Aula 2 Evolução Da TGA

7/24/2019 Aula 2 Evoluo Da TGA

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Mestrado Profissional em Tecnologia e Gesto em Educao a Distncia PPGTEG

Disciplina: Planejamento e Gesto da EaD 20!"2

Professor: #odolfo $ra%jo

$luna: Maria &ui'a Pragana

Resumo: Evoluo da Teoria Geral da Administrao (Stoner/Freeman; e

Snell/Baterman)

Escolas Clssicas da Administrao

$ teoria da administrao cient!"ica surge com uma a(ordagem )ue (usca*a

determinar cientificamente os mel+ores m,todos para a reali'ao de )ual)uer tarefa e para

selecionar- treinar e moti*ar os tra(al+adores" Ta.lor /!13!4 concentrou suas pes)uisas

no estudo dos tempos e mo*imentos dentro da lin+a de produo" 5om o estudo dos tempos

em cada funo- Ta.lor projetou a maneira mais r6pida e )uanto os tra(al+adores de*eriam

produ'ir considerando os e)uipamentos e materiais dispon7*eis" Ele tam(,m criou o sistema

de tarifas diferenciadas- )ue se trata*a de pagar sal6rios mais altos- como forma de incenti*o-

aos tra(al+adores )ue ultrapassassem os padr8es de desempen+o"

Em 39- os m,todos denominados de ta.lorismo comearam a se difundir em funodos seus resultados" Mas- apesar desses m,todos le*arem a aumentos significati*os na

produo das ind%strias- tra(al+adores e sindicatos passaram a formar resistncia-

considerando )ue muitas *e'es +a*iam demiss8es dos menos tra(al+adores eficientes" Ta.lor

te*e de e;plicar di*ersas *e'es seus m,todos e t,cnicas- e o fe' tam(,m em li*ros- cuja

filosofia era (aseada em )uatro princ7pios: < desen*ol*imento de uma *erdadeira cincia

da administrao /*isando determinar o mel+or m,todo para reali'ar cada tarefa4= 2 $

seleo cient7fica dos tra(al+adores /onde estes de*eriam ser selecionado para as tarefas )uefossem mais (em +a(ilitados4= 9 $ educao e o desen*ol*imento cient7fico do tra(al+ador=

e > $ cooperao 7ntima e amig6*el entre a administrao e os tra(al+adores"

?enr. &" Gantt /1334 este*e com Ta.lo em *6rios projetos- mas- )uando passou

a atuar so'in+o- reconsiderou o sistema de tarifas diferenciadas" Por considerar )ue esse

sistema- so'in+o- tin+a pouco impacto moti*acional- Gantt passou a (onificar os tra(al+adores

)ue (atiam suas cotas di6rias- assim como premia*a os super*isores por cada funcion6rio )ue

atingisse a cota e ainda uma (onificao e;tra caso todos os tra(al+adores ti*esse ;ito" Para

Gantt- esta sistem6tica traria moti*ao aos funcion6rios- )ue poderiam *er seus resultados

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di6rios- e aos super*isores- )ue passariam a treinar mel+or os su(ordinados" Gantt tam(,m

criou um con+ecido sistema de gr6ficos para demonstrar os progressos dos tra(al+adores"

@ranA B" e &ilian M" Gil(ret+ /132> e C3C24 eram marido e mul+er- e

contri(u7ram essencialmente com a administrao cient7fica por meio de estudos de fadiga e

mo*imentos" a concepo de @ranA- o mo*imento e a fadiga esta*am intrinsecamente

ligados- uma *e' )ue o mo*imento desnecess6rio )ue fosse e*itado redu'iria a fadiga" &ilian

tam(,m se de(ruou so(re a promoo do (emestar indi*idual do tra(al+ador- )ue- em seu

entendimento- a administrao de*eria ter como o(jeti*o final desen*ol*er os tra(al+adores

como seres +umanos" $m(os acredita*am )ue os estudos dos mo*imentos e a *alori'ao dos

tra(al+adores trariam uma maior satisfao- pois demonstraria uma preocupao com estes"

$ administrao cient7fica trou;e- como principal legado- a racionali'ao da soluode pro(lemas organi'acionais e- com isso- um alicerce para a profissionali'ao da

administrao" Esta(eleceuse a ideia de )ue )ual)uer tarefa pode ser reali'ada de um modo

mais eficiente e racional" Por outro lado- a administrao cient7fica limitouse em acreditar

)ue as pessoas eram racionais e moti*adas principalmente pelas )uest8es econmicas e

f7sicas- desconsiderando os indi*7duos e suas necessidades sociais"

Fe a teoria da administrao cient7fica se preocupa*a com o aumento da produti*idade

da f6(rica e do tra(al+o indi*idualmente- a teoria clssica das or#ani$a%es surgiu danecessidade de identificar princ7pios e +a(ilidades )ue promo*essem a administrao efica'"

?enri @a.ol />32!4 , considerado o pai da escola cl6ssica da administrao no por ter

sido o primeiro a in*estigar o comportamento dos administradores- mas sim por ter sido o

primeiro a sistemati'6lo" @a.ol- assim como Ta.lor- acredita*a nos m,todos cient7ficos

dentro da administrao- no entanto- diferentemente deste %ltimo )ue se preocupa*a com as

fun8es organi'acionais- @a.ol se dedica*a organi'ao total" #elacionou em seus tra(al+os

uma lista de > princ7pios )ue )ual)uer administrador precisa*a Haplicar com fre)unciaI"Entendendo )ue as organi'a8es de*eriam ser orientadas por o(jeti*os e considerando

)ue mil+ares de indi*7duos e;igiria a regulamentao cuidadosamente controlada de suas

ati*idades- Ma; Je(er /1>3204 desen*ol*eu uma teoria da administrao (urocr6tica- )ue

enfati'a*a a necessidade de uma +ierar)uia estritamente definida e go*ernada por

regulamentos e lin+as de autoridade claramente definidos" Para Je(er- a organi'ao ideal era

uma (urocracia- cujas ati*idades e o(jeti*os eram pensados racionalmente- e cujas di*is8es de

tra(al+o eram declaradas e;plicitamente" 5oadunando com os pensadores da escola cl6ssica-

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Je(er tam(,m mantin+a a crena de )ue a competncia t,cnica tam(,m de*eria ser

pri*ilegiada- promo*endo an6lises de desempen+o pautadas no m,rito indi*idual"

$s cr7ticas teoria cl6ssica das organi'a8es se do no sentido de )ue ela foi mais

ade)uada no passado- em am(ientes mais est6*eis e pre*is7*eis )ue o cen6rio atual" $o

mesmo tempo- os teKricos dessa a(ordagem insistiam na manuteno da autoridade formal

como princ7pio de administrao- fato )uestion6*el nos tempos atuais- )uando se *isa mais

e)uipes mais multifacetadas e autogerenciadas" o entanto- considerase )ue muito da

a(ordagem cl6ssica ainda est6 *i*a- principalmente no conceito de )ue certos princ7pios

(6sicos comp8em uma administrao efica' e esses princ7pios podem ser ensinados a

)ual)uer um- no so necessariamente +a(ilidades inatas a determinados indi*7duos"

< arca(ouo (6sico da escola cl6ssica foi o alicerce para as teorias de transio- ondeMar. ParAer @ollet e 5+ester Barnard puderam introdu'ir no*os elementos- essencialmente na

6rea de rela8es +umanas" @ollet /13994 desen*ol*eu um modelo comportamental em

relao ao controle organi'acional- onde o este controle , patrocinado e orientado para o

grupo" @ollet e;plicou )ue o autocontrole era e;ercido tanto pelos indi*7duos como pelos

grupos- de maneira )ue o controle e o poder eram compartil+ados" $l,m disso- ela considerou

as foras do am(iente /pol7tica- economia e (iologia4 influenciando a nature'a dos grupos

autocontrolados- o )ual ficou caracteri'ado como modelo H+ol7sticoI de controle"Barnard /1314 teori'ou )ue uma empresa sK pode operar com eficincia e

so(re*i*er )uando os o(jeti*os da organi'ao so mantidos em e)uil7(rio com os o(jeti*os e

as necessidades dos indi*7duos )ue para ela tra(al+am" Para isso- os administradores de*eriam

compreender as H'ona de indiferenaI e H'ona de aceitaoI de um su(ordinado- ou seja-

)uanto mais as tarefas esti*essem contidas na 'ona de aceitao dos tra(al+adores- mais

pac7fica e cooperati*a seria essa organi'ao" Em outro aspecto- Barnard tam(,m contri(uiu

para o recon+ecimento dos Hgrupos informaisI dentro das empresas- os )uais so formados deforma independente direo da organi'ao"

Escola Com&ortamental: a or#ani$ao so as &essoas

$ escola com&ortamentalsurgiu na pela ausncia de eficincia na +armonia entre o

crescimento da produo e a mel+oria nas condi8es de tra(al+o" < movimento das rela%es

'umanas aparece dentro das tentati*as iniciais de se estudar sistematicamente os fatores

sociais e psicolKgicos capa'es de proporcionar rela8es +umanas efica'es" Elton Ma.o /0

3>34 concluiu em seus estudos os tra(al+adores )ue rece(iam ateno especial apresentaram

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um desempen+o mel+or simplesmente por terem rece(ido essa ateno- fenmeno nomeado

de e"eito at'orne"

5om foco nas necessidades sociais- o mo*imento das rela8es +umanas transps a

a(ordagem cl6ssica- )ue trata*a a produti*idade praticamente como uma )uesto de

engen+aria" Tam(,m contri(uiu no sentido de pri*ilegiar o ensino da administrao +umana-

em detrimento ao ensino de +a(ilidades t,cnicas" < conceito de H+omem socialI foi um

importante contrapeso para o modelo unilateral do H+omem racionaleconmicoI- no entanto-

no foi suficiente para descre*er plenamente os indi*7duos no local de tra(al+o" Entendese

)ue- em relao produti*idade e satisfao no tra(al+o- essa %ltima , geralmente uma

resposta emocional ao tra(al+o de cada um- e fatores emocionais so essencialmente de dif7cil

mensurao" a mesma medida- a )uesto da satisfao , (astante indissoci6*el damoti*ao"

$o apurar os estudos- pes)uisadores das cincias sociais passaram das #ela8es

?umanas a(ordagem da Escola da Ci*ncia do Com&ortamento" Lm destes pensadores-

Maslo- coloca*a )ue as necessidades das pessoas so en)uadradas numa +ierar)uia- onde

estas so moti*adas a satisfa'erem as mais (6sicas /fisiolKgicas e de segurana4 at, a mais

comple;a /autoatuali'ao4" De maneira geral- os cientistas do comportamento deram

enormes contri(ui8es para nossa compreenso da moti*ao indi*idual- do comportamentode grupos- das rela8es interpessoais no tra(al+o e da importncia do tra(al+o para os seres

+umanos"

Escola +uantitativa: &es,uisa o&eracional e mana#ement science

$ mana#ement science, compreendida por t,cnicas matem6ticas para a criao de

modelos- an6lise e soluo de pro(lemas da administrao"


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de um sistema maior- o am(iente e;terno" $s partes )ue comp8em o todo so denominadas de

su-sistemas- os )uais possuem su(sistemas dentro de si prKprios at, as menores formas de

organi'ao dentro da prKpria empresa- )ue representa o todo" Dentro da lKgica sistmica- a

situao em )ue o esse todo consegue totali'ar uma soma maior )ue as partes /su(sistemas4

so'in+as so capa'es de entregar- denominase siner#ia"


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B$TE#M$- T+omas F"= FE&&- Fcott $" Administrao" Fo Paulo: $tlas- 2001"

FT


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Resumo de 01o 2lane3amento Financeiro 4 Gesto Estrat5#ica6 7 8auro C9 Soares 7

Ca&!tulo

< planejamento estrat,gico apoia a consecuo do negKcio e dos o(jeti*osorgani'acionais por)ue est6 relacionado com todos os processos decisKrios da organi'ao"

@a'em parte destes processos todos os p%(licos en*ol*idos com a organi'ao"

Para aumentar o desempen+o organi'acional com *ista na consecuo das metas estrat,gicas

da empresa- fatores como misso- *iso- o(jeti*os de*em ter sincronia e Hcamin+aremI

juntos" $tra*,s desses fatores so delineadas estrat,gias da organi'ao para atingir seus

o(jeti*os esta(elecidos no in7cio do planejamento" Estrat,gias )ue de*em ser delineadas de

acordo com a realidade da organi'ao- assim sendo poss7*el a sua e;e)ui(ilidade"


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$ seguir- sero analisados mais detidamente os conceitos mo(ili'ados pelo autor" 5omeando

pela definio de Estrat,gia- cerne central da dissertao do cap7tulo" Podemos ento definir

estrat,gia como sendo a identificao e o estabelecimento de um conjunto de objetivos e

metas, alm de padres e aes, por meio da alocao de recursos e de competncias,

considerando-se as influncias e foras do ambiente, bem como a vontade da organizao e

dos seus dirigentes" Esse processo en*ol*e crit,rios de deciso e a ao da concorrncia e das

outras foras competiti*as"

$pesar de tudo o posto anteriormente- nem sempre e;istiu a noo da importncia da gesto

estrat,gica" os primKrdios das organi'a8es no +a*ia a noo de planejamento sistem6tico e

?enri @a.ol foi um dos primeiros pensadores a sistemati'ar a gesto e suas etapas de pre*er-

planejar- comandar- coordenar e controlar" $demais- at, a d,cada de 3!0 as organi'a8es

(asea*amse em poucos produtos e c,re(ros" $s empresas p%(licas e pri*adas preser*a*am

uma ligao patriarcal com seu fundador at, )ue sua atuao foi se tornando paulatinamente

menos fre)uente e comeou a tornarse comum o planejamento considerando os am(ientes

interno e e;terno"

Furgiram no*os m,todos de planejamento e gesto moti*ados por um mercado cada *e' mais

competiti*o e pela (usca de e;celncia no desempen+o" Por,m- at, c+egarmos na atual fasedos estudos da Gesto Estrat,gica- passamos pelas fases do planejamento financeiro /foco no

oramento e finanas4- a longo pra'o /foco nas tendncias e lacunas4- estrat,gico e ento

c+egamos gesto estrat,gica /a(ordagem integrada e e)uili(rada de todos os recursos da

organi'ao para consecuo de seus fins4" 5ada uma das fases contri(uiu para a posterior"

$ d,cada de 3C0- )uando +ou*e a dominncia do paradigma do conceito de planejamento

estrat,gico- foi marcada por surgimento de cinco ideiast,cnicas de f6cil compreenso- por,m

de dif7cil implementao para apoiar a deciso da estrat,gia- a seguir e;plicaremos" $

primeira delas , a c+amada 8atri$ de crescimento e &artici&aono mercado )ue em lin+as

gerais , a classificao de produtos da empresa segundo sua posio nas *ari6*eis

participao de mercadoe crescimento de vendas"

Posio /mina4: $ empresa pode ter uma ampla participao de mercado na produo de

determinado produto- por,m o mercado estar em n7*el de crescimento *egetati*o ou j6

esta(ili'ado- nesse caso os produtos geram lucro- por,m de*ese in*estir para manter a

posio com cautela pelo mercado j6 estar garantido=

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Posio 2 /estrela4: $lta participao no mercado de alto crescimento" Essa situao e;ige

altos in*estimentos pelo mercado estar altamente competiti*o e promissor=

Posio 9 /criana pro(lema4: Bai;a participao em um mercado de alto crescimento" Taisprodutos podem gerar menos lucros )ue gastos consumidos" E;igemse altos in*estimentos de

recursos ou necessidade da (usca de no*o nic+o=

Posio > /a(aca;i4 : (ai;a participao num mercado em (ai;o crescimento" Tais produtos

geram pouca receita e a situao de mercado no justifica mais in*estimentos" $ organi'ao

de*e procurar tornalo lucrati*o ou elimin6lo"

N6 a c+amada Curva de E.&eri*ncia defende )ue os cursos unit6rios de produo de

determinado (em decrescem com o *olume de produo acumulado e a e;perincia da

empresa" Deri*ado da 5ur*a de $prendi'agem essa t,cnica de an6lise postula )ue a cada *e'

)ue a e;perincia acumulado do(ra em tempo- os custos de produo de (ens comple;os

caiam de 20 a 90Q" Tal ferramenta contri(uiu para )ue as organi'a8es (uscassem

participao dominante nos mercados com o maior n%mero de produtos"

$ terceira ideia de ferramenta ou t,cnica eram as nidades estrat5#icas de ne#


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$ gesto estrat,gica surgiu com o intuito principal de superar o entra*e da implementao das

t,cnicas e ferramentas anteriores- por estarem distantes das realidades organi'acionais" $s

t,cnicas passadas eram feitas por consultores e;ternos especiali'ados e algumas delas- como

as LEs tira*am o poder de deciso do n7*el direti*o- passando aos gerentes" $ gesto

estrat,gica une o plano estrat,gico e sua implementao num %nico processo- en*ol*endo

di*ersos n7*eis organi'acionais" GlucA et al" /34 defende )ue a administrao pode dispor

da gesto estrat,gica nos n7*eis: produtomercado /(6sico- en*ol*endo produto- preo-

=mercado4= unidade empresarial= recursos em comum= interesses em comum= n7*el

corporati*o"

Dentre as contri(ui8es para esse no*o paradigma encontrase a Estrutura dos S e dos

C@ inicialmente organi'adas por Peters- Jaterman e P+illips /304 e populari'adas por Peter

e Jaterman /314- os sete elementos do ajuste estrat,gico-R ou o RCFSs"R: estrat,gia /modos

de ao4=estrutura /a di*iso das tarefas como mostrado nas regras da

organi'ao4=sistemas /os processos e os flu;os da organi'ao4=estilocomportamento /como

a gerncia se comporta4= e)uipe de funcion6rios /pessoas na organi'ao4= *alores

compartil+ados /*alores compartil+ados por todos na organi'ao4= e

aptid8es /potencialidades possu7das pela organi'ao4" < conceito su(jacente do modelo ,

)ue todos os sete destas *ari6*eis de*em se encai;ar uns com os outros para )ue estrat,gia

seja e;ecutada com sucesso" Posteriormente foram agregados ao modelo formando o anel da

renovao os HC5I: capacidade / congruente com o conceito anterior de aptid8es4=

comunicao- c+ance e informao- causas e comprometimentos- pontos de crise- controle e

cultura /tem um significado mais a(rangente )ue *alores compartil+ados4"

Tais modelos foram criticados por se (asearam em desempen+os passados- da7 surgiu o foco

na perspecti*a no "uturo das or#ani$a%es- defendida principalmente pelos autores ?amel ePra+alad /33!4- estes autores atestam )ue para a (usca da competiti*idade *isando o futuro a

organi'ao de*e focar na rein*eno dos setores e reno*ao das estrat,gias" $l,m disso- no

conte;to da sociedade atual- a in"ormao passa a ser a principal arma para *antagem

estrat,gica" $ e*oluo no mercado de*e ser acompan+ada por processos de e*oluo de

capacidades e competncias- a organi'ao precisa ser uma or#ani$ao ,ue a&rende9

Lma outra contri(uio importante , o Balanced Scorecard relati*a aos o(jeti*os

organi'acionais e sua mensurao )ue (usca aliar medidas financeiras com medidas nofinanceiras" @oca em )uatro perspecti*as: processos internos- aprendi'ado e crescimento-

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clientes e finanas- considerando os ati*os tang7*eis e intang7*eis como capital +umano-

ino*ao- etc"

< autor destaca )ue no e;iste uma %nica gesto estrat,gica- de*endo ser ade)uada asidiossincrasias de cada organi'ao" Essa gesto en*ol*e aprendi'agem- aprimoramento e

risco" < n7*el estrat,gico tra(al+a com a(strao- incerte'a e interesses difusos com solu8es

comple;as"

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Resumo de 08etodolo#ia de Esta-elecimento e m&lementao das Estrat5#ias nas

Em&resas6 7 Ca&!tulo D 7 13alma Re-ouas ?liveira

$s estrat,gias nas empresas so de suma importncia- e o e;ecuti*o de*e con+ecer (em todosos aspectos necess6rios para se formular- escol+er- implementar e a*aliar uma estrat,gia- pois

de nada adianta o mesmo (olar uma e;celente estrat,gia- e no sou(er administrar os aspectos

(6sicos para a sua implementao e a*aliao"

Poder7amos definir o Planejamento Estrat,gico como o processo de desen*ol*imento e

manuteno de uma referncia estrat,gica entre os o(jeti*os e capacidades da empresa e as

mudanas de suas oportunidades no mercado" $ Estrat,gia Empresarial *isa adaptar a empresa

para apro*eitar as oportunidades do am(iente em mudanas" < processo de planejar en*ol*e-portanto- um modo de pensar= e um salutar modo de pensar en*ol*e indaga8es= e indaga8es

en*ol*em )uestionamentos so(re o )ue fa'er- como- )uando- )uanto- para )uem- por)ue- por

)uem e onde" Toda ati*idade de planejamento nas empresas- por sua nature'a- de*er6 resultar

de decis8es presentes- tomadas a partir do e;ame do impacto das mesmas no futuro- o )ue l+e

proporciona uma dimenso temporal de alto significado" $l,m disso- o fato de o planejamento

ser um processo de esta(elecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos

meios efeti*os de torn6lo realidade justifica )ue ele anteceda deciso e ao" $ ati*idadede planejamento , comple;a em decorrncia de sua prKpria nature'a" Este processo cont7nuo-

composto de *6rias etapas- funciona de forma no linear em decorrncia de +a*er

*aria(ilidade nas empresas" Essa *aria(ilidade , resultante de foras e;ternas- (em como das

press8es internas"

Etapas do Processo de Esta(elecimento e mplementao das Estrat,gias nas Empresas

< processo de esta(elecimento e implementao das estrat,gias empresariais representa umdos aspectos mais importantes )ue os e;ecuti*os da alta administrao tm de enfrentar"

Este processo de*e passar pelas seguintes fases:

@ormulao das estrat,gias empresariais

2 Esta(elecimento das estrat,gias empresariais alternati*as

9 Escol+a das estrat,gias empresariais

> mplementao das estrat,gias empresariais

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! 5ontrole- a*aliao e acompan+amento das estrat,gias empresariais

Para formulao de estrat,gias empresariais fa' se necess6rio o con+ecimento dos fatores

internos e e;ternos organi'ao para deciso acertada )ue depende de t,cnicas- intuio eju7'o de *alor dos e;ecuti*os" Tais estrat,gias de*em ser consoantes com os recursos

dispon7*eis- as tendncias do mercado- os *alores e os o(jeti*os empresariais" Por,m-

en)uanto segurana a gesto estrat,gica de*e pre*er estrat,gias e planos alternati*os )ue

tam(,m sejam competiti*os- )ue ten+am rela8es com as outras configura8es e )ue sejam

e;e)ui*eis"

Estrat,gias Empresariais Processo Glo(al de Esta(elecimento e mplementao

$ metodologia apresentada a seguir de*er6 ser adaptada s condi8es e realidades internas e

am(ientais da empresa a ser considerada" Lma das t,cnicas de an6lise decisKria mais

utili'adas na escol+a das estrat,gias , a GLT- )ue considera os fatores a seguir"

$n6lise DecisKria Estrat,gica de acordo com n7*eis degravidade

5onceito: Gra*idade , todo o processo ou ati*idade )ue afeta profundamente a essncia- o

o(jeti*o ou o resultado da empresa )uando interage com as necessidades e e;pectati*as de

seus clientes" Fua a*aliao decorre do n7*el de dano ou preju7'o decorrente dessa situao"

$n6lise DecisKria Estrat,gica de acordo com n7*eis de urgncia

5onceito: Lrgncia , o resultado da presso de tempo )ue a empresa- negKcio- processo ou

ati*idade sofre ou sente" Fua a*aliao decorre do tempo )ue se disp8e para atacar a situao

ou para resol*er a situao pro*ocada pelo fator considerado"

$n6lise DecisKria Estrat,gica de acordo com n7*eis das tendncias

5onceito: Tendncia , o padro de desen*ol*imento da situao- e sua a*aliao est6

relacionada ao estado )ue a situao apresentar6- caso o e;ecuti*o no alo)ue esforos e

recursos adicionais *isando mel+orar os processos para otimi'ar a interao da empresa para

com as necessidades e e;pectati*as dos mercados e dos clientes"

$pesar de todas estas ferramentas- no adianta criati*idade e ade)uao das estrat,gas se a

organi'ao no *estir a camisa" esse sentido- , muito comum a necessidade de +a*er uma

administrao das resistnciais (uscando o comprometimento dos funcion6rios com as

estrat,gias" U preciso )ue a mudana seja sustentada por (ases lKgicas e psicolKgicas-13


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e;igindo comunicao ade)uada com os mem(ros da empresa- participao efeti*a- interesse

m%tuo e interao e *erificao dos efeitos das mudanas" < instrumento admistrati*o )ue

permite a gesto dessas resistncias de forma efeti*a , e;plicado a seguir"

Desen*ol*imento


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procura medir e a*aliar o desempen+o e o resultado das a8es e estrat,gias- com a finalidade

de realimentar os tomadores de decis8es- de forma )ue possam corrigir e reforar esse

desempen+o ou interferir em fun8es do processo administrati*o- para assegurar )ue os

resultados satisfaam aos o(jeti*os esta(elecidos"

$ssim- #e(ouas aponta en)uanto fases do controle e a*aliao o esta(elecimento de padr8es

de medida e a*aliao- a medida dos desempen+os apresentados- a comparao do reali'ado

com o esperado e a ao correti*a" $pesar de sua e;trema importncia a fase de controle e

a*aliao das estrat,gias tem alguns fatores complicadores )ue tra'em algumas dificuldades

tais como: +ori'onte de tempo longo= ele*ado n7*el de incerte'a e poss7*eis altera8es durante

a implementao"

Posteriormente o autor intenta integrar o j6 e;plicado interligando ao planejamento estrat,gico

en)uanto metodologia administrati*a )ue permite esta(elecer a direo a ser seguida pela

empresa- *isando ao maior grau de interao com o am(iente- onde esto os fatores e;ternos

ou no control6*eis pelas empresas"

$ meta de*e ser a )ualidade total na empresa )ue pressup8e o en*ol*imento de todas as 6reas

ati*idades e pessoas- *isando satisfao de clientes internos e e;ternos por um processo de

mel+oria cont7nua geral" Lma forma de atingir o ;ito seria a adoo de Fistemas de

nforma8es Gerenciais definidos como processo de transformao de dados em informa8es-

as )uais so utili'adas na estrutura decisKria da empresa- (em como proporcionam a

sustentao administrati*a para otimi'ar os resultados da empresa"

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