Introdução a ADM - Aula 02-3 - TGA - Humanísta

7/22/2019 Introduo a ADM - Aula 02-3 - TGA - Humansta

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INTRODUO AADMINISTRAOTEORIAS DA ADMINISTRAO

Rildo R dos SantosDepto de Administrao - FACE

Teoria das relaes humanas


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Teoria das relaes humanas

Movimento de reao e oposio s Teorias daEscola Clssica;

Deslocamento da nfase nas tarefas e naestrutura para as pessoas;

Origens da Teoria das Relaes Humanas: Necessidade de humanizar e democratizar a

Administrao; O desenvolvimento das relaes humanas; As idias de filosofia pragmtica de John Dewey e da

psicologia dinmica de Kurt Lewin; As concluses da experincia de Hawthorne.

A experincia de Hawthorne (1927-1932)

Hawthorne: fbrica Western Electric Company,em Chicago

Experimento conduzido por Elton Mayo

1a. Fase A descoberta do fator psicolgicona produtividade do operrio:

Objetivo inicial: Medir a influncia da variao

das condies de trabalho na produtividadedos operrios estudo da iluminao no localde trabalho


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A experincia de Hawthorne (1927-1932)

Metodologia: Separao do grupo de observao do grupo de

referncia; O grupo de observao tinha as mesmas condies

de trabalho do grupo de referncia; Introduo de mudanas na intensidade da

iluminao do ambiente de trabalho do grupo deobservao;

Introduo de supostas mudanas na intensidade dailuminao do ambiente de trabalho;

Comparao do desempenho do grupo deobservao com os demais operrios;

A experincia de Hawthorne (1927-1932) Concluses: Quando a intensidade de luz aumentava, os operrios

julgavam-se na obrigao de produzir mais e vice-versa;

O fator psicolgico influenciava no rendimento: Osoperrios reagiam de acordo com suas suposiespessoais; No necessariamente era a influncia da iluminao

O fator psicolgico preponderava sobre o fatorfisiolgico A eficincia do operrio afetada por fatores

psicolgicos;


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A experincia de Hawthorne (1927-1932) 2. Fase O modelo de chefia e suas influncias no grupo: Objetivo inicial: Determinar como as prticas de chefia

influenciavam a produo. Metodologia:

Separao do grupo de observao do grupo de referncia; O grupo de observao tinha as mesmas condies de trabalho

do grupo de referncia, inclusive um supervisor e um observadorque garantia o esprito de equipe e cooperao;

Mudanas nas condies de trabalho: perodo de descanso,lanches, reduo de horrio, etc;

O grupo de observao era informado das modificaes eopinavam sobre elas, diferentemente do grupo de referncia;

Comparao do desempenho do grupo de observao com ogrupo de referncia.

A experincia de Hawthorne (1927-1932) 2. Fase

Concluses: Aumento da satisfao dos operrios, motivado

pela: Sensao de superviso mais branda;

Liberdade e menor presso;

Inexistncia do temor ao supervisor;

Desenvolvimento social do grupo de observao;

Desenvolvimento de objetivos comuns do grupo.


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A experincia de Hawthorne (1927-1932) 3. Fase

O surgimento da organizao informal: Objetivo inicial: Conhecer as atitudes e

sentimentos dos operrios, bem como ouvir suasopinies atravs de entrevistas.

Metodologia: Criao da diviso de pesquisas industriais em 1929:

programa de entrevistas com os empregados paraconhecer suas atitudes e sentimentos, e opiniessobre o trabalho e tratamento que recebiam

Adoo da tcnica de pesquisa no diretiva e livre(1931).

A experincia de Hawthorne (1927-1932) 3. Fase Concluses: Descobrimento de uma organizao

informal dos operrios afim de se protegerem contraas ameaas da Administrao. Essa organizao semanifestou por meio de: Produo controlada por padres estabelecidos pelo

grupo; Prticas no-formalizadas de punio social contra

aqueles que desobedecessem ao padro do grupo; Expresses que transpareciam as insatisfaes;

Liderana informal; Contentamento e descontentamento com relao s

atitudes dos supervisores a respeito do comportamentodos operrios.


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Concluses da experincia deHawthorne Nvel de produo resultante da integrao social:

O nvel de produo determinado por normas sociais eexpectativas grupais e no pela capacidade fsica ou fisiolgica;

A disposio em produzir depende da integrao do operrio aogrupo, ou seja, o trabalho uma atividade grupal;

Comportamento social dos empregados:

O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo;

Os padres de produo era determinado pelo grupo e oindivduo no se sentia livre para estabelecer sua produtividade;

Existncia de punies sociais do grupo aos operrios que

desobedecessem aos padres estabelecidos pelo prprio grupo; A amizade e o agrupamento social dos trabalhadores devem ser

considerados pela Administrao.

Concluses da experincia deHawthorne Recompensas e sanes sociais: A motivao econmica secundria na

determinao do rendimento do trabalhador; As pessoas so motivadas pela necessidade de

reconhecimento, aprovao social e participao.

Grupos informais caracterizados por: Estrutura concebida pelos trabalhadores nem

sempre coincidiam com a estrutura estabelecidapela Administrao;Regras de comportamento prprias.


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Concluses da experincia deHawthorne Relaes humanas:

Os indivduos participam de grupos sociais e mantm-se emuma constante interao social;

As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pormeio dos contatos entre pessoas e grupos;

Cada pessoa procura ajustar-se ao grupo, pretendendo sercompreendida;

Importncia do contedo do cargo: A especializao do trabalho no cria a organizao mais

eficiente; Operrios trocavam de posio para evitar a monotonia; As trocas de posies diminuam a eficincia, contrariava a

administrao mas elevava a moral do grupo; Trabalhos repetitivos afeta negativamente a atitude do

trabalhador e reduz sua satisfao e eficincia.

Concluses da experincia deHawthorne

nfase nos aspectos emocionaisOs elementos no-planejados do comportamento

humano devem merecer ateno daAdministrao.


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A civilizao social e o homemsegundo Mayo O progresso industrial provocou um profundo desgaste no

sentimento de cooperao humana;

Os mtodos de trabalho visam a eficincia e no a cooperao;

Para resgatar a cooperao humana, Mayo defendia o seguinte:

O trabalho como uma atividade tipicamente grupal;

O operrio reage como membro de um grupo e noindividualmente;

A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz decompreender e comunicar com todo o pessoal;

A pessoa humana motivada pela necessidade de estar junto e

ser reconhecida A fbrica como o segundo lar dos operrios.

Funes bsicas da OrganizaoIndustrial

Definidas por Roethisberger e Dickson,relatores da experincia de Hawthorne: A fbrica como um sistema social;

Funes bsicas da organizao industrial: Produzir bens e servios funo econmica;

Satisfazer seus participantes funo social.

A funo econmica trazia o equilbrio externoenquanto a funo social trazia o equilbriointerno.


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Comparando as teorias

Teoria Clssica Teoria das relaes

humanas

Trata a organizao como mquina Trata a organizao como grupos depessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia

Autoridade centralizada Delegao de autoridade

Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura

Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes entre as pessoas

Confiana nas regras e nos

regulamentos

Confiana nas pessoas

Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal

Abordagem humanstica daadministrao


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Abordagem humanstica daadministrao

Mudanas ideolgicas:Conceitos tcnicos (cientficos) x conceitos

sociais;O engenheiro x psiclogo e socilogo;Mtodo da mquina x dinmica de grupo;Homo economicus x homem social;

Influncias da motivao humana:O salrio no o nico fator motivacional;

O ser humano motivado por recompensassociais, simblicas e no-materiais.

Abordagem humanstica daadministrao o homem social O comportamento no trabalho conseqncia dos fatores

emocionais;

As pessoas so motivadas por necessidades humanas;

A satisfao alcanada atravs da interao do homem com ogrupo social;

A rotatividade de pessoal (turnover) uma conseqncia dadificuldade do indivduo em se relacionar com o grupo;

O comportamento do grupo conseqncia do estilo de superviso

e liderana; As funes do supervisor:

Influenciar seus subordinados;

Obter lealdade;

Conseguir padres elevados de desempenho;

Comprometer o grupo com os objetivos da organizao.


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Teoria do campo de Lewin

Objetivo: explicar a motivao humana;

Suposies fundamentais:

O comportamento derivado da totalidade de fatos coexistentes;

Os fatos coexistentes se relacionam entre si, dentro do campodinmico;

O campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa e seuambiente psicolgico;

O comportamento o resultado da interao entre a pessoa e o meioque a rodeia.

Os objetos, pessoas ou situaes adquirem um valor para oindivduo:

O valor positivo quando pode ou promete satisfazer as necessidadesdo indivduo, atraindo-o;

O valor negativo quando pode ou promete ocasionar algum prejuzoao indivduo, repulsando-o.

Teoria do campo de Lewin Tanto a repulsa como a atrao produzem vetores

que levam o indivduo locomoo; Quando dois ou mais vetores atuam sobre o

indivduo ao mesmo tempo, a locomoo umaresultante das foras

A locomoo pode ser impedida por uma barreiraque no tem valor ou fora

Uma barreira rgida exige do indivduo maior

esforo, enquanto que uma barreiraintransponvel adquire um valor negativo; A locomoo pode ser de abordagem

(aproximao) ou de fuga (repulsa).


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Teoria do campo de Lewin

Necessidades humanas bsicas:O comportamento humano determinada pela

necessidade ou motivo;

A motivao se refere ao comportamentocausada pela necessidade do indivduo, que sedirige rumo um objetivo;

Satisfeita uma necessidade, outra surge no lugar.

As necessidades humanassegundo Maslow

Fisiolgica Alimento Repouso Abrigo Sexo

Segurana Perigo Doena Desem-

prego

Sociais Relacionam

ento Aceitao Amizade Compre-

enso Conside-

rao

Estima Orgulho Auto-

respeito Progresso Confiana Reconhe-

cimento

Admirao

Auto-realizao Auto

realizao Auto

desenvol-vimento

Autosatisfao


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Ciclo motivacional

Ao

Equilbrio

Estmuloou

incentivo

Necessi-dade

Tenso

Compor-tamento

Ciclo motivacional - frustao Toda vez que a

satisfao bloqueada poruma barreira,ocorre afrustrao,compensaoou

transferncia

Barreira

Equilbrio

Estmuloou

incentivo

Necessi-dade

Tenso

Compor-tamento


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Clima organizacional

Moral: Reflexo do estado motivacional das pessoas; A moral a responsvel pelas atitudes ou postura

das pessoas perante uma situao; A moral alta estimula a cooperao, o interesse,

identificao, aceitao, entusiasmo e impulsopositivo em relao ao trabalho

Clima organizacional o ambiente psicolgico esocial existente na organizao que condiciona ocomportamento de seus membros

Moral alto clima recepctivo Moral baixa clima negativo

Liderana Fenmeno de influncia interpessoal;

dirigida por meio da comunicao,decorrente dos relacionamentos;

Assim, o lder exerce uma fora psicolgicaque modifica o comportamento de outra, dealgum modo intencional;

Coao

Forar a fazeralgo semconcordncia

Presso

Ameaa,forar aaceitao

Persuaso

Induo,mudaropinies

Sugesto

Propor algosem forarpara aaceitao.

Emulao

Imitar comvigor p/ igualarou ultrapassar


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Liderana

Liderana como um processo de reduo daincerteza de um grupo: O grupo tende a escolher como lder o indivduo que

possa conduzir o prprio grupo em rumo das metas,com menores perturbaes possveis;

O lder , portanto, um tomador de decises ou queauxilia o grupo a tomar as devidas decises.

Liderana como um processo em funo do lder,dos seguidores e de variveis da situao:

A liderana depende de variveis no lder, nossubordinados e nas situaes que os cercam.

Liderana Liderana como uma relao funcional entre lder

e subordinados: O lder como meio de se atingir as necessidades

individuais: As pessoas sempre procuram satisfazer suas

necessidades; Muitas necessidades so satisfeitas por meio da

relao interpessoal; O indivduo estabelece os relacionamentos

necessrios para satisfazer suas necessidadespessoais;

O grupo visualiza no lder o meio ideal para satisfazersuas necessidades, seguindo-o e obedecendo-o.


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Teorias sobre liderana

Teorias de traos de personalidade: o que older deve ser

Teorias sobre estilos de liderana:comportamento do lder

Teorias situacionais de Tannenbaum eSchmidt

Teoria da grade gerencial de Blake e Mouton

Liderana: Teoria do trao depersonalidade O lder apresenta traos especficos que o distingue dos demais:

Traos fsicos: energia, aparncia pessoal, etc.

Traos intelectuais: Adaptabilidade, agressividade e entusiasmo.

Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e administrativas.

Traos relacionados tarefa: impulso de realizao, persistncia einiciativa.

Falhas da teoria dos traos:

No existe ponderao;

Ignora a influncia e reao dos subordinados;

Alguns traos no so necessrios em algumas organizaes e emalgumas ocasies;

Viso determinista (o indivduo com os traos sempre vai ser lder).


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Liderana: teoria dos estilos

Autocrtica Democrtica Liberal

O lder fixa as diretrizes, semqualquer participao do grupo.

As diretrizes so debatidas edecididas pelo grupo,estimulado e assistido pelolder.

H liberdade total para asdecises grupais ou individuais,e mnima participao do lder.

O lder determina asprovidncias para a execuodas tarefas, na medida donecessrio.

O grupo esboa asprovidncias para atingir osobjetivos e pede conselhos aolder.

A participao do lder limitada, apresentando apenasmateriais e esclarecendodvidas desde que solicitado.

O lder determina a tarefa quecada um deve executar.

A diviso de tarefas fica acritrio do grupo.

A diviso de tarefas ficatotalmente a cargo do grupo,sem a participao do lder.

O lder dominador e pessoal nos elogios e nascrticas.

O lder procura ser um membronormal do grupo.

O lder no avalia o grupo nemcontrola os acontecimentos.

O trabalho s sedesenvolvia com apreseno do Lder

O trabalho sedesenvolve em ritmo

suave e seguro.

O trabalho sedesenvolvia ao acaso.Baixa produtividade.

Liderana: teoria dos estilos

Lder autocrtico Lder Democrtico Lder Liberal

Subordinado SubordinadoSubordinado

nfase no lder

nfase no lder

e nos subordinados

nfase nos

subordinados


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Liderana Estilos segundoLinkerd

Liderana centralizada nas tarefas (jobcentered): a liderana estreita e preocupada com a

execuo da tarefa e com seus resultados; Se preocupa com a conformidade da atividade.

Liderana centralizada nas pessoas(employee centered): Preocupa-se com os aspectos humanos;

Preocupa-se com o atingimento de metas, semdescuidar do desempenho agregado.

Liderana Estilos segundoLinkerd

Liderana orientadapara a tarefa

PontoMdio

Liderana orientadapara pessoas

A tarefa mais importante.Superviso cerrada e detalhada

Superviso restritivaLiderana autocrtica

nfase nos resultados

As pessoas so mais importantes.Superviso liberal e genrica.Superviso participativa.Liderana democrtica.nfase na satisfao das pessoas.


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Teorias situacionais deTannenbaum e Schmidt:

Liderana centralizadano chefe

Liderana centralizadaNos subordinados

rea de autoridade do administrador

rea de liberdade dos subordinados

Toma adeciso ecomunica

Vende suadeciso

Apresenta suaidia e pedeperguntas

Apresenta suadeciso queest sujeita amodificaes

Apresenta oproblema,

recebesugestes e

decide.

Define oslimites e pedeao grupo que

decida.

Permite que ossubordinadosajam dentrodos limites

definidos porsuperiores.

Teoria da grade gerencial de Blakee Mouton

Liderana centralizada nas tarefas (jobcentered): Todo administrador est voltado para duas

preocupaes: nfase na produo: resultados concretos dos

esforos dos subordinados, ou seja, o resultado datarefa;

nfase nas pessoas: relaes interpessoais.


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Teoria da grade gerencial de Blakee Mouton

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7

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9

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B

AC

D

E

nfase

nas

pessoas

nfase na produo

Letra Significado

A Representa forte preocupao com a produo enenhuma preocupao com as pessoas que estoproduzindo.

B o estilo de liderana que enfatiza as pessoas, comnenhuma preocupao com os resultados que elasesto produzindo.

C Representa nenhuma preocupao com as pessoase nem com a produo. o mnimo esforoindispensvel para permanecer na empresa.

D o meio-termo, onde o administrador adota aatitude de conseguir resultados mdios, mas semmuito esforo das pessoas. a tendncia

mediocridade.E Demonstra elevada preocupao com a produo e

com as pessoas. a tendncia da excelncia.

Conceitos: a troca de informaes entre os indivduos; Significa tornar comum uma informao; Constitui um dos processos fundamentais da organizao social.

Processo de comunicao:

Um bom processo de comunicao deve: Assegurar a participao das pessoas de baixo escalo na

soluo de problemas da empresa; Incentivar maior franqueza e confiana entre indivduos e grupos.

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Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Rudo ou

interferncia

Comunicao


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Objetivos de um sistema de comunicao: Proporcionar informao e compreenso necessrias

para o bom desenvolvimento das tarefas; Promover as atitudes necessrias que promovam a

motivao, cooperao e satisfao nos cargos. A comunicao em trs vias:

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PolticasProcedimentos

Regras

RegulamentosManuais

Reclamaes

SugestesRelatriosPesquisas

MemorandosReunies de

linha-staffEquipes

Comunicao

Organizao informal Organizao informal aquela estabelecida atravs das

relaes estabelecidas pelas pessoas; Caractersticas da organizao informal:

As pessoas criam antipatia ou simpatia uma pelas outras; As pessoas adquiremstatus em funo do seu papel dentro do

grupo, independentemente da sua posio hierrquica; um reflexo da colaborao espontnea; Possibilidade de oposio organizao informal; Cria padres de relaes e atitudes aceitas pelo grupo, pois

traduzem os interesses do grupo; Mudana de nveis e alteraes dos cargos informais; A organizao informal transcende a organizao formal; Os padres de desempenho da organizao informal nem sempre

coincidem com os padres de desempenho da organizao.


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Dinmica de grupo

Os grupos sociais tendem a manter o equilbrio; Um grupo pode compensar a ausncia de um

membro, sem que os objetivos deixem de ser atingidos;

Assim, os grupos esto condicionados umadinmica interpessoal;

Portanto, dinmica de grupo a soma deinteresses dos componentes de um grupo, nosentido de melhorar o relacionamento humano;

Tipos de relaes:

Intrnsecas: Entre os membros do grupo; Extrnsecas: Entre grupos ou membros de um grupo

com outro grupo.

Apreciao crtica da Teoria dasRelaes Humanas

Oposio cerrada Teoria Clssica; Inadequada visualizao dos problemas de

relaes industriais: Objetivava a harmonia entre a organizao e

empregados; Buscava a soluo de conflitos (o administrador

como mediador); A soluo do conflito estava no melhoramento das

condies de trabalho e no nas causas; Assim, o trabalho tornou-se um sacrifcio

compensado pela felicidade a ser gozada foradele.


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Apreciao crtica da Teoria dasRelaes Humanas

Concepo ingnua e romntica do operrio: Imaginavam o operrio feliz, produtivo e integrado com

o ambiente; Falta de correlao entre satisfao e produtividade; Nem sempre a consulta participativa ajudava no

processo de gesto.

Limitao do campo experimental: Limitao atividade industrial; Limitao da amostra das experincias.

Parcialidade nas concluses: nfase nos aspectos informais em detrimento aosaspectos formais.

Introduo a Administrao

Teorias da Administrao

Fim do tpico

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