Aula 01

GESTOR – ADMINISTRAÇÃO GERAL (MPOG)

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 1 – 7. Gestão de pessoas: estilos de liderança; liderança situacional; motivação; 8. Comunicação organizacional: habilidades e elementos da comunicação; Questões de Revisão

Olá pessoal, agora que formamos nosso quórum, vamos começar com tudo para essa preparação, ok? Vejam como ficou o cronograma do restante do curso:

• Aula 2 (26/4)

• Aula 3 (3/5)

• Aula 4 (10/5)

• Aula 5 (17/5)

• Aula 6 (24/5)

• Aula 7 (31/5)

Antes de começar, quero colocar o tópico complementar à aula demonstrativa.

5 Ps da Estratégia – Mintzberg

Esses são os chamados 5Ps da estratégia, desenvolvido por Mintzberg. São diferentes definições para estratégia. Vejamos:

• Plano: definição mais comum. É a estratégia como uma espécie de plano de ação. A empresa utiliza esse plano para definir sua atuação no mercado.

• Pretexto: a estratégia é uma manobra utilizada para fazer com que competidores tenham uma percepção errada dos movimentos da empresa no mercado. Um exemplo clássico seria a empresa anunciar a expansão da sua fábrica para inibir a concorrência.

• Padrão: estratégia é a consistência no comportamento, ou seja, é o conjunto de ações definidas que caracterizam o comportamento adotado pela organização, gerando confiança para o mercado.

• Posição: maneira de localizar a empresa no mercado, sendo a combinação entre o contexto interno e externo.

• Perspectiva: a estratégia é o conceito, como o modo de entender o mundo e a opção da maneira como a empresa irá competir no mercado.




Estilos de liderança; Liderança situacional

Que tal definirmos essa palavra? Liderança é a utilização da capacidade própria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um líder é aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O líder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos.

No âmbito das organizações, a liderança se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiança (chefias). Além dessa forma conhecida e de fácil percepção de todos, existe outro aspecto que demonstra presença de liderança em empresas: o espontâneo, formado por pessoas que assumem papel de líder informalmente.

Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerência é um líder. Isso é formal, está registrado na empresa, está escrito. Por outro lado, um operário, por razões diversas, como ter facilidade de comunicação ou possuir voz ativa na empresa (é escutado pelos outros), assume papel de líder dos próprios operários, no momento de reivindicações. Isso é informal, não está escrito, mas todo mundo sabe que está acontecendo.

Teorias da liderança

Como tudo em administração, liderança é um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenças escolas (assim como na literatura, em que existem os períodos, como barroco, romantismo – vou parar de citar, pois não sei mais - na administração, ocorre esse mesmo fenômeno). Trazendo para a administração, chamamos os períodos de escolas, como a clássica, a de relações humanas, etc.

Teoria dos traços

Segundo essa teoria, a liderança é considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou você nasce com ela ou não.

Vejamos as características:

GESTOR


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Vejamos cada um:

• Fatores físicos: tem a ver com

• Habilidades: facilitam a obtenção de liderança;

• Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.

Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver características que os transformarão em líderes.

Teoria dos estilos

Conforme o próprio nome, essa teoriaVejamos os tipos:

Autocrática (autoritária; diretivo)típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do absolutismo. As decisões do líder são tomadconsulta ou participação de terceiros.

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas unilateralmente. O líder é voltado para as tarefas.

Liberal (rédea solta; laissez“deixar passar”): é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém autonomia nas decisões.

fator físico

habilidades

personalidade



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Fatores físicos: tem a ver com características físicas de cada um;

Habilidades: facilitam a obtenção de liderança;

Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.

Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se tornar líderes através de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver características que os

Conforme o próprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.

Autocrática (autoritária; diretivo): significa “o poder para si próprio”. É típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do absolutismo. As decisões do líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participação de terceiros.

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas unilateralmente. O líder é voltado para as tarefas.

Liberal (rédea solta; laissez-faire, que significa “deixar fazer” ou : é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder

possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém

•peso•altura• tipo de voz

• inteligência•escolaridade• fluência verbal

habilidades

•moderação•autoconfiança•sensibilidadepersonalidade


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características físicas de cada um;

Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados.

Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos tornar líderes através de um bom

treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver características que os

destaca diferentes estilos de se liderar.

: significa “o poder para si próprio”. É típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do

as de forma isolada, sem qualquer

Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas

“deixar fazer” ou : é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder

possui o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém

GESTOR



Democrática (participativa; consultiva)participar, apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não para as tarefas como faz o diretivo (autoritário).

Vejam uma escala de participação dos liderados nas 3

- Participação dos liderados

É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo de liderança.

Liderança Transacional x Liderança Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordsurgiu. Trata-se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.

Transacional: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assim, há um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso se você fizer aquilo”.

Transformacional: nessa liderança, devemos falar em motivação, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai além da simples realização baseada em metatransformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da situação. O tipo de liderança ideal vai depender dos eventos.

Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

Autocrático




Democrática (participativa; consultiva): a equipe é estimulada a ticipar, apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os

liderados na tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não para as tarefas como faz o diretivo (autoritário).

Vejam uma escala de participação dos liderados nas 3 formas de liderança:

Participação dos liderados +

É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo

Liderança Transacional x Liderança Transformacional

Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderança se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.

: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assim, há

cionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso

: nessa liderança, devemos falar em motivação, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai além da simples realização baseada em metas. A novidade aqui é a transformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.

os enfoques situacionais

O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da situação. O tipo de liderança ideal vai depender dos eventos.

m diferentes correntes. Vejamos as principais.

Democrático Liberal


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: a equipe é estimulada a ticipar, apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os

liderados na tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não

formas de liderança:

É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo

agem de liderança se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional.

: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assim, há

cionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso

: nessa liderança, devemos falar em motivação, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança

s. A novidade aqui é a transformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma (personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.

O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da

m diferentes correntes. Vejamos as principais.




Teoria Contingencial de Fiedler – dois fatores são determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o líder interage com a equipe e o grau em que a situação gera controle e influência ao líder.

Há, segundo essa teoria, 3 variáveis importantes: relação entre líder e membros do grupo (confiança e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definição de metas) e posição de poder do líder (grau de poder e influência).

Fazendo uma ligação com os estilos de liderança, temos o seguinte: situações extremas, ou seja, no momento em que as variáveis estão muito favoráveis ou muito desfavoráveis, a liderança deve ser autoritária. Quando existe o meio-termo, deve-se lançar mão da liderança democrática.

Teoria de Hersey e Blanchard – nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderança situacional baseia-se em duas variáveis: comportamento do líder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitação das responsabilidades impostas.

Na verdade, segundo essa teoria de liderança situacional, temos que nos preocupar com a variável "estilo do líder", a variável "maturidade do liderado", além da variável "ambiente", já que estamos falando de situações. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas têm de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos níveis de maturidade existentes:

Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de maturidade. Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando de perto. O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois só há determinação, não havendo discussões/diálogos.

Venda (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto nível de orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as pessoas (líder persuade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém falta confiança em assumir responsabilidades. Líder decide, mas dá oportunidades para esclarecimento.

Participação (M3): maturidade média. Relacionamento é o foco, com pouca ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não existe desejo de assumir responsabilidades. Líder troca idéias, é um facilitador, como se fosse um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de idéias, diálogo).

Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de




responsabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados.

Vejam que, para cada situação, existe uma maneira de lidar com a equipe.

Grid de Liderança

Também chamado de Managerial Grid (termo em inglês), esse modelo de liderança foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderança baseados na preocupação com as pessoas e na preocupação com a produção (realização de tarefas/atividades).

Como é representado o modelo? O modelo é demonstrado a partir de uma grade, com preocupação para a produção (eixo X) e com preocupação para as pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderança resultantes são as seguintes:

Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administração nula ou empobrecida.

Casa 1.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administração de clube ou de festa.

Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), é a administração com base na autoridade e na obediência, também chamada de administração do chicote.

Casa 5.5 - Médio interesse pelas pessoas (5) e médio interesse pela produtividade (5), chamada de administração do meio do caminho.

Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administração da equipe.

Veja a figura.




Alto 9 1.9 9.9

inte

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7

6

5 5.5

4

3

2

Baixo 1 1.1 9.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo interesse para produtividade Alto

Papéis de Gerentes - Mintzberg

Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três categorias:

1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder.

2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz.

3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações.

Nesse sentido, temos que:

1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal.

2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse é o papel de informação.

3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel decisório.

Habilidades

Esse é um assunto tratado por Robert Katz.




São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor:

• Habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do conhecimento requerido;

• Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes; • Habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário,

no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma visão do todo, de todo o sistema que envolve a organização.

Sistemas de organizações - Likert

Likert identifica quatro sistemas de organizações. Vejamos:

• Sistema autoritário coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez, possui forte controle, pouca comunicação. Geralmente, está presente em empresas com mão-de-obra intensiva e não especializada, com pouca tecnologia.

• Sistema autoritário benevolente: apesar de impositivo, é um pouco condescendente, menos rígido. Presença, mesmo que pequena, de consulta, delegação e recompensas (junto com ameaças). Presente em empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mão-de-obra um pouco mais especializada.

• Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. Há discussão para a definição dos objetivos e tarefas. Presença de comunicação de baixo para cima (do subordinado ao chefe). Caracterizado pela motivação dos funcionários, mas, uma vez que é mais participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decisões. Sistema típico do ramo de serviços e de empresas industriais mais organizadas.

• Sistema participativo: sistema democrático, com participação de todos na tomada de decisão. A comunicação ocorre em todos os sentidos, havendo forte motivação. Há um sentimento de segurança coletiva e de interdependência. Típico de empresas com forte tecnologia, com pessoal especializado e tarefas complexas.

Poder

Tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários.

GESTOR



À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer.

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem qureflete no ambiente.

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura para que possamos compreender as relações de poder nas organizações.

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Mintzberg identificou seis configuraçõ

Vejamos cada uma.

Instrumental: instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução eficiente dos propósitos desse grupo ou agente.

Organização Instrumental

Sistema Fechado

Organização Autocráticas

Organização Missionária

Organização Meritocrática

Arena Política




À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se Além da descentralização, a influência externa passa a

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem qu

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peçapara que possamos compreender as relações de poder nas organizações.

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Mintzberg identificou seis configurações de poder, a saber.

instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução eficiente dos propósitos desse grupo ou agente.

Organização Instrumental

Organização Autocráticas

Organização Missionária

Organização Meritocrática


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À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se Além da descentralização, a influência externa passa a

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organização

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder

constitui peça-chave para que possamos compreender as relações de poder nas organizações.

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para

instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução




Sistema Fechado: formado por uma coalizão interna burocrática, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organização de acordo com os incentivos materiais.

Autocráticas: possui coalizão externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demissão.

Missionárias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua missão, exercendo controle da autoridade. Coalizão externa é passiva e a interna serve para mantê-la unida em torno dos objetivos da ideologia.

Meritocráticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do núcleo de apoio. A coalizão interna é profissionalizante. O mérito é valorizado.

Arena Política: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.

Mintzberg identifica também 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivíduos exercem poder na organização, que depende deles para a sua sobrevivência.

Vejamos as bases:

1. recursos;

2. habilidade técnica;

3. corpo de conhecimento importante para a organização (competência);

4. prerrogativas legais, que garantem o exercício do poder formal (chefes);

5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.

Mintzberg (mais uma vez ele) trata dos grupos de poder nas organizações, que se relacionam às bases:

1. recompensa e coerção: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competências;

2. legítimo (formal): com lastro na posição que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais;

3. experiência: baseado na competência e nas habilidades;

4. referente: identificação por certas pessoas, tidas como modelos.

Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores:

• capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.




• Substitubilidade: dificuldade de ser substituído por outro, gerando poder à pessoa que não é substituída.

• Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.

• Interdependência do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivíduo tem controle sobre o primeiro.

Questões.

1) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.

a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.

b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.

c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quando fazer.

d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.

e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

Vejamos cada letra.

a) O líder autocrático não dá essa liberdade de escolha. A segunda parte refere-se ao líder liberal.

b) o líder democrático interfere.

c) o comportamento é diferente quando há um líder que deixa o subordinado tomar decisões se comparado ao comportamento de um liderado cujo líder dá diretrizes e acompanha (decide junto) o trabalho.

d) essa é a nossa resposta. Com a alta cobrança e controle, a produção acaba sendo maior, mas não há como evitar frustrações e agressividades.

e) o líder liberal pode ser até ignorado com o tempo. Porém, isso não ocorre com o líder democrático, que trabalha em conjunto com os liderados.




Gabarito: D

2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve:

a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.

b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.

c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança eficaz de um a um.

d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua maturidade psicológica.

e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para todos os liderados.

Exercer uma liderança situacional é entender que é preciso se adaptar a cada um dos liderados e cada um dos momentos vivenciados.

Vejamos os erros:

a) competência é a combinação de conhecimento, habilidade e atitude, como veremos na Aula 4. Na verdade, o conceito de comprometimento é que resulta da combinação entre motivação e confiança, como define Cavalcanti.

b) o estilo diretivo é aplicável à maturidade média e alta, M3 e M4. No entanto, o estilo participativo pode ser adotado também.

d) a maneira de conduzir e interferir depende da maturidade do liderado.

e) isso é tudo que o líder situacional não pode fazer. Ele não pode criar médias/regras/padrões.

Gabarito: C

3) (ESAF CGU 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à liderança.

a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.

b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico.

c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho.

d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial.




e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Tenham sempre em mente esse conceito: o bom líder é aquele que consegue, independente do modo, influenciar as pessoas para que estas se voltem para o cumprimento dos objetivos da organização.

Gabarito: E

4) (ESAF CGU 2006) Escolha a opção incorreta.

a) Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham três categorias de papéis: interpessoais, de processamento de dados e de decisão.

b) No desempenho de um cargo gerencial são necessárias habilidades técnicas, humanas e conceituais.

c) No nível hierárquico relativo à administração superior ou nível estratégico, a habilidade técnica é a mais requerida.

d) A pessoa que ocupa um cargo no nível de supervisão encontra-se na base da estrutura hierárquica e chefia funcionários operacionais.

e) Mintzberg define que o papel de disseminador está relacionado ao de processamento de informações e o de negociador ao de tomada de decisão.

Letras a/b são meras citações.

c) à medida que se sobe na hierarquia, menos habilidade técnica é requerida. O coordenador deve ser muito mais técnico do que o diretor.

d) O supervisor ou chefe de seção ou coordenador é um chefe de mais baixo escalão, devendo coordenador o “chão de fábrica”, ou seja, os funcionários que estão na operação das atividades.

e) Quando lida com informações, o líder dissemina conteúdo. Quando toma decisão, o líder precisa negociar, saber agir em situações de conflito, etc.

Gabarito: C

5) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opção correta.

a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas.

b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.




c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.

d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo.

e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.

Vejamos os erros:

a) Não existe uma explicação pré-determinada. Existem situações e maneira de agir em cada uma delas. Não é um caráter bidimensional, e sim, multidimensional.

b) Esse é o líder transformacional.

c) Essa é a teoria tradicional de liderança.

d) Não necessariamente o foco será no desenvolvimento de pessoas. Depende da situação e dos liderados.

e) Quando o líder reconhece a importância dos liderados, ele aceita que cada um possui especificidades, maneira de agir e pensar, ou seja, o gestor admite diferentes situações. Essa é a nossa resposta.

Gabarito: E

6) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:

(A) liberal.

(B) situacional.

(C) autocrática.

(D) carismática.

(E) democrática.




A questão tratou de características e possíveis consequências que o tipo de liderança autocrática traz para uma organização. Vejam que, com essa formar de liderar, os indivíduos tornam-se mais individualistas, o que gera todo esse comportamento: rivalidade, agressões, criação de bodes expiatórios, hostilidade. Mas por que a autocracia gera esse problema?

Esse fenômeno ocorre pelo seguinte motivo: as decisões do líder são tomadas de forma isolada. Não gera participação dos demais funcionários. Decididas as diretrizes, resta aos liderados acatar tudo. Como não houve participação no processo decisório, não existe solidariedade.

O outro lado da moeda é a forte dependência que o líder autocrático impõe aos seus liderados. Pelo mesmo motivo da forma de se tomar a decisão: isoladamente.

Gabarito: C

7) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)

O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).

b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

Vejam que, com a conquista da liderança, o novo chefe “pegou o poder para si próprio”, caracterizando-se então o estilo autocrático. O líder autoritário, que não considera as opiniões dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.




No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderança: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a característica personalista.

Item b: liderança interpessoal ou solidária é aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem também.

Gabarito: E

8) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderança situacional:

I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de comando.

II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padrão autocrático.

III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida.

IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança.

V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard é a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos subordinados.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

Vejamos item por item.

I) Item errado. Está ao contrário. O correto seria: o líder é aquele que procura adequar o seu estilo de comando à situação.

II) Item errado. Não existe essa limitação de liderança relacionada à repetição de tarefas. Na verdade, em situações rotineiras, o líder é que adota um perfil autocrático. Não são os subordinados que adotam o perfil citado.




III) Item certo.

IV) Item certo.

V) Item certo.

Gabarito: E

9) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.

III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.

Está correto APENAS o que se afirma em

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

I) Falou que o líder opera exclusivamente, já desconfie. O líder não tem limites em sua atuação. Ele é proativo.

II) Ao ler a segunda, você irá reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda.

III) Esse sim é líder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos.

Gabarito: C




Motivação

Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivação é uma força motriz incorporada pelos indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a ação”.

Podemos classificar as motivações da seguinte forma:

• Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”, tais como o pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição subsidiada, segurança no trabalho, promoção, contratação de serviços, ambiente e condições de trabalho.

• Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e aos sentimentos, tais como a satisfação pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, críticas favoráveis, reconhecimento e tratamento com consideração e atenção.

Vejamos as principais teorias motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que já possuem. Assim, as necessidades humanas estão dispostas em níveis. Vejamos a figura.




Segundo a Teoria, à medida que um nível é satisfeito (não sendo mais motivador), passa-se para o de cima.

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) – trata-se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um continuum, baseado em três conjuntos básicos de necessidades:

• Existenciais: dizem respeito à preservação da existência humana (sobrevivência). Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de natureza material.

• Semelhança: relações com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurança ou de estima.

• Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nível auto-estima e auto-realização.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg – há dois conjuntos de fatores que afetam a motivação: teoria dos dois fatores e satisfação com o trabalho, ou a teoria da motivação-higiene. Vejam a figura.

Necessidades Fisiológicas: fome, sede, oxigênio, sono, desejo sexual, abrigo

Necessidades de Segurança: não sujeito a dor, ao perigo e às perdas; proteção contra ameaças/privações

Necessidades de Afeição: social, sentimento de pertencer a um grupo, associação e participação

Necessidades de Estima (Ego): confiança e realizações, status, valorização, aprovação social

Necessidades de Auto- Realização: realização total, do próprio potencial, envolvendo o pessoal e o profissional




Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos) são causadores de insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presença desses fatores, por si só, não aumentam a motivação.

• Exemplos: supervisão (disposição para ensinar ou delegar); políticas empresariais (normas e procedimentos), condições ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remuneração (contrapartida da prestação do serviço).

Os fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos) são causadores de satisfação, ou seja, o aumento do sentimento de realização trará mais motivação para o funcionário.

• Exemplos: realização (realização com êxito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradáveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posição social, aquisição de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organização)

Salário, segurança no emprego, condições de trabalho,

nível e qualidade da supervisão

Sentimento de realização, reconhecimento,

responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e

progresso pessoais

Causadores de Insatisfação

Fatores de Higiene e Manutenção

Motivação e Satisfação com o Trabalho

Causadores de Satisfação

Motivadores ou Fatores de Crescimento




Teoria da Motivação para Realização de McClelland

Essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliação, realização e poder.

Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivíduo. Vejamos cada necessidade:

Realização: cada indivíduo tem que por à prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizações pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem metas estipuladas.

Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter ou restabelecer relações emocionais positivas com as pessoas.

Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar ações poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)

Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:

X: baseado em organizações tradicionais, cujas hipóteses indicam o seguinte:

• As pessoas em geral são preguiçosas e não gostam de trabalhar; • As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaçadas, para que

trabalhem; • As pessoas não assumem responsabilidades; • A motivação só ocorre em níveis fisiológicos e de segurança.

Costumo falar que essa é a teoria do problema. É a teoria do Xiiii, lá vem problema. Por exclusão, a outra é a teoria y. Vejamos.

Y: abordagens mais recentes em relação à natureza humana, cujas hipóteses indicam:

• Para as pessoas, trabalhar é tão natural quanto se divertir ou descansar; • As pessoas são comprometidas com a organização; • Em condições adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar

responsabilidades; • Há capacidade de criatividade; • A motivação ocorre nos níveis de entendimento, estima e auto-realização

tanto quanto nos níveis fisiológicos e de segurança.




Teoria da Expectativa

As pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas ações. A motivação que poderá gerar um bom desempenho é uma função da relação entre os seguintes fatores:

• Esforço aplicado e os resultados prováveis esperados;

• As expectativas de que a remuneração estará relacionada ao desempenho; e

• Expectativa de que as gratificações (resultados desejados) estejam disponíveis.

Vejamos a figura.

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crença de que a oportunidade de promoção de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levará à promoção.

Teoria da Expectativa de Vroom

O modelo de Vroom baseia-se em três variáveis:

• Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre resultados específicos. A valência é uma atração/preferência por determinado resultado. Importante diferenciar valência de valor. Enquanto este é a verdadeira satisfação oriunda de um resultado, aquela é antevisão da satisfação oferecida por um resultado;

Motivação – função da relação percebida entre

Esforço

aplicado

O nível efetivo

de

desempenho

Gratificações (resultados

desejados) relacionadas ao

desempenho

Disponibilidade das

gratificações (resultados

desejados)

I II

III




• Instrumentalidade: trata-se do ponto até o qual os resultados relacionados ao desempenho (1º nível) levam à satisfação de resultados referentes às necessidades (2º nível)

• Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida levará aos resultados esperados. Trata-se da relação entre um determinado curso de ação e um resultado previsto.

Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relação entre as variáveis:

• Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ação levar a um resultado;

• Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade;

• Se esses resultados gerarem satisfação, essa é a valência.

Teoria da Equidade (Adams)

Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.

No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença percebida em relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. Isso é muito comum na comparação salarial entre pessoas.

Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparação é feita do seguinte modo:

Comparação de Equidade

Recompensas Pessoais Recompensa dos outros

Contribuições Pessoais Contribuições dos outros

Teoria do Reforço de Skinner

Nos termos dessa teoria, o reforço é o condicionante do comportamento, que, por sua vez, é determinado por experiências (negativas ou positivas).

Nesse sentido, o papel do gerente é estimular comportamentos desejáveis (prêmios, promoções ou elogios) e desencorajar aqueles não desejáveis (repreensões, que podem culminar em demissões).




Teoria de Campo

A teoria de campo é um método de análise de relações causais e de criação de construções específicas. Campo, para o Kurt Lewin, é o espaço de vida da pessoa, em que todo o comportamento é concebido como uma mudança de algum estado de um campo numa unidade de tempo específica.

Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinâmica ou na sua relação com o ambiente:

• Comportamento como função do campo existente no momento em que ele ocorre;

• A análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí, as partes componentes são diferenciadas;

• A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemática, em uma situação concreta.

Lewin propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas, quanto a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a figura.

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

1. Descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia, fazendo com que a organização rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de comportamento, ou seja, a mudança não resultaria em nenhuma consequência. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idéias sejam “derretidas”, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idéias e práticas possam ser aprendidas.

2. Mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Daí a importância da figura do “agente de mudanças”, que poderá conduzir pessoas no sentido de

Recongelamento Mudança Descongelamento

Novas idéias e práticas são

incorporadas no comportamento

Novas idéias e práticas são exercidas e aprendidas

Velhas idéias e práticas são derretidas

(abandonadas e desaprendidas)

Reforço Suporte Internalização Identificação

GESTOR



promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificação e internalização. É preciso que haja a identificação dessas pessoas com as novidades, e a eficácia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança é a fase em que as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

3. Recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte e reforço, tornandomaneira de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em voga.

Teorias de Conteúdo x Teorias de Processo

Existe uma abordagem quegrupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa classificação.

A diferença entre as teorias é a seguinte:

• Conteúdo: relaciona-• Processo: o modo como o comportamento é motivado.

Questões.

10) (ESAF CVM 2010) suposições e crenças que os administradores têm a respeito da

Conteúdo

• Hierarquia das Necessidades de Maslow

• ERG de Alderfer

• Dois Fatores de Herzberg

• Motivação para realização de McClelland

Processo

• Teoria da Expectativa de Vroom

• Teoria da Equidade de Adams

• Teoria do Reforço de Skinner




alores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificação e internalização. É preciso que haja a identificação dessas pessoas com as novidades, e a eficácia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança

ue as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte e reforço, tornando-se a nova norma integrada à prática atual da maneira de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em

Teorias de Conteúdo x Teorias de Processo

Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa

A diferença entre as teorias é a seguinte:

-se com “o que” motiva o comportamento;modo como o comportamento é motivado.

10) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administração dependem das suposições e crenças que os administradores têm a respeito da

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Dois Fatores de Herzberg

Motivação para realização de McClelland

Teoria da Expectativa de Vroom

Teoria da Equidade de Adams

Teoria do Reforço de Skinner


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alores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificação e internalização. É preciso que haja a identificação dessas pessoas com as novidades, e a eficácia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança

ue as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

: é a incorporação de um novo padrão de comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte

a nova norma integrada à prática atual da maneira de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em

separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa

se com “o que” motiva o comportamento;

Os estilos de administração dependem das suposições e crenças que os administradores têm a respeito da




natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuição com as Teoria X e Teoria Y. São pressupostos da Teoria Y:

a) as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

b) a imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

d) o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

e) as pessoas são criativas e competentes.

Essa questão foi anulada, já que há quatro alternativas que se encaixam na Teoria Y. Se a questão pedisse a incorreta, teríamos como resposta o item c), que é característica da Teoria X.

Gabarito: X

11) (ESAF CGU 2004) Uma das funções da administração está relacionada à liderança e à motivação. Indique se as afirmativas a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) A teoria sobre motivação de Maslow pressupõe a existência de fatores higiênicos que, quando presentes, evitam insatisfação, mas não são suficientes para motivar.

( ) A partir do estudo de diferentes dimensões do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizações: autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo.

( ) A liderança voltada para a tarefa tem como preocupação o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderança voltada para as pessoas estabelece metas.

( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho é através de rodízio de cargos, autocontrole, treinamento, participação em grupos de aprimoramento.

a) V, F, V, F

b) F, V, F, V

c) V, V, F, F

d) F, F, V, V

e) F, V, F, F

Vejamos uma por uma:




I) Item errado. Essa é a teoria de Herzberg.

II) Item certo. Simples citação dos sistemas.

III) Item errado. Os conceitos estão invertidos.

IV) Item certo. Quando o rodízio de cargos é feito, as pessoas passam a “transitar” em outras áreas. Mesmo que elas voltem para o cargo de origem, o aprendizado gerado com certeza irá contribuir para o trabalho executado. Essa pessoa passa a entender as necessidades das outras áreas.

Controlar a si próprio também é fundamental para detectar falhas e eliminá-las.

Treinamento e participação em grupos de aprimoramento têm a função de melhorar o desempenho no cargo.

Gabarito: B

12) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir todas elas.

b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessário.

c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos não se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decisões.


a) Na teoria Y, não deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes. É precisa empoderar (dar força, dar autonomia) as pessoas.

b) Essa é a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, é possível o uso do poder da autoridade.

c) as punições são típicas da Teoria do Xiii, lá vem problema.

d) os indivíduos não se interessam na Teoria X.

e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decisões.

Gabarito: B




13) (FCC TCE-GO 2009) As forças básicas que definem o nível de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivação de Victor Vroom, são

a) expectativa, esforço e resultado.

b) crença, valência e performance.

c) valência, expectativa e instrumentalidade.

d) autocontrole, individualidade e performance.

e) remuneração, produtividade e satisfação.

Vroom baseia-se no tripé valência (opiniões sobre resultados) x expectativa (grau de percepção sobre a eficácia de uma alternativa) x instrumentalidade (resultados relacionados ao desempenho levam à satisfação de resultados referentes às necessidades).

Gabarito: C

14) (FCC TCE-GO 2009) Segundo as teorias da motivação, recompensas extrínsecas são

a) aquelas que geram um sentimento de autorrealização pela participação na gestão da empresa.

b) aquelas que os indivíduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organização.

c) externas à própria organização e resultantes da valorização do trabalho da empresa pelo mercado.

d) independentes da direção da organização, decorrendo da necessidade de autorrealização dos indivíduos.

e) fundamentais para a possibilidade de satisfação das necessidades de autorrealização das pessoas.

Essa questão não é tão simples. Devemos utilizar o conceito de motivação extrínseca e intrínseca junto com a hierarquia das necessidades de Maslow.

Se fizermos um paralelo, devemos perceber que as recompensas extrínsecas situam-se na base da pirâmide e as intrínsecas no topo. Sendo assim, como vimos, para se chegar ao topo, é preciso atender às necessidades da base em primeiro lugar.




Daí chegamos ao nosso gabarito: as recompensas extrínsecas (base) são fundamentais para a possibilidade (não é garantia) de satisfação das necessidades de autorrealização das pessoas (intrínsecas).

Gabarito: E

15) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbência de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criação do prêmio Funcionário do Mês, Olavo buscou atender às necessidades:

(A) fisiológicas.

(B) sociais .

(C) de estima.

(D) de auto-realização.

(E) de segurança.

Olavo está se preocupando com a geração de status (valorização) para aqueles que se sagrarem funcionários do mês. Essa é a penúltima necessidade na hierarquia. Trata-se da estima.

Gabarito: C

16) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar é um elemento importante na condução de um funcionário em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Atualmente, enquanto algumas organizações se apóiam em processos rígidos e tradicionais, outras buscam processos mais avançados e flexíveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionários. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:

I - processos individualizados;

II - política de generalização;

III - modelo do homem econômico;

IV- baseado em metas;

V - ênfase no futuro.

Estão corretas as premissas




a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I, II e IV, apenas.

d) I, IV e V, apenas.

e) III, IV e V, apenas.

Dentro de uma visão tradicional, não há individualizações, há generalizações. O tipo de recompensa é a mesmo para todos, não havendo considerações acerca do perfil de cada um.

Nessa visão, não há relação com o futuro e nem com metas ou objetivos traçados.

Homem econômico: é um conceito tradicional, em que toda pessoa é influenciada apenas por recompensas salariais, econômicas e materiais, ou seja, o homem não gosta de trabalhar, apenas trabalha por necessidade.

Somente em uma visão mais moderna é que metas e futuro passaram a ser preocupações.

Gabarito: B

4. Comunicação organizacional: habilidades e elementos da comunicação

Comunicação é um processo de transmissão de informação de um agente emissor para um destinatário, envolvendo o entendimento daquilo que é transmitido.

Dado: registro referente a um evento/ocorrência.

Informação: conjunto de dados, possuindo um determinado significado.

Vejam a figura abaixo:




Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo:

Emissão ou fonte: é a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem.

Transmissão: aparelho utilizado para codificar a mensagem. São símbolos, sinais ou gestos necessários para disponibilizar a informação.

Transmitir ou codificar é transportar a mensagem em um código, utilizando o canal, para o receptor no destino. Dentro dessa codificação, temos a escrita e a palavra. A transmissão é apenas a transferência da informação, que ocorre por meio do canal.

Com relação aos símbolos: quando estamos nos comunicando, valemo-nos de vários símbolos. Quando estamos falando e o receptor movimenta a cabeça para cima e para baixo, esse símbolo significa que ele parece estar concordando ou entendendo. Nesse sentido, os símbolos são dotados de significados e a compreensão desses é fundamental no processo de comunicação.

Canal: meio pelo qual a mensagem é transportada, sendo um espaço, um ambiente, meio escrito ou falado. Uma comunicação pessoal, por exemplo, utiliza o ar como canal.

Ruído: distúrbios/interferências enfrentadas pela mensagem, afetando-a. O ruído prejudica o êxito da comunicação.

Receptor: aparelho que decodifica a mensagem.

Destino: quem recebe a mensagem.

Receber ou decodificar é ligar o canal ao destino, tendo como exemplo a audição, a leitura. Já o raciocínio pode estar tanto na codificação quanto na decodificação. A escrita é uma habilidade codificadora.

Retroação ou Feedback: é o retorno do entendimento da mensagem.

Exemplificando. Em uma conversa de telefone, quem está falando é o emissor. A transmissão é a fala. O canal é o telefone. A recepção é feita pela escuta,

Emissor Transmissor Canal Ruído Receptor Destino

Retroação




que é feita por quem está ouvindo, o destino. Se a pessoa repete o que escutou ou afirma que entendeu a mensagem, isso será a retroação. Ruídos ocorrerão se estiver passando um caminhão de pamonha perto do telefone, por exemplo.

Um aspecto importante na comunicação é a empatia, ou seja, a ação de se colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar.

Outro conceito importante é a redundância que, por meio da repetição, tenta-se garantir a compreensão da mensagem. Apesar de parecer um conceito negativo, a redundância é fundamental para compensar problemas de ruídos em uma comunicação. Assim, utiliza-se a comunicação pessoal, via e-mail, por telefone, etc.

Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicação, ela consegue o envolvimento dos funcionários com mais facilidade. Assim, quando a organização precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o sucesso da sua implementação, já que ele chega em um número grande de pessoas.

Barreiras à comunicação

Barreiras são obstáculos à efetiva comunicação. Elas podem ser classificadas da seguinte maneira:

Pessoais (humanas): surgem das emoções humanas, dos valores de cada um, de maus hábitos de escuta, das diferenças de sensitividade. Distância psicológica entre pessoas é um exemplo de barreira pessoal. Quando se está assistindo uma palestra de alguém em que você não acredita, o entendimento tende a ter problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais.

O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma platéia, é prudente que tentemos prender a atenção dos ouvintes. O palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a importância do que está sendo falado para que elas entendam a mensagem.

Físicas: são barulhos, distâncias grandes, problemas técnicos. Dificuldade de ouvir uma mensagem é um exemplo. Espaços/distâncias são exemplos.

Semânticas: são problemas com os significados, os conceitos, os símbolos, as interpretações de palavras. No Brasil, é fácil imaginar um problema de comunicação entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com um português!!!




Hierarquia dos Canais

Podemos dizer que os diferentes canais possuem distintas capacidades e isso pode ser hierarquizado ou classificado. Essa capacidade é medida por três habilidades:

• lidar com dicas múltiplas; • facilitar o feedback (retroação) rápido e bilateral; • estabelecer um foco pessoal.

Podemos ter de um lado uma conversa pessoal que é rica em foco pessoal, lida com dicas múltiplas, já que emissor e receptor estão presentes e o feedback é rápido. Por outro lado, um relatório não gera um feedback fácil, é pouco ou quase nada pessoal e não lida com várias dicas. Sendo assim, podemos apresentar a seguinte classificação:

1. Conversa Pessoal

2. Telefone

3. E-mail, Intranet

4. Cartas e Memorandos

5. Relatórios, Pareceres, Boletins

Quando há a necessidade de uma comunicação não-rotineira, quanto mais rico o canal melhor. Assim, conversas pessoais são as ideais. Por outro lado, para comunicações mais rotineiras, que não trazem ambiguidade, a comunicação pode ser feita por um canal menos rico, como o e-mail por exemplo.

Fluxo de Comunicação

De acordo com Flores Gortati e Oronzo Gutiérrez, o fluxo de comunicação circular abrange todos os níveis possíveis, não se preocupando com as direções tradicionais, podendo o seu conteúdo ser amplo à medida que aumenta o grau de aproximação das relações interpessoais entre os indivíduos.

Outros tipos de comunicação são: ascendente (dos subordinados para o chefe), descendente (dos chefes para os subordinados), lateral (horizontal – entre equipes e grupos) e transversal (presente em organizações mais flexíveis).

Comunicação em Rede

riqueza rotina




Há comunicações que podem ser realizadas em pequenos grupos, seja de forma centralizada, seja de forma descentralizada. Na comunicação centralizada, é como se tudo passasse por uma pessoa. Na descentralização, há liberdade de comunicação entre os membros da equipe.

Nesse contexto, podemos ter diferentes tipos de comunicação em rede. Vejamos a figura do livro do Vecchio:

O “X” representando em algumas figuras representa a figura do líder ou do chefe. Vamos entender cada tipo:

• Em roda: é uma centralização em que tudo depende do líder. As comunicações são centralizadas nele.

• Em Y: outra forma centralizada com comunicação nos dois sentidos entre os níveis da hierarquia.

• Cadeia: essa centralização respeita a cadeia formal de comando. Os indivíduos só se comunicam com aqueles que os antecedem ou precedem.

• Círculo: tipo de descentralização em que o último sempre comunica com o primeiro, sem a figura de uma pessoa central.

• Completamente conectada: também conhecida como “todos os canais”, é uma descentralização que permite a comunicação em todos os lados, todos comunicam com todos. Há autores que chamam essa comunicação de “círculo” também.




Marketing – Comunicando-se com o cliente

Marketing, amplamente utilizado no nosso vocabulário, é uma palavra sem muita tradução. Market significa mercado. Nesse sentido, marketing são ações voltadas para o mercado.

Um conceito importante no marketing é o de Composto de Marketing (Marketing Mix) ou os 4P’s do Marketing, que são as áreas de atuação do marketing: o Produto – características, marca, qualidade; o Preço – política de preços; a Praça – apresentação do produto, local, distribuição; e a Promoção – comunicação para promover o produto.

Quando pensamos em marketing, devemos relacionar esse conceito a questões de mercado, para fazer face aos concorrentes, enfrentar crises, criar produtos e serviços que realmente atendam aos desejos e necessidades dos clientes.

Vejamos alguns conceitos que podem nos ajudar a acertar questões sobre comunicação:

entropia: Deteriorização do sistema

Negentropia: também conhecida como sintropia ou entropia negativa, é o antídoto da entropia – é a ordenação do sistema.

Empatia: a capacidade de se colocar no lugar do outro para entender o modo de pensar – conceito fundamental no marketing.

Marketing público: é uma comunicação dos atos do governo, dos feitos realizados.

Endomarketing: marketing que é realizado para dentro da empresa. O objetivo é a conscientização e mobilização dos setores para alinhar os funcionários, mesmo que de forma indireta, para o melhor atendimento ao cliente possível. No endomarketing, é preciso ficar claro que os colaboradores possuem necessidades bastante específicas (se comparadas aos consumidores), demandando uma comunicação direcionada. A área de recursos humanos é a grande fornecedora de informações para o endomarketing. É ela que irá subsidiar a formação de políticas e planos de endomarketing na empresa.

Responsabilidade social – Comunicando-se com a sociedade

A responsabilidade social representa uma quebra de paradigma na maneira de fazer negócios no mundo atual. Antigamente, o empresariado preocupava-se apenas com situação de mercado das organizações. Hoje em dia, um ator fundamental entra em cena: a sociedade.




A maneira de encarar a realidade, sendo responsável de forma socioambiental, é saber entender a importância da relação de mão dupla da empresa com a sociedade, ou seja, esta transforma o mercado e por ele é transformada.

Um ponto importante quando falamos nesse novo ator é que o entendimento da realidade deve ser algo sistêmico, envolvendo o ecossistema com a qual a sociedade se interage.

Com esse novo entendimento, as empresas passam a visão de que o mercado não é algo fixo, algo imutável. A interação com o ambiente (sociedade e ecossistema) faz com que alterações ocorram constantemente no mundo empresarial

As empresas que se engajam na responsabilidade socioambiental devem entender que simples iniciativas isoladas são insuficientes. Essa responsabilidade só ocorre quando ela infiltra na empresa como um todo, coexistindo nos vários setores da organização, devendo representar um esforço conjunto para atingir objetivos sociais, ambientais e éticos

Questões.

17) (ESAF RECEITA FEDERAL ANALISTA 2009) Sobre o tema 'comunicação organizacional', é correto afirmar que:

a) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é considerada formal.

b) redigir com clareza é condição suficiente para que a comunicação seja bem-sucedida.

c) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de ruídos.

d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada.

e) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação.

Vejamos os itens.

a) exatamente. Essa comunicação descendente são as ordens proferidas pelos chefes aos subordinados, tendo caráter formal.

b) redigir com clareza um documento é condição necessária para o êxito da comunicação. Mas isso não quer dizer que haverá sucesso, ou seja, não é suficiente apenas ser claro. Barreiras à comunicação podem ocorrer no processo.

c) o uso do melhor canal disponível mitiga (diminui) a ocorrência de ruídos. Não existe garantia de eliminação de ruídos.

d) a comunicação informal é inevitável e deve ser considerada pela organização. A empresa não pode “fingir” que ela não acontece.




e) Somente o emissor é fonte de comunicação. Receptor é aquele que recebe a mensagem.

Gabarito: A

18) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Elemento básico para a interação social e o desenvolvimento das relações humanas, a comunicação desempenha papel fundamental para a efetivação de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que:

a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem levar em conta os interesses de seus diversos públicos, internos e externos.

b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser priorizada em detrimento das comunicações institucional e interna.

c) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.

d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à alta gerência.

e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicação interna.

Vejamos os itens.

a) a empresa deve saber reconhecer erros também. Basta pensarmos nos recalls que são divulgados. O interesse dos públicos interno (funcionários) e externo (clientes) deve sempre ser levado em conta. A empresa não vive ilhada disso.

b) as comunicações institucionais (imagem da empresa perante o público interno e externo – relacionamento com esses públicos) e interna (para os funcionários) não podem ser preteridas, independente da finalidade da organização.

c) A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem a organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada organização nesse aspecto. Ela deve nortear qualquer tipo de planejamento. Essa é a nossa resposta.




d) a comunicação é feita (praticada) por todos, especialista ou não, vinculados a uma assessoria de comunicação ou não.

e) há organizações públicas que disponibilizam sim bens e serviços ao mercado, vide Petrobrás. Aliás, qualquer órgão presta um tipo de serviço público à sociedade. Com isso, a comunicação externa é imprescindível para os entes públicos. Eles precisam estabelecer contato com o cidadão, por meio de ouvidorias e outros canais.

Gabarito: C

19) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicação interpessoal nas organizações.

a) entropia

b) feedback

c) homeostasia

d) conflito

e) legitimidade

Homeostasia: equilíbrio dinâmico adquirido pela auto-regulação/auto-controle. É capacidade de se manter dentro de certos limites ao longo do tempo em busca da estabilidade.

Tanto quando falamos em controle quanto em comunicação, fornecer feedback é fundamental para a garantia do sucesso do processo.

Gabarito: B

20) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à comunicação interpessoal nas organizações.

a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem

b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais

c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes

d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem

e) reações emocionais - codificação – ruído

São barreiras: percepção diferentes (pessoais), ruído (físico) e diferenças de linguagem (semântica).

Gabarito: D




21) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Uma adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de comunicação e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicação podem ser hierarquizados em função de sua capacidade quanto a

• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente;

• facilitar um feedback rápido de via dupla;

• estabelecer um foco pessoal para a comunicação.

O(s) canal(ais) de comunicação que atende(m) adequadamente às três capacidades de transmissão de informações é(são)

(A) conversa ao telefone.

(B) conversa face a face.

(C) e-mail e intranet.

(D) relatórios e boletins.

(E) memorandos e cartas.

Questão interessante sobre comunicação. Não se preocupem caso não tenham conseguido fazer. Os comentários dos exercícios também devem trazer aprendizado. Na hora da prova é que precisamos saber.

Na conversa ao telefone, é possível perceber a expressão do rosto da pessoa? De forma alguma. Muito menos no e-mail, nos relatórios ou nos memorandos. Somente a conversa face a face.

Quanto ao feedback rápido, além do item B, a conversa ao telefone também possibilita.

A pessoalidade atinge seu ápice na conversa face a face. Depois dela, talvez o telefone seja mais pessoal. E-mails, relatórios e memorandos são bem menos pessoais.

Gabarito: B

22) (CESGRANRIO IBGE 2009) A comunicação horizontal na empresa tem como propósito

a) constituir um canal de comunicação informal.

b) proporcionar coordenação e resolução de problemas interdepartamentais.

c) fornecer informações sobre objetivos e comportamentos esperados pela alta cúpula da empresa.




d) descrever, à direção executiva, problemas operacionais que comprometem o desempenho diário das atividades.

e) motivar os funcionários a adotar a missão e os valores culturais da organização.

Quando falamos em comunicação horizontal, significa que não estamos lidando com níveis hierárquicos diferentes, não estamos tratando de chefia para subordinado ou vice-versa.

A comunicação horizontal é feita entre departamentos que estão ao lado. Um exemplo seria a área de logística informar o recebimento de um produto à área financeira para pagamento do fornecedor.

Gabarito: B

23) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante é a precisão, com o mínimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre três tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda, de cadeia e de círculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por quê?

a) Roda - experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia.

b) Círculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral, não funcionam.

c) Círculo - experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.

d) Cadeia - mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de um líder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros.

e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir.

Vejamos cada item.

a) Não podemos falar que há poucos ensaios. A linha de comando é formal, passando de hierarquia por hierarquia.

b) Não podemos dizer que há clareza de organização. Por outro lado, apesar de serem mais centralizadas, a cadeia e a roda podem funcionar.




c) A presença do líder facilita a aceitação da mensagem, o que não é o caso do círculo.

d) Definição de círculo ou totalmente conectada ou todos os canais.

e) Essa é a nossa resposta. A cadeia respeita sempre a linha formal de comando.

Gabarito: E

24) (CESGRANRIO BACEN 2010) Fóruns internos de discussão, intranet e canais de diálogo com a diretoria são ferramentas recentes de comunicação que, junto com as antigas caixas de sugestões, são transformadas em ouvidorias e serviços de atendimento ao cliente interno das organizações. Tais ferramentas

a) ampliam o processo de controle sobre as ações e o comportamento das pessoas.

b) aumentam o sentimento de pertencimento às redes de contato dos funcionários.

c) modificam as normas éticas de conduta entre os colaboradores e fornecedores.

d) reforçam o compromisso do funcionário em relação ao desempenho organizacional.

e) transformam a cultura organizacional e os processos técnico-administrativos.

Esses novos espaços de comunicação que foram criados ampliam e modernizam antigas intenções das empresas. Essas ferramentas têm a função de estabelecer um elo mais forte entre o funcionário e a empresa. O funcionário, além de seus objetivos pessoais, passa a se preocupar também com o desempenho da organização.

Gabarito: D

25) (FCC BAHIAGÁS 2010) No processo de comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida é denominada

a) codificação.

b) feedback positivo.

c) decodificação.

d) tautologia.




e) resposta.

É a decodificação que tem essa função de interpretar o significado da mensagem. O decodificador recebe a mensagem, que vem codificada, devendo interpretá-la.

Tautologia é um vício de linguagem. Consiste na repetição do mesmo pensamento com palavras sinônimas. “Você, meu amigo, meu companheiro, meu colega...”

Gabarito: C

26) (CESGRANRIO BACEN 2010) Organizações de diversos tipos e portes introduzem, cada vez mais, em seus processos de comunicação, uma série de tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os sistemas mensageiros. Tais ferramentas

a) causam um processo de ruptura e inovação difícil de ser evitado nos dias de hoje e plenamente aceito pelo público.

b) favorecem a configuração de uma ambiência digital voltada para a eliminação de barreiras de comunicação.

c) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que facilita a convergência dos canais de informação.

d) geram falta de eficiência e eficácia na comunicação, se não estiverem adequadas ao planejamento da área.

e) promovem uma comunicação mais eficaz, na medida em que eliminam os ruídos na transmissão de mensagens.

Vejamos por item.

a) Esse processo não é aceito tão facilmente pelo público. Qualquer mudança não é bem vista no início.

b) O ambiente digital possui foco na modernização, na rapidez. A eliminação de barreiras pode ou não ocorrer.

c) Up-to-date significa que algo está atualizado, na última moda. Quem usa camisa xadrez está up-to-date, segundo a minha esposa. Não existe garantia de convergência de canais facilitada.

d) Essa é a nossa resposta. Seja qual for a comunicação, é preciso que ela esteja vinculada ao planejamento, vinculada ao que foi traçado. De nada adianta você se comunicar bem se você transmitir algo que não diz respeito ao que foi planejado para a execução.

e) Não podemos afirmar que os ruídos serão eliminados. Cuidados com afirmações desse tipo.




Gabarito: D

27) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Os componentes essenciais da comunicação humana são:

a) mensagem, confirmação, abertura, destinatário e fecho.

b) signos, sinais, elementos, código e avaliação.

c) receptor, feedback, assinatura, ruídos e barreiras.

d) emissor, código, entrada, saída e sinais.

e) emissor, receptor, mensagem, código e feedback.

Não existe comunicação sem alguém que emita a mensagem e alguém que a recebe codificado. Esse receptor deve ainda dar feedback do seu entendimento para efetivar a comunicação.

Gabarito: E

28) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Identifique os vícios de linguagem que dificultam a comunicação:

a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia.

b) concordância, coesão e naturalidade.

c) correção, concisão e clareza.

d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade.

e) cacofonia, coesão e correção.

Vejamos item por item:

a) Esse é o nosso gabarito. Ser ambíguo significa dar a possibilidade de ter diferentes significados; estrangeirismo é o emprego de palavra estrangeira; e a cacofonia é um tipo de efeito desagradável ao ouvido em uma sequência de palavras.

b) Nenhuma dessas palavras representa um vício. Ser coeso significa estar firmemente ligado, harmônico, associado.

c) Não há vícios aqui. Ser conciso é ser exato, preciso, breve.

d) A simplicidade não é um vício de linguagem. Barbarismo são palavras estranhas ao idioma, seja em sua forma ou na sua significação. Pleonasmo é ser repetitivo, dizer palavras que tenham o mesmo sentido.

e) Só a cacofonia é um vício.

Gabarito: A




29) (FCC TRT 3ª 2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de ruídos nos processos de comunicação dentro de uma organização é

a) a retroinformação.

b) o feedback.

c) a redundância.

d) o reforço dos fluxos descendentes.

e) a criação de redes informais de comunicação.

Quando há ruídos no processo, quanto mais mecanismos forem utilizados para efetivar a comunicação, maior a probabilidade de que a mensagem seja corretamente transmitida. Assim, a redundância é o antídoto para esse problema de ruído.

Retroinformação é o mesmo que feedback.

Fluxo descendente é a comunicação do chefe para o subordinado, como as ordens transmitidas.

Gabarito: C

Questões de Revisão

30) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico.

b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.

c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

Vejamos cada letra.




a) prescinde significa não depender. O pensamento estratégico é fundamental.

b) técnicas subjetivas também são recomendadas.

c) é o contrário. Com as finalidades traçadas, estabelecem-se os meios necessários.

d) a alteração é sempre possível. O processo deve ser dinâmico e flexível.

e) essa é a nossa resposta. A abordagem prospectiva relaciona-se com cenários em um contexto de incerteza e mudanças rápidas, gerando futuros múltiplos.

Gabarito: E

31) (ESAF ANA 2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização.

e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

Vejamos as letras:

a) o ambiente será sempre incerto. Sendo assim, a capacidade de adaptação de uma organização é fundamental.

b) essa é a nossa resposta. O horizonte é de longo prazo.

c) o planejamento, quando estratégico, deve sim envolver toda a organização, devendo ser compreensivo (abrangente). A sinergia (esforço coletivo para a cooperação) é fundamental também nesse contexto.

d) o planejamento não pode ser algo decidido por um só. O estabelecimento do consenso é fundamental para que todos se envolvam com a execução daquilo que foi planejado.




e) à medida que a organização vai planejando e monitorando o seu planejamento, ela vai aprendendo o que deve ser melhorado e o que deve ser estimulado.

Gabarito: B

32) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções.

Durante a execução, cabe ao coordenador planejar o desenvolvimento, promover a compatibilização de tarefas, controlar prazos e prever soluções.

A fundamentação da estratégia adotada cabe à alta administração. O coordenador, que está em um nível intermediário na organização, não tem essa prerrogativa. Ele pode e deve questionar a estratégia no momento da execução. A partir daí, ele irá subsidiar a alta administração a tomar decisões, mas não tomará decisões de forma isolada.

Gabarito: D

33) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta administração deve realizar no sentido de alcançar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir.

I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno.

II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.

III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais.

IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e externo.

Estão corretos APENAS os passos

a) I e II.

b) I e III.




c) I e IV.

d) II e III.

e) III e IV.


I) As oportunidades e ameaças, fatores não controláveis, estão no ambiente externo. Item errado.

II) Os pontos fortes e fracos, fatores controláveis, estão no ambiente interno. Item errado.

III) Além disso, são definidos os valores e a visão. Item certo.

IV) As estratégias são formuladas após os objetivos, delineando a maneira de cumpri-los. Item certo.

Gabarito: E

34) (FGV SEFAZ 2009) Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangência e respectivo nível organizacional.

Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um plano.

a) Objetivos gerais.

b) Forte orientação externa.

c) Foco em unidades ou departamento de uma organização.

d) Foco em tarefas rotineiras.

e) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade organizacional.

Vamos classificar por item.

a) estratégico

b) estratégico

c) tático

e) tático

Gabarito: D




Exercícios Trabalhados

1) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.

a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro de cada um.

b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.

c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que fazer e quando fazer.

d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.

e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.

2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderança situacional, um gestor de pessoas deve:

a) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.

b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou alta.

c) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante a liderança eficaz de um a um.

d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não interferir em sua maturidade psicológica.

e) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um estilo único para todos os liderados.

3) (ESAF CGU 2006) Escolha a opção que corretamente se refere à liderança.

a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.

b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento específico.

c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho.

d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial.




e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

4) (ESAF CGU 2006) Escolha a opção incorreta.

a) Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham três categorias de papéis: interpessoais, de processamento de dados e de decisão.

b) No desempenho de um cargo gerencial são necessárias habilidades técnicas, humanas e conceituais.

c) No nível hierárquico relativo à administração superior ou nível estratégico, a habilidade técnica é a mais requerida.

d) A pessoa que ocupa um cargo no nível de supervisão encontra-se na base da estrutura hierárquica e chefia funcionários operacionais.

e) Mintzberg define que o papel de disseminador está relacionado ao de processamento de informações e o de negociador ao de tomada de decisão.

5) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opção correta.

a) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção bidimensional de liderança que oferece uma explicação para conciliar a eficácia do líder com a orientação para a produção e para as pessoas.

b) O modelo de liderança situacional apresenta a liderança como a capacidade de criar uma visão de futuro de longo prazo, que seja viável e desejável pelos membros da organização e capaz de direcioná-los em suas ações.

c) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança na qual os líderes possuem certas características e atributos pessoais, físicos, mentais e culturais que os diferenciam de seus seguidores.

d) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança focada no desenvolvimento das pessoas, incentivando o trabalho independente, a dedicação e a busca de padrões de desempenho que vão além do próprio cargo.

e) O modelo de liderança situacional apresenta uma concepção de liderança que reconhece a importância dos liderados e se baseia na lógica de que os líderes podem compensar as limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores.

6) (FGV SENADO 2008) Certo tipo de liderança cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificação com o líder do que com o grupo, ansiedade em relação ao futuro, agressões aos outros, criação de bodes expiatórios, superdependência e submissão ao líder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderança é do tipo:

(A) liberal.




(B) situacional.

(C) autocrática.

(D) carismática.

(E) democrática.

7) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010)

O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).

b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

8) (FCC PGE-RJ 2009) Sobre liderança situacional:

I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de comando.

II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padrão autocrático.

III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida.

IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança.

V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard é a ideia de que os subordinados "imaturos" devem ser tratados com o "pulso




forte", pois esse tipo de comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos subordinados.

a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.

c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.

d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.

e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

9) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Há algumas diferenças entre líderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O líder opera exclusivamente sobre recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidade humana, matérias-primas e tecnologia.

II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações.

III - O líder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organização, mobilizando-as e engajando- as para aspirações compartilhadas.

Está correto APENAS o que se afirma em

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

10) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administração dependem das suposições e crenças que os administradores têm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuição com as Teoria X e Teoria Y. São pressupostos da Teoria Y:

a) as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

b) a imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

d) o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

e) as pessoas são criativas e competentes.




11) (ESAF CGU 2004) Uma das funções da administração está relacionada à liderança e à motivação. Indique se as afirmativas a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F).

( ) A teoria sobre motivação de Maslow pressupõe a existência de fatores higiênicos que, quando presentes, evitam insatisfação, mas não são suficientes para motivar.

( ) A partir do estudo de diferentes dimensões do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizações: autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo.

( ) A liderança voltada para a tarefa tem como preocupação o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderança voltada para as pessoas estabelece metas.

( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho é através de rodízio de cargos, autocontrole, treinamento, participação em grupos de aprimoramento.

a) V, F, V, F

b) F, V, F, V

c) V, V, F, F

d) F, F, V, V

e) F, V, F, F

12) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas:

a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir todas elas.

b) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessário.

c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas salariais.

d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos não se interessa por novos aprendizados.

e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decisões.

13) (FCC TCE-GO 2009) As forças básicas que definem o nível de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivação de Victor Vroom, são




a) expectativa, esforço e resultado.

b) crença, valência e performance.

c) valência, expectativa e instrumentalidade.

d) autocontrole, individualidade e performance.

e) remuneração, produtividade e satisfação.

14) (FCC TCE-GO 2009) Segundo as teorias da motivação, recompensas extrínsecas são

a) aquelas que geram um sentimento de autorrealização pela participação na gestão da empresa.

b) aquelas que os indivíduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organização.

c) externas à própria organização e resultantes da valorização do trabalho da empresa pelo mercado.

d) independentes da direção da organização, decorrendo da necessidade de autorrealização dos indivíduos.

e) fundamentais para a possibilidade de satisfação das necessidades de autorrealização das pessoas.

15) (CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbência de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criação do prêmio Funcionário do Mês, Olavo buscou atender às necessidades:

(A) fisiológicas.

(B) sociais .

(C) de estima.

(D) de auto-realização.

(E) de segurança.

16) (CESGRANRIO BNDES 2008) O processo de recompensar é um elemento importante na condução de um funcionário em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Atualmente, enquanto algumas organizações se apóiam em processos rígidos e tradicionais, outras buscam processos mais avançados e flexíveis tanto para motivar quanto




para incentivar seus funcionários. A abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:

I - processos individualizados;

II - política de generalização;

III - modelo do homem econômico;

IV- baseado em metas;

V - ênfase no futuro.

Estão corretas as premissas

a) I e II, apenas.

b) II e III, apenas.

c) I, II e IV, apenas.

d) I, IV e V, apenas.

e) III, IV e V, apenas.

17) (ESAF RECEITA FEDERAL ANALISTA 2009) Sobre o tema 'comunicação organizacional', é correto afirmar que:

a) quando operada em fluxo descendente, a comunicação é considerada formal.

b) redigir com clareza é condição suficiente para que a comunicação seja bem-sucedida.

c) o uso do melhor canal disponível elimina a ocorrência de ruídos.

d) a comunicação informal deve ser evitada e desprezada.

e) tanto o emissor quanto o receptor são fontes de comunicação.

18) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Elemento básico para a interação social e o desenvolvimento das relações humanas, a comunicação desempenha papel fundamental para a efetivação de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que:

a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem levar em conta os interesses de seus diversos públicos, internos e externos.

b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser priorizada em detrimento das comunicações institucional e interna.




c) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.

d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à alta gerência.

e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicação interna.

19) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opção que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicação interpessoal nas organizações.

a) entropia

b) feedback

c) homeostasia

d) conflito

e) legitimidade

20) (ESAF ANEEL 2006) Assinale a opção que apresenta apenas barreiras à comunicação interpessoal nas organizações.

a) ruído - decodificação - diferenças de linguagem

b) diferenças de linguagem - decodificação – reações emocionais

c) codificação - reações emocionais – percepções diferentes

d) percepções diferentes - ruído - diferenças de linguagem

e) reações emocionais - codificação – ruído

21) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) Uma adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de comunicação e relacionamento com colaboradores. Os canais de comunicação podem ser hierarquizados em função de sua capacidade quanto a

• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente;

• facilitar um feedback rápido de via dupla;

• estabelecer um foco pessoal para a comunicação.

O(s) canal(ais) de comunicação que atende(m) adequadamente às três capacidades de transmissão de informações é(são)




(A) conversa ao telefone.

(B) conversa face a face.

(C) e-mail e intranet.

(D) relatórios e boletins.

(E) memorandos e cartas.

22) (CESGRANRIO IBGE 2009) A comunicação horizontal na empresa tem como propósito

a) constituir um canal de comunicação informal.

b) proporcionar coordenação e resolução de problemas interdepartamentais.

c) fornecer informações sobre objetivos e comportamentos esperados pela alta cúpula da empresa.

d) descrever, à direção executiva, problemas operacionais que comprometem o desempenho diário das atividades.

e) motivar os funcionários a adotar a missão e os valores culturais da organização.

23) (CESGRANRIO BACEN 2010) Um profissional tem que executar uma tarefa na qual o mais importante é a precisão, com o mínimo de mensagens e um grupo de cinco pessoas. Ele pode escolher entre três tipos de redes formais de comunicação: em forma de roda, de cadeia e de círculo (todos os canais). Qual deve ser a escolhida e por quê?

a) Roda - experiências demonstraram que grupos de indivíduos colocados dessa forma, ao cabo de alguns poucos ensaios, resolveram os problemas de maneira mais ordenada e rápida do que no círculo e na cadeia.

b) Círculo - indicado porque envolve velocidade e clareza de organização, visto que a roda e a cadeia, por serem altamente rotineiras e de caráter centralizado, em geral, não funcionam.

c) Círculo - experiências demonstraram que nesta rede formal as mensagens são mais rapidamente aceitas do que na roda ou na cadeia.

d) Cadeia - mais indicada para a satisfação dos membros, facilita a emergência de um líder e permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com os outros.

e) Cadeia - indicada porque segue rigidamente a cadeia formal de comando, diferente do tipo roda que depende do líder para agir, e do círculo, em que todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir.




24) (CESGRANRIO BACEN 2010) Fóruns internos de discussão, intranet e canais de diálogo com a diretoria são ferramentas recentes de comunicação que, junto com as antigas caixas de sugestões, são transformadas em ouvidorias e serviços de atendimento ao cliente interno das organizações. Tais ferramentas

a) ampliam o processo de controle sobre as ações e o comportamento das pessoas.

b) aumentam o sentimento de pertencimento às redes de contato dos funcionários.

c) modificam as normas éticas de conduta entre os colaboradores e fornecedores.

d) reforçam o compromisso do funcionário em relação ao desempenho organizacional.

e) transformam a cultura organizacional e os processos técnico-administrativos.

25) (FCC BAHIAGÁS 2010) No processo de comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida é denominada

a) codificação.

b) feedback positivo.

c) decodificação.

d) tautologia.

e) resposta.

26) (CESGRANRIO BACEN 2010) Organizações de diversos tipos e portes introduzem, cada vez mais, em seus processos de comunicação, uma série de tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os sistemas mensageiros. Tais ferramentas

a) causam um processo de ruptura e inovação difícil de ser evitado nos dias de hoje e plenamente aceito pelo público.

b) favorecem a configuração de uma ambiência digital voltada para a eliminação de barreiras de comunicação.

c) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que facilita a convergência dos canais de informação.

d) geram falta de eficiência e eficácia na comunicação, se não estiverem adequadas ao planejamento da área.




e) promovem uma comunicação mais eficaz, na medida em que eliminam os ruídos na transmissão de mensagens.

27) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Os componentes essenciais da comunicação humana são:

a) mensagem, confirmação, abertura, destinatário e fecho.

b) signos, sinais, elementos, código e avaliação.

c) receptor, feedback, assinatura, ruídos e barreiras.

d) emissor, código, entrada, saída e sinais.

e) emissor, receptor, mensagem, código e feedback.

28) (FCC SERGIPE GÁS 2010) Identifique os vícios de linguagem que dificultam a comunicação:

a) ambiguidade, estrangeirismo e cacofonia.

b) concordância, coesão e naturalidade.

c) correção, concisão e clareza.

d) barbarismo, pleonasmo e simplicidade.

e) cacofonia, coesão e correção.

29) (FCC TRT 3ª 2009) Um recurso frequentemente utilizado para compensar os problemas resultantes de ruídos nos processos de comunicação dentro de uma organização é

a) a retroinformação.

b) o feedback.

c) a redundância.

d) o reforço dos fluxos descendentes.

e) a criação de redes informais de comunicação.

30) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico.

b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.

c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.




d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

e) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

31) (ESAF ANA 2009) Considerado uma ferramenta de mudança organizacional, o planejamento estratégico pode ser caracterizado pelas seguintes afirmações, exceto:

a) está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais.

b) é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo são o curto e o médio prazos.

c) é compreensivo, envolve a organização como um todo, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização.

d) é um processo de construção de consenso, pois oferece um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha à organização.

e) é uma forma de aprendizagem organizacional, pois constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

32) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.

c) controlar e adequar prazos.

d) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada.

e) prever e prover soluções.

33) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta administração deve realizar no sentido de alcançar resultados consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os apresentados a seguir.

I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno.

II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo.

III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais.

IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e externo.




Estão corretos APENAS os passos

a) I e II.

b) I e III.

c) I e IV.

d) II e III.

e) III e IV.

34) (FGV SEFAZ 2009) Um plano é a tradução formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em termos de abrangência e respectivo nível organizacional.

Assinale a alternativa que apresente uma característica de nível operacional de um plano.

a) Objetivos gerais.

b) Forte orientação externa.

c) Foco em unidades ou departamento de uma organização.

d) Foco em tarefas rotineiras.

e) Definição das principais ações a serem empreendidas em cada unidade organizacional.

Gabarito:

1) D 2) C 3) E 4) C 5) E 6) C 7) E

8) E 9) C 10) X 11) B 12) B 13) C 14) E

15) C 16) B 17) A 18) C 19) B 20) D 21) B

22) B 23) E 24) D 25) C 26) D 27) E 28) A

29) C 30) E 31) B 32) D 33) E 34) D

Um grande abraço e bons estudos!!!

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