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AULA-ATIVIDADE 01 – Estudo de Caso Sobre a Aplicação de Sistemas de Informação em Organizações

Introdução:

Nesse encontro faremos um estudo de caso juntos. A ideia é construirmos juntos, a aplicação de conceitos e

definições estudadas nas aulas sobre sistemas de informação e sistemas de gestão integrada (ERP).

Identificaremos pontos importantes na escolha de um Sistema para Cadeia de Valor da Empresa Nike. Este

estudo de caso encontra-se no livro Sistemas de Informação Gerenciais, do autor Laudon da editora Pearson,

na página 454. Temos esta referência bibliográfica em nossa biblioteca virtual.

Contextualizando:

Toda organização com fins lucrativos também é sempre um negócio de risco. Não obstante, são muitos os

casos de situações, que tornam-se públicas e que nos servem como experiências para as mais variadas áreas

do conhecimento. Neste estudo de caso, veremos uma situação de mudança que gerou problemas para saúde

financeira da empresa Nike. O grupo Nike estabeleceu um portfólio de marcas fortes como Cole Hann,

Converse Inc, Hurley Internacional, LLC, Nike Golf e Umbro Ltda. Sua sede mundial está localizada em Oregon,

no subúrbio de Porland. A Nike opera em 160 países no mundo, gerando quase um milhão de empregos diretos

e indiretos. Nos seis continentes, nos quais a Nike se faz presente, são aproximadamente 30.000 empregados

diretos. Sua missão: trazer inspiração e inovação para todo atleta no mundo. Referência:

<http://nikemedia.com.br/nike/sobre/>, acessado em 23/07/2014. Você perceberá que no estudo de caso,

há divergências em relação a alguns números, principalmente no que se refere ao número de colaboradores,

isto porque o texto trabalha uma situação ocorrida há mais de 12 anos.

Faça a leitura do estudo de caso Nike para acompanhar a aula-atividade sobre a implementação e a

escolha de sistemas de informações em organizações.

Estudo de Caso

Título: Um Novo Projeto de Cadeia de Suprimento faz a Nike Correr para Salvar a Própria Vida

A Nike Inc. é a fabricante de calçados esportivos número um do mundo, com 500 mil trabalhadores em

55 países e vendas que chegam a 40 por cento desse mercado. Entre 1996 e 1999, a empresa passou por uma

fenomenal explosão de crescimento, tendo suas vendas anuais atingido 9 bilhões de dólares em 2000. Mesmo

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assim, durante 2000 e 2001 a Nike defrontou-se com problemas financeiros e sua reputação foi seriamente

abalada.

Muitas razões têm sido sugeridas para esse recente declínio. Uma explicação bastante popular é a

aposentadoria de Michael Jordan (o jogador era uma espécie de porta-voz da empresa). Muitos também

acham que a desaceleração da economia no período de 2000-2001 prejudicou a Nike. Contudo John Shanley,

um analista da Wells Fargo Van Kaspar, destaca que “o negócio de calçados esportivos continua quente como

brasa”. Enquanto as ações da Nike caíram mais de 15 por cento, as da Reebok dispararam em mais de 250

por cento. Os analistas culpam o desenho medíocre dos tênis e observam que a participação de mercado da

New Balance passou de 7 por cento em 1999 para 9 por cento em 2000, ao passo que a da Nike caiu de 43

para 40 por cento (a New Balance está dando maior ênfase para desenhos mais discretos, com sucesso).

A Nike também pode ter sido atingida pelos graves problemas de relações públicas que enfrentou nos

últimos anos. A empresa foi acusada de explorar mão-de-obra estrangeira, particularmente na Indonésia.

Uma das razões dos problemas, com a qual todos concordam – inclusive a própria Nike -, é a

superprodução de alguns tênis impopulares e a subprodução de estilos mais vendáveis. Segundo a empresa,

tanto seu novo software de cadeia de suprimentos quanto a i2 Technologies, fabricante desse software, são

os culpados por tais erros de produção.

A i2, com sede em Dallas, Texas, é uma importante fornecedora de software de cadeia de suprimentos.

Bem-sucedida, a empresa tem muitos clientes grandes e pequenos. Seu software de cadeia de suprimentos é

projetado para melhorar gerenciamento de estoque, produção, expedição e previsão de vendas. A Nike

recorreu à i2 porque queria reagir mais rapidamente às mudanças no mercado de tênis; para tanto, deveria

ser capaz de programar a produção e iniciar uma nova linha de tênis em uma semana, em vez de demorar um

mês inteiro depois de observadas as alterações na demanda. Uma vez que o sistema ajudaria a prever a

demanda, a empresa poderia planejar e controlar melhor a produtos já existentes. Assim, poderia reduzir

rapidamente a produção de modelos cujo estilo tivesse ficado fora de moda, ficando com menos calçados

indesejados e aumentando, ao mesmo tempo, sua produção de estilos cuja demanda estivesse crescendo.

Não era a primeira vez que a Nike aderia a esse tipo de software: no final da década de 90, ela havia

instalado um sistema SAP de cadeia de suprimentos. Todavia o sistema estava repleto de problemas e, do

ponto de vista da Nike, era inadequado, o que a levou a uma segunda tentativa, dessa vez com a I2. A Nike,

como todas as grandes corporações, tem experiência com importantes projetos de tecnologia da informação,

e um de seus projetos anteriores tinha sido a instalação de uma intranet na metade de 1997. Aquele projeto

pretendia promover estreito contato entre as pessoas-chave em muitos países e a sede, a fim de melhorar a

colaboração global e, assim, reduzir significativamente o tempo que se demorava para tomar decisões sobre

produtos. Também nesse caso, a meta da Nike era reagir rapidamente às mudanças na demanda. Mas muitos

funcionários vitais ao processo raramente usavam a intranet. Uma avaliação posterior demonstrou que a Nike

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tinha planejado mal o projeto, que pessoas-chave tinham sido esquecidas e que o pessoal não estava

adequadamente treinado no sistema, nem informado do seu valor empresarial.

O elemento-chave do projeto i2 era ajudar a prever rapidamente mudanças no mercado. Além disso,

também se destinava a automatizar processos, a fim de tornar eficiente o modo como a Nike fabricava,

despachava e vendia seus tênis e, consequentemente, reduzir custos operacionais. Até o presidente do

conselho do Federal Reserve, Alan Greenspan, reconheceu o potencial daquele tipo de software ao declarar:

“Novas tecnologias para gerenciar a cadeia de suprimentos podem perceber desequilíbrios no estoque logo

no início – praticamente em tempo real”. Acrescentou que “a tecnologia podia interromper a produção

imediatamente, em resposta a sinais de acúmulo não-pretendido no estoque”.

Contudo esse tipo de software ainda provoca dúvidas. É muito pequeno o número de empresas que

pode provar qualquer lucro real advindo de seus sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

“Documentar o ROI da cadeia de suprimentos é muito difícil”, declara Vinod Singhal, um professor-associado

de gerenciamento de operações do Georgia Institute of Technology, em Atlanta. Além disso, projetos de

cadeia de suprimentos são caros e consomem muito tempo. Um estudo de Singhal mostrou que falhas nesse

tipo de projeto resultavam em uma queda média de 8,62 por cento no preço das ações.

Não foi apenas a Nike que reconheceu que o projeto seria difícil após sua experiência com a SAP, mas

a i2 também. “Sabíamos, desde o início, que ia ser uma implementação difícil”, disse Katrina Roche, chefe de

marketing da i2, “porque a indústria do vestuário tende a ser muito complexa e porque a Nike já tinha

experimentado outros fornecedores de ferramentas de cadeia de suprimentos e eles não tinha acertado”. O

projeto de 400 milhões de dólares, com parte desse dinheiro destinado à instalação do software, começou em

junho de 2000.

Os problemas ficaram evidentes quando a Nike calculou mal a demanda por seu tênis e os

administradores culparam ao software da i2, declarando que ele não tinha funcionado como se esperava. A

Nike levou o problema a público em 27 de fevereiro de 2001, quando anunciou uma queda nos lucros ao final

do seu quarto trimestre fiscal (no dia seguinte). Um porta-voz da empresa declarou que o software “não tinha

cumprido suas promessas de desempenho e funcionalidade”. Philip Knight, presidente do conselho e diretor-

presidente da Nike, comentou que a empresa havia sofrido “complicações provocadas pelo impacto da

implementação dos nossos novos sistemas e processos de planejamento de demanda e suprimento”.

Entretando Knight insistiu que sua empresa resolveria o problema e conseguiria grandes economias. Pierre

Mitchell, um analista especializado em cadeia de suprimentos da AMR Research, não entendeu por que a Nike

não conseguiu prever o desastre. E declarou: “Culpar o fornecedor do software é uma prática muito antiga”.

Criticando o DP (diretor-presidente) da Nike, ele disse: “Phil Knight age como se tudo fosse uma surpresa para

ele”. Comentando a administração desse mesmo DP, Mitchell acrescentou: “Se ele não estabeleceu pontos de

verificação para esse tipo de projeto [gigantesco], se ele não sabe para onde estão indo os 400 milhões de

dólares da sua empresa, então ele não tem o controle da empresa”. Destacou também que o sistema não

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tinha sido projetado especificamente para a indústria do calçado e de roupas, e que “isso aumenta o risco de

alguma coisa dar terrivelmente errado”.

A Nike começou a ter problemas financeiros quando pediu a seus fornecedores que produzissem

muitos tênis cujos estilos estavam com a popularidade em declínio e, ao mesmo tempo, não pediu um número

suficiente os modelos mais novos, com a popularidade em ascensão. Para completar, os pedidos de fabricação

para alguns dos modelos menos populares foram enviados duas vezes às fábricas – uma vez pelo antigo

sistema de gerenciamento de pedidos e outra vez pelo novo – ao passo que pedidos para os modelos mais

novos “escorreram pela fresta”. A Foot Locker, a maior varejista de tênis Nike nos Estados Unidos foi obrigada

a reduzir os preços de modelos como Air Garnett III, cujas vendas tinham desacelerado e agora tinha de ser

vendidos por 90 dólares em vez de 140. De modo semelhante, o preço do Air Terra Human 2 foi reduzido para

49,99 dólares quando deveria estar perto de 100. A empresa também atrasou a entrega de muitos de seus

tênis mais populares porque a produção atrasou. O resultado foi que a Nike teve de expedí-los por avião,

pagando de quatro a oito dólares o par, em comparação com os 75 centavos de dólar do despacho por navio.

Na reunião de informação de 27 de fevereiro, a Nike declarou que seu lucro estimado para o trimestre

cairia de 50 a 55 centavos de dólar por ação para cerca de 35 a 40 centavos. Anunciou também que os

problemas de estoque persistiriam durante os seis a nove meses seguintes, enquanto a empresa liquidava a

superprodução. E mais: que o problema custaria de 80 a 100 milhões de dólares em vendas naquele trimestre.

Quanto ao futuro do projeto, Knight declarou: “Acreditamos que já atacamos as questões que cercam

essa implementação e que, no longo prazo, conseguiremos significativos benefícios financeiros e

organizacionais da nossa iniciativa global de cadeia de suprimentos”. Uma porta-voz da Nike disse que a

empresa estava trabalhando com a i2 para resolver os problemas e acrescentou que o fornecedor “tinha

criado algumas soluções técnicas e operacionais e que a implementação agora estava firme”.

A i2, por sua vez, tinha uma visão muito diferente da fonte dos problemas da Nike. A resposta inicial

dessa empresa em 27 de fevereiro foi que tinha havido problemas de implementação mas que, da parte dela,

“estava resolvidos”, segundo um porta-voz. Ele declarou ainda que era um projeto muito grande e difícil, mas

insistiu em que as duas empresas mantinham uma “forte parceria”. A própria empresa também respondeu

diretamente às acusações da Nike. Greg Brady, o presidente da i2 Technologies Inc., que tinha estado muito

envolvido com o projeto, disse que ele e sua empresa ficaram sabendo que a Nike os culpava somente quando

Knight divulgou suas declarações publicamente naquele dia. “Se nosso desenvolvimento estava criando um

problema empresarial para eles, por que nunca fomos informados?”. Lee Geishecker, uma analista do Gartner

Group, comentou a declaração de Brady dizendo que ela não entendia como uma empresa que estava

perdendo tanto dinheiro por causa de um desenvolvimento não teria informado seus responsáveis. “Como é

possível deixar de resolver os problemas?” A Nike nunca respondeu a essa pergunta.

Como disse o porta-voz da i2: “Se pensarmos em todas as possibilidades, conseguir que o sistema seja

implementado torna-se um trabalho complexo e desafiador”. Ele declarou que o software da i2 é responsável

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por apenas dez por cento do projeto de 400 milhões de dólares da cadeia de suprimento da Nike. Destacou

que a SAP e a Siebel Systems Inc. também estão envolvidas com o sistema e que o custo declarado pela Nike

também inclui hardware. Brady acrescentou: “Não há nenhuma possibilidade de o software ser o responsável

pelos problemas de lucro da Nike”. A i2 também declarou que o principal problema do software era a

customização da Nike. Disse que executou todo o trabalho especializado de customização solicitado pelo

cliente. Então, o software customizado tinha de ser conectado com os outros sistemas de back-end da Nike.

Todavia Katrina Roche sustentou: “Nós recomendamos que os clientes sigam nossas diretrizes para

implementação – temos uma tecnologia específica e gabaritos para utilização do cliente -, mas a Nike preferiu

não usar nossa metodologia de implementação”. Ela acredita que a Nike julgou a metodologia da i2

demasiadamente rígida, por isso não a usou. Jennifer Tejada, vice-presidente de marketing da i2, declarou

também que o software tinha sido demasiadamente customizado.

Tejada levantou ainda outra questão: sua empresa sempre insiste com os clientes para que implantem

o sistema em etapas, mas a Nike tinha iniciado as operações com milhares de fornecedores e distribuidores

simultaneamente. Para Roche, o caso da Nike foi um “incidente isolado”. “Temos mais de mil clientes

funcionando bem, e alguns deles também pertencem à indústria do vestuário. Essa é a primeira vez que um

deles fez esse tipo de declaração. “Segundo Gesishecker, a Nike iniciou as operações pouco mais de um ano

após o lançamento do projeto; entretanto um projeto desse porte geralmente precisa de dois anos, e o

sistema frequentemente é desenvolvido em etapas. Brent Thrill, um analista do Credit Suisse First Boston,

enviou uma nota a seus clientes dizendo que, devido à complexidade do sistema, ele não teria ficado surpreso

se, para testá-lo, a Nike o tivesse rodado durante três anos, mantendo, ao mesmo tempo, o sistema antigo

em funcionamento. Larry Lapide, um analista de pesquisa da AMR e especialista em cadeia de suprimento,

apressou-se em declarar que “quando se anexa um software, ninguém parte em grande estilo e entra em

produção imediatamente. Geralmente é preciso fazer a depuração (...) antes de começar a funcionar na

empresa inteira”. Contudo Karen Peterson, diretora de pesquisa do Gartner Group, discordou, observando

que a Kmart, que também enfrenta enormes dificuldades para fazer suas previsões e gerenciar sua cadeia de

suprimentos, comunicou outros problemas com o software da i2. Ela afirmou que “a i2 destaca-se em vendas,

mas sua execução nem sempre é impecável. O pessoal de vendas faz promessas audaciosas, que seu software

nem sempre consegue cumprir”. Roche disse que a Nike passou para o novo software muito rapidamente:

começou a registrar dados para sua próxima linha para a primavera de 2001, antes que o corte direto para o

software i2 estivesse concluído. “A solução ainda não estava estável quando eles começaram a usá-la.”

Questões a serem avaliadas do texto:

1) Descreva os problemas tecnológicos da instalação do sistema da i2.

2) Que papel o software da i2 desempenhou no fracasso do novo sistema de gerenciamento da cadeia de

suprimentos da Nike?

3) A Nike gerenciou bem seu projeto i2? Justifique sua resposta.

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4) Quem e o que falhou na implantação do software da i2 na Nike?

5) O que você aprendeu com esse estudo de caso sobre como resolver problemas de software? Sobre

selecionar um software para empresa?