Aula 02 (2)

Profa. Lilian Lima Quintão www.pontodosconcursos.com.br 2 de 104

Aula 2 ADMINISTRAÇÃO GERAL - TEORIA E EXERCÍCIOS

AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa. LILIAN LIMA QUINTÃO

1. PROCESSO ADMINISTRATIVO

Vamos iniciar nossa aula estudando cada uma das quatro funções administrativas propostas pela Teoria Neoclássica. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem as FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS.

Quando consideradas de forma integrada, as funções administrativas formam o chamado PROCESSO ADMINISTRATIVO. Isso significa que o administrador planeja, organiza, dirige e controla as atividades organizacionais a fim de alcançar objetivos previamente estabelecidos. Observe a figura do processo administrativo proposta por Chiavenato:

O processo administrativo possui algumas características básicas, que são:

• Cíclico e repetitivo – o processo é permanente e contínuo e estáconstantemente sendo completado e repetido. O desenvolvimento deum ciclo permite definir quais as correções que deverão serintroduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante.




• Interativo – cada função administrativa interage com as demais,influenciando-as e sendo por elas influenciadas.

• Iterativo – é uma sequencia de passos que, embora não sejamrigidamente seguidos, formam um itinerário sujeito a adaptações ecorreções ao longo de sua implementação.

• Sistêmico – o processo não pode ser analisado em cada uma de suaspartes isoladamente, mas em sua totalidade. Para entender cada umadas funções administrativas, é necessário conhecer todas as demais.

1.1. PLANEJAMENTO

O administrador não deve se restringir ao presente, ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá seguir, tomando as decisões necessárias e elaborando os planos para que isso realmente aconteça. Se quiser ter perspectivas a longo prazo de sua organização, deve começar a planejar no presente e o que deseja para o futuro.

A primeira função Planejamento é a função administrativa que define objetivo e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Para isso, as organizações elaboram planos a fim de facilitar a organização no alcance de suas metas.

Inicialmente, no planejamento, é fundamental definir os objetivos que devem ser estabelecidos para cada departamento da organização. Uma vez definidos, os programas de ação são estabelecidos a fim de alcançarem os objetivos de maneira sistemática e racional.

Resumidamente, planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios de amanhã.

O planejamento é considerado a primeira função administrativa formada por um processo constituído de uma sequência de passos, a saber:

• Definir os objetivos – devem servir de direção a todos os planos,especificando os resultados desejados e os pontos finais onde sepretende chegar.

• Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos –verificar onde se está e o que precisa ser feito.

• Desenvolver premissas quanto às condições futuras – trata-sede gerar cenários alternativos para os estados futuros das ações,analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aosobjetivos.

• Analisar as alternativas de ação – relacionar e avaliar as açõesque devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um oumais objetivos, fazer um plano para alcançar os objetivos.




• Escolher um curso de ação entre as várias alternativas – trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa ese abandona as demais. A alternativa escolhida se transfere em umplano para o alcance dos objetivos.

• Implementar o plano e avaliar os resultados – fazer o que oplano determina, avaliar os resultados e tomar as ações corretivas àmedida que se tornarem necessárias.

Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-se necessário verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Existem duas maneiras de identificar esses fatores críticos de sucesso: a primeira é observar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os seguimentos que são mais importantes e a segunda é descobrir o que distingue as organizações bem sucedidas das malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. É importante ressaltar que nesse segundo item se aplica o benchmarking.

O benchmarking é caracterizado como um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas por elas. A partir dessa análise, a instituição verifica seus próprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos.

Destacam-se os principais benefícios do planejamento:

• Foco e flexibilidade – uma organização com foco conhece o que fazmelhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece comoservi-las melhor. A organização flexível opera dinamicamente e comum senso do futuro.

• Melhoria na coordenação – os objetivos de nível mais elevado sãoclaramente interligados aos objetivos de nível mais baixo.

• Melhoria no controle – através da definição dos objetivos, se osresultados estiverem abaixo do esperado, deverão ser ajustados.

• Administração de tempo – o planejamento permite uma forma deadministrar o tempo.

Como o planejamento é a definição de objetivos, o administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos que serão traçados a fim de alcançá-los. Estes planos podem variar de acordo com os períodos de abrangência (longo, médio ou curto prazo) bem como podem envolver toda a organização, um departamento, ou




uma simples tarefa. No decorrer da aula, estudaremos os diferentes tipos de planejamento: estratégico, tático e operacional.

A seguir apresentarei breves conceitos sobre as outras funções administrativas organização, direção e controle que serão detalhadas nas aulas 3 e 4 do nosso curso. Hoje focaremos apenas a função planejamento.

1.2. ORGANIZAÇÃO

Organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições. É o processo de agrupar o trabalho a ser realizado; de definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relações entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.

1.3. DIREÇÃO

A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. Está diretamente relacionada com a atuação sobre as pessoas na organização.

1.4. CONTROLE

A função administrativa de controle pode ser considerada a forma como os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como foi prevista, verificando se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o seu controle.




2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO

2.1. FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

É necessário entender o significado da palavra estratégia antes de detalhar os principais tipos de planejamento. A estratégia sempre será uma escolha de um curso de ação para uma posição diferente no futuro que poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à situação presente. A elaboração das estratégias é resultado da prática do pensamento estratégico exercida pelo estrategista, um tipo de reflexão sofisticada e complexa que envolve imaginação, discernimento, intuição, iniciativa, força mental e impulso para o empreendimento.

Assim, a estratégia é a orientação e alcance de uma organização a longo prazo que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e competências com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders (esse termo aparece muito nas provas e significa partes interessadas pela gestão da organização como, por exemplo, os funcionários, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, entre outros).

Seguem algumas definições de autores clássicos sobre estratégia.

Ansoff – “Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema”.

Chandler – “Estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e afetação de recursos para atingir esses objetivos”.

Mitzberg – “Estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao meio envolvente”.

Porter – “Estratégia competitiva são as ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento”.

Observe que, de todas as definições apresentadas, Porter se diferencia por fazer relação com a indústria, área importante em que a concorrência ocorre.

É importante também conhecer quais são os componentes da estratégia segundo a visão de Porter. Em seu artigo “O que é estratégia?”, o autor apresenta três componentes que definem a estratégia segundo o posicionamento da organização:

• Posicionamento – a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa,que envolve um conjunto diferente de atividades.

• Opções excludentes (trade-off) – a estratégia requer que sejam feitasopções para competir, ou seja, deve-se escolher o que não deve ser feito.




• Sinergia – a estratégia implica em criar uma sinergia entre as atividades daorganização.

Além das definições sobre estratégias, é fundamental compreender o conceito de planejamento estratégico.

Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro, o planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais para buscar a inserção da organização e de sua missão no ambiente onde ela atua.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, com o maior conhecimento possível do futuro considerado, tomar decisões atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessárias à execução das decisões e, através de uma reavaliação sistemática, medir os resultados em face às expectativas alimentadas.

O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências, respeitando os princípios da maior eficiência, eficácia e efetividade.

ATENÇÃO! Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser desempenhada com eficácia, porém sem eficiência e vice-versa e, em relação ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a prática da junção dos dois conceitos.

• Eficiência é a capacidade do administrador de obter bonsprodutos como produtividade e desempenho, utilizando a menorquantidade de recursos possíveis, como tempo, mão-de-obra ematerial, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade derecursos.

• Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que écerto para se alcançar determinado objetivo, escolhendo osmelhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. Aeficiência envolve a forma com que uma atividade é feita, aeficácia se refere ao resultado da mesma.

• Efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultadospretendidos.

As evidências mostram que as organizações que planejam estrategicamente, em geral, alcançam um desempenho superior às demais.

Destacam-se alguns benefícios do planejamento estratégico:

• Um claro sentido de visão estratégica para a organização.

• Compreensão aprimorada de um ambiente mutável e competitivo.




• Foco sobre aquilo que é estrategicamente importante para aorganização no futuro, com objetivos de longo prazo.

• Comportamento proativo em relação aos elementos do ambienteexterno, de modo interdependente com os elementos do ambienteinterno.

• Comportamento sistêmico envolvendo toda a organização.

• Interdependência com o ambiente externo.

Observe agora a diferenciação que o autor Ansoff faz entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratégico. Muita atenção porque esse assunto já foi cobrado em prova de concurso.

Segundo o autor, uma diferença básica entre o planejamento a longo prazo (às vezes chamado de planejamento empresarial) e o planejamento estratégico envolve suas respectivas visões do futuro.

No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. A alta administração tipicamente supõe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de níveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que não condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeção, mas sofrem o efeito típico da variação irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo também sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeção.

No PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas.

Para finalizar essa parte introdutória, também é fundamental compreender que os conceitos sobre gestão estratégica e o planejamento estratégico são muitas vezes usados como sinônimos, mas há diferenças entre eles.

Segundo o autor Eliezer Arantes, há diferença entre gestão estratégica e o planejamento estratégico tradicional. O conceito de gestão estratégica é muito mais amplo do que o planejamento estratégico. Engloba desde as avaliações de diagnósticos e de prontidão, a estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a organização, a escolha de estratégias, a fixação de metas e desafios, até a atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para produzir e acompanhar as etapas de sua implantação.

Assim, a GESTÃO ESTRATÉGICA é um processo sistemático, planejado, administrado e executado pela alta direção da organização, envolvendo todos os gerentes e responsáveis, que busca assegurar a continuidade, a sobrevivência e o crescimento da organização, através da contínua adequação de suas estratégias,




capacitação, estrutura e infraestrutura às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo da organização.

Já o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, segundo o autor, é um conjunto estruturado de atividades que visa à elaboração de um documento, chamado plano estratégico, que define para onde a organização pretende ir e como pretende construir o seu futuro.

2.2. PROCESSOS ASSOCIADOS: FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA, ANÁLISE, FORMULAÇÃO, FORMALIZAÇÃO, DECISÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES PLANEJADAS

Chiavenato e Sapiro definem a construção de uma estratégia em cinco principais etapas que tem início com a concepção estratégica.

Na CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA há a declaração da missão, da visão, definição dos públicos de interesse, seu potencial de conflito e construção da ideologia central da organização (princípios e valores). As missões definem as responsabilidades e pretensões da empresa junto ao ambiente e a visão de negócios mostra a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais a organização pode satisfazê-las.

Em seguida ocorre a GESTÃO DO CONHECIMENTO ESTRATÉGICO. Nesse momento é realizado o diagnóstico estratégico externo, diagnóstico estratégico interno e construção de cenários (previsões que estimulam a percepção de possíveis problemas para ensaiar possíveis respostas). O diagnóstico externo procura antecipar as oportunidades e ameaças do ambiente externo da organização. Já o diagnóstico interno visa avaliar a situação interna da organização, suas forças e fraquezas.

Na terceira parte ocorre a FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA com a determinação dos fatores críticos de sucesso, definição dos modelos de apoio à decisão e das políticas de relacionamento.

Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.

O processo de planejamento estratégico requer a construção de modelos a fim de chegar à fase de tomada de decisão. Após a elaboração de cenários de futuros plausíveis, a organização deve decidir o que representa ameaça ou




oportunidade e cruzar essas decisões para avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos. Além disso, é importante identificar fatores críticos de sucesso que são as atividades chave do negócio que precisam ser bem feitas para que a organização possa atingir os seus objetivos.

Outra determinação importante na formulação estratégica é desenvolver a fidelidade dos clientes mais valiosos e aumentar a lucratividade, essa é a base da política de relacionamento. Segundo o autor Chiavenato, há quatro passos chave para implementar uma política de relacionamento:

• Identificação dos clientes – conhecer os clientes no maior detalhepossível.

• Diferenciação dos clientes – em termos gerais, os clientes podemse diferenciar sob duas maneiras, eles representam níveis distintos devalor e têm necessidades diferentes. A partir do momento que osclientes são identificados, diferenciá-los ajudará a focar os esforços deforma a gerar maior vantagem com os clientes mais valiosos.

• Interação com clientes – a eficácia da interação com clientes gerainformações relevantes periodicamente que forneçam uma melhorvisualização das necessidades do cliente ou um quadro mais precisodo seu valor.

• Personalização do comportamento da organização – paraenvolver um cliente em um relacionamento de aprendizado, aorganização deve adaptar aspectos de seu comportamento paraatender às necessidades específicas do cliente.

Na IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ocorre a operacionalização da estratégia pelo cascateamento dos objetivos estratégicos e globais em objetivos táticos e operacionais, governança corporativa e liderança estratégica e monitoração do desempenho organizacional. É importante que haja a participação de todos os envolvidos, principalmente da alta cúpula e das lideranças para que o processo consiga alcançar sua plenitude.

A governança corporativa significa o relacionamento entre os investidores utilizado para determinar e controlar a direção estratégica e o desempenho de organizações. Possui o objetivo de garantir que os interesses dos gerentes e executivos de alto nível estejam alinhados com os dos acionistas da empresa.

Na implementação das ações planejadas, colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

É necessário destacar que o processo de implementação dos planos estratégicos prevê as seguintes etapas:

• Estabelecer senso de urgência – antecipando-se às críticas ou àsoportunidades potenciais e estabelecendo prazos para a realizaçãodos objetivos definidos.




• Formar uma forte coalizão – incentivando os grupos decolaboradores e parceiros a atuarem como equipe, e não como grupo,e com autoridade para liderarem a mudança.

• Criar uma clara visão – criando uma visão de negócios quedirecione o esforço de mudança, elaborando estratégias para arealização da visão de negócios negociada e compartilhada por todosos envolvidos no processo.

• Comunicar a visão compartilhada – ensinando novas percepções enovos comportamentos por todos os meios possíveis.

• Dar poder (empower) – mudando sistemas e estruturas quepossam atravancar o processo de mudança e elevação, incentivando atomada de risco, a aplicação de ideias inovadoras e promovendoações não convencionais.

• Obter vitórias de curto prazo – reconhecendo e premiandopequenas vitórias coerentes com a visão buscada.

• Consolidar as vitórias inicias e aprofundar o processo –promovendo mudanças mais profundas, graças à credibilidadealcançada inicialmente, revigorando o processo com novos projetos eagentes para manter o clima positivo.

• Institucionalizar a nova abordagem e cultura – articulando asconexões entre os novos comportamentos e sucesso organizacionalconfirmado, desenvolvendo a liderança e criando quadros desucessão.

Por último, a AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA faz a mensuração de desempenho por indicadores, auditoria de resultados e avaliação estratégica. Para validação do planejamento estratégico, é necessário rever o que foi implementado para decidir os novos rumos, mantendo as estratégias de sucesso e revendo as que não alcançaram seus objetivos finais.

O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado.




2.3. PLANEJAMENTO BASEADO EM CENÁRIOS

Antes de detalhar o planejamento baseado em cenários, destaco que, no momento do diagnóstico estratégico, a organização sistematiza o conhecimento que possui em relação ao mercado no qual está inserida e realiza a análise interna, identificando os pontos fortes e as fraquezas organizacionais. Após esta fase do diagnóstico, que tem como princípio olhar para o passado e para o presente (respectivamente, o histórico e a situação atual interna e externa), faz-se necessário direcionar o olhar para o futuro.

Como exemplo deste processo, podemos utilizar a figura elaborada por Chiavenato e Sapiro:

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

EXTERNO

O que há no ambiente. A

organização identifica o que ela

poderia escolher para fazer.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

INTERNO

O que temos na organização. A

organização identifica o que ela

pode fazer.

CONSTRUÇÃO DE

CENÁRIOS

A partir do conhecimento de como está o ambiente externo e interno da organização, é necessário saber combiná-los de maneira a identificar o que está por trás deles e como eles poderão evoluir dali para frente. É preciso definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possíveis consequências futuras, procurando minimizar os riscos inerentes à tomada de decisão.

O termo cenário pode ser conceituado como o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura. Os cenários são projeções variadas de tendências históricas para compor o futuro esperado. Não basta conhecer o hoje, é preciso projetar como será o amanhã no momento em que a estratégia for implementada.

Os cenários podem ser analisados em situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Projetam-se as variáveis, por exemplo, em cenários otimistas e pessimistas.




Após a construção de cenários plausíveis, é feita a previsão ambiental a fim de alinhar as condições que o ambiente organizacional apresentará em um certo tempo no futuro. O executivo pode considerar duas referências às formas de desenvolvimento de cenários:

• Abordagem projetiva – projetar os dados atuais para o futuroutilizando modelos determinantes e quantitativos. Costuma restringir-sea fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. É aabordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveise gradativas.

• Abordagem prospectiva – prospectar o futuro usando uma visãoglobal, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas,pareceres de profissionais, entre outros. Em geral, essa abordagem tratado futuro por meio de variações qualitativas, mostra o futuro atuandocomo determinado pela ação presente.




A partir dos cenários, é possível se preparar para eles e tomar decisões mais certeiras. Ao identificar implicações para os correspondentes cenários, pode-se ter confiança para buscar os melhores planos. Os cenários nos ajudam a aprimorar as respostas para os futuros possíveis e focalizar as respostas assim que surgem no horizonte novas possibilidades.

2.4. EMPRESA COMO SISTEMA

Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças, como o planejamento estratégico trata de toda a empresa perante seu ambiente, é importante a conceituação de alguns aspectos da Teoria de Sistemas.

SISTEMA é o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.

Dessa forma, o planejamento estratégico é um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca determinado resultado – objetivos -, desenvolvendo uma função específica e importante nas empresas.

Outro aspecto a ser abordado é o ambiente do sistema. AMBIENTE é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo.

Há uma premissa de que o sistema, ou o que se está sendo estudado, é sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas considerações sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, são as empresas que estão em permanente intercâmbio com seu ambiente e caracterizam-se por equilíbrio dinâmico.

Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento das empresas como sistema aberto, e sua interação com o ambiente:

• Equifinalidade – segundo a qual um mesmo estado final pode seralcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneirasdiferentes; e

• Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em seorganizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação.




2.5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL

O planejamento é feito através de planos que podem incluir períodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais, embora apresentando características diferentes em cada nível.

Na consideração dos níveis organizacionais, podem-se distinguir três tipos de planejamento:

• ESTRATÉGICO – Processo administrativo que proporciona sustentaçãometodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pelaempresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatoresexternos – não controláveis – e atuando de forma inovadora ediferenciada. De responsabilidade dos níveis mais altos da empresa,diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção de cursosde ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta ascondições externas e internas à empresa e sua evolução esperada.Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo,deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência esustentação decisória. O resultado do processo é um plano que servepara guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos(longo prazo).

• TÁTICO – Enquanto o planejamento estratégico envolve toda aorganização, o planejamento tático envolve uma determinada unidadeorganizacional: um departamento ou divisão. É a metodologiaadministrativa que tem por finalidade otimizar determinada área deresultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha comdecomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos noplanejamento estratégico. É desenvolvido pelos níveis organizacionaisintermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficientedos recursos disponíveis para consecução dos objetivos previamentefixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticasorientativas para o processo decisório da empresa.

• OPERACIONAL – É elaborado pelos níveis organizacionais inferiorespara o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia daempresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” asatividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam daadministração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas deacordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim deque esta possa alcançar os seus objetivos.




O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico:

FASE I – Diagnóstico Estratégico

Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa.

Subdivide-se nas etapas:

• Identificação da Visão

• Identificação dos valores

• Análise externa

• Análise interna

• Análise dos concorrentes

FASE II – Missão da Empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.


• Estabelecimento da missão da empresa

• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais

• Estruturação e debate de cenários

• Estabelecimento de macroestratégias e macropolíticas

FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos


• Instrumentos prescritivos – proporcionam a explicação do que se deveser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão.

• Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

• Estabelecimento de estratégia e políticas

• Estabelecimento de projetos e planos de ação

• Instrumentos quantitativos – consistem nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, devidamente associados à estrutura organizacional da empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas

FASE IV – Controle e avaliação

Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos.





• Avaliação de desempenho

• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas eprojetos estabelecidos

• Análise dos desvios

• Tomada de ação corretiva

• Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de naturezacorretiva

• Adição de informações ao processo de planejamento, paradesenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa

Já segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas:

1) Análise da situação estratégica presente na organização – Ondeestamos? Como chegamos aqui?

2) Análise do ambiente externo – Quais são as oportunidades e ameaçasdo ambiente?

3) Análise do ambiente interno – Quais os pontos fortes e fracos dossistemas internos da organização?

4) Definição do plano estratégico - Para onde devemos ir? O quedevemos fazer para alcançar os objetivos?

2.6. VISÃO E MISSÃO

O processo de planejamento estratégico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido até se definirem os resultados e se conduzirem os esforços para a concretização desses resultados através da gestão estratégica.

A primeira atividade do processo de planejamento estratégico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Arão Sapino, consiste em refletir sobre a intenção estratégica da organização em torno de algumas questões centrais e básicas apresentados nos itens 1 a 6 a seguir.

Para facilitar sua compreensão, acrescentei a missão, visão e objetivos estabelecidos no planejamento estratégico da Superintendência Regional do Trabalho e Emprego do Maranhão. É importante destacar essas orientações estratégicas foram formuladas para o período de 2008 a 2010 e as informações foram retiradas do portal do Ministério do Trabalho e Emprego. Apesar de ser antiga, vale como exemplificação dos conceitos.

1) MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a declaração do propósito e doalcance da organização em termos de produto e de mercado.




Deve partir do pressuposto de que a organização como um todo se compromete com essa missão. Ela corresponde à causa pela qual se deve lutar, a razão de ser da organização. Qual é o negócio da organização?

MISSÃO DO SRTE/MA

“Contribuir para a inserção e a permanência igualitárias de homens e mulheres no processo de desenvolvimento sustentável a partir da proteção

dos direitos humanos no trabalho”.

2) VISÃO ORGANIZACIONAL - é a imagem com a qual aorganização se vê no futuro. É a explicação do porquê,diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seusdias ao sucesso da organização onde trabalham, investem oufazem negócios. Como o negócio da organização será nofuturo?

VISÃO DE FUTURO DO SRTE/MA

“Ser reconhecida pela qualidade da sua atuação como órgão prestador de serviços públicos”.

3) VALORES ORGANIZACIONAIS – correspondem aos atributos eàs virtudes prezados pela organização, como a prática datransparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ourespeito ao meio ambiente. O que é importante para aorganização.

4) STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS DE INTERESSE – são pessoas,grupos ou organizações capazes de influenciar ou serinfluenciados pelos resultados estratégicos alcançados eparticipam direta ou indiretamente do sucesso do negócio,contribuindo de alguma forma para o negócio, esperando retornosdessa contribuição. Referem-se a todos os envolvidos em umprocesso, como acionistas, clientes, funcionários, investidores,fornecedores, comunidade em torno, entre outros.

5) PROPOSTA DE VALOR – Quais são os clientes e o que elesconsideram valioso na organização, em seus produtos eserviços?




6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – A missão organizacional e avisão de negócios são eficazes na medida em que são associadosobjetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo dotempo. O objetivo organizacional é uma situação desejada que aorganização deseja alcançar. Quais são os resultadosesperados da organização?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DO SRTE/MA 2008-2010

Combater a precarização do trabalho.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Fiscalizar o cumprimento das normas de proteção do trabalho;

Prestar assistência aos trabalhadores e orientações aos empregadores;

Viabilizar oportunidades de geração de trabalho e renda;

Combater a discriminação no mercado de trabalho;

Mediar conflitos trabalhistas individuais e coletivos.

2.7. ANÁLISE SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês e significa Strengths (Forças), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

A matriz SWOT, também conhecida como matriz F.O.F.A. em português, foi desenvolvida como uma metodologia de análise do ambiente externo e interno da organização. É um sistema simples que visa verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.

A aplicação da matriz SWOT é realizada com o cruzamento do que sejam as oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da organização com as forças e fraquezas dessa organização.




(CESPE/ TJ – RR/ ADMINISTRADOR/ 2012) Acerca dos planejamentos estratégico, tático e operacional bem como da estrutura e do controle organizacionais, julgue os itens seguintes.

A participação da organização no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e serviços no seu faturamento são elementos importantes para a construção de uma análise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organização, o que contribui para a construção de uma matriz SWOT.

Comentários:

Achei importante acrescentá-la no estudo porque inicialmente a banca publicou o gabarito CERTO e, após recursos, considerou a questão ERRADA. Essas questões são fundamentais para você compreender o ponto de vista adotado pelo CESPE. Segue a justificativa publicada para a alteração do gabarito:

“Ao contrário do afirmado no item, a identificação de pontos fracos e fortes da organização não é atributo dos elementos importantes para a construção de análise de desempenho organizacional, motivo suficiente para alteração do gabarito do item.”

Gabarito: ERRADO

2.8. ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Podemos considerar a estratégia competitiva como a busca por uma posição competitiva favorável em uma indústria meio à concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.

2.8.1. MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Porter afirma que a geração de margem de uma organização depende da configuração das forças competitivas do setor. Para ele, a concorrência reduz a taxa de retorno sobre o capital investido num determinado setor.

A taxa competitiva mais elevada motiva que surjam novos entrantes ou a ampliação da capacidade de atuação das empresas já instaladas no mercado. Dessa forma, a concorrência é proporcional ao retorno esperado do setor, fazendo com que as cinco forças competitivas identificadas por Porter determinem a intensidade da competitividade no setor e, consequentemente, a sua atratividade.

Essas forças estão representadas na figura a seguir. Apresentam as situações que determinam a rivalidade dos setores considerando cada força competitiva.




1. AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES – novo entrante é considerado umaorganização que ingressa no mercado, trazendo ameaças às organizações existentes. Com o objetivo de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizações utilizam barreiras de entradas, tais como:

• Economias de escala - quanto maior a quantidade de um produtofabricado, menor serão os custos de fabricação de cada unidade.Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente às economiasde escala dos concorrentes existentes.

• Diferenciação de produto - as organizações existentes diferenciam oproduto a fim de torná-lo único e exclusivo de modo que o cliente ovalorize mais. O novo entrante precisa alocar muitos recursos parasuperar a fidelidade do cliente.

• Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse no setor,ele precisa dispor de capital e recursos.

• Custos de mudança - envolvem custos de aquisição de equipamentosauxiliares, treinamento de pessoal, entre outros. São custosadicionais, como no caso da mudança da fita cassete para o CD.Quando os custos de mudança são elevados, o novo entrante enfrentadesafios.

• Acesso aos canais de distribuição - feito a partir de meios eficazes dedistribuição dos produtos, e que inclui um forte relacionamento comdistribuidores cuja finalidade é de gerar custos de mudanças paraestes.




2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Um grupo de fornecedores éconsiderado poderoso, com poder de barganha, quando:

• É constituído por um pequeno número de grandes organizaçõesfornecedoras altamente concentradas.

• Não há produtos substitutos satisfatórios para o setor.

• As organizações não são consideradas clientes importantes para ogrupo fornecedor.

• Os artigos do fornecedor são essenciais ao êxito do comprador nomercado.

• Os fornecedores representam uma ameaça de integrar-se paraassumir a frente no setor dos compradores (um produtor de roupaspode optar por operar seus próprios canais de varejo).

3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - o cliente ou grupo decompradores tem poder de barganha quando:

• Está adquirindo grande parte do total da produção do setor.

• O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos custosdo comprador.

• Os produtos da indústria não são diferenciados ou padronizados.

• O comprador pode apresentar uma ameaça concreta de integraçãopara trás. A indústria automobilística está oferecendo um serviço devendas nacionais on-line para oferecer serviços adicionais ao cliente.

4. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Produtos substitutos são osdiferentes bens ou serviços que vêm de fora do setor e que desempenham as mesmas funções de um produto fabricado no setor. É o caso de recipientes plásticos no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plásticos, chá substituindo café, entre outros.

5. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES - Em cadasetor, há organizações que concorrem ativamente para alcançar competitividade estratégica. Os fatores influenciadores da intensidade da rivalidade entre as organizações são:

• Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados.

• Crescimento lento do setor.

• Custos fixos elevados.

• Capacidade aumentada em grandes incrementos.

• Concorrentes divergentes em termos de metas e estratégias.

• Apostas estratégicas elevadas.

• Barreiras de saída elevadas envolvendo ativos especializados(vinculados a um negócio específico), custos fixos de saída (como




custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratégicos (relações de dependência recíproca entre um negócio e outras partes das operações, como operações compartilhadas), barreiras emocionais (como lealdade aos funcionários) e limitações sociais e governamentais (preocupação com demissões).

Saiba que os fatores que determinam a intensidade da rivalidade podem mudar. Um exemplo é a alteração no crescimento da indústria que ocorre com sua maturidade. À medida que uma indústria amadurece, seu índice de crescimento reduz, resultando em rivalidade intensificada e redução nos lucros.

A análise das cinco forças de Porter deve indicar algumas conclusões como, por exemplo:

• Em quais indústrias entrar (ou sair)? – os gerentes deveminvestir em indústrias onde as cinco forças trabalham a seu favor eevitar ou reduzir o investimento em mercados onde as forças sejamfortemente contrárias.

• Qual influência pode ser exercida? – As organizações podem, porexemplo, criar barreiras de entrada ao aumentar o gasto empublicidade a fim de aumentar a lealdade do cliente. Podem adquirirconcorrentes para diminuir a rivalidade e aumentar o poder sobrefornecedores ou compradores.

• Como os competidores são afetados de maneiras diferentes? –Se as barreiras ficam mais altas, por exemplo, pelo aumento dosgastos em P&D ou em publicidade, os atores menores na indústriatalvez não sejam capazes de seguir os maiores e acabam postos parafora.

É fundamental destacar que, embora tenha sua origem no setor privado, a análise das cinco forças pode também proporcionar conclusões importantes para o setor público. As forças podem ser usadas, por exemplo, para ajustar a oferta de serviços ou o foco em assuntos estratégicos. Dessa forma, pode valer a pena transferir a iniciativa administrativa de uma área com serviços demasiados para outra com menos rivalidade, na qual as organizações possam realizar algo de maior relevo. Da mesma forma, as estratégias podem ser usadas para diminuir a dependência de fornecedores muito poderosos e dispendiosos, como as empresas de energia ou as profissões altamente especializadas.

2.8.2. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER




Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação.

Os dois tipos básicos listados anteriormente, combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obtê-los levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média de uma indústria.

Para Porter, as estratégias podem ser classificadas nas categorias:

• DIFERENCIAÇÃO – Desenvolvimento de produtos ou serviços únicos,com base na lealdade à marca e do cliente. Consiste em procurarprojetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que otorne nitidamente distinto dos produtos e serviços concorrentes. Issosignifica enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, comoqualidade, serviço, prestígio para o consumidor, entre outros.

• LIDERANÇA DO CUSTO – busca liderança por meio do custo, oobjetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer umproduto ou serviço mais barato. Esta estratégia visa ser o produtor debaixo custo da indústria, realizada através do ganho de experiência,do investimento em instalações para produção em grande escala, douso de economias de escala e da monitoração cuidadosa dos custosoperacionais totais.

• FOCO (enfoque) – a estratégia do foco, também chamada estratégiada concentração ou do nicho, consiste em escolher um nicho ousegmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota aestratégia do foco, a empresa procura dominar os recursos paraexplorar o nicho escolhido da melhor forma possível, ao invés deprocurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. Aestratégia, portanto, é ser o melhor e tirar o máximo proveito demercados ou produtos e serviços selecionados de forma estreita.

Embora as estratégias de custo e de diferenciação tenham o intuito deatingir seus objetivos no âmbito de toda a indústria, toda aestratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado,e cada política é desenvolvida levando isso em conta. A estratégiaparte da premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvoestratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que osconcorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Assim, aempresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor às necessidadesde seu alvo, ou por ter custos mais baixos na obtenção desse alvo, ouambos.

As diferenças entre as três estratégias genéricas estão ilustradas na figura a seguir:




Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem defender-se contra as forças competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preços baixos ou usando a diferenciação e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor estará disposto a pagar um preço melhor.

A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la.

2.8.3. CADEIA DE VALOR DE PORTER

A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e potenciais de diferenciação. Segundo Porter, toda empresa consiste em uma síntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto.

Porter identificou nove atividades criadoras de valor que consistem em cinco atividades principais (primárias) e quatro de suporte (apoio). As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem, entre outros), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos,




distribuição física, etc.), marketing e vendas de serviços (instalações, reparos, etc.).

Já as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerência de recursos humanos e provisão de infraestrutura da empresa (contabilidade, administração, finanças, entre outros).

A palavra margem indica que as empresas alcançam margens de lucro baseadas em como é gerenciada a cadeia de valor. As linhas pontilhadas da figura representam que as atividades de suporte, com exceção da infraestrutura da empresa, podem ser associadas a cada uma das atividades primárias bem como dar suporte a toda a cadeia. A infraestrutura da empresa é mostrada aplicando-se à cadeia inteira em vez de a qualquer das suas partes. Para Porter, a cadeia de valor provê uma maneira sistemática de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si. Em sua visão, a totalidade da cadeia de valor deve ser considerada.

Dessa forma, a análise da cadeia de valor serve para fortalecer a posição estratégica de uma empresa. Uma empresa tanto mais constrói valor, o que lhe possibilita conquistar um aumento de margem do negócio, quanto mais consegue integrar sinérgica e positivamente as suas atividades de apoio e as atividades primárias de sua cadeia de valor genérica.

Quanto mais a empresa tiver sua cadeia de valores orientada a partir da cadeia de valores de seus compradores, por exemplo, maior será a condição de gerar impactos positivos à cadeia de valores do comprador. Isso significa agregar mais valor ao seu cliente, aumentando a eficiência e reduzindo o custo do cliente.

2.8.4. MATRIZ ANSOFF




A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, é uma ferramenta usada para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa. A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da maior para a menor) em relação ao principal concorrente e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.

Vamos analisar cada quadrante:

• PONTO DE INTERROGAÇÃO - tem a pior característica quanto ao fluxo decaixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativose tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar aparticipação de mercado, pode absorver um grande investimento e depoisde tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de altocrescimento pode-se tornar um produto "estrela".

• ESTRELA - exige grandes investimentos e são referências no mercado,gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas decrescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrioquanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve sermantida, pois pode se tornar "vaca leiteira" se não houver perda demercado.

• VACA LEITEIRA - os lucros e a geração de caixa são altos. Como ocrescimento do mercado é baixo, não são necessários grandesinvestimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detémuma quota de mercado considerável.

• ABACAXI - também conhecido como “cão” ou “vira-lata”, é a situação emque o crescimento é baixo e a participação de mercado é baixa. É uma daspiores situações que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta




situação, se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é descontinuá-los.

Atenção! Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o ciclo de vida e, por isso, mudam de posição na matriz BCG. Normalmente iniciam-se como pontos de interrogação e, se aumentarem a participação de mercado, passarão a ser considerados estrelas. À medida que o crescimento de mercado se torna mais lento, passarão a ser classificados como vacas leiteiras (altos lucros) e o investimento alocado a esses produtos irá diminuir, pois o excesso de caixa seráutilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogação. Por fim, muitos produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis.

2.9. REDES E ALIANÇAS

As modernas organizações estão sofrendo uma total ruptura com relação aos velhos padrões tradicionais. A organização tradicional representada pelo organograma tradicional está passando por mudanças. Cada vez mais, as organizações estão focalizando suas energias, tempos e recursos naquilo que tem mais valor: o seu ativo intangível que lhes proporciona inteligência competitiva.

A flexibilidade busca que a organização realize ajustes internos (na estrutura organizacional, na tecnologia, entre outros) em função das mudanças ambientais e no contexto em que se situa.

Os fortalecimentos organizacionais e mudanças na estrutura têm ocorrido com algumas características:

• As organizações estão operando cada vez mais em redes (networks).Nesses mecanismos de rede, pequenos núcleos de grandes cérebroscriarão negócios de grande porte através de sua capacidade deconcentração, formação de empresas em rede e desenvolvimento demarca. O ativo intangível dessas redes será uma parcela cada vez menordo valor global do negócio estruturado.

Para Casarotto e Pires, redes de empresas são a formação de alianças entre empresas como forma de diminuir os risco e, ganhar sinergia e juntar esforços em funções em que se necessita de uma escala maior e mais capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva.

Segundo Labombe, aliança pode ser definida como uma associação, de curta ou longa duração, entre duas ou mais empresas com interesses comuns. Em uma aliança, as empresas cooperam em função de uma necessidade mútua e compartilham habilidades e riscos de atingir um fim comum.

Já aliança estratégica é a associação com uma estratégia de negócios, que dá forma e estrutura à aliança. Possui uma visão que orienta sua gestão e conta com uma infraestrutura interna que a sustenta.




Quais são as características a que deve satisfazer uma aliança estratégica? As alianças estratégicas devem possuir três características necessárias e suficientes:

• As duas ou mais firmas que se unem para alcançar um conjunto deresultados permanecem independentes após a formação da aliança.

• As empresas associadas partilham os benefícios da aliança e docontrole sobre o desempenho das tarefas designadas.

• As empresas associadas contribuem numa base contínua em uma oumais áreas chave estratégicas, por exemplo, tecnologia e produtos.

Destacam-se três tipos de alianças em função dos tipos de negócios:

• Alianças entre as empresas e seus fornecedores ou distribuidores

• Alianças entre competidores do mesmo país ou de outro

• Alianças entre empresas com negócios pouco relacionados eoperando, às vezes, em países diferentes

Seguem as principais armadilhas no gerenciamento das alianças:

• Abordagem ad hoc – eterna improvisação é o comportamento maiscomum entre as empresas.

• Confiança em poucos representantes – o conhecimento aprendidosobre a formação de alianças fica concentrado nas mãos de um oudois especialistas, chamados durante as negociações para agir comodepositários das informações sobre a aliança.

• Síndrome da torre de marfim – criação de uma comunicação de“pensadores” de alianças, vêem a administração das alianças comouma arte acadêmica, que só pode ser dominada por especialistas.

• Complexo do não foi inventado aqui – incapacidade de manter amente aberta e aprender com os outros. As empresas que conseguemformar alianças com sucesso fazem avaliações periódicas de suascapacidades e prioridades.

• Estrutura padrão – incapacidade de escolher a estrutura certa. Épreciso saber adaptar a estrutura de gerenciamento de alianças acada empresa, pois as questões críticas, os desafios e os níveis deliberdade diferem muito de uma para outra.

Após toda essa análise sobre alianças, ressalto que a flexibilidade é uma de suas maiores propriedades, já que algumas podem auto arranjar-se de acordo com as suas necessidades. Outras vantagens se destacam como a diluição do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicação de esforços e maior acesso ao Know-how e às informações por meio de relações de colaboração.




2.10. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

A Administração por Objetivos (APO) ou Administração por Resultados, surgiu em 1954 quando o autor Peter Drucker publicou um livro o assunto.

A administração por objetivos é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.

Funciona como uma abordagem amigável, democrática e participativa, pois é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e subordinado, as responsabilidades são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados.

A administração por objetivos (APO) trabalha da seguinte forma:

• Gerente e subordinado se reúnem e formulam de forma consensual osobjetivos de desempenho para o subordinado.

• O gerente se compromete a proporcionar apoio e recursos necessáriose cobra os resultados dos subordinados.

• O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas.

• Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem e avaliam osresultados.

• A partir da avaliação conjunta, os objetivos são reavaliados ouredimensionados, bem como os meios e os recursos necessários.

O mais importante que você precisa conhecer sobre APO são as seguintes características:

• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e osubordinado

• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ouposição

São determinadas as metas que o gerente e o subordinado deverãoalcançar. Os objetivos deverão ser quantificados e com prazosdefinidos.

• Interligação entre os vários objetivos departamentais

Os objetivos entre os diferentes departamentos devem sercorrelacionados.

• Ênfase na mensuração e no controle de resultados

Após a definição dos objetivos, gerentes e subordinados definemplanos táticos e operacionais para alcançá-los. Em todos os planos




2.11. BALANCED SCORECARD

Um sistema contemporâneo de gestão, chamado Balanced Scorecard (BSC), foi proposto por Kaplan e Norton. Representa uma modalidade de gestão centrada no futuro da organização e nos caminhos a serem seguidos.

Conforme Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados através de INDICADORES para informar aos funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar os objetivos de longo prazo.

Com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos eram capazes de medir como suas unidades de negócio criavam valor para os clientes atuais e futuros. Ao mesmo tempo em que mantinha o interesse no desempenho financeiro, o Balanced Scorecard revelava com clareza os vetores do desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação de valor.

O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos:

• Perspectiva FINANCEIRA – como a organização é vista pelosacionistas, proprietários e investidores. Essa perspectiva visa verificar sea estratégia organizacional está contribuindo para os resultados.

A perspectiva financeira serve de foco para as outras perspectivas doScorecard. O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelosobjetivos financeiros de longo prazo relacionando-os as outras ações quedevem ser tomadas em relação às quatro perspectivas, alcançando odesempenho econômico desejado.

Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros.

• Perspectiva do CLIENTE – como a organização é vista pelo cliente ecomo atendê-lo da melhor maneira possível. Verifica se os serviçosprestados estão de acordo com a missão da empresa.

Exemplos: satisfação do cliente, participação no mercado, retenção declientes, aquisição de clientes potenciais, nível de serviços agregados àsociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem.

• Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais osprocessos de negócios em que a organização precisa ter excelência e seos processos e a operação estão alinhados.

Os executivos devem definir uma cadeia de valor completa dosprocessos internos que inclui três processos principais:




Inovação: Neste processo a empresa pesquisa as necessidades dos clientes, criando produtos ou serviços que atenderão a essas necessidades.

Operações: Neste segundo estágio da cadeia de valor, os produtos e serviços são criados e oferecidos aos clientes.

Serviços pós-venda: Este último processo é o serviço de atendimento ao cliente após a venda ou entrega de um produto ou serviço.

Exemplo de medições: qualidade, inovação, produtividade, logística, comunicação interna.

• Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual acapacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e sedesenvolvendo para garantir o crescimento. Identifica a infraestruturaque a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longoprazo. O aprendizado e o crescimento organizacionais provêm de trêsfontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

Exemplos: consideram as capacidades dos funcionários, capacidades dossistemas de informação, motivação das pessoas, alinhamento.

Segundo Kaplan e Norton, o sistema de gestão de desempenho BSC proporciona uma visão abrangente do desempenho da empresa. Reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e de longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre perspectivas interna e externa de desempenho. Por isso, com o tempo, ele deixou de ser apenas um sistema de medição aperfeiçoado, passando a ser um sistema gerencial essencial às empresas.

Os aspectos mais importantes do BSC são a medição de resultados e a utilização de direcionadores que levam a organização a atuar de acordo com suas estratégias. A sinergia é alcançada pela correlação dos objetivos financeiros e estratégicos corporativos com os objetivos de níveis hierárquicos inferiores. Assim, os funcionários passam a entender como suas ações vão causar impacto nas estratégias da organização.

A figura a seguir representa as relações entre as perspectivas e a estratégia no BSC:




O BSC enfatiza a existência de relações de causa e efeito nas relações entre as perspectivas. A organização é capaz de compreender como os indicadores não financeiros (qualidade do produto ou serviço, por exemplo) direcionam os indicadores financeiros (rentabilidade financeira). Assim, cada indicador do Scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia ideológica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas consequências.

Ainda segundo os autores, essa ligação de causa e efeito que interliga as quatro perspectivas, é a estrutura na qual se desenha o MAPA ESTRATÉGICO. A construção do mapa estratégico faz com que a organização esclareça a lógica de como e para quem ela criará valor. Entretanto, as quatro perspectivas não são suficientes, elas são consideradas em modelo, e não uma camisa-de-força. Ainda não foram encontradas empresas que adotam menos que as quatro perspectivas, porém dependendo das circunstâncias é necessária uma ou mais perspectivas complementares.

Segue o modelo de mapa da estratégia do BSC:




3) Montagem do BSC – traduz a estratégia em termos operacionais paraque ela seja executada adequadamente. Nesta etapa os objetivosestratégicos são desdobrados em objetivos e planos de ação ao longo dacadeia de comando da organização.

São aspectos essenciais no BSC:

• Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa visto que todos osfuncionários precisam compreender a estratégia.

• Fazer da estratégia um processo contínuo da organização, ligado a umprocesso constante de aprendizagem e adaptação.

• Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Osexecutivos deverão motivar a organização a mudar e seguir osobjetivos estratégicos.

2.12. INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança, entre outros.

Os indicadores de desempenho possuem um papel fundamental, pois fornecem dados para a análise de processos e implementação de melhorias e são instrumentos que guia o processo na direção estabelecida pelo planejamento estratégico. Porém, o planejamento estratégico e indicadores de desempenho utilizados de forma isolada podem não prover melhorias se esses não estiverem alinhados.

Observa-se que o planejamento estratégico de forma isolada não é eficaz para a melhoria da competitividade das empresas, e que um sistema de avaliação de desempenho é fundamental para gerenciamento e melhoria de processos. Um sistema de avaliação de desempenho consiste em um conjunto de indicadores de desempenho organizados de forma a permitir o gerenciamento dos processos de forma integrada, alinhados com os objetivos estratégicos da organização.

Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas: a primeira é descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é de carátervalorativo que consiste em analisar as informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas.

De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplicados critérios de avaliação, como, por exemplo, eficácia, efetividade e eficiência.




Uma combinação dos elementos da cadeia de valor com as dimensões do desempenho permite identificar seis categorias básicas de indicadores de desempenho:

• Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços,processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau desatisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação produzida nocontexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de sermensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), estárelacionada com a missão da instituição. Por exemplo, se umacampanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência dedeterminada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimensãoestratégica do Plano Plurianual (PPA);

• Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entreguesao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços daorganização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a metade vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançadoou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficácia podemser definidos a partir da Carta de Serviços do órgão;

• Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs)com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foiconsumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ouprodutividade. Por exemplo: uma campanha de vacinação é maiseficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custoda campanha, mantendo-se os objetivos propostos.

• Execução refere-se à realização dos processos, projetos e planos deação conforme estabelecidos.

• Excelência é a conformidade a critérios e padrões dequalidade/excelência para a realização dos processos, atividades eprojetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo umelemento transversal.

• Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso derecursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e daquantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursosfinanceiros e físicos. Indicadores de economicidade podem serencontrados nas unidades de suprimentos.

Dessa forma, podemos considerar que os principais objetivos dos indicadores são:

• Mensurar os resultados e gerir o desempenho;




• Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo detomada decisão;

• Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

• Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e

• Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e dodesempenho de diversas organizações atuantes em áreas ouambientes semelhantes.

Os indicadores devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formados por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice.

Os componentes básicos de um indicador são:

• MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificaras características, resultados e consequências dos produtos,processos ou sistemas;

• FÓRMULA - padrão matemático que expressa à forma de realizaçãodo cálculo;

• ÍNDICE (NÚMERO) - valor de um indicador em determinadomomento;

• PADRÃO DE COMPARAÇÃO - índice arbitrário e aceitável para umaavaliação comparativa de padrão de cumprimento;

• METAS ESTRATÉGICAS - índice (número) orientado por umindicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançadodurante certo período.

Na identificação e seleção de um indicador é importante considerar um conjunto de critérios básicos, para garantir a sua posterior operacionalização. Os critérios centrais para um indicador são:

• Seletividade ou importância - fornece informações sobre asprincipais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações,produtos ou impactos esperados;

• Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade - osindicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar amensagem e o significado. Os nomes e expressões devem serfacilmente compreendidos e conhecidos por todos os públicosinteressados;

• Representatividade, confiabilidade e sensibilidade - capacidadede demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo,projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aosobjetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletirtempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções;

• Investigativos - os dados devem ser fáceis de analisar, sejam estespara registro ou para reter informações e permitir juízos de valor;




• Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente comparáveiscom as referências internas ou externas, bem como séries históricasde acontecimentos;

• Estabilidade - procedimentos gerados de forma sistemática econstante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que érelevante manter o padrão e permitir a série-histórica;

• Custo-efetividade - projetado para ser factível e economicamenteviável. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos osoutros demais níveis.

Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido. Além disso, é necessário identificar se a escolha do indicador atende às expectativas de seus públicos de interesse, como os órgãos setoriais, órgãos centrais, órgãos de controle e outros possíveis interessados, de modo a assegurar a relevância do indicador proposto.

A formulação de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos necessários para assegurar que os princípios da qualidade e do sistema de medição do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela organização. Os passos são:

• Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos demensuração;

• Estabelecimento dos indicadores de desempenho;

• Validação preliminar dos indicadores com as partes interessadas;

• Construção de fórmulas, estabelecimento de metas e notas;

• Definição de responsáveis pela apuração dos indicadores;

• Geração de sistemas de coleta de dados;

• Ponderação e validação final dos indicadores com as partesinteressadas;

• Mensuração dos resultados pretendidos;

• Análise e interpretação dos indicadores; e

• Comunicação do desempenho e gerir mudança.

Alguns trechos foram retirados do Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão disponibilizado pelo Ministério do Planejamento.




2.13. PROCESSO DECISÓRIO

A tomada de decisão está presente em todas as funções do administrador: na fixação das metas e determinação dos recursos para atingi-las (planejamento); na divisão do trabalho e na atribuição das atividades a quem deve executá-las, bem como no grau de centralização e no relacionamento dos órgãos e das pessoas (organização); na formação da equipe; na escolha do estilo de liderança, entre outros exemplos.

Para Maximiano, decisão é a escolha que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades, considerando problema uma situação que provoca frustração, irritação, estresse ou desafio, e oportunidade, uma situação que cria interesse e sensação de desafio por causa da expectativa de recompensa.

Heller afirma que decidir é julgar ou escolher entre duas ou mais opções, que podem envolver desde problemas simples do dia-a-dia até questões ambiciosas, como a implantação de um plano de ação. Por definição, o gerente é um tomador de decisões.

Chiavenato também define decisão que é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Segundo o autor, toda decisão envolve seis elementos:

• Tomador de decisão – pessoa responsável por tomar a decisão

• Objetivos que pretende alcançar

• Preferências – são os critérios usados na escolha

• Estratégias – é o curso de ação que o tomador escolhe para atingirseus objetivos

• Situação – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador dedecisão, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha

• Resultado – consequência de uma dada estratégia

Já as decisões estratégicas envolvem a definição do negócio, sua alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo dos negócios. São consideradas decisões com impactos a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.

Segundo Maximiano, Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuição de grande importância para o trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, administrar é sinônimo de tomar decisões. Essencialmente, toda ação gerencial tem natureza decisória. O processo de tomar decisões é composto por três fases e cada fase é um processo decisório em si, assim como a implementação das decisões.

• Intelecção ou prospecção - análise de um problema ou situaçãoque requer solução.

• Concepção - criação de alternativas de solução para o problema ousituação.

• Decisão - julgamento e escolha de uma alternativa.




Idealmente, as decisões gerenciais, de acordo com Simon, têm sua base na teoria econômica tradicional, que pressupõe a maximização dos ganhos por meio da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir segundo o modelo do homem econômico, que consegue lidar com toda a complexidade do mundo e reduzi-la a variáveis controladas. O homem econômico seleciona o melhor curso de ação, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ação, já que a racionalidade tem limites e não é possível aprender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com seu colega March a criação do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade.

Em lugar do homem econômico, Simon propõe o modelo do homem administrativo, que procura tomar as decisões satisfatórias em lugar das decisões maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que atendem aos requisitos mínimos desejados. Os tomadores de decisão contentam-se com simplificações da realidade, nas quais há os elementos mínimos que as limitações humanas conseguem manejar. Os administradores guiam-se pela regra de que qualquer decisão serve, desde que pareça resolver o problema.

O autor Herbert Simon criou dois tipos de decisões: decisões programadas e decisões não programadas para designar as decisões que ocorrem com certa frequência e as que são novas, não têm precedentes e, pela sua importância, requerem tratamento especial. Podemos diferenciá-las:

• DECISÕES PROGRAMADAS – são as que ocorrem com certafrequência, recorrentes e rotineiras. São mais fáceis de seremtomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Parafacilitar o trabalho, as empresas criam regras que orientam asdecisões como políticas, normas de procedimento, práticas e rotinas.Destaca-se, também, que são decisões mais bem processadas pelosníveis inferiores da administração.

• DECISÕES NÃO PROGRAMADAS – decisões novas (semprecedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que asdecisões não programadas sejam postergadas além do desejável, épreciso que os executivos aloquem um tempo específico para elas, ou,alternativamente, formem equipes dedicadas à análise e arecomendações específicas para subsidiar essas decisões. Sãodecisões mais bem tomadas pela alta administração.

Diferentemente de Herbert, Maximiano classifica as decisões em:

• Programadas: aplicam-se a problemas repetitivos;

• Não programadas: aplicam-se a problemas que não são familiares;

• Estratégicas: escolhem objetivos para a organização;

• Administrativas: colocam decisões estratégicas em prática;

• Operacionais: definem meios e recursos;

• Individuais: são tomadas unilateralmente;




• Coletivas: são tomadas em grupo;

• Satisfatórias: qualquer alternativa serve;

• Maximizadas: procuram o melhor resultado possível;

• Otimizadas: equilibram vantagens e desvantagens de diversasalternativas.

De acordo com Heller, as decisões ainda podem ser classificadas quanto às suas características:

• Irreversível: a decisão não tem volta como, por exemplo, aassinatura de um contrato de compra e venda de uma empresa;

• Reversível: a decisão pode sofrer mudança radical, seja antes,durante ou após a chegada a uma conclusão;

• Experimental: a decisão só é considerada final quando surgem osprimeiros resultados satisfatórios;

• Tentativa e Erro: mudanças de planos passam a ocorrer se fatosconcretos levam a alterações de curso;

• Por Etapas: após os passos iniciais, as decisões são tomadas, umaapós a outra, em etapas previamente determinadas;

• Cautelosa: enfatiza os eventuais problemas futuros; os responsáveispela decisão privilegiam a segurança;

• Condicional: uma decisão em aberto, que admite alterações casosurja esta ou aquela circunstância prevista;

• Tática: a decisão é adiada até que surjam as circunstâncias ideaispara que ela tenha o efeito esperado.

Para muitas decisões, é possível estruturar um processo decisório que orienta a forma de se chegar à melhor alternativa. Existem muitos estudos definindo as etapas do processo decisório estruturado. Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo:

• Identificação de sintomas e sinais que indicam existência deproblemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada.

• Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente –identificação das verdadeiras causas do problema ou oportunidade edas dificuldades que impedem a obtenção de resultados melhores.

• Identificação de soluções alternativas – pesquisa daspossibilidades para eliminar as causas do problema ou dasdificuldades para aproveitar as oportunidades existentes.

O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisarsoluções. É a técnica em que um grupo de pessoas reunidas emcírculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantasforem possíveis, sem crítica prévia à sua validade, pois uma




alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que não teriam vindo à tona.

• Análise das soluções alternativas e considerações sobre assuas consequências – o administrador deve saber avaliar dentre asalternativas quais as que proporcionam maiores vantagens oubenefícios, ao menor custo e com riscos aceitáveis.

• Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada – deve-se analisar não só os custos e benefícios de cada alternativa a seradotada, como também os seguintes aspectos: os riscos previsíveis,os benefícios e os custos não financeiros, o momento certo e aslimitações de recursos e a possibilidade de uso desses recursos parasolucionar outros problemas ou aproveitar outras situações maisvantajosas.

• Comunicação da decisão escolhida.

• Acompanhamento das ações necessárias à implantação dadecisão e, se for o caso, tomada de ações corretivas.

Há cinco tipos de ações e técnicas de análise e solução de problemas:

• Ação provisória – propicia ao administrador tempo para descobrir acausa de um problema.

• Ação adaptativa – permite ao administrador aceitar os efeitostoleráveis de um problema ou os de uma causa que não pode sererradicada.

• Ação corretiva – elimina a causa conhecida do problema.

• Ação preventiva – elimina a possível causa de um problema oureduz sua probabilidade.

• Ação contingente – proporciona providências para compensar ouminimizar os efeitos de um problema potencial sério.

Alguns erros frequentes e fatores que afetam a tomada de decisão são:

• Precipitação

• Cegueira estrutural – partir para resolver o problema errado,porque foi criada uma estrutura mental para decisões, com poucopensamento, que faz com que se descartem as melhores opções ouobjetivos importantes.

• Falta de referências de controle – incapacidade deconscientemente definir o problema de mais de uma forma ou serindevidamente influenciado pelos outros.

• Excesso de confiança no julgamento – não coletar informaçõesimportantes por acreditar de forma segura nas suas hipóteses eopiniões.




• Uso de atalhos míopes – confiar de forma inapropriada em métodosempíricos.

• Agir sem sistematização – acreditar que é possível memorizartodas as informações e precipitar a decisão.

• Condução inadequada de um grupo – supor que com muitaspessoas capazes envolvidas, escolhas boas são inevitáveis.

• Auto engano sobre o feedback – incapacidade de interpretar asevidências de acontecimentos passados pelo que elas realmentesignificam, geralmente para proteger o ego.

• Não acompanhar os resultados da decisão

• Falta de auditoria do processo decisório – não criar umaabordagem organizada para compreender suas próprias decisões.

Outra forma de classificar as decisões refere-se ao grau de participação de pessoas. Certas decisões são tomadas individualmente e outras são tomadas em grupo. Agora vamos analisar cada opção:

• Vantagens da tomada de decisão INDIVIDUAL:

A vantagem principal da decisão individual é a rapidez. Um indivíduonão precisa marcar uma reunião ou gastar tempo discutindo váriasalternativas. As decisões individuais também apresentamresponsabilização clara, pois você sabe quem tomou a decisão.

• Vantagens da tomada de decisão EM GRUPO:

Os grupos geram informações e conhecimento mais completos, poisagregam recursos de vários indivíduos. Oferecem mais diversidadesde opiniões e levam à maior aceitação de uma solução.

Ë importante saber para resolver questões de concurso que, no geral, se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderação entre eficácia e eficiência. Em termos de eficácia o grupo é superior: ele gera mais alternativas, é mais criativo, mais preciso e produz decisões de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivíduos. Mas os indivíduos são mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos para chegar a uma solução.

Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar uma decisão é a análise das alternativas e seus desdobramentos nas empresas. Esta análise é realizada sob diversas condições, dentre as quais as incertezas dos resultados e o risco que a empresa está correndo se não acertar a escolha. As decisões podem ser tomadas dentro de três condições:




• Incerteza – nas situações de decisão sob incerteza, o tomador dedecisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação parautilizar como base na atribuição de probabilidade a cada estado danatureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incertezanão é possível estimar o grau de probabilidade com que o eventovenha a ocorrer. É a situação típica com a qual se defronta o nívelinstitucional das empresas, exigindo um planejamento contingencialque permita alternativas variadas e flexíveis.

• Risco – nas situações de decisão sob risco, o tomador de decisão teminformação suficiente para predizer os diferentes estados da natureza.No entanto, a qualidade dessa informação é a sua interpretação pelosdiversos administradores são capazes de variar amplamente e cadaadministrador pode atribuir diferentes probabilidades conforme suacrença ou intuição, experiência anterior, opinião, entre outros.

• Certeza – nas situações sob certeza, o administrador te completoconhecimento das consequências ou dos resultados das váriasalternativas de cursos de ação para resolver o problema. É a decisãomais fácil de ser tomada, pois cada alternativa pode ser associadacom os resultados que pode produzir. Mesmo que o administrador nãotenha condições de investigar todas as alternativas disponíveis, elepode escolher a melhor das alternativas consideradas. Esta é umasituação excepcional e não a regra.

Para finalizar o assunto, é fundamental ressaltar que o processo decisorial é um processo complexo e depende das características pessoas do tomador de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. O processo decisorial, segundo Chiavenato, segue sete etapas, a saber:

• Percepção da situação que envolve o problema

• Análise e definição do problema

• Definição dos objetivos

• Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação

• Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos

• Avaliação e comparação das alternativas

• Implementação da alternativa escolhida




Lista de Questões Comentadas

QUESTÕES CESPE

1. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA I/ 2013) Com relação àscaracterísticas do planejamento, julgue os itens seguintes.

O planejamento permite aos gestores saberem o que o futuro reserva paraseus concorrentes, fornecedores e empresas.

Comentários:

Essa questão está errada. O planejamento não tem informações suficientes para saber qual será o futuro dos concorrentes, fornecedores e outras empresas. O planejamento é apenas uma forma de prever cenários futuros da empresa a fim de reduzir incertezas.

Gabarito: ERRADO

2. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA I/ 2013) O planejamentoorienta gestores e funcionários quanto às atividades que devem serdesenvolvidas para que as metas da empresa sejam cumpridas.

Comentários:

Isso mesmo! O planejamento visa proporcionar o estudo das atividades necessárias para a organização atingir seus objetivos e alcançar as metas estabelecidas.

Gabarito: CERTO

3. (CESPE / INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) A respeitodas funções da administração e do processo de planejamento, julgue os itens aseguir.

A função gerencial de planejamento abrange a definição de metas de umaorganização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançá-las e odesenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos, no intuito deintegrar e coordenar as atividades.

Comentários:

Alternativa adequada. Observe que nessa questão a banca examinadora relacionou os planejamentos estratégico, tático e operacional a uma hierarquia abrangente de planos.

Gabarito: CERTO

4. (CESPE / INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) O balancedscorecard (BSC) possibilita que a estratégia de uma organização seja mapeada,gerando, assim, objetivos estratégicos distribuídos em quatro perspectivas:financeira, concorrentes, clientes e fornecedores.




Comentários:

Relembrando, as quatro perspectivas são financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. A banca tentou confundir o aluno relacionando as perspectivas com concorrentes e fornecedores.

Gabarito: ERRADO

5. (CESPE/ POLÍCIA FEDERAL / AGENTE DA POLÍCIA FEDERAL/ 2012) Julgue oitem seguinte, referente a administração e processo Administrativo.A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional.

Comentários:

A alternativa está errada porque a Matriz Swot é uma ferramenta típica do Planejamento ESTRATÉGICO.

Gabarito: ERRADO

6. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoriade sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e função. Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, processo de transformação, saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgue o item subsecutivo.

O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente.

Comentários:

Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouças, o planejamento estratégico trata de toda a empresa perante seu ambiente.

O planejamento estratégico é considerado um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela empresa, bem como busca determinado resultado, desenvolvendo uma função específica e importante nas empresas.

Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011)Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), dizrespeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item,referente aos diversos níveis de planejamento.

O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária,encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimoraro resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação,ferramentas características desse nível de planejamento.

Comentários:




O planejamento estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realização. Assim, o planejamento tático é detalhado, resultando em planos de ações no planejamento operacional.

Gabarito: ERRADO

8. (CESPE / ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA – CE / ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue ospróximos itens, a respeito da evolução da administração e do processoadministrativo.

A elaboração de indicadores de acompanhamento de desempenhoorganizacional é uma das atividades desenvolvidas pela função planejamento,sendo utilizada pela função controle da administração.

Comentários: Os indicadores são essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizações. São elaborados pelo planejamento, porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organização, e essenciais ao controle, porque os resultados apresentados através dos indicadores são fundamentais para a análise crítica do desempenho da organização, para as tomadas de decisões e para o replanejamento.

Gabarito: CERTO

9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Julgue os itens a seguir,referentes a planejamento.

O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia dodesempenho organizacional.

Comentários:

A alternativa está inadequada porque os planejamentos estratégico, tático e operacional de forma isolada, são considerados insuficientes sendo necessário o desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA. Além disso, o desenvolvimento de planos táticos e operacionais não assegura a eficácia do desempenho organizacional.

Gabarito: ERRADO

10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No planejamentooperacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada área da organização, detalham-se os objetivos, as estratégias e as políticas elaboradas no processo de planejamento tático.

Comentários:

Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questão com muita concentração porque no decorrer da prova, se você estiver cansado (a) pode errar algo simples por mera desatenção.




Vamos relembrar: Os objetivos, as estratégias e as políticas são elaboradas no processo de planejamento ESTRATÉGICO. Em seguida, o planejamento estratégico é desdobrado em planejamentos táticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realização.

Gabarito: ERRADO

11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atividadescaracterísticas do planejamento operacional incluem-se a definição de responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação.

Comentários:

O planejamento OPERACIONAL é elaborado pelos níveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as atividades cotidianas da organização. Os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos.

Gabarito: CERTO

12. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Com relação aoplanejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizações, julgue os itens subsequentes.

Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações corrijam seus rumos diante de mudanças no ambiente externo.

Comentários:

Coloquei essa questão na aula de hoje porque é importante conhecer alguns conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relação entre o planejamento estratégico com esses assuntos.

Seguem algumas definições sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em questões futuras. Todo sistema também possui algumas características básicas, entre elas:

• Propósito ou objetivo – todo sistema tem um objetivo a ser atingido.

• Globalismo ou totalidade – o sistema reage globalmente ao estímulo a umade suas partes.

• Unidade – a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se nãorealizado leva a um desequilíbrio do todo.

• Interdependência – apesar de diferenciadas, as unidades que formam umsistema são interdependentes, ou seja, uma influencia a ação da outra.

• Qualquer modificação no funcionamento de uma unidade tem repercussões nasdemais, através de uma reação em cadeia.

• Homeostasia – tentativa do sistema de manter o seu equilíbrio interno.




• Entropia – tendência natural dos organismos à degeneração (morte).

• Entropia Negativa – capacidade dos organismos de reverterem o processoentrópico (degeneração).

• MORFOGÊNESE – capacidade dos organismos de desenvolverem novasestruturas, visando adequação à realidade ambiental.

• Fronteiras – limites existentes entre os sistemas.

Gabarito: CERTO

13. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atribuições doprofissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas e diretrizes para a organização.

Comentários:

ATENÇÃO! Vamos repetir para você gabaritar no dia da prova. Os objetivos, estratégias e políticas são estabelecidos no planejamento ESTRATÉGICO!

Gabarito: ERRADO

14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Durante o processo deelaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e os valores das organizações.

Comentários:

Perfeito! São elaborados no planejamento ESTRATÉGICO. Relembrando os conceitos de uma forma bem resumida:

MISSÃO ORGANIZACIONAL – é a razão de existência de uma organização.

VISÃO ORGANIZACIONAL – é um estado ou situação altamente desejável de uma realidade futura possível.

VALORES ORGANIZACIONAIS – são características, virtudes, qualidades da organização que devem ser perseguidas e incentivadas.

Gabarito: CERTO

15. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) É correto definir estratégiacomo

a) a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação deresultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais daempresa.

b) um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim dechegar aos objetivos organizacionais.

c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisaser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para oalcance dos objetivos globais da empresa.




d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carência em alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo.

e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quandopelo menos um deles se altera.

Comentários:

Estratégia empresarial é o conjunto de meios que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decisões que definem os produtos e os serviços para determinados clientes e mercados e a posição da empresa em relação aos seus concorrentes.

Quando for resolver questões de concurso tem que ficar atento porque é preciso identificar a resposta mais adequada, a que melhor define o assunto. A alternativa A está errada porque limitou a estratégia ao alcance de objetivos das áreas funcionais. Já a alternativa B está correta porque definiu a estratégia como o alcance de objetivos organizacionais (organização como um todo).

Gabarito: letra B

16. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqüentes.

O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

Comentários:

O Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia.

Gabarito: CERTO

17. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional.

Comentários:

O BSC não é similar a todos os outros modelos de gestão, cada modelo tem sua particularidade. É errado fazer essa comparação.

Gabarito: ERRADO

18. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis.




Comentários:

Não há ênfase na perspectiva financeira porque ocorre equilíbrio entre as quatro perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratégia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para promover SINERGIA.

Gabarito: ERRADO

19. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

Comentários:

BSC é elaborado de acordo com as quatro perspectivas criadas por Norton e Kaplan: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Contudo, essa regra em casos específicos pode ser adaptada às peculiaridades do setor como, por exemplo, no serviço público.

Gabarito: ERRADO

20. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano.

Comentários:

Sim! É importante uma cooperação entre os funcionários da empresa para que o planejamento estratégico seja efetivamente implementado.

São aspectos essenciais no BSC:

•• Fazer da estratégia a tarefa diária de cada pessoa, todos os funcionáriosprecisam compreender a estratégia.

•• Fazer da estratégia um processo contínuo da organização.

•• Mobilizar a mudança através da liderança de executivos. Os executivosdeverão motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos.

Gabarito: CERTO

21. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.

Comentários:

Inicialmente a organização precisa fazer o diagnóstico estratégico para depois formular as estratégias e posteriormente implantá-las.




O autor Djalma de Pinho Rebouças define as seguintes fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento estratégico:

FASE I – Diagnóstico Estratégico

Análise e verificação dos aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas:

FASE II – Missão da Empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico.

FASE III – Instrumentos prescritivos e quantitativos

FASE IV – Controle e avaliação

Verifica-se como a empresa está indo. É a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, metas, estratégias e projetos estabelecidos.

Gabarito: ERRADO

22. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável.

Comentários:

A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da organização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoção do BSC possibilita a concessão de recompensas individuais variáveis como fator de incentivo.

Gabarito: CERTO

23. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

Comentários:

Montagem do mapa da estratégia significa desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas (financeira, cliente, processos internos, inovação). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratégicos, recurso gráfico para ajudar a comunicar uma visão unificada da estratégia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lógica e a inteligência da estratégia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratégicos fornecem a cada unidade e indivíduo uma visão de como seus objetivos, projetos e realizações contribuem para o sucesso da estratégia global da empresa.

Gabarito: CERTO




24. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

Comentários:

Segundo Kaplan & Norton, o sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um BSC garantindo um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

Gabarito: CERTO

25. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos importantes.

Comentários:

Questão de mera interpretação. Inicialmente afirma que os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes são os temas estratégicos e, posteriormente, afirma que os temas estratégicos não são os únicos importantes.

Gabarito: ERRADO

26. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação.

Comentários:

De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratégicos estão adequados:

• Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – busca identificar quais os processosde negócios em que a organização precisa ter EXCELÊNCIA e se os processos ea operação estão alinhados. Exemplo: qualidade, inovação, produtividade,logística, comunicação interna.

• Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a capacidade daorganização para a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo paragarantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades,competências, motivação, alinhamento e estrutura organizacional em termos




de investimentos no seu futuro. Exemplos: índice de renovação de produtos, motivação das pessoas.

Gabarito: CERTO

27. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Determinada organização pública encontra-se diante do seguinte quadro:

• Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe sãoatribuídas;

• Perspectiva de corte do orçamento previsto para suas atividades;

• Servidores com alto grau de capacitação para o desenvolvimento dasatividades previstas em seus cargos;

• Instalações deficientes;

• Predisposição de parlamentares a apoiar a mudança da legislação, de modoa conceder maior autonomia à organização.

Com referência à análise SWOT e à aplicação dessa análise à situação acima descrita, julgue os itens a seguir:

O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas é um exemplo de ameaça à organização.

Comentários:

Querido aluno, a desmotivação dos servidores é uma variável interna ou externa a organização pública? INTERNA. Portanto, é um exemplo de uma FRAQUEZA da organização pública.

Gabarito: ERRADO

28. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos é um exemplo de força da organização.

Comentários:

O alto grau de capacitação dos servidores é uma variável interna ou externa da organização pública? INTERNA. Portanto, é uma FORÇA. A questão refere-se aos servidores públicos muito capacitados e isso é algo positivo para a organização, ou seja, é uma força.

Relembrando:

• Forças e fraquezas – São variáveis internas que a organização TEM CONTROLEcomo, por exemplo, recursos financeiros adequados (Força) ou instalaçõesobsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organização deveressaltá-lo e quando há um ponto fraco é necessário corrigi-lo ou pelo menosminimizar seus efeitos.

Gabarito: CERTO




29. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) A predisposição parlamentar de apoio à mudança da legislação constitui um exemplo de força da organização.

Comentários:

Apoio à mudança na legislação é uma variável EXTERNA porque a organização pública não tem controle sobre essa variável. Como é apoio à mudança, considera-se algo positivo e, por isso, é considerada uma oportunidade.

• Ameaças e oportunidades – são fatores externos os quais a empresa NÃOPODE CONTROLAR, mas é importante monitorá-los. Entre as ameaças eoportunidades a serem consideras estão os fatores demográficos, econômicos,históricos, políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros.

Gabarito: ERRADO

30. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) A perspectiva de corte do orçamento previsto para o desenvolvimento das atividades da organização constitui exemplo de ameaça à organização.

Comentários:

Como se trata de organização pública, esta não tem controle sobre seu orçamento. Portanto, o corte do orçamento é considerado uma variável EXTERNA, ou seja, é uma AMEAÇA.

Gabarito: CERTO

31. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) A análise SWOT é obtida a partir da análise interna da organização, realizada ao longo de, no mínimo, um ano.

Comentários:

A matriz SWOT foi desenvolvida como uma metodologia de análise do ambiente EXTERNO e INTERNO da organização.

Gabarito: ERRADO

32. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Instalações deficientes são exemplos de fraqueza da organização.

Comentários:

Isso mesmo! Como é uma variável INTERNA, trata-se de uma fraqueza da organização.

• Forças e fraquezas – São variáveis internas que a organização TEM CONTROLEcomo, por exemplo, recursos financeiros adequados (Força) ou instalaçõesobsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organização deve




ressaltá-lo e quando há um ponto fraco é necessário corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos.

Gabarito: CERTO

33. (CESPE/ IBAMA/ TÉCNICO ADMINSITRATIVO/ 2012) Com relação à áreade gestão de pessoas em organizações públicas e privadas, julgue os itens que se seguem.

Se os aplicativos da área de gestão de pessoas forem integrados a outros sistemas de informação organizacionais, a qualidade do processo administrativo decisório melhorará.

Comentários:

Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização. Além de dar apoio à tomada de decisões, à coordenação e ao controle, esses sistemas também auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos.

Os sistemas de informação contêm informações sobre pessoas, locais e itens significativos para a organização ou para o ambiente que a cerca, melhorando a qualidade do processo decisório.

Gabarito: CERTO

34. (CESPE/ EBC/ TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO/ 2011) Uma organização é umsistema de recursos que procura alcançar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organização pretende alcançar, com quais recursos, chama-se planejamento.

A. C. Amaru Maximiano. Introdução à administração. 6.a ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue os itens seguintes, a respeito de noções de administração e de procedimentos administrativos e organizacionais.

O processo decisório é composto por etapas que se iniciam com a identificação do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliação da decisão. Ao deparar-se com um ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências de diversos elementos, o administrador deve lançar mão de decisões programadas, preestabelecidas e já utilizadas anteriormente.

Comentários:

Para resolver essa questão é muito importante tomar cuidado com a expressão “lançar mão de” que significa utilizar algo.

Assim, o trecho “ao deparar-se com um ambiente instável e imprevisível, o administrador deve utilizar decisões programadas” está errado.




O correto é utilizar decisões não programadas que são decisões novas, sem precedentes, que requerem tratamento especial.

Gabarito: ERRADO

35. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/2007) Acerca do processo decisório, julgue os itens a seguir.

Decisão é a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisório tem início no diagnóstico, momento em que se procura entender o problema, suas causas e consequências.

Comentários:

A questão está errada porque o processo decisório inicia no momento em que são identificadas as necessidades de tomada de decisão. Entender o problema, suas causas e consequências fazem parte da etapa seguinte.

Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo:

1. Identificação de sintomas e sinais que indicam existência de problemas a serresolvido ou oportunidade a ser aproveitada.

2. Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente – identificaçãodas verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades queimpedem a obtenção de resultados melhores.

3. Identificação de soluções alternativas – pesquisa das possibilidades paraeliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar asoportunidades existentes.

O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisarsoluções. É a técnica em que um grupo de pessoas reunidas em círculo, ouem volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possíveis,sem crítica prévia à sua validade, pois uma alternativa fora da realidadepode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que não teriam vindo àtona.

4. Análise das soluções alternativas e considerações sobre as suasconsequências – o administrador deve saber avaliar dentre as alternativasquais as que proporcionam maiores vantagens ou benefícios, ao menorcusto e com riscos aceitáveis.

5. Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada – deve-se analisarnão só os custos e benefícios de cada alternativa a ser adotada, comotambém os seguintes aspectos: os riscos previsíveis, os benefícios e oscustos não financeiros, o momento certo e as limitações de recursos e apossibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ouaproveitar outras situações mais vantajosas.

6. Comunicação da decisão escolhida.

7. Acompanhamento das ações necessárias à implantação da decisão e, se foro caso, tomada de ações corretivas.

Gabarito: ERRADO




36. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/2007) A vantagem da utilização de técnicas como árvore de decisões no processo decisório é que ela permite que se tome a decisão automaticamente.

Comentários:

É errado afirmar que a árvore de decisões permite que se tome a decisão automaticamente, pois é apenas a representação gráfica de uma tabela de decisões que permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas.

Gabarito: ERRADO

37. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/2007) O resultado da avaliação da probabilidade das consequências das decisões a serem tomadas é chamado incerteza.

Comentários:

A condição mais difícil sob a qual tomar decisões é a incerteza, situação na qual os tomadores de decisão não dispõem de informações suficientes para ter clareza sobre as alternativas ou calcular o seu risco. Dessa forma, os tomadores decisão confiam em sua intuição ou criatividade.

Gabarito: CERTO

38. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/2007) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o responsável pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a substituição, é correto afirmar que, nessa situação, ocorreu uma decisão do tipo programada.

Comentários:

A alternativa está errada porque as decisões programadas são as rotineiras e repetitivas. Já as decisões não programadas são aquelas que não ocorrem com frequência e, por causa de variáveis diversas, exigem uma resposta separada cada vez que ocorrem, como é o caso do produto comprado com defeito.

Gabarito: ERRADO

QUESTÕES ESAF

39. (ESAF/ CGU/ ÁREA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o GuiaReferencial para Medição do Desempenho da Gestão, de lavra da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formadas por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente básico de um indicador:




a) Medida.

b) Fórmula.

c) Índice.

d) Padrão de comparação.

e) Meta.

Comentários:

Os componentes básicos de um indicador são:

• MEDIDA: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar ascaracterísticas, resultados e consequências dos produtos, processos ousistemas;

• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;

• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;

• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliaçãocomparativa de padrão de cumprimento;

• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão decomparação a ser alcançado durante certo período.

Gabarito: letra A

40. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010)Segundo Ansoff, no planejamento estratégico

a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso emrelação ao passado.

b) o passado não deve ser considerado.

c) o futuro representa uma tendência histórica.

d) não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso emrelação ao passado.

e) o futuro não é extrapolável a partir do passado.

Comentários:

Segundo o autor, apresenta diferenças básicas entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratégico:

No planejamento a longo prazo, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolação do crescimento passado. A alta administração tipicamente supõe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de níveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que não condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeção, mas sofrem o efeito típico da variação irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo também sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeção.




No planejamento estratégico, não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relação ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolável. Portanto, como primeira medida, é feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendências, ameaças, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendências históricas.

O gabarito preliminar divulgado pela Esaf previa a alternativa D como resposta, mas após os recursos a banca anulou a questão porque as alternativas D e E estão corretas.

Gabarito: QUESTÃO ANULADA PELA ESAF.

41. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010)Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.

c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

Comentários:

O planejamento estratégico trata de objetivos de longo prazo e visa à análise voltada para o todo, ou seja, à análise global do cenário.

As demais alternativas estão erradas. O planejamento estratégico não foca o curto e o médio prazo, nem se limita a eventos passados e a situação atual da organização.

Gabarito: letra A

42. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010)Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas.

b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis.

c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos.

d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos emtempos.

e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com oplanejado.

Comentários:




A última fase de acompanhamento e controle do processo de administração estratégica procura analisar os desvios dos objetivos previamente estabelecidos e tomar as ações corretivas necessárias a fim de corrigi-los.

A função do acompanhamento é verificar a implementação das atividades programadas, comparando o resultado com o previsto, identificando atrasos, insuficiência de meios e desvio de objetivos.

Em seguida, na realimentação, são feitas as correções na execução dos planos e modificações de políticas e, quando necessário, nas próprias estratégias.

Gabarito: letra C

43. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010)Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial doprocesso de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto oselementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam aviabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo queplaneja possui.

Comentários:

O erro da questão está na alternativa A, pois na implantação do planejamento estratégico TODA a organização deve compreender e se sensibilizar a fim de alcançar os objetivos organizacionais. A alta direção deverá motivar a organização a mudar e seguir os objetivos estratégicos.

IMPLEMENTAÇAO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO

O alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na Administração Pública e no terceiro setor dependem das condições e formas para a sua concretização.

Destacam-se, segundo Matias Pereira:

• Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo desensibilização. Os atores devem ser mobilizados previamente por preocupações comuns e deve estar dispostos a debater conjuntamente as formas de enfrentamento das situações problemas.

• Interação e qualidade na relação entre o conjunto de atores que planeja.




• Nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo queplaneja possui.

• Capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam aviabilidade das ações planejadas.

• Demonstração de vontade política para a implementação e a existência demecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem.

Gabarito: letra A

44. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2009)Considere a seguinte definição:

Indicadores são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise:

( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados;

( ) A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhora dentro das organizações;

( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E

Comentários:

Todas as alternativas estão corretas. Os indicadores de desempenho são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc. O indicador de desempenho serve, principalmente, para contribuir na melhoria contínua dos processos organizacionais.

Gabarito: letra A

45. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – QUALQUER ÁREA DEFORMAÇÃO/ 2009) Como instrumento gerencial contemporâneo, é correto afirmar sobre os mecanismos de rede:

a) seu pressuposto básico é o da articulação conjunta entre as organizações,visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo.




b) as redes podem ser compreendidas como a formação de relaçõesinterorganizacionais segundo uma perspectiva econômica e mercadológica.

c) as redes são vistas como uma forma rígida e centralizada de governança.

d) a redução dos custos de transação é a única causa da emergência das redesorganizacionais.

e) embora seja um espaço plural, onde coexistem diferentes agentes, a redeorganizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.

Comentários:

A estrutura em rede (network organization) significa que a organização desagrega as suas funções principais e as transfere para empresas ou unidades separadas que são interligadas através de uma pequena organização coordenadora, que passa a construir o núcleo central. Os motores de uma indústria automobilística, por exemplo, são produzidos em um país, as carrocerias em outro, a parte eletrônica em um terceiro.

Os mecanismos de rede, através das alianças estratégicas entre as empresas, possuem algumas características importantes como a flexibilidade e a descentralização de algumas decisões comuns. Outras vantagens se destacam como a diluição do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicação de esforços e maior acesso ao Know-how e às informações por meio de relações de colaboração.

Dessa forma, a alternativa A está errada porque também há compartilhamento de Know-how.

A alternativa C está errada porque as redes são vistas como flexíveis e com descentralização de governança.

A alternativa D está errada porque um dos objetivos é a redução dos custos de transações, mas esta causa não é única.

A alternativa E está errada porque não é regra ocorrer um espaço plural, nem o mesmo capital.

Gabarito: letra B

46. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Osindicadores de desempenho, como dados ou informações, preferencialmente numéricos, representam um determinado fenômeno e são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (eficácia), medindo como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usuários, são chamados:

a) Indicadores estratégicos.

b) Indicadores de produtividade.

c) Indicadores de qualidade.

d) Indicadores de capacidade.




e) Indicadores operacionais.

Comentários:

Os indicadores da qualidade representam uma estimativa da percepção dos clientes a respeito do serviço prestado por uma empresa, medem a satisfação dos clientes. Em vista disso, para que tais métricas sejam eficazes é necessário, em primeiro lugar, compreender as necessidades e expectativas dos clientes.

Já os indicadores de produtividade analisam o modo de utilizar os recursos, medindo a eficiência do processo.

Os indicadores estratégicos são os que acompanham a informação do quanto a organização se encontra na direção da consecução de sua Visão.

Os indicadores operacionais refletem o avanço, ou as discrepâncias entre o planejado e o executado, dos processos operacionais, subordinados a determinado macroprocesso.

Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo.

Gabarito: letra C

47. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo deplanejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).

( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V




d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

Comentários:

Vamos analisar cada alternativa:

O primeiro item está errado porque a finalidade do planejamento estratégico é atingir os objetivos de longo prazo.

O segundo item está correto. Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático e operacional são responsáveis pelo desdobramento do planejamento estratégico em objetivos implementáveis.

A terceira alternativa está errada e não representa o conceito de planejamento estratégico.

A quarta alternativa está correta. O planejamento estratégico, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa.

O último item é verdadeiro.

Gabarito: letra A

48. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – RECURSOS HUMANOS/2006) Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

Comentários:

Interferir no curso dos acontecimentos, enfrentar eventos futuros previsíveis, coordenar eventos e recursos entre si e criar o futuro são algumas razões para as organizações investirem em planejamento, pois o administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso aconteça. O planejamento está voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial.

Já a alternativa D se refere a séries temporais que são observações de uma variável que ocorreram em um determinado período de tempo. As séries temporais não apresentam uma razão para a organização investir em planejamento porque uma boa parte das séries temporais não indica eventos futuros e incertos.

Gabarito: letra D




49. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Entre as afirmativas sobre oprocesso decisório, assinale a opção correta.

a) Em um sistema autoritário benevolente, o processo de decisão é altamentedescentralizado, com delegação ampla de autoridade.

b) Em qualquer sistema de gestão, o processo decisório é controlado porpolíticas e diretrizes e pela delegação de autoridade.

c) Em um sistema participativo, o processo de decisão envolve decisõestomadas sempre no nível operacional.

d) Em um sistema consultivo, o processo de decisão é participativo-consultivoe a decisão final acontece em qualquer nível hierárquico.

e) Em um sistema autoritário coercitivo, o processo de decisão é altamentecentralizado, sobrecarregando o nível institucional.

Comentários:

a) No sistema autoritário benevolente, o processo decisorial é centralizado nacúpula, mas é permitida pouca delegação de caráter rotineiro.

b) Cuidado com as palavras qualquer, nunca, sempre. O erro da questão foi apalavra qualquer, pois generaliza o controle por políticas e diretrizes e pela delegação de autoridade a qualquer sistema de gestão.

c) No sistema participativo, o processo decisorial é totalmente delegado edescentralizado. O nível institucional define políticas e controla resultados.

d) No sistema consultivo, os níveis inferiores são consultados, permitindoparticipação e delegação, mas as decisões finais acontecem na cúpula.

e)No sistema autoritário coercitivo, o processo decisorial é totalmente centralizadona cúpula.

Gabarito: letra E

50. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreensãodo tema ‘processo decisório’ implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto:

a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só,resolvido.

b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes pordiferentes indivíduos.

c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade.

d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.

e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisãoindividual.

Comentários:




Observe que a alternativa E é a opção errada. A tomada de decisão em equipe não é preferível à tomada de decisão individual, porque depende do caso em que está inserida a necessidade de decisão.

Ë importante saber para resolver questões de concurso que, no geral, se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderação entre eficácia e eficiência. Em termos de eficácia o grupo é superior: ele gera mais alternativas, é mais criativo, mais preciso e produz decisões de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivíduos. Mas os indivíduos são mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos para chegar a uma solução.

Na alternativa A, se não há opções, só tem uma alternativa para ser seguida.

A alternativa D pode ter gerado dúvida. É correto afirmar que mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso, pois num determinado caso, por exemplo, as opções disponíveis para a tomada de decisão podem ainda não ser a mais adequada ou até mesmo não terem uma alternativa 100% capaz de resolver a situação evitando um resultado desastroso.

Gabarito: letra E

51. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Merarepresentação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas. Em face do exposto, indique a opção correspondente.

a) Análise do campo de forças.

b) Árvore de decisões.

c) Brainwriting.

d) Princípio de Pareto.

e) Diagrama de Ishikawa.

Comentários:

Um instrumento gráfico muito utilizado para analisar as alternativas disponíveis, avaliando os resultados disponíveis e escolhendo a alternativa que pareça trazer o resultado mais favorável é chamado de árvore de decisão.




Gabarito: letra B

52. (ESAF/ CGU/ AFC – AUDITORIA E FISCALIZAÇÃO/ 2006) Por decisão seentende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

Comentários:

Decisão, segundo Chiavenato, é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir.

Gabarito: CERTO

53. (ESAF/ CGU/ AFC – AUDITORIA E FISCALIZAÇÃO/ 2006) Escolha a opçãoque se refere corretamente a decisões programadas.

a) Aplicam-se a problemas repetivos e não familiares.

b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decisões esoluções.

c) Aplicam-se a problemas estratégicos que dizem respeito a atividadesfuncionais.

d) Aplicam-se a problemas não familiares próprios do nível operacional.

e) Aplicam-se a problemas administrativos não sujeitos a manualização.

Comentários:

Decisões programadas são as que ocorrem com certa frequência, recorrentes e rotineiras. São mais fáceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas.

Gabarito: letra B

54. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opção que apresenta incorretamentepelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de decisão.




a) A pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas, a estratégia easpectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.

b) O curso de ação escolhido para atingir os objetivos, a situação e oresultado de uma dada estratégia.

c) Os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas, aestrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.

d) Os objetivos a serem alcançados entre várias alternativas, aspreferências e o curso de ação escolhido para atingir os objetivos.

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador dedecisão e o resultado de uma dada estratégia.

Comentários:

Observe que a ESAF elaborou essa questão que está relacionada com os elementos da decisão apresentados pelo autor Chiavenato.

Decisão, segundo o autor, é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve seis elementos:

• Tomador de decisão – pessoa que faz a escolha entre várias alternativas

• Objetivos que pretende alcançar

• Preferências – são os critérios usados na escolha

• Estratégias – é o curso de ação que o tomador escolhe para atingir seusobjetivos

• Situação – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão,alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha

• Resultado – consequência de uma dada estratégia

A alternativa C está errada por citar a estrutura organizacional como elemento da decisão.

Gabarito: letra C

55. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Obrainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, é um método que proporciona um grande número de idéias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório:

a) identificação do problema ou oportunidade.

b) diagnóstico.

c) geração de alternativas.

d) escolha de uma alternativa.

e) avaliação da decisão.




Comentários:

O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias para um determinado fim. A técnica propõe que um grupo de pessoas (de duas até dez pessoas) se reúna e se utilize das diferenças em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.

É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes e nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem críticas para os participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado.

Portanto, o brainstorming é uma técnica bastante aplicável à fase (3ª etapa) de geração de alternativas do processo decisório.

Gabarito: letra C

QUESTÕES OUTRAS BANCAS

56. (CESGRANRIO/ CHESF/ ADMINISTRAÇÃO/ 2012) Segundo Michel Porter,podem-se identificar algumas estratégias genéricas potencialmente bem sucedidas caso se queira obter um desempenho melhor que os competidores na indústria, como, por exemplo: Liderança em Custo, Diferenciação e Enfoque. Nesse sentido, sobre as estratégicas genéricas, constata-se que a

(A) posição de liderança em custo, para ser alcançada, normalmente necessita de market share significativo, que traga ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso privilegiado à matéria-prima.

(B) característica única dos produtos ou serviços em uma estratégia de diferenciação também permite a obtenção de menores margens, aumentando a necessidade de adoção de uma posição de baixo custo.

(C) estratégia de diferenciação implica que a firma deve ignorar custos para reforçar a sua posição competitiva, já que a liderança em custo não é uma ação do seu planejamento.

(D) estratégia de liderança em custo e a estratégia de enfoque têm como meta atingir seus objetivos em toda a indústria; por outro lado, a estratégia de diferenciação é construída visando a atender um alvo em particular.

(E) diferenciação dificulta a obtenção de vantagens competitivas, porque cria lealdade do consumidor à marca, o que resulta em maior sensibilidade ao preço.

Comentários:

Vamos analisar as alternativas.

O termo market share significa participação no mercado. A letra A está adequada. Para atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige uma alta




parcela de mercado relativa (market share significativo) ou outras posições vantajosas, como, por exemplo, acesso favorável às matérias primas. Uma grande parcela de mercado permite que a empresa compre matéria prima em grande quantidade, o que reduz os custos de produção, além de permitir a venda dos produtos em larga escala.

A letra B está errada. A estratégia de diferenciação permite a empresa atingir maiores margens de lucro. Os compradores tornam-se leais à marca o que permite cobrar mais devido à menor sensibilidade ao preço.

A letra C está errada. O autor Michael Porter ressalta que a estratégia de diferenciação não permite à empresa ignorar custos, mas eles não são o alvo estratégico primário.

A letra D está incorreta. Muita atenção nos detalhes! A estratégia de liderança em custo e a estratégia de diferenciação têm como meta atingir seus objetivos em toda a indústria; por outro lado, a estratégia de enfoque é construída visando a atender um alvo em particular.

A letra E está errada porque a diferenciação não dificulta a vantagem competitiva. A diferenciação proporciona muita vantagem competitiva devido à lealdade dos consumidores com relação à marca e isso resulta em menor sensibilidade ao preço. A empresa pode aumentar ou reduzir os preços que os consumidores continuarão comprando os produtos da marca.

Gabarito: letra A

57. (CESGRANRIO/ ELETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR/ 2010)Considerando os conceitos de missão e visão de uma empresa, tem-se que a

a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e moldao futuro pretendido.

b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,do que pretende realizar.

c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para selecionar eimplantar uma ou mais estratégias.

d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.

e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.

Comentários:

A alternativa A está errada porque a missão não molda o futuro. A missão é o enunciado da identidade institucional, ou seja, o motivo da sua existência. É perene em relação ao tempo, às circunstâncias e às tendências ambientais. Sua função é dar sentido ao esforço coletivo, frente ao que a sociedade espera da organização.

A alternativa B também está errada porque o termo “pretende ser” remete a ideia de futuro.

A alternativa C está correta.




A alternativa D está errada visto que missão e visão são conceitos abstratos, não há essa relação de um conceito é mais concreto do que o outro.

A alternativa E está errada porque a visão não é suficiente para a elaboração do BSC e indicadores.

Gabarito: letra C

58. (CESGRANRIO/ ELETROBRÁS/ 2010) Na definição de BSC, os mapasestratégicos apresentam os

a) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relaçõesde restrição.

b) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relaçõesde causa e efeito.

c) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relaçõescronológicas.

d) indicadores da organização, relacionados por setas, que representamrelações de restrição.

e) indicadores da organização, relacionados por setas, que representamrelações de similaridade.

Comentários:

Preste muito atenção nos conceitos. Os mapas estratégicos fornecem uma representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma organização. É através desta cadeia de relações de causa e efeito que os melhoramentos específicos de uma ação criam os resultados desejados. Proporciona uma linguagem simples e de fácil entendimento para todos, procurando descrever a visão de futuro da organização, permitindo que os colaboradores dessa organização lidem com a incerteza.

Gabarito: letra B

59. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) Para diversos autores,as metas estratégicas da organização, também denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuação frente aos públicos interno e externo, apresentando a racionalidade que será seguida pela organização em sua atuação futura. Sobre metas estratégicas, avalie as características abaixo.

I - Representam desafios à organização, mas são realistas.

II - Abrangem um período de tempo claramente definido.

III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela condução das ações para alcance da meta.

IV - Cobrem áreas-chave de resultado.

V - Quantificam os recursos necessários à sua realização.

Estão corretas APENAS as características




(A) II e V.

(B) I, II e IV.

(C) I, II e V.

(D) II, III e IV.

(E) III, IV e V.

Comentários:

Segundo o autor Mintzberg, as metas (ou objetivos) estabelecem o que vai ser atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas não estabelecem como os resultados devem ser atendidos.

Dessa forma, os itens III e V estão errados porque as metas não detalham as responsabilidades nem quantificam os recursos necessários à sua realização.

Gabarito: letra B

60. (FCC/ BAHIAGÁS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS –ADMINSITRAÇÃO/ 2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente,

(A) contínuas e de informações gerenciais.

(B) de apoio a decisões e não-estruturadas.

(C) estruturadas e de apoio a decisões.

(D) recorrentes e de informações gerenciais.

(E) estruturadas e não-estruturadas.

Comentários:

• Decisões programadas (estruturadas) – são as que ocorrem com certafrequência, recorrentes e rotineiras. São mais fáceis de serem tomadas, umavez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, asempresas criam regras que orientam as decisões como políticas, normas deprocedimento, práticas e rotinas. Destaca-se, também, que são decisões maisbem processadas pelos níveis inferiores da administração.

• Decisões não programadas (não estruturadas) – decisões novas (semprecedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decisõesnão programadas sejam postergadas além do desejável, é preciso que osexecutivos aloquem um tempo específico para elas, ou, alternativamente,formem equipes dedicadas à análise e a recomendações específicas parasubsidiar essas decisões. São decisões mais bem tomadas pela altaadministração.

Gabarito: letra E




61. (FCC/ BAHIAGÁS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS –ADMINSITRAÇÃO/ 2010) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de decisão, porque

(A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.

(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de toda organização necessárias às decisões do gestor.

(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.

(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.

(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo decisório da organização.

Comentários:

Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e também éconhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe.

Na sua estrutura, os problemas são classificados em seis tipos diferentes:

• Método,

• Matéria prima,

• Mão de obra,

• Máquinas,

• Medição

• Meio ambiente.

Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou também uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

O Diagrama de Ishikawa é uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas ações de melhoria e controle de qualidade nas organizações, permitindo agrupar e visualizar as várias causas que estão na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar.




Gabarito: letra D

62. (FGV/ BADESC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Com relação aoprocesso de tomada de decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir.

I. O processo decisório é linear.

II. O processo decisório depende das características individuais do tomador dedecisão.

III. O processo decisório depende do contexto específico de cada situação.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Comentários:

A alternativa I está errada porque nem sempre um processo de tomada de decisão é linear. Toda decisão possui características como a percepção do tomador, os aspectos do ambiente e do contexto que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha.

Gabarito: letra D

63. (FGV/ CODESP/ ADMINISTRADOR/ 2010) A tomada de decisão é umaatividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais recentemente, na vida dos gestores. O processo decisório “envolve a identificação de um problema específico e a escolha de uma ação para resolvê-lo”.

As decisões, visando à eficiência e eficácia organizacional precisam ser tomadas de forma ágil e correta, com base em informações confiáveis e relevantes para a situação sob análise.




Simon estabeleceu uma classificação para as decisões. Com base nessa classificação, relacione o tipo de decisão com as respectivas características.

Comentários:

Para resolver essa questão elaborada pela FGV, é necessário conhecer a teoria de Simon sobre o processo decisório.

Simon distingue dois tipos de decisões:

• Programadas – são repetitivas e tomadas automaticamente. Hábito, rotinas,manuais de instruções e operações padronizadas são formas de tomar decisõesprogramadas.

• Não programadas – não dispõem de soluções automáticas. Lançar novosprodutos, reduzir o quadro de funcionários e mudar a sede da empresa sãoexemplos de decisões não programadas.

Para lidar com decisões não programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuição e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo mais eficiente do que a tendência à simplificação excessiva que caracteriza as decisões satisfatórias.

Portanto, segundo a análise do trecho, a alternativa correta é a letra E, pois Simon define dois tipos de decisões:

Programada – repetitivas, rotineiras e estruturadas.

Não programadas – desestruturada, novidade e não automatizada.

Gabarito: letra E




64. (FGV/ SEFAZ – RJ / AUDITOR/ 2009) Em um processo decisório, umaoportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificação da situação.

(B) diagnóstico da situação.

(C) desenvolvimento de oportunidades.

(D) avaliação de alternativas.

(E) seleção e implementação.

Comentários:

É a primeira fase do processo decisório.

Podemos enumerar as seguintes fases desse processo decisório:

1. Identificação de sintomas e sinais que indicam existência de problemas a serresolvido ou oportunidade a ser aproveitada.

2. Análise do tipo de problema ou da oportunidade existente – identificaçãodas verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades queimpedem a obtenção de resultados melhores.

3. Identificação de soluções alternativas – pesquisa das possibilidades paraeliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar asoportunidades existentes.

O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar soluções. É a técnica em que um grupo de pessoas reunidas em círculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possíveis, sem crítica prévia à sua validade, pois uma alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que não teriam vindo à tona.

4. Análise das soluções alternativas e considerações sobre as suasconsequências – o administrador deve saber avaliar dentre as alternativasquais as que proporcionam maiores vantagens ou benefícios, ao menorcusto e com riscos aceitáveis.

5. Avaliação das alternativas e escolha da mais adequada – deve-se analisarnão só os custos e benefícios de cada alternativa a ser adotada, comotambém os seguintes aspectos: os riscos previsíveis, os benefícios e oscustos não financeiros, o momento certo e as limitações de recursos e apossibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ouaproveitar outras situações mais vantajosas.

6. Comunicação da decisão escolhida.

7. Acompanhamento das ações necessárias à implantação da decisão e, se foro caso, tomada de ações corretivas.

Gabarito: letra A




65. (FCC/ TRF – 2 REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2012) Indicador de desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos no contexto em geral:

a) Economicidade.

b) Execução.

c) Eficiência.

d) Efetividade.

e) Excelência.

Comentários:

Efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultados pretendidos. Está vinculada ao grau de satisfação dos clientes e ao valor agregado do produto ou serviço.

Resumidamente:

Eficácia - relação objetivo x resultado.

Eficiência - utilização dos recursos de maneira econômica.

Efetividade - relação resultado x impacto.

Gabarito: letra D

66. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTÃO I/ 2012) O planejamento

I. a longo prazo classifica-se como estratégico, possui maiores riscos e amplitude de ação;

II. a longo prazo classifica-se como tático, a flexibilidade é maior e os riscosmenores;

III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude sãomenores;

IV. a médio prazo classifica-se como tático, os riscos são menores e aamplitude restrita.

É correto o que consta APENAS em

(A) I, III e IV.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) II e IV.

(E) I e IV.

Comentários:

O item II está errado porque longo prazo classifica-se como estratégico e possui menor flexibilidade e maior risco em seus resultados.




Referências Bibliográficas

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KAPLAN, Robert S. e David P. NORTON. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Editora Campus.

KAPLAN, Robert S. e David P. NORTON. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 8ª edição. Editora Campus, 2004.

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SHIMIZU, Tamio. Decisões nas Organizações. 2 ª. Editora Atlas, 2006.

Lista das Questões Apresentadas

QUESTÕES CESPE

1. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA I/ 2013) Com relação àscaracterísticas do planejamento, julgue os itens seguintes.

O planejamento permite aos gestores saberem o que o futuro reserva paraseus concorrentes, fornecedores e empresas.

2. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA I/ 2013) O planejamentoorienta gestores e funcionários quanto às atividades que devem serdesenvolvidas para que as metas da empresa sejam cumpridas.

3. (CESPE / INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) A respeitodas funções da administração e do processo de planejamento, julgue os itens aseguir.

A função gerencial de planejamento abrange a definição de metas de umaorganização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançá-las e odesenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos, no intuito deintegrar e coordenar as atividades.

4. (CESPE / INPI/ ADMINISTRAÇÃO GERAL – ADMINISTRAÇÃO/ 2013) O balancedscorecard (BSC) possibilita que a estratégia de uma organização seja mapeada,gerando, assim, objetivos estratégicos distribuídos em quatro perspectivas:financeira, concorrentes, clientes e fornecedores.




5. (CESPE/ POLÍCIA FEDERAL / AGENTE DA POLÍCIA FEDERAL/ 2012) Julgue oitem seguinte, referente a administração e processo Administrativo.A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de planejamento operacional.

6. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoriade sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e função. Um sistema compõe-se de objetivos, entradas, processo de transformação, saídas, controles, avaliações e retroalimentação ou realimentação ou feedback. Com base nessas informações, julgue o item subsecutivo.

O planejamento estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organização como um todo perante seu ambiente.

7. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAÇÃO / ADMINISTRAÇÃO/ 2011)Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), dizrespeito às implicações futuras de decisões presentes, julgue o próximo item,referente aos diversos níveis de planejamento.

O detalhamento das estratégias e políticas pela gerência intermediária,encarregada do planejamento tático, ou seja, aquele responsável por aprimoraro resultado de uma área específica da organização, resulta nos planos de ação,ferramentas características desse nível de planejamento.

8. (CESPE / ASSEMBLÉIA LEGISLATIVA – CE / ADMINISTRAÇÃO / 2011) Julgue ospróximos itens, a respeito da evolução da administração e do processoadministrativo.

A elaboração de indicadores de acompanhamento de desempenhoorganizacional é uma das atividades desenvolvidas pela função planejamento,sendo utilizada pela função controle da administração.

9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Julgue os itens a seguir,referentes a planejamento.

O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia dodesempenho organizacional.

10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) No planejamentooperacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada área da organização, detalham-se os objetivos, as estratégias e as políticas elaboradas no processo de planejamento tático.

11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atividadescaracterísticas do planejamento operacional incluem-se a definição de responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a




determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação.

12. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Com relação aoplanejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizações, julgue os itens subsequentes.

Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações corrijam seus rumos diante de mudanças no ambiente externo.

13. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Entre as atribuições doprofissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas e diretrizes para a organização.

14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAÇÃO/ 2010) Durante o processo deelaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e os valores das organizações.

15. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) É correto definir estratégiacomo

a) a formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação deresultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais daempresa.

b) um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim dechegar aos objetivos organizacionais.

c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisaser feito, com referência à contribuição dos resultados obtidos para oalcance dos objetivos globais da empresa.

d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carência em alguém, que produz desconforto e desejo de aliviá-lo.

e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quandopelo menos um deles se altera.

16. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqüentes.

O BSC é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das organizações em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

17. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) O BSC é similar a todos os outros modelos de gestão,




diferenciando-se apenas quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível operacional.

18. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) A característica que singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros, que propiciarão o controle da organização em todos os níveis.

19. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) O BSC é organizado em torno de quatro perspectivas distintas — financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento —, que são padronizadas, o que permite a mesma utilização em qualquer organização.

20. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organização devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que haja sucesso na implementação do plano.

21. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Uma organização que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes.

22. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a utilização da remuneração variável.

23. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Um mapa estratégico deve contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

24. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias.

25. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos grandes e importantes focos de atenção dos gerentes para implementação da estratégia da organização. Os temas estratégicos refletem os grandes e importantes focos de atenção dos gerentes




para implementação da estratégia da organização, porém não são os únicos importantes.

26. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratégicos para uma organização pública: na perspectiva de processos internos, a excelência operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima organizacional para a ação.

27. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Determinada organização pública encontra-se diante do seguinte quadro:

• Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe sãoatribuídas;

• Perspectiva de corte do orçamento previsto para suas atividades;

• Servidores com alto grau de capacitação para o desenvolvimento dasatividades previstas em seus cargos;

• Instalações deficientes;

• Predisposição de parlamentares a apoiar a mudança da legislação, de modoa conceder maior autonomia à organização.

Com referência à análise SWOT e à aplicação dessa análise à situação acima descrita, julgue os itens a seguir:

O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe são atribuídas é um exemplo de ameaça à organização.

28. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitação para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos é um exemplo de força da organização.

29. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) A predisposição parlamentar de apoio à mudança da legislação constitui um exemplo de força da organização.

30. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) A perspectiva de corte do orçamento previsto para o desenvolvimento das atividades da organização constitui exemplo de ameaça à organização.




31. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) A análise SWOT é obtida a partir da análise interna da organização, realizada ao longo de, no mínimo, um ano.

32. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO – PLANEJAMENTO EGESTÃO/ 2008) Instalações deficientes são exemplos de fraqueza da organização.

33. (CESPE/ IBAMA/ TÉCNICO ADMINSITRATIVO/ 2012) Com relação à áreade gestão de pessoas em organizações públicas e privadas, julgue os itens que se seguem.

Se os aplicativos da área de gestão de pessoas forem integrados a outros sistemas de informação organizacionais, a qualidade do processo administrativo decisório melhorará.

34. (CESPE/ EBC/ TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO/ 2011) Uma organização é umsistema de recursos que procura alcançar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organização pretende alcançar, com quais recursos, chama-se planejamento.

A. C. Amaru Maximiano. Introdução à administração. 6.a ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue os itens seguintes, a respeito de noções de administração e de procedimentos administrativos e organizacionais.

O processo decisório é composto por etapas que se iniciam com a identificação do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliação da decisão. Ao deparar-se com um ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências de diversos elementos, o administrador deve lançar mão de decisões programadas, preestabelecidas e já utilizadas anteriormente.

35. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/2007) Acerca do processo decisório, julgue os itens a seguir.

Decisão é a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisório tem início no diagnóstico, momento em que se procura entender o problema, suas causas e consequências.

36. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/2007) A vantagem da utilização de técnicas como árvore de decisões no processo decisório é que ela permite que se tome a decisão automaticamente.




37. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/2007) O resultado da avaliação da probabilidade das consequências das decisões a serem tomadas é chamado incerteza.

38. (CESPE/ PGE – PA/ TÉCNICO EM PROCURADORIA – ADMINISTRAÇÃO/2007) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o responsável pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a substituição, é correto afirmar que, nessa situação, ocorreu uma decisão do tipo programada.

QUESTÕES ESAF

39. (ESAF/ CGU/ ÁREA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o GuiaReferencial para Medição do Desempenho da Gestão, de lavra da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de métricas estatísticas, comumente formadas por porcentagem, média, número bruto, proporção e índice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente básico de um indicador:

a) Medida.

b) Fórmula.

c) Índice.

d) Padrão de comparação.

e) Meta.

40. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010)Segundo Ansoff, no planejamento estratégico

a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso emrelação ao passado.

b) o passado não deve ser considerado.

c) o futuro representa uma tendência histórica.

d) não se espera necessariamente que o futuro represente um progresso emrelação ao passado.

e) o futuro não é extrapolável a partir do passado.

41. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010)Um planejamento é estratégico quando se dá ênfase ao aspecto:

a) de longo prazo dos objetivos e à análise global do cenário.

b) de prazo emergencial dos objetivos e à análise global do cenário.




c) de longo prazo dos objetivos e à análise da situação passada.

d) de médio prazo dos objetivos e à análise da situação atual.

e) de urgência dos objetivos e à análise da situação futura.

42. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010)Concebe-se que um processo de administração estratégica tem como fases principais a Formulação da Estratégia, a Operacionalização da Estratégia e o Acompanhamento e Controle. Na última fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que:

a) deve identificar os culpados por possíveis falhas.

b) deve fixar metas quantitativas e mensuráveis.

c) deve permitir a realimentação necessária à correção de rumos.

d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos emtempos.

e) deve controlar para que a execução seja rigorosamente de acordo com oplanejado.

43. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TÉCNICO – ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS/ 2010)Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementação de planejamento estratégico, principalmente na administração pública, depende das condições e formas para a sua concretização. Destacam-se as abaixo listadas, com exceção de:

a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direção, em especial doprocesso de sensibilização.

b) demonstração de vontade política para a implementação.

c) a existência de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto oselementos contextuais que lhe deram origem.

d) capacidade de percepção das condições que sustentam e condicionam aviabilidade das ações planejadas.

e) nível de consciência das potencialidades e debilidades que o grupo queplaneja possui.

44. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/ 2009)Considere a seguinte definição:

Indicadores são desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opção que melhor representa o resultado de sua análise:

( ) Uma das razões para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manutenção é a falta de indicadores de desempenho adequados;

( ) A principal função dos indicadores de desempenho é indicar oportunidades de melhora dentro das organizações;




( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais.

a) C, C, C

b) C, C, E

c) C, E, E

d) E, E, E

e) E, C, E

45. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – QUALQUER ÁREA DEFORMAÇÃO/ 2009) Como instrumento gerencial contemporâneo, é correto afirmar sobre os mecanismos de rede:

a) seu pressuposto básico é o da articulação conjunta entre as organizações,visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo.

b) as redes podem ser compreendidas como a formação de relaçõesinterorganizacionais segundo uma perspectiva econômica e mercadológica.

c) as redes são vistas como uma forma rígida e centralizada de governança.

d) a redução dos custos de transação é a única causa da emergência das redesorganizacionais.

e) embora seja um espaço plural, onde coexistem diferentes agentes, a redeorganizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos.

46. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Osindicadores de desempenho, como dados ou informações, preferencialmente numéricos, representam um determinado fenômeno e são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (eficácia), medindo como o produto ou serviço é percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usuários, são chamados:

a) Indicadores estratégicos.

b) Indicadores de produtividade.

c) Indicadores de qualidade.

d) Indicadores de capacidade.

e) Indicadores operacionais.

47. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo deplanejamento estratégico. Classifique as opções em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).




( ) O planejamento estratégico é capaz de estabelecer a direção a ser seguida pela organização com objetivos de curto, médio e longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam o ambiente como um todo.

( ) O planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, sendo necessário o desenvolvimento e a implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

( ) O planejamento estratégico é o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes políticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliação das implicações presentes de decisões a serem tomadas em função do ambiente.

( ) O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da organização e diz respeito tanto à formulação de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução.

( ) O planejamento estratégico é uma ferramenta que tem como fases básicas para sua elaboração e implementação o diagnóstico estratégico, a definição da missão, a elaboração de instrumentos prescritivos e quantitativos, além do controle e da avaliação.

Indique a opção correta.

a) F, V, F, V, V

b) F, F, V, F, V

c) V, V, F, F, V

d) V, F, F, V, V

e) V, V, F, V, F

48. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO – RECURSOS HUMANOS/2006) Escolha a opção que não apresenta corretamente uma razão para as organizações investirem em planejamento.

a) Interferir no curso dos acontecimentos.

b) Enfrentar eventos futuros previsíveis.

c) Coordenar eventos e recursos entre si.

d) Analisar séries temporais.

e) Criar o futuro.

49. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Entre as afirmativas sobre oprocesso decisório, assinale a opção correta.

a) Em um sistema autoritário benevolente, o processo de decisão é altamentedescentralizado, com delegação ampla de autoridade.

b) Em qualquer sistema de gestão, o processo decisório é controlado porpolíticas e diretrizes e pela delegação de autoridade.




c) Em um sistema participativo, o processo de decisão envolve decisõestomadas sempre no nível operacional.

d) Em um sistema consultivo, o processo de decisão é participativo-consultivoe a decisão final acontece em qualquer nível hierárquico.

e) Em um sistema autoritário coercitivo, o processo de decisão é altamentecentralizado, sobrecarregando o nível institucional.

50. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreensãodo tema ‘processo decisório’ implica ter como corretas as seguintes afirmações, exceto:

a) um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só,resolvido.

b) um único problema pode ser percebido de formas diferentes pordiferentes indivíduos.

c) o processo racional de tomada de decisão não exclui o uso da subjetividade.

d) mesmo a melhor decisão pode acarretar um resultado desastroso.

e) a tomada de decisão em equipe é preferível à tomada de decisãoindividual.

51. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Merarepresentação gráfica de uma tabela de decisões, consistindo de uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, a seguinte técnica permite visualizar todos os resultados das decisões que podem ser tomadas para lidar com situações incertas. Em face do exposto, indique a opção correspondente.

a) Análise do campo de forças.

b) Árvore de decisões.

c) Brainwriting.

d) Princípio de Pareto.

e) Diagrama de Ishikawa.

52. (ESAF/ CGU/ AFC – AUDITORIA E FISCALIZAÇÃO/ 2006) Por decisão seentende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliação, julgamento e comparação.

Comentários:

Decisão, segundo Chiavenato, é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá seguir.

Gabarito: CERTO




53. (ESAF/ CGU/ AFC – AUDITORIA E FISCALIZAÇÃO/ 2006) Escolha a opçãoque se refere corretamente a decisões programadas.

a) Aplicam-se a problemas repetivos e não familiares.

b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decisões esoluções.

c) Aplicam-se a problemas estratégicos que dizem respeito a atividadesfuncionais.

d) Aplicam-se a problemas não familiares próprios do nível operacional.

e) Aplicam-se a problemas administrativos não sujeitos a manualização.

54. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opção que apresenta incorretamentepelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de decisão.

a) A pessoa que faz uma escolha entre várias alternativas, a estratégia easpectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor.

b) O curso de ação escolhido para atingir os objetivos, a situação e oresultado de uma dada estratégia.

c) Os critérios que o tomador de decisão usa para fazer suas escolhas, aestrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado.

d) Os objetivos a serem alcançados entre várias alternativas, aspreferências e o curso de ação escolhido para atingir os objetivos.

e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador dedecisão e o resultado de uma dada estratégia.

55. (ESAF/ STN/ AFC – DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Obrainstorming, também conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, é um método que proporciona um grande número de idéias, alternativas e soluções rápidas. Sendo um excelente exercício de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em técnica bastante aplicável à seguinte fase do processo decisório:

a) identificação do problema ou oportunidade.

b) diagnóstico.

c) geração de alternativas.

d) escolha de uma alternativa.

e) avaliação da decisão.

QUESTÕES OUTRAS BANCAS

56. (CESGRANRIO/ CHESF/ ADMINISTRAÇÃO/ 2012) Segundo Michel Porter,podem-se identificar algumas estratégias genéricas potencialmente bem




sucedidas caso se queira obter um desempenho melhor que os competidores na indústria, como, por exemplo: Liderança em Custo, Diferenciação e Enfoque. Nesse sentido, sobre as estratégicas genéricas, constata-se que a

(A) posição de liderança em custo, para ser alcançada, normalmente necessita de market share significativo, que traga ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso privilegiado à matéria-prima.

(B) característica única dos produtos ou serviços em uma estratégia de diferenciação também permite a obtenção de menores margens, aumentando a necessidade de adoção de uma posição de baixo custo.

(C) estratégia de diferenciação implica que a firma deve ignorar custos para reforçar a sua posição competitiva, já que a liderança em custo não é uma ação do seu planejamento.

(D) estratégia de liderança em custo e a estratégia de enfoque têm como meta atingir seus objetivos em toda a indústria; por outro lado, a estratégia de diferenciação é construída visando a atender um alvo em particular.

(E) diferenciação dificulta a obtenção de vantagens competitivas, porque cria lealdade do consumidor à marca, o que resulta em maior sensibilidade ao preço.

57. (CESGRANRIO/ ELETROBRÁS/ ANALISTA DE SISTEMAS JÚNIOR/ 2010)Considerando os conceitos de missão e visão de uma empresa, tem-se que a

a) declaração de missão articula a descrição ideal de uma organização e moldao futuro pretendido.

b) missão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos,do que pretende realizar.

c) missão e a visão formam a base que a empresa precisa para selecionar eimplantar uma ou mais estratégias.

d) visão da empresa é mais concreta do que sua missão.

e) visão da empresa já possibilita derivar seus indicadores BSC.

58. (CESGRANRIO/ ELETROBRÁS/ 2010) Na definição de BSC, os mapasestratégicos apresentam os

a) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relaçõesde restrição.

b) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relaçõesde causa e efeito.

c) objetivos da organização, relacionados por setas, que representam relaçõescronológicas.

d) indicadores da organização, relacionados por setas, que representamrelações de restrição.




e) indicadores da organização, relacionados por setas, que representamrelações de similaridade.

59. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA – ÁREA 4/ 2010) Para diversos autores,as metas estratégicas da organização, também denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuação frente aos públicos interno e externo, apresentando a racionalidade que será seguida pela organização em sua atuação futura. Sobre metas estratégicas, avalie as características abaixo.

I - Representam desafios à organização, mas são realistas.

II - Abrangem um período de tempo claramente definido.

III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela condução das ações para alcance da meta.

IV - Cobrem áreas-chave de resultado.

V - Quantificam os recursos necessários à sua realização.

Estão corretas APENAS as características

(A) II e V.

(B) I, II e IV.

(C) I, II e V.

(D) II, III e IV.

(E) III, IV e V.

60. (FCC/ BAHIAGÁS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS –ADMINSITRAÇÃO/ 2010) Nas organizações, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são denominadas, respectivamente,

(A) contínuas e de informações gerenciais.

(B) de apoio a decisões e não-estruturadas.

(C) estruturadas e de apoio a decisões.

(D) recorrentes e de informações gerenciais.

(E) estruturadas e não-estruturadas.

61. (FCC/ BAHIAGÁS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS –ADMINSITRAÇÃO/ 2010) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de decisão, porque

(A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.

(B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de toda organização necessárias às decisões do gestor.




(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia.

(D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho.

(E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo decisório da organização.

62. (FGV/ BADESC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Com relação aoprocesso de tomada de decisão organizacional, analise as afirmativas a seguir.

I. O processo decisório é linear.

II. O processo decisório depende das características individuais do tomador dedecisão.

III. O processo decisório depende do contexto específico de cada situação.

Assinale:

a) se somente a afirmativa I estiver correta.

b) se somente a afirmativa II estiver correta.

c) se somente a afirmativa III estiver correta.

d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

63. (FGV/ CODESP/ ADMINISTRADOR/ 2010) A tomada de decisão é umaatividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais recentemente, na vida dos gestores. O processo decisório “envolve a identificação de um problema específico e a escolha de uma ação para resolvê-lo”.

As decisões, visando à eficiência e eficácia organizacional precisam ser tomadas de forma ágil e correta, com base em informações confiáveis e relevantes para a situação sob análise.

Simon estabeleceu uma classificação para as decisões. Com base nessa classificação, relacione o tipo de decisão com as respectivas características.




64. (FGV/ SEFAZ – RJ / AUDITOR/ 2009) Em um processo decisório, umaoportunidade diz respeito à(s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificação da situação.

(B) diagnóstico da situação.

(C) desenvolvimento de oportunidades.

(D) avaliação de alternativas.

(E) seleção e implementação.

65. (FCC/ TRF – 2 REGIÃO/ ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA/2012) Indicador de desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos no contexto em geral:

a) Economicidade.

b) Execução.

c) Eficiência.

d) Efetividade.

e) Excelência.

66. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTÃO I/ 2012) O planejamento




I. a longo prazo classifica-se como estratégico, possui maiores riscos e amplitude de ação;

II. a longo prazo classifica-se como tático, a flexibilidade é maior e os riscosmenores;

III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude sãomenores;

IV. a médio prazo classifica-se como tático, os riscos são menores e aamplitude restrita.

É correto o que consta APENAS em

(A) I, III e IV.

(B) I e III.

(C) II e III.

(D) II e IV.

(E) I e IV.

67. (FCC/ TRE-PE/ TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA/ 2011) O TribunalRegional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que

(A) aponta a distância entre a situação atual e a desejada.

(B) indica o rumo, sinaliza o que a organização deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo.

(C) consiste na declaração da razão de ser da instituição, explicitando o que faz e para que faz.

(D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.

(E) são conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmações, norteiam as políticas e as ações da instituição.

Gabarito

1. ERRADO

2. CERTO

3. CERTO

4. ERRADO

5. ERRADO

6. CERTO

7. ERRADO

8. CERTO

9. ERRADO

10. ERRADO

11. CERTO

12. CERTO

13. ERRADO

14. CERTO




15. LETRA B

16. CERTO

17. ERRADO

18. ERRADO

19. ERRADO

20. CERTO

21. ERRADO

22. CERTO

23. CERTO

24. CERTO

25. ERRADO

26. CERTO

27. ERRADO

28. CERTO

29. ERRADO

30. CERTO

31. ERADO

32. CERTO

33. CERTO

34. ERRADO

35. ERRADO

36. ERRADO

37. CERTO

38. ERRADO

39. LETRA A

40. ANULADA

41. LETRA A

42. LETRA C

43. LETRA A

44. LETRA A

45. LETRA B

46. LETRA C

47. LETRA A

48. LETRA D

49. LETRA E

50. LETRA E

51. LETRA B

52. CERTO

53. LETRA B

54. LETRA C

55. LETRA C

56. LETRA A

57. LETRA C

58. LETRA B

59. LETRA B

60. LETRA E

61. LETRA D

62. LETRA D

63. LETRA E

64. LETRA A

65. LETRA D

66. LETRA A

67. LETRA C

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