As peculiaridades de uma seleção focada na geração Y

5/13/2018 As peculiaridades de uma seleção focada na geração Y - slidepdf.com

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As peculiaridades de uma seleção focada na geração YPor Patrícia Bispo para o RH.com.br

A diversidade que se apresenta no campo corporativo revela que as empresasprecisam adaptar-se aos constantes processos de inovação que se apresentamnuma velocidade cada vez mais rápida. Isso, vale ressaltar, não é restrito apenasàs ferramentas oferecidas pela Tecnologia da Informação, mas também pelo

universo de talentos que busca conquistar espaço e alcançar uma ascensãopromissora na carreira. Dentro desse contexto, encontram-se os profissionaispertencentes à geração Y (aqueles que nasceram a partir de 1978) e que possuempeculiaridades visíveis como, por exemplo: ver o ambiente de trabalho como umconvite a desafios e à diversão; preferência para atuar em um ambiente informale que lhes ofereça liberdade para expressar suas ideias; expectativa de que asorganizações reconheçam seus valores; total abertura ao trabalho em equipe,além do foco em promoções rápidas, pois sabem que o tempo não vai esperar por eles.

Somando-se a isso, as organizações se deparam com uma incógnita: como formar equipes eficazes queagreguem colaboradores das gerações Baby Boomers (os nascidos no período compreendido entre osanos de 1946 a1964), X (quem nasceu entre 1965 e 1977) e os "Ys"? A resposta pode ser encontrada logono primeiro momento em que a geração Y mantém contato com a organização, ou seja, durante oprocesso de Recrutamento & Seleção. Segundo Fábia Barros, psicóloga que recentemente assumiu agestão da equipe e dos projetos da área de Jovens Profissionais da Across, consultoria de RH, hojeexistem ferramentas que facilitam o selecionador identificar se o futuro colaborador da geração Y temou não boas chances de ser adaptar à cultura e agregar valor ao negócio. "Normalmente, essasatividades possuem foco em questões relacionadas às competências como entrevistas pessoais,dinâmicas de grupo, etapas online com provas de inglês e raciocínio lógico, mapeamento e aderênciacultural", comenta. Em entrevista ao RH.com.br Fábia Barros assinala ainda que os processos de R&S quecaptam esses "inquietos talentos" sempre devem envolver atividades inovadoras que enfatizem o ladocomportamental dos candidatos. Se você realiza ou pretende conduzir uma seleção direcionada àgeração Y, confira a entrevista na íntegra e tenha uma ótima leitura.

RH.com.br - A geração Y possui características próprias e isso impacta, direta ou indiretamente, naforma de lidar com esses profissionais. Isso também é perceptível durante os processos de R&S?Fábia Barros - Podemos afirmar que são características perceptíveis e latentes desta nova geração quetem maior poder de argumentação. São profissionais mais questionadores, arrojados e buscamfeedbacks constantemente como forma de aprimorar seu desenvolvimento. Aliado a outros fatores, issotorna os processos seletivos diferentes daqueles, geralmente aplicados na antecessora geração X.

RH - As organizações encontram-se atentas às peculiaridades que envolvem os processos seletivosdirecionados aos profissionais da geração Y?Fábia Barros - O

bservamos que os processos seletivos estão cada vez mais inovadores e atrativos. O queainda preocupa o mercado é a pós-contratação, ou seja, as estratégias de acompanhamento e de

desenvolvimento para reter esses talentos. Algumas empresas, por exemplo, não possuem a cultura deprograma de trainees e isso, por sua vez, dificulta bastante o relacionamento e o papel das liderançasem relação a esses jovens. Outro fator que se evidencia é o comportamento de outros níveis dentro daorganização que se sentem ameaçados diante da presença da geração Y.

RH - Uma seleção focada em profissionais pertencentes à geração Y possui diferenciais em relação a

outros processos seletivos que envolvem candidatos mais experientes?Fábia Barros - Os profissionais da geração Y ainda não possuem um currículo com experiências equalificações. O processo seletivo para este tipo de público é focado quase que na sua totalidade nascompetências comportamentais. Através, por exemplo, de atividades coletivas e individuais observa-seas posturas, as gestões dos conflitos e identificar os potenciais a serem desenvolvidos dentro das

organizações. Parte-se, então, do princípio que ter candidatos dotados de comportamentos aderentes à

organização, fica muito mais fácil desenvolver o conteúdo técnico, ou seja, aquele que pode serensinado.

RH - Existem ferramentas específicas para realizar uma seleção desses jovens talentos?Fábia Barros - Sim, existem. Trata-se de atividades que possuem foco em questões relacionadas àscompetências como entrevistas pessoais, dinâmicas de grupo, etapas online com provas de inglês eraciocínio lógico, mapeamento e aderência cultural, entre outras. Vale salientar que essas atividadessempre são realizadas de forma inovadora, preferencialmente tendo a internet como principal meio derelacionamento e participação das atividades propostas.



RH - Quais os principais cuidados que um selecionador deve ter ao iniciar um processo para acontratação de profissionais pertencentes à geração Y?Fábia Barros -

O primeiro passo a ser dado pelo selecionador é entender se a empresa está preparadapara receber esta nova geração, ou seja, se possui lideranças para trabalhar com esses talentos. Outrofato relevante nesse tipo de seleção é identificar se a organização está preparada para promover umplano de comunicação consistente e, na sequência, pensar nas ações que ocorrerão na pós-contrataçãocom vistas a acompanhar, desenvolver e reter estes profissionais.

RH - Durante a entrevista o que nunca deve ser deixado de lado, quando o selecionador direciona seutrabalho aos jovens?Fábia Barros - Para este tipo de processo seletivo é importante questionar com os candidatos sobrecomo eles se relacionam pessoalmente e de que forma fazem isso, tentar conhecer sua estruturafamiliar - como lidam com os familiares e se há estabilidade, quais são seus hobbies, os seus valores,como ocupam o tempo disponível, se existe envolvimento em ações culturais, sociais, por exemplo. O

selecionador pode, também, pedir para o candidato falar um pouco sobre a vida, o dia a dia e nãoapenas sobre as questões e qualificações profissionais. Todo esse processo deve ser realizado sempressão, é importante enfatizar.

RH - Atualmente, qual a dificuldade em mais evidência quando se realiza uma seleção para profissionaisda geração Y?Fábia Barros - Como esta geração não possui muita experiência ou bagagem profissional, os processosseletivos devem aprofundar-se nos aspectos comportamentais.

RH - Quais as principais competências comportamentais que as organizações buscam nos jovenstalentos?Fábia Barros - As principais competências comportamentais que as organizações buscam nosprofissionais pertencentes à geração Y são aquelas que se encontram em evidência em vários processos

de seleção como, por exemplo: liderança, autoconhecimento, criatividade e empreendedorismo,relacionamento interpessoal, visão e planejamento estratégico.

RH - E o que mais os profissionais da geração Y esperam das empresas que os contratam?Fábia Barros - Hoje, é perceptível que a geração Y busca receber o feedback, necessita de ferramentasque lhe proporcionem o desenvolvimento. Eles querem ser escutados e considerados.Consequentemente, isso resulta na necessidade de precisarem ser reconhecidos e se sentirem parte donegócio e da organização como um todo.

RH - Quais suas expectativas para os jovens em relação ao mercado de trabalho?Fábia Barros - De forma objetiva, o mercado espera que estes profissionais tragam jovialidade,dinamismo, agilidade mental, inovação e arrojo. Já o jovem espera desenvolver-se na maturidade,reduzir seu grau de ansiedade e estar "pronto" em curto período de tempo.

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A questão da estabilidade e a escolha do candidatoPor Edna C. Gonçalves para o RH.com.br

Como é do conhecimento de todos da área de seleção, após o anúncio de uma vaga, o primeiro contatoque temos com os candidatos é através do currículo enviado. A palavra currículo vem dolatim Curriculum Vitae, que significa "resumo da vida"; é através dele que temos nossas primeirasimpressões acerca das qualificações que esse candidato tem a oferecer e o que a oportunidade exigirá

dele futuramente.Inúmeros são estes que visualizamos todos os dias, buscando vários detalhes que nos são úteis, tais comoa descrição das funções, cursos e um item interessante: a estabilidade. Gostaria, então, de propor umareflexão sobre o assunto, pois é algo pertinente em um mercado de trabalho que está lidando comprofundas transformações em vários aspectos.

Estamos em uma época na qual já se comenta a situação de um possível "apagão funcional", ou seja,provavelmente daqui a 20 anos, se as perspectivas econômicas concretizarem-se, o Brasil vai seconsolidar como uma das potências mundiais, e isso demandará uma grande gama de profissionaisqualificados em todas as áreas de trabalho.



A questão desse possível "apagão" não será a falta de pessoas para trabalhar, mas de pessoasqualificadas para exercer determinada função, fator que muitos especialistas já comentam e euconcordo. Sabemos que, quando um perfil é um pouco mais complexo, quando precisamos encontrar nomercado uma pessoa com determinados quesitos, precisamos refinar mais as buscas e fazer entrevistasmais complexas, muitas vezes com pessoas que ainda estão trabalhando.

Quando o recrutador lida com essa situação, tem-se a consciência de que, nessa determinada função, hápessoas teoricamente disponíveis; digo teoricamente porque acredito no fato de que, se determinadocandidato está procurando novas oportunidades, ele está a um passo de se desligar do atual emprego deuma maneira ou de outra.

Como havia falado anteriormente, muitas vezes encontramos dificuldades na seleção e daí começamos anegociar vários aspectos; um deles é a estabilidade. Como estamos passando da Era do Conhecimentopara a Era do Talentismo, termo usado por um diretor de uma grande consultoria multinacional, aquestão da estabilidade começa, de certa forma, a ficar em segundo plano.

Não quero desmerecer a pessoa que permanece no emprego durante muitos anos, independente doobjetivo que pretende ser alcançado, seja ele profissional, pessoal ou até mesmo para ambos os casos,mas quero ressaltar um fator do qual, muitas empresas ainda se queixam no Brasil: a permanência,muitas vezes, pequena do funcionário em determinado emprego.

Gostaria de ressaltar que a sociedade atual incita as pessoas a se qualificarem cada vez mais naquiloque fazem e muitas vezes, determinadas empresas não possibilitam esse crescimento almejado, o quetorna o trabalho do funcionário fatídico e desmotivador. Caso essa condição aconteça, sempre éimportante uma conversa entre chefe e empregado, uma vez que ambos estão perdendo produtividade,

tempo e mais outros detalhes importantes.Se ainda essa situação de parada persista, uma nova retomada na carreira profissional é válida, mesmo

que isso possa significar um tempo que é considerado pequeno na empresa; persistir neste local detrabalho demandará novos planos e meios de se fazer as suas tarefas diárias; procurar uma novaoportunidade é um possível meio de se renovar, aprender e obter novos desafios. Essa já é umarealidade em terras estrangeiras, que ainda engatinha em território tupiniquim.

Proponho que as empresas possam se atualizar referente a essa nova situação de mercado, pois, a partirdo momento em que a economia se fortalece, as empresas ganham mais e ganhando mais, elas podemoferecer melhores condições para os funcionários: salário, benefícios, crescimento etc.

Como as ofertas estão acontecendo em maior quantidade e qualidade, deve-se considerar que umfuncionário desmotivado procurará novas oportunidades, mesmo estando empregado, e isso independerádo tempo em que a pessoa estiver trabalhando na empresa, pois ele confia nas qualificações que possui,ou seja, o seu talento.

O amplo leque das dinâmicas de grupoPor Patrícia Bispo para o RH.com.br

Para garantir a sobrevivência no mercado, as organizações precisam investir em novas tecnologias ou

perdem espaço para a concorrência e isso, na prática, torna-se um caminho que pode levar ao fracassodo negócio. Contudo, de nada adianta ter acesso a equipamentos de ´pontaµ se a empresa não contarcom profissionais que dêem o melhor de si e que estejam alocados em funções onde possam apresentaruma performance satisfatória.

Diante da necessidade de colocar ´as pessoas certas para os locais certosµ e, conseqüentemente,atender às necessidades das empresas, a área de Recursos Humanos recorre a ferramentas que revelemdeterminadas competências, que trabalhem situações vivenciadas no dia-a-dia das organizações epodem prejudicar o desempenho dos colaboradores, a exemplo dos conflitos entre equipes. Um recursomuito utilizado no meio organizacional são as chamadas dinâmicas de grupo que possuem um ´mundo

amploµ e do qual fazem parte os jogos, as simulações, as vivências propriamente ditas e os estudos decaso, os famosos cases.

De acordo com Izabel Failde, consultora em desenvolvimento pessoal e organizacional, e autora do´Manual do Facilitador para Dinâmicas de Grupoµ, lançado pela Papirus Editora, as dinâmicas sãoinstrumentos de ampla aplicação, pois podem ser adaptados aos mais diversos públicos, objetivos, locaise recursos. No entanto, os subsistemas de seleção e treinamento ainda são os "campeões" de utilizaçãodessas valiosas ferramentas.

´Em seleção, por exemplo, os cases - também chamados de provas situacionais - têm sido amplamente

utilizados. Em treinamento, além dos programas comportamentais que já usam o instrumento, os queenvolvem conhecimentos técnicos também têm feito uso das técnicas. Isso é excelente, pois torna os



eventos mais envolventes, ágeis, reflexivos, lúdicos. E quem disso que treinamento técnico tem que serchato?µ, questiona Izabel Failde.

A utilização das dinâmicas de grupo no ambiente corporativo é ampla, mas existem algumas restriçõesligadas, principalmente, ao público-alvo. Antes de tudo, é preciso que as pessoas participantes dadinâmica sejam respeitadas, uma vez que alguns profissionais podem se sentir expostos ou até mesmoconstrangidos.

Um exemplo comum acontece com os gestores de primeiro nível - diretores, superintendentes, gerentes

"seniores", pois muitos desses profissionais sentem-se ameaçados pelos próprios colegas de trabalho epela alta competitividade evidenciada no meio em que atuam. Alguns desses gestores, comenta IzabelFailde, têm verdadeiro pavor de participarem de atividades que envolvam dinâmicas de grupo. ´Porisso, as dinâmicas devem ser introduzidas paulatinamente, sempre que houver uma possibilidade:reuniões semanais, café com o presidente, após um almoço de negócios, em momentos de descontraçãoe integração. Passo a passo os gestores tendem a aceitar e reconhecer a importância das técnicasµ, diza consultora.

Quando questionada se a área de T&D tem aproveitado o potencial máximo das dinâmicas de grupo,Izabel Failde cita que é possível ver de tudo no mercado - desde distorções na escolha das técnicas eaplicação, falhas no processamento da aprendizagem até à otimização máxima de cada atividade. Asdisparidades envolvem, principalmente, despreparo do facilitador, pois não basta apenas conhecer atécnica, é preciso que ela seja o melhor instrumento para uma determinada atividade, considerando-seo público-alvo, o local, o tempo e os recursos instrucionais desenvolvidos adequadamente. Essas análisesajudam o profissional a se sentir seguro na condução da atividade. Além disso, o próprio facilitador deveser assertivo, empático, saber ouvir, conhecer e respeitar o ritmo dos participantes, conhecer

profundamente a organização, para falar o mínimo.Vale ressaltar que todas as áreas organizacionais podem fazer uso dessas técnicas. Há atividades para osmais diferentes momentos e objetivos como, por exemplo, integração, interação, energização, soluçãode problemas, planejamento, foco em resultados, relacionamento interpessoal, entre outros. Osgestores que não tiverem preparo para conduzir as atividades devem recorrer aos profissionais de RH.Mesmo os chamados "vitalizadores", exercícios que ajudam a despertar, a energizar, a animar osparticipantes, devem ser escolhidos criteriosamente e aplicados adequadamente.

´O pior que pode ser dito sobre as dinâmicas de grupo é que essas técnicas são brincadeiras ou oba-oba.São instrumentos poderosos e devem ser preservados. Um deslize pode inviabilizar a utilização dastécnicas por longos períodos dentro das organizaçõesµ, alerta a consultora, ao lembrar que como aGestão de Pessoas se faz com relacionamentos interpessoais, empatia, compreensão mútua,competências complementares, comprometimento, foco em resultados, existem técnicas específicaspara cada um desses objetivos. Por sua plasticidade a dinâmica de grupo tona-se um excelenteinstrumento de sensibilização e conscientização quando o objetivo de sua aplicação está voltado para

gerir talentos humanos.É interessante lembrar que apesar de oferecer um amplo leque de trabalho no campo organizacional, aaplicação periódica dessas técnicas não é tão simples. Mesmo que a utilização das dinâmicas seja diária,as mudanças observadas serão pequenas ou até nulas, dependendo do público-alvo. As transformaçõessó se estabelecem de dentro para fora do indivíduo, quando ele realmente quer, vê motivo e podemudar. Os novos comportamentos e as atitudes ocorrem apenas quando a pessoa escolhe esse caminho.

Uso inadequado ² As aplicações e as escolhas inadequadas das dinâmicas podem trazer conseqüênciasdesastrosas. Do ponto de vista do indivíduo, por exemplo, aparecem a superexposição, a diminuição doautoconceito e da auto-estima, sentimentos de rejeição e inadequação. Em relação ao ângulo doinstrumento, o pior que pode acontecer é a desqualificação das técnicas.

´No Orkut e outros sites de grupos existem comunidades chamadas ¶Odeio Dinâmicas·. Os relatos sãoterríveis e, ao mesmo tempo, constituem-se ótimas fontes de aprendizado para o facilitador. Aparecemdesde resistência dos participantes - porque alguém disse que dinâmica de grupo era uma roubada - atédetalhes da condução e atividades selecionadas que dão frio na barriga, para dizer pouco. Qual objetivo

se quer alcançar ao solicitar que candidatos ¶andem de quatro· ao redor de uma sala? Nem é precisoconhecer o contexto para saber que a escolha da atividade é mais do que inadequadaµ, alerta IzabelFailde.

Para a consultora, as técnicas só se tornam "poderosas" quando são corretamente selecionadas, dentrodo contexto organizacional, dos objetivos e das necessidades. Toda atividade precisa ter motivos paraser aplicada. Esses objetivos, por sua vez, são provenientes de ações pró-ativas ou reativas, advindas deum diagnóstico individual, setorial, grupal ou organizacional. Aplicar uma determinada atividadesimplesmente porque está na moda, é fácil, engraçada ou legal, não tem o menor propósito técnico.

Além disso, o ideal é que toda dinâmica de grupo seja aplicada inicialmente em um "grupo piloto",também chamado de "grupo alfa", "laboratório", "pré-teste". Essa prática possibilita, além da segurançado facilitador na condução da atividade, observação das reações dos participantes, utilização de



algumas variações da atividade, verificação que identificam se os recursos instrucionais - textos,

planilhas - foram adeqüadamente elaborados. Em suma, deve-se conhecer o maior número de variáveise hipóteses possível antes da aplicação de qualquer atividade, para alcançar os objetivos propostos.

Por fim, Izabel Failde dá alguns conselhos para o profissional de RH que vai aplicar dinâmicas de grupopela primeira vez. ´Prepare-se. Leia muito, experimente, tente, treine, reveja, altere, conheça oalcance e os limites da técnica. Seja seguro, assertivo, empático, dinâmico, auto-motivado, aberto aonovo, flexível, adaptável, perseverante, próximo. Conheça tudo o que puder sobre sua empresa como,por exemplo, negócio, produtos, mercado, colaboradores, gestores, missão, visão, valores, estratégiasµ,resume.

Na hora da entrevistaPor Ana Paula Costa para o RH.com.br

A entrevista, seja numa fase inicial na consultoria de seleção, ou nos "finalmentes" com a empresacontratante, é um divisor de águas na vida do candidato. Sempre existem duas opções: ser o escolhidoou não; aceitar ou recusar a proposta. Mais do que uma decisão na carreira, é a decisão de uma vida, eque pode ou não trazer resultados satisfatórios. E satisfação, aqui, é a chave da questão.

As discussões e as pesquisas mais recentes sobre o tema "Carreira" mostram uma mudança no sentido ena forma de trabalhar que não se pode mais deixar passar despercebida. Palavras como desafio,autenticidade, equilíbrio tornam-se cada vez mais frequentes no linguajar dos que já estão, e dos queestão entrando no mundo das organizações. E, pensando neste significado diferente de trabalho, deconstrução de uma trajetória, fazer a escolha certa na carreira torna-se uma questão existencial.

E a escolha só é certa quando os dois lados, organização e candidato, têm acesso a informações que lhepermitem tomar uma decisão embasada. Qual é o melhor candidato a uma posição? Qual é a melhorposição para um candidato? E é neste ponto que os problemas começam a surgir. De um lado, aorganização, no anseio de atrair e contratar aquele que considera ser o candidato ideal, nem sempre"vende" sua oportunidade como ela realmente é. Do outro lado, o candidato, cheio de construtosidealizados sobre determinada empresa ou posição, esforça-se para se apresentar como algo que não é,

ou pode não ser. O resultado torna-se então inevitável: frustração e desapontamento de ambos os lados.

Os custos e os prejuízos de uma contratação mal feita são geralmente visíveis para a empresa. Já, parao candidato, enfrentar o arrependimento de uma escolha equivocada e encarar as repercussões emtodas as esferas de sua vida é sempre um processo muito difícil.

Como evitar isso? Voltando ao tema deste artigo e sob a perspectiva do candidato, posso dizer oseguinte: Seja mais você! Na hora da entrevista, mostre àquele que está do outro lado da mesa quemvocê é, o que você fez e o que você quer. Busque sair daquele estereótipo do candidato ideal, pois nãoexiste um único candidato ideal, existem vários, e você sendo você mesmo pode ser um deles.

Outro aspecto igualmente importante e que, às vezes, é deixado de lado pela ansiedade do momento,são os questionamentos ao contratante. E aí vai a dica: coloque-se também no papel de entrevistador,pergunte, pesquise, entenda, e, principalmente, não restrinja essa busca de informações ao momentoda entrevista. Vá além. Lembre-se, numa época em que as pessoas estão tomando com afinco as rédeasde suas carreiras, é determinante ter clareza sobre quais são os seus objetivos, interesses profissionais epessoais, e se estes estão alinhados aos da organização.

É importante que você, enquanto sujeito de sua trajetória, busque coerência entre seu perfil e projetode vida. Tome decisões relativas à carreira fazendo um julgamento criterioso sobre suas preferências,valores, experiências, desejos e competências. Estabeleça metas e objetivos que estejam alinhados a

esses critérios e a sua capacidade de realização. Metas inatingíveis não lhe trarão sucesso nemsatisfação.

Se proponha também a revisitar periodicamente o seu projeto pessoal. A vida é dinâmica e as coisasmudam. Aquilo que você buscava para sua carreira há 5, 10, 20 anos, pode não ser mais válido, viável e,nem mesmo, desejável na atualidade. Enfim, o autoconhecimento é fundamental para a construção deuma trajetória profissional plena, e importantíssimo antes, durante e depois da entrevista.

Esta postura autêntica pode até não fechar e restringir por completo o ciclo de desentendimentos citadoacima, mas certamente contribuirá para uma escolha, tanto do seu lado quanto do lado da organização,mais certeira, satisfatória e com maiores chances de sucesso.



eleção por competências: ferramenta inovadoraPor Jeane Avelino para o RH.com.br

Diversos autores da área organizacional têm falado sobre Gestão por Competências, mas afinal, o quepodemos entender por competência? Uma sigla muito conhecida nos explica de forma mais didáticasobre esta questão, CHA: C - conhecimentos adquiridos durante a vida ou em cursos; H - habilidadesdesenvolvidas na prática; A - atitudes, comportamentos que levam a ação.

De forma geral, podemos dizer que um indivíduo pode apresentar competências técnicas - que sãoconhecimentos específicos e exigências como nível acadêmico ou formação em determinada área -requisitos necessários para o bom desempenho do cargo; e competências comportamentais -características singulares que cada pessoa apresenta diante de uma situação e que pode variar deindivíduo para indivíduo em situações idênticas ou similares.

Zarifian (2001) aponta três mudanças no mundo do trabalho que justificam o surgimento do modelo decompetência. A primeira seria a ideia do evento, que envolve a noção de incidente imprevisto para oqual devem ser buscadas soluções. Para isso, deve-se atuar além das prescrições rotineiras, o que exigenovos recursos das pessoas para lidar com situações mais complexas e instáveis. Outra mudança seria oconceito de serviço, segundo o qual trabalhar é atender a um cliente interno ou externo. Haveria aindaa mudança na necessidade de uma nova forma de comunicação visando o comprometimento mútuo.Tendo como base essas mudanças, a competência é o "tomar iniciativa e o assumir responsabilidade"diante das mais diversas situações (p. 68).

De acordo com Gramigna (2002), o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecerum processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação deperformances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoasdentro do perfil desejado.

Dutra (2001), considera também a capacidade de se entregar à organização. Para o autor, as pessoas

devem ser avaliadas pelo seu modo de atuar, sua maneira de realizar o trabalho e suas realizações,assegurando que os resultados esperados sejam alcançados.

Os profissionais da área de RH já perceberam que não basta somente atender aos requisitos técnicosexigidos pela vaga, é preciso que o profissional apresente características pessoais que lhe auxiliem aenfrentar de forma mais efetiva os diferentes obstáculos que o desempenho de suas atividades possaapresentar. Assim, características como flexibilidade, facilidade de relacionamento interpessoal,dinamismo, entre outras competências passam a ser o centro das atenções quando se fala em seleçãopor competências.

Para que a seleção seja realizada de forma objetiva e consistente, é preciso definir um mapa que possa

identificar as competências fundamentais para cada cargo, bem como criar um modelo de mensuraçãoque possa diminuir ao máximo qualquer parcialidade por parte do selecionador.

De acordo com Gramigna (2002) existem algumas competências gerenciais que são mais procuradaspelas empresas brasileiras. A autora analisou mais de 5 mil profissionais e apontou as competênciasgerenciais mais destacadas, de acordo com o segmento de atuação. Um exemplo a citar é o segmentoindustrial, onde as competências mais procuradas são: capacidade empreendedora; capacidade detrabalhar sob pressão; comunicação; criatividade; cultura da qualidade; flexibilidade; liderança;negociação; relacionamento interpessoal; tomada de decisão; visão sistêmica.

Ainda segundo a autora, é possível elencar as vantagens mais relevantes de se utilizar a ferramenta deseleção por competências, tais como: beneficiamento de processos sucessórios; influência na mudançade cultura organizacional (de paternalista para a de compartilhamento de responsabilidades); reduçãode custos com treinamento; troca de conhecimentos (troca de "gap" de competências entrecolaboradores); abertura na área de RH (feedbacks individuais sobre performances e plano dedesenvolvimento pessoal, de acordo com o perfil desejado pela empresa); embasamento da área de

Gestão de Pessoas, com visão estratégica e agregadora de valores ao negócio.O processo de seleção baseado em competências permite identificar quais são as competências quepodem ser treinadas e aquelas que são difíceis de alcançar e desenvolver e aumenta a probabilidade deuma contratação dar certo (LERNER, 2002).

O profissional de RH precisa manter-se atualizado sobre as novas ferramentas de seleção e saber extrairde seus clientes (gestores das áreas) as principais competências da vaga solicitada, assim como ter asensibilidade de identificar as mudanças que ocorrem tanto na organização quanto no mercado ecorresponder às demandas através da identificação de pessoas que possam estar comprometidas e

alinhadas ao perfil exigido da organização. Atuando desta forma, nosso papel de consultoria estarásendo cumprido.



O trabalho voluntário tem ´pesoµ no processo deseleção?Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Se há alguns anos falar em trabalho voluntário era um tema restrito apenas a

algumas instituições religiosas ou comunitárias, hoje esse assunto ganhou umaamplitude abrangente em que cresce em uma velocidade cada vez maior. Isso éfacilmente percebido nos anúncios de revistas ou mesmo de comerciais televisivosque enfatizam a preocupação das empresas não apenas com o negócio, mastambém com a sociedade.Para se ter uma ideia de como o campo organizacional passou a dar uma atençãoespecial às ações voluntárias, levantamento realizado pelo CBVE (ConselhoBrasileiro de Voluntariado Empresarial) - onde participam empresas comoPetrobras, Souza Cruz, Rede Globo, Telefônica, Itaú e Vale - revelou que avalorização do serviço voluntário na seleção de funcionários avançou de 18% em2007 para 59% em 2010. Mas por que considerar, em um processo seletivo, o fato do candidato realizaralguma ação social? Quem responde essa pergunta é Carlos Contar, consultor de Recursos Humanos ediretor regional da Business Partners Consulting. Segundo ele, as atividades de voluntariado dizem muitomais sobre o profissional do que muitas pessoas imaginam."Em qualquer área que seja o trabalho doado, a questão é que ele é bem visto pelo mercado

corporativo, pois demonstra uma preocupação do profissional em buscar aperfeiçoamento,independente de remuneração", justifica o consultor. Em entrevista ao RH.com.br, Carlos Contar cita,ainda, quais as principais competências comportamentais que podem ser desenvolvidas pelas pessoasque dedicam parte do seu tempo para realizar ações cidadãs. Confira a entrevista na íntegra e aproveitea leitura!

RH.com.br - Experiência profissional e formação acadêmica são requisitos importantes em um processoseletivo. No entanto, as competências comportamentais também ganharam espaço. Por que tantapreocupação com o lado comportamental dos candidatos?Carlos Contar - O lado comportamental do candidato, atualmente, serve como diferencial para aempresa. De modo geral, as companhias buscam profissionais com foco em resultados, clientes e comvisão sistêmica. Nesse sentido a comunicação e o trabalho em equipe são essenciais e para isso é

necessário dinamismo, agilidade e comprometimento, não só com eles mesmos, mas com a sociedadecomo um todo. É o equilíbrio de todas as características que produz um executivo de alto desempenho.O mercado se tornou muito competitivo e precisa de profissionais que, por mais que façam atividades

similares, saibam fazê-las com um diferencial.

RH - O cuidado em avaliar as competências comportamentais influenciou os selecionadores avalorizarem candidatos que participam de ações voluntárias?Carlos Contar - Sim e posso explicar. O trabalho voluntário pode falar muito sobre o perfil do candidato,tanto quanto suas experiências, inclusive. Um candidato que concorre a uma vaga e que realiza umtrabalho com idosos, por gentileza, demonstra corporativismo e preocupação com a sociedade, assimcomo trabalhos voltados para a educação com crianças ou adultos, refletem a preocupação dovoluntário com o desenvolvimento social para o presente e futuro.

RH - Que outros diferenciais os profissionais com experiências atividades de cidadania podem apresentardurante uma seleção?Carlos Contar - Podemos ainda destacar que o trabalho voluntário mostra que o candidato é proativoefetivamente. Ao realizar um trabalho como voluntário o indivíduo irá conhecer e se adaptar a novassituações que não fazem parte do seu cotidiano. Então quando ele sai do seu espaço de conforto,aprende a conviver com outras pessoas e até mesmo a lidar com aquelas que ele não possui afinidade. Eainda, o candidato mostra que possui princípios éticos e morais. Mostrando comprometimento comoutras pessoas, o voluntário desenvolve a consciência de que o retorno pelo trabalho realizado nãoprecisa necessariamente ser financeiro. Isso, sem dúvida alguma é um diferencial significativo para asempresas que buscam profissionais com talento e que agreguem valor.

RH - Quais os benefícios um profissional que atua como voluntariado oferece às organizações?

Carlos Contar - O trabalho voluntário, apesar de ser uma atividade já conhecida, passou a contar muitocomo um diferencial nos currículos. Tal importância surgiu a partir do momento em que foramdescobertos os benefícios proporcionados pela atividade voluntária na rotina profissional e pessoal da



pessoa que o faz. O voluntariado desperta o comportamento social do indivíduo, que passa a ser maisdinâmico, colaborador, consciente, proativo e responsável.

RH - Qualquer ação voluntária tem sido considerada válida pelos selecionadores?Carlos Contar - Ações voluntárias podem ser desenvolvidas em áreas compatíveis com os interessesprofissionais da pessoa ou em áreas totalmente distintas. Entretanto, qualquer trabalho voluntário éconsiderado válido, mesmo que fuja do foco profissional. Indiferentemente da área a ser escolhida, otrabalho solidário ajuda a desenvolver determinadas características e habilidades que serãoaproveitadas em qualquer área. Vale lembrar que o ideal é que o profissional sinta-se à vontade eprocure fazer o que se sente mais habilitado, sentindo-se útil à sociedade.

RH - O profissional que resolve participar de ações voluntárias apenas para se destacar no mercado,ganha créditos junto às organizações?Carlos Contar - Existe a possibilidade do candidato iniciar um trabalho voluntário apenas pelo fato deque, se o fizer, terá maiores chances de conseguir uma vaga de emprego. Não importa se ele tenhasegundas intenções, pois o resultado final é o mesmo, e ainda assim, irá aprender alguma coisa benéficapara o campo pessoal e profissional. Só por realizar uma ação voluntária, a pessoa demonstra que

venceu uma resistência e que é proativa, e isso conta bastante. Entretanto, só a informação detalhadano currículo não basta. O candidato deve estar motivado ao falar sobre o tema, reconhecendo aspectosque desenvolveu e que lhe trouxeram contribuições tanto pessoal quanto profissionalmente.

RH - A partir de que momento as ações voluntárias despertaram o interesse do cenário organizacional?

Carlos Contar - A partir do momento que as empresas passaram a se preocupar com o conceito desustentabilidade. Para que possam ser bem conceituadas do ponto de vista sócio-ambiental é necessárioque o exemplo comece a partir dos seus próprios funcionários e, para isso, eles precisam compreender aideia e praticá-la. O trabalho voluntário proporciona justamente essa visão ao profissional, que se tornamais maduro para compreender as relações presentes na sociedade.

RH - Qual o perfil de empresa que valoriza profissionais que atuam em ações de cidadania?Carlos Contar - Para algumas empresas, ter um profissional que já trabalhou como voluntário contabastante. As companhias que enxergam as ações cidadãs como um diferencial em seus candidatos,geralmente se preocupam com a sociedade e com a sustentabilidade. As organizações que incentivamseus funcionários a serem voluntários são mais respeitadas interna e externamente e conseguem serbem vistas por seus funcionários e também pela comunidade.

RH - E para os profissionais que já atuam no mercado e querem realizar atividades cidadãs, esses devem

atuar sozinhos ou buscar apoio junto à área de RH?Carlos Contar - Algumas empresas já possuem programas de voluntariado empresarial que ajudam aconstruir vínculos entre empresa, profissional e sociedade, proporcionando ao funcionário e aoaposentado servir voluntariamente a uma comunidade. Nessas empresas o ideal é que se procure apoio einformações sobre o programa. Já nas organizações que não possuem qualquer forma de incentivo aovoluntariado, nada impede que o próprio profissional venha a sugerir a implantação de tal projeto.Também é sempre bom lembrar que existem diversos outros meios para quem deseja trabalhar comoatividades voluntárias. Se a pessoa, por exemplo, se interessar por outro tipo de assunto, que não tenhaqualquer tipo de vínculo com a instituição em que trabalha, pode procurar diretamente outrasinstituições ou órgãos responsáveis por iniciativas sociais.

O grande desafio da seleçãoPor Patrícia Bispo para o RH.com.br

No ambiente corporativo, a palavra inovação tornou-se um pré-requisito para as organizações quebuscam vencer a acirrada competitividade. E para quem imagina que isso se restringe apenas à melhoriade produtos e serviços é melhor ficar um pouco mais atento ao que acontece. Hoje, por exemplo,existem empresas que utilizam novas metodologias para realizar seus processos de recrutamento eseleção na busca para captar e contratar talentos.

Essa foi a razão que motivou a Pollux a inovar na contratação de profissionais e implantou o ´Desafio

Polluxµ ² um processo diferenciado de R&S que contou com a participação de 250 candidatos e queculminou em 12 finalistas. Fundada há 12 anos, a organização atua no desenvolvimento de sistemas

industriais de visão, equipamentos automáticos que utilizam câmaras de vídeo para capturar imagens deprodutos ou componentes durante as produções industriais e fornece informações para o controle deprocessos e a separação de produtos com defeito. Possui unidades em Joinville, São Paulo, Rio de



Janeiro e na Cidade do México. Auditada desde 1999 pela Audit e Deloitte, mantém vínculos com a UFSC- Universidade Federal de Santa Catarina e com a MIT - Massachusetts Institute of Technology e Stanford University , nos Estados Unidos.

De acordo com José Rizzo Hahan, diretor presidente da empresa, no início de 2008, durante aelaboração do planejamento estratégico foi constatada a necessidade de uma nova equipe para a áreade negócios que deveria atuar na unidade de São Paulo. No entanto, essa ação requeria uma equipediferenciada, de altíssimo nível. ´Não poderíamos falhar. Resolvemos, então, partir para um processoinovador, que nos possibilitasse uma chance maior de não errar na contratação desta equipe e que, aomesmo tempo, tivesse a capacidade de atrair candidatos de alto potencial. O ´Desafio Polluxµ, nosmoldes de um reality show , parecia ter o poder de dar certo nas duas frentesµ, sintetiza.

Além disso, a organização também já tinha identificado que o processo tradicional para contratação deprofissionais para atuarem na área de vendas não vinha mostrando-se muito eficiente. Uma partesignificativa dos profissionais contratados no passado acabava não dando conta do recado na prática eprecisa ser substituída posteriormente. Com isso, a empresa perdia tempo e dinheiro. Dessa forma, adiretoria acreditou que valeria a pena investir mais na contratação, através de um processo queoferecesse muito mais elementos para avaliar o candidato e que atraísse um número maior deinteressados.

Todo o conceito do ´Desafio Polluxµ foi concebido internamente. A partir da idéia inicial, montou-se umtime para detalhar o projeto e logo ficou claro que, mesmo contando com provas inovadoras, serianecessário incluir elementos mais ortodoxos no processo, para embasar melhor a decisão final. Foi nessemomento que entrou em cena uma empresa para assessorar na área de seleção, para incluir etapascomo dinâmicas de grupo, testes padronizados e entrevistas. Para dar transparência ao processo, a

Pollux convidou ainda uma agência que assumiu a responsabilidade pelo site www.desafiopollux.com.br,utilizado por todos os participantes para acompanhar seus resultados em cada etapa do processo.

Para as posições disponíveis na Pollux, era indispensável encontrar profissionais com formação técnica,preferencialmente em engenharia, com vocação para atuar na área de negócios. Bastante importanteeram a pró-atividade e a autonomia para trabalhar em uma unidade destacada da matriz. Na primeirafase foram 250 candidatos e existia a necessidade de reduzir o grupo para os 20 semifinalistas. Estaetapa contou com a análise dos currículos e de perguntas respondidas através da Internet e com duasdinâmicas de grupo para os 50 melhores posicionados. Como as dinâmicas acompanhadas pela Pollux epelo psicólogo da consultoria contratada, esse momento inicial foi muito bem-sucedido e a organizaçãoteve a segurança para escolher os 20 profissionais mais promissores para a etapa seguinte.

A segunda fase, realizada em Joinville onde fica a sede da Pollux, foram realizadas inúmeras atividades.O objetivo era também propiciar aos candidatos uma visão clara sobre a empresa e sua cultura, para sechegar a um alinhamento entre os candidatos, os valores corporativos e as forma de trabalho. ´De nadaadiantaria trazer profissionais excelentes que nos deixassem depois de alguns meses por

incompatibilidade de objetivosµ, afirma José Rizzo Hahn, ao acrescentar que além de conhecer aempresa em visitas organizadas aos diversos departamentos, os candidatos interagiram com os diretoresda Pollux e parte de sua equipe em jantares e confraternizações.

Contudo, como se tinha que escolher os 12 finalistas, foram três dias que contaram com atividadesintensas, incluindo testes, estudos de caso, entrevistas e um jogo de campo inventado especialmentepara esta fase do processo. O jogo de conquista foi realizado no Campus da Univille e destacou comclareza os líderes naturais e o comportamento de todos sob pressão, pois os tempos limitados para cadaação criavam enorme tensão sobre os participantes. Para esta prova realizada em São Paulo, os dozefinalistas foram divididos em três equipes de quatro pessoas - azul, preta, branca, e cinza, sendo queuma delas era o líder do time.

O objetivo dessa dinâmica era neutralizar o ataque dos times adversário e conseguir conquistar a baseque pertencia aos outros jogadores. As armas utilizadas foram: raciocínio rápido e trabalho em equipe.Às 7h30m, as equipes ficaram sabendo que precisariam planejar e realizar neste mesmo dia, um eventopara arrecadação de fundos a serem doados para a Sociedade Pestalozzi. A equipe que arrecadasse maisfundos seria a vencedora do dia. Todos os times conseguiram realizar a prova e a vencedora foi a queorganizou um jantar no bairro da Liberdade, em parceria com o dono do restaurante, onde todos osconvidados que consumissem um prato estariam contribuindo para a causa.

´Precisávamos de uma dinâmica em que os participantes realizassem uma competição. Masnecessitávamos, também, observá-los mais de perto nos momentos em que elaboravam as estratégias dojogoµ, destaca José Rizzo Hahn. Durante a atividade, as equipes foram acompanhadas, de perto, pelosdiretores da empresa. ´Ao final, conseguimos doar quatro mil reais com o lucro dos três eventosµ,sintetiza o presidente da Pollux.

Outro detalhe interessante desse processo foi o fato de que como três dos 12 semifinalistas concorriampara a vaga de gestor da equipe, eles tiveram que entrevistar os outros nove participantes e negociarcom os dois outros candidatos a líder a formação das equipes. Este processo em si ajudou a organização



a avaliar a capacidade da liderança em identificar talentos e negociar a formação da equipe. Esserecurso funcionou muito bem.

Quando questionado sobre as vantagens que esse processo seletivo diferenciado em relação aostradicionais, o presidente da Pollux diz que certamente as inúmeras interações, somadas aos resultadosde vários testes, permitiram uma visão muito mais completa e precisa sobre cada participante. Como os12 finalistas já eram profissionais muito diferenciados, a empresa ainda teve a oportunidade de escolheros três que considerávamos melhores para as posições. Do ponto de vista daqueles que participaram doprocesso como candidatos, a Pollux teve o feedback de que os participantes gostaram muito datransparência total que foi aplicada e que consideraram justos os critérios de seleção, pois puderamacompanhar o próprio desempenho e também o dos demais candidatos em cada fase.

´Investimos muito no projeto. O Alexandre Buch, nosso Gestor de RH, a Elisa Rietter de Marketing e euestivemos presentes em todas as etapas e encontros com os candidatos e com as empresas que nosassessoraram. Acabou também sendo uma experiência muito enriquecedora para todos nósµ, comemoraJosé Rizzo Halan, ao afirmar que em 2009 o processo será repetido.

Divulgação do resultado ² Após a conclusão do processo seletivo, a divulgação dos vencedores se deuem um evento em São Paulo com a presença dos finalistas, familiares e também de candidatos que jáhaviam sido eliminados em fases anteriores. Mesmo os que não foram selecionados vibraram muito acada anúncio dos escolhidos. Alguns dos participantes que ficaram ´pelo caminhoµ entraram em contatocom a Pollux e receberam os detalhes sobre a razão da eliminação.

Os participantes do processo ² A participação em um processo seletivo diferenciado marcou muito dosconcorrentes às vagas da Pollux. Para Roberto Adelino, profissional contratado para assumir a liderança

da equipe de vendas, a seleção foi fantástica e estimulante. ´Através desse processo foi possível avaliar

claramente o perfil psicológico daqueles que participaram, suas habilidades e competências, seuscomportamentos no meio social e também sob pressão, nas atividades elaboradasµ, cita ao lembrar queparalelamente os participantes tiveram a oportunidade de fazer uma comparação entre suasqualificações e dos demais competidores, podendo de alguma forma estabelecer uma referência no seuatual patamar profissional.

Já Octavio Pontedura, analista contratado pela organização, acredita que nenhum de dos candidatostenha alguma vez passado por um processo seletivo como o ´Desafio Polluxµ. Foi certamente umaexperiência única, não só pela forma heterodoxa como foi configurado, mas especialmente pelo graucrescente de envolvimento mútuo entre os candidatos, os selecionadores e a empresa em si, suacultura, seus valores e suas expectativas.

´Fomos testados como profissionais, porém avaliados como pessoas, indivíduos, potenciais membros dogrupo social da Pollux, sua equipe e seu mercado. A variável humana esteve sempre presente, comgrande peso em cada etapa do processo. Prova disso está na amizade que surgiu entre os 20semifinalistas, no aspecto social beneficente da última tarefa, no engajamento de família e amigos, naemoção que tomou conta de todos no anúncio dos contratadosµ, resume. Para ele, através deste

processo, concebido de forma tão criativa, direta e transparente, os profissionais atingiram resultadosmuito além dos provavelmente esperados, uma vez que descobriram novas capacidades, testarem apersistência e o comprometimento ao enfrentar situações e desafios novos a cada fase.

Quem também mostrou entusiasmo em participar do ´Desafio Polluxµ foi o analista Ricardo MeyerLanças. Ele acredita que ser unânime, entre os 20 candidatos que se classificaram para a etapa deJoinville, o diferencial positivo e a eficácia deste processo ímpar que foi utilizado para a seleção deprofissionais. ´Quaisquer dos 20 candidatos estariam aptos a exercer de maneira excepcional as funçõespropostas, porém, dado o envolvimento que aconteceu entre os candidatos e com a empresa. Acreditoque a Pollux obterá o retorno esperado deste investimento e, além disso, a empresa construiurelacionamentos valiosos com os candidatos finalistas, e hoje tem um rico material em mãos para asdecisões futurasµ, conclui.

As principais falhas da dinâmica de grupo emprocessos de seleçãoPor Lucas Gabriel da Luz para o RH.com.br

A dinâmica de grupo é, sem sombra de dúvida, uma ferramenta de enorme importância para o processode seleção de pessoal. Porém, o que me preocupa é como essa importante ferramenta vem sendoutilizada por alguns profissionais de forma incorreta.

Um profissional que utiliza de forma equivocada, uma ferramenta da grandeza que é a dinâmica degrupo, não está simplesmente anulando um processo da seleção de pessoal, mas sim utilizando uma



ferramenta que em vez de ajudá-lo, prejudicará o resultado. Uma ferramenta, má utilizada, servindo deapoio para tomada de decisões, tornará o resultado da decisão consideravelmente insatisfatório.

Em uma pesquisa realizada com dez profissionais da área de Seleção de Pessoal, foi constatado quetodos utilizam a dinâmica de grupo em seus processos de seleção. Porém, não se mostrou umapreocupação, por parte desses profissionais, com o tipo de cargo para o qual a vaga está aberta, ou como material de apoio para a aplicação dessa dinâmica.

Outro problema identificado na aplicação da dinâmica de grupo foi quanto à quantidade de

participantes, onde quase metade dos entrevistados foi submetida a uma única dinâmica. Isso dificulta,certamente, a avaliação da mesma ou até mesmo atrapalha a aplicação, pois quanto maior o número departicipantes, mais difícil o esclarecimento dos objetivos em relação àquela atividade.

A pesquisa também constatou que alguns profissionais nunca participaram de grande parte dasdinâmicas de grupo que eles próprios aplicaram. Esse fato também dificulta a avaliação, pois oadministrador nunca terá, ele próprio, experimentado as situações que submeteu os candidatos.

Dois outros fatores importantes identificados foram que boa parte dos profissionais entrevistados, nuncaparticipou de qualquer curso ou treinamento sobre a aplicação da dinâmica de grupo em seleção de

pessoal. Isso pode ser um fator de justificativa para os problemas citados anteriormente, pois comopoderia um profissional utilizar uma ferramenta da qual ele não conhece?

O outro fator é que mais da metade da amostra entrevistada possui menos de cinco anos de experiência,o que deve ter alguma relação com a utilização em massa da dinâmica de grupo.

Fica, então, como sugestão para os profissionais atuantes na área de seleção de pessoal que utilizem

sim a dinâmica de grupo. Porém, com critérios bem determinados e nunca como a única ferramenta doprocesso, nem mesmo como a mais importante, até porque, não existe recurso mais ou menosimportante, o que há é a mais conveniente para determinado momento.

É muito relevante que os profissionais busquem cursos para se aperfeiçoarem nas técnicas de aplicaçãoda dinâmica, que revejam o material de apoio utilizado e que, principalmente, não utilizem a dinâmicade grupo apenas para se enquadrar à maioria, pois com isso estariam utilizando a "técnica pela técnica".

Respondendo à problemática desse artigo: "Em que momento a dinâmica de grupo pode passar a serineficiente para um processo de seleção de pessoal?". Através desse trabalho, conclui-se que, a dinâmicade grupo será ineficiente quando utilizada de forma "irracional", ou seja, sem observar as técnicas e asregras de aplicação da mesma.

Concluindo, mais uma vez, é importante lembrar que a dinâmica de grupo é sim uma ferramenta deimensa importância para a seleção de pessoal. Porém, cabe ao profissional responsável pela seleçãoutilizá-la da melhor forma possível para complementar as demais ferramentas existentes, mas nuncacomo única e exclusiva fonte de informações para a seleção de pessoal.

Uma análise sobre dinâmicas de grupoPor Kelly Guarnier para o RH.com.br

Muitos estudiosos, como filósofos, psicólogos, psiquiatras e sociólogos; entre eles Le Bon, Durkhein,Cooley, Freud, Wundt, dedicaram-se ao estudo da dinâmica de atuação dos grupos.

Diante de uma necessidade que o homem sempre teve de entender o Universo em que vive procurou,nesse anseio de curiosidade, fazer atividades como a imitação, a ação e a representação a fim deinfluenciar a natureza e promover uma maior interação com esta. Esta necessidade pelo movimentoexiste desde o surgimento da cultura humana, que se dá através do jogo considerado uma atividadelivre, alegre e divertida. O jogo ganha importância, pois mostra a significação; dá sentido ao objetivo de

realizar uma determinada atividade de movimento corporal. Existe uma necessidade "em jogo", que dásentido à ação e transcende as necessidades imediatas da vida. O jogo permite ir a um mundo além darealidade, o que proporciona uma possibilidade de elaboração dos anseios e fantasias.

"N o jogo luta-se, representa-se, imagina-se ou se sensibiliza para alguma coisa. É neste sentido que o jogo enfeita a vida, ornamenta-a a se constitui de uma necessidade para o homem" . Nelson Vitello

Foi através do psicólogo americano Kurt Lewin que o termo "dinâmica de grupo" apareceu pela primeiravez, em 1936 e em 1944 contribuiu para a criação do primeiro centro de pesquisas MIT (MassachusettsInstitute of Technology ) sobre dinâmica de grupo. Sua atuação contribuiu muito para os estudos ligadosaos grupos. A psicologia e a atuação dos processos dinâmicos das pessoas ligadas aos grupos tiveram umenorme desenvolvimento como ciência.



Considerando a possibilidade de existência do encontro de um grupo para uma dinâmica, com a qual oobjetivo é ir além da realidade e deixar que apareçam características de sua personalidade, muitosdebates foram feitos a respeito da existência da dinâmica de grupo virtual, sua utilização, eficácia,funcionalidade e aplicabilidade.

Para tanto, precisamos entender as similaridades e as divergências entre o homem virtual e o homemnão virtual, uma vez que podemos experimentar uma dinâmica com o mesmo público, primeiro em umambiente com todos os presentes e, depois, com todos utilizando um programa de computador. Nestecontexto, observa-se que as pessoas são as "mesmas", porém os diferentes ambientes podemproporcionar diversos resultados.

Isso não quer dizer que seja sempre assim, porém estes ambientes permitem que uma mesma pessoapossa mostrar-se de forma diferenciada. Isso ocorre porque em uma dinâmica de grupo virtual a pessoanão é vista, e suas emoções podem ser escondidas ou simuladas ou por outro lado, o participante podese sair melhor em uma dinâmica virtual se estiver doente ou indisposto, por exemplo.

Em contrapartida, na dinâmica de grupo tradicional, ou com presença física se considera elementosimportantes à expressão corporal e emocional e, principalmente à espontaneidade.

Outra diferença entre as dinâmicas é quanto à presença de um moderador / facilitador. Na dinâmica degrupo presencial existe sempre uma pessoa que fará a condução das atividades, bem como avaliar - no

caso de uma seleção - os aspectos comportamentais. Neste caso, o facilitador possui um papel muitoimportante. Suas funções são, entre outras, facilitar a comunicação e a integração entre os

participantes, ser mediador em todas as situações geradas pelo grupo, observar os comportamentos einterpretá-los de acordo com o perfil que o requisitante exige. Deve ainda possuir uma linguagem clara

e objetiva, procurar manter os comentários dentro do contexto das atividades e ter uma grandesensibilidade para com o grupo na hora de observar seus aspectos construtivos (de conciliador,mediador, ouvinte interessado...) e não construtivos (dominador, dependente, criador de obstáculos,agressivo...).

Já na dinâmica de grupo virtual pode existir um moderador, se assim o chamarmos, que ficaráresponsável pelo sistema e pode existir ainda outra figura - o facilitador, que poderá conduzir asatividades. Todavia, neste último caso, a tecnologia permite que possamos ousar e atribuir a esta figuraque acabamos de citar, alguns "poderes tecnológicos" como, cortar a fala de alguém a qualquermomento, estabelecer caixa de diálogos, paralelas a quaisquer participantes e olhar esses diálogos semque eles saibam. As pessoas podem ser representadas por figuras variadas; pode haver sons ou vídeosrepresentativos. E a disposição do ambiente pode acontecer de forma variada e representada porsímbolos diversificados.

A dinâmica pode ainda ser usada como game como é observado no Second Life, onde as pessoascadastram-se, criam um personagem, divertem-se e podem também trabalhar vendendo seus serviços.

Este é um exemplo de dinâmica de um grupo que as pessoas navegam em um ambiente tecnológico queelas conhecem e, aparentemente, gostam.

Contudo, é possível questionar até que ponto a interferência programada interfere no resultado final?

Quanto à utilização, pensa-se na existência da dinâmica de grupo em processos seletivos etreinamentos.

No processo seletivo, o avaliador já possui um perfil pré-determinado de acordo com a vaga que estátrabalhando. Sendo assim, na dinâmica, é possível observar estas características nos profissionais queserá contratado.

Quando for utilizada isoladamente, não deve ser eliminatória, pois possui uma série de instrumentosutilizados para avaliar o candidato. Seu objetivo é ver como o candidato comporta-se quando inseridoem um grupo.

As atividades mais utilizadas são jogos de aquecimentos e dramáticos. "Não existe uma atividadeespecialmente utilizada, existe a definição do objetivo do trabalho e a melhor técnica que atende este,

bem como ao estilo".Segundo Maria Inez Limeira, a dinâmica de grupo é uma atividade que leva o grupo a umamovimentação, a um trabalho que se percebe, por exemplo, como cada pessoa comporta-se em grupo,como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível de

frustração, se aceita bem o fato de sua ideia não ter sido levada em conta etc.

Alem disso, os selecionadores utilizam essa técnica para descobrir e avaliar como o corpo comporta-seem relação a cada componente. A dinâmica de grupo em seleção sempre tem como objetivo observar o

comportamento na situação de grupo e na maneira de ser do indivíduo.

Não existe um comportamento esperado, durante a dinâmica, que seja pré-definido. O candidato devesaber seus limites e potencialidades para que haja um respeito consigo e com os outros participantes.



Portanto, independente do processo seletivo, deve ser espontâneo, objetivo, flexível e coerente. Devecolocar suas ideias e as opiniões de forma coesa e enxergar o este processo como um aprendizadopessoal e profissional.

Quanto ao comportamento do candidato, como já foi observado, este deve ser o mais espontâneopossível para não transparecer um comportamento "artificial". É melhor ser espontâneo, porém seguro.Pois, as chances de uma má avaliação são menores.

Depois da atividade deve-se deixar o grupo falar, já que sem esse "espaço" mata-se todo o fruto da

experiência. É importante elaborar algumas perguntas que permitam a todos extravasarem seussentimentos, de realização ou de frustração, para somente depois começar a correlacionar aexperiência com a realidade do nosso dia a dia profissional.

A contextualização com a realidade deve ser obtida do próprio grupo, através de perguntas previamenteelaboradas. As afirmações feitas pelo coordenador não possuem a mesma força que as descobertasrealizadas pelo grupo. Por outro lado, se o grupo não percebeu algum aspecto interessante do ponto devista do coordenador, de nada adianta ressaltar esse aspecto, pois isso não aconteceu do ponto de vistado grupo. O coordenador deve desenvolver a habilidade de explorar ao máximo as conclusões do grupo enão o seu ponto de vista (reescrever).

Para falar em resultado é necessário observar e selecionar o público desejado, ou seja, se a pessoa nãofor usuária de informática ou não possuir conhecimentos mínimos para a realização desta atividade, seráinviável esperar um resultado eficaz, neste caso. É necessário entender a natureza destas pessoas, seusconhecimentos e se realizam comunicação em ambiente de rede, em internet.

Acredita-se que a dinâmica de grupo virtual, em termos de funcionalidade tem alguns benefícios. Se for

utilizada em um processo seletivo, considerando a natureza e aptidão do grupo, pode trazer uma grandeeconomia para a empresa em termos de custo, já que as pessoas fazem em casa ou em algum lugar quedispuserem de computador. Com isso, a empresa não precisa reservar um ambiente com instalaçõescomo: tamanho do grupo, ventilação, água, café, acústica, iluminação, banheiros, lugar para sentar, ter

duração média de 3 horas e existir em média 12 pessoas por grupo. Em alguns casos existe a necessidadede contratar consultoria (em alguns casos), oferecer coffee break. Além destes, pode existir uma grandeotimização do tempo, se for considerado o deslocamento por parte do candidato e o dinheiro que estegastaria e do trabalho, pois as faltas podem ser diminuídas.

Sendo assim, observa-se que a dinâmica de grupo é uma ferramenta que atualmente é muito utilizadaem seleção, treinamentos, e outros eventos empresariais, porém ainda muita praticada com a presençafísica dos participantes. Nesta, pode-se avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes de uma formalúdica e expressiva. Entretanto, a dinâmica de grupo realizada através de ferramentas da informáticapermite o questionamento quanto à eficácia e à funcionalidade, já que algumas empresas já prestamserviço utilizando este método, ou seja, esta técnica vem sendo ao mesmo tempo adotada e pouco

comentada.

Logo, cabe o questionamento quanto à similaridade e utilidade se comparada à dinâmica, até então,convencional (com presença física). Será que não ver as expressões do participante, poder interferir nassuas atitudes através de um software, e conseguir esconder as emoções faz diferença em uma análise

comportamental? E se esta análise for direcionada para um público especificamente "internauta", podetrazer maiores resultados?

As peculiaridades de uma seleção focada na geração Y

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