PLANEAMENTO COMERCIAL

o total esperado de vendas de um determinado produto ou servio, num mercado e num determinado perodo de tempo

Vendas

Produto ou servio

Mercado

Tempo

Potencial de Mercado

Das vendas de toda a indstria

em valor ou volume

Do mercado especfico

considerado

Do perodo de tempo

considerado

Do produto comercializado

Est dependente:

Qual o mercado?

Qual o perodo de tempo considerado?

Qual o produto?

Dever definir de uma forma clara:

Para determinar o potencial de mercado existem 3 mtodos baseados na segmentao de mercado

Como calcular?

Analisado o comportamento de compra de um produto ou servio em causa, procura-se encontrar um indicador de referncia em relao ao qual se possa determinar um factor de proporcionalidade que nos permita determinar o potencial de mercado

Clculo do factor de mercado

5.000 Potencial do mercado

N de estudantes do ensino superior

50.000

50.000

Percentagem que compra Cadernos

10%

X 10%

20% Participao da empresa no mercado potencial

X 20%

Potencial de vendas

= 1.000

Clculo do Factor de Mercado

Contacto com potenciais clientes para indagar se comprariam o produto ou servio a um determinado preo. Posteriormente, efectua-se uma extrapolao para estimar o mercado potencial.

Pesquisa das intenes do comprador

Seleco de um mercado de pequenas dimenses que represente em termos de comportamento de compra o mercado global para a introduo e comercializao de um novo produto ou servio, de forma a testar a sua aceitao. Com base nos resultados obtidos, extrapola-se a previso de vendas no mercado total.

Mercados de teste

Consiste numa quantificao da participao mxima ou percentual que uma empresa pode alcanar isoladamente face ao potencial de mercado.

Potencial de Mercado

Participao da empresa

Potencial de Vendas

Caracterizao do Mercado Potencial de Mercado & Potencial de Vendas

MOBILEPHONES

Sales Units %

_Bim - 2 TRY + 2 YTD + 7 PER

TEL. SP.

by GfK Marketing Services

J-DEC05 J-DEC06 J-DEC05 J-DEC06 N/D05 J/F06 M/A06 M/J06 J/A06 S/O06 N/D06

1315285 1514164

15,1

1315285 1514164

15,1

289169 191460 219358 219047 274228 251778 358293

23,9

Units

Units +/- %

17

44,8

30,6

7,6

14,2

42,3

29

14,5

17

44,8

30,6

7,6

14,2

42,3

29

14,5

15

44

31,6

9,3

14,8

42,7

30

12,6

14,6

43,4

30,1

11,8

14,3

42,3

28,6

14,7

14,4

43,2

28,6

13,7

14,3

42,9

28,3

14,5

13,3

40,3

28,9

17,5

OPTIMUS

TMN

VODAFONE

NON EXCL.

Others

MOBILEPHONES

Sales Units %

_Bim - 2 TRY + 2 YTD + 7 PER

TEL. SP.

by GfK Marketing Services

J-DEC05 J-DEC06 J-DEC05 J-DEC06 N/D05 J/F06 M/A06 M/J06 J/A06 S/O06 N/D06

1315285 1514164

15,1

1315285 1514164

15,1

289169 191460 219358 219047 274228 251778 358293

23,9

Units

Units +/- %

17

44,8

30,6

7,6

14,2

42,3

29

14,5

17

44,8

30,6

7,6

14,2

42,3

29

14,5

15

44

31,6

9,3

14,8

42,7

30

12,6

14,6

43,4

30,1

11,8

14,3

42,3

28,6

14,7

14,4

43,2

28,6

13,7

14,3

42,9

28,3

14,5

13,3

40,3

28,9

17,5

OPTIMUS

TMN

VODAFONE

NON EXCL.

Others

Pote

ncia

l de M

erc

ado

Actu

al do S

ecto

r -

TM

N

uma estimativa de vendas, em volume ou valor, que uma empresa espera atingir durante um perodo de tempo especfico ,num determinado mercado e seguindo um plano de marketing definido.

Vendas

Volume

Valor

Perodo de tempo

Mercado

Plano de Marketing

Previso de vendas

Limites da capacidade produtiva da empresa e/ou dos recursos financeiros

Devido a

Previso de vendas

Potencial de vendas

Menor ou igual

Previso de Vendas vs Potencial de Vendas

Caracterizao do Mercado Potencial de Mercado & Potencial de Vendas

14

Mercado Actual

dos Concorrentes

No Consumidores

Relativos

No Consumidores

Absolutos

Mercado Actual

da Empresa

Potencial da Empresa

Potencial do Mercado

Potencial de Mercado

No caso das vendas apresentarem caractersticas de sazonalidade irregular nos perodos anteriores ou caso no haja um histrico de vendas para anlise, torna-se difcil elaborar uma correcta previso de vendas.

Previso de Vendas

Mtodos qualitativos

Mtodos quantitativos

Mtodos Operacionais

Mtodos de previso de Vendas

Opinies de Peritos

Opinies dos Vendedores

Inquritos sobre as Intenes de Compra

Mtodos qualitativos

Mtodo das Mdias Mveis

Ft+1 = (St+St-1++St-n+1)/n

Ft+1 a previso para o prximo perodo

St vendas no perodo corrente

n nmero de perodos na mdia mvel

Mtodos quantitativos

Alisamento Exponencial

S*t = St + (1- ) S*t-1 S*t vendas alisadas para o perodo de

previso para perodo t+1 a constante de alisamento St vendas do perodo t S*t-1 vendas alisadas para o perodo t-1 ou

previso do perodo t-1

Mtodos quantitativos

Modelo de Regresso Linear

Y = a + bX + e Y representa a varivel explicada, dependente ou endgena X a varivel explicativa, independente ou exgena e simboliza a parte residual que abraa todos os factores explicativos de Y no includos em X e ainda eventuais erros de medio

Mtodos quantitativos

Mercados de teste

Tem-que-ser

Avaliaes baseadas na capacidade dos recursos.

Mtodos Operacionais

So conjuntos de CLIENTES delimitados por reas geogrficas de responsabilidade atribudas Fora de Vendas, de uma forma equilibrada e que garanta os resultados pretendidos.

Territrios de vendas

Define-se uma Unidade de Controlo, ou seja, uma diviso territorial elementar relativamente qual so conhecidos:

Potencial de vendas

Localizao dos clientes

66 270

40

40

35

35

62

62

62

6. Texas

Instruments

4. Ling Television

5. Jones Hardware

3. Zip Grocery

8. Trailor Mfg.

Home 1, 9.

2. Distribution Center

7. Ace Equipment

Oklahoma City

Territrios de vendas Unidades de Controlo

66 270

40

40

35

35

62

62

62

6. Texas

Instruments

4. Ling Television

5. Jones Hardware

3. Zip Grocery

8. Trailor Mfg.

Home 1, 9.

2. Distribution Center

7. Ace Equipment

Oklahoma City

Classificam-se os clientes em categorias de acordo com o seu valor

Receita anual:

> 400 m

> 200 m at 400 m

> 50 m at 200 m

< 50 m

Oklahoma City

Territrios de vendas Unidades de Controlo

Pode ser efectuada por um de dois mtodos:

Agregao

Fragmentao

66 270

40

40

35

35

62

62

62

6. Texas

Instruments

4. Ling Television

5. Jones Hardware

3. Zip Grocery

8. Trailor Mfg.

Home 1, 9.

2. Distribution Center

7. Ace Equipment

Oklahoma City

Oklahoma City

Construo dos territrios de vendas

N de visitas na Unidade de

Controlo 1

N de visitas na Unidade de

Controlo 2

66 270

40

40

35

35

62

62

62

6. Texas Instruments

4. Ling Television 5. Jones Hardware

3. Zip Grocery

8. Trailor Mfg. Home

1, 9.

2. Distribution Center

7. Ace Equipment

Oklahoma City

N de Visitas tipo

N de Visitas tipo

N de Visitas tipo

N de Visitas tipo

N de Visitas tipo

N de Visitas tipo

N de Visitas tipo

Constituem-se reas com cargas de trabalho semelhantes

Vendedor

rea de vendas

Workload completo

Agregao

Potencial da Unidade de Controlo 1

Potencial da Unidade de Controlo 2

Potencial tipo

Potencial tipo

Potencial tipo

Potencial tipo

Potencial tipo

Potencial tipo

Potencial tipo

Potencial da Unidade de Controlo 3

66 270

40

40

35

35

62

62

62

6. Texas Instruments

4. Ling Television 5. Jones Hardware

3. Zip Grocery

8. Trailor Mfg.

Home 1, 9.

2. Distribution Center

7. Ace Equipment Oklahoma City

Constituem-se reas com potenciais de venda semelhantes.

Vendedor Potencial de

vendas esperado atingido

rea de Vendas

Fragmentao

28

Organizao por Territrio

Portfolio de Produtos Homogneo

Clientes com caractersticas uniformes

Mon o Valen a Melga o

V. Nova de Cerveira

Paredes de Coura Arcos de

Valdeves Caminha

Ponte da Barca Ponte de Lima Viana do

Castelo Vila

Verde

Terras de Bouro

Amares

Esposende Barcelos

Braga

P voa do Lanhoso

Vieira do Minho

Montalegre

Boticas

Chaves

P voa do Varzim

V. Nova de Famalico

Guimares

Vila do Conde Santo Tirso

Vinhais Bragan a

Vimioso

Miranda do Corvo

Macedo de Cavaleiros

Mirandela

Valpa os

V. Pouca de Aguiar

Cabeceiras de Basto

Fafe Ribeira de Pena

Celorico de Basto Mondim

de Basto Vila Real

Sabrosa Alij

Mur a

Carrazeda de Ansies

Vila Flor Alfndega da F

Mogadouro

Freixo de Espada Cinta

Torre de Moncorvo

Maia Matosinhos

Porto

Valongo

Pa os de Ferreira

Felgueiras

Lousada

V. Nova de Gaia

Gondomar

Paredes Penafiel

Amarante

Marco de Canaveses

V. Nova de Foz Ca

S. Joo da Pesqueira Tabua o

Figueira de Castelo Rodrigo

Meda

Penedono

Sernancelhe

Trancoso

Pinhel

S Marta de Peganio

Peso da R gua Maso Baio

Resende

Cinfes Lamego

Amamar

Tarouca Moimenta da Beira

V. Nova de Paiva

Castro Daire

Castelo de Paiva

S Maria da Feira Espinho

Ovar

S. Joo da Madeira Arouca

Murtosa Estarreja

Oliveira de Azem is Vale de

Coimbra S Pedro do Sul

Sever do Vouga

Albergaria - - a - Velha

Aveiro Ilhavo

Vagos

Mira

Cantanhede

Oliveira do Bairro

gueda

Oliveira de Frades Vouzela Viseu

Tondela

Anadia Mort gua S Comba

Do

Carregal do Sal

Nelas

Mealhada

Figueira da Foz

Montemor - - o - Velho Coimbra

Penacova T bua

Oliveira do

Hospital

Seia

Sato

Aguiar da

Beira

Penalva do Castelo

Mangualde

Fornos de Algodres

Celorico de Baixo

Gouveia

Manteigas

Guarda

Almeida

Sabugal

Belmonte

Covilh

Penamacor

Fundo

Idanha a Nova

Castelo Branco

Oleiros

Pampilhosa da Serra

Arganil V. Nova de Poiares

Lous

Gois Miranda do Corvo

Castanheira de Pera

Condeixa - - a - Nova

Penela

Pedrogo Grande Figueir

dos Vinhos Sert

Proen a a Nova Vila Velha de Rodo

Ma o

V de Rei

Nisa

Soure

Pomb

al Ansio

Marinha Grande

Leiria Alvai zere

Ferreira do Zzere Our m

Batalha Nazar

Alcoba a

Porto de M z Torres

Novas

Tomar Sardoal

V Nova da Barquinha

Entroncamento Constncia

Abrantes Gavio

Castelo de Vide

Marvo

Portalegre Crato

Alter do Cho

Ponte de Sor

Chamusca

Goleg

Alpiar a

Santar m

Caldas da Rainha

bidos Peniche

Lourinh

Bombarral

Cadaval

Rio Maior

Cartaxo Almeirim

Torres Vedras Alenquer

Azambuja Salvaterra de Magos Sobral de

Monte Agra o Mafra Arruda dos

Vinhos

V Franca de Xira

Loures Sintra

Cascais

Odivelas Amadora Oeiras

Lisboa

Almada Seixal

Moita

Sesimbra

Set bal

Palmela

Barreiro Alcochete

Benavente

Montijo Vendas Novas

Coruche

Avis

Mora

Arraiolos

Montemor - o - Novo

vora

Sousel

Fronteira Monforte

Arronches

Campo Maior

Elvas

V Vi osa Borba

Estremoz

Redondo

Alandroal

Reguengos de Monsaraz

Mouro

Portel

Viana do Castelo

Barrancos Moura

Alc cer do Sal

Grndola

Alvito

Cuba Vidigueira

Serpa Beja

M rtola

Ferreira do Alentejo

Aljustrel

Castro Verde

Alcoutim Almodvar

Ourique Odemira

Sines Santiago do Cac m

Aljezur Monchique

Silves

Portimo

Lagos

V do Bispo

Lagoa Albufeira

Loul

S Br s de Alportel

Faro Olho

Tavira

Castro Marim

V Real de S Ant nio

Canas de Senhorim

Alcanena

Ex: Nr de Vendedores: 4 + 1 Coordenador

Organizao da FV

1 visita

Linha recta

c c c

c Base

Tipo de rotas

Em flor

c

c c

c c

c

c c

c c

c c

c

c c

c c

c

Base

1 visita

Tipo de rotas

Padro Urbano

1

5 4

3 2

Tipo de rotas

Nvel Decisional

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

Planeamento Estratgico

Planos Tcticos

Planos Operacionais

Oramento e planeamento estratgico

Compras, produo, vendas, fluxos de materiais

Monitorizar, controlar, tomar decises e desenvolver atividades administrativas.

Nveis Organizacionais

Nvel estratgico gestores de topo

Nvel tctico

gestores mdios,

tcnicos, secretrias

Definir e monitorizar o

rumo da empresa

Nvel operacional

operrios

Tipos de Sistemas de Informao

Sistemas do nvel operacional TPS (Transaction Processing Systems)

Sistemas de nvel tctico (apoio gesto) DSS (Decision-Support Systems) MIS (Management Information Systems) OAS (Office Automation Systems) KMS (Knowledge Management Systems)

Sistemas do nvel estratgico ESS (Executive Suport Systems)

Quais produtos?

Tendncias de custos?

Estatsticas de vendas

Controlo oramental

CAD, Software Office,

gesto documental

Quantas partes de X?

Pagamento do sr. Y?

Papel dos SI nas Organizaes

PROBLEMA ORGANIZACIONAL NVEL ORGANIZACIONAL

Pessoal da produo, servios e administrativo

Estratgico

Tctico(gesto)

Operacional

Gesto de topo

Gesto de nvel mdio Supervisores

TPS (Transaction Processing Systems)

DSS (Decision-Support Systems) MIS (Management Information Systems)

OAS (Office Automation Systems)

ESS (Executive Suport Systems)

Fabricao/ Produo

Finanas/ Contabilidade

Vendas/ Marketing

Recursos Humanos

Aplicaes Empresariais

Fabricao/ Produo

Finanas/ Contabilidade

Vendas/ Marketing

Recursos Humanos

SCM CRM

Fornecedores Clientes

TPS

MIS DSS

ESS

Processos

ERP

Oramento e planeamento estratgico Planeamentos

Tcticos

Planeamento

Estratgico

Marketing

Financeiro

Recursos

Humanos

Produo

Organizacional

Planeamentos

Operacionais

Resultados

Esperados

Avaliao e Realimentao

Resultados

Apresentados

Oramento do

Departamento de

Vendas

Oramento do

Departamento

Comercial

Oramento de Vendas

Oramento de custos das

Vendas

Oramento Administrativo

Receitas Previstas

Quantidade de produtos

ou Servios Necessria

Despesas relacionadas com

vendas

Despesas do servio de

suporte

Oramento do departamento Comercial

Construo do Oramento

de Despesas de vendas:

Mtodo das percentagens de vendas

Mtodo dos objectivos e tarefas.

Construo do Oramento do Departamento Comercial

Oramento de despesas de vendas

Oramento

de vendas

Custos: Percentagem das

Vendas

Mtodo das percentagens de vendas

Oramento de

despesas de

vendas

Tarefas

Mtodo dos objectivos e tarefas

42

Distritos

Concelhos

Clientes Actuais

Clientes Potenciais

No Clientes

Potencial de Crescimento

Vendas

Potencial de Vendas

% Conquista

Potencial de Vendas

% Conquista

Gama de Produtos

Campanhas

Campanhas de abertura

Rotas

Oramento

Objectivos

Representam a distribuio dos objectivos globais de vendas s unidades operacionais da fora de vendas

Vendedores

Filiais

Distritos

Regies

Objectivos

Quotas de vendas

Quotas podem ser definidas em: Volume

Valor

Despesas

Actividades

Lucro

Quotas de vendas

Vantagens:

Fcil compreenso

Simples de calcular

Desvantagens:

No d relevo rentabilidade

Quotas em Volume ( Quantidades )

Quotas de Lucro

Vantagens:

Motivam os vendedores para as vendas mais lucrativas

Desvantagens:

Pouco controlo pelos vendedores

Quotas de Despesas

Vantagens:

Induz ao controlo de despesas

Enfoque no lucro

Desvantagens:

Pode conduzir mais ao controlo de despesas do que ao aumento de vendas

Quotas de Actividades

Vantagens:

Potenciam actividades geradoras de lucro a mdio/longo prazo

Desvantagens:

Possibilidade de desmotivao dos vendedores por tirar tempo aos objectivos de lucro imediato

Quotas Combinadas

Vantagens:

Agregam os pontos positivos das quotas anteriores

Desvantagens:

Complexidade

Volume

Lucro Bruto

Novos Clientes

5.000 U

2.000

100

105 %

95 %

100 %

100 %

Quotas Combinadas

Potencial de vendas do territrio

Dados dos anos anteriores

Opinio de executivos

Quotas relacionadas com o plano de

remunerao

Estabelecidas pelos prprios vendedores.

Formas de establecer quotas de vendas

Exequveis

Precisas

De fcil compreenso e

administrao

Flexveis

Justas

Aceites pela fora de vendas

Caractersticas das quotas de vendas

Detectar pontos fortes e fracos da estrutura de vendas

Delinear objectivos e incentivos para a fora de vendas

Controlar as actividades dos vendedores e o seu desempenho

Melhorar a eficcia de remunerao

Controlar as despesas de vendas

Quotas Vantagens de utilizao

Potencial Mercado

Potencial Vendas

Previso Vendas

Oramento

rea Vendas

Territrio Quotas

Fora de Vendas Compensaes

V

E

N

D

A

S

Vendas