Aula 03 (2)

Aula 03

Curso: Noções de Administração Geral e Pública p/ TRT-15 (Diversos Cargos)

Professor: Herbert Almeida

376.710.668-00 - Flávia Ferreira Jaco de Menezes

Noções de Administração Geral e Pública Analista e Técnico Judiciário – TRT/15

Prof. Herbert Almeida – Aula 3

Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 67

AULA 3: Gestão estratégica

SUMÁRIO PÁGINA 1. GESTÃO ESTRATÉGICA 2 1.1. Planejamento estratégico 3 1.1.1. Missão, visão e valores 4 1.1.2. Análise SWOT (diagnóstico) 5 1.1.3. Análise competitive e estratégias genéricas 5 1.2. Planejamento tático 7 1.3. Planejamento operacional 8 2. GESTÃO ESTRATÉGICA DO PODER JUDICIÁRIO 17 3. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS 28 3.1. Modelo do Gespública 28 3.2. Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) 29 4. FERRAMENTAS DE QUALIDADE E DE ANÁLISE DE GESTÃO 34 4.1. Melhoria continua (Kaisen) 35 4.2. Metodologia PDCA 35 4.3. Diagrama de causa e efeito 37 4.4. Diagrama de Pareto 38 4.5. Benchmarking 39 4.6. Diagrama GUT 41 4.7. Diagrama de dispersão 41 4.8. 5W2H 43 5. QUESTÕES COMENTADAS NA AULA 54 6. GABARITO 66 7. REFERÊNCIAS 66

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AULA 3

Olá pessoal. Como vão os estudos?

A aula de hoje vai abordar a gestão estratégica. Alguns assuntos dessa aula repetem um pouco o que foi visto na Aula 1, porém com um aprofundamento maior. Vamos iniciar pela parte conceitual da gestão estratégica, seguiremos para o planejamento estratégico e os níveis de planejamento. Depois, estudaremos a gestão estratégica no Poder Judiciário, principalmente a Resolução 70/2009-CNJ. Concluímos a aula com os tópicos de excelência nos serviços públicos e as ferramentas de qualidade.

Ao término da aula, vocês encontrarão as questões sem comentários. Bons estudos!

1. GESTÃO ESTRATÉGICA

Vamos começar por um pequeno trecho de Paludo que define de forma brilhante o que é a gestão estratégica1:

“A gestão estratégica é mais ampla que o planejamento estratégico:

compreende o ciclo de gestão administrativa (planejamento, execução e controle), a gestão de projetos estratégicos e o aprendizado organizacional estratégico. Compreende ainda, a visão sistêmica da organização, o

pensar de forma sistêmica da organização, o pensar de forma estratégica (considerar a estratégia a ser adotada), e o gerenciar a

estratégia – com vistas a transformar o planejamento estratégico em realidade, proporcionando o alcance dos objetivos organizacionais”. (grifos nossos)

A estratégia trata do caminho ideal para as organizações alcançaram seus objetivos maiores, indicando o que deve ou não ser feito. Assim, a gestão estratégica está preocupada com os aspectos mais essenciais para o futuro da organização.

Assim, enquanto o planejamento estratégico aborda o planejamento gerencial de longo prazo, a gestão estratégica se encarrega de gerir, em todas as áreas, as ações mais importantes para o futuro organizacional, envolvendo a tomada de decisão, a implementação da estratégia, o aprendizado organizacional estratégico, e outros fatores importantes de sucesso2.

1 Paludo, 2013, p. 284-285.

2 Ibid. p. 285.

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1.1. Planejamento estratégico

É o planejamento mais amplo, abrangendo toda a organização. Apresenta as seguintes características3:

é projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente;

envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional; e

é definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos estão subordinados.

Em síntese, o planejamento estratégico abrange a organização como um todo, está orientado para o longo prazo e apresenta objetivos amplos e genéricos.

A elaboração do planejamento estratégico envolve as seguintes etapas:

definição da missão, da visão e dos valores;

diagnóstico institucional/estratégico – a FCC entende que o

diagnóstico ocorre antes da definição da missão, da visão e dos

valores, divergindo da teoria predominante e das demais bancas;

definição de questões, objetivos e estratégias;

desmembramento dos planos;

implementação;

avaliação.

Veremos os dois primeiros pontos em capítulos próprios.

As questões são os principais temas que influenciam no cumprimento da missão e no alcance da visão. São perguntas importantes como: A empresa deve firmar parcerias?

Objetivos são resultados que a empresa pretende alcançar; enquanto que as metas são os desdobramentos dos objetivos. As estratégias representam o caminho a ser seguido para alcançar os objetivos.

O desmembramento dos planos será visto adiante. Existem três tipos de planos: estratégico, tático e operacional.

A implementação é a execução do plano, enquanto que a avalição é análise dos resultados a partir de indicadores de desempenho (eficiência, eficácia, efetividade).

3 Chiavenato, 2011, p. 162.

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Passamos rapidamente nas etapas do planejamento estratégico para você entender o sistema. Contudo, trataremos com mais detalhes apenas os pontos mais importantes. Vamos lá!

1.1.1. Missão, visão e valores

A missão significa a razão de ser da empresa. A missão deve expressar o motivo da existência da organização e o que ela faz. Trata-se do propósito fundamental ou razão de existir de uma organização, independente de ser pública ou privada. Vejamos, como exemplo, a missão do Tribunal de Contas do Espírito Santo (TCES4): Orientar e controlar a gestão dos recursos públicos em benefício da

sociedade.

Por outro lado, a visão representa o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja5. Na hora de definir a visão, deve-se olhar para o futuro e identificar a forma como a organização deve ser vista por colaboradores, clientes, fornecedores e a sociedade em geral. Vamos recorrer ao TCES novamente: Ser instituição de excelência na orientação e no controle da

gestão dos recursos públicos até 2015.

Por fim, os valores são princípios, crenças, normas e padrões que devem orientar o comportamento das pessoas na organização. Os valores dos TCES são os seguintes:

“Profissionalismo - Atuar de forma técnica, competente, responsável, imparcial, coerente, objetiva e comprometida com a missão institucional.

Equidade - Observar os critérios de justiça, igualdade e imparcialidade.

Ética e Transparência - Agir com integridade, respeitar as leis, os princípios morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade. Comunicar à sociedade seus atos, ações e resultados de forma clara, objetiva, tempestiva e acessível.

Excelência de Desempenho - Buscar a melhoria contínua e o controle dos resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das melhores práticas, assegurando a obtenção e a manutenção do reconhecimento pela sociedade.

Responsabilidade Sustentável - Agir para que as dimensões ambiental, econômica e social estejam em equilíbrio, de modo a promover o desenvolvimento sustentável.”

4 Costumo utilizar o TCES como exemplo por ser o órgão em que trabalho. Disponível em:

http://www.tce.es.gov.br/portais/portaltcees/institucional/identidade-organizacional.aspx 5 Paludo, 2013, p. 291.

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Após a definição de missão, da visão e dos valores, passa-se para a fase seguinte: diagnóstico estratégico, tendo como principal ferramenta a análise SWOT.

1.1.2. Análise SWOT (diagnóstico)

A análise SWOT é uma ferramenta de diagnóstico estratégico utilizada para analisar o ambiente interno e o ambiente externo à organização. A sigla SWOT significa strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Os dois primeiros componentes fazem parte do ambiente interno e são conhecidos como variáveis controláveis; os dois últimos representam o ambiente externo e são as variáveis não controláveis. Vamos esquematizar tudo:

Ambiente interno (variáveis controláveis):

Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características internas positivas que a organização possui – Ex.: funcionários capacitados; e

Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características internas negativas que prejudicam o desempenho e o cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não capacitados.

Ambiente externo (variáveis não controláveis):

Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças externas à organização que influenciam positivamente no cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas – Ex.: mercado internacional em expansão; e

Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que impactam negativamente no desempenho e no cumprimento da missão – Ex.: governo cria um novo imposto.

1.1.3. Análise competitiva e estratégias genéricas

Michael Porter desenvolveu um modelo que delineia as forças primárias que determinam a competitividade dentro de uma indústria e ilustra como essas forças estão relacionadas entre si6. Trata-se do modelo de cinco forças competitivas de Porter que influenciam a concorrência e afetam a estratégia da organização. Vejamos quais são esses fatores:

6 Chiavenato, 2012, p. 313.

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ameaça de novos entrantes: algumas condições podem facilitar ou dificultar a entrada de novas empresas em um ramo do mercado. Qual empresa está mais sujeita ao surgimento de concorrentes: uma empresa automobilística ou uma sapataria? É claro que é a sapataria, pois os investimentos e a tecnologia necessários para entrar nesse ramo são bem mais baixos. Assim, se existirem barreiras muito elevadas, poucos concorrentes entrarão no mercado. Por outro lado, se as barreiras forem baixas, ocorrerá uma competição mais elevada;

poder de barganha dos fornecedores da organização: essa é uma relação entre os fornecedores e as empresas. Aqueles querem cobrar o valor mais elevado possível, estes querem pagar o mínimo possível. Assim, quem tiver mais opções tenderá a ter um poder maior. O poder de barganha dos fornecedores fica menor quanto maior o números de opções tiver a empresa e vice-versa;

poder de barganha dos clientes da organização: o cliente deseja um produto com custo baixo e qualidade elevada. Dessa forma, a informação, a quantidade de clientes e a quantidade de compras que fazem são fatores que influenciam o poder de barganha. Assim, quanto melhor informados, quanto menor a quantidade de clientes e quanto maior a quantidade de compra, maior o poder dos clientes;

ameaça de produtos substitutos: um produto é substituto de outro quando for capaz de atender às mesmas necessidades das pessoas. Por exemplo, o pão de forma e o pão francês são produtos substitutos. Assim, a concorrência depende da extensão em que os produtos podem ser substituídos por outros. Se existir uma única empresa que fabrica um o único remédio capaz de tratar uma doença, não existirá concorrência nesse meio; e

intensidade da rivalidade entre organizações concorrentes: esse fator decorre de todos os anteriores. A rivalidade entre as empresas pode faz os preços baixarem, incentiva a inovação, a melhoria da qualidade etc. Assim, quanto mais competitivo o mercado, mais vantagens podem existir para os clientes. Por outro lado, as empresas tomam proveito de um ambiente de pouca competição.

A partir das características de cada um dos fatores acima, as empresas podem tomar uma das três estratégicas genéricas propostas por Porter: liderança em custo, diferenciação e foco (também chama da enfoque ou estratégia de nicho). Vamos detalhar cada uma:

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liderança em custo: a empresa deve buscar reduzir os custos de produção, mantendo os padrões de qualidade. Trata-se de um ganho em eficiência que pode ser obtido por meio de investimentos em novas tecnologias, uso de economias de escala, reestruturação da empresa (por exemplo: downsizing) etc;

diferenciação: trata-se de desenvolvimento de produtos com características exclusivas, que atendam às necessidades dos clientes de forma diferenciado. Com essa estratégia, as empresas buscam aumentar a fidelidade de seus clientes e, como oferecem produtos únicos, podem praticar preços mais elevados. O exemplo clássico ocorre no mercado de celulares. Atualmente, as duas princípais empresas (Samsung e Apple) podem cobrar os maiores preços, pois oferecem os melhores aparelhos; e

foco: a empresa pode reduzir o escopo de atuação para, por exemplo, um tipo de clientela ou para uma região geográfica específica. Através dessa estratégica, a empresa pode se concentrar no desenvolvimento de conhecimentos e competências para a área em que atua.

Em síntese, Porter identificou cinco forças competitivas que devem ser analisadas pelas empresas para que escolham uma de suas três estratégias genéricas.

1.2. Planejamento tático

É mais setorial, abrangendo cada departamento ou unidade da organização. As características do planejamento tático são7:

é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;

envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; e

é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

Resumindo, trata-se de um planejamento intermediário, projetado para o médio prazo, com objetivos departamentais e um pouco mais detalhados.

7 Ibid. p. 163.

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1.3. Planejamento operacional

Este planejamento abrange cada tarefa ou atividade específica. Como características citam-se8:

é projetado para o curto prazo, para o imediato;

envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; e

é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

O planejamento operacional é realizado pelos funcionários quando vão desempenhar suas atividades ou tarefas. Assim, é o planejamento mais detalhado e analítico (micro-orientado), pois descreve cada passo a ser seguido, aborda cada tarefa ou atividade e é projetado para o curto prazo.

Existem quatro tipos de planos operacionais, vejamos:

procedimentos – relacionados com os métodos – os procedimentos representam a sequência de passos que devem ser seguidos rigorosamente para a execução do plano. Usualmente, os procedimentos são descritos em fluxogramas;

orçamentos – relacionados com o dinheiro – geralmente os orçamentos são elaborados para um período de um ano, mas podem ser feitos para um serviço ou atividade específica. Através do orçamento, a empresa pode planejar os momentos mais adequados para o desembolso de recursos;

programas – relacionados com o tempo – os programas descrevem as atividades e o tempo respectivo para sua execução. As ferramentas mais utilizadas são o gráfico de Gantt e o PERT (Program Evaluation

Review Technique);

regulamentos – relacionados com o comportamento das pessoas – especificam o comportamento esperado das pessoas para determinadas situações. Em geral, os regulamentos apresentam proibições e permissões e funcionam como um substitutivo do processo decisório, pois já prescrevem a atuação esperada da pessoa.

8 Ibid.

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Níveis de planejamento

É hora de resolver alguns exercícios. Vamos começar por questões de planejamento (teoria trabalhada na Aula 1) e depois vamos para a gestão estratégica.

1. (FCC – Agente Técnico Administrador/MPE-AM/2013) Planejamento é o processo de tomar decisões sobre o futuro. O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos, que são guias para a ação futura. Um plano deve conter

a) objetivo, curso de ação, previsão dos recursos necessários e meios de controle. b) apenas o resultado futuro desejado. c) a definição exclusivamente dos objetivos de longo prazo da organização. d) o estudo do ramo de negócios baseado em informações. e) todos os indicadores de funcionamento da economia.

Comentário: quando estudamos o planejamento, vimos que John Schermerhorn Jr9 apresentou uma sequência de seis passos para o planejamento:

9 Apud Chiavenato 2012, p. 339-340.

Estratégico

Tático

Operacional

ͻlongo prazo;

ͻgenérico, sintético e abrangente; e

ͻaborda a empresa na totalidade.

ͻmédio prazo;

ͻmenor genérico e mais detalhado;

ͻaborda os departamentos ou unidades organizacionais.

ͻcurto prazo;

ͻdetalhado, específico e analítico; e

ͻaborda cada atividade, tarefa ou operação.

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I. definir os objetivos;

II. verificar qual a situação atual em relação aos objetivos;

III. desenvolver premissas quanto às condições futuras;

IV. analisar as alternativas de ação;

V. escolher um curso de ação entre as várias alternativas; e

VI. implementar o plano e avaliar os resultados.

Para tanto, o plano deve conter, no mínimo, os objetivos, um curso de ação para alcançar esses objetivos, estimativa de recursos e indicadores e padrões de desempenho para fins de controle (alternativa A). As opções B, C e D limitaram muito o conteúdo do plano. Na opção E, além de não ser possível dispor de todos os indicadores de funcionamento da economia, o plano é mais amplo que isso.

Gabarito: alternativa A.

2. (FCC – Analista Ministerial Administrador/MPE-MA/2013) Dentro da Teoria Geral da Administração, a função de Planejamento refere-se, especificamente, às decisões sobre

a) a divisão da autoridade, responsabilidades e recursos. b) a execução de planos, sendo a direção, a coordenação e a autogestão suas possíveis estratégias. c) o ordenamento das partes de um todo. d) os objetivos e os recursos necessários para sua consecução. e) assegurar a realização dos objetivos.

Comentário: a opção A trata da organização. A opção B fala da função de direção (ou execução). A letra C está relacionada com a organização também. A alternativa E se refere ao controle. Por fim, a letra D fala do planejamento e é o nosso gabarito.

Gabarito: alternativa D.

3. (FCC – Analista Judiciário/Área Administrativa/TRT-PR/2013) O Planejamento Estratégico tem como foco central

a) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo. b) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das incertezas ambientais internas.

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c) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas. d) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo. e) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica.

Comentário: a alternativa A ficou muito duvidosa. Na verdade, no planejamento estratégico até se faz uma estimativa ou previsão de cenários futuros, mas não é esse o foco central do planejamento estratégico. O planejamento estratégico tem como foco central alinhar as capacidades da empresa, buscando definir o caminho a ser seguido pela organização. Assim, a melhor opção é a letra E, pois a sinergia é uma espécie de esforço coordenado, ou seja, o planejamento estratégico busca coordenar as capacidades efetivas para alcançar o potencial de ação da organização em um ambiente de incertezas. Cabe destacar, ademais, que para a FCC o foco do planejamento deixa de ser a previsão e passou a ser as potencialidades das organizações, conforme veremos em questão logo mais.

Os erros das demais opções são: b) a priorização é das ações e não das incertezas; c) o planejamento estratégico é muito mais amplo que isso; d) o planejamento estratégico trata de objetivos de longo prazo.

Gabarito: alternativa E.

4. (FCC – Analista Ministerial Administrador/MPE-MA/2013) A tabela abaixo lista em sua primeira coluna os três níveis de planejamento organizacional: Estratégico, Operacional e Tático. Em sua segunda coluna estão elencadas seis características associadas a esses três diferentes níveis.

Nível de Planejamento

Características

1. Estratégico

I. Planejamento de longo prazo. II. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.

2. Operacional

III. Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. IV. Cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da organização.

3. Tático

V. Busca a conformação de planos concretos, dentro das unidades da organização, preocupando-se em atingir os objetivos da unidade. VI. Macro-orientado, abarca a organização como um todo.

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A alternativa que apresenta a correspondência correta entre cada um dos níveis e suas características é: a) 1-II e V; 2-I e VI; 3-III e IV. b) 1-I e II; 2-III e V; 3-IV e VI. c) 1-III e VI; 2-I e V; 3-II e IV. d) 1-I e VI; 2-II e IV; 3-III e V. e) 1-III e V; 2-II e VI; 3-I e IV.

Comentário: o planejamento estratégico é de longo prazo e é macro-orientado, ou seja, aborda a organização como um todo (1 – I e VI). O plano operacional é o mais específico, abrangendo as tarefas ou atividades. Dessa forma, possibilita a realização das atividades diárias da empresa (2 – II e IV). Por sua vez, o planejamento tático é setorizado, envolvendo cada área, unidade ou departamento da empresa (3 – III e V).

Esquematizando: 1 – I e VI; 2 – II e IV; e 3 – III e V.


5. (FCC – Analista de Procuradoria/Apoio Administrativo/PGE-BA/2013) Uma das características centrais do planejamento estratégico no mundo contemporâneo é

a) a crescente capacidade de previsibilidade baseada em técnicas estatísticas. b) a maior liberdade de projetar cenários compatíveis com os objetivos dos líderes. c) o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura organizacional. d) a maior competência das estratégias para reduzir significativamente a incerteza em relação ao ambiente de tarefa da organização. e) a mudança do foco na previsão para o foco nas potencialidades da organização.

Comentário: os cenários em que as empresas estão atuando são cada vez mais complexos e imprevisíveis. Em um mundo de informação, globalizado e com amplas tecnologias, a mudança é algo inerente ao contexto organizacional, fazendo com que as empresas mudem as estruturas mecanicistas ou burocratizadas por formas orgânicas e flexíveis, a exemplo das estruturas em rede e da adhocracia.

Assim, o planejamento estratégico deixa de ter um foco na previsão, pois os cenários estão em constante mudança, e passa a se direcionar para as potencialidades, ou seja, as capacidades máximas que a organização pode desenvolver – até onde a empresa pode chegar? Com isso, nosso gabarito é a opção E.

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As opções A, B e D tratam de formas de previsão de cenários e a alternativa C limitou o foco do planejamento estratégico apenas na estrutura, sem tratar das potencialidades.


6. (FCC – Analista Judiciário/Área Administrativa/TRT-SC/2013) No planejamento estratégico das organizações,

a) o plano precede o processo de elaboração do planejamento, implementação e avaliação. b) visão é o conjunto de princípios e crenças que orientam o comportamento e a atuação da organização. c) a ferramenta de avaliação denominada benchmarking corresponde a uma forma

de mensuração dos objetivos institucionais. d) metas são partições dos objetivos a serem alcançados no curto prazo e permitem avaliar o nível de realização dos mesmos. e) missão é o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja perseguir.

Comentário: a opção A está errada, pois o plano é o resultado do processo de planejamento. A letra B trouxe o conceito de valores; a visão representa o futuro desejado da organização. A alternativa C trata do benchmarking, que é uma ferramenta de gestão utilizada para verificar as melhores práticas em determinadas atividades, permitindo que a organização identifique oportunidades de melhoria – vamos estudar essa ferramenta ainda nessa aula. A opção E apresentou o conceito de visão; a missão é a razão de ser da empresa.

As metas são partições dos objetivos orientadas para o curto prazo, permitindo que a organização acompanhe o nível de realização. Por exemplo, você deseja correr uma maratona em cinco anos. Para tanto, estabeleceu como metas: (1) correr 10km em um ano; (2) correr 20km em dois anos; (3) correr 30km em três anos; (4) correr 35km em quatro anos. Assim, é possível acompanhar o quanto você está se aproximando de seu objetivo.


7. (FCC – Administrador/Sergipe Gás S.A./2013) As empresas insistem em manter o planejamento operacional, deixando o planejamento estratégico apenas na teoria. Faz parte de um plano estratégico de RH

a) ter a duração de curto ou médio prazo. b) ser elaborado pelas gerências médias. c) visar à otimização dos recursos usados.

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d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo. e) não causar fortes impactos na empresa.

Comentário: o planejamento estratégico envolve os ambientes interno e externo (opção D).

Vamos aos erros das demais opções: a) o correto é longo prazo; b) é elaborado pela alta gerência (cúpula da empresa); c) visa à otimização dos recursos disponíveis; e) ele causa fortes impactos na empresa.


8. (FCC – Administrador/Sergipe Gás S.A./2013) A respeito do Planejamento Estratégico Empresarial, considere:

I. Estratégia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de compromissos e ações para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. II. É voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo. III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantação de um processo de administração estratégica, é a análise dos ambientes, externo e interno, para um levantamento de seus recursos, capacitações e competências essenciais. IV. É uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptação da organização ao contexto ambiental. Está correto o que consta APENAS em a) I, II e III. b) II, III e IV. c) I, III e IV. d) I, II e IV. e) I, II, III e IV.

Comentário: excelente questão para entender o que a FCC considera correto.

I. correto: mais uma definição de planejamento estratégico, envolvendo os compromissos e ações para explorar as competências essenciais (são competências chave da empresa), permitindo que a organização alcance a vantagem competitiva;

II. errado: o planejamento estratégico é orientado para o futuro e o horizonte de tempo é o longo prazo

III. correto: este item confirma que a FCC entende que o diagnóstico é o primeiro passo do planejamento estratégico;

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IV. correto: segundo Paludo10:

“O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem

organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e mutável”.

Gabarito: alternativa C.

9. (FCC – Administrador/Sergipe Gás S.A./2013) A definição da “missão da empresa”, isto é, o estabelecimento da razão de existência da organização, caracteriza-se como um dos passos para a elaboração do planejamento estratégico, pois,

a) procede-se com a identificação de fatores fundamentais que influenciarão o desempenho da empresa no mercado alvo. b) estabelece-se quem serão os responsáveis por determinadas ações, qual será o cronograma e quais os custos das mesmas. c) define-se a participação da empresa no mercado, bem como seu posicionamento frente aos concorrentes. d) agrega valor ao cliente, oferecendo um diferencial em seu segmento de atuação. e) o empreendedor definirá, com precisão, seu foco no mercado, determinando seu segmento de atuação, concorrentes e fornecedores.

Comentário: as letras A e C estão relacionadas com o diagnóstico. Na letra C, que deve ter gerado muita dúvida, a questão fala em definir como está a participação da empresa no mercado e verificar o seu posicionamento frente aos seus concorrentes (a empresa domina o mercado? os produtos são melhores do que os dos concorrentes?), isso é o diagnóstico do ambiente externo.

A opção B já está na elaboração e execução do plano operacional. A letra D está tratando de um processo ou produto.

Assim, sobrou a opção E. O empreendedor deve estabelecer de forma precisa qual a razão de ser ou qual o foco de mercado da empresa. Com isso, será possível identificar o segmento de atuação e os tipos de concorrentes e fornecedores.


10. (FCC – Escriturário/BB/2013) A tabela abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relação contendo as três “estratégias genéricas” que um banco pode escolher, a fim de enfrentar a concorrência. A segunda coluna apresenta três ações ligadas a cada uma delas.

10

Paludo, 2013, p. 288.

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Estratégias Competitivas Ações I. Liderança no custo total 1. Fusão bancária II. Diferenciação 2. Privilégio ao financiamento rural III. Enfoque 3. Criação de produto considerado

único

As estratégias e suas respectivas ações estão corretamente correlacionadas em: a) I-1; II-3; III-2. b) I-2; II-1; III-3. c) I-1; II-2; III-3. d) I-2; II-3; III-1. e) I-3; II-1; III-2.

Comentário: quando se faz a fusão de empresas, o objetivo é diminuir os custos através da economia de escala. Um banco, por exemplo, ao se fundir com outro, manterá a mesma quantidade de clientes, mas poderá reduzir as estruturas que estão dobradas com os dois estabelecimentos. Dessa forma, a fusão bancária é uma ação de liderança em custos (I-1).

A criação de um produto único, como o Iphone, é uma estratégia de diferenciação (III-2).

Por fim, o privilégio ao financiamento bancário é uma estratégia de enfoque, pois a instituição está buscando se especializar em determinado produto (II-3)

Esquematizando: I-1; II-3; e III-2.


11. (FCC – Escriturário/BB/2013) Considere um setor bancário hipotético com as seguintes características: inexistência de economias de escala; clientes com baixo custo de troca de banco; baixa necessidade de capital para abertura do negócio; ausência de políticas públicas restritivas. Dentre as denominadas cinco forças competitivas de Porter, a mais relevante

como ameaça a um banco em funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada, é

a) a ausência de rivalidade entre os concorrentes. b) o baixo poder de negociação dos clientes. c) a possibilidade de novos entrantes. d) o poder de negociação dos fornecedores. e) a pressão de produtos e serviços complementares.

Comentário: para você compreender o que é economia de escala, imagine uma empresa de telefonia. No início, são necessários investimentos elevados,

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porém, à medida que novos clientes vão aderindo os serviços, os custos praticamente não aumentam mais. Quando há economia de escala, fica difícil para novas empresas entrarem no mercado.

Agora, analisando o caso da questão. Não há economia de escala, o custo para um cliente trocar de banco é muito baixo, o capital de investimento é baixo e não há políticas que restringem a participação de novos concorrentes. Esse é o contexto que favorece o aparecimento de novos concorrentes.

Assim, a ameaça é a possibilidade de novos entrantes no mercado, fazendo a concorrência aumentar (letra C).


2. GESTÃO ESTRATÉGICA DO PODER JUDICIÁRIO

O projeto de gestão estratégica do Poder Judiciário teve início efetivamente na publicação da Resolução CNJ nº 4911, de 18 de Dezembro de 2007, que impunha aos órgãos do Poder Judiciário a criação de núcleo de estatística e gestão estratégica, com o propósito de organizar as estruturas administrativas para elaboração de estatística e do plano de gestão estratégica dos tribunais.

A partir daí, foram organizados diversos eventos que culminaram com a publicação da Resolução CNJ nº 70/2009, que instituiu o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário.

O artigo 1º da Resolução estabelece como missão do Poder Judiciário realizar a justiça e como visão ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

O inciso III do artigo 1º dispõe sobre atributos de Valor Judiciário, para a Sociedade da seguinte forma:

“III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade:

a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) ética; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparência.” (grifos nossos)

11

A Resolução CNJ nº 49/2007 está disponível para download no seguinte endereço:

http://www.cnj.jus.br/images/stories/docs_cnj/resolucao/rescnj_49.pdf

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Concluindo o artigo 1º, a Resolução estabelece 15 objetivos estratégicos que estão distribuídos em oito temas:

“IV - 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas: a) Eficiência Operacional:

Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos; Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais; b) Acesso ao Sistema de Justiça: Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça; Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões; c) Responsabilidade Social:

Objetivo 5. Promover a cidadania; d) Alinhamento e Integração: Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário; Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos nacional e internacional; e) Atuação Institucional:

Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições; Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva; Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos; f) Gestão de Pessoas:

Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia; g) Infraestrutura e Tecnologia:

Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais; Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informação; h) Orçamento:

Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia;” (grifos nossos)

Percebam que os temas agrupam um ou mais objetivos. Por exemplo, para o tema Acesso ao Sistema de Justiça, existem dois objetivos: “Facilitar o acesso à Justiça” e “Promover a efetividade no cumprimento das decisões”. Infelizmente, as questões que são cobradas sobre esses assuntos são verdadeiras “decorebas”. Assim, não adianta a gente ficar divagando sobre as informações. Recomendo, portanto, que façam inúmeras leituras, em particular do artigo 1º apresentado acima.

Os CNJ e os demais tribunais indicados nos incisos II ao VII do Art. 92 da CF/88 (II - o Superior Tribunal de Justiça; III - os Tribunais Regionais Federais e Juízes Federais; IV - os Tribunais e Juízes do Trabalho; V - os Tribunais e Juízes Eleitorais; VI - os Tribunais e Juízes Militares; VII - os Tribunais e Juízes dos

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Estados e do Distrito Federal e Territórios) devem elaborar os seus respectivos planejamentos estratégicos, com abrangência mínima de cinco anos.

Para cada um dos objetivos, deve existir pelo menos um indicador de desempenho. Ademais, devem ser estabelecidas metas de curto, médio e longo prazos, sempre associadas aos indicadores.

O artigo 6º estabelece que, sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho Nacional de Justiça coordenará a instituição de indicadores de resultados, metas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais.

Cabe ainda ao CNJ manter disponível, no seu Portal na Rede Mundial de Computadores (internet), o Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário, a ser continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais.

Por fim, é importante destacar que o CNJ tem a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário. Tal atribuição é desenvolvida pela Presidência do Conselho, em conjunto com a Comissão de Estatística e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica.

Apresentamos acima apenas os tópicos mais importantes. Contudo, recomendo a leitura integral da resolução, dando destaca para o artigo 1º. Não deixem de ler os “Considerando”, pois ali há informações importantes. A norma pode ser baixada no seguinte endereço:

http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70

12. (FCC – TJ/Administração/TRT 12/2010) De acordo com a Resolução no 70/2009, o Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de

a) 10 anos. b) 3 anos. c) 5 anos. d) 2 anos. e) 4 anos.

Comentário: a leitura do dispositivo será indispensável. Por isso, vamos trazer o texto da Resolução em cada questão.

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A abrangência mínima dos planejamentos estratégicos é de cinco anos.

“Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus

órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.” (grifos nossos)


13. (FCC – TJ/TRT 12/2013) De acordo com a Resolução no 70/2009, do Conselho Nacional de Justiça, NÃO se insere entre os atributos do valor judiciário para a sociedade:

a) responsabilidade social e ambiental. b) economicidade. c) credibilidade. d) acessibilidade. e) modernidade.

Comentário: os atributos de valor estão previstos no inciso III do artigo 1º da Resolução:

“III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade: a) credibilidade; b) acessibilidade;

c) celeridade; d) ética; e) imparcialidade; f) modernidade;

g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental;

i) transparência.” (grifos nossos)

Portanto, a economicidade (opção B) não é um atributo de valor judiciário.

Gabarito: alternativa B.

14. (FCC – AJ/Psicologia/TRT 12/2013) A Resolução no 70, de 18 de março de 2009, estabelece quinze objetivos estratégicos, distribuídos em 8 temas: eficiência operacional, acesso ao sistema de justiça, responsabilidade social, alinhamento e integração, infraestrutura e tecnologia, atuação institucional, gestão de pessoas e

a) informações estatísticas. b) atendimento ao cliente. c) criação de sistemas. d) ética.

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e) orçamento.

Comentário: decoreba absurda! Os 15 objetivos estão divididos nos oito temas seguintes: a) Eficiência Operacional; b) Acesso ao Sistema de Justiça; c) Responsabilidade Social; d) Alinhamento e Integração; e) Atuação Institucional; f) Gestão de Pessoas; g) Infraestrutura e Tecnologia; e h) Orçamento.

Infelizmente, não há nem o que comentar.


15. (FCC – AJ/Judiciário/TRT 12/2013) Com base no disposto na Resolução no 70/2009, do Conselho Nacional de Justiça, que dispõe sobre o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, os Planejamentos Estratégicos dos Tribunais deverão

a) estar alinhados com o Plano Estratégico Nacional. b) ter abrangência mínima de 3 (três) anos. c) conter pelo menos 5 (cinco) indicadores de resultado para cada objetivo estratégico. d) ser revistos, obrigatoriamente, a cada 5 (cinco) anos. e) ter seus objetivos globais aprovados pelo Conselho Nacional de Justiça e os indicadores e metas aprovados pelo Órgão Especial de cada Tribunal.

Comentário: mais uma questão sobre o artigo 2º da Resolução:

“Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus

órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.

§ 1º - Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:

I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;

II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;

III - projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas.

§ 2º - Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico Nacional, observadas as disposições e requisitos do caput e do §1º deste artigo.

§ 3º - As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos

necessários à sua execução.

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A letra B está errada, pois a abrangência mínima é de cinco anos. Na letra C, o correto é no mínimo um indicador para cada objetivo. Como a abrangência mínima é de cinco anos, os planos podem ser revistos em prazos maiores, assim a opção D é falsa. A letra E menciona uma obrigação que não está prevista na Resolução. Por fim, os Planejamentos Estratégicos dos Tribunais deverão estar alinhados com o Plano Estratégico Nacional (letra A).


16. (FCC – TJ/Administrativo/TRT 6/2012) Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social está nas disposições gerais, Artigo 1º, da resolução 70 do CNJ, que institui o planejamento estratégico do poder Judiciário. Essa frase está relacionada à

a) missão. b) imparcialidade. c) visão. d) credibilidade. e) ética pública.

Comentário: segundo a Resolução 70/2009-CNJ:

“Art. 1° Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico Nacional consoante do Anexo I - desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes:

I - Missão: realizar justiça.

II - Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social”. (grifos nossos)

Trata-se, portanto, da visão do Poder Judiciário. Imparcialidade, credibilidade e ética são atributos de valor judiciário.


17. (FCC – TJ/Administrativo/TRT 6/2012) Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, Setores e Instituição é um dos quinze (15) objetivos estratégicos apontados na Resolução 70 do CNJ. Esse objetivo pertence à

a) eficiência operacional. b) responsabilidade social. c) alinhamento e integração. d) infraestrutura e tecnologia. e) atuação institucional.

Comentário: no tema atuação institucional (alternativa E), encontramos os seguintes objetivos:

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e) Atuação Institucional:

Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes,

setores e instituições; Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva; Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos;


18. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 11/2012) Dentre os objetivos estratégicos definidos pela Resolução 70 de 18 de março de 2009 do Conselho Nacional de Justiça, aquele que mais contribui para tornar efetiva a gestão das pessoas no âmbito do Poder Judiciário é aquele que propõe

a) incentivar o desenvolvimento de conhecimentos especializados entre os magistrados e servidores. b) garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos. c) motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia. d) buscar a excelência na gestão de custos operacionais. e) promover a efetividade no cumprimento das decisões.

Comentário: vimos que os objetivos estão agrupados em oito temas. Entre esses temas, há o de gestão de pessoas, abrangendo os seguintes objetivos:

f) Gestão de Pessoas:

Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia;


19. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 23/2011) O principal instrumento para a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder Judiciário, ao qual se refere a Resolução 70 do Conselho Nacional da Justiça, é a

a) definição da visão do Poder Judiciário segundo o Plano Estratégico Estadual. b) agilização dos trâmites judiciais e administrativos. c) definição de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico. d) definição de metas de longo prazo associadas à missão do Poder Judiciário, segundo o Plano Estratégico Nacional. e) motivação dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder Judiciário, segundo a definição do Poder Executivo.

Comentário: analisando as opções, podemos perceber que apenas uma poderia ser considerada correta. Contudo, não sei de onde a FCC tirou que é

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“O principal instrumento para implantação (...)”. Isso não consta em nenhum lugar da Resolução. De qualquer forma, a opção C é a única que está de acordo com o normativo, vejamos:

“Art. 2º (...).

§ 1º - Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:

I - pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;

II - metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;

III - projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento

das metas fixadas.” (grifos nossos)

Vejamos os erros das demais opções: A – o Plano Estratégico Nacional é que deve estar de acordo com a visão; B - isso é um objetivo; D – as metas devem estar associadas aos indicadores de resultado; e E – é mais um objetivo.


20. (FCC – AJ/Judiciário/TRT 14/2011) De acordo com a Resolução nº 70 do Conselho Nacional da Justiça, no tema “eficiência operacional” o projeto catalogado do “plenário virtual” é do

a) Supremo Tribunal Federal. b) Tribunal Superior do Trabalho. c) Tribunal Superior Eleitoral. d) Superior Tribunal de Justiça. e) Tribunal de Justiça do Acre.

Comentário: aqui o avaliador foi ao ápice da “decoreba”. O Anexo I da Resolução 70/2009-CNJ: “A Estratégia do Poder Judiciário”, apresenta o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário. No tema “eficiência

operacional”, dentro do objetivo “Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e

administrativos”, há um catálogo com 18 projetos, sendo que um deles é o “Plenário Virtual”, sob responsabilidade do STF.

Creio que o custo benefício de estudar o Anexo I é mínimo. Essa foi a única questão que exigiu conhecimentos sobre o Anexo e, mesmo que façamos uma leitura detalhada, dificilmente vamos decorar um absurdo como o dessa questão. Porém, se estiver afim, ele está disponível no seguinte endereço:

http://www.tst.jus.br/documents/10157/2037504/Resolu%C3%A7%C3%A3o+70-2009+do+CNJ.pdf


Questões complementares do Cespe/Unb sobre a Resolução 70/2009-CNJ:

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21. (CESPE - AJAE/TRT-8/2013) Entre os atributos de valor judiciário para a

sociedade definidos na Resolução n.º 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça

(CNJ), incluem-se

a) economicidade e transparência. b) tradição e economicidade. c) ética e imparcialidade. d) credibilidade e parcialidade. e) desídia e parcialidade.

Comentário: vejam como os atributos de valor judiciário são cobrados frequentemente nas questões mais recentes sobre a Resolução 70/2009 do CNJ. Vejamos novamente:

“III - Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade:

a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) ética; e) imparcialidade;

f) modernidade; g) probidade:

h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparência.” (grifos nossos)

Os erros de cada opção: A – economicidade; B- tradição e economicidade; D – parcialidade; e E – desídia e parcialidade.

Gabarito: C.

22. (CESPE - AJAE/TRT-8/2013) De acordo com objetivos, metas e projetos

nacionais definidos pela Resolução n.º 70/2009 do Conselho Nacional de

Justiça, o CNJ

a) divulgará mensalmente o desempenho dos tribunais no cumprimento de ações, projetos e metas nacionais. b) coordenará a instituição de indicadores de resultados, bem como de metas, projetos e ações de âmbito nacional, comum a todos os tribunais. c) conduzirá atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário em conjunto com representantes dos tribunais e com as associações nacionais de magistrados. d) realizará encontros semestrais para avaliar a estratégia nacional. e) promoverá, em caráter provisório, metas de curto e médio prazos alinhadas ao Plano Estratégico Nacional.

Comentário: vamos começar pela opção correta:

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Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho Nacional de Justiça coordenará a instituição de

indicadores de resultados, metas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais.

Podemos concluir, portanto, que a opção B é o nosso gabarito. Vamos analisar as demais:

a) errada: encontramos o erro através do artigo 6ª-A:

Art. 6º-A O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de

Encontros Anuais do Poder Judiciário, preferencialmente no mês de

fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros:

I - avaliar a Estratégia Nacional;

II - divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações,

projetos e metas nacionais no ano findo;

III - definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias.

§ 1º Os Encontros Anuais do Poder Judiciário contarão com a participação dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades.

§ 2º O Encontro Anual poderá ser precedido de reuniões preparatórias com representantes dos tribunais e com as associações nacionais de magistrados.

Assim, a divulgação dos resultados ocorrerá nos Encontros Anuais do Poder Judiciário.

c) errada: essa competência é da Presidência do CNJ, em conjunto com a

Comissão de Estatística e Gestão Estratégica, assessorados pelo

Departamento de Gestão Estratégica, nos termos do artigo 7º da

Resolução:

“Art. 7º Compete à Presidência do Conselho Nacional de Justiça, em

conjunto com a Comissão de Estatística e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica, coordenar as

atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário.”

d) errada: vimos que os encontros são anuais, preferencialmente em

fevereiro.

e) errada: as metas são de curto, médio e longo prazos e deverão estar

alinhadas ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5

(cinco) anos. Ter prazo de vigência é diferente de ser provisória. Uma

meta provisória será substituída em breve por outra. Uma meta

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temporária é elaborada para um prazo determinado. Assim, as metas

não são provisórias, mas elaboradas para uma vigência de pelo menos

cinco anos. Para fechar, vejamos o dispositivo da Resolução:

Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos

incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus

respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os

aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.

Gabarito: B.

23. (CESPE - AJAE/TRT-8/2013) Segundo a Resolução n.º 70/2009 do Conselho

Nacional de Justiça (CNJ), as propostas orçamentárias dos tribunais devem ser

alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos com o objetivo de

a) assegurar a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos. b) garantir os recursos necessários à execução dos planejamentos estratégicos. c) buscar a excelência na gestão de custos operacionais. d) fortalecer e harmonizar as relações entre os poderes, os setores e as instituições. e) implementar a gestão do planejamento estratégico.

Comentário: assegurar os recursos orçamentários necessários à execução da estratégia é o objetivo previsto no tema “Orçamento”. Além disso, o §3º do artigo 2º dispõe que as propostas orçamentárias dos tribunais devem garantir os recursos necessários para a execução dos respectivos planejamentos estratégicos. Vamos ao conteúdo da Resolução:

“Art. 2º (...) § 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos

necessários à sua execução.” (grifos nossos)

As opções A, B D apresentam objetivos estratégicos:

“a) Eficiência Operacional:

Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos;

Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais;

e) Atuação Institucional: Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições;”

E a opção E trata da finalidade da Resolução CNJ 70/2009.


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3. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS

3.1. Modelo do Gespública

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública) foi instituído em 2005, através do Decreto nº 5.378/2005. Este programa tem como principais características: ser essencialmente público, ser contemporâneo, estar voltado para a disposição de resultados para a sociedade e ser federativo.

A missão do Programa é promover a excelência em gestão pública. O artigo 1º do Decreto 5.378/2005 prevê que a finalidade do Gespública é contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País. Já o artigo 3º traz os seus objetivos:

I. eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;

II. promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;

III. promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;

IV. assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e

V. promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

O quadro a seguir resume a missão, finalidade e objetivos do Programa:

GESPÚBLICA

MISSÃO Promover a excelência em gestão pública

FINALIDADE

Melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão

Aumentar a competitividade do país

OBJETIVOS

Eliminar o déficit Institucional

Melhorar a governança

Aumentar a eficiência

Assegurar a eficácia e a efetividade da ação governamental

Promover uma gestão democrática

Gespública: missão, finalidades e objetivos. (Fonte: Paludo, 2013, p. 207)

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Com efeito, Augustinho Paludo resume de forma brilhante as ferramentas disponibilizadas pelo Gespública:

autoavaliação – verifica o grau de aderência dos processos gerenciais de um ente público em relação ao Modelo/Critérios de Excelência em Gestão Pública;

carta de serviço – metodologia utilizada para tornar a organização mais acessível e transparente para o cidadão, disponibilizando informações sobre como acessar os serviços prestados por ela e quais são os compromissos e os padrões de atendimento estabelecidos;

padrão de pesquisa de satisfação – é uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada, que investiga o nível de satisfação dos usuários de um serviço público;

guia de gestão de processos – é o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos voltados ao alcance de resultados; e

guia “d” simplificação – é o instrumento que visa à simplificação de processos, atividades e normas.

O modelo do Gespública não se restringe ao Poder Executivo, nem tampouco ao Governo Federal. A ideia é fomentar a melhoria da gestão pública em todos os poderes de todos os entes da federação. Ademais, esse Programa está diretamente relacionado ao uso do Modelo de Excelência em Gestão Pública, que será objeto de estudo do nosso tópico seguinte.

3.2. Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP)

O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que a administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes à sua natureza pública.

Nesse contexto, o MEGP tem como base os princípios constitucionais da administração pública e como pilares os fundamentos da excelência gerencial. Os fundamentos da excelência são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão de excelência na administração pública e que, orientados pelos princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP. Ou seja, os princípios constitucionais representam a orientação dos fundamentos que, por sua vez, são os pilares do Modelo.

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Juntos, os princípios constitucionais e os fundamentos sustentam o MEGP, indicam os valores e diretrizes estruturais que devem balizar o funcionamento do sistema de gestão das organizações públicas e definem o que se entende, hoje, por excelência em gestão pública.

Os princípios constitucionais são apresentados no artigo 37 da Constituição Federal de 1988. Juntos eles formam o famoso LIMPE (legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência). No contexto do MEGP, para a gestão pública ser excelente, ela deve ser legal, impessoal, moral, pública e eficiente.

Legalidade: estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.

Impessoalidade: não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública, todos os seus usuários são preferenciais, são pessoas muito importantes.

Moralidade: pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.

Publicidade: ser transparente, dar publicidade aos fatos e aos dados. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social.

Eficiência: fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto.

O MEGP está alicerçado em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea e condicionado aos princípios constitucionais próprios da natureza pública das organizações. Esses fundamentos e princípios constitucionais, juntos, definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública. Vejamos quais são os fundamentos do Modelo:

pensamento sistêmico - entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade;

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aprendizado organizacional - busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências;

cultura da inovação - promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização;

liderança e constância de propósitos - a liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização;

orientação por processos e informações - compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis;

visão de futuro - Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nesse rumo. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade;

geração de valor - alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas;

comprometimento com as pessoas - estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições de melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que elas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, de oportunidade para desenvolver competências e de empreender, com incentivo e reconhecimento;

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foco no cidadão e na sociedade - direcionamento das ações públicas para atender e regular, continuamente, as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos, beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas;

desenvolvimento de parcerias - desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para desenvolver sinergias;

responsabilidade social - atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e ao mesmo tempo tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades;

controle social - atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e dos programas públicos;

gestão participativa - estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Com efeito, o Modelo de Excelência em Gestão Pública é a representação de um sistema gerencial constituído de oito partes integradas, que orientam a adoção de práticas de excelência em gestão com a finalidade de levar as organizações públicas brasileiras a padrões elevados de desempenho e de excelência em gestão. A figura abaixo representa graficamente o MEGP, destacando a relação entre as suas partes.

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Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública

Assim, para efeito de avaliação da gestão pública, as oito partes do Modelo de Excelência em Gestão Pública foram transformadas em Critérios para Avaliação da Gestão Pública; a esses critérios foram incorporados referenciais de excelência (requisitos) a partir dos quais a organização pública pode implementar ciclos contínuos de avaliação e melhoria de sua gestão.

Apenas destacando

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Critérios e itens de avaliação

4. FERRAMENTAS DE QUALIDADE E DE ANÁLISE DE GESTÃO

O edital do concurso apresentou dois tópicos relacionados com a qualidade: “excelência nos serviços públicos” e “ferramentas de análise para gestão e

planejamento estratégico, tático e operacional”. Nesses tópicos, a banca poderia cobrar diversas ferramentas ou tecnologias de gestão. Algumas delas até já foram abordadas ao longo do curso.

A seguir, vamos abordar a melhoria contínua, que não é bem uma ferramenta, mas serve para entender boa parte dos demais itens da aula. Em seguida, abordaremos as ferramentas de qualidade e de análise de gestão.

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4.1. Melhoria contínua (Kaisen)

A melhoria contínua deriva da filosofia japonesa do kaizen (kai – mudança; zen

– bom), significando um aprimoramento contínuo e gradual na maneira como as coisas são feitas na organização, envolvendo a participação de todos os membros. Nesse contexto, vejamos os ensinamentos do mestre Chiavenato (2012, p. 272):

“A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacional suave e

ininterrupta centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à

qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva

colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas.” (grifos nossos)

Através dessa filosofia, as mudanças não ocorrem de forma abrupta, mas aos poucos, de forma incremental, prevendo que os funcionários melhorem suas atividades dia após dia. Nesse contexto, o aprimoramento organizacional deve ser contínuo e gradual. Com efeito, a consequência desse aprimoramento poderá ser visto pelo aumento da qualidade dos produtos e serviços oferecidos, aumento da eficiência, eliminação de custos, aumento da satisfação dos clientes, etc. Ademais, a filosofia do kaizen foi pioneira ao destacar a importância das pessoas e das

equipes com sua participação e conhecimentos.

Nessa linha, é importante descrever os dez princípios do kaizen, quais sejam:

1) promover aprimoramentos contínuos; 2) enfatizar os clientes; 3) reconhecer os problemas abertamente; 4) promover a discussão aberta e franca; 5) criar e incentivar equipes de trabalho; 6) gerir projetos por intermédio de equipes multifuncionais; 7) incentivar o relacionamento entre as pessoas; 8) desenvolver a autodisciplina; 9) comunicar e informar a todas as pessoas; e 10) treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. Por fim, diversos instrumentos de qualidade decorreram da melhoria contínua

como, por exemplo, o ciclo PDCA.

4.2. Metodologia PDCA

O ciclo PDCA, também chamado de ciclo Shewhart – seu idealizador – ou ciclo Deming – responsável pelo seu desenvolvimento e reconhecimento, é uma metodologia de melhoria contínua (kaizen). A sigla é formada pelas palavras Plan

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(planejamento), Do (execução), Check (verificação) e Act (agir corretivamente), constituindo um ciclo de contínuo aperfeiçoamento em busca da melhoria contínua, consolidando o aprimoramento e a padronização de práticas.

Em seus estudos, Shewart percebeu que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.

Vejamos um pouco de cada fase do PDCA:

Plan (planejamento) – deve-se estabelecer os objetivos e metas, para

que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para

alcançá-los.

Do (execução) – aqui ocorre a implementação do que foi planejado.

Nesta fase, deve ocorrer a coleta de dados, que serão utilizados na

verificação. Além disso, em algumas situações, pode ser necessário

fornecer educação e treinamento para os colaboradores.

Check (verificação) – nesta fase ocorre a comparação entre as metas

desejadas e os resultados obtidos, utilizando os dados coletados na

execução. Normalmente usam-se, para isso, ferramentas de controle e

acompanhamento.

Act (agir corretivamente) – caso as metas planejadas tenham sido

alcançadas, pode-se adotar como padrão o que foi planejado. Por outro

lado, caso as metas planejadas não tenham sido alcançadas, deve-se

buscar as causas fundamentais com a finalidade de prevenir a repetição

dos efeitos indesejados.

Vejamos uma figura que resume o que foi apresentado até aqui:

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Ciclo PDCA

Fonte: Isnard Marshall Junior et. al. (2010, p. 94).

Resumidamente, podemos dizer que o PDCA é uma ferramenta de melhoria contínua que pode ser utilizada na correção de processos não satisfatórios ou na padronização dos processos considerados eficientes. Ademais, pode ser utilizado em qualquer tipo de processo definido.

4.3. Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito, também chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa – em homenagem ao seu criador, Kaoru Ishikawa –, é uma ferramenta para identificação das possíveis causas que levam a determinado efeito.

A partir dos efeitos dos problemas, as possíveis causas são agrupadas por categorias e semelhanças e colocadas, em grau de importância, da esquerda para a direita. Dessa forma, fica mais fácil identificar as causas dos problemas, de forma a atuar de modo específico e direcionado no tratamento destas causas.

Por fim, o diagrama de causa e efeito também pode ser chamado como Diagrama 6M, pois as causas costumam ser estruturadas em seis categorias da parte operacional de produção: meio ambiente, método, mão-de-obra, matéria-prima, material e máquinas.

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Diagrama de Causa e Efeito

4.4. Diagrama de Pareto

Também conhecido como regra “80 por 20”, o fundamento deste Princípio surgiu de um estudo desenvolvido por Vilfredo Pareto. A ideia básica é a seguinte: 20% de determinados produtos (poucos vitais) são responsáveis por 80% dos problemas ou resultados; por outro lado, os demais 80% dos produtos (muitos triviais) são responsáveis por 20% dos problemas ou resultados. Este pensamento pode ser aplicado a diversos setores como, por exemplo, o controle de estoques de um almoxarifado, as vendas de uma loja, os processos de sucesso de uma organização, etc.

Vejamos um exemplo de estoque de material em um almoxarifado. Ao analisar os valores totais de cada produto em estoque, você identifica que o produto de valor mais elevado é a TV de LCD, seguido dos aparelhos de ar condicionado, HD externo, cartucho de tinta, papel A4 e outros materiais. Assim, você percebe que uma pequena quantidade de um produto (ou grupo de produtos) em estoque, tem um custo de cerca de 80% do total de produtos no almoxarifado.

Meio

ambiente Método

Mão-de-

obra

Matéria-

prima Material Máquinas

EFEITOS

CAUSAS

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Diagrama de Pareto

A partir desta análise, a organização poderá priorizar suas ações para atender as causas mais relevantes de problemas ou sucesso, direcionando suas ações para as poucas atividades vitais, maximizando suas chances de sucesso.

4.5. Benchmarking

O benchmarking é uma tecnologia de gestão das organizações e de aprendizado que revela as melhores práticas de uma organização tida como a número um de seu ramo ou setor, no intuito de promover como resultado final uma perspectiva do que poderia ser melhorado ou modificado, usando-se como referencial a outra organização ou parte dela que serviu à investigação12. A ideia do benchmarking é transformar a organização na melhor entre as melhores.

Vamos explicar melhor. Através do benchmarking, as organizações exploram e analisam a forma como outras organizações, consideradas como referências, realizam determinados procedimentos com bastante excelência. Imagine uma pizzaria que tem o melhor sistema de entregas da cidade. Então, você tem outra pizzaria, que não consegue entregar os produtos de forma tão rápida. Utilizando o benchmarking, você vai tentar identificar como a outra pizzaria consegue ser tão

eficiente, buscando adaptar os procedimentos para sua pizzaria, melhorando seu sistema de entrega.

Existem três tipos de benchmarking, vejamos:

Interno: ocorre dentro da própria organização através da comparação

do desempenho de diferentes departamentos ou filiais. É o caso, por

exemplo, de uma grande rede de armazéns que toma sua unidade que

12

Araujo, 2011, p. 197.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Loja

TV LCD

Ar condicionado

HD Externo

Cartucho de tinta

Papel A4

Outros

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apresenta o menor custo de estocagem de produtos como referência

para melhorar os procedimentos das demais unidades;

Competitivo: orienta-se para a identificação das melhores práticas dos

concorrentes. O caso da pizzaria apresentado acima é um exemplo.

Funcional ou genérico: tem como objetivo a promoção da atividade de

investigação sem um alvo específico em mira pela organização que

aprende. Procura identificar as melhores práticas relativas a processos,

produtos ou serviços, sem levar em consideração a concorrência direta,

admitindo a investigação em qualquer organização e não apenas nas do

ramo da organização que aprende. Um exemplo seria uma farmácia

procurar identificar as melhores práticas dos Correios.

Tipos de Benchmarking13

Tipo Definição Exemplo Vantagens Desvantagens

Interno Atividades similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, países.

Práticas da Fuji Xerox americana versus práticas da Fuji Xerox japonesa.

Dados quase sempre fáceis de coletar; bons resultados para companhias diversificadas já com práticas “excelentes”.

Foco limitado e visão tendenciosa.

Competitivo Concorrentes diretos, vendendo para uma mesma vase de clientes.

Sistema de entregas de duas pizzarias concorrentes.

Informações relevantes para os resultados de negócio; práticas/tecnologias comparáveis; histórico da coleta de informações.

Dificuldade de coleta de dados; questões éticas; atitudes antagônicas.

Funcional (genérico)

Organizações reconhecidas como tendo os mais avançados produtos/serviços/processos.

Serviço ao cliente da American Express.

Ação potencial para descobrir práticas inovadoras; tecnologias/práticas de fácil transferência; desenvolvimento de redes de contatos profissionais; acesso a bancos de dados relevantes; resultados estimulantes.

Dificuldades na transferência de práticas para ambientes diferentes; algumas informações não podem ser transferidas; consome bastante tempo.

13

Adaptado Spendolini (1993), Apud Araujo, 2011, p. 200.

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4.6. Diagrama GUT

O Diagrama Gravidade-Urgência-Tendência, ou matriz GUT, é uma ferramenta utilizada na priorização de problemas e na análise de riscos. Para Isnard Marshall Junior et. al. (2010, p. 113): “Matriz GUT é a representação de problemas, ou riscos

potenciais, através de quantificações que buscam estabelecer prioridades para

abordá-los, visando minimizar os impactos”. Por fim, no “Guia D Simplificação” do Gespública (2005, p. 98): “O método de GUT é uma ferramenta de auxílio na

priorização de ações, especialmente quando elas não apresentam dados

quantificáveis (grifos acrescidos).”

Vamos entender melhor cada uma das dimensões deste diagrama:

G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de não se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovação deste processo;

U (urgência): refere-se ao prazo necessário para implementar melhorias ao processo, em que espaço de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos;

T (tendência): refere-se à inclinação do processo em piorar, o grau de propensão em tornar-se problemático ou em agravar sua situação.

Para cada elemento atribui-se um valor inteiro entre 1 e 5, correspondendo o 1 a menor intensidade e o 5 a maior. Em seguida, os valores atribuídos são multiplicados, chegando ao valor final de cada problema ou fator de risco. Assim, a organização pode estabelecer suas prioridades de ação.

Veja a tabela abaixo como exemplo:

Problemas G U T GxUxT

5. Problema X 5 5 4 100

6. Problema Y 5 4 2 40

7. Problema Z 4 3 3 36

4.7. Diagrama de dispersão

O diagrama de dispersão é utilizado para verificar a alteração de uma variável quando outra se modifica. Dessa forma, é possível estabelecer uma relação entre uma variável e outra.

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Um exemplo vai ajudar: conforme as pessoas ficam mais velhas, as chances de sofrer um infarto aumentam. Perceba, aumenta a idade, também aumenta a probabilidade de sofrer um infarto. Por outro lado, se tentarmos correlacionar a quantidade de posts de uma pessoa no facebook com o número de gols que essa

pessoa faz em um jogo de futebol, não teremos relação nenhuma. Pode tentar, faça mil posts a mais por dia, sua habilidade vai continuar a mesma e você não vai fazer mais gols. Percebeu? No primeiro caso, temos uma relação, e o gráfico de dispersão vai mostrá-la. No segundo caso, não temos uma relação, e o diagrama vai mostrar que ela realmente não existe.

Vejamos outro exemplo: uma empresa quer saber se há relação entre o número de reclamações e o número de funcionários novatos atendendo o telefone. Assim, ela vai traçar um gráfico, colocando em um eixo a quantidade de funcionários novatos que fazem o atendimento e, no outro eixo, o número de reclamações. Vamos ver como fica:

Perceba, conforme eu aumento a quantidade de funcionários novatos atendendo, maior é o número de reclamações. Assim, eu concluo que há relação entre essas variáveis. E se, ao construir o gráfico, eu não encontrasse essa relação? Isso iria significar que a causa das reclamações não vem do atendimento dos funcionários novatos, compreendeu?

Para fechar, vamos ver o gráfico do número de posts no facebook com o

número de gols que eu faço no meu jogo de futebol no fim de semana:

Nº Reclamações N

º de

no

vato

s ate

nd

en

do

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E agora, viram a diferença? Há alguma relação? Não!

4.8. 5W2H

O 5W2H é uma ferramenta que tem como base as iniciais de palavras em inglês. São elas: what (o que?), who (quem?), where (onde?), when (quando?), why

(por quê?), how (como?) e how much (quanto custa?). Utilizando essas premissas é

possível alcançar a melhoria nos processos através da identificação dos fatores que causam os problemas, sejam eles métodos, prazos, responsabilidades, objetivos ou recursos. É de fácil utilização e barata, podendo ser utilizada na padronização de processos e na elaboração de planos de ação.

Com base nessas 7 perguntas, Isnard et. al.14 elaborou o seguinte quadro explicativo:

Quadro - Exposição de plano de ação Plano de ação

Setor: Serviços de Apoio e Logística

Objetivo: Reduzir custos internos de geração de fotocópias em 30%

Responsável: João

O QUE (what)

QUEM (who)

QUANDO (when)

ONDE (where)

POR QUE (why)

COMO (how)

CUSTOS (how much)

Reavaliação de contratos e negociação com fornecedores

Joana Até 15-4-X Em nossa empresa e nos fornecedores

Há suspeitas de as cláusulas de desconto por volume não estarem compatíveis com o mercado

Comparação com outros contratos (mercado) e pesquisa junto a fornecedores alternativos

Remuneração de 100 horas de técnicos + R$ 2.000,00 em despesas diversas

Estabelecimento de maior rigor nas autorizações

Paulo Até 10-5-X Nos departamentos e cargos com poder de

Há muitas cópias particulares e também documentos que

Conversas com as chefias e responsáveis

Remuneração de 150 horas de técnicos

14

Isnard et. al., 2010, p. 115.

Nº gols marcados

Nº d

e p

osts n

o fa

ceb

oo

k

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autorização poderiam circular por e-mail

pela análise de fluxos de tarefas

Centralização dos serviços

Carlos Até 25-6-X Na administração central

Para facilitar a implementação de controles

Realocação das máquinas e colaboradores do setor

Remuneração de 120 horas de técnicos + R$5.000,00 em obras e mudança

24. (FCC – ACE/TCE GO/2009) O método PDCA

a) é utilizado em processos produtivos para manter o nível de controle e, como tal, não tem aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe. b) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organização, enquanto que os métodos utilizados para atingir as metas são definidos na etapa da ação (do).

c) foi desenvolvido a partir da percepção de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. d) é utilizado para realizar o diagnóstico estratégico externo de uma organização, etapa em que são identificados oportunidades, problemas ou ameaças. e) é a ferramenta utilizada para calcular os índices que serão incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade, urgência e tendência.

Comentário: vimos que Shewart descobriu que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. Dessa forma, nosso gabarito é a alternativa C. Vamos analisar o erro dos demais itens:

a) errado: o PDCA é uma ferramenta de melhoria contínua, ou seja, tem

aplicabilidade na melhoria de processos;

b) errado: a definição das metas e dos métodos ocorre no Plan (planejar);

d) errado: o diagnóstico estratégico utiliza a Matriz SWOT como

ferramenta, não o PDCA;

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e) errado: o método de GUT (matriz GUT) é uma ferramenta de auxílio na

priorização de ações, especialmente quando elas não apresentam

dados quantificáveis. Uma ferramenta que pode auxiliar no cálculo dos

índices é a Técnica de Moderação por Cartelas, elaborada através do

consenso do grupo.


25. (FCC – AJ/TRF 2/2012) Tratando-se da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é

a) uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. b) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base da filosofia do melhoramento contínuo c) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. d) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua composição, objetivando a análise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias. e) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por categorias.

Comentário: a alternativa A está falando do diagrama de causa e efeito; a letra C versa sobre o diagrama de dispersão; a opção D trouxe o conceito de estratificação, que é o desdobramento de dados em categorias e grupos para determinar sua composição; já a alternativa E apresenta o histograma. A opção correta é a letra B, pois o PDCA é uma ferramenta de melhoria contínua.


26. (FCC – TJ/TRE CE/2012) O Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização criado em 2005 com a finalidade de contribuir para a

melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos brasileiros

e para o aumento da competitividade do país, utiliza-se de um conjunto de

tecnologias de gestão como cartas de serviços, pesquisas de satisfação,

indicadores de desempenho, gestão de processos e avaliação do nível de

gestão, tendo por referência principal o Modelo de Excelência em Gestão

Pública. Uma dessas ferramentas da Gestão da Qualidade Total está voltada

para a melhoria contínua, ou kaizen, e representa uma sequência que inicia em

planejar uma melhoria ou mudança em algum processo da organização, para

ganhar em desempenho ou resolver determinado problema. Colocada em

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prática, averigua-se os resultados da implementação e atua-se na correção de

desvios ou reforça-se aspectos corretos da medida. A ferramenta comentada é

conhecida por

a) diagrama de Deming. b) diagrama de Ishikawa. c) ciclo PDCA. d) gráfico de controle ou de dispersão. e) gráfico de Pareto.

Comentário: o enunciado da questão é um show! Serve para definir bem o conceito do ciclo PDCA. Contudo, as alternativas foram mal elaboradas. O ciclo PDCA também é conhecido como ciclo ou roda de Deming ou ciclo Shewhart. A FCC diferenciou o conceito de diagrama de Deming para roda de Deming, considerando errada a opção A. É o tipo de questão decoreba que não avalia conhecimento, prejudicando os candidatos que mais sabiam o assunto. Porém, quando se deparar com esse tipo de questão, não tente “brigar” com a banca, vá para a resposta “mais certa”, que é a letra C.

Vejamos, brevemente, os demais itens:

b) errada: o diagrama de Ishikawa (gráfico de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito) demonstra graficamente as possíveis causas de determinado efeito;

d) errada: o gráfico de controle serve para medir a variação de um processo através do estabelecimento de limites máximos e mínimos de tolerância. O gráfico de dispersão é utilizado para determinar a relação entre duas variáveis (por exemplo: aumento da idade e grau de obesidade); e

e) errada: o gráfico de Pareto (ou gráfico 80/20) é uma ferramenta utilizada nas organizações para priorizar suas ações para atender as causas mais relevantes de problemas.


27. (FCC – AA/BACEN/2006) No processo de gestão da qualidade total, o

crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de acordo com o método

“PDCA”, sob firme comprometimento da alta administração, por meio das

políticas de recursos humanos. O estabelecimento da meta da educação e

treinamento faz parte

I. da fase de desenvolvimento. II. das fases de planejamento e de desenvolvimento.

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III. das fases de desenvolvimento e de avaliação. IV. da fase de planejamento. V. das fases de planejamento e de avaliação. É correto o que consta APENAS em a) I. b) II e III. c) IV. d) IV e V. e) V.

Comentário: tome cuidado! O fornecimento de educação e treinamento faz parte da fase de execução (do). Contudo, o estabelecimento de metas para a educação e treinamento ocorre no planejamento. Com isso, o único item correto é o IV.


28. (FCC – TJ/TRT 23/2011) Com relação ao método PDCA, considere as

afirmativas abaixo.

I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos técnicos aptos a alcançar os resultados propostos. II. A fase C do ciclo PDCA exige a punição severa dos erros cometidos na fase de execução. III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correção dos processos que não alcançaram os resultados desejados. IV. A fase de execução do planejado também implica a formação e o treinamento dos funcionários para a correta realização das metas estipuladas. V. O ciclo PDCA visa a melhoria contínua dos processos e a normalização dos procedimentos mais eficientes. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, IV e V. b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V.

Comentário:

I. correto: na primeira fase (plan - planejamento) ocorre o estabelecimento

de objetivos e metas, bem como os métodos, procedimentos e padrões

necessários para alcançar os resultados desejados;

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II. errado: a terceira fase (check – verificação) trata da comparação entre

os resultados obtidos e os desejados;

III. errado: é na quarta fase (act – agir corretivamente) que ocorre a

correção dos processos que não alcançaram os resultados desejados;

IV. correto: na execução (do) também pode ocorrer o fornecimento da

educação e do treinamento necessários; e

V. correto: o PDCA é uma ferramenta contínua que pode servir de base na

elaboração de padrões (normalização) dos processos mais eficientes.

Assim, estão corretos os itens I, IV e V.


29. (FCC – TJ/TRT 4/2011) O Ciclo PDCA tem como objetivo

a) a melhoria contínua de processos de gestão. b) a definição dos objetivos estratégicos da organização. c) o aceleramento da qualificação do quadro funcional. d) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização.

e) a melhoria do ambiente concorrencial da organização.

Comentário: a alternativa A satisfaz o enunciado. Veja que a letra E até faz sentido, mas não é a “mais correta”, pois muitas outras ferramentas podem ser utilizadas na melhoria do ambiente concorrencial da organização. A definição de objetivos estratégicos ocorre no planejamento estratégico da organização. O aceleramento da qualificação é coisa da gestão de pessoas. Já o benchmarking é uma tecnologia de gestão das organizações e de aprendizado que revela as melhores práticas de uma organização tida como a número um de seu ramo ou setor.


30. (FCC – AJ/TRT 12/2010) A respeito do ciclo PDCA, analise:

I. Consiste em uma sequência de passos utilizada para controlar qualquer processo definido. II. É uma ferramenta que auxilia na organização do processo de implementação de melhorias, dando uma diretriz para a condução desses processos. III. É usado para identificar uma ou duas categorias de situação nas quais a maioria dos problemas ocorre. Essa ferramenta enfoca o esforço nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequências relativas. Está correto o que consta APENAS em

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a) III. b) II. c) I e II. d) I. e) II e III.

Comentário:

I. correto: o ciclo PDCA é uma ferramenta de melhoria contínua que

consiste em uma sequência de passos utilizada para controlar

qualquer processo definido;

II. correto: ok! O PDCA é utilizado na melhoria de processos; e

III. errado: a ferramenta que mais se aproxima do conceito apresentado é

o diagrama de Pareto.


31. (FCC – AJ/TRT 22/2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo

PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que promove a melhoria

contínua e sistemática da organização, cujo fornecimento de educação e

treinamento ocorre

a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check). b) na fase de Planejamento (plan). c) na fase de Execução (do). d) na fase de Correção da ação (action). e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).

Comentário: isso já está manjado. O fornecimento da educação e treinamento ocorre na execução (do ou segunda fase do ciclo).


32. (FCC – AT/AL SP/2010) O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito

de

a) análise do ambiente concorrencial. b) job enrichment. c) planejamento estratégico. d) benchmarking. e) melhoria contínua de processos.

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Comentário: a análise do ambiente concorrencial pode ser realizada com a matriz SWOT. O job enrichment (enriquecimento do cargo) é uma estratégia que busca dar tarefas e responsabilidades às pessoas, para tornar o trabalho mais atrativo. O planejamento estratégico trata de um sistema de planejamento, definição da missão, visão, objetivos, metas, etc. O benchmarking, como vimos antes, é uma ferramenta de aprendizagem que busca identificar as melhores práticas de concorrentes, parceiros ou outros setores da organização e incorporá-las a outro ambiente. Sobrou a opção E, que constitui nosso gabarito: Ciclo PDCA – é utilizado na melhoria contínua de processos.


33. (FCC – AJ/TRT 9/2010) A manutenção e a melhoria de um sistema de gestão de

segurança da informação, baseado no ciclo PDCA, são realizadas na etapa

a) P ? Plan. b) D ? Do. c) C ? Control. d) C ? Check. e) A ? Act.

Comentário: na quarta fase do ciclo PDCA (A – Act), duas coisas podem ocorrer:

se o processo alcançou os resultados desejados: manutenção e

padronização de procedimentos (normalização);

se o processo não alcançou os resultados desejados: devem ser

identificadas as possíveis causas para realizar as correções e promover

a melhoria.

Assim, o “A” do PDCA corresponde à manutenção e à melhoria do sistema.


34. (FCC – AJ/TRF 4/2010) Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de

monitoramento e medição dos processos e produtos em relação às políticas,

objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é denominada de

a) verificação. b) ação corretiva. c) planejamento e controle. d) execução.

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e) verificação e controle.

Comentário: na terceira fase (check – verificação) ocorrerá a medição dos processos e produtos a partir dos dados coletados na fase de execução. Assim, a verificação corresponde ao monitoramento e medição dos processos, buscando identificar se eles atenderam ou não aos objetivos e requisitos estabelecidos no planejamento.

Resumindo:

P – plan – planejamento: definir metas, objetivos e métodos;

D – do – execução: executar a tarefa, coletar dados, fornecer educação

e treinamento;

C – check – verificação: monitoramento e medição dos processos,

verificação dos resultados da tarefa executada;

A – act – agir corretivamente: realizar as correções necessárias ou

padronizar.


35. (FCC - AJ/TRF/2012) Tratando-se da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é

a) uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. b) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base da filosofia do melhoramento contínuo. c) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. d) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua composição, objetivando a análise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias. e) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por categorias.

Comentário:

a) errada: isso é o diagrama de causa e efeito;

b) correta: perfeito! O PDCA é uma ferramenta de melhoria contínua;

c) errada: trata-se do diagrama de dispersão;

d) errada: não vimos esse caso, pois não se trata exatamente de uma

ferramenta. A alternativa trouxe o conceito de estratificação, que é o

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desdobramento de dados em categorias e grupos para determinar sua

composição; e

e) errada: aqui pode ser o histograma.


36. (FCC - AJ/TRF/2011) Como ferramenta na gestão da qualidade, o Diagrama da

Causa e Efeito é adequado para

a) analisar processos cujas causas são suficientemente conhecidas. b) solucionar problemas causados por brainstormings.

c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. e) documentar os passos necessários para a execução de um processo qualquer.

Comentário:

a) errado: aqui podemos encontrar diversas ferramentas;

b) errado: os brainstormings são utilizados para gerar ideias inovadoras para solucionar problemas;

c) correto: é o caso do diagrama de causa e efeito. Nesse caso, a partir dos efeitos dos problemas, as possíveis causas são agrupadas por categorias e semelhanças e colocadas, em grau de importância, da esquerda para a direita. Dessa forma, fica mais fácil identificar as causas dos problemas, de forma a atuar de modo específico e direcionado no tratamento destas causas;

d) errado: o mais indicado aqui é o diagrama de Pareto, vou explicar: imagine um provedor de internet que deseja identificar a frequência de reclamações sobre determinados problemas. Então ele identifica que os problemas A, B e C ocorrem mais frequentemente, enquanto que todos os demais ocorrem bem menos. Assim, a empresa vai priorizar o tratamento de A, B e C.

e) errado: pode ser utilizado o fluxograma ou os formulários.


37. (FCC – TJ/TRE/2010) Na gestão da qualidade

I. o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e

reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.

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II. no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias

(máquinas, métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamente

estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação.

III. a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais,

por meio de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los,

visando minimizar os custos do processo.

IV. a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização

de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de

procedimentos associados a indicadores.

V. processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente com

o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.

Está correto o que consta SOMENTE em

a) II, III e V.

b) I, II e IV.

c) III e IV.

d) II e V.

e) I, III e IV.

Comentário: as afirmativas I, II e IV estão perfeitas. O PDCA é um método gerencial para a melhoria contínua. No item II, alguns autores incluiriam o meio ambiente e a matéria prima, mas isso não inválida a questão. O item IV apresentou exemplos de aplicação da ferramenta 5W2H.

Vejamos os itens com erros:

III. errada: a matriz GUT é uma ferramenta de priorização de ações, visando diminuir os impactos dos problemas.

V. errada: a sequência do processo é lógica, não intermitente, e o bem ou serviço é direcionado para o cliente.


Pessoal, por hoje é só. Em nosso próximo encontro, estudaremos a gestão de projetos, a gestão por competências, os princípios da administração pública e a parte de controle do patrimônio que ficamos devendo da última aula.

Espero por vocês! Bons estudos.

HERBERT ALMEIDA.

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5. QUESTÕES COMENTADAS NA AULA

1. (FCC – Agente Técnico Administrador/MPE-AM/2013) Planejamento é o processo de tomar decisões sobre o futuro. O resultado do processo de planejamento é a preparação de planos, que são guias para a ação futura. Um plano deve conter

a) objetivo, curso de ação, previsão dos recursos necessários e meios de controle. b) apenas o resultado futuro desejado. c) a definição exclusivamente dos objetivos de longo prazo da organização. d) o estudo do ramo de negócios baseado em informações. e) todos os indicadores de funcionamento da economia.

2. (FCC – Analista Ministerial Administrador/MPE-MA/2013) Dentro da Teoria Geral da Administração, a função de Planejamento refere-se, especificamente, às decisões sobre

a) a divisão da autoridade, responsabilidades e recursos. b) a execução de planos, sendo a direção, a coordenação e a autogestão suas possíveis estratégias. c) o ordenamento das partes de um todo. d) os objetivos e os recursos necessários para sua consecução. e) assegurar a realização dos objetivos.

3. (FCC – Analista Judiciário/Área Administrativa/TRT-PR/2013) O Planejamento Estratégico tem como foco central

a) alcançar o potencial máximo da organização através do fortalecimento da capacidade de prever ocorrências futuras com impacto estratégico nas metas de longo prazo. b) realizar metas organizacionais de longo alcance, através da priorização de enfrentamento das incertezas ambientais internas. c) capacitar os níveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas. d) reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcançar resultados precisos no curto prazo. e) fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organização visando alcançar seu pleno potencial de ação num ambiente de incerteza sistêmica.

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4. (FCC – Analista Ministerial Administrador/MPE-MA/2013) A tabela abaixo lista em sua primeira coluna os três níveis de planejamento organizacional: Estratégico, Operacional e Tático. Em sua segunda coluna estão elencadas seis características associadas a esses três diferentes níveis.

Nível de Planejamento

Características

1. Estratégico

I. Planejamento de longo prazo. II. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.

2. Operacional

III. Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. IV. Cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da organização.

3. Tático

V. Busca a conformação de planos concretos, dentro das unidades da organização, preocupando-se em atingir os objetivos da unidade. VI. Macro-orientado, abarca a organização como um todo.

A alternativa que apresenta a correspondência correta entre cada um dos níveis e suas características é: a) 1-II e V; 2-I e VI; 3-III e IV. b) 1-I e II; 2-III e V; 3-IV e VI. c) 1-III e VI; 2-I e V; 3-II e IV. d) 1-I e VI; 2-II e IV; 3-III e V. e) 1-III e V; 2-II e VI; 3-I e IV.

5. (FCC – Analista de Procuradoria/Apoio Administrativo/PGE-BA/2013) Uma das características centrais do planejamento estratégico no mundo contemporâneo é

a) a crescente capacidade de previsibilidade baseada em técnicas estatísticas. b) a maior liberdade de projetar cenários compatíveis com os objetivos dos líderes. c) o foco cada vez mais exclusivo no fortalecimento da estrutura organizacional. d) a maior competência das estratégias para reduzir significativamente a incerteza em relação ao ambiente de tarefa da organização. e) a mudança do foco na previsão para o foco nas potencialidades da organização.

6. (FCC – Analista Judiciário/Área Administrativa/TRT-SC/2013) No planejamento estratégico das organizações,

a) o plano precede o processo de elaboração do planejamento, implementação e avaliação.

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b) visão é o conjunto de princípios e crenças que orientam o comportamento e a atuação da organização. c) a ferramenta de avaliação denominada benchmarking corresponde a uma forma

de mensuração dos objetivos institucionais. d) metas são partições dos objetivos a serem alcançados no curto prazo e permitem avaliar o nível de realização dos mesmos. e) missão é o consenso dos membros da organização sobre o futuro que se deseja perseguir.

7. (FCC – Administrador/Sergipe Gás S.A./2013) As empresas insistem em manter o planejamento operacional, deixando o planejamento estratégico apenas na teoria. Faz parte de um plano estratégico de RH

a) ter a duração de curto ou médio prazo. b) ser elaborado pelas gerências médias. c) visar à otimização dos recursos usados. d) abranger tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo. e) não causar fortes impactos na empresa.

8. (FCC – Administrador/Sergipe Gás S.A./2013) A respeito do Planejamento Estratégico Empresarial, considere:

I. Estratégia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de compromissos e ações para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. II. É voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo. III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantação de um processo de administração estratégica, é a análise dos ambientes, externo e interno, para um levantamento de seus recursos, capacitações e competências essenciais. IV. É uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a adaptação da organização ao contexto ambiental. Está correto o que consta APENAS em a) I, II e III. b) II, III e IV. c) I, III e IV. d) I, II e IV. e) I, II, III e IV.

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9. (FCC – Administrador/Sergipe Gás S.A./2013) A definição da “missão da empresa”, isto é, o estabelecimento da razão de existência da organização, caracteriza-se como um dos passos para a elaboração do planejamento estratégico, pois,

a) procede-se com a identificação de fatores fundamentais que influenciarão o desempenho da empresa no mercado alvo. b) estabelece-se quem serão os responsáveis por determinadas ações, qual será o cronograma e quais os custos das mesmas. c) define-se a participação da empresa no mercado, bem como seu posicionamento frente aos concorrentes. d) agrega valor ao cliente, oferecendo um diferencial em seu segmento de atuação. e) o empreendedor definirá, com precisão, seu foco no mercado, determinando seu segmento de atuação, concorrentes e fornecedores.

10. (FCC – Escriturário/BB/2013) A tabela abaixo apresenta em sua primeira coluna uma relação contendo as três “estratégias genéricas” que um banco pode escolher, a fim de enfrentar a concorrência. A segunda coluna apresenta três ações ligadas a cada uma delas.

Estratégias Competitivas Ações I. Liderança no custo total 1. Fusão bancária II. Diferenciação 2. Privilégio ao financiamento rural III. Enfoque 3. Criação de produto considerado

único

As estratégias e suas respectivas ações estão corretamente correlacionadas em: a) I-1; II-3; III-2. b) I-2; II-1; III-3. c) I-1; II-2; III-3. d) I-2; II-3; III-1. e) I-3; II-1; III-2.

11. (FCC – Escriturário/BB/2013) Considere um setor bancário hipotético com as seguintes características: inexistência de economias de escala; clientes com baixo custo de troca de banco; baixa necessidade de capital para abertura do negócio; ausência de políticas públicas restritivas. Dentre as denominadas cinco forças competitivas de Porter, a mais relevante

como ameaça a um banco em funcionamento, diante da estrutura setorial apresentada, é

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a) a ausência de rivalidade entre os concorrentes. b) o baixo poder de negociação dos clientes. c) a possibilidade de novos entrantes. d) o poder de negociação dos fornecedores. e) a pressão de produtos e serviços complementares.

12. (FCC – TJ/Administração/TRT 12/2010) De acordo com a Resolução no 70/2009, o Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de

a) 10 anos. b) 3 anos. c) 5 anos. d) 2 anos. e) 4 anos.

13. (FCC – TJ/TRT 12/2013) De acordo com a Resolução no 70/2009, do Conselho Nacional de Justiça, NÃO se insere entre os atributos do valor judiciário para a sociedade:

a) responsabilidade social e ambiental. b) economicidade. c) credibilidade. d) acessibilidade. e) modernidade.

14. (FCC – AJ/Psicologia/TRT 12/2013) A Resolução no 70, de 18 de março de 2009, estabelece quinze objetivos estratégicos, distribuídos em 8 temas: eficiência operacional, acesso ao sistema de justiça, responsabilidade social, alinhamento e integração, infraestrutura e tecnologia, atuação institucional, gestão de pessoas e

a) informações estatísticas. b) atendimento ao cliente. c) criação de sistemas. d) ética. e) orçamento.

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15. (FCC – AJ/Judiciário/TRT 12/2013) Com base no disposto na Resolução no 70/2009, do Conselho Nacional de Justiça, que dispõe sobre o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, os Planejamentos Estratégicos dos Tribunais deverão

a) estar alinhados com o Plano Estratégico Nacional. b) ter abrangência mínima de 3 (três) anos. c) conter pelo menos 5 (cinco) indicadores de resultado para cada objetivo estratégico. d) ser revistos, obrigatoriamente, a cada 5 (cinco) anos. e) ter seus objetivos globais aprovados pelo Conselho Nacional de Justiça e os indicadores e metas aprovados pelo Órgão Especial de cada Tribunal.

16. (FCC – TJ/Administrativo/TRT 6/2012) Ser reconhecido pela sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social está nas disposições gerais, Artigo 1º, da resolução 70 do CNJ, que institui o planejamento estratégico do poder Judiciário. Essa frase está relacionada à

a) missão. b) imparcialidade. c) visão. d) credibilidade. e) ética pública.

17. (FCC – TJ/Administrativo/TRT 6/2012) Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, Setores e Instituição é um dos quinze (15) objetivos estratégicos apontados na Resolução 70 do CNJ. Esse objetivo pertence à

a) eficiência operacional. b) responsabilidade social. c) alinhamento e integração. d) infraestrutura e tecnologia. e) atuação institucional.

18. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 11/2012) Dentre os objetivos estratégicos definidos pela Resolução 70 de 18 de março de 2009 do Conselho Nacional de Justiça, aquele que mais contribui para tornar efetiva a gestão das pessoas no âmbito do Poder Judiciário é aquele que propõe

a) incentivar o desenvolvimento de conhecimentos especializados entre os magistrados e servidores. b) garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos.

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c) motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia. d) buscar a excelência na gestão de custos operacionais. e) promover a efetividade no cumprimento das decisões.

19. (FCC – AJ/Administrativo/TRT 23/2011) O principal instrumento para a implantação do Planejamento Estratégico no âmbito do Poder Judiciário, ao qual se refere a Resolução 70 do Conselho Nacional da Justiça, é a

a) definição da visão do Poder Judiciário segundo o Plano Estratégico Estadual. b) agilização dos trâmites judiciais e administrativos. c) definição de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico. d) definição de metas de longo prazo associadas à missão do Poder Judiciário, segundo o Plano Estratégico Nacional. e) motivação dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder Judiciário, segundo a definição do Poder Executivo.

20. (FCC – AJ/Judiciário/TRT 14/2011) De acordo com a Resolução nº 70 do Conselho Nacional da Justiça, no tema “eficiência operacional” o projeto catalogado do “plenário virtual” é do

a) Supremo Tribunal Federal. b) Tribunal Superior do Trabalho. c) Tribunal Superior Eleitoral. d) Superior Tribunal de Justiça. e) Tribunal de Justiça do Acre.

21. (CESPE - AJAE/TRT-8/2013) Entre os atributos de valor judiciário para a

sociedade definidos na Resolução n.º 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça

(CNJ), incluem-se

a) economicidade e transparência. b) tradição e economicidade. c) ética e imparcialidade. d) credibilidade e parcialidade. e) desídia e parcialidade.

22. (CESPE - AJAE/TRT-8/2013) De acordo com objetivos, metas e projetos

nacionais definidos pela Resolução n.º 70/2009 do Conselho Nacional de

Justiça, o CNJ

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a) divulgará mensalmente o desempenho dos tribunais no cumprimento de ações, projetos e metas nacionais. b) coordenará a instituição de indicadores de resultados, bem como de metas, projetos e ações de âmbito nacional, comum a todos os tribunais. c) conduzirá atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário em conjunto com representantes dos tribunais e com as associações nacionais de magistrados. d) realizará encontros semestrais para avaliar a estratégia nacional. e) promoverá, em caráter provisório, metas de curto e médio prazos alinhadas ao Plano Estratégico Nacional.

23. (CESPE - AJAE/TRT-8/2013) Segundo a Resolução n.º 70/2009 do Conselho

Nacional de Justiça (CNJ), as propostas orçamentárias dos tribunais devem ser

alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos com o objetivo de

a) assegurar a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos. b) garantir os recursos necessários à execução dos planejamentos estratégicos. c) buscar a excelência na gestão de custos operacionais. d) fortalecer e harmonizar as relações entre os poderes, os setores e as instituições. e) implementar a gestão do planejamento estratégico.

24. (FCC – ACE/TCE GO/2009) O método PDCA

a) é utilizado em processos produtivos para manter o nível de controle e, como tal, não tem aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe. b) estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organização, enquanto que os métodos utilizados para atingir as metas são definidos na etapa da ação (do).

c) foi desenvolvido a partir da percepção de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo. d) é utilizado para realizar o diagnóstico estratégico externo de uma organização, etapa em que são identificados oportunidades, problemas ou ameaças. e) é a ferramenta utilizada para calcular os índices que serão incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade, urgência e tendência.

25. (FCC – AJ/TRF 2/2012) Tratando-se da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é

a) uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito.

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b) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base da filosofia do melhoramento contínuo c) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. d) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua composição, objetivando a análise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias. e) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por categorias.

26. (FCC – TJ/TRE CE/2012) O Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização criado em 2005 com a finalidade de contribuir para a

melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos brasileiros

e para o aumento da competitividade do país, utiliza-se de um conjunto de

tecnologias de gestão como cartas de serviços, pesquisas de satisfação,

indicadores de desempenho, gestão de processos e avaliação do nível de

gestão, tendo por referência principal o Modelo de Excelência em Gestão

Pública. Uma dessas ferramentas da Gestão da Qualidade Total está voltada

para a melhoria contínua, ou kaizen, e representa uma sequência que inicia em

planejar uma melhoria ou mudança em algum processo da organização, para

ganhar em desempenho ou resolver determinado problema. Colocada em

prática, averigua-se os resultados da implementação e atua-se na correção de

desvios ou reforça-se aspectos corretos da medida. A ferramenta comentada é

conhecida por

a) diagrama de Deming. b) diagrama de Ishikawa. c) ciclo PDCA. d) gráfico de controle ou de dispersão. e) gráfico de Pareto.

27. (FCC – AA/BACEN/2006) No processo de gestão da qualidade total, o

crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de acordo com o método

“PDCA”, sob firme comprometimento da alta administração, por meio das

políticas de recursos humanos. O estabelecimento da meta da educação e

treinamento faz parte

I. da fase de desenvolvimento. II. das fases de planejamento e de desenvolvimento.

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III. das fases de desenvolvimento e de avaliação. IV. da fase de planejamento. V. das fases de planejamento e de avaliação. É correto o que consta APENAS em a) I. b) II e III. c) IV. d) IV e V. e) V. 28. (FCC – TJ/TRT 23/2011) Com relação ao método PDCA, considere as

afirmativas abaixo.

I. A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos técnicos aptos a alcançar os resultados propostos. II. A fase C do ciclo PDCA exige a punição severa dos erros cometidos na fase de execução. III. A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correção dos processos que não alcançaram os resultados desejados. IV. A fase de execução do planejado também implica a formação e o treinamento dos funcionários para a correta realização das metas estipuladas. V. O ciclo PDCA visa a melhoria contínua dos processos e a normalização dos procedimentos mais eficientes. Está correto o que se afirma APENAS em a) I, IV e V. b) II, III e IV. c) I e V. d) II, IV e V. e) I, III, IV e V.

29. (FCC – TJ/TRT 4/2011) O Ciclo PDCA tem como objetivo

a) a melhoria contínua de processos de gestão. b) a definição dos objetivos estratégicos da organização. c) o aceleramento da qualificação do quadro funcional. d) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização. e) a melhoria do ambiente concorrencial da organização.

30. (FCC – AJ/TRT 12/2010) A respeito do ciclo PDCA, analise:

I. Consiste em uma sequência de passos utilizada para controlar qualquer processo definido.

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II. É uma ferramenta que auxilia na organização do processo de implementação de melhorias, dando uma diretriz para a condução desses processos. III. É usado para identificar uma ou duas categorias de situação nas quais a maioria dos problemas ocorre. Essa ferramenta enfoca o esforço nas categorias que oferecem maior potencial de melhoria, exibindo suas frequências relativas. Está correto o que consta APENAS em a) III. b) II. c) I e II. d) I. e) II e III.

31. (FCC – AJ/TRT 22/2010) Na gestão da qualidade dos serviços públicos o ciclo

PDCA (plan, do, check, action) é uma prática gerencial que promove a melhoria

contínua e sistemática da organização, cujo fornecimento de educação e

treinamento ocorre

a) nas fases de Execução (do) e de Verificação (check). b) na fase de Planejamento (plan). c) na fase de Execução (do). d) na fase de Correção da ação (action). e) nas fases de Verificação e de Correção (check e action).

32. (FCC – AT/AL SP/2010) O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito

de

a) análise do ambiente concorrencial. b) job enrichment. c) planejamento estratégico. d) benchmarking. e) melhoria contínua de processos.

33. (FCC – AJ/TRT 9/2010) A manutenção e a melhoria de um sistema de gestão de

segurança da informação, baseado no ciclo PDCA, são realizadas na etapa

a) P ? Plan. b) D ? Do. c) C ? Control. d) C ? Check. e) A ? Act.

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34. (FCC – AJ/TRF 4/2010) Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de

monitoramento e medição dos processos e produtos em relação às políticas,

objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é denominada de

a) verificação. b) ação corretiva. c) planejamento e controle. d) execução. e) verificação e controle.

35. (FCC - AJ/TRF/2012) Tratando-se da gestão da qualidade, o ciclo PDCA é

a) uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito. b) um método gerencial para a promoção contínua e reflete a base da filosofia do melhoramento contínuo. c) um diagrama que auxilia na visualização da alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. d) o desdobramento de dados, a partir de levantamento ocorrido, em categorias e grupos para determinar sua composição, objetivando a análise e pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhorias. e) a representação gráfica que mostra a distribuição de dados por categorias.

36. (FCC - AJ/TRF/2011) Como ferramenta na gestão da qualidade, o Diagrama da

Causa e Efeito é adequado para

a) analisar processos cujas causas são suficientemente conhecidas. b) solucionar problemas causados por brainstormings.

c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. e) documentar os passos necessários para a execução de um processo qualquer.

37. (FCC – TJ/TRE/2010) Na gestão da qualidade

I. o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e

reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.

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II. no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias

(máquinas, métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamente

estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação.

III. a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais,

por meio de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los,

visando minimizar os custos do processo.

IV. a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização

de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de

procedimentos associados a indicadores.

V. processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente com

o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.

Está correto o que consta SOMENTE em

a) II, III e V.

b) I, II e IV.

c) III e IV.

d) II e V.

e) I, III e IV.

6. GABARITO

1. A 6. D 11. C 16. C 21. C 26. C 31. C 36. C

2. D 7. D 12. C 17. E 22. B 27. C 32. E 37. B

3. E 8. C 13. B 18. C 23. B 28. A 33. E

4. D 9. E 14. E 19. C 24. C 29. A 34. A

5. E 10. A 15. A 20. A 25. B 30. C 35.B

7. REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 3ª Ed. Barueri: Manole, 2012. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. DAFT, Richard L. (tradução Robert Brian Taylor), Administração, São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2005. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de Administração. São Paulo: Atlas, 2011. PALUDO, Augustinho Vicente. Administração pública. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2013.

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