao ponto de uso (COREY et al., 1989).

McCalley (1996) divide a estrutura dos canais de distribuição em três componentes básicos: a)

a fonte do produto ou fabricante; b) os intermediários (atacadistas, distribuidores, agentes,

varejistas); e c) os usuários finais. Quando não há a presença dos intermediários no canal, ou

seja, o usuário final negocia diretamente com o fabricante, denomina-se Canal Direto. Se os

três componentes estão presentes no canal, denomina-se Canal Indireto.

Para Kotler (2000), os intermediários podem ser divididos em comerciantes, que são aqueles

que compram e revendem os produtos ao longo do canal, possuindo direitos sobre os mesmos,

como os atacadistas e varejistas; e representantes, que são aqueles que buscam clientes e

negociam em nome do fabricante, sem possuir direitos sobre o bem, como corretores e

agentes.

Segundo Rosembloon (1999) a estrutura de canal é “um grupo de membros do canal para os

quais foi alocado um conjunto de tarefas na distribuição”. Para Stern et al. (1996), a estrutura

“é função do desejo dos membros do canal de atingir economias de escala relacionadas a

cada um dos fluxos de marketing e da demanda dos consumidores por serviços”. Ou seja,

dependendo do produto em questão, do nicho de mercado que se quer atender e até de

questões geográficas, deve-se criar uma estrutura específica para o canal. Por exemplo, se o

objetivo do canal é atingir o pequeno varejo (até cinco check outs), não é recomendado usar

intermediários comerciantes, visto que os mesmos aumentariam os preços finais com seus

processos de compra e revenda.

3. Outsourcing e Estratégia Empresarial

Em virtude de consumidores cada vez mais exigentes e de um mercado cada vez mais

concorrido, as empresas estão buscando uma maior especialização, um maior entendimento de

um mercado específico e uma maior oferta de diferenciais. Esse investimento em foco e

especialização vem sendo feito em seu core business.

Core business é um termo em inglês que significa a parte central de um negócio. Termo

utilizado para definir o ponto forte e estratégico da empresa. Representa a atividade principal

ou essencial da empresa, normalmente chamada de atividade-fim. As demais atividades

realizadas pela empresa são denominadas de atividades-meio.

Com a intensiva e massiva busca pelo aprimoramento, aperfeiçoamento e diferenciação das

suas atividades-fim, as empresas vem adotando a estratégia de repassar a realização das suas



4

atividades-meio para outras empresas, para terceiros, promovendo a terceirização das

mesmas.

Portanto, terceirização “é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades

para terceiros - com os quais se estabelece uma relação de parceria - ficando a empresa

concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua”.

Segundo Lacity et al. (1995) a expressão outsourcing (do inglês, “out” significa “fora” e

“source” significa “fonte”) “trata-se de contratar uma entidade exterior à empresa para

executar serviços não estratégicos, em vez de produzi-los internamente”.

É um conceito bem semelhante ao de terceirização, mas que, para alguns autores com uma

diferença: outsourcing está mais ligado à gestão estratégica, seja de tecnologia ou de qualquer

outro serviço. Enquanto que a terceirização está ligada ao trabalho mais braçal.

Dentre os pontos positivos do outsourcing estão reduzir os custos, por exemplo, com

recrutamento, seleção e gestão de recursos humanos; a liberação de tempo para os executivos

se dedicarem ao core business; acessar novos recursos humanos e tecnológicos; manter o

quadro de pessoal independente do aumento ou redução da produção e controlar cronogramas.

Outro tipo de relacionamento entre as empresas em forma de parceria, com o conceito um

pouco mais profundo são as alianças estratégicas. Segundo Coughlan et al. (2002) elas

acontecem quando “duas ou mais organizações têm ligações (legais, econômicas ou

interpessoais) que fazem com que funcionem de acordo com a percepção de um único

interesse, compartilhado por todas as partes”.

As alianças são estratégicas quando os elos entre os envolvidos são substanciais e duradouros,

baseados na confiança e no crescimento mútuo, fazendo com que cada parte altere o seu

comportamento para se encaixar no objetivo maior. “O poder é equilibrado e alto: cada lado

exerce influência considerável sobre o outro” (COUGHLAN 2002).

Para Bowersox (2001), “em essência, o objetivo da aliança é combinar, cooperadamente, os

recursos das empresas participantes, para melhorar o desempenho, a qualidade e a

competitividade do canal”.

As alianças apresentam um desempenho superior ao dos canais normais, pois as partes

compromissadas confiam uma na outra e, portanto, farão mais uma pela outra, saindo,

inclusive, dos seus papéis para ajudar-se mutuamente. Tem mais facilidade para chegar a

acordos, ultrapassar conflitos e trabalhar juntas. Ajudam as partes a suportar resultados

desfavoráveis e revertê-los. Entretanto, os gestores não devem priorizar formar apenas canais

compromissados, porque são difíceis e caros de se criar e não há garantia de que gastar tempo

e dinheiro necessários fará os compromissos acontecerem (COUGHLAN 2002).

4. Conceituação de Broker

O modelo broker, coerente com as tendências mundiais de outsourcing, é uma parceria

estratégica a qual possibilita que a indústria direcione seus esforços e recursos para suas

atividades-fim, as quais seriam a produção e, principalmente, o desenvolvimento de novos

produtos. Em sua forma mais simples, o broker poder ser compreendido como a terceirização

da força de vendas, podendo ser definido como um operador de vendas.

Segundo Seadi (2004), o broker é um terceiro operacional responsável pela comercialização

de produtos em nome de uma ou mais indústrias, podendo desempenhar outras atividades,

como armazenagem, entrega, cobrança e pós-venda, no entanto, sem assumir a propriedade da



5

mercadoria. Os produtos pertenceriam a indústria e o broker receberia honorários pelos

serviços prestados.

Para Borges Júnior (2001), o broker é contradado pelo fabricante para prestação de serviços

ao varejo. Além das vendas e cobrança, o terceiro também seria responsável pela realização

de pesquisas e assessoria em merchandising no ponto-de-venda (PDV). Dessa forma, o

enfoque da atuação do broker também direciona-se à efetivação das estratégias de marketing

da indústria no varejo.

Percebe-se a diversidade de atividades que foram agregadas ao portifólio de serviços deste

tipo de empresa que, dependendo das necessidades das indústrias que atendem, direcionam

seus esforços para a especialização em algumas delas. Dessa forma, alguns formatos

diferentes de broker surgiram no âmbito nacional e internacional. A seguir serão tratadas as

principais características observadas nas realidades norte-americana e brasileira.

5. Realidades Norte-Americana e Brasileira

Nos Estados Unidos, o formato broker vem em evolução há muitos anos e, segundo Borges

Júnior (2001), é uma atividade consolidada no país, atendendo o pequeno, médio e grande

varejo e, inclusive, grande atacados.

Sua atuação é marcante junto à indústria de bens de consumo (Consumer Packaged Goods –

CGP) e é usualmente chamado de agência de vendas e marketing (Sales and Marketing

Agency – SMA). Estima-se que 54% de toda a receita da indústria de bens de consumo nos

Estados Unidos junto ao varejo seja representada por brokers. A expectativa é que a

participação deste tipo de empresa no mercado aumente 15% ao ano, iniciando em 2005.

(ICRM - Institute for Costumer Relationship Management, 2006)

O modelo é focado, principalmente, em ações de vendas e marketing, como o próprio nome

evidencia, podendo haver variações entre as empresas. No entanto, alguns serviços principais

são oferecidos pela maioria delas. Seriam eles: vendas ao varejo, merchandising no varejo,

gerenciamento de promoções, gerenciamento de categorias e introdução de novos produtos.

É importante ressaltar a atuação do broker em parceria estratégica com a indústria. Em seu

relatório, a ICRM cita as melhores práticas encontradas no mercado norte-americano de

agências de marketing e vendas. Na relação broker - indústria, o relatório evidencia um

envolvimento forte e contínuo do fabricante em todo o processo, caracterizando o

alinhamento estratégico deste outsourcing.

Nos canais de distribuição norte-americanos, a divisão de trabalho entre os elos aparenta estar

bem dividida, sendo a atividade de prestação de serviços marcante nas cadeias de

suprimentos. A indústria é responsável pela fabricação e desenvolvimento de produtos, os

operadores logísticos responsáveis pela distribuição física e as agências de vendas e

marketing responsáveis pelo crescimento e penetração de mercado.

No Brasil, este formato ainda é relativamente recente e pouco expressivo. No ano de 2007, os

chamados “operadores de vendas” representaram 0,5% da receita anual total do setor

atacadista/distribuidor. Em contrapartida, apresentaram o maior índice de crescimento,

alcançando 19,3% em relação ao ano de 2006. Porém, sua representatividade ainda é bem

pequena em relação aos formatos mais tradicionais. (RANKING ABAD/NIELSEN, 2008)

Devido a algumas deficiências existentes nos canais de distribuição tradicionais brasileiros

(atacadistas/distribuidores), o atendimento da indústria com o pequeno e médio varejo é

prejudicado. A proposta do conceito de broker para o Brasil está na viabilização da indústria a



6

este tipo de estabelecimento, através da abertura de um canal direto entre eles. Dessa forma,

espera-se obter a fidelização e potencialização deste tipo de cliente, os quais representam a

maior fatia do mercado no país. (BORGES JÚNIOR, 2001)

Ao avaliar a forma de atuação dos brokers nas realidades do mercado norte-americano e

brasileiro, pode-se identificar algumas diferenças entre os dois cenários. O conceito é

claramente mais difundido nos EUA, o que faz com que sua atuação seja mais abrangente. No

Brasil, os paradigmas ainda estão sendo vencidos e é necessária uma grande

profissionalização do setor atacadista para que o formato seja mais popular no país. No

entanto o potencial é grande. A seguir, será apresentada uma proposta para a classificação dos

brokers de acordo com as práticas observadas nas duas realidades.

6. Classificação de Broker

Seadi (2004) propôs a classificação dos brokers em três modelos distintos. Basicamente, o

primeiro modelo realiza somente vendas, o segundo realiza vendas, cross-docking e entrega, e

o terceiro realiza vendas, armazenagem e entrega. Aos três modelos foi atribuída a atividade

de pós-venda. A diferenciação proposta entre o segundo e o terceiro modelo tem justificativas

fiscais, sendo que neste artigo estes dois modelos serão considerados iguais.

O primeiro modelo proposto assemelha-se a realidade norte-americana e sugere-se a sua

denominação de broker puro. Realiza as atividades de venda e pós-venda, enquanto que a as

atividades de armazenagem e entregas ficam a cargo de um operador logístico. Segundo

Borges Júnior (2001), nesse contexto a logística é fundamental e as atividades de roteirização

e formação de cargas devem ser bem trabalhadas para viabilizar as operações.

Este formato caracteriza-se pelo alto grau de especialização das empresas prestadoras de

serviços, o que gera uma maior efetividade nas operações, tanto de vendas quanto de logística.

O broker puro realiza, exclusivamente, as atividades relacionadas a vendas, mantendo-se

focado nas estratégias de marketing da indústria. O operador logístico realiza exclusivamente

as atividades de armazenagem e entregas, mantendo-se focado nas estratégias de logística da

indústria. Um ponto negativo é que, devido à gestão separada destes dois fatores, surge uma

dificuldade de integração entre marketing e logística, a qual é extremamente necessária para o

planejamento das operações.

O segundo modelo proposto trata-se da união de dois formatos distintos de outsourcing: o da

força de vendas (broker puro) e o da logística (operador logístico). Sugere-se a sua

denominação de broker híbrido. Realiza as atividades de venda, armazenagem, entregas e

pós-venda, abrangendo todo o ciclo do pedido.

Neste caso, tem-se a situação contrária. O formato caracteriza-se pelo menor nível de

especialização da empresa nas atividades que desempenha, devido ao foco disperso entre

logística e vendas. No entanto, se ganha na integração destes dois aspectos, devido a sua

gestão centralizada pela mesma empresa.

Em ambos os modelos, os pedidos são faturados com a nota fiscal da indústria.

7. O Atacado Distribuidor

Segundo Kotler (2000), “o atacado inclui todas as atividades relacionadas com a venda de

bens ou serviços para aqueles que compram para revenda ou uso comercial”. Para Borges

Júnior (2001), no Brasil, o atacado é uma modalidade comum de comércio, realizando a

integração entre a indústria e o varejo, mais precisamente o varejo independente.



7

Bowersox (2001) coloca que os atacadistas assumem a posse física dos bens que

comercializam, colocando em risco seu capital. Entende-se ainda que os atacadistas seriam

responsáveis por promover os produtos para possíveis clientes e realizar captação e

processamento de pedidos dos clientes efetivados, assumindo também a atividade de gestão

de crédito e cobrança, arcando com os custos de inadimplência.

O modelo de atacado referido como atacadista distribuidor é o objeto deste estudo. Este

apresenta algumas peculiaridades além das características citadas. Segundo a ABAD

(Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores), este tipo de atacado possui equipe de

vendas externa atendendo, com uma frequência determinada de visitas, um elevado número

de clientes e ainda realizando o serviço de entrega dos produtos comercializados por meio de

frotas próprias ou terceirizadas.

Percebe-se que muitas atividades são incorporadas por esse modelo. Esta grande variedade de

atribuições acaba por interferir na capacidade da empresa de atuar de forma objetiva e bem

sucedida no atendimento de todas elas. Esta realidade ocasiona uma insatisfação dos

fabricantes ao utilizar este modelo como canal de distribuição.

Kotler (2000) aponta as principais reclamações de fabricantes sobre atacadistas. Estas seriam:

são tiradores de pedidos; não promovem toda a linha de produtos do fabricante; possuem

estoques insuficientes, ocasionando faltas de produtos e não atendimento de pedidos de

clientes; não fornecem informações atualizadas sobre o mercado; possuem equipes gerenciais

de nível insatisfatório e operam com altos custos, aumentando os custos na cadeia.

A Tabela 1 apresenta, de forma sintética, as principais características dos atacadistas

distribuidores, bem como os respectivos comentários para cada uma delas, visando evidenciar

os seus impactos sobre as reclamações dos fabricantes, citadas no tópico anterior.

Característica Comentário

Compra e Vende os produtos Foco nas margens de lucro obtidas e incidência de bitributação, aumentando o preço final dos produtos.

Possui fornecedores diversos, inclusive concorrentes

Baixa efetividade na aplicação das estratégias dos fabricantes.

Mix limitado a marcas líderes Dificuldade na introdução de lançamentos e dependência de produtos líderes por parte dos fabricantes.

Realiza as atividades comerciais e logísticas Baixa especialização dos serviços prestados devido à diversificação do foco e dos investimentos da empresa.

Não presta serviços aos pontos-de-venda que atende

Baixa fidelização e baixo aproveitamento da carteira de clientes.

Fonte: Elaboração dos Autores (2009).

Tabela 1 – Características e comentários sobre os atacadistas distribuidores.

8. Análise comparativa Broker x Atacado Distribuidor

É possível perceber que, para atingir os usuários finais dos produtos, os fabricantes possuem

uma vasta diversidade de possibilidades. Alinhada aos objetivos deste artigo, apresenta-se



8

neste tópico uma análise comparativa entre os modelos de canais de distribuição discutidos, a

saber: os atacadistas distribuidores, os brokers híbridos e os brokers puros.

A Tabela 2 apresenta a avaliação de cada um dos modelos citados em relação a alguns

quesitos que os diferenciam entre si.

Quesito Atacadista Distribuidor

Broker Híbrido Broker Puro

Posse dos produtos Tem a posse Não tem a posse Não tem a posse

Origem das Receitas Revenda Comissão Comissão

Número de Fornecedores Alto Baixo Baixo

Alinhamento com Fornecedores Baixo Alto Alto

Suprimentos Negociações Planejamento Integrado

Planejamento Integrado

Equipe de Vendas Vendedores Consultores Consultores

Serviços aos pontos-de-venda Não realiza Realiza Realiza

Carteira de Clientes Dispersa Segmentada Segmentada

Logística Ativos próprios Ativos próprios Terceirização

Integração Vendas x Logística Alta Alta Baixa

Nível de Especialização Baixo Médio Alto

Fonte: Elaboração dos Autores (2009).

Tabela 2 – Quadro comparativo entre os atacadistas distribuidores, o broker híbrido e o broker puro.

Em relação às duas formas diferentes citadas para o modelo broker, pode-se diferenciá-las no

quesito vendas x logística. O modelo híbrido é menos especializado devido possuir ativos

próprios nestes dois aspectos, o que consome esforços e recursos financeiros. O modelo puro

é mais especializado devido concentrar todos os esforços e recursos para as atividades de

vendas e marketing, sendo grande representante da indústria junto ao PDV.

O modelo de broker puro possui ainda outra característica. Como não realiza as operações

logísticas com ativos próprios, este tipo de empresa necessita de parcerias sólidas com

empresas prestadoras de serviços logísticos, como transportadoras e operadores logísticos,

para que suas operações sejam viabilizadas.

Entre o modelo atacadista e o modelo broker nota-se uma diferença clara. Devido à fonte das

receitas do broker ser as comissões sobre vendas, o relacionamento com os fabricantes torna-

se mais alinhado, estabelecendo uma relação estratégica com o foco nos resultados da cadeia.

O foco do atacadista é na revenda e o do broker é no ponto-de-venda e no consumidor.

O atacado, ainda tradicionalmente especulador, realiza negociações de preço baseadas em

quantidades geralmente superiores às suas necessidades, mascarando a demanda real e

contribuindo para o efeito chicote na cadeia. O broker, diferentemente, realiza seu

planejamento de estoque de forma integrada com os fabricantes, buscando minimizar as

rupturas na cadeia e os custos de falta gerados.

O tópico seguinte aborda um estudo de caso em uma empresa atacadista distribuidora do

estado do Pará, buscando avaliar seu modelo de atuação no mercado.



9

9. Estudo de Caso: Atacadista/Distribuidor

Para melhor exemplificar a real diferença entre o atacado e o broker, sobretudo no que diz

respeito aos serviços prestado por ambos, foi realizada uma pesquisa com os clientes, os

vendedores e os supervisores de uma empresa atuante no modelo atacado/distribuidor. O

intuito é o de avaliar a percepção de qualidade e grau de satisfação dos clientes entrevistados,

bem como identificar a forma de trabalho e os controles utilizados pela empresa.

9.1. Caracterização da Empresa

A empresa escolhida para a realização da pesquisa foi uma distribuidora com quatorze anos

de atuação no estado do Pará, atendendo a região metropolitana de Belém e o interior, com

foco na região nordeste do estado. Trabalha em dois canais de distribuição distintos. O

primeiro é o de alimentos, tendo como clientes as grandes redes de supermercados e micro e

pequenos varejos e, o segundo de linhas profissionais de cosméticos, atendendo salões de

beleza e profissionais do ramo.

Possui equipe de venda própria, formada por gerente, supervisores, coordenador de

merchandising e consultores de vendas divididos entre a capital e o interior do estado. Possui

também um centro de distribuição com dois mil metros quadrados com o estoque totalmente

paletizado e frota própria constituída por cinco caminhões que realizam as entregas apenas na

capital. Para o interior, as entregas são realizadas através de transportadoras parceiras, mas

sem contrato de exclusividade.

9.2. Caracterização da Pesquisa

Os dados foram coletados através de entrevistas feitas face a face com os compradores de uma

amostra de clientes e de questionários entregues aos vendedores e supervisores. Foram

utilizados três questionários fechados. Para os clientes foram feitas perguntas sobre o

atendimento dos vendedores e do supervisor, o serviço de entrega, a promoção realizada, o

conhecimento da linha de produtos e perguntas abertas sobre o que seria o ponto fraco e o

ponto forte da empresa. Foi utilizada uma escala de resposta para as perguntas fechadas que

variava do totalmente insatisfeito ao totalmente satisfeito em cinco alternativas.

A pesquisa foi realizada com o objetivo de abranger os dois canais trabalhados pela empresa e

o maior número possível de localidades em que ela atua. Para tanto foram escolhidos

varejistas de alimentos, localizados em sete cidades do estado, incluindo a capital, na qual

foram abrangidos oito bairros e, salões de beleza, localizados apenas na cidade de Belém,

único local onde o canal é trabalhado.

Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, o que orientou a mesma foi a qualidade da amostra e

não a quantidade de elementos que a compuseram (ROSSI, 1997). Entretanto, a amostra de

clientes foi significativa, composta por oitenta e cinco empresas dividas proporcionalmente

segundo os canais, cidades e bairros supracitados.

Para os vendedores e supervisores foram entregues questionários diferenciados com perguntas

sobre as ferramentas que eles utilizam, os controles que são feitos, a freqüência de reuniões de

equipe, acompanhamento do vendedor pelo supervisor, os pontos fortes e fracos da empresa e

uma descrição sucinta de sua atividade diária.

9.3. Resultados da Pesquisa

A pesquisa de campo mostrou, em geral, um alto grau de insatisfação dos clientes

entrevistados com os serviços realizados pela distribuidora. Mostrou ainda a falta de controle



10

e de padrão das atividades realizadas pelos vendedores e supervisores. A seguir, serão

comentados os resultados qualitativos de cada item questionado.

9.3.1. Pesquisa de Satisfação com os Clientes

O atendimento do vendedor, na opinião e percepção dos clientes, está de um modo geral,

satisfatório, principalmente pelo entusiasmo e solicitude demonstrados por eles. Entretanto,

alguns clientes reclamaram severamente deste atendimento. O que evidencia a falta de padrão

no atendimento do cliente. Foi percebida uma falta de interesse e de motivação intrínseca dos

vendedores no atendimento de alguns clientes. Algumas relações comerciais estavam sendo

prejudicadas pelo mau desempenho, chegando até a perda de clientes para a concorrência. A

falta de eficiência do vendedor e de acompanhamento do supervisor provocava prejuízos

financeiros e mercadológicos para a empresa e para a marca.

Os salões de beleza são clientes mais exigentes. Seu core business não é a compra e venda de

produtos, portanto, demandam serviços mais especializados, devendo ser assistidos e

acompanhados mais pelos vendedores. Apesar disso, muitas reclamações foram feitas sobre

eles, como a de que não sabiam negociar, que só visitavam o cliente quando o mesmo os

chamava, que não sabiam tratá-lo de forma educada, que apenas passavam pra tirar pedidos,

que confiavam tanto na marca e no produto que demonstravam que o cliente não era

necessário para a empresa e que não tinham muito conhecimento específico do produto e de

suas especificações.

Muitos vendedores são identificados pelo cliente como o “Seu „Nome da Marca Líder da

Empresa‟”, o que demonstra a falta de relacionamento com o cliente, a falta de

institucionalização da empresa e a dependência de uma única marca, marginalizando e

menosprezando as demais.

Grande parte dos clientes não conhece o supervisor de vendas. Alguns acham que a função

dele limita-se a realizar a cobrança, ignorando que, na verdade, ele deve verificar a sua

satisfação, fiscalizar o vendedor e resolver problemas que não são resolvidos pelo vendedor.

A pesquisa demonstrou a falta de disponibilidade da empresa em realizar parcerias com os

clientes. Muitos deles solicitaram algum desconto para expor a marca vendida pela empresa

no salão e confirmar a fidelização, mas a empresa não aceitou. Foram solicitadas pelos

clientes campanhas específicas, inclusive citando exemplos de concorrentes e sugerindo como

deveriam ser feitas, mas nada havia sido feito. Eles falavam que a empresa tem um produto

excelente, só que pela falta de promoções, merchandising e campanhas nos salões, eram

sinceros em dizer que passavam a negociar mais com a concorrência. Reclamavam também

da falta de brindes e treinamentos com os produtos da empresa.

Assim como nos salões, a promoção não era bem vista pelo varejo alimentar. Os clientes

reclamavam da falta de promotores e da desorganização do produto no PDV, da falta de

políticas segmentadas, pois anseios e desejos diferentes devem ser tratados diferentemente.

Foi identificado que eles só conheciam toda a linha de produtos da marca líder, não toda a

linha da empresa. Não conheciam os produtos que eram trabalhados a pouco tempo pela

empresa, evidenciando problemas com o lançamento de produtos. Foram citados casos em

que o cliente tomou conhecimento do lançamento de produtos pela mídia, esperou o vendedor

visitá-lo para fazer o pedido, mas o vendedor não apresentou o novo produto. Obrigando o

cliente a buscá-lo através de outros canais.

Os salões não sabiam que a empresa também trabalhava com produtos alimentícios e quando



11

souberam, mostraram-se muito interessados em comprá-los, evidenciando um canal

inexplorado e não imaginado pela empresa, uma forma de aumento no faturamento que não

era trabalhada.

Quanto ao serviço de entrega, as reclamações também foram grandes e numerosas. Foi

identificada a inexistência de controle de prazos de entrega e, portanto, muitas reclamações

pela demora. Nas cidades pesquisadas no interior do estado, o tempo de entrega era tão

extenso que, muitas vezes, o produto chegava pouco antes do retorno do vendedor,

cancelando ou adiando a próxima compra para a próxima visita. Em alguns casos, quando o

vendedor retornava, o produto ainda não tinha chegado ao cliente, fazendo com que ocorresse

ruptura de estoque nele e o cancelamento do pedido anterior para a realização de novo pedido.

Mesmo na capital, em que a entrega é feita com frota própria, há reclamações de demora.

Outra reclamação recorrente foi a falta de produtos ou ruptura de estoque. Provocada por uma

previsão de demanda falha e uma gestão de compras errada, muitos produtos eram deixados

de ser faturados, pois a empresa não os tinha em estoque. No caso dos salões, kits inteiros

eram devolvidos, pois um produto não poderia ser utilizado sem outro que estava em falta.

Quando questionados pelo ponto fraco da empresa, os clientes, espontaneamente,

responderam que eram as entregas, a promoção, a falta de produtos, o atendimento dos

vendedores e a negociação com a empresa. A maior parte dos respondentes considera a área

comercial da empresa o ponto fraco.

Quando questionados pelo ponto forte, responderam a qualidade e aceitação do produto no

mercado e o atendimento do vendedor. A maior parte dos entrevistados considera o produto

da marca líder o ponto forte, ou seja, a empresa não vem agregando muito valor ao mesmo e

aos outros produtos do mix, pelo contrário, os está fazendo perder valor e mercado.

O fato do atendimento do vendedor aparecer como ponto fraco e como ponto forte na

percepção do cliente entrevistado só comprova a diferenciação de motivação no tratamento e

atendimento de clientes e a não segmentação de suas expectativas.

9.3.2. Pesquisa com os Supervisores e Vendedores

Foi identificado que o cadastro de clientes estava desatualizado. Clientes antigos e não mais

trabalhados ainda estavam ativos, poluindo e confundindo o cadastro. Endereços e

informações estavam incompletos, dificultando o tratamento correto do cliente e atrasando as

entregas, através do mau desempenho da sua frota na procura dos mesmos.

Conforme identificado na pesquisa com os clientes, também se percebeu a não segmentação

do mercado, provocando o tratamento e a criação de políticas iguais para grandes redes,

médios, pequenos e micros varejos e salões de beleza.

Toda a força de vendas era automatizada, mas nem todos os vendedores utilizavam os seus

pockets para fazer os pedidos e agilizar o processo de venda. Pelo contrário, perdiam tempo

no dia, pois faziam a venda anotando todo o pedido em papel ou decorando-o e depois tinham

que repassar para o pocket, gerando retrabalho e perda ou troca de informações.

Cada vendedor descreveu a sua atividade no cliente de uma forma diferente, indicando a falta

de padrão no atendimento ao cliente e na prestação de relatórios ao supervisor. O

acompanhamento do supervisor era feito de forma pouco otimizada e contínua, promovendo o

aumento das vendas apenas quando andava na rota junto com o vendedor, ou seja, este vende

mais quando está sendo pressionado pessoalmente pelo supervisor.



12

As reuniões de avaliação individual dos vendedores não são periódicas, entretanto,

diariamente, os vendedores da capital reúnem-se com o seu supervisor para conversar sobre as

dificuldades e novidades da rota.

A única ferramenta de controle utilizada é a quantidade de caixas vendidas no dia, repassada

para o supervisor nesta reunião. Eles não controlam o motivo de não venda, os cortes

invisíveis, os itens diferentes por pedido, o índice de inadimplência por vendedor, a

freqüência de visitas, a positivação de clientes e nem fazem a programação e roteirização

prévias de visitas.

10. Considerações Finais

A necessidade de proximidade com o mercado consumidor faz com que a indústria

frequentemente reavalie as formas como este contato é realizado e mantido. Os canais de

distribuição indiretos são escolhidos como estratégia por diversas empresas para levar os seus

produtos até o mercado.

Neste estudo avaliaram-se aspectos diversos sobre estratégias de canais de distribuição para

cadeias de suprimentos. Mais especificamente, comparam-se dois modelos de intermediários

nas cadeias de suprimentos: os atacadistas/distribuidores e os brokers.

O objetivo foi evidenciar as vantagens na utilização de brokers como estratégia de canal de

distribuição até o mercado varejista e consumidor. Por fim, um estudo de caso em uma

empresa atacadista/distribuidora é apresentado para evidenciar as diferenças entre o seu

modelo de atuação e a proposta de modelo de atuação dos brokers.

Observa-se claramente as vantagens proporcionadas pelo modelo de atuação dos brokers em

relação ao modelo de atacadistas/distribuidores. Os primeiros são mais especializados e

alinhados com as estratégias dos fabricantes. O enfoque na cadeia de suprimentos é feito de

forma sistêmica, visualizando todo o fluxo até o consumidor final.

Entende-se que o tema ainda é pouco explorado e que existem diversas possibilidades para o

aprofundamento futuro desta discussão. Sugere-se a realização de estudos comparativos

através da coleta e acompanhamento de indicadores de desempenho entre cadeias de

suprimentos com a presença de brokers e de atacadistas/distribuidores.

11. Referências

ABAD, Associação Brasileira de Atacadistas e distribuidores. Ranking ABAD/Nielsen 2008. Disponível em:

<http://www.abad.com.br>. Acesso em: 15.jan.2009.

BORGES JÚNIOR, A. C. Escola ABAD de produtividade. Módulo 1: Estratégias e Tendências. 1. Ed. São

Paulo: Gráfica Brasil, 2001

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial:processo de integração da cadeia de

suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégias para a redução de

custos e melhoria de serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.

COELHO, Leandro, A flexibilidade na Cadeia de Suprimentos. Revista Mundo Logística. editora Mundo v.3,

p. 74-79, março/abril. 2008

COREY, E. R.; CESPEDES, F. V.; RANGAN, V. K. Going to Market – Distribution Systems for Industrial

Products. Harvard Business School Press, Boston MA, USA, 1989.

COUGHLAN, Anne T. et al. Canais de Marketing e Distribuição: 6. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

DAUGHERTY, P. J.; ELLINGER, A. E.; GUSTIN, G. M. Integrated logistics: achieving logistics

performance improvements. Supply Chain Management, v.1, n.3, p. 25-33, 1996.



13

ICRM - Institute for Costumer Relationship Management. The Value of Outsourcing Sales and Marketing.

Disponível em: <http://www.gmabrands.com/>. Acesso em: 11. jan. 2009

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: 10. Ed. São Paulo: Editora Pearson Education, 2000.

LACITY, M. C.; HIRSCHHEIM, R. Beyond the information systems outsourcing bandwagon: the insourcing

response. New York, NY, USA: John Wiley & Sons, Inc., 1995

McCALLEY, R. W. Marketing Channel Management: people, products, programs and markets. Connecticut:

Praeger, 1996.

NETO, Francisco, Alinhamento das Estratégias Competitivas e Logísticas em uma Cadeia de Suprimentos.

Revista Mundo Logística. editora Mundo, v.2 p. 36-43, janeiro/fevereiro. 2008

ROSEMBLOON, B. Marketing Channels. The Dryden Press, 6. Ed., 1999.

ROSSI, C. A. V.; SLONGO, L. A. Pesquisa de satisfação de clientes: o estado-da-arte e proposição de um

método brasileiro. In: XXI ENCONTRO ANUAL DA ANPAD (1997 : Angra dos Reis). Anais Eletrônicos... Rio

de Janeiro: ANPAD, 1997.

SEADI, G. M. S. Broker: análise crítica de seu funcionamento para a melhoria dos canais de distribuição. 163.

p. (Dissertação de Mestrado Profissional em Engenharia). Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2004.

STERN, L. W.; EL-ANSARY, A. I.; COUGHLAN, A. T. Marketing Channels. 5. Ed. Upper Saddle River:

Prentice Hall, 1996.

BROKER: OUTSOURCING ESTRATÉGICO NO CANAL DE ... · comparar as suas vantagens e desvantagens em...

Documents

Transcript of BROKER: OUTSOURCING ESTRATÉGICO NO CANAL DE ... · comparar as suas vantagens e desvantagens em...