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Empreendedorismo + Inovação = Crescimento Setembro 2013-Fevereiro 2014

Denise Morrison, CEO da Campbell, e o apetite por crescimento

Lyndon Rive: como a SolarCity tornou a energia limpa acessível

Astro dos softwares e da TV, Robert Herjavec persegue o sucesso

Brasil

O material da mudançaComo Cesar Gomes Jr. transformou a empresa brasileira Portobello num gigante do mundo das cerâmicas

TMRio2016

Quando os negócios funcionam melhor, o mundo funciona melhor.

Como construímos um mundo de negócios melhor? O mundo de seus negócios, seus clientes, sua carreira, sua família, sua comunidade?

Inspirando confi ança nos mercados de capitais. Trabalhando com governos e empresas para promover crescimento sustentável. Encorajando o desenvolvimento das pessoas que são – e serão – os visionários, os realizadores, os vencedores.

Estes são os pilares do mundo que queremos ajudar a construir. Começando com o seu.

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O conceito de empreendedorismo é normalmente associado à criação e construção de empresas. Empreendedores são capazes de transformar ideias em negócios robustos e prósperos. Há, no entanto, grandes empreendedores que nunca fundaram de fato uma empresa. Como podem, então, ser empreendedores? Empreendedorismo é uma atitude mental dinâmica; aqueles que a possuem são suficientemente arrojados para identificar oportunidades, buscar mercados em crescimento e superar riscos. Os verdadeiros

empreendedores nascem inovadores, aprendem com sucessos e fracassos. Em nossa reportagem de capa, contamos a história do brasileiro Cesar Gomes Jr., que levou sua fabricante de cerâmicas, a Portobello, a uma valorização de 173% na BM&FBovespa nos 12 meses até fevereiro de 2013, num momento em que as ações de boa parte das empresas listadas sofreram um forte declínio. A Portobello é o caso típico de negócio que nasce a partir de um ímpeto empreendedor de seu fundador. Trazemos também exemplos da outra faceta empreendedora — a dos líderes fortes que redefiniram empresas já existentes inovando o cerne de suas organizações.

É o caso de Denise Morrison, CEO da Campbell Soup Company. Ela conta como o desenvolvimento de times dedicados à inovação, à oferta de novos produtos ao mercado e ao engajamento com os consumidores mais jovens a ajudaram a reinventar essa marca de 144 anos de idade — um ícone do setor mundial de alimentos. Já Mindy Grossman, da HSNi, compartilha o apetite pela inovação. Em nossas páginas, ela reflete sobre as adversidades encontradas quando assumiu o comando da empresa e transformou a HSNi num sofisticado império do varejo.

De acordo com uma pesquisa global da EY com investidores institucionais, empresas de boa qualidade, precificadas ao nível justo, administradas pelos times certos e com uma boa história para contar sempre chamarão mais a atenção dos mercados de capitais. Essa lógica está presente no guia Como Crescer, elaborado pela EY para reunir ideias, roteiros, provocações e referências concretas sobre como preparar uma empresa para as oportunidades num momento em que a economia, as pessoas e as relações se transformam (saiba mais na seção Inteligência). A mesma lógica está na história de Joseph Bryant, fundador da empresa de exploração de petróleo Cobalt International Energy. Nesta edição, ele conta como desenvolveu esse negócio arriscado e as lições que aprendeu após um difícil IPO.

Esperamos que goste desta edição da Exceptional Brasil e se inspire com as personalidades e experiências dos líderes empreendedores que apresentamos.

André Viola FerreiraLíder de Mercados Estratégicos, Brasil e América do Sul, EY

Exceptional Setembro 2013–Fevereiro 2014 1

As muitas faces do empreendedorismo

EYDiretora de Marca, Comunicação e Marketing, América do Sul e Brasil Marly ParraGerente Editorial Alexandre MoschellaWardour Editora Katy WardEditora Assistente Kate JenkinsonDiretor de Arte David DonaghyEditora de Imagens Johanna WardSubeditor Luis Costa PiresRevisão Débora ChobanianDiretor de Design Ben Barrett Produção Jack MorganDiretor de Conta Emma KingDiretor de Produção John FaulknerDiretora Geral Claire OldfieldCEO Martin MacConnolA Exceptional é publicada para a Ernst & Young Global Limited pela Wardour, Drury House, 34-43 Russell Street, Londres WC2B 5HA, Reino Unido Tel.: +44 20 7010 0999 www.wardour.co.uk Para obter mais informações sobre a Exceptional, escreva para Alexandre Moschella: [email protected], ou ligue para +55 11 2573 5672

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“Ter os melhores profissionais, a melhor equipe e conhecimento. Essa é a chave para qualquer empresa”Cesar Gomes Jr., Portobello

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04 A reinvenção de um ícone A primeira mulher a se tornar CEO da Campbell fala sobre como renovar uma empresa de 144 anos

12 O sol é para todos

Lyndon Rive, da SolarCity, revela os planos para renovar a energia limpa

18 Estratégia refinada

Joseph Bryant, CEO da Cobalt International Energy, fez uma aposta arriscada e acertada

24 Uma visão à venda Mindy Grossman transformou a HSNi num império do varejo

30 O material da mudança Cesar Gomes Jr. fez da Portobello uma gigante das cerâmicas

42 Além do mundano Avinoam Nowogrodski, CEO da Clarizen, destacou-se num mercado competitivo — e desafia a Microsoft

46 Corrida rumo ao topo Robert Herjavec passou de uma criança perseguida na escola para um prodígio dos negócios

54 A natureza da beleza A sustentabilidade é um dos pilares da Yves Rocher, uma das marcas de cosméticos mais icônicas da França

Análises23 O efeito classe média

A economia mundial e os efeitos de um mercado em expansão

36 O vencedor leva tudo O que os Jogos Olímpicos do Rio 2016™ ensinarão aos empresários?

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“Empreendedores não apenas começam

companhias do zero, eles transformam negócios e

criam oportunidades”Mindy Grossman, HSNi

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10 Colunista especial Mark Weinberger, novo CEO da EY

11 Entre aspas Ideias, conselhos e opiniões dos entrevistados da Exceptional

34 Panorama geral Uma confecção de luxo dentro de um castelo italiano do século XIV

40 Frente a frente Tomás Diago, da Softonic, e Pat Hyek, da EY, falam sobre as novas fronteiras da tecnologia

60 Perspectiva internacional A Europa conseguirá recuperar o equilíbrio e atrair investimentos?

62 Inteligência Eventos e pesquisas da EY

64 Além do lucro Jacqueline Novogratz fala sobre o apoio a empreendedores

Seções

Robert Herjavec, The Herjavec Group

“O valor aparece nos cantinhos do seu negócio que não são sedutores, que não são

interessantes, que são realmente triviais” O número de ingressos disponíveis para os Jogos Olímpicos do Rio 2016™

6 milhões

52 O melhor conselho: pérolas de sabedoria Citações dos jurados do prêmio Empreendedor do Ano dos EUA

58 Saída estratégica e com resultados Vender parte de uma empresa pode ser tão valioso quanto comprá-la

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EY | Auditoria | Impostos | Transações Corporativas | Consultoria

Sobre a EY A EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepcionais que trabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e nossas comunidades. No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes.

Mercados Estratégicos A EY é líder no atendimento de empresas com alto potencial de crescimento. O objetivo da área de Mercados Estratégicos é entender as necessidades dessas empresas de modo a oferecer serviços de Auditoria e Consultoria para melhor servi-las. Ao desenvolver relações sólidas e duradouras, colaboramos com o processo de constante transformação pelo qual essas companhias passam. Há mais de 30 anos, temos ajudado muitas das empresas mais dinâmicas e ambiciosas a se tornar líderes de mercado. Nossos profissionais contam com grande experiência acumulada e nossos recursos globais para ajudar o seu negócio a realizar plenamente o seu potencial.

© 2013 EYGM Limited Todos os direitos reservados. EYG no. BE0213. Esta publicação contém informações em forma resumida e não destinadas a substituir a pesquisa detalhada ou o exercício do julgamento profissional. A EY e suas firmas-membro não assumem responsabilidade por qualquer prejuízo causado por decisões de agir ou não agir com base em qualquer material nesta publicação. As opiniões de terceiros aqui manifestadas não são necessariamente as opiniões da EY e suas firmas-membro. ED 6/2013

Quando Denise Morrison assumiu a Campbell, a empresa enfrentava um futuro muito incerto. Mas a primeira mulher no comando da empresa, fundada há 144 anos, conseguiu reaquecer os negócios

texto Lester Picker_ fotografia Andrew Cutraro

íconeA reinvenção de um

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ual é a receita para liderar com sucesso uma empresa com valor de mercado superior a US$14 bilhões? No caso de Denise Morrison, presidente e CEO da Campbell Soup Company, se trata de porções enormes de paixão, raízes nos seus valores familiares, a combinação

perfeita de pessoas, uma pitada de objetivos audaciosos e muitos resultados entregues.

Morrison, que é apenas a 12a pessoa a ocupar o cargo de CEO da Campbell em 144 anos de história e a primeira mulher à frente da célebre companhia, assumiu as rédeas em agosto de 2011. Ela é uma das 20 únicas mulheres CEOs nas empresas da lista Fortune 500, e foi apontada pela Forbes como a 81a mulher mais poderosa do mundo em 2013. Mas quando Morrison assumiu o cargo — depois de oito anos na empresa e de passagens bem-sucedidas pela Kraft Foods, Procter & Gamble, Nabisco, Nestlé dos Estados Unidos e Pepsi-Cola — os elogios precisaram esperar. No seu primeiro dia de trabalho, ela já enfrentou um mundo de desafios.

Após quase uma década trabalhando na Campbell, Morrison via que o ambiente operacional da empresa havia se transformado. “Quando assumi o cargo, percebi que o mundo tinha mudado, e que nós não havíamos mudado com ele”, afirma. “Havia muitas coisas boas para serem ampliadas, mas também havia coisas que precisavam mudar.”

Uma nova geração de consumidoresMorrison e sua equipe de liderança reviraram os dados e confrontaram os duros fatos que a Campbell tinha à sua frente. Devido às mudanças nas tendências e no gosto do consumidor, o faturamento e os lucros do negócio principal, o de sopas, estavam em queda; o crescimento internacional havia estancado; novos produtos estavam deixando de atender a importantes grupos demográficos emergentes; e o preço das ações, o faturamento e os dividendos por ação estavam estagnados. Só fazendo uma avaliação tão desapaixonada a Campbell pôde chegar a uma nova visão estratégica: a empresa estabilizaria e elevaria lucrativamente a venda de sopas nos EUA, ampliaria sua presença internacional e continuaria impulsionando suas vendas de bebidas saudáveis e salgadinhos assados.

Embora a marca Campbell fosse popular entre a geração dos “baby boomers”, ela enfrentava dificuldades com os chamados “consumidores do milênio”, o público na faixa dos

20 e 30 anos, que estava iniciando suas próprias famílias. E a população hispânica também estava crescendo. Como observa Morrison, “não estávamos desenvolvendo alimentos que agradassem a eles”.

Diante da previsão de que 70% do crescimento da indústria alimentícia provirá dos mercados emergentes globais, Morrison reconheceu que as futuras oportunidades viriam embaladas em um dilema histórico: como revigorar uma empresa famosa e bem-sucedida para que ela possa atender às realidades de um mercado global?

“Aproveitar o passado para criar o futuro: precisamos respeitar o passado e nos inspirar nele, mas sem ficar preso a ele”, diz Morrison. “A Campbell sempre pôs o consumidor em primeiro lugar, então isso está incorporado ao nosso DNA. Hoje, o crucial é fazer nossas pessoas entenderem a importância da inovação no futuro da nossa companhia.”

Em parceria com a IDEO, empresa de Palo Alto especializada em inovação, Morrison observou firmas inovadoras e ficou impressionada com sua abordagem ágil e baseada no trabalho em equipe. Aproveitando a oportunidade, ela agiu com rapidez. Selecionou pessoas da Campbell que exemplificavam essa abordagem e

QPerfil: Campbell Soup Company

valor de mercado atual da Campbell Soup Company

“Se você não tiver uma boa reputação, se não

for honesto, não terá a confiança de ninguém”


Chefs executam novas receitas na cozinha experimental da Campbell. Alimentos frescos e bebidas inovadoras contribuem para ampliar o alcance da empresa

criou equipes transfuncionais semelhantes, que foram encarregadas de levar ao mercado alimentos atraentes para a nova geração de consumidores. Cada equipe atualmente funciona como uma start-up, com representantes de análises e tendências de consumo, marketing, cadeia de suprimentos, vendas, culinária e embalagem.

As equipes de inovação imediatamente conseguiram reinventar o processo de desenvolvimento de produtos, o que estimulou novas ideias, como a linha de sopas Campbell’s Go, de preparo fácil. Hoje, os novos produtos estão começando a refletir a influência das cozinhas globais, não só as sopas Campbell’s Go, mas também os molhos Campbell’s Skillet, de inspiração gourmet, e novas variedades das sopas Campbell’s Chunky. Nessa mesma linha, foram criados anúncios dos molhos Prego para o público hispânico, e atendentes fluentes em espanhol estão agora respondendo às consultas dos clientes nas centrais telefônicas.

“Foi um começo excepcional e muito estimulante para a nossa nova abordagem de inovação”, diz Morrison. “Estamos lançando mão de novas tecnologias para fazer o trabalho correto com os consumidores, recebendo retorno em tempo real e melhorando nossa capacidade de criar

Ação em famíliaDenise Morrison há muito tempo partilha conselhos com Maggie Wilderotter (abaixo), sua irmã mais nova, presidente e CEO da multibilionária Frontier Communications. As duas são as mais velhas de quatro filhas, todas líderes empresariais. Colleen Sullivan Bastkowski é vice-presidente regional da firma de tecnologia Blackboard. Andrea Sullivan Doelling aposentou-se como vice-presidente-sênior da AT&T Wireless para disputar com-petições hípicas de adestramento e abraçar sua paixão como treinadora particular.

O pai de Morrison, executivo de uma com-panhia telefônica, transmitiu a suas filhas as sementes do aprendizado vitalício. Todos os sábados, ele as levava para a biblioteca, onde elas escolhiam um livro, liam e apresentavam um relatório a ele na sexta-feira. Ele as lembrava de que o autor havia passado anos pesquisando o que elas tinham acabado de ler, beneficiando de todo esse esforço em poucos dias. “Meu pai nos ensinou a estabelecer parâmetros elevados e ter um plano”, explica Morrison. “Ele nos encorajou a sermos independentes e a nos tornarmos líderes determinadas, que aspirassem a grandes objetivos.”

A sua mãe incutiu na família um profundo senso familiar e uma crença de que tal ambição é parte da feminilidade. Quando crianças, Morrison e Maggie organizavam festas para arrecadar dinheiro para pesquisas sobre a distrofia muscular. As duas faziam cartazes, recrutavam outras crianças para criar jogos, saíam de bicicleta pela cidade para mobilizar os participantes e durante anos realizaram com sucesso esses eventos. “Aos 8 anos aprendemos a fazer negócios e retribuir à comunidade. Fizemos isso suces-sivas vezes. Pensando bem, ainda estamos fazendo a mesma coisa”, diz Morrison.

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protótipos rapidamente. Também iremos reaplicar nossos aprendizados em todo o negócio.”

A jornada da liderançaDesde a infância, Morrison estuda os líderes e se prepara para um cargo de alto escalão (saiba mais na pág. 7). Para ela, esse é um processo de longo prazo. “A liderança é uma jornada. Nunca é algo que você complete”, afirma. “Eu acho que sou uma eterna aprendiz. Adoro observar as pessoas em posições de liderança e estudar as características da boa liderança.”

Após ler Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, de Stephen Covey, Morrison preparou uma declaração de missão pessoal que vem lhe servindo bem. “Sinto que, sem uma boa noção de quem você é, fica muito difícil convencer as pessoas a lhe seguir, então passei bastante tempo desenvolvendo isso. Minha missão pessoal é servir como líder, levar uma vida equilibrada e aplicar princípios éticos para fazer uma diferença significativa.”

Como esposa, filha de pais idosos, mãe de duas filhas e agora avó, Morrison é uma hábil malabarista ao caminhar na corda bamba que envolve carreira e família. Ela reluta em falar sobre o proverbial equilíbrio entre vida e trabalho, e, em vez disso, promove a integração entre vida e trabalho. Para Morrison, a luta é por misturar os desafios acadêmicos, espirituais e físicos. “Acho que, quando tenho esses fatores em equilíbrio, tenho uma fonte positiva de autoestima e consigo liderar melhor. Em termos de aplicação de princípios éticos, integridade é tudo. Se você não tiver uma boa reputação, se não for honesto, não terá a confiança de ninguém — e só há como liderar se houver confiança.”

Para Morrison, o que mais importa como líder é manter seu compromisso com as pessoas, tanto as de dentro da companhia quanto os consumidores. “Minha ideia de liderança é liberar o potencial da nossa equipe para que ela possa fazer coisas incríveis”, diz ela. “Acredito que ao fazer isso — e ao mesmo tempo manter um foco inabalável no consumidor — os lucros virão atrás.”

Nova Campbell, nova eraNum mercado global vertiginoso e sempre em transformação, Morrison confere grande importância a ser ágil. No entanto, embora a Campbell sempre tenha sido uma companhia sólida e com bons dividendos, ser ágil não foi algo que aconteceu naturalmente. Com a chegada de Morrison, isso mudou.

As equipes de inovação são um exemplo dessa agilidade. Quando Morrison assumiu o posto de CEO, a colocação de um novo produto no mercado levava dois anos. Agora, demora aproximadamente a metade desse tempo, e a Campbell acolhe mais do que nunca a contribuição do consumidor. Embora sempre tenham existido bolsões de agilidade dentro da companhia, a tarefa imediata era trazer tal agilidade para as sopas e refeições simples, outra linha de produtos altamente bem-sucedida que precisava de uma renovação.

Para se expandir na direção de espaços de crescimento mais acelerado, Morrison realizou manobras estratégicas para alterar o centro de gravidade da Campbell. Uma delas foi a aquisição da Bolthouse Farms, um inovador produtor de cenouras frescas e de bebidas naturais “super-premium”. Internacionalmente, a Campbell vai priorizar a América Latina e a Ásia – com um crescimento resultante de aquisições e também de parcerias, como a recentemente estabelecida no México com uma fábrica de bebidas — e a China para ajudar na distribuição mais eficiente dos seus produtos.

Perfil: Campbell Soup Company

Conselhos valiosos: “Meu pai me disse: ‘Mire alto e, se não conseguir o que deseja, analise o que deu errado e tente outra vez’”.

Veja na pág. 52 mais conselhos de jurados do Prêmio Empreendedor do Ano dos EUA

A empresa colocou mais de cem novos produtos no mercado no ano passado e

lançará mais de 200 produtos neste ano


Morrison também reconheceu como a influência do meio digital está alterando as conversas dos consumidores, por isso contratou o primeiro diretor de marketing da empresa. Uma das primeiras incursões da Campbell no universo digital foi um concurso para criar aplicativos de celular que ajudassem os consumidores com soluções na hora das refeições. A empresa planeja levar os mais interessantes desses aplicativos culinários para o mercado no próximo outono (no hemisfério norte), dando o pontapé inicial na temporada das sopas.

A executiva se diz gratificada com a resposta interna a todas essas iniciativas. A inovação

agora reina soberana. Produtos que despertam o interesse dos consumidores são lançados num ritmo acelerado por meio desse processo de inovação. Na verdade, a empresa colocou mais de cem novos produtos no mercado em 2012, em todas as suas marcas, incluindo a Pepperidge Farm e as bebidas V8, e lançará mais de 200 produtos neste ano. A Bolthouse Farms agregou mais alimentos frescos e mais bebidas inovadoras, o que estende o alcance da Campbell nos supermercados para a área do varejo com maior margem de lucro. E sua recente aquisição da Plum Organics, importante empresa de nutrição infantil, permite que a Campbell entre na categoria dos alimentos para bebês, que movimenta US$2 bilhões por ano.

Em uma das suas primeiras reuniões globais de liderança depois que Morrison assumiu o cargo, a equipe executiva reexaminou os valores centrais da empresa — caráter, competência e trabalho em equipe. Perceberam que, para se poder tornar o motor de inovação que Morrison antevia, era preciso acrescentar “coragem” à lista. Para a equipe, coragem significava a necessidade de assumir riscos calculados com o máximo de integridade e a disposição para fracassar, aprender e reaplicar essas lições a outras inovações.

Morrison tem sido repetidamente reconhecida por suas realizações na América corporativa e por seu vasto serviço comunitário. Mas ela tem sua própria opinião sobre o que a tornou tão bem-sucedida. “Sou muito apaixonada pelo que faço”, diz ela. “Trabalhamos tão arduamente no que fazemos, por isso é preciso amar o trabalho. Lamento pelas pessoas que se levantam todo dia e não têm esse tipo de paixão. Acredito naquilo que estou fazendo e acredito nas pessoas daqui. Isso realmente me guia. É paixão, é ambição, são metas audaciosas e a entrega de resultados.”

“Aproveitar o passado para criar o futuro”

Na tentativa de acompanhar diversas tendências em constante mutação, as empresas do setor alimentício estão realinhando suas estratégias empresariais e operando modelos que respondam às oportunidades na nova ordem das marcas. A maioria das empresas de bens de consumo continua se expandindo para mercados em

desenvolvimento e tem um foco renovado nos Brics (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul). Os países conhecidos como “Os Próximos 11”, que nos últimos dois anos apareceram na pauta de empresas de bens de consumo, ficaram em segundo plano em relação à necessidade de compreender melhor os Brics.

Encontrar a melhor forma de levar para países emergentes marcas de mercados desenvolvidos tem sido um desafio para certas empresas de bens de consumo. Há dificuldades em ajustar gostos e tamanhos de embalagens para os consumidores locais.

Empresas de bens de consumo notam que a renda disponível para compras declinou ligeiramente no Brasil, na China e na Índia. Por isso, as empresas estão comprometidas, em primeiro lugar, em aperfeiçoar suas operações e ampliar as chances de cres-cimento nessas regiões, antes de se expandir para outros lugares.

Isso significa que a excelência em executar a estratégia é mais importante do que nunca. Num recente relatório da EY, chamado Disrupt or Be Disrupted: Creating Value for Brand New Order, só 30% dos altos executivos entrevistados acreditavam estar alinhando execução à estratégia com sucesso. Mas, no atual clima econômico, não há espaço para erros. A execução de uma estratégia robusta é crucial para gerar valor aos consumidores, capturar valor para a companhia e entregar valor aos acionistas.

Uma força de trabalho dinâmica e distribuída local e estrate-gicamente é essencial para a execução. Algumas empresas trans-feriram a gestão de marcas de categorias de alto crescimento para os mercados em desenvolvimento, para ficarem mais perto do cliente e do consumidor. No entanto, menos de 20% das empresas com as quais conversamos dizem sentir que contam com os talentos necessários para atender às necessidades futuras da organização. As empresas querem que seus profissionais tenham experiência global, mas o custo de deslocar pessoas pelo mundo é cada vez maior. As companhias estão criando equipes virtuais para atender às demandas futuras da força de trabalho.

Todas as companhias no setor de bens de consumo abraçaram o digital e as redes sociais, mas devido à natureza instantânea e viral dessas mídias, os fabricantes já não são mais donos das suas marcas. Por meio de blogs, tuítes e de “curtidas” no Facebook, muitos consumidores impactam rapidamente um produto — para o bem ou para o mal. As empresas ainda estão definindo qual é a melhor forma de se envolver nas redes sociais com consumidores cada vez mais exigentes, sob o risco de ficar para trás.

Tendências à mesaPatricia Novosel, líder global de Alimentos e líder de Bens de Consumo para as Américas, EY

Mais informaçõesPara saber mais sobre práticas importantes para o setor de bens de consumo, visite tinyurl.com/EYconsumerproductparadigm (conteúdo em inglês)

Ponto de vista

10

Mark Weinberger, novo CEO da EY, apresenta a sua visão

Um mundo de negócios melhor

Aproximadamente seis anos depois de a expressão “crise de crédito” ter entrado para o vocabulário,

muitas pessoas e empresas ainda não encontram razões para comemorar. Mas, embora de certa forma o mundo dos negócios ainda não esteja funcionando tão bem como deveria, o quadro não é tão sombrio como alguns pintam.

O crescimento da globalização ao longo da última geração provocou mudanças dolorosas, mas também trouxe grandes oportunidades. Só na China, cerca de meio bilhão de pessoas foram retiradas da linha de pobreza.

Pensamos nas mudanças tecnológicas como benéficas apenas para os ricos, mas a realidade é mais interessante —principalmente para os empreendedores emergentes. Os celulares, por exemplo, permitem aos trabalhadores migrantes enviar dinheiro para a família e aos pescadores verificar onde poderão obter melhores preços para o seu pescado.

Ainda assim, é difícil não ter a sensação de que as coisas poderiam ser melhores. Hoje, a confiança nas empresas e nos governos é baixa, milhões de pessoas estão desempregadas e sistemas políticos parecem incapazes de tratar de

questões fiscais de longo prazo. Embora não existam respostas simples, a solução está no trabalho em conjunto — e tanto pessoas quanto organizações devem efetuar mudanças em suas percepções e competências.

Na EY, compreendemos os desafios, mas também enxergamos a oportunidade de construir um mundo de negócios melhor.

Reconhecemos o potencial dos empreendedores, como motores para a geração de empregos e elementos fundamentais para a saúde econômica global. Eles também têm funções importantes nas economias emergentes, à medida que o Estado reduz seu papel. Nos últimos 26 anos, celebramos essa contribuição especial por meio do nosso programa Empreendedor do Ano®, realizado em mais de 50 países e resulta no anúncio do Empreendedor Mundial do Ano. Hamdi Ulukaya, fundador da fabricante de iogurte Chobani, foi o vencedor da edição de 2013.

Temos observado intensamente o mundo ao redor da EY e conversado com intelectuais de destaque, dentro e fora da organização. Queremos construir um mundo que funcione melhor. Colocamos essa meta no centro dos nossos planos para o futuro. Chamamos esses planos de Visão 2020, porque lançam nosso olhar claramente para como atingiremos nossa meta nos próximos sete anos e além.

Estamos aperfeiçoando todos os aspectos da EY. Ao longo dos próximos dois anos, vamos por as mudanças em prática para obter times de alto desempenho, que prestarão serviços excepcionais aos clientes em todo o mundo. Vamos aprimorar todos

os aspectos da EY, valorizando o fato de sermos a organização mais integrada globalmente na nossa área de atuação. Tudo isso mantendo

nosso compromisso inabalável com a qualidade nos serviços excepcionais que prestamos às empresas de rápido crescimento e com a construção de um mundo de negócios melhor.

“Reconhecemos o potencial dos

empreendedores”

Colunista especial

A carreira de Mark Weinberger• Em 1978, Mark Weinberger começou a trabalhar no Departamento de Tributos

da então Ernst & Young LLP, nos EUA. Posteriormente, aceitou um convite para trabalhar no Senado dos EUA, atuando sob o mandato de dois presidentes.

• Foi nomeado chefe de gabinete da Comissão Bipartidária de Previdência Social e Reforma Tributária do presidente Bill Clinton, em 1994. Durante esse tempo, também serviu no Comitê Consultivo sobre Seguridade Social dos Estados Unidos.

• Em 1996, foi um dos fundadores da Washington Council, PC, empresa de consultoria jurídica e legislativa que mais tarde incorporou-se à Ernst & Young LLP.

• Em seguida, tornou-se chefe de Práticas Fiscais Nacionais da EY nos EUA.• Em 2001, retornou ao serviço público, quando foi nomeado secretário assistente

(Política Tributária) do Tesouro dos EUA pelo presidente George W. Bush.• Em 2008, Weinberger retornou à EY como executivo global.• Em julho de 2013, Weinberger tornou-se o novo CEO da EY.

“Costumamos ver as mudanças tecnológicas como algo que beneficia os ricos — mas a verdade é bem mais interessante. Principalmente para os empreendedores emergentes.”Mark Weinberger, novo CEO da EY (página 10)

Exceptional Setembro 2013–Fevereiro 2014

Ideias e opiniões dos empreendedores e executivos retratados nesta edição

“Entre aspas”

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“Minha ideia de liderança é liberar o potencial da nossa equipe para fazer coisas incríveis.”

Denise Morrison, presidente e CEO, Campbell Soup Company (página 4)

“Uma marca precisa evoluir com o tempo, mesmo que esteja enraizada na história.”Bris Rocher, CEO, Yves Rocher (página 54)

“A maior influência sobre mim provavelmente

foi de meu pai, um cara realmente durão.”Robert Herjavec, The Herjavec Group (página 46)

“Estávamos literalmente saindo da minha garagem para concorrer com as maiores empresas do mundo.”Joseph Bryant, CEO, Cobalt International Energy (página 18)

“Fomos uma das primeiras indústrias do Brasil a assumir a distribuição por conta própria.” Cesar Gomes Jr., presidente e CEO, Portobello (página 30)

“Gostaríamos de ver governos mais responsáveis, oferecendo infraestrutura de melhor qualidade para as empresas para permitir que os mercados operem, e também a criação de sistemas legais mais transparentes e democráticos.”Jacqueline Novogratz, fundadora, Acumen (página 64)

“Eu queria que todos soubessem para onde estávamos indo e como chegaríamos lá.”Mindy Grossman, CEO, HSNi (página 24)

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Perfil: Solar City

13Exceptional Setembro 2013–Fevereiro 2014

O mercado de energia solar é notoriamente volátil – mas a SolarCity está prosperando. Lyndon Rive, CEO da

empresa, explica por que fracassar não é uma opção

texto Roshan McArthur_ retratos Brad Swonetz

para todosO sol é

14

e Lyndon Rive sabe como ficar parado, não deixa ninguém perceber. O CEO da empresa de energia SolarCity, sediada na Califórnia, tamborila com os dedos no computador enquanto fala e corre de uma reunião para outra. Sua semana

de trabalho tem 80 horas, e no tempo livre ele gosta de praticar snowboard, kitesurf e hóquei submarino — esporte pouco conhecido que consiste em mergulhar numa piscina usando um snorkel e bater num disco de chumbo.

Rive foi escolhido como um dos maiores inovadores com menos de 35 anos pela MIT Technology Review e tem grandes aspirações para a sua empresa: levar energia limpa a todas as casas e empresas dos Estados Unidos por um custo menor que o da energia conhecida como “suja” e fazer com que as concessionárias de energia elétrica em operação tenham de lutar para ganhar dinheiro. Hoje, a energia solar atende a menos de 1% das necessidades energéticas dos Estados Unidos.

Há apenas sete anos, o sul-africano Rive fundou a SolarCity, juntamente com seu irmão Peter (COO e CTO da empresa) e o primo Elon Musk (CEO da Tesla Motors e SpaceX, e presidente do conselho de administração da SolarCity). A empresa abriu o capital em dezembro de 2012, indo contra a tendência das companhias de energia elétrica, e nesse curto espaço de tempo o valor das ações mais que dobrou.

Nos últimos anos, certas conhecidas start-ups do mercado de geração de energia solar não foram bem-sucedidas devido à maior oferta dos painéis baratos da China. Uma das razões para o sucesso da SolarCity é que, em vez de produzir painéis solares, ela os compra. Enquanto os fabricantes estão fechando as portas, a SolarCity aproveitou os painéis solares de baixo custo, e também a facilidade para instalá-los, para remover o investimento inicial da conta a ser paga por seus clientes e cobrar uma taxa mensal menor que a das concessionárias de energia elétrica.

Esse modelo conquistou a confiança dos investidores, afirma Rive, ao cumprir ou superar cada objetivo estabelecido. Sem dúvida, o interesse deles também foi atraído pelo fato de que, antes da SolarCity, os irmãos

Perfil: Solar City

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fundaram a empresa de softwares Everdream, líder no setor, que posteriormente venderam à gigante Dell, em 2007 (o que fez de Rive um milionário aos 30 anos de idade). Ainda assim, o sucesso da SolarCity é impressionante ao se considerar a natureza pouco convencional do seu modelo de negócios.

“A maioria das pessoas acredita que somos uma

Lyndon Rive abriu o capital da sua empresa em dezembro de 2012, indo contra a tendência das empresas de energia. O valor das ações mais que dobrou

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empresa de instalação de sistemas de energia que também faz financiamentos”, explica ele. “Vejam o nosso balancete e o nosso fluxo de caixa. Somos donos de todos esses sistemas e estamos montando uma infraestrutura de energia. O que não é óbvio para a maioria é que estamos nos tornando uma empresa de energia.”

Com mais de US$1 bilhão de contratos já fechados por 20 anos e planos para multiplicar a sua base de clientes, Rive pretende transformar a SolarCity numa importante empresa de energia. “Temos um fluxo de receita garantido por 20 anos”, explica. “Temos um fluxo de

“Temos um fluxo garantido de receita recorrente para os próximos 20 anos”

DNA empreendedorLyndon Rive descende de uma longa linhagem de empreendedores. Sua bisavó foi a primeira médica quiroprática do Canadá, e sua mãe dirigia vários negócios, inclusive uma pizzaria e uma pequena faculdade de gestão na área de saúde. Ela trabalhava muito e raramente saía de férias.

Foi esse trabalho ético que ajudou a definir as personalidades de Lyndon e Peter Rive, e também do primo Elon Musk. Musk foi descrito como um dos mais interessantes empreendedores dos Estados Unidos, e é fácil entender o motivo. Sua primeira companhia, a empresa de software Zip2, foi vendida para a Compaq, em 1999, por mais de US$300 milhões. Em seguida, ele foi cofundador da PayPal, que vendeu para a eBay, em 2002, pelo valor de US$1,5 bilhão. Hoje, o executivo está na direção da Tesla Motors, empresa fabricante de carros elétricos, e da SpaceX, uma empresa de lançamento de veículos espaciais.

“Nós temos personalidades do tipo macho alfa,” conta Rive, “porém, nos damos muito bem. Fazemos brainstorms, nos ajudamos continuamente e estabelecemos metas ambiciosas para todos. Possuímos habilidades diferentes,” diz Rive sobre seu relacionamento com Peter. “As dele são tecnologia e operações, e as minhas, negócios, finanças e vendas. A forma de trabalharmos juntos sempre foi assim: ele constrói e eu vendo. Eu faço as promessas e ele as cumpre. Discutimos, mas sempre de forma construtiva, e temos confiança absoluta um no outro, dentro das nossas áreas diferentes.” Rindo, ele diz que o primo Elon conseguiu elevar tudo para um novo patamar. “Ele não é apenas um gênio, é um gênio incrível. E, como temos a sorte de trabalhar muito com ele, isso nos contagia.”

Elon Musk com sua aeronave Dragon

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caixa recorrente com entradas todos os meses e, se decidirmos não investir em projetos futuros, ainda teremos esse fluxo de receita contínuo. Somos muito estáveis – quase tanto quanto uma concessionária.”

O crescimento da empresa foi muito impulsionado por financiamentos do BofA Merrill Lynch e do Google, bem como pelo crédito fiscal federal de 30% para instalações solares, que entrou em vigor em 2005. De fato, como Rive admite, a SolarCity não poderia existir sem esse capital. A redução do crédito fiscal para 10%, que deve ocorrer em 2017, será um desafio para a empresa, mas Rive planeja compensar a diferença reduzindo os custos.

Quebrando o monopólioAtualmente, a SolarCity tem mais de 3.000 funcionários e opera em 14 estados norte-americanos: Arizona, Califórnia, Colorado, Connecticut, Delaware, Havaí, Maryland, Massachusetts, Nova Jersey, Nova York, Oregon, Pensilvânia, Texas e Washington, além da capital, Washington, DC. A empresa escolheu os locais onde atua com base em três aspectos: quanto os clientes do local pagam de tarifa de energia elétrica, quanto sol cada estado recebe e se existe algum programa de incentivo ou restituição.

Para o curto prazo, Rive acredita que as maiores oportunidades de crescimento da empresa estejam nesses estados. Embora tenha diversificado para trabalhar com gestão de energia, o foco primário da SolarCity ainda é a venda de eletricidade, e o mercado é enorme. A longo prazo, ele planeja expandir a empresa para outros estados e até para outros países. “Para onde?” no entanto, é uma pergunta que o desafia — e à qual ele admite ainda não ter a resposta.

As concessionárias de energia elétrica tiveram o monopólio sobre as vendas de eletricidade por aproximadamente um século, e isso é algo que ele espera modificar. “Existem muitas outras empresas de energia

solar, mas não são exatamente nossas concorrentes. As concorrentes reais são as concessionárias. Historicamente, os clientes jamais tiveram escolha. Agora, estamos lhes proporcionando uma escolha. O que eu vendo é mais barato e limpo. O que eles vendem é mais caro e sujo. Veremos quem será o vencedor.”

As concessionárias podem ter que prestar atenção. Rive admite que é “extremamente competitivo. Preciso ganhar. O segundo lugar não serve”. Ele atribui o sucesso ao fato de jamais aceitar um “não” como resposta, enfrentando os

A SolarCity tem a meta de um dia levar a energia limpa a todas as residências e estabelecimentos comerciais dos Estados Unidos. Com mais de US$ 1 bilhão em contratos já fechados para os próximos 20 anos, Rive pretende contratar 14 funcionários por dia

Conselhos valiosos: “Aproveite os bons momentos. Quando você trabalhar duro e, em alguns períodos, tiver sucesso em atingir algumas metas, será fácil pensar na próxima tarefa e se esquecer de curtir a meta que você acabou de conquistar.”Leia mais conselhos dos jurados do Prêmio Empreendedor do Ano dos Estados Unidos na página 52

Perfil: Solar City

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Nos Estados Unidos, o setor de energia elétrica chegou a um momento interessante: está começando a ganhar competitividade em relação a custos. A eletricidade não é um luxo, portanto, os clientes devem comprá-la em algum lugar. Quando a energia solar ajuda a economizar, fica mais simples migrar da energia elétrica convencional. Economizar

dinheiro e ser ecológico é uma forte combinação.A volatilidade dos últimos anos no setor de energia solar

foi semelhante ao ciclo imobiliário. Entre 2006 e 2008, havia financiamentos imediatos disponíveis. Isso atraiu um grande número de empresas para o setor, mas muitas não estavam realmente preparadas para a desaceleração que veio em seguida. Quando a economia entrou em colapso e se tornou difícil encontrar recursos financeiros, as empresas de energia solar tiveram de desenvolver planos de negócios muito sólidos – e as que não conseguiram ser eficientes foram dizimadas.

No final de 2011, algumas grandes fabricantes de painéis solares faliram com grande repercussão, porque os painéis baratos vindos da China tornaram outras tecnologias obsoletas e, durante a recessão, muitas novas empresas não tinham a amplitude necessária para ampliar a produção em larga escala.

Os preços mais baixos dos painéis, no entanto, ajudaram a tornar a energia solar muito mais acessível. As dificuldades dos fabricantes de painéis solares foram um ganho para as empresas de leasing, que puderam fornecer equipamentos mais baratos.

Essas empresas desenvolveram uma fórmula vencedora para projetos que dispensam o uso de medidores, em que o equipamento fica no mesmo local da pessoa que usa a energia produzida. Esse modelo permite que os consumidores utilizem energia solar sem precisar comprar painéis, pagando apenas o leasing mensal ou a taxa de consumo por quilowatt-hora.

Outro fator para a volatilidade foi o Programa 1.603 do governo federal dos Estados Unidos, parte da Lei de Recuperação, que permitiu que os proprietários de sistemas solares comerciais recebessem um subsídio de 30% a título de crédito do imposto de renda para investimento em propriedades residenciais.

Isso fez com que muitas empresas retornassem ao mercado, já que os créditos do imposto de renda não eram mais uma barreira. Em 2012, o programa expirou e, mais uma vez, financiar projetos se tornou bem difícil, iniciando um ciclo de crescimento e contração no mercado de desenvolvedores de projetos solares.

Hoje, o número de estados norte-americanos que se interessam por energia solar cresce exponencialmente, pois a eletricidade limpa está cada vez mais barata, ao passo que a eletricidade tradicional está ficando cada vez mais cara.

Um futuro brilhante para a energia solarMichael Bernier, gerente sênior de Tributação Nacional, EY

Mais informaçõesPara obter mais informações sobre os serviços da EY para o setor de tecnologia limpa, acesse tinyurl.com/EYcleanteach, ou envie um e-mail para [email protected]

Ponto de vistatempos difíceis sem se divertir como os seus amigos, sempre disposto a fazer sacrifícios pessoais como cancelar férias — fazendo o necessário para terminar o trabalho.

“Tive bastante sorte, porque a minha mulher não conhece nada além disso”, acrescenta Rive, que se casou com a namorada do colegial, 12 anos atrás. “A única pessoa que ela já conheceu é o cara que administra empresas, portanto ela acredita que uma rotina de trabalho de 80 horas semanais seja a norma. Elon trabalha cem horas por semana, não sei como — é pesado.”

Um dos desafios que Rive precisou superar foi a obtenção de um green card para trabalhar nos Estados Unidos, país que ele acredita incentivar o espírito empreendedor com mais força do que qualquer outro lugar do mundo, embora seja irônico que tenha recebido o green card porque ele e a mulher eram membros do time de hóquei submarino nacional dos Estados Unidos, e não pelo seu sucesso na abertura de uma empresa (Everdream), que deu emprego a 280 pessoas. Outro desafio foi superar a recessão de 2008 e 2009.

“Hoje”, acrescenta, “nosso maior desafio é crescer. Contratamos aproximadamente oito pessoas por dia; esse número deverá subir para 14. Estamos alterando uma infraestrutura que demorou cem anos para ser construída. Não é igual a software, que é fácil expandir. Precisamos de infraestrutura. Nosso desafio é contratar pessoas talentosas.” A empresa está focando em áreas-chave: vendas residenciais, instalações e operações fotovoltaicas (o método de converter radiação solar em energia elétrica).

Frequentemente perguntam a Rive o que a empresa fará em seguida. “O que você quer dizer com em seguida? É aqui e agora! Vejo os seis anos anteriores à abertura de capital como o treinamento para uma maratona. A maioria dos participantes quer chegar ao final e melhorar seu tempo pessoal. Poucos realmente planejam vencer a maratona. Nós, porém, desejamos vencer essa maratona. Precisamos chegar a um ponto em que venderemos mais energia limpa do que suja. Acredito que atingiremos o nosso objetivo dentro de 26,2 anos — essa é a duração de uma maratona.

“Se eu pudesse deixar aos meus filhos um mundo parecido com aquele em que cresci, seria um resultado fantástico. Não falo de um lugar melhor — esse seria um objetivo ambicioso demais,” diz, rindo. “Apenas um lugar que não seja pior.”

“Sou extremamente competitivo. Preciso vencer. O segundo lugar para mim não serve”

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Estratégia refinadaA prospecção de petróleo é, hoje, um jogo de altas apostas e bastante tecnologia. Apesar disso, poucos executivos da área compreenderam como a alta tecnologia pode diminuir o alto risco como fez Joseph Briant, CEO da Cobalt International Energy

texto Roshan McArthur_retratos Justin Calhoun

um mercado em que o sucesso é medido em barris, a Cobalt International Energy ainda precisa gerar lucro. Mesmo assim, a exploradora de petróleo fundada por Joseph Bryant em 2005 dobrou de valor desde a abertura de capital, há quatro anos — e seu valor atual de

mercado é de US$11 bilhões.A Cobalt foi descrita como uma “aposta de risco”.

Diferentemente das gigantes do petróleo, como a Shell e a BP, não está nem perto de se tornar um nome famoso. Mas a exploração do subsal e do pré-sal que está ocorrendo em campos em perfuração nas águas profundas do Golfo do México e na costa da África Ocidental atrai grande atenção. Até relativamente pouco tempo atrás, esse tipo de exploração não era considerada digna de investimento, devido à escassez de dados sísmicos e aos retornos considerados muito baixos. A perfuração de um poço de petróleo pode custar até o valor de US$200 milhões, sem nenhuma garantia de sucesso.

A Cobalt dispõe da tecnologia que outras empresas usam e a empregou em águas profundas, processo que requer competência, algumas hipóteses e capacidade de julgamento — além de nervos de aço. Mas Bryant diz: “Quanto mais se cercar de pessoas brilhantes, mais sorte terá”.

Quando fundou a Cobalt, Bryant precisou convencer os investidores de que ele poderia tornar a empresa um sucesso, ideia que, como ele mesmo admite, era “meio maluca”.

Perfil: Cobalt International Energy

nPara consegui-lo, explicou sua linha de pensamento original: uma empresa ágil, armada com as melhores informações disponíveis e um modelo de negócios disciplinado, poderia competir com as maiores empresas de energia do mundo.

“Muita gente pensou que éramos loucos”, diz, sorrindo. “Estávamos literalmente saindo da minha garagem para concorrer com as maiores empresas do mundo. Não se tratava de dar os primeiros passinhos como um bebê e, em seguida, trabalhar duro até chegar ao topo. Já começamos no topo e conseguimos nos impor desde o primeiro dia.”

Bryant conseguiu recrutar executivos veteranos do setor e conquistar a confiança de um grupo de investidores de private equity, mas foi o sucesso posterior que atraiu para si a atenção dos peixes grandes. A Cobalt não apenas adquiriu os arrendamentos e perfurou os poços, mas conseguiu encontrar petróleo. Foi calculado que os poços perfurados no Golfo do México poderiam render mais de um bilhão de barris equivalentes de petróleo.

A Cobalt foi criada a partir de anotações num “post-it mental” que Bryant vinha escrevendo desde que começou a trabalhar nos campos de petróleo de Wyoming, 36 anos atrás. Graduado em engenharia mecânica pela Universidade de Nebraska em 1977, seu pai o convenceu a não se tornar um esquiador aficionado e optar por uma carreira que lhe permitisse passar os dias ao ar livre. Conseguiu um emprego na companhia petrolífera Amoco Corporation. “Eu não sabia nada do setor petrolífero nem de geologia”, recorda-se.

19Exceptional Setembro 2013–Fevereiro 2014 19

Bryant diz que muitos acharam que ele era louco por criar uma empresa

de prospecção de petróleo

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“Mas adorava ficar ao ar livre nas montanhas. Foi a melhor época que já vivi. Morando nas montanhas, você vê em primeira mão como é realmente a geologia.”

Durante os 20 anos seguintes, ele viajou com a mulher e as duas filhas da Holanda até Angola. Em todo esse tempo, fez suas anotações mentais. “Eu dizia para mim mesmo: ‘Se tivesse a chance de fazer tudo isso de novo, ou se essa fosse a minha empresa, era isso que eu faria’. Então, oito anos atrás, surgiu a oportunidade.”

Mudanças sísmicasEm 2005, o momento era propício para a Cobalt. De acordo com Bryant, ocorreram quatro mudanças importantes. A primeira foi a formação de um mercado de capitais. Ele explica: “Os mercados de capitais de hoje em nada se parecem com aqueles dos anos 70, em relação à sua complexidade e natureza e à maneira pela qual os empreendedores podem acessá-lo. Naquela época, a menos que você fosse a General Motors ou a Chevron, não tinha acesso a capital”.

O segundo fator é o caráter fungível da tecnologia. “Antes da época das ponto-com”, diz Bryant, “a tecnologia não era realmente transportável; apenas as grandes detinham a tecnologia e podiam desenvolver novos produtos.”

“Nos anos 80, quando o setor entrou em colapso”, continua, “virtualmente todos os atores do setor saíram da área de tecnologia e repassaram os conhecimentos para terceiros, como a Schlumberger e a Halliburton. Isso significava que, se você tivesse dinheiro, poderia comprar a mesma tecnologia que a Exxon ou a Shell.”

A terceira mudança foram os dados. Embora a exploração de petróleo ainda se baseie na intuição, as companhias também necessitam dos relatórios dos poços, bancos de dados terrestres e informações sísmicas. Até recentemente, essas informações não eram fáceis de achar. Hoje, estão disponíveis de forma quase instantânea.

As pessoas foram o fator final. “Nunca houve uma mão de obra tão qualificada como temos atualmente no setor”, diz, entusiasmado. “Eles são sem dúvida alguns dos cientistas e tecnólogos mais brilhantes que o mundo já conheceu. Devido à sua experiência de 30 ou 40 anos na área, período em que a tecnologia deu um enorme salto, eles têm a permissão de fazer muito mais. Na Cobalt, estamos armados com alguns talentos humanos excepcionais.”

“Ficou muito claro que eu poderia arregimentar capital com private equity”, continua. “Poderia comprar a tecnologia, contratar pessoas e comprar as informações. Isso significa que eu poderia competir com qualquer um ao redor do mundo.”

Acreditando que a empresa deveria começar com uma cultura rica, Bryant foi atrás do acervo de talentos que conheceu ao longo do tempo e atraiu os mais experientes geólogos, geofísicos e engenheiros do mundo para a sua empresa, oferecendo-lhes a oportunidade de trabalhar com aquilo que realmente gostam, sem “interferências”.

Conselhos valiosos: “Meu pai me disse para escolher o meu campo de batalha, e eu penso nisso quase todos os dias. Todos travam suas batalhas, e é preciso descobrir uma maneira de enfrentá-las nos seus termos, e não nos dos outros.”Veja na página 52 mais conselhos de jurados do Prêmio Empreendedor do Ano dos EUA

É o valor que pode custar perfurar um poço de petróleo, sem qualquer garantia de sucesso

US$200m



IPO: o planejamento e a comunicação

A Cobalt abriu seu capital na bolsa de valores em dezembro de 2009, levantando US$850,5 milhões para financiar perfuração e exploração, gastos de capital e outras despesas. Joseph Bryant admite que sua primeira experiência com um IPO foi “muito estressante”.

“O maior desafio do nosso IPO foi a dificuldade para os investidores normais entenderem o nosso modelo de negócios”, explica. “Porque não temos um produto e não temos receita. Para nós, o maior desafio foi uma questão técnica, pois não temos reservas comprovadas, que historicamente eram a base do pacote típico de divulgação.”

A empresa contou com a tecnologia e o conhecimento de sua equipe de executivos para convencer os investidores de que conseguiria encontrar petróleo e gás. “No final, é preciso que você saiba contar bem a sua história; isso faz 100% da diferença”, diz Bryant. “Se você não conseguir transmiti-la, será inútil tentar.”

Pensar à frente foi a chave do seu sucesso. Ele explica: “Havíamos feito todas as avaliações legais de risco, tínhamos normas às quais sempre aderimos, e também todas as normas contábeis que possibilitaram a mudança de empresa privada para empresa de capital aberto. Não se deve ter a seguinte mentalidade: ‘Sou uma empresa privada, posso fazer as coisas à minha maneira e, se um dia quiser abrir o meu capital, farei tudo de modo diferente’. Isso não funciona; é preciso desenvolver todos os sistemas e processos como se ela fosse uma empresa de capital aberto, porque não será possível reconstruir tudo depois”.

“Construímos propositalmente uma cultura em que disponibilizamos para as pessoas a melhor tecnologia e as melhores informações, e prometemos não desperdiçar o tempo precioso de cada um com coisas que não queiram fazer”, diz Bryant. Como resultado, todo trabalho que não é essencial para o negócio (como folha de pagamentos e armazenamento de dados) é terceirizado.

“Fazemos o trabalho mais espetacular do mundo”, afirma. “Mergulhamos a milhares de pés sob a superfície da água na tentativa de atingir um alvo do diâmetro de um prato de jantar! É tão empolgante como as missões que pousaram na Lua, e todos querem fazer parte disso.”

Os membros da equipe são recrutados pela sua capacitação técnica, especialmente para a exploração de petróleo e gás em águas profundas, e também por terem personalidades que não perturbem a harmonia do time. “Se começarmos a discutir entre nós, será o fim da Cobalt”, diz.

“O processo da Cobalt requer grande competência, algumas hipóteses e bastante sangue frio”

Prospectar petróleo é tão empolgante quanto as

missões que pousam na Lua, afirma Bryant

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O núcleo da sua equipe é constituído por profissionais com experiência média de 27 anos de trabalho no setor, o que agrega a riqueza do conhecimento ao negócio. O que acontecerá quando eles se aposentarem, contudo, ainda é incerto. Bryant admite que a carência de recursos o aflige, e isso é um problema que ele não conseguiu resolver. Por ora, planeja incentivar os veteranos do setor a trabalhar por mais tempo, mantendo-os “engajados”.

É um risco, mas Bryant sabe como gerenciar riscos — tecnológicos, operacionais, políticos e financeiros. Ele precisa ter a segurança de investir a quantidade exata de recursos financeiros e a tecnologia correta no tempo certo. Por exemplo, ele diz que investir US$6 milhões em informações parece muito caro, mas quando esses dados afetam a prospecção de um poço de US$200 milhões, torna-se um dinheiro bem gasto.

Garantir que os poços sejam perfurados sem acidentes, como o de Macondo, que provocou o derramamento de óleo no Golfo do México em 2010, significa evitar atalhos a qualquer custo. O derramamento de óleo foi responsável pelo fechamento das operações no Golfo por aproximadamente dois anos, e a reação política quase tirou a Cobalt do negócio.

Em seguida, veio a recessão. “Saímos do nada para US$11 bilhões de valor de mercado, supostamente no pior ambiente financeiro da história da humanidade”, relembra Bryant. “Isso foi muito desafiador.” Ele agora recomenda às empresas prever onde estarão no futuro e garantir recursos para superar qualquer ocorrência.

Bryant acredita que duas qualidades específicas guiam empreendedores como ele. “A primeira é a confiança. Houve muitos momentos em que poderíamos ter jogado a toalha, mas nunca pensei em desistir”, conta. “A segunda é a coragem. É preciso ter a coragem de ir até o fim.”

“Estou satisfeito por ter conseguido, de alguma forma, encontrar a sabedoria ou a coragem para continuar firme no meu trabalho. Hoje, não estaria aqui se não tivesse tido o privilégio de apreciar todos os momentos difíceis da minha vida profissional.” Neste momento, o grande desafio da Cobalt é a transição para atingir a produção.

“Estamos nesse ponto agora”, explica Bryant, “e dentro de poucos anos teremos produção com as descobertas que fizemos. Neste momento, o desafio é atingir esse ponto sem sacrificar tudo o que ganhamos até agora em termos de cultura de trabalho.”

Frequentemente, perguntam a Bryant sobre a possibilidade de sua empresa ser adquirida por outra empresa, outro grupo ou por outra corporação, mas ele encolhe os ombros, dizendo que não não quer perder tempo se preocupando com coisas que não pode controlar.

“Controlo apenas aquilo que faço todos os dias, quando vou para o escritório trabalhar”, diz. “Garanto que todos que trabalham aqui gerem valor para os acionistas, utilizando de maneira sábia nossos recursos e me certificando de que valeremos mais amanhã do que valemos hoje.”

O apetite pelas ofertas iniciais de ações cresceu ao longo do ano passado, de acordo com uma pesquisa da EY realizada com investidores institucionais. Equipe certa, história ideal, preço correto que demonstre uma perspectiva mais brilhante de ganhos corporativos, estabilização nas condições

macroeconômicas e nos mercados de capitais, e um maior apetite para correr riscos são os fatores que provavelmente melhorarão os sentimentos do mercado de IPO em 2013.

Embora o número de IPOs seja baixo em 2012 em comparação a outros anos, 82% dos pesquisados investiram em IPO e em ações pré-IPO nos últimos 12 meses.

As bolsas de valores dos EUA estão impulsionando várias atividades de negócios mais globais e, em 2013, haverá um número de IPOs maior que esperado. O nível de confiança retornou aos mercados após alguns meses tumultuados depois das eleições americanas e do abismo fiscal. Como o mercado imobiliário continua em recuperação, o setor imobiliário avançou mais que o tecnológico como o principal setor para IPOs nos Estados Unidos.

A maioria dos investidores está focada nos mercados domésticos. Isso aconteceu predominantemente na América do Norte, onde 83% estão focando em investimentos em empresas de capital doméstico. Os investidores europeus parecem mais inclinados a aportar capital fora da região, e poucos investidores asiáticos buscam ativamente oportunidades no exterior. Apenas 9% dos investidores da América Central e da América do Sul procuram investimentos fora da sua região.

Os investidores normalmente consideram os mercados de rápido crescimento como mais arriscados e caros. O setor de serviços financeiros é o que apresenta apelo mais forte em todas as regiões devido à alta demanda global por serviços financeiros e ao seu considerável nível de inovações.

Para 91% dos investidores, o “preço correto” aparece como um dos três fatores críticos para o sucesso e influencia o desempenho dos IPOs em todas as regiões e perfis de investidores. Mas os investidores procuram evidências de que o modelo de negócios tenha obtido bom desempenho em anos recentes e que a empresa mostre um sólido crescimento. O tempo é um fator importante. A janela para ofertas de sucesso abre e fecha constantemente. As empresas que estão bem preparadas para abrir o capital terão sucesso quando a oportunidade surgir.

Confiança sobe no mercado de IPO Jackie Kelley, líder de IPO para as Américas, EY

Mais informaçõesPara saber mais sobre a preparação para um IPO, visite tinyurl.com/EYIPOCenter. Para conhecer mais sobre os serviços que a EY presta para os setores de energia e concessionárias, acesse tinyurl.com/EYoilandgas

Ponto de vista



Análise: Mercados emergentes

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O efeito classe médiaA classe média global se expandirá para outros 3 bilhões de pessoas nas próximas duas décadas. A sua empresa está pronta para aproveitar esse mercado em plena expansão?

H oje, a expansão da classe média está ocorrendo nos mercados emergentes — entre os quais a

China e a Índia, que deverão se tornar, nos próximos 20 anos, verdadeiras potências de consumismo por parte desse segmento

texto Johanna Thomas-Corr

2009 2020 2030

América do Norte 338 18% 333 10% 322 7%

Europa 664 36% 703 22% 680 14%

África Central e África do Sul

181 10% 251 8% 313 6%

Ásia-Pacífico 525 28% 1.740 54% 3.228 66%

África Subsaariana 32 2% 57 2% 107 2%

Oriente Médio e Norte da África

105 6% 165 5% 234 5%

Mundo 1.835 100% 3.249 100% 4.884 100%

País Ano

Egito 2011

Indonésia 2015

Índia 2017

Filipinas 2019

Vietnã 2019

Paquistão 2024

Nigéria 2025

Bangladesh 2029

A classe média: tamanho e distribuição(milhões de pessoas, participação global)

Quando os países emergentes atingirão o crescimento demográfico ideal (projeção)

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da população. Mas novas fontes de receita trarão também novas exigências. As empresas acostumadas a atender aos mercados de classe média das antigas democracias ocidentais terão que conseguir encontrar novas formas de atender com eficiência às classes médias em expansão na África, Ásia e outras regiões.

Recentemente, um relatório da EY chamado Hitting the Sweet Spot (Atingindo o Ponto Ideal, em tradução livre), analisou o crescimento

da classe média nos mercados emergentes e como isso vai afetar diversos países desenvolvidos e outros países que estão em processo de desenvolvimento.

O crescimento demográfico ideal (ou sweet point, no termo em inglês) ocorre

quando milhões de pessoas começam a abandonar o nível de pobreza e a entrar para a classe média. Para os negócios, uma definição prática de crescimento demográfico ideal acontece quando um número significativo de pessoas começa a ganhar entre US$10 e US$100 por dia, entrando desse modo para a classe média.

Por volta de 2030, a participação global da classe média na população mundial será de 50%, um crescimento sensível em relação aos 29% de 2008. Nesse novo cenário, é provável que o equilíbrio do poder geopolítico tenha se deslocado, assim como a distribuição de riqueza, tornando os padrões mundiais de comércio irreconhecíveis.

As oportunidades comerciais irão além dos bens de consumo — o surgimento de uma nova classe média também abrirá novos mercados para os serviços financeiros e o setor de saúde como, por exemplo, em novos territórios. Será que você e sua empresa estão prontos para enfrentar esse novo desafio?

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Perfil: HSNi

Uma visão à vendaMindy Grossman assumiu o comando da HSNi, empresa de vendas interativas no varejo multicanal, e enfrentou as águas turbulentas de um IPO. Em apenas sete anos, ela transformou a empresa num império de luxo do varejo

texto Bridget McCrea_ fotografia Geoff Levy


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ra o verão de 2008. A economia americana oscilava à beira do que seria uma das maiores recessões de todos os tempos e Mindy Grossman tentava uma proeza impensável para muitos executivos americanos na época: fazer um IPO para abrir o capital da empresa. “Eu e o meu CFO corremos para levantar os

financiamentos e as dívidas de uma empresa cujo negócio era vender produtos a consumidores — num ambiente de grandes incertezas”, diz Grossman, CEO da HSNi, empresa sediada na Flórida, nos Estados Unidos. “No dia seguinte à abertura do nosso capital, o mundo desabou.”

Antiga parte da IAC/InterActiveCorp, baseada em Nova York, a HSNi, que opera como HSN (antes conhecida como Home Shopping Network) e Cornerstone Brands (catálogo de encomendas por correio e loja virtual), manteve o preço de suas ações perto de US$10,00 no dia do IPO. “Foi um caos total que não tinha nada a ver com nosso negócio”, diz Grossman, que entrou para a IAC como CEO da HSN em 2006, após trabalhar por seis anos como vice-presidente global de Vestuários da Nike. “A nossa empresa tinha bom desempenho, mas ninguém acompanhava novos IPOs.”

As ações da HSNi passaram de large-caps para small-caps, e a preocupação dos investidores quanto à possibilidade de a empresa não honrar os compromissos assumidos não ajudou a situação. “Foi um dos momentos de liderança mais intensos para mim”, afirma Grossman. “Era a minha primeira vez como CEO de uma empresa de capital aberto, mas contei com um conselho de administração incrivelmente solidário.”

Grossman, que iniciou a carreira no setor de vestuário masculino em 1977 e ocupou altas posições na Tommy Hilfiger, Warnaco e Polo Ralph Lauren Corporation, seguiu seus instintos, mantendo o foco no que podia ser controlado e blindando todo o resto do ruído. Quatro meses após o IPO, no entanto, o valor das ações da empresa sofreu uma baixa de US$1,43 — na época, um nível abaixo do saldo de contas a receber. A empresa operava num ambiente caótico, mas Grossman afirma que a HSNi conseguiu sobreviver graças à sua agilidade e ao seu status de “máquina de gerar caixa”.

Embora poucos negócios de luxo da empresa tenham sentido o impacto da recessão de forma mais pesada do que a HSNi como um todo, a empresa cresceu em 2008 e em 2009. “Na verdade, nos tornamos uma empresa mais forte, resistente e comprovamos o sucesso do nosso modelo de negócios”, afirma Grossman.

Os apresentadores e os funcionários podem trabalhar nos estúdios do campus da HSN, em St. Petersburg, na Flórida. Grossman ampliou a audiência da rede para atrair clientes interessados por moda

Perfil: HSNi

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Após duas semanas sem fazer nada além de assistir ao HSN e a outros canais de vendas na TV, Grossman teve uma revelação. Ao mudar de canal entre o Food Network e o HSN, ela parou para assistir ao programa do chef Wolfgang Puck. “O quadro dele era engraçado, envolvente, informativo e tão cativante quanto o Food Network”, diz. “O HSN não tinha a ver com vendas. Precisava ser um negócio editorial, programado, sobre estilo de vida, para dar vida às histórias.”

Essa visão, que Grossman chama de “o momento em que teve a ideia brilhante”, a levaria a superar os primeiros dias numa posição fora da sua zona de conforto. “Eu não tinha experiência com varejo ou TV, e nunca havia dirigido uma empresa de vendas diretas ao consumidor”, diz. “Mas eu tinha uma visão do que queríamos fazer e entendia de marcas, cultura e das interconexões entre as duas coisas.”

Grossman percebeu que teria de aumentar a base de público. Isso significava que o canal precisava parar de anunciar roupas esportivas pouco chamativas e fritadeiras para começar a atrair clientes interessados por moda. Descobriu também que, como a oitava CEO da IAC Retail em dez anos, teria um trabalho sob medida para ela. “As pessoas simplesmente esperavam o próximo líder, portanto, nenhuma estratégia era executada de forma sustentável”, declara. “Tudo por aqui estava simplesmente congelado.”

Ela decidiu energizar a empresa de baixo para cima, começando com um curso de orientação para novos funcionários, assim como qualquer novo funcionário.

Como muitos empreendedores, Grossman cresceu junto com a empresa que levou à bolsa. Em 2006, ela era uma executiva da Nike em busca de uma oportunidade que lhe permitisse trabalhar mais perto da família e longe da pesada agenda de viagens. “Minha filha estava nos últimos anos do colegial, e eu não parava de viajar de um lado para o outro”, recorda-se. A Nike havia acabado de contratar um novo presidente e um novo CEO (ambos ainda dirigem a empresa) e, ao avaliar a escada corporativa, Grossman concluiu que as suas perspectivas de liderar a multinacional não eram favoráveis. “Estar no planejamento sucessório em meio àqueles jovens saudáveis não era muito estimulante.”

A suposição da comunidade empresarial de que Grossman administraria outra grande empresa de moda ou um negócio vertical semelhante foi derrubada quando ela soube que a IAC Retail já estava no sétimo CEO, em dez anos, e à procura de um novo profissional. Grossman ficou muito intrigada. Ela procurava uma posição em alguma empresa de vendas diretas ao consumidor capaz de alavancar as novas tecnologias emergentes com eficácia, e não teve medo de surpreender as pessoas com sua próxima jogada.

A HSN sempre desenvolveu parcerias com outras empresas, mas, quando Mindy Grossman subiu a bordo, ampliou esse compromisso de forma significativa. As parcerias mais recentes incluem uma aliança com o filme de sucesso Oz Mágico e Poderoso, da Disney, um trabalho de merchandising com a Coca-Cola e uma parceria de marketing de longo prazo com a empresa HGTV.

“Alavancamos parcerias para desenvolver a nossa marca e o nosso negócio”, declara Bill Brand, diretor de Marketing e Desenvolvimento de Negócios da HSNi. Brand separa as parcerias em três categorias distintas: entretenimento, merchandising e marketing. Cada uma

tem uma finalidade, diz ele, e ajuda a HSN a aprimorar suas estratégias de aquisição e retenção de clientes, mantendo ao mesmo tempo esses clientes engajados e interessados na HSN.

Para selecionar parceiros, tanto Grossman como Brand buscam uma boa adequação cultural e objetivos mútuos.

A força das parcerias

Um exemplo de sucesso é a aliança da empresa com a HGTV HOME Outdoor TV. Lançada no início de 2013, a iniciativa abrange vendas pela TV, conteúdo digital e personalidades conhecidas da HGTV que aparecem na rede de compras para vender os produtos, de plantas e iluminação a ferramentas de jardim. Ao medir os benefícios de tais alianças, Brand alega que as bem-sucedidas aumentam a conscientização da marca

HSN e normalmente trazem aumento no faturamento por categoria. “À medida que nos tornarmos mais relevantes e aumentarmos a percepção das pessoas e o apreço pela marca, o

investimento se pagará”, diz.

“Fomos os primeiros a criar um aplicativo, uma tela de toque e uma plataforma para varejo”


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Quando chegou sua vez de se apresentar, ela disse: “Olá, sou a Mindy. Eu sou a nova CEO”. Um início tão humilde deu alguma credibilidade a Grossman quando, no dia seguinte, ela se apresentou para toda a empresa numa reunião aberta e informal (em inglês, town hall meeting, formato que ela continua a empregar nos encontros com seus funcionários). Seis meses depois, Mindy enfrentou novamente os gestores e funcionários da IAC Retail, desta vez, para apresentar uma nova visão para a marca HSN e a companhia como um todo. “Eu queria que todos soubessem para onde estávamos indo e como chegaríamos lá.”

Tecnologia avançadaA tecnologia teria um papel essencial na transformação da HSN. Usando uma plataforma digital, um banco de dados com mais de 59 milhões de clientes, redes sociais e outras ferramentas de tecnologia para obter intimidade e conexão, a empresa se posicionou como uma especialista em tecnologia no mercado de compras domésticas, que divide com empresas como a QVC Inc., ShopNBC e Jewelry Television.

“Lançamos uma série de novidades”, diz Grossman. “Ainda somos o único varejista nos Estados Unidos a oferecer compras pelo controle remoto. Fomos também os primeiros a transmitir vídeos em HD ao vivo para todas as televisões, a ter um aplicativo para dispositivos móveis, uma tela sensível ao toque e uma plataforma de jogos de varejo.”

Lançada em 2011, a plataforma de jogos da HSN, conhecida como HSN Arcade, tornou-se especialmente popular entre os clientes, que conseguem jogar online e, ao mesmo tempo, assistir à transmissão ao vivo em HD da HSN gratuitamente. Grossman conta que inicialmente as pessoas foram céticas em relação ao desenvolvimento e ao lançamento da HSN Arcade, mas a empresa enxergou uma oportunidade de acessar a crescente população de jogadoras do sexo feminino. “Conhecemos as nossas clientes e sabemos que elas adoram compras, navegar nas redes sociais e jogar joguinhos”, explica. “Por que não criar um espaço em que possam fazer as três coisas, sabendo que se vierem e se envolverem com a nossa marca, talvez comprem?”

Como líder que agrega paixão, força de vontade e impacto a tudo o que faz, Grossman ultrapassou os resultados dos antecessores e se tornou uma verdadeira empreendedora. Ela atribui o sucesso a decisões tomadas no início, como a participação na sessão de orientação para novos

funcionários assim que chegou à empresa. Ela alega se preocupar apenas com aquilo que realmente pode controlar. Essa atitude ajudou a evitar as situações difíceis vividas pelos CEOs que a precederam e foram demitidos da IAC.

Mas, quando ouviu pela primeira vez que estava sendo considerada para o Prêmio Empreendedor do Ano dos Estados Unidos, da EY, não se sentiu qualificada para tal honra. “Não sou empreendedora”, Grossman lembra-se de ter declarado na época. “Mas depois me dei conta que os empreendedores não apenas abrem companhias do zero, eles transformam negócios e criam novas oportunidades.”

Grossman recorda que, graças ao Prêmio Empreendedor do Ano dos Estados Unidos, da EY, não, ela conheceu pessoalmente diversos empreendedores. Dentre eles, as fundadoras de uma futura empresa que entraria para o portfólio da HSNi. “Enquanto aguardava na fila para receber o prêmio, conheci as criadoras da Chasing Fireflies Children’s Boutique”, relembra. “Quando retornei ao hotel, liguei para a minha CFO e contei que havia acabado de conhecer as mulheres cuja empresa seria a nossa primeira aquisição.”

Bola de cristalO futuro parece promissor para a HSNi, que continua expandindo o enorme banco de dados ao fornecer conteúdo voltado para o cliente, gerenciando um portfólio de marcas de estilo de vida (inclusive a Chasing Fireflies) por meio da Cornerstone, que opera sete sites de e-commerce, distribui

Grossman foi a responsável

por transformar a HSNi numa

empresa especialista

em tecnologia no mercado de compras domésticas

Conselho valioso: “É importante causar impacto no que você faz no dia a dia, orientar-se pela busca a um

objetivo e ter paixão pelo que você faz.”Veja na pág. 52 mais conselhos dos jurados do Prêmio Empreendedor do Ano dos Estados Unidos, da EY

Perfil: HSNi


Há dez anos, ninguém esperaria que um vendedor de produtos oferecesse uma experiência gratuita com videogames para seus clientes, mas é o que ocorre hoje na era da internet. Preocupados em manter os olhos dos clientes grudados nas suas páginas da internet por tantos minutos quanto possível, os varejistas utilizam as

redes sociais, jogos e outras ferramentas para criar experiências únicas para os clientes, na esperança de que eles permaneçam mais um pouco e comprem mais alguma coisa.

“Gamificação”, ou “ludificação”, é o mais novo modismo no varejo. Trata-se do uso do pensamento e da mecânica dos jogos — num contexto não relacionado a jogos — para envolver os usuários e ajudá-los a resolver problemas. É particularmente relevante para vendedores que desejam sobressair ou apenas acompanhar o ritmo dos formidáveis gigantes online. Ansiosos para potencializar a força da “segunda tela” (celulares e tablets) e obter um equilíbrio competitivo, alguns varejistas consideram o gaming uma opção viável.

De acordo com uma recente pesquisa da plataforma de jogos Gigya, agregar a gamificação a um site aumenta o engajamento do usuário em quase um terço. Aliás, a gamificação aumenta os comentários em 13%, o compartilhamento no Facebook, no Twitter e em outras redes sociais em 22%, e a descoberta de conteúdo em 68%.

Ao longo dos últimos dez anos, o conceito de gaming se tornou algo extremamente social. Os usuários trazem amigos, a família e até mesmo estranhos para suas experiências online. Ao fazê-lo, abrem novos mundos para os varejistas que criam essa conexão entre o engajamento de clientes e as vendas. Adicione ao mix as redes sociais como o Facebook e o Twitter, e a porta da oportunidade se abrirá ainda mais para as empresas.

Os consumidores estão encontrando outras maneiras de passar mais tempo nos sites de seus varejistas preferidos. Quanto mais permanecerem nesses sites, mais oportunidades terão de comprar. Com mais interações, serão melhores as oportunidades para o varejista se diferenciar, ter sua história compreendida e desenvolver relações duradoras com os usuários, despertando no cliente uma lealdade mais sustentável.

O conceito de gamificação no espaço do varejo está evoluindo lentamente. É menos uma força a considerar e mais uma forma de os vendedores se diferenciarem. Ainda veremos se os vendedores do varejo aprenderão a usar essa oportunidade.

A batalha para ganhar compradores virtuaisDaniel Valerio, diretor de Varejo e Vendas para Américas, EY

Mais informaçõesPara saber mais sobre gamificação, leia o relatório da EY, publicado na revista Performance sob título “Five things you need to know about gamification” (publicado em inglês) em tinyurl.com/EYfivegamification, ou envie um e-mail para [email protected]

Ponto de vista

mais de 300 milhões de catálogos anualmente e tem 11 lojas, entre varejo e outlets. Trata-se de uma plataforma que vai além dos métodos de publicidade “grite e venda” da TV, que se multiplicaram no Home Shopping Club (nome original da empresa) em 1982. Em 2009, o primeiro ano como empresa de capital aberto, a HSNi atingiu US$2,75 bilhões em vendas. Em 2012, o número foi US$3,3 bilhões, 6% acima de 2011.

“Estamos no ponto de inflexão mais interessante da história da empresa”, declara Grossman, que, após sete anos de investimentos em infraestrutura e esforços para reposicionar a empresa, se prepara para dar um novo salto. O alvo são aquisições estratégicas e um maior crescimento orgânico.

“Queremos a integração de cultura e entretenimento às nossas empresas”, afirma (veja na página 27). “Queremos atuar na interseção de mídia, tecnologia, entretenimento e comércio. Lançamos as bases e está na hora de crescer.”

“Eu não tinha experiência em varejo ou com TV… Mas tinha uma visão do que queríamos fazer”

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Perfil: Portobello


Ao combinar a abundância de recursos naturais do Brasil com uma classe média próspera, Cesar Gomes Jr. fez da Portobello uma gigante do mundo das cerâmicas

texto Vincent Bevins_ fotografia André Vieira

O material da mudança

cesar Gomes Jr. é, certamente, um pragmático. Apesar de, como presidente e CEO, estar à frente da Portobello, que emprega 2.351 pessoas e tem uma capacidade de produção de 26 milhões

de metros quadrados em seis fábricas – que constituem o maior parque industrial concentrado da América Latina–, ele originalmente não possuía nenhuma afinidade especial com cerâmicas ou decoração doméstica. Gomes procurava, simplesmente, uma maneira de aproveitar as vantagens competitivas de Santa Catarina. Seu objetivo era abrir um negócio que crescesse junto com um país que iniciava sua redemocratização e desenvolvia sua estabilidade econômica.

Fundada em 1979, a Portobello começou como fabricante de pisos de cerâmica, com uma base de clientes quase totalmente local. A empresa, hoje, conta com mais de 1.200 itens em seu portfólio – incluindo revestimentos que reproduzem a imagem e a textura de materiais como madeira, pedra e cimento. Atualmente a empresa exporta para dezenas de países, tendo, em três anos, dobrado a sua receita, que excede anualmente os R$ 700 milhões.

Ao relembrar os primeiros tempos da empresa, Gomes conta: “Santa Catarina já tinha uma infraestrutura industrial, com máquinas e têxteis, por exemplo, que ajudava a investir em cerâmica. Esse era um setor que poderíamos explorar e obter uma posição nacional de ponta em matéria-prima e tecnologia”. Mais de três décadas depois, ele trabalha no escritório localizado na fábrica da Portobello em Tijucas, a apenas uma hora de distância de Florianópolis, a capital de Santa Catarina.

Inspiração da ItáliaA escolha foi perfeita por diversas razões. Ao longo da década passada, a economia do Brasil foi, em grande parte, fortalecida pelo aumento do poder aquisitivo da classe média – que consome cada vez mais. A cerâmica, que já foi um material especializado, destinado a um pequeno segmento da sociedade, tornou-se um produto para as massas.

Isso significa que a cerâmica encontrou o seu lugar em muitos lares, de acordo com Gomes. E uma forte conexão cultural com o país que cria as mais importantes tendências em cerâmicas – a Itália – proporcionou uma segunda vantagem à empresa.

“Há uma forte interação entre os dois países. Os brasileiros são muito influenciados pelos italianos, principalmente nos elementos estéticos – cores, diretrizes, tendências”, afirma Gomes. Como muitas regiões do Brasil, Santa Catarina é

conhecida pela comunidade de imigrantes italianos. Daí a inspiração para a marca Portobello, que vem de “Porto Belo, uma praia linda que fica perto de onde estamos instalados”, diz Gomes. “Portanto, adicionamos um ‘l’ a mais para dar um toque italiano e internacional à marca.”

Mas não é apenas a localização estratégica que proporcionou o impressionante sucesso da Portobello. A inovação, principalmente na produção e na distribuição, está por trás da criação de uma rede de mais de 130 lojas por todo o Brasil. Com uma receita de aproximadamente US$400 milhões concentrada principalmente nas vendas nacionais, a Portobello reverteu a tendência de baixa na Bolsa de Valores de São Paulo, a BM&FBovespa, e suas ações saltaram

“Queríamos obter uma posição nacional de

ponta em tecnologia”

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Perfil: Portobello

173% nos 12 meses até fevereiro de 2013, enquanto a maioria das demais ações na bolsa sofria um forte declínio.

“No início, focamos muito na tecnologia industrial, até ficar claro que o próximo desafio comercial e um passo à frente seria criar um canal de distribuição adequado às nossas necessidades.

Foi assim que nasceu a Rede Portobello Shop.“A qualidade e a estética de nossos produtos, direcionadas

aos consumidores mais exigentes, necessitavam de um novo canal, que pudesse levar ao consumidor final e aos arquitetos o melhor DNA da marca. Por isso desenvolvemos a Portobello Shop”, diz Gomes. “Fomos uma das primeiras indústrias do Brasil a assumir a distribuição por conta própria.”

Os desafios para os negócios brasileirosGomes achava que administrar uma empresa no Brasil continuava muito mais difícil do que deveria – graças à complexa e frequentemente alta carga tributária –, mas, nos últimos anos, sua opinião se tornou mais positiva. Sua vida fora do escritório é o que se pode esperar de um executivo que vive tão perto de algumas das mais belas praias do Atlântico, na atmosfera do Sul do Brasil, a segunda região mais desenvolvida do Brasil.

“Meus principais hobbies são velejar e jogar golfe”, conta. “O golfe me ajuda a desenvolver contatos em todo o mundo quando viajo e, cada vez mais, está crescendo no Brasil.” Suas viagens, frequentemente, são para os Estados Unidos

e Europa, além da China, onde a Portobello conta com uma equipe para administrar a compra de produtos.

Gomes afirma que, dentro do contexto brasileiro, recebeu muitos bons conselhos, mas que o mais empregado ao longo do tempo e obviamente de grande ajuda foi a orientação de se cercar “do melhor pessoal, da melhor equipe e do maior conhecimento. Essa é a chave para qualquer empresa”.

Ele também aceita sugestões de algumas das personalidades mais sábias e reconhecidas do universo brasileiro dos negócios. “De todos os empresários excelentes e bem-sucedidos do Brasil nos últimos anos, talvez os modelos de administração e processos que mais me ensinaram tenham sido os desenvolvidos por Jorge Paulo Lemann”, declara.

Lemann é sócio da 3G Capital, que recentemente se uniu a Warren Buffett para comprar a Heinz após já ter adquirido participações na Burger King e ajudado a construir, numa série de aquisições, a AmBev. “O modelo de governança deles é uma verdadeira meritocracia, reconhecido internacionalmente, que obviamente tentamos reproduzir.”

Os desafios que a Portobello enfrenta dizem respeito ao Brasil e ao cenário internacional do setor de cerâmicas. Por um lado, a economia brasileira reduziu o ritmo de crescimento nos últimos dois anos, principalmente desde o desempenho campeão de 2010, com expansão de 7,5% do PIB, que coroou oito anos em que o País assumiu de fato o seu lugar no cenário internacional. Desde então, os investidores internacionais e a imprensa acabaram mudando

A Portobello possui localização estratégica e exporta para dezenas de países, investindo sempre em inovação e tecnologia


A proposta de um sistema de cadeia de valor mostra como você gerencia seu negócio. Tem tudo a ver com relações e interconectividade. Em vez de olhar para vendas, marketing e produção, esses departamentos existem, mas a empresa é gerenciada como um todo.

É mais apropriado para ambientes dinâmicos, onde há mudanças constantes no mercado, nos fornecedores ou na economia. Permite que a empresa se adapte mais rápido. A comunicação entre áreas e pessoas fica muito mais ágil, utilizando a abordagem de cadeia e valor.

Empresas que adotam esta estratégia podem sobreviver a choques econômicos mais facilmente porque todos os seus departamentos e áreas estão muito mais alinhados com a perspectiva dos clientes. E o gestor está muito mais preparado para dar resposta a essas mudanças.

Há um bom exemplo aqui no Brasil. Cerca de 40 milhões de pessoas que eram pobres passaram para a classe média. Mas ninguém possui dados históricos sobre isso, ninguém sabe o quê ou como eles compram. Essa alteração teve um grande impacto em empresas brasileiras de setores diferentes. Essa alteração afeta todos os elementos da proposta de valor. Estes novos consumidores estão fazendo mais comparações entre preços, custos e benefícios porque eles são mais perspicazes.

Há grandes cidades do interior do Brasil, com até um milhão de habitantes, que agora estão cheias de novos consumidores. Antes, essas pessoas viajavam para as grandes capitais para gastar, mas agora surgiram mercados completamente novos, de roupas, alimentos, utensílios domésticos. A cadeia de valor não estava preparada para isso. Não havia canais de distribuição, transporte, lojas, representantes de vendas. Sendo assim, foi necessário redesenhar e gerenciar a cadeia de valor para atender a esses novos mercados.

O Brasil passou por muitas mudanças e muitos momentos de instabilidade. Às vezes, gastamos muito tempo discutindo. Mas o aspeto positivo é que temos confiança. Se conseguirmos encontrar um equilíbrio entre o conhecimento tácito e a tecnologia, poderemos alcançar um modelo bem adaptado ao nosso sistema. E acho que isso é importante porque a economia mundial será instável o tempo todo.

É difícil convencer as empresas a adotarem este modelo, pois representa uma mudança organizacional forte. Meu conselho é que não pensem no que está acontecendo no mundo como um momento de transição. Esta instabilidade não vai desaparecer. Pense que o ambiente de negócio será muito mais dinâmico, muito mais globalizado, muito mais orientado para as pessoas. E a cadeia de valor deve se adaptar rapidamente às mudanças.

A estratégia do sistema de cadeia de valorCarlos Bremer, sócio de Consultoria da EY, Brasil

Mais informaçõesPara obter mais informações sobre desempenho empresarial, visite www.ey.com.br/desempenho

Ponto de vista

as perspectivas para o Brasil. Gomes descarta esse tipo de análise como algo com um foco restrito demais.

“Na verdade, nós nunca vivemos um grande boom. Passamos por um crescimento de cerca de 4% ao ano, e agora estamos mudando para um período com 3% de crescimento ao ano”, afirma. “E não desistiremos da nossa estabilidade econômica, que ficou atrás do crescimento. Ela não irá desaparecer.”

Dentro do Brasil, existe a questão da expansão geográfica. “Esse é um dos grandes desafios” diz Gomes. “Estamos iniciando a construção de uma nova fábrica no Nordeste para suprir essa demanda, que deve ficar pronta no final de 2014. Mas, de modo geral, o foco central da empresa será na distribuição, por meio da Portobello Shop, e tudo isso crescerá mais que a produção.”

No mundo todo, o setor de cerâmicas está, como muitos outros, adaptando-se rapidamente às novas tecnologias e a uma base de clientes mais conscientes das tendências atuais do que anteriormente.

“A evolução mais óbvia que vemos na produção de cerâmicas é que tudo se tornou mais fino. Porque é possível. Pensem nisso, é uma tendência em todos os lugares e está ocorrendo aqui também”, declara, mostrando um novo, ultrafino e durável revestimento cerâmico. “Os aparelhos de TV são finos; os smartphones também. Nós estamos seguindo na mesma direção, sem sacrificar a durabilidade.” Seguindo essa tendência, a Portobello foi a primeira companhia brasileira a produzir o porcelanato extrafino, com uma espessura de 4,7 milímetros.

Seus escritórios ficam acima de um grande showroom onde os clientes podem contemplar combinações de cerâmica de diversos tipos de tamanhos, cores e texturas, inspiradas no que há de mais contemporâneo na arquitetura e design de interiores, e conversar com representantes aptos a explicar a importância de certos padrões históricos, bem como as novas tendências do mercado. Mais um salto à frente para a empresa será levar esses diferenciais para a casa dos clientes.

“A nossa evolução no marketing digital será um dos maiores desafios para a empresa”, conta Gomes. “Até aqui, o problema foi a nossa rotina de fabricação de produtos em escala insuficiente para permitir a manutenção de uma loja on-line de alcance internacional.” É claro que isso é o que está ocorrendo agora – e Gomes, olhando sorridente para os seus novos produtos na ponta da mesa, não tem um ar pessimista.

“Tentamos reproduzir um modelo de governança verdadeiramente baseado no mérito profissional”

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O ateliê e o casteloSeja bem-vindo à fábrica mais romântica do mundo: um castelo do século XIV numa pequena cidade medieval chamada Solomeo, na Itália. Dentro, duas costureiras com dedos fortes e ágeis manipulam o tear para dar ao fio a forma correta, por meio de pontos velozes e certeiros. O termo italiano bello, que significa “lindo”, dá o tom à conversa delas. Estão se preparando para fabricar caxemira da mais alta qualidade, entre os melhores do mundo.

Esta é a Made in Italy, a empresa de vestuário de luxo de Brunello Cucinelli, um dos mais enigmáticos empreendedores italianos.

Em 1978, Cucinelli, criado numa família pobre, montou um ateliê com um empréstimo de 500.000 liras (hoje, equivalentes a US$325) e criou uma pequena coleção com cinco estilos e 53 suéteres. Foram todos vendidos imediatamente. A empresa, assim como outros produtores italianos de artigos de luxo de sucesso, superou a recessão muitíssimo bem. Em 2012, o faturamento líquido anual foi de US$363,4 milhões, um aumento de 15,1% em relação ao ano anterior. Cucinelli possui dez butiques nos Estados Unidos e uma na Argentina. De acordo com o ranking de bilionários da Bloomberg, seu patrimônio líquido é de pelo menos US$1 bilhão.

Riqueza, porém, não é a sua prioridade. A dignidade humana deve ser o resultado final, e, com essa finalidade, Cucinelli distribui os lucros entre os funcionários. “Jamais ganharei dinheiro com a miséria dos outros”, afirma, “e nunca humilharei aqueles que trabalham junto comigo”.

Panorama geral: Brunello Cucinelli


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O vencedor leva tudo

uando o assunto é edital de convocação, provavelmente nada é maior do que a concorrência para sediar os Jogos Olímpicos

e Paralímpicos. Só a preparação para participar da licitação pode levar até sete anos, bem como a busca por apoio de importantes parceiros na cidade candidata. Esse trabalho requer uma equipe enorme de especialistas, e o orçamento para vencer uma licitação pode custar milhões de dólares. Por isso mesmo, empresas e empreendedores podem aprender um bocado sobre como preparar e ganhar uma licitação difícil por meio da experiência de uma cidade vencedora como o Rio de Janeiro, que sediará os jogos em 2016.

A jornada do Rio foi bem longa. O Brasil já havia participado de três licitações anteriores. Em 2006, o Comitê Olímpico Brasileiro apresentou a capital fluminense como candidata. Três anos depois, o Comitê Olímpico Internacional (COI) escolheu o Rio dentre uma forte lista de finalistas que incluía Madri, Tóquio e Chicago. Em 2016, veremos os frutos desse trabalho.

Após um longo processo de licitação, o Rio de Janeiro foi escolhido como a cidade-sede dos Jogos Olímpicos. A capital fluminense venceu uma das maiores concorrências do mundo. Quais são as lições que as empresas devem aprender com a batalha para vencer e sediar os Jogos?texto Roshan McArthur

O processo de licitação foi árduo e exigiu que a cidade superasse várias dificuldades. O orçamento previsto para os Jogos do Rio 2016TM é alto: US$ 11,6 bilhões para a infraestrutura e US$ 2,8 bilhões para o comitê organizador. Embora a maioria das empresas que concorre em grandes licitações não pretenda prestar serviços em escala olímpica, elas devem avaliar se contam com os recursos e a energia necessários. Concorrer pode parecer atraente, mas uma licitação pode exigir demais da empresa em termos da sua capacidade operacional. “Responder a um edital de convocação com o potencial de elevar os nossos negócios a um novo patamar é ao mesmo tempo assustador e empolgante”, afirma Antonio Vita, sócio líder de Consultoria da EY para a América do Sul e Brasil. Licitações podem tirar recursos de áreas importantes do negócio. Portanto, sem o planejamento e os recursos adequados, talvez as empresas não consigam fazer escolhas financeiras efetivas e eficientes. É preciso que elas determinem quais investimentos serão necessários antes

da licitação, para demonstrar compromisso com o processo, sem que os investimentos sejam vistos como desperdício de capital, caso não sejam vencedoras.

Richard Evans, diretor de Melhoria de Desempenho da EY, observa que as apostas são altas para esses grandes programas. Os governos e as empresas do setor privado devem perseguir seus objetivos de forma abrangente e exaustiva para que a empresa ideal cumpra a licitação. “Caso uma cidade olímpica não cumpra seus compromissos dentro do prazo combinado e sofra atrasos que prejudiquem os jogos, as consequências serão dramáticas”, afirma. “O mesmo ocorre se uma empresa vencer a licitação e não conseguir cumprir o prometido. As consequências para a ganhadora serão potencialmente irreversíveis e podem prejudicar fortemente a sua reputação, no país e no mundo inteiro.”

Análise: O rumo ao Rio

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QO Rio de Janeiro perdeu três licitações anteriores antes de ganhar o direito de sediar os jogos


Por que nós?O fundamental para assegurar uma licitação em grande escala como a dos Jogos Olímpicos é elaborar uma defesa convincente para mostrar que a empresa é a ideal para vencer o contrato. “Cada vez mais, os competidores estão alinhados em relação a preço e qualidade,” afirma Evans, “portanto, são os diferenciais exclusivos que podem ajudar a criar vantagens incomparáveis e por fim garantir uma vitória. Sem que você tenha compreensão de si mesmo, será difícil preparar uma oferta que responda à pergunta: ‘Por que nós?’”

Evans aconselha as empresas a iniciarem os preparativos para a licitação fazendo a lição de casa. Isso significa avaliar os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças e os rivais. O Rio soube destacar seus pontos fortes: o Brasil é uma nação esportiva, e o Rio de Janeiro é um local naturalmente belo e favorável para abrigar todas as categorias de esportes numa única cidade.

O Rio soube divulgar a seu favor a estabilidade econômica do Brasil, o alinhamento entre os três níveis de governo, o apoio popular e o sucesso anterior quando foi a anfitriã de outro evento esportivo.

Mas a cidade também enfrentou as suas fraquezas: infraestrutura limitada e poucas opções de transporte, burocracia, estruturas fiscais complexas, problemas relacionados a segurança e falta de acomodações. O conselho de Evans é transformar pontos fracos em fortes, ou seja, incluir o seu desenvolvimento como parte da licitação. Admitir as deficiências e se comprometer a enfrentá-las pode demonstrar ao cliente a seriedade da empresa em relação à licitação.

Também é importante entender os pontos fortes dos concorrentes e imaginar como eles irão participar. Conhecer as fraquezas deles pode ajudar a fortalecer o foco da oferta. Contudo, as empresas não devem desperdiçar tempo focando nos “possíveis” concorrentes. É melhor que se concentrem nos que já declararam sua participação.

Não basta abordar todas as questões técnicas. É preciso ter uma conexão irrefutável e emocional com a licitação que permita a uma empresa se destacar. O foco em sediar os primeiros Jogos Olímpicos da América do Sul foi vital para o sucesso do Rio. Numa apresentação ao COI, Carlos Nuzman, hoje presidente do Comitê de Organização do Rio 2016TM, que na

“Participar de uma licitação com o potencial de elevar a empresa a um novo patamar é assustador e empolgante”

Cinco medidas para ganhar uma licitação

1 Tenha os recursos necessários. Uma licitação é atraente, mas será que a empresa lidará com o desafio?

2Não esconda as suas fraquezas. Ao enfrentá-las, você demonstrará a seriedade da licitação.

3Compreenda os pontos fortes dos seus concorrentes. Imagine a possível estratégia que usarão e

entenda como enfrentar seus pontos fortes.

4Respeite o cronograma. Garanta que todos os envolvidos cumpram os prazos e não atrasem o trabalho.

5Seja diferente. A empresa deve se destacar dos concorrentes por um motivo imbatível. Depois, divulgue-o.

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época liderava a proposta, exibiu um mapa do mundo que continha todas as cidades que já haviam sediado os Jogos Olímpicos. A imagem da América do Sul em branco causou forte impacto. “Imaginem a força do Movimento Olímpico atingindo 65 milhões de jovens abaixo dos 18 anos, no Brasil, e 180 milhões de jovens por toda a América do Sul”, disse ele em sua apresentação.

O governo brasileiro rapidamente apoiou a licitação e o COI reconheceu isso quando escolheu a cidade. “Para alinhar os atores numa licitação olímpica, não basta obter o apoio de alguns funcionários da prefeitura”, explica Evans. “É preciso contar com o amparo de personalidades influentes do país, para que apoiem a resposta mais importante ao edital de convocação que talvez seja necessário preparar.”

O tempo é fundamentalO alinhamento dos atores em uma empresa pode demorar mais do que o previsto e, caso alguns deles sejam terceirizados, os atrasos poderão se acumular depressa.

É fundamental que a licitação siga um cronograma rígido e todos os envolvidos sejam avisados dos prazos.

A hora certa é tão importante quanto apresentar uma proposta tecnicamente perfeita. Na quarta tentativa do Rio de Janeiro de sediar os Jogos Olímpicos, Evans acredita que a cidade mostrou um planejamento geral melhor e que o país tinha mais estabilidade econômica e uma moeda forte. O Rio também propôs deixar um legado para uma cidade icônica, afligida por problemas sociais e de infraestrutura.

Assim como neste caso, uma licitação comercial deve ser levada em conta apenas se o momento for ideal para a empresa e se

houver grande chance de sucesso. O edital de convocação pode parecer atraente e os envolvidos podem ter vontade de participar, mas não vencer devido à falta de preparo ou de experiência pode fazer com que os interessados desistam de participar de novas licitações no futuro.

Também é essencial usar o tempo de forma efetiva. O planejamento do processo de licitação e o cumprimento dos prazos do edital de convocação são fundamentais para o sucesso da concorrência. Ninguém quer ficar de fora por causa de algo tão elementar como perder o prazo ou se esquecer de apresentar duas cópias da proposta.

Concluindo o negócioLançar mão de pessoas e relacionamentos para a promoção da candidatura ajuda a responder à pergunta: “Por que nós?”

“Para vencer, você deverá cercar-se de craques”, diz Leonardo Gryner, COO do Comitê Organizador. Pessoas famosas e formadores de opinião podem ter um papel fundamental para transmitir ideias, valores e crenças. David Beckham se destacou como um embaixador importante para Londres 2012, e o Rio convidou Pelé, uma lenda do futebol, a entrar para a equipe da licitação na votação final, na Dinamarca, em 2009.

“A apresentação da licitação não deve ser um evento discreto”, afirma Evans. “Deve existir uma sensação de orgulho em torno da participação, para demonstrar que ela tem apoio e ajudá-la a ter um início forte.”

Contando com bases sólidas, uma empresa deve manter o foco durante a licitação, apresentando a sua proposta de forma controlada e confiante. Apresentações de última hora podem causar estresse desnecessário na equipe da licitação, e, caso a apresentação seja feita pessoalmente, isso pode refletir nos responsáveis pela apresentação.

Após a entrega da licitação, a empreitada não terá terminado. Talvez ainda haja céticos para a empresa convencer. Você pode ter a melhor licitação técnica do mundo, mas, se a mensagem “Por que nós?” não tiver sido respondida e transmitida com eficácia até o anúncio do vencedor, ainda haverá a possibilidade de perder. Como o Rio demonstrou, trabalhar até o último minuto possível compensa.

A Praia de Copacabana, no Rio de Janeiro, será uma das quatro “zonas olímpicas” durante os jogos

“A hora certa é tão importante quanto apresentar uma proposta perfeita”

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Análise: O rumo ao Rio


Os Jogos do Rio 2016TM em númerosA principal linha do metrô do Rio será

estendida em

14 km para atender os

230.000 passageiros esperados

por dia nos jogos

75 hectares é o tamanho da Vila

Olímpica, o que equivale a cem campos de futebol

10.500 atletas participarão

dos jogos, competindo em

28 modalidades esportivas

6 milhões de ingressos estarão à

venda

O Estádio do Maracanã, local das cerimônias de abertura e

encerramento, tem capacidade para

78.838 pessoas

89% da energia elétrica

gerada para os jogos virá de fontes

renováveis

100.000 pessoas estão

envolvidas diretamente na

organização

Carlos Nuzman, presidente do Comitê

Organizador Rio 2016, viajou por

500.000 milhas durante o

processo de licitação

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Frente a frente: Softonic e EY

Tomás Diago, da Softonic, e Pat Hyek, da EY, falam sobre oportunidades de crescimento, tendências e desafios no setor de tecnologia

entrevista Barnaby Simons_ fotografia Annie Tritt e Gunnar Knechtel

Pat Hyek é líder global de Tecnologia e líder do Centro Global de Tecnologia (GTC, na sigla em inglês) da EY. O papel de Hyek é fazer a ponte entre os profissionais da EY e clientes mundo afora para trocar conhecimento, experiências e pontos de vista sobre como a indústria de tecnologia está ajudando outras empresas a crescer, administrar e proteger seus negócios.

Tomás Diago fundou a Softonic em Barcelona, em 1997. A empresa, cujo modelo de negócios se baseia em seu projeto de conclusão da graduação, fornece softwares e guias de aplicativos. Após uma bem-sucedida estratégia de expansão na internet, Diago procurou se adaptar às necessidades individuais dos clientes de todo o mundo.

Que avanços do setor de softwares têm proporcionado oportunidades de crescimento?Hyek: O foco das empresas está em como se beneficiar de um mundo onde a mobilidade é cada vez maior. É preciso integrar cinco “megatendências” da tecnologia: mobilidade inteligente, computação em nuvem, mídias sociais, análise

de grande volume de dados e adaptação acelerada, ou seja, o processo de adaptação das empresas às novas e transformadoras possibilidades oferecidas pela tecnologia. É uma onda grande e imediata, tão veloz que é difícil prever os resultados para as empresas.

Diago: Os PCs e tablets estão convergindo e se tornarão uma plataforma fantástica. A Softonic é um portal de descoberta de softwares, que estamos alterando para que se torne um guia de aplicativos. Um dos desafios que enfrentamos é desenvolver experiências customizadas para nossos usuários, é neste ponto que o conceito de grande volume de dados me deixa entusiasmado.

Hyek: Os custos mais baixos da computação, os custos de armazenamento e transmissão tornam a tecnologia mais acessível e ampliam o mercado de novos produtos e serviços. As ferramentas da tecnologia tornaram-se mais fáceis de usar. Por exemplo, os aplicativos para dispositivos móveis estão sendo desenvolvidos e proliferando num ritmo incrivelmente rápido. Hoje, pessoas e pequenos

Atravessando fronteiras

Pat Hyek, EY Tomás Diago, Softonic

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desktops tão cedo, porque existe 1,5 bilhão de desktops no mundo, comparados aos 950 milhões de smartphones neste momento.

Hyek: Porém, até 2014, com as atuais taxas de crescimento de smartphones e tablets, os dispositivos móveis poderão superar os computadores tradicionais no acesso à internet. Há grandes oportunidades para serviços interativos enviados aos dispositivos móveis a partir de uma central de inteligência na nuvem e para serviços de interfaces de voz para usuários crescerem.

Como as empresas acompanham o ritmo num setor em rápido desenvolvimento, mantendo as qualidades e os valores essenciais?Hyek: Tomás já falou sobre o crescente poder dos consumidores de compartilhar tudo aquilo que consideram bom ou ruim. As informações estão amplamente disponíveis e são mais difíceis de controlar, pois qualquer cliente pode afetar a sua marca. Uma das prioridades mais importantes das empresas deve ser o uso da tecnologia para acompanhar o que seus clientes e concorrentes falam a seu respeito. E as estruturas organizacionais das empresas devem facilitar a adaptação acelerada à tecnologia e a rápida resposta aos clientes e ao mercado. Por essas razões, além da transparência possibilitada pela tecnologia, é fundamental que as empresas e seus funcionários conheçam estes valores e se atenham a eles.

Diago: Concordo, um dos nossos principais valores e fundamento para o sucesso é a inovação. Acreditamos fortemente nela e, por essa razão, investimos nossos lucros em inovação. Operamos com uma visão de longo prazo, por isso, os valores são parte essencial da nossa organização e os ganhos no curto prazo não são relevantes. O nosso sucesso se baseia nas pessoas. Se os funcionários da Softonic estiverem felizes, a empresa será bem-sucedida. Não dependemos das máquinas. O nosso pessoal é o nosso maior ativo, essencial para o nosso crescimento rápido e contínuo.

grupos conseguem desenvolver aplicativos com rapidez e independência, o que cria uma nova classe de empreendedores. E acelera o ritmo das inovações.

Quais desafios as empresas de tecnologia e de outros setores enfrentarão em relação a essas novidades?Hyek: Um dos atuais estudos do GTC avalia como as inovações tecnológicas continuam afetando os setores de mídia e entretenimento. Logicamente, a internet já transformou esses setores, mas acreditamos que muitas mudanças ainda estão por vir. O principal desafio para as empresas é se adaptar às mudanças na mesma velocidade que seus clientes. Atualmente, a agilidade e o profundo entendimento do cliente são elementos críticos para o sucesso. Uma adaptação acelerada às novas tecnologias transformará as empresas e permitirá que estabeleçam uma conexão próxima dos clientes, desenvolvam produtos com agilidade e criem modelos de negócios mais flexíveis.

Diago: Além disso, o crescente poder das comunidades na internet significa que agora os consumidores compartilham informações sobre o que é bom ou ruim. As empresas controlavam o pensamento dos consumidores por meio da publicidade, mas hoje o consumidor tem mais conhecimento e poder. Nós percebemos isso e nos adaptamos.

Hyek: Mas com a maior disponibilidade de informações fáceis disponíveis, as preocupações com a privacidade e como os governos lidam com ela ainda são um desafio. Outro desafio ligado à nuvem, grande volume de dados e mobilidade inteligente é a necessidade de as empresas olharem, além dos seus concorrentes tradicionais, para potenciais rivais do mundo da tecnologia. As empresas precisam entender como as empresas de tecnologia estão absorvendo vendas no varejo e de publicidade, bem como entender como podem remodelar seus próprios setores.

Os downloads de aplicativos para dispositivos móveis irão superar os downloads de software para desktops?Diago: A Softonic gera 5,3 milhões de downloads todos os dias, um milhão dos quais são aplicativos para dispositivos móveis. Os downloads de aplicativos para dispositivos móveis cresceram muito mais do que os downloads para desktops, mas os downloads para desktops ainda aumentam nos países emergentes. Não acredito que os dispositivos móveis irão superar os

“Hoje, o consumidor possui muito mais conhecimento e poder”

“O desafio é se adaptar às mudanças na mesma velocidade dos clientes”

Mais informaçõesPara saber mais sobre as últimas tendências e informações deste setor, consulte o Centro Global de Tecnologia da EY, acessando ey.com/technology


mundanoAlém do

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Perfil: Clarizen

Avinoam Nowogrodski, CEO da empresa de gestão de projetos em nuvem Clarizen, conseguiu se destacar apesar de um mercado competitivo e de difíceis forças econômicas. Agora, ele está de olho na concorrência

texto Adi Schwartz_ fotografia Jonathan Hanson

A vinoam Nowogrodski não tem medo de dizer que seu objetivo é enfrentar a Microsoft. Como fundador e CEO da Clarizen, empresa de softwares de gestão de projetos, seu

maior concorrente é o Microsoft Project, com faturamento anual de US$1 bilhão. Ele declara que desafiar o maior fabricante mundial de softwares é “uma abordagem agressiva”, mas, como um pai orgulhoso, Nowogrodski confia no seu produto e está convencido de que irá melhorar a forma como as empresas administram suas operações e seu pessoal.

Para ajudar as empresas a simplificar a gestão de projetos, a Clarizen oferece um ambiente virtual no qual é possível monitorar e administrar operações, tarefas, recursos, orçamentos e comunicações. Alertas são enviados sempre que um prazo final se aproxima, e todos os ângulos do projeto podem ser supervisionados por meio do software.

“Colaboração” é a palavra que o empreendedor israelense gosta de enfatizar repetidamente. O ato de pessoas trabalhando juntas sempre captou a sua imaginação. Ele diz que fica fascinado com “a forma com que o trabalho é feito”. Isso pode parecer prosaico, mas,

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ele acredita que todo o processo possa ser administrado de forma mais clara. Este tipo de abordagem explica o nome da empresa: Clari, para clareza, e o conceito budista de zen, que sugere paz de espírito ou foco.

Como a Clarizen é uma empresa de capital fechado, Nowogrodski fornece apenas uma estimativa das suas vendas, dezenas de milhões de dólares por ano. Embora 60% de seus clientes estejam nos Estados Unidos e o país seja seu mercado mais lucrativo, a base de clientes da Clarizen alcança 67 países.

Tecnologia aprimoradaNowogrodski fundou a Clarizen em 2006 com quatro funcionários e levantou US$50 milhões com investidores israelenses e americanos, num mercado competitivo para negócios baseados em computação em nuvem. Seus colegas de escola talvez estejam surpresos com o sucesso. Nowogrodski terminou o colegial com dificuldade e se interessava mais em consertar os cortadores de grama dos vizinhos do que em fazer a lição de casa. Criado numa comunidade agrícola no centro de Israel, na adolescência ele plantava tomates e se formou em mecânico de automóveis.

O seu caso de amor com a tecnologia teve início nos anos 80, quando estudava engenharia elétrica de dia e trabalhava

como guarda de segurança à noite. Sua ambição foi despertada quando trabalhou próximo dos escritórios de uma empresa de tecnologia cuja estética moderna chamou a sua atenção. “Eu disse para mim mesmo: um dia, quando crescer, quero ter algo parecido com isso”, recorda-se.

Na Orbotech, empresa global de eletrônica, onde trabalhou como engenheiro de campo, Nowogrodski descobriu que gostava de aprimorar tecnologia. O trabalho o levou até a Alemanha, onde atuou com vendas antes de abrir sua própria empresa, em 1995.

Avinoam fundou a SmarTeam Corporation, provedora líder de soluções colaborativas de gerenciamento do ciclo de vida dos produtos. Após dez anos — durante os quais

quando Nowogrodski se entusiasma com um assunto, fala com aquele tipo de zelo espiritual que transcende o interesse por questões de procedimento mundanas.

“O processo de como se faz o trabalho é apenas um aspecto, mas a colaboração é importante porque faz o trabalho acontecer”, afirma. Ele explica que várias décadas de experiência no setor de alta tecnologia, em Israel e na Europa, atraíram a sua atenção para “o baixo nível de participação dos trabalhadores na tomada de decisão e no funcionamento geral das empresas”.

E, se há alguém que entende que é mais fácil falar sobre o conceito de colaboração do que colocá-lo em prática, é Nowogrodski. Ele tem quatro filhos e dirige uma empresa com 120 funcionários entre sua sede em Hod HaSharon, perto de Tel Aviv, em Israel, e os oito escritórios espalhados pelo mundo, inclusive em San Mateo, na Califórnia. Mas, para o CEO de 53 anos de idade, a ideia de muitas pessoas colaborando não é um ideal elevado. Ao permitir que os funcionários participem de discussões transparentes,

Conselhos valiosos: “A minha mãe me disse: ‘Fique aberto e aprenda. Procure sempre se testar.’”Veja na página 52 conselhos de jurados do Prêmio Empreendedor do Ano dos Estados Unidos, da EY

Nowogrodski acredita que os grandes empreendedores devem ser

capazes de gerenciar incertezas

Perfil: Clarizen


O setor de tecnologia de Israel está seguindo em frente graças à vigorosa receita de investimentos domésticos e estrangeiros, ao apoio do governo e à cultura intrínseca de empreendedorismo que favorece a decisão de correr riscos. As empresas de tecnologia israelenses estão bem posicionadas para gerar maior crescimento ao explorar as

“megatendências” transformadoras que estão revolucionando o setor, principalmente na computação em nuvem e na análise de grande volume de dados. O setor de segurança da informação, em rápido crescimento, também atraiu altos investimentos.

As fusões e aquisições domésticas demonstram a força do setor, principalmente quando comparadas às empresas de tecnologia de outros mercados. As fusões e aquisições apoiadas por capital de risco entre empresas de tecnologia de Israel foram estimadas em US$2,9 bilhões em 2012, acima dos US$2,4 bilhões do ano anterior e o mais alto recorde anual em uma década. A tendência continuou também no primeiro trimestre de 2013, com transações no valor de US$765 milhões.

Esse sucesso contrasta com o declínio nas fusões e aquisições em tecnologia nos Estados Unidos, durante 2012, e as reduzidas perspectivas de fusões e aquisições no mercado de tecnologia global. No longo prazo, as fusões e aquisições provavelmente irão aumentar, uma vez que as empresas terão necessidade de efetuar aquisições complementares para se ajustar às novas tendências.

O ecossistema tecnológico de Israel foi cultivado por meio de incentivos do governo, como subsídios para pesquisa e desenvolvimento. Uma comunidade de negócios focada em inovações mostrou-se crucial para o crescimento do setor.

Investimentos privados também são fundamentais. Empresas israelenses de tecnologia preferem levantar recursos junto a investidores de capital locais ou estrangeiros. Em 2012, apenas o setor israelense de softwares obteve US$222 milhões de investidores de capital de risco, responsáveis por mais de 20% dos investimentos em capital de risco em Israel, ao longo do ano.

A flexibilidade é mais um ponto forte e abre oportunidades em mercados muito além das fronteiras israelenses. Ao basear as operações de pesquisa e desenvolvimento dentro de Israel e conduzir as operações de vendas do exterior, as companhias israelenses ganham acesso instantâneo aos mercados globais, oferecendo oportunidades ainda melhores de investimento e distribuição de seus produtos.

Entre quatro e seis empresas deverão abrir o capital em 2013 ou 2014, nos setores de softwares e de dispositivos médicos. Enquanto as empresas globais de tecnologia aproveitam as tendências em constante mutação, as empresas israelenses estão bem posicionadas para permanecer na vanguarda do setor.

O próspero setor de tecnologia de IsraelYael Naftaly, sócia de Auditoria, EY Israel

Mais informaçõesPara mais informações sobre os serviços da EY para o setor de tecnologia, visite tinyurl.com/EYtechnology

Ponto de vistaNowogrodski manteve o título de CEO — a SmarTeam foi vendida à gigante francesa Dassault. Ele poderia ter assumido um cargo de diretoria na empresa de tecnologia, mas decidiu voltar à estaca zero e fundar uma nova empresa — decisão de carreira nada incomum na vibrante comunidade das start-ups de Israel.

“Em Israel, as pessoas têm confiança para aprender e a coragem para serem abertas”, conta ele. “Tem algo a ver com a história do país. Os israelenses precisaram aprender a pensar com criatividade.” Como inovador, Nowogrodski teve de confiar no seu instinto e no seu coração quando a Clarizen teve problemas, em 2008. A empresa tropeçou ao não conseguir atingir solidez em termos de reputação e crescimento de clientes. Incapaz de levantar fundos, a empresa quase faliu.

Nowogrodski cortou 50% da companhia, reduziu os salários em 20%, e a diretoria trabalhou sem salário durante seis meses para dar uma guinada nos negócios. “A capacidade de gerenciar a incerteza é a chave para todo grande empreendedor”, ressalta Nowogrodski. “Quando existe uma crise, não demonstro isso às pessoas. Tento ser comedido. Não se pergunte apenas o que você pode fazer, mas também o que você pode parar de fazer e do que pode desistir.”

Após sobreviver à crise, ele sabia que deveria adotar uma medida ousada: enfrentar o maior concorrente do mercado. Em 2008, a Clarizen ofereceu descontos aos clientes para trocarem a Microsoft pela sua empresa.

Desde então, a Clarizen desenvolveu uma reputação de jovem empresa empreendedora e confiante no mercado. Hoje, conta com mais de 2.000 clientes corporativos e recebe elogios de críticos de tecnologia por ter reconhecido desde cedo a importância de integrar uma função móvel ao seu software. A receita dobrou entre 2011 e 2012. Nowogrodski diz que 250 empresas iniciam novos testes todos os dias, e 150 transformam-se em novos clientes pagantes todos os meses.

O fato de a Clarizen ter superado os seus problemas e ter crescido desde então diz muito sobre a tenacidade e a ambição de Nowogrodski. Nos próximos anos, ele pretende abrir o capital da Clarizen enquanto fortalece a liderança da empresa. “O que importa não é enriquecer rapidamente”, declara. “É claro que não há nada de errado com isso. Mas o que realmente me motiva é fazer uma diferença positiva na vida das pessoas.”

“Em Israel, as pessoas têm confiança para aprender e coragem para serem abertas”

Corrida rumo ao topoRobert Herjavec começou a vida na América do Norte como um filho de imigrantes que sofreu para se adaptar. Mas, com extraordinária motivação e pensamento visionário, ele está acelerando em direção à hegemonia na segurança da informaçãotexto Shelley White_ fotografia Finn O’Hara

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Perfil: Robert Herjavec

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uando Robert Herjavec tinha 12 anos, voltou para casa e contou à mãe sobre um dia muito ruim na escola. Imigrante croata passando por dificuldades na transição para o seu novo lar no Canadá, Herjavec estava sendo importunado pelas outras crianças, e sentia pena de si mesmo e da sua situação.

“Essa é uma das minhas lembranças mais vívidas”, diz Herjavec. “Eu sentado ali, me queixando com minha mãe naquela cozinha pequena. Na época, meu pai costumava ir para o trabalho andando porque queria economizar o dinheiro da passagem de ônibus. Ele chegou em casa e ficou lá parado, em pé, enquanto eu falava. Aí, olhou para mim e disse: ‘Nunca se queixe’.”

Aquela instrução se tornaria uma força motriz na vida de Herjavec. “Aquilo realmente se fixou em mim. É preciso seguir em frente”, diz ele, evocando um momento decisivo que desencadeou sua imensa motivação e seu extraordinário caminho para o sucesso.

O empreendedor serial e magnata da segurança da informação é a mente por trás do The Herjavec Group (THG), maior companhia canadense do setor, com faturamento anual de US$155 milhões. Ele é o autor do best-seller Driven, e recentemente lançou The Will to Win. E encontra tempo para atuar como um dos “tubarões” do popular programa americano de TV Shark Tank, em que aspirantes a empresários tentam convencer milionários a investir nas suas companhias. No ano passado, ele foi eleito Empreendedor do Ano da EY, em Ontário, no Canadá, na categoria regional de tecnologia.

Foi um longo caminho desde seu começo humilde, fugindo aos oito anos da Iugoslávia comunista com os pais, que só possuíam uma mala e US$20 no bolso. “A maior influência sobre mim provavelmente foi meu pai, um cara realmente durão”, diz Herjavec. “Criar seu próprio negócio é difícil... Mas sempre que eu fico desanimado, penso: ‘Isso não é

nada’. Meu pai esteve na cadeia (por se pronunciar contra o regime do marechal Josip Tito), deixou o país aos 37 anos, veio para um lugar onde não conhecia ninguém para varrer chão. Ou seja, isso sim é difícil.”

Herjavec não caminhou direto para o empreendedorismo. Ele se formou em literatura inglesa e ciências políticas e já trabalhou em vários tipos de emprego (dentre eles, garçom, vendedor de loja, produtor de televisão e também cobrador de dívidas) para pagar as contas.

Quando descobriu que não tinha a qualificação necessária para conseguir um emprego de vendedor de componentes de informática, ofereceu-se para trabalhar de graça em troca da experiência e, à noite, servia mesas num restaurante de luxo. Sentindo que a florescente indústria tecnológica poderia ser o seu caminho para a riqueza, Herjavec absorveu todo o conhecimento que pode. Em 1990, ele criou a própria empresa, a BRAK Systems, usando um pequeno capital que tinha e trabalhando no porão.

Q


“Às vezes, é preciso saber quando largar o volante”


Herjavec (acima) ao lado do capô amassado da Ferrari com a qual se acidentou. Ele diz que, por ter sido criado na pobreza, sempre foi um homem “absoluta e cegamente motivado”

Quando Robert Herjavec foi chamado em 2006 para ser um dos investidores milionários do programa de TV canadense Dragons’ Den, ninguém previu que a atração se tornaria um fenômeno capaz de refletir o espírito da época. “Os índices de audiência eram péssimos no começo”, lembra-se.

Mas, uma crise econômica depois, Herjavec se tornou uma autêntica celebridade em Dragons’ Den, hoje muito popular, e depois em Shark Tank, a versão americana do programa originalmente britânico. À medida que o empreendedorismo se popularizou, o programa acompanhou o sucesso.

“Adoro o fato de essas pessoas terem seu grande momento diante de nós, e que a vida ofereça oportunidades como essa”, diz Herjavec sobre os participantes do programa. “Se você quer fazer algo grande na vida, force-se a encontrar os momentos que deixem você desconfortável e até um pouco assustado.”

As coisas podem esquentar em Shark Tank. Afinal de contas, o grupo de “tubarões”, com Herjavec, Barbara Corchoran, Mark Cuban, Lori Greiner,

Kevin O’Leary e Daymond John, está potencialmente investindo o próprio dinheiro. Herjavec diz que o que mais o enfurece são os donos das empresas que não dominam sua própria realidade.

“Fico irritado com a ignorância de algumas pessoas que acham que receber dinheiro de nós é o resultado final”, afirma ele. “Fizemos um investimento uma vez com os outros tubarões e perguntamos à pessoa: ‘O que você vai fazer com os rendimentos?’ Esperávamos que dissesse que reduziria os custos ou contrataria vendedores, mas a senhora falou: ‘Vou comprar um carro novo’. Aí nós dissemos: ‘Poxa vida!’”

“Gravamos doze horas por dia, de 20 a 25 dias consecutivos, e me pergunto: ‘Por que estou aqui? Por que não estou no trabalho?’ A respota é porque realmente amo a minha empresa.” Mas Herjavec já acabou fazendo alguns negócios lucrativos, sendo o seu favorito o ChordBuddy, de Travis Perry, um dispositivo que ajuda as pessoas a aprender a tocar violão. “Eu realmente acreditei nele, e funcionou muito bem. Passamos de um negócio que gerava US$100 por dia para um negócio que agora gera US$4,5 milhões. É inacreditável”, diz.

Na hora de decidir quais participantes vão receber o tão almejado investimento, Herjavec diz que não se trata só de encontrar aquela ideia de um milhão de dólares. A personalidade do empreeendedor também importa. “Correndo o risco de soar arrogante, de todos os tubarões, acho que sou o melhor para administrar uma empresa e fazê-la crescer”, diz. “Então, sempre acho que posso ajudar os outros, caso eles tenham um potencial que valha a pena investir. O empreendedor certo pode transformar uma ideia convencional num grande negócio de sucesso.”

Nadando entre os tubarões

Herjavec testa um produto no programa Shark Tank

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Nos dez anos seguintes, ele transformou o negócio no maior fornecedor canadense de softwares para segurança da informação. “Sempre fui um homem absoluta e cegamente motivado”, diz.

Mais tarde, Herjavec vendeu a empresa por estimados US$100 milhões para a AT&T, e uma segunda companhia para a Nokia por US$250 milhões. Então, se afastou brevemente, e passou três anos com a mulher, Diane, e os três filhos pequenos na espaçosa mansão da família no sofisticado bairro de Bridle Path, em Toronto. Mas dois empreendimentos bem-sucedidos não aplacaram a famosa motivação de Herjavec e, em 2003, ele fundou a THG.

A sede da THG, na Zona Norte de Toronto, evoca o espírito ousado do fundador. Duas das quatro paredes são de vidro, do chão ao teto, e proporcionam uma vista espetacular da cidade. O grande escritório de Herjavec está cheio dos brinquedos e parafernálias de um magnata da tecnologia. Uma moto fica num canto da sala, ao lado de uma guitarra Fender, fabricada sob encomenda e decorada com o logotipo

do programa Shark Tank. Numa das paredes, há uma estante repleta de troféus e prêmios que ganhou durante a carreira, enquanto outra está dominada por uma impressionante pintura de tubarão suspensa num tanque de vidro.

Há também o capô amassado de uma Ferrari que Herjavec bateu durante uma corrida. Sua paixão pelo automobilismo o leva a pistas do mundo todo, e Herjavec foi recentemente selecionado como o “Rookie of the Year” da categoria Ferrari Challenge Series. Ele diz que essa é mais uma forma de se pressionar a ter sucesso. “À medida que a vida fica mais fácil para mim sob muitos aspectos, tento continuar dificultando-a. Correr é ter a capacidade de controlar suas emoções no meio de um furacão”, diz. “Toda vez que começamos uma corrida, sempre há uma parte de mim que diz: ‘O que eu estou fazendo?’ As pessoas acham que coragem é a ausência de medo, mas acho que coragem é a capacidade de superar o medo.”

Um medo que Herjavec enfrenta com a THG é ser capaz de se manter sempre à frente no sempre desafiador campo da tecnologia da segurança da informação. A THG fornece soluções para gestão segura de conteúdo a grandes empresas, da proteção de e-mails à prevenção de invasões e à segurança de bancos de dados. Numa era em que violações de segurança podem afetar milhões de consumidores, antecipar o próximo golpe é essencial.

“Essa é a única tecnologia em que, no minuto em que é inventada, já há alguém no mundo que deseja violá-la”, diz. “Quando alguém inventa um novo sistema de telefonia,

A moto Ducati (à esq.) no escritório de Herjavec revela a sua paixão. À medida que ele se torna mais bem-sucedido, as corridas oferecem uma nova maneira de o empreendedor pôr os nervos à prova e aprender quando deve “largar o volante”


Conselho valioso: “Todos os dias alguém acorda com a intenção única de esfaqueá-lo pelas costas.”Veja na pág. 52 mais conselhos dos jurados do Prêmio Empreendedor do Ano dos Estados Unidos, da EY


O teste do empreendedorismo excepcional consiste na capacidade de superar o medo e avançar em tempos difíceis. Nenhum empresário pode se dar ao luxo de ser complacente, nem de ter medo dos mares revoltos da mudança. Desde que a crise financeira se estabeleceu, há cinco anos, as

estratégias empresariais tiveram de evoluir. Companhias que desejarem prosperar nesse ambiente operacional “alterado para sempre” precisam focar mais do que nunca em quatro áreas.

Alcance do clienteNão dá para crescer sem clientes. Satisfazer as necessidades mutáveis e diversificadas dos clientes depende de saber quem eles são, onde estão e o que querem. Pense globalmente e vá aonde os clientes estão. Não há conforto na zona de crescimento, e não há crescimento na zona de conforto. Ponha a tecnologia a seu serviço. Para atender às necessidades futuras do consumidor, as inovações em serviços e operações são tão importantes quanto as inovações no produto. A inovação precisa estar incorporada ao próprio alicerce do modelo de negócios de uma companhia.

Competitividade de custosOs altos salários e os custos de fazer negócios, além de significativos novos encargos regulatórios sobre vários setores, têm tudo para afetar os lucros. Esse novo ambiente exige trabalhadores ágeis para substituir burocracias pesadas, poucas despesas de marketing para substituir as campanhas chamativas, sistemas criativos e não tradicionais de financiamento para alimentar o crescimento e a disposição de assumir riscos, temperada pela prudência.

Agilidade operacionalMuitas empresas vêem margem para melhorias no aumento da produtividade. Negócios empreendedores que aproveitarem as oportunidades de produtividade existentes (talentos, avanços tecnológicos ou mudanças estruturais) poderão aproveitar tais oportunidades durante as fases de volatilidade, algo que seus concorrentes mais lentos não conseguirão fazer.

Confiança dos acionistasManter relações sólidas com os acionistas é uma parte importante do negócio e, para muitos empreendedores, fundamental para garantir o financiamento necessário para crescer. Narrar e vender a história de crescimento e atender às expectativas são coisas mais essenciais do que nunca.

Navegando num mar de mudanças

Mais informaçõesPara mais informações, envie um e-mail para [email protected]. Para saber mais sobre oportunidades para empreendedores no Canadá, visite ey.com/ca/eoy

Ponto de vista

ninguém sai por aí e tenta violá-lo, mas sim tentam melhorá-lo. Mas assim que alguém inventa um banco online mais moderno, tentam imediatamente invadi-lo. Então esse desafio fundamental nunca vai embora. É preciso se manter alerta o tempo todo.”

Atendimento também é uma pedra angular do sucesso da THG. Herjavec diz que desenvolver um negócio próspero não tem necessariamente que ver com lançar produtos maiores, melhores e mais novos o tempo todo. Trata-se, isso sim, de saber como agregar valor para os seus clientes.

“As pessoas confundem o significado de valor”, explica. “Todos querem ideias grandes e ousadas, e é muito raro que você invente uma ratoeira melhor e ganhe US$1 milhão. Quando começamos, vendíamos o mesmo produto que você poderia comprar de 20 pessoas diferentes, mas ainda assim éramos diferentes. Atendíamos ao telefone no segundo toque. Todos os nossos concorrentes tinham um correio de voz automatizado. Nós sempre atendíamos pessoalmente.”

“O valor aparece nos cantinhos do seu negócio que não são sedutores, que não são interessantes, que são realmente triviais. É aí que está a oportunidade”, diz.

Falando sobre como motiva a sua equipe, Herjavec diz que ser uma presença visível nos seus escritórios é de enorme importância. “Há muito tempo, li um ditado: ‘Nunca é demais ver o CEO’”, diz. Mas como é “motivado pela ação”, o líder da THG diz que às vezes cria crises onde elas não existem. “Quando nosso negócio vai bem, sinto que sempre pode haver algo que eu preciso melhorar”, diz ele. “Então, o que eu faço agora é tentar me afastar do negócio durante esses períodos. Às vezes, você precisa saber largar o volante.”

A THG continua ampliando seu alcance por meio de aquisições e entrando agressivamente nos setores de infraestrutura, servidores e armazenamento. Herjavec vê sua companhia chegando à faixa de US$250-500 milhões de faturamento no Canadá, “mas precisamos ir para os Estados Unidos. O mercado é simplesmente grande demais”, afirma.

Por mais que a empresa possa crescer, Herjavec jamais se esquece de onde veio. “Eu pergunto à minha mulher: ‘Se eu lhe dissesse há dez anos que estaria aqui agora, você acreditaria?’ E ela diz: ‘Nem em um milhão de anos’”, reflete Herjavec. “Sempre pensamos no futuro e nos perguntamos: ‘O que seria extraordinário daqui a dez anos?’.“

“As pessoas acham que coragem é a ausência de medo, mas acho que coragem é a capacidade de superar o medo”

Colleen McMorrow, sócia e líder de Mercados Estratégicos para o Canadá, EY

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O melhor conselho: pérolas de sabedoria dos juradosA maioria dos grandes empreendedores é formada de eternos aprendizes que valorizam a sabedoria dos outros. Muitos dos jurados do Prêmio Empreendedor do Ano dos Estados Unidos, da EY, são empreendedores e compartilham aqui algumas pérolas que contribuíram para o sucesso dos negócios

Análise: Conselhos do júri

Larry LenihanCEO e MD, FirstMark Capital. Nova York, NYSe quiser aprender a liderar, treine um time de beisebol de garotos com 10 anos de idade. Quando vencer, não será porque exigiu mais dos três melhores jogadores, nem porque “escondeu” os

dois piores. Foi porque você tirou o proveito máximo do jogadores de nível intermediário. É isso que faz um bom líder.

Teri List-StollVice-presidente sênior, Procter & Gamble. Cincinnati, Ohio

Sorria, acredite, arrisque-se e confie em si mesmo.

Brad FeldManaging Director, Foundry Group. Boulder, Colorado

Invista todo o seu tempo em pessoas

que realmente valham a pena e trabalhe nas iniciativas de negócios pelas quais você sente enorme paixão e obsessão.

Wayne Goldberg Presidente e CEO, La Quinta. Irving, Texas

Nunca esqueça que o peixe apodrece pela cabeça.

Jeff YabukiCEO, Fiserv. Brookfield, Wisconsin

Rob MoorePresidente e COO, Big D Construction. Salt Lake City, Utah

Cuide bem do cliente, ou outra empresa fará isso.

Laurie CunningtonPresidente, Ward Williston Oil Company. Bloomfield Hills, Michigan

Não tenha medo de viver num mundo de homens. Se você trabalhar muito, muito mesmo, terá sucesso.

Não fale, escute.


Deepak SindwaniSócio, Bain Capital Ventures. Boston, Massachusetts

Foco, foco, foco.

Adele OlivaSócia, Quaker Partners. Filadélfia, Pensilvânia

Escolha seus sócios com muito cuidado. O caminho é longo, com muitas

lombadas, e você precisa ter certeza de que a pessoa ao seu lado ou o seu time é feito de pessoas em quem você confia, admira e que terão um bom desempenho nos negócios.

Leah BrownPresidente e CEO, A10 Clinical. Cary, Carolina do Norte

Temos de separar nossos negócios de nós mesmos. Mesmo que os negócios não estejam caminhando bem, isso não significa que não estejamos nos saindo bem. E aos arrogantes que estão por aí: só porque seus negócios estão indo bem, não quer dizer que vocês sejam eficientes em várias áreas.

Jose MasCEO, MasTec. Coral Gables, FlóridaNão se apaixone pelo negócio. Você passará a vê-lo de forma positiva o tempo todo. Seja realista na avaliação da situação do seu negócio e analise com cuidado o que é necessário fazer para resolver os problemas.

Howard BrodskyCo-CEO, CCA Global Partners. Manchester, New HampshireQuando eu tinha 26 anos, um mentor viu uma pilha de mensagens na minha mesa e me perguntou: “O que é isso?”. Respondi: “São as mensagens que a minha secretária trouxe”. Ele respondeu: “Livre-se disso, não quero nenhum filtro para o que você ouve. Quero que as pessoas lhe contem o que está acontecendo.” Foi um ótimo conselho e, até hoje, minha secretária não atende mais as chamadas telefônicas. Passei a atendê-las diretamente.

Frank JaehnertPresidente e CEO, Brady Corporation. Milwaukee, Wisconsin

Carregue sempre a sua própria mala. Não importa quanto sucesso você tenha, seja sempre humilde.

Abe ReichentalCEO, 3D Systems. Rock Hill, Carolina do Sul

Não existem commodities.

Cada produto pode transmitir valor e cada produto ou serviço pode acumular valor real.

Jim ReynoldsCEO, Loop Capital Markets. Chicago, Illinois

Nunca use duas palavras quando uma for suficiente.

Mary Ellen SheetsFundadora da Two Men and a Truck. Lansing, Michigan

Não dê ouvidos a

comentários negativos. Todos zombaram de mim. Ha ha ha! Vejam onde estou agora.

Chuck DavidsonCEO, Noble Global Energy. Houston, TexasQuando planilhas, análises e detalhes não se alinharem com os seus

instintos, faça uma pausa e reflita sobre o tema até conseguir alinhar seus instintos com a análise.

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Perfil: Yves Rocher Group

Bris Rocher fala sobre a marca sustentável de cosméticos naturais que as mulheres amam há mais de meio séculotexto Agnès Poirier

os escritórios da Yves Rocher, Bris Rocher, de 36 anos, CEO da empresa fundada pelo seu avô, deixa os visitantes à sua espera num átrio pequeno e ensolarado. Sobre uma mesa

de café, baixinha e feita de vidro, estão alguns livros cuidadosamente dispostos: todos mostram uma faceta da icônica marca francesa.

Os produtos da Yves Rocher são cosméticos naturais e fazem parte do patrimônio da França. Muitas famílias francesas viveram a emoção de receber os famosos pacotinhos de beleza pelo correio, numa época em que poucas empresas enviavam produtos pelos serviços postais. A Yves Rocher foi uma das primeiras empresas da Europa com consciência ambiental: só utilizava plantas cultivadas na propriedade da família, em La Gacilly, na Bretanha francesa, para desenvolver seus produtos. Um livro de fotografias mostra acres de camomila orgânica e plantas medicinais, numa paisagem montanhosa da Bretanha. Outro livro, escrito pelo tio de Bris Rocher, é um testemunho do gosto da família por viagens, do seu compromisso com o desenvolvimento sustentável por meio de um sistema de parcerias e também da assistência prestada a mulheres empreendedoras que vivem em países em desenvolvimento.

“Devemos o nosso sucesso à natureza, portanto, o mínimo que podemos fazer é cuidar muito bem dela”, explica Bris Rocher. O desenvolvimento sustentável é um dos pilares da marca desde 1959, décadas antes de o tema se tornar pauta comum nas salas de reuniões das empresas globais. “A Yves Rocher se resume a isto: produtos naturais de qualidade que sempre foram acessíveis para um público enorme.”

Bris Rocher, que assumiu o comando do império multibilionário de cosméticos francês há cinco anos,

Yves Rocher descobriu a sua paixão por botânica em La Gacilly, na Bretanha, França, nos anos 50. Conta a história que Rocher ganhou de um curandeiro local a receita secreta de um creme feito com celidônia-menor, que ele produziu de forma artesanal e vendeu na região. O produto se tornou

tão popular que Rocher começou a vendê-lo por correspondência. Fascinado pelas plantas e pela coleção de ervas secas de seu avô, aprendeu sozinho tudo o que podia sobre botânica e produtos de beleza, utilizando o sótão da família como laboratório e centro de distribuição.

Um empreendedor botânico

lembra com carinho os verões que passou ajudando na colheita em La Gacilly. “Eu tinha 12 anos, comecei cedo!” Após trabalhar no departamento contábil da empresa, foi para a Arthur Andersen (atual Accenture). “Precisava experimentar outras coisas, embora soubesse secretamente que acabaria voltando para casa”, diz. Em 2003, de volta à França, Rocher tornou-se vice-presidente do Yves Rocher Group (que congrega oito marcas ativas nos mercados de cosméticos, vestuário e homecare) e, quando seu avô faleceu, em 2009, assumiu o comando da empresa como o mais velho de oito netos.

Uma de suas primeiras decisões foi consolidar os negócios. Nos anos 70, o avô havia vendido 60% da empresa para a gigante farmacêutica Sanofi. “Na época, meu avô estava doente e queria garantir a segurança

A natureza

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da belezan


“Devemos o nosso sucesso à natureza, então

o mínimo que podemos fazer é cuidar dela”

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financeira da sua jovem família, caso viesse a falecer”, lembra. Após se transformar, de uma pequena empresa familiar, em um peso pesado nacional em 2011, a Yves Rocher iniciou a recompra das ações da Sanofi. Foi um processo demorado, e 11 anos se passaram até que as ligações com a Sanofi fossem cortadas. A transação, baseada nas informações financeiras divulgadas pela Sanofi, sobrevalorizou a empresa em US$1,8 bilhão.

“É uma história linda. Normalmente, uma família perde progressivamente o controle do negócio criado pelos seus ancestrais”, afirma. Hoje, Rocher, sua família e seus funcionários são donos de 96% do grupo, que inclui a clássica marca francesa de vestuário Petit Bateau, além de diversas marcas de perfume e produtos de beleza. A sede da empresa está localizada no sudeste de Paris, a uma curta caminhada do Rio Sena.

Desenvolvimento sustentávelPara Bris Rocher, foi essencial que a família e os funcionários retomassem o controle total sobre o destino do grupo. “A Yves Rocher não é uma empresa típica. Seu sucesso se baseia em valores verdadeiros: lealdade, família, respeito pelo meio ambiente e excelência. Basta visitar La Gacilly, na Bretanha, um pequeno povoado de 2.000 habitantes, para entender essa mentalidade. Temos mil espécies de plantas diferentes, jardins botânicos abertos ao público e um restaurante, um hotel e um spa orgânicos. Todos os verões, também patrocinamos um festival de fotografias ao ar livre. Quanto às nossas fábricas, são todas localizadas dentro ou ao redor desse povoado e empregam 3.500 pessoas. Não se trata apenas de uma foto pitoresca numa revista, é real, de carne e osso, e essa é a sua beleza”, diz.

A família Yves Rocher possui doze membros, todos preocupados em preservar o meio ambiente. Com foco nos valores ecológicos sobre os quais foi fundada, a empresa recentemente se comprometeu a plantar 50 milhões de árvores no mundo até 2015. “É uma tarefa enorme, mas não impossível”, afirma Rocher.

Em 2012, as vendas da Yves Rocher chegaram a US$3 bilhões, mais que os US$2,8 bilhões do ano anterior. Hoje, dois terços das vendas ocorrem na zona do euro. Segundo dados do Euromonitor, a empresa só perde para a L’Oréal em participação de mercado na França. De acordo com o relatório anual de outra empresa, elaborado em 2011, uma em cada três mulheres francesas é cliente da Yves Rocher.

“Temos dois eixos estratégicos: o primeiro é desenvolver as nossas atividades internacionais, o segundo é vencer a batalha da distribuição dos pedidos por correspondência num ambiente online e digital. Devo isso ao meu avô, que foi um pioneiro dos pedidos

No alto: Além dos pedidos pelo correio e da distribuição pela internet, a Yves Rocher conta com quase 4 mil pontos de venda em 88 paísesÀ esquerda: Todos os anos, a Yves Rocher organiza um festival anual de fotografia ao ar livre Embaixo: Quando criança, Rocher ajudava nas colheitas em La Gacilly, na Bretanha

Perfil: Yves Rocher Group

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por correspondência”, diz Bris Rocher. Ele afirma que o e-commerce da empresa não canibalizou os clássicos pedidos por entrega postal: “Eles convivem em harmonia e chegam a ser lucrativos”. Contudo, o grupo deverá se tornar uma empresa realmente digital.

Rocher cita a Amazon e a Apple como exemplos a seguir. Ambas conseguiram aproveitar — e agora personificam — o zeitgeist, ou seja, o espírito da época. “O talento está na habilidade de acompanhar as evoluções da sociedade e ajudar os consumidores enquanto eles mudam as formas de consumir”, diz. Olhando para o mundo, Rocher afirma: “O nosso DNA é forte. A marca Yves Rocher é eloquente e está enraizada na história. Devemos exportar nosso espírito. Precisamos também desenvolver as nossas atividades fora da zona do euro, para consolidar o futuro. Recentemente, adquirimos a marca italiana Flormar, que é administrada por uma família turca e é considerada a principal marca de cosméticos da Turquia”.

Em paralelo, Bris Rocher inaugura lojas de beleza da Yves Rocher em outros países, como fez na Rússia.

“Fomos a segunda empresa, após o McDonald’s, a abrir lojas na Rússia, logo após a queda do Muro de Berlim. A ideia que nos moveu foi que o país iria abraçar o capitalismo e a sua classe média estaria sedenta por produtos como os nossos. Atualmente temos 250 lojas na Rússia”, diz. Segundo ele, a China será a próxima na lista de países a conquistar que a Rocher preparou, juntamente com a América Latina: “A população é jovem e a classe média está se tornando mais próspera. Para nós, a China é um novo mercado empolgante.”

Em 2006, Rocher encomendou uma auditoria para avaliar a imagem da Yves Rocher. “É essencial estar no controle do jogo e saber como os outros nos enxergam. Uma marca deve evoluir junto com seu tempo, mesmo que esteja enraizada na história. Tradicional não deve ser sinônimo de inflexível”, diz. Como resultado, o logo e as lojas foram remodelados, mas a qualidade do serviço permaneceu inalterada. Rocher evoca com frequência o estilo inato de seu avô. “Ele sempre mantinha os pés firmemente no chão, e seu talento se baseava em duas qualidades: bom senso e visão.”

Agora, as empresas são todas globais. Seja um pequeno negócio familiar ou um conglomerado de bens de consumo, o crescimento explosivo das vendas on-line e a expansão dos mercados

emergentes tornam as fronteiras nacionais menos relevantes.Apesar disso, executivos das empresas de bens de consumo

acham cada vez mais difícil obter um crescimento razoável em mercados maduros como o da Europa Ocidental, de acordo com a análise do estudo Disrupt or be disrupted, elaborado pela EY. Nos mercados maduros, as empresas de bens de consumo contam com o aumento do preço de seus produtos para alavancar o crescimento. Mas essa tática obviamente traz riscos, pois valores mais altos podem levar os consumidores mais sensíveis a preços a optar por produtos mais baratos.

Os preços em alta das commodities, como óleo e açúcar, aumentaram os custos para os fabricantes de bens de consumo e pressionam as margens de lucro. Por isso, os mercados emergentes estão se tornando cada vez mais importantes para todas as empresas desse setor. Aproveitar essas grandes oportunidades, porém, não é fácil. Para começar, é preciso ter o produto ideal para cada mercado e uma estratégia correta para poder entrar nele com sucesso.

Um gigante global do setor de bens de consumo observou que os consumidores rurais continuavam lavando roupa no rio. Sendo assim, adaptaram o sabão em pó para um formato de sabão que desse para segurar na mão.

Enquanto isso, o crescimento dos mercados emergentes coincide com o do mercado digital. Nos Estados Unidos, os consumidores já passam mais tempo usando a internet do que assistindo à TV. Mas o orçamento de marketing das empresas de bens de consumo não acompanhou essa mudança.

Os consumidores já não querem uma comunicação unilateral. Agora preferem ter um “bate-papo” com a marca, buscando informações sobre um produto ou contando o que acham do tal produto por meio de alguma rede social. As empresas podem transformar consumidores engajados em embaixadores da marca.

Algumas empresas globais de bens de consumo estão centralizando o controle sobre as mídias sociais. Uma equipe de especialistas pode partilhar habilidades e experiências com marqueteiros em países e subsidiárias diferentes. Assim, as campanhas nas mídias sociais poderão ser personalizadas para diferentes mercados, mantendo ao mesmo tempo uma mensagem comum para as marcas.

Novos mercados, novos métodosMark Beischel, líder global para Bens de Consumo da EY, e Andrew Cosgrove, analista-chefe global de Bens de Consumo da EY

Mais informaçõesPara saber mais sobre o estudo Disrupt or be disrupted, acesse ey.com/brandneworder

Ponto de vista


“Fomos a segunda empresa a abrir lojas na Rússia”

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Saída estratégica e com resultados

Análise: Desinvestimento

Os desinvestimentos podem ser tão importantes quanto as aquisições para o desenvolvimento corporativo. Mas como as empresas podem evitar que o patrimônio seja perdido durante as discussões na mesa de negociação?

Fusões e aquisições tendem a atrair todas as atenções, mas executivos experientes sabem que os

desinvestimentos — a venda de um negócio ou a eliminação de parte dele — oferecem enormes possibilidades para uma alocação mais efetiva de capital e para a criação de valor. Essa é uma das principais conclusões de um recente relatório da EY, Global Corporate Divestment Study, segundo o qual 77% dos executivos entrevistados irão acelerar os planos de desinvestimento nos próximos dois anos, especialmente nos setores de energia, concessões de serviços públicos e bens de consumo.

O estudo, que consultou mais de 500 executivos no mundo todo, aponta que,

quando se trata de permanecer à frente dos concorrentes, os desinvestimentos têm se mostrado decisivos.

Além disso, como os vendedores estão em busca dos melhores negócios no mercado, a competição e os preços estão subindo, e 40% dos entrevistados declararam que o alto grau de concorrência entre os compradores nos processos de fusões e aquisições levou recentemente a uma elevação nos valores.

“O número de oportunidades de negócios disponíveis para compradores estratégicos e financeiros é baixo”, explica Paul Hammes, líder de Consultoria em Desinvestimento da EY para as Américas. “Quando bons negócios aparecem, inevitavelmente atraem

interesse e, com frequência, as empresas são vendidas por um valor maior.”

As condições para a conclusão das transações, no entanto, parecem cada vez mais complexas. O relatório apontou que os conselhos de administração, órgãos reguladores e acionistas estão buscando maiores garantias a respeito dos objetivos estratégicos e de geração de um desinvestimento. Em resposta a isso, 50% dos entrevistados relataram um aumento no grau de preparação necessário para lidar com um desinvestimento.

“Desinvestir efetiva e eficientemente sempre foi uma opção para gerar valor”, diz Pip McCrostie, vice-presidente global da EY para transações corporativas. “No ambiente econômico atual, garantir que um desinvestimento seja estrategicamente efetivo não é mais uma opção.”

Principais medidasEmpresas que buscam elevar ao máximo o valor recebido em um desinvestimento devem gerir suas carteiras de forma estruturada e periódica. Ao reavaliá-las frequentemente, os desinvestimentos serão vistos como uma ferramenta estratégica e proativa, em vez de uma manobra reativa para levantar caixa ou pagar dívidas.

Embora a maioria dos entrevistados acredite que o comprador mais provável para seus ativos estará no mesmo país que eles, há o risco de perder oportunidades quando não considera toda a gama de potenciais compradores. Ao examinar candidatos de setores adjacentes ou do exterior, os vendedores podem reforçar a competição por seus ativos, e, com isso, gerar um preço que vai superar em muito as suas expectativas.

Oferecer um sólido histórico de crescimento e de geração de valor para os potenciais compradores também é

essencial para um desinvestimento bem-sucedido. Os vendedores devem oferecer informações personalizadas a respeito da provável sinergia com a empresa

texto Frank Nelson e Barnaby Simons

77% dos entrevistados irão acelerar os planos de desinvestimento nos próximos dois anos

Uma pesquisa da EY com mais de cem executivos com experiência em desinvestimentos corporativos globais concluiu que a gestão do capital humano pode ser decisiva para uma transação. Cerca de 85% dos entrevistados no estudo Human Capital Carve-Out identificam a retenção de profissionais como o principal fator para o sucesso de uma cisão.

Os desinvestimentos com a divisão de uma empresa estão se tornando cada vez mais complexos devido ao envolvimento de múltiplos países, culturas e órgãos regulatórios. Mas os entrevistados dizem que, seguindo várias práticas relevantes, foram capazes de agilizar a venda, manter o controle sobre o processo e maximizar o valor da transação.

Os vendedores devem planejar antes das negociações. Devem também fortalecer seu poder de negociação fornecendo infor-mações financeiras baseadas em dados reais dos funcionários. E eles podem agilizar o processo compreendendo as necessidades de recursos humanos da empresa a ser separada. Para terem sucesso, os vendedores devem fornecer detalhes abrangentes sobre os profissionais, tais como benefícios e dados demográficos já amplamente revistos do ponto de vista do comprador.

Ao levar em conta plenamente as preocupações sindicais e dos funcionários, uma empresa pode contribuir para manter a estabilidade operacional durante o processo de desinvestimento. O diálogo regular e aberto com a força de trabalho gera boa

O alto preço dos profissionais


“As condições para a conclusão das transações são cada vez mais complexas”

do comprador e de como ele conseguirá atingir seus objetivos estratégicos. Apenas 50% dos entrevistados realizam avaliações independentes, criam um plano de fusões e aquisições para o patrimônio ou identificam casos de sinergia e possíveis perspectivas de valorização. Mas os compradores estão mais preocupados do que nunca com o potencial de crescimento das empresas que estão à venda. É essencial que mensagens importantes sejam comunicadas de forma rápida e com muita clareza.

Outra chave para o sucesso do desinvestimento é a empresa se preparar com rigor. A preparação efetiva ajuda os vendedores a reforçar a confiança do comprador, a assumir o controle da transação e a conseguir alcançar mais rapidez e valor.

Embora os entrevistados reconheçam que a preparação deva ser uma atividade contínua, em vez de algo que começa

Human capital carve-out studyStrategies of successful sellers

vontade. A implementação de medidas como consultas ao comitê de trabalhadores, informando os funcionários sobre como a transição os afetará, pode ser altamente eficaz.

A pesquisa salienta a importância de administrar as expectativas e percepções do profissional e de mantê-lo com o foco nas operações e nos clientes. Embora muitas companhias achem que isso pode ser obtido pelo pagamento de bônus para os que decidirem ficar, responsabilizar os gerentes pela retenção de talentos costuma ser uma estratégia mais eficaz.

A equipe de recursos humanos pode ser crucial para o sucesso de uma cisão, porque é ela que melhor entende as relações trabalhistas e os componentes financeiros. Apesar disso, embora os entrevistados acreditem que o uso de uma cartilha de RH possa ajudá-los na compreensão de todas as atividades necessárias e das interdependências dos processos, apenas 28% admitiram lançar mão deste recurso.

Os vendedores podem atrair os compradores salientando as oportunidades de mercado e o desempenho do ativo, além de incorporar os profissionais de destaque. O resultado de qualquer acordo dependerá da consideração dada às necessidades dos funcionários, dos prestadores de serviços e, sobretudo, dos clientes. Mas nunca se esqueça: os funcionários são a parte mais importante de qualquer empresa.

Mais informaçõesPara acessar o relatório discutido neste artigo, visite: tinyurl.com/EYcorporatedivestmentstudy

O processo de desinvestimento não termina com a venda. Os vendedores precisam considerar o impacto da separação de um patrimônio sobre o restante do negócio. A alocação de empregados, as exigências regulatórias e as negociações para um acordo sobre a migração de serviços são apenas algumas das questões de planejamento da separação que precisam ser consideradas antes que um acordo seja alcançado. De fato, mais de metade dos entrevistados identificou que um mapa claro da separação é o aspecto mais difícil dos desinvestimentos.

O estudo mostra que o apetite por desinvestimentos está crescendo, mas os vendedores nem sempre exploram os caminhos certos para elevar ao máximo o valor. O bom planejamento e a comunicação coerente podem preparar melhor as empresas para cumprirem suas metas na incerta economia atual.

pouco antes da venda de um patrimônio, apenas 38% consideram que a sua gestão de projetos é eficaz. Sendo que metade dos entrevistados admite que mudanças no processo de preparação, como o estabelecimento de protocolos para confidencialidade e divulgação de informações, podem fazer uma diferença significativa no futuro.

Londres

Paris

Madri Roma

BruxelasBerlim

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Seção: Perspectiva internacional

nada faz a pressão dos ministros europeus subir mais do que um debate sobre a zona do euro. Os tempos têm, sim, sido difíceis,

mas, de um modo mais geral, a Europa foi castigada por medidas de austeridade adotadas pelos governos que aumentam a incerteza generalizada e enfraquecem a confiança do consumidor. Se há uma tempestade econômica perfeita, ela está ocorrendo agora na Europa.

A Europa passou por um período difícil, mas há sinais de melhoria. Será que a região conseguirá recuperar o equilíbrio e atrair investimentos estrangeiros para melhorar as perspectivas?

Fazendo negócios na

EUROPAtexto Mark Alexander

População

739,2milhões

75%dos líderes de negócios

acreditam que a Europa irá superar a queda atual

78.299empregos criados

pelo IED no primeiro semestre de 2012

A recessão na Europa agravou-se nos últimos três meses de 2012, e as economias das 17 nações europeias encolheram 0,6% no quarto trimestre. Esses resultados foram piores do que o previsto, mas não exatamente uma surpresa. Afinal de contas, esse foi o terceiro aperto no PIB da zona do euro e o quinto período consecutivo em que não se registrou crescimento nem declínio. A vida na Europa tem sido desafiadora, e os números provam isso.

Será que as coisas estão tão ruins como parecem ou a Europa ainda é um


a Polônia ultrapassou a Rússia em 2012 e tornou-se o principal destino dos projetos de IED na Europa.

Esse novo interesse pela Polônia pode ser atribuído ao grande mercado interno, à participação na Comunidade Europeia e à força de trabalho barata e bem qualificada, fatores que criaram um país com rápido crescimento e rico em oportunidades nos últimos anos.

Mais adiante, a pesquisa também mostra que os investidores estrangeiros sentem-se otimistas em relação ao futuro, e a maioria prevê um aumento na atratividade da Europa ao longo dos próximos três anos. Menos de um quarto acredita em declínio. Mais revelador, entretanto, é que os investidores que ainda devem se estabelecer na Europa demonstram maiores sinais de confiança, e 60% dos respondentes de países do BRIC e 45% dos executivos da América do Norte acreditam que a Europa se tornará mais atrativa nos próximos anos.

Embora existam alguns sinais de melhoria, a Europa ainda deverá trabalhar muito para poder recuperar a sua tranquilidade. Os ministros europeus farão a sua parte, mas o IED também será muito importante para restaurar a confiança, estimulando oportunidades de emprego, aumentando a produtividade, as qualificações e a competitividade e dando forte impulso ao comércio.

Mas onde esse impulso ocorrerá? Quais os setores mais bem posicionados para atrair o tão necessário investimento estrangeiro? Tradicionalmente, a indústria europeia tem sido a força motriz do continente nessa área. Em 2012, a indústria automobilística europeia ficou com a maior parte dos empregos criados por meio do IED, e 84% dos investidores disseram que continuarão a produzir na Europa nos próximos dez anos, mostrando que a confiança permanece alta nesse setor. Fora desse núcleo, 31% dos líderes de negócios enxergaram a área de tecnologia da informação e comunicação

(TIC) como a mais poderosa propulsora do crescimento europeu, enquanto 28% escolheram energia e as concessionárias de serviços públicos, 23% escolheram a área farmacêutica e de biotecnologia, e 20%, as tecnologias limpas.

A Europa é um lugar onde as tradições dificilmente morrem, e isso também se aplica ao setor industrial, à sua reputação de inovação e à estabilidade intrínseca. Não é de surpreender que 75% dos líderes estejam confiantes de que a Europa irá conseguir superar essa baixa, encorajada, sem dúvida, pela habilidade de muitos políticos europeus de navegar por águas turbulentas demonstrada no ano passado.

Mas, embora possa haver consenso sobre a recuperação europeia, metade dos entrevistados pela pesquisa acredita que o processo de recuperação poderá levar três ou quatro anos para ser concluído, enquanto um terço acredita que serão necessários ao menos cinco anos para que

a situação comece a melhorar.Os políticos europeus

podem ter notável influência para facilitar o processo de recuperação. De acordo com a pesquisa, eles devem

concentrar seus esforços na manutenção da estabilidade econômica, incentivar a pesquisa e desenvolvimento e promover a competitividade. Houve também menções à integração econômica, ao abrandamento nas regulamentações e ao foco renovado na inovação em diversos setores.

Sem dúvida, 2012 será lembrado como o ano em que a Europa foi sacudida pela crise que causou perturbação geral ao redor do mundo. Entretanto, como mostra a European Attractiveness Survey, da EY, há uma série de sinais positivos. O investimento estrangeiro foi afetado, mas os primeiros sinais mostram que a confiança está retornando e o interesse na Europa está voltando a aumentar. A confiança é fundamental para a recuperação, sendo que agora é hora dos políticos europeus fazerem o seu papel.

“A indústria europeia tem sido a força motriz do continente”

Mais informaçõesPara acessar o estudo European Attractiveness Survey, visite ey.com/Issues/Business-environment

dos melhores lugares do mundo para se fazer negócios? Sem dúvida, a segunda alternativa está correta, de acordo com a European Attractiveness Survey, pesquisa da EY sobre a atratividade europeia em 2013, que foi baseada em insights de 808 tomadores de decisão e líderes de mercado de setores como indústria, energia, bens de consumo, farmacêutico e telecomunicações.

As condições têm sido difíceis e os investidores, compreensivelmente, procuram mercados onde o crescimento ainda persiste apesar da desaceleração global. Em 2012, essa abordagem resultou no avanço dos países em desenvolvimento, que superaram os países desenvolvidos como os principais destinos de investimento estrangeiro direto (IED), fator que contribui para as nações atingirem uma alta trajetória de crescimento econômico sustentável e, portanto, um bom indicador da situação econômica de um país e do seu potencial. Foi uma mudança importante. A queda de 3% no IED para os países em desenvolvimento foi modesta se comparada com a queda de 32% no IED para os países desenvolvidos.

Entretanto, a situação não está tão ruim quanto parece: nesse mesmo período, a Europa beneficiou-se com a criação de 170.434 novos empregos, tão necessários, por meio de iniciativas do IED, o que representou um salto de 8% nos números anuais. Apesar do turbilhão, as economias europeias ainda são consideradas lugares relativamente seguros para se fazer negócios, devido à infraestrutura de ótima qualidade, combinada com a mão de obra capacitada.

Com essa visão, os investidores focaram seus interesses preferencialmente na Europa Ocidental, destinando três quartos de todos os projetos de IED a essa região já estabelecida e previsível. Foi com dificuldade que o Reino Unido manteve sua posição de liderança, lutando contra a concorrência da Alemanha. Embora isso não surpreenda ninguém, o fato de mais da metade de todos os empregos gerados em decorrência do IED terem sido criados na Europa Central e do Leste pode impressionar. Como prova disso,

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InteligênciaNa prateleira

Como crescer: estratégia, gestão e recursos para sua empresaDe forma inédita, a EY reuniu neste material ideias, roteiros, provocações e referências concretas sobre como preparar uma empresa para as oportunidades num momento em que a economia, as pessoas e as relações se transformam. Desde a elaboração do plano de crescimento até a captação de recursos via entidades de fomento, fundos ou abertura de capital, há muito a fazer e

compreender. Conheça o guia Como Crescer em nosso hotsite, acessando o endereço ey.com.br/comocrescer

Turning the corner: global venture capital insights and trends 2013O último ano foi difícil para os

investimentos da modalidade venture capital, mas há indícios de melhoria em 2013. Explore os principais desafios para os investimentos de risco e descubra por que em 2013 a confiança do investidor e seu apetite para correr riscos devem aumentar. Veja mais em tinyurl.com/EYTurningthecorner

Right team, right story, right price: institutional investor surveyO que realmente querem os investidores?

O que impede uma transação? A pesquisa traz insights profundos do sentimento do investidor em relação ao IPO e à importância da preparação prévia para ir ao mercado. Para mais informações, acesse o site tinyurl.com/EYinstitutionalinvestorsurvey

Growing foward: 8th Global Capital Confidence Barometer Os executivos continuam perseverantes

na busca de uma pauta que configure investimentos, mas as empresas serão suficientemente ousadas? Esse estudo bianual, em colaboração com a The Economist Intelligence Unit, ressalta a desconexão atual entre a confiança e as fusões e aquisições. Saiba mais por que agora é o momento de investir e crescer em ey.com/ccb

Women: the next emerging market Está previsto que, por volta de 2028, as mulheres serão responsáveis por quase 75% dos

gastos em todo o mundo – destacando sua enorme influência sobre a economia global, vida política, negócios e sociedade. Veja as ações que os líderes empresariais podem adotar para aproveitar os talentos e habilidades incomparáveis das mulheres para impulsionar a economia global. Para mais informações sobre o tema, visite ey.com/women

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• São Paulo (SP) 24 de outubro

• Curitiba (SP) 4 de novembro

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Bris Rocher, Yves Rocher (página 54)

“Devemos o nosso sucesso à natureza, portanto, o mínimo que

podemos fazer é cuidar dela” é o orçamento projetado para a infraestrutura dos Jogos Olímpicos do Rio 2016™ (página 36)

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Centro de Excelência para Empresas FamiliaresAs empresas familiares podem acessar recursos úteis e uma rede de parceiros que compreendem suas necessidades por meio desse centro. ey.com/familybusiness

Under pressureWhy remuneration committees

are being forced to changethe way they work

Valuable ideasHow companies assess

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It’s more than the numbers issue five | march 2013

It’s easier to cross borders when

you’re not carrying any baggage.

To make the most of your company’s growth into new markets, it’s sometimes important to let go of old habits. Find out how we can help you seize opportunities to grow at ey.com/sgfevents.

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How global companies are tackling the growing threat of water shortages

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10MagazineTax insight for business leaders

Rethinking the risk management process

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Emerging markets flex their tax muscles

The tax function welcomes a new role: Head of Controversy

Closing the gapWhy tax risks are becoming an issue for the boardroom

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Na web

US$11,6 bilhões

empreendedores, que buscam ativamente resolver problemas do mercado e as falhas do governo no atendimento às necessidades dos pobres? Existe uma comunidade local disposta a investir tempo, dinheiro e conhecimento para desenvolver um novo modelo conosco? Há disponibilidade de talentos locais para ajudar nesse trabalho?

Quando fundamos a Acumen, não entendíamos que, na verdade, estaríamos pedindo a todos os sistemas que mudassem. Gostaríamos de ver a filantropia

mais orientada para o risco e responsabilidade. Gostaríamos de ver os bancos emprestarem recursos sem exigirem altas garantias, como as de 200% exigidas dos empreendimentos sociais,

e compreenderem melhor as economias onde operam. Gostaríamos de ver governos mais responsáveis, oferecendo infraestrutura de melhor qualidade para empresas, permitindo aos mercados operar, e a criação de sistemas legais mais transparentes e democráticos. E gostaríamos de ver mudanças nos sistemas de capital para permitir maior experimentação, maior desenvolvimento de sistemas que comecem com a perspectiva dos pobres, e insistir na responsabilidade e na sustentabilidade. Queremos que todos mudem! É uma tarefa difícil, mas é para isso que estamos trabalhando.


Seção: Além do lucro

A Acumen nasceu a partir da ideia de que, se você se preocupa com o mundo, terá de cuidar dos mais vulneráveis.

As abordagens tradicionais, do topo para a base, aplicadas à caridade, ajuda e governo, não conseguiram atender às necessidades dos mais pobres, que, muitas vezes, os mercados exploram, ignoram ou tentam controlar.

Trabalhei no sistema financeiro internacional e com microfinanças e filantropia ao longo de quase 20 anos e constatei falhas que quero corrigir em cada um dos conceitos. A Acumen aplica o conceito de capital paciente para fazer as coisas de forma diferente. Recebemos doações filantrópicas e as investimos em modelos de negócios inovadores, utilizando os princípios do capital de risco. Os retornos do investimento são tipicamente lentos, já que o foco é no impacto social e no desenvolvimento de novas abordagens que possam mudar a forma como o mundo enfrenta a pobreza.

Buscamos empreendedores extraordinários com inovações que, acreditamos, levarão serviços básicos como água, saúde, moradia, energia, educação e agricultura para quem não tem acesso a eles pelos sistemas atuais. O valor típico do nosso investimento está na faixa de US$200 mil a US$1 milhão. Normalmente, assumimos um compromisso de cinco a dez anos com essas empresas. Durante esse período, fornecemos

apoio para ajudar as empresas a solucionar desafios comerciais. Se e quando os recursos retornarem para a Acumen, serão reinvestidos em outras inovações para ajudar os pobres.

Vimos que o capital paciente realmente funciona: US$83 milhões investidos, 100 milhões de pessoas beneficiadas, 60 mil empregos criados. O que me surpreendeu foi ter subestimado quanto pode ser feito com uma única empresa. Por exemplo, a empresa d.light. Em 2008, investimos num sistema de produção de eletricidade solar de baixo custo, ainda no estágio de protótipo. No final deste ano, a empresa estará prestes a fornecer eletricidade para 20 milhões de pessoas. Com a 1.298 Ambulance, em Mumbai, parte de mim achava insano investir numa empresa com apenas nove ambulâncias, num setor totalmente quebrado de bilhões de dólares. Seis anos depois, a empresa já tem mil ambulâncias, 6 mil empregados e transportou 1,7 milhão de pessoas para os hospitais.

Trabalhamos na Índia, Paquistão, leste e oeste de África, mas penso que todos os países poderiam aplicar o modelo do capital paciente. Quando pensamos no que a Acumen deve fazer no futuro, não se trata apenas de uma questão de necessidade, mas de onde podemos encontrar verdadeiros

O resultado do capital pacienteEm 2001, Jacqueline Novogratz fundou a Acumen para apoiar empreendedores de países em desenvolvimento. Doze anos depois, a empresa está fazendo a diferença

entrevista Roshan McArthur_ fotografia Joyce Ravid

“Eu subestimei quanto poderia

ser feito com uma única empresa”

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André Viola Ferreira Líder de Real Estate [email protected]

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Estes são os pilares do mundo que queremos ajudar a construir. Começando com o seu.

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