_168 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS.E AS MOj)ER.NAS FERRAMENTAS _.•

o leitor, ao longo da leitura deste capítulo,percebeuqueosgráficostêm~~-pla entrada. Assim, é possível trabalhar com duas.~ntradas de ?~dos e pe:-rr:-1t1rconclusões como as das figuras anteriores, da 12;3 a 12.8.0. gráfico-demúltiplopropósito (Figura 12.9) é uma sugestão .que pôde s~r?-éJ.1!alquermorqenro utiliza-da pelo gerente._

QUESTÕES PARA DEBATE

1. Quais são os objetivos na instalação de- um sistema de informações? Qual oobjetivo mais importante em sua opinião?

2. Após analisar as Figuras 12.3; 12.4, 12.5, 12.6 e 12.7, qual, em sua opinião, éa planilha que permite maiores e melhores ilações sobre o objeto de estudo?Por quê? .

3. Sistemas de informação e processo decisório: qual é a inter-relação?

4. Considerando o que você leu neste capítulo, como você pode analisar siste-mas de informação direcionados aos estudos organizacionais?

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o desenho ou c6nfiguração que uma organização assume é foco de grandepreocupação, pois tal desenho ou configuração irá determinar a eficiência comque a organização.atuará emseu ambiente. Nesse contexto, surge ul1l?- abordagemque busca o aperfeiçoamento do formato organízacional, otimizandofatores con-siderados cruciais, como o próprio trabalho desenvolvido pela organizaçãc, opes-soal que o executa e as normas e padrões que o regem. Essa ab9rd?g~Il1,q~e;tomaemprestados da arquitetura física seus pressupostos fundamentais;cha:m~jsear-quitetura organizacional e visa à construção de projetos empresariais Sup~r:fores,capazes de responder ao quadro de competitividade extremada da primeírà'déca-da do-século 21.

Veremos o que vem a ser essa ferramenta de gestão. Tambémabordaremosuma arquitetura alternativa à disposiçâódasdemandas organizacionàis na. buscapela excelência: o STAD ou Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho. Por fim,analisaremos um dos fatores mais críticos quando falamos em desenhoorganizado-nal: a alta gerência.

13.1 QUÊ Ê ARQUITETURA ORGANIZACIONAL?

A arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usadopara representar seu completo ciclo de vida. Simultaneamente, tal modelo podeauxiliar no processo de planejamento e análise da organização. Sem a arquiteturaorganizacional, executivos de uma empresa andam às cegas no tocante às decisõesde caráter fundamental (Pera, 2000).

. .A arquiteturaorganizacional é uma abordagem radicalmente diferente.tqué

entende que os sistemas e processos básicos que guiamouniversodos negóciósie#,

170 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS E AS MODERNAS FERRAMENTAS .t,

tão obsoletos e que propõe métodos inovadores. A arquiteturaorg~Il:izadb:#,~t~iZ.·"construamos o futuro!" Isso apenas será viável por meio do rompimento com aspráticas correntes empresariais. Assumir uma postura. de arquiteto perante aorg~-nização implicaria, portanto, preparar-se para usufruir de var:tagens como.a ~qm-sição de novas e mais fortes estruturas,habilid~des, conheClment?s e, pnnClpal~mente, a aquisição de maior capacidade 'para lidar ;c(,JIpos,.desaf~os çle~Il).~a(CTI, 2000a). . '.'

Nadler Gerstein e Shaw (1994), alguns dos içlealizadores da arquitetura or-ganizadon;l,conceituam-na como um c?njurtto.a~plo de características organi-zacionais a ser considerado pelos executivos.A idéia central sobre o que venha aser a arquitetura organizacional, tal quala arqhitetura ~e f~to, baseia-se na refle-xão sobre o processo de construção. No contexto o~gamza~I?n,al., revelam ~adler,Gerstein e Shaw, aproveitam-se as seguinte: premissas ?ng~nanas. da ~r.qmte~rafísica, como caminhos certos para a construçao de orgamzaçoes mais efícíentes:

a) o projeto final deve ter utilidade;

b) o projeto final precisa proporcionar uma espécie de "moldura" em que a vidase. realize, e não uma especificaçãopara o que ela deva ser;

c). os projetos concebidos devem estar à frente de sua época; e

d) o projeto éfruto do trabalho de muitas pessoas.

Vemos, portanto, que a arquitetura organizadonal cor:s~tui tamb~m umaarte, em que se busca a modelagem do espaço da empresa, a ~m .d~ sa~lsfaz~r anecessidades e aspirações humanas. Nesse sentido, outrascontnbmçoes a arquite-tura física podem fornecer aos executivoscarquitetos:

Primado da finalidade

Esse é o princípio arquitetônico segundo o qual a forma de~e s~m~re seguir afunção. Quando um projeto atende às necessidades para as quais fOIcnado, a ten-dência é que dure por muito tempo, perecendo somer:te e;m face de mudançasacentuadas nas exigências funcionais que lhe deram ongem.

Adequação arquitetônica

O estilo arquitetônico deve ser capaz de realizar a "visão do arquite~o", assimcomo satisfazer às exigências da situação e às necessidades daqueles que ~vem.essecontexto. Transpondo tal idéia para o âmbito organizacional, temos que e prec~so aadequação entre a modelagem dada à empresa e fatore~ c~mb plan,o.s dos exe~u~vos,padrões culturais inerentes à organização, forças economIcas, políricas e SOClaIS.

ARQUITETURA ORGANlZACIONAL: NOVOSlDESE!NHOS:;:; 171

Materiais estruturais

Esse princípi? afirma qU~ os arquitetos apenas usam materiais JaPâzes de im-plementar a .a~qUlter:r~a. desejada. No contexto organizacional, isso significa quenovos materiais ~o~sIbllItam ou~as arquitetur?-s tornando, inclusive, obsoletos oselementos ~onstItumt:,s das antigas formas. E preciso haver adequação entre onovo matenal e o prOJeto que queremos construir.

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Disponibilidade das tecnologias colaterais necessárias

_ Em arquitetura, determinados conhecimentos ~ão típicos de su~ área de atua-çao. Por :xe,rr:plo, ~~ando um arquiteto se propõe a desenhar um edifício, utilizac~rtos pnnClplOs básicos e fundamentais que instruem o conheciméhto arquitetô-n:co. O me:mo ocorre com os executivos-arquitetos. Eles, no decorrer da elabora-ça~ do p.r~~et~ de suas organizações, precisam recorrer a tecnolcgías colaterais,pOIS a efiCl~ncIa das :j1lpr~sas depende, diretamente, desses conhecimentos paraque se realizem funçoes basicas.

/13.2 MODELO DE CONGRUÊNCIA DE NADLER GERSTEIN

E SHAW COMO ESSÊNCIA DA ARQUITETURAORGANIZACIONAL ".,

.C~be agora fazer as seguintes perguntas: como os executivos-arquitetos con-seguirao obter formas arquitetõnicas de alta performance? Que tipo de decisõesdevem torr:ar p_ara alca.n~á~la? O que precisam ter em mente na hora de projetarsuas org~mzaçoes? De micro, Nadler, Gerstein e Shaw (1994) ressaltam que duasperspectivas devem estar presentes nestes momentos: i

a) o ~i~~n;io arqu.itea:.ra/estratégia: isto é, como a arquitetura adotada per-minra a orgamzaçao realizar sua estratégia; e i

b) o binômio arquitetura/cultura: ou seja, como a arquitetura se harmoniza-rá com os indivíduos que trabalham na organização. i

. A ~rimeira, de cunho prioritariamente mecanicista, entende a: realidade or-ganizacíonal co~o .algo a cr~~r valor para acionistas, clientes e a sociedade em ge-ral. O foco estratégico refletiria, então, a empresa como mecanismo de trabalho. Asegund~ persp~ctiva ac~edita que as organizações constituem estruturas que vi-sam satIsfa~e~ as nec:ssIda:tes, desejos e aspirações de muitas pessqas envolvidasc.am seu cotidiano existencial. Ambas as perspectivas, lembram os autores; são vá-lidas e complementarn-se. '.

, 172 ORGANIZAÇÃO; SISTEMAS E MÉTODOS E AS MQDERNASFERRAMENT1\S ...

Nadler, Gerstein e Shaw (1994) indicam também que a maioria.dosexEl.c\1ti-vos tende a enxergar suas empresas com as lentesdássicas do organogrcqnq, isto é,por um prisma formal. É extremamente comum que mantenham olegadoadmi-nístrativo de compreendê-Ias como modelosestáticos e est~yeis, o quenãpcorres-pende à verdade. Entretanto, recentement('!",U,ma·novavisão vem ganhando forçano universo empresarial: as organizações comci siStemas.

Em sua conceituação mais simplória, comojávimos nos capítulos iniciais, umsistema consiste em uma série de elementos inter-reladonados, em que a mudan-ça em um afeta todos os demais. Além disso.um sistema ínterage com o ambienteque lhe é externo. As empresas, continuam Nadler, -Gêrsteiri e Shaw, apresentamcaracterísticas comuns aos sistemas, como:

Interdependência interna

Asmudanças num componente organizadonal repercutem sobre os demais.

Capacidade de feedback

As organizações podem corrigir erros e alterar processos por meio das infor-mações colhidas do meio sobre seus produtos.

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Equilfbrio

Quando um evento perturba o equilíbrio do sistema organizadonal, ele reagebuscando recompor o equilíbrio afetado.

Eqüifinalidade

Diferentes configurações organizacionais podem conduzir ao mesmo fim de-sejado. Não há maneiras melhores de se organizar, o objetivo é encontrar a arqui-tetura mais adequada.

Adaptação

Para que um sistema organizacional sobreviva, deve manter um equilíbrio fa-vorável nas transações de troca com o ambiente, caso contrário, declinará.

O modelo de congruência organizacional (Figura 13.1) traçado por Nadler,Gerstein e Shaw, que constitui um dos pilares da boa arquitetura organizacional,leva em consideração todas as características de um sistema, isso porque parte dopostulado primeiro de que as organizações ri'~opodem ser dissociadas da com-preensão sistêrnica. Esse modelo, portanto, vê as organizações como .entes cujoselementos são interligados e interagem entre si e com o ambiente externo. Assim,prima pela congruência entre os elementos constituintes de uma empresa, daí sua

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: NOVOS DESENHOS ". 173

nomenclatura. (Veja Katz e Kahn (1987), criadores desse modelo, embora com ou-tro rótulo, que se estendemlongamente sobre o assunto.)

Equais seriam os elementos-chave em uma empresa que precisariam ser con-gruentes em si e entre si? Nadler, Gerstein e Shaw relacionam quatro:

a) trabalho: é a atividade básica a que a organização se dedica e para a qualtraça estratégias. Uma análise dessa atividade permite que descubramosse detém niw:is de congruência em relação aos Outros fatores e em rela-ção a componentes internos próprios que a tornam possível;

b) pessoal: são os indivíduos que realizam as tarefas. Aqui caberia identificarsuas características, assim como aspectos concernentesaoconhecimen-to, habilitações, percepções e expectativas que apresentam;

c) organização formal: é composta dos procedimentos e regras formais quedeterminam a estrutura organizacional; e

d) organização informal: são disposições paralelas à organização formal que~. .

tendem a surgir com o tempo. São tácitas e exercem considerável influên-cia sobre o funcionamento da organização.

Esses elementos-chave descritos precisam ser considerados pelo executi-vo-arquiteto ao projetar uma empresa segundo o ponto de vista da congruência de-fendida por Nadler, Gerstein e Shaw (1994). Quanto maior a congrliê'nCiaentre osquatro elementos constituintes da organização e no interior dos mesmos, no .níveldoselementos que os compõem, maiores as chances de eficiência de uma empresa.

Insumo Produto

/ ~0+Estratégia>L:j ,I I

~B/Ambiente 'Nível do

Sistema

DisposiçõesOrganizacio-nais Formais

Nível daUnidade!

GrupoRecursos

HistóriaNível

Individual

t tFonte: NADLER,David A., GERSTEIN, Marc S., SHAW, Robert B. Arquitetura organizaciollal: a

chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Carnpus, 1994. p. 43.

Figura 13.1 Modelo de congruência organizacional.

"174 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS E AS MODERNAS FERRAMENTAS ...

13.3 ORGANIZAÇÃO ÓTIMA: POR QUEUSAR'AARQUITETURA ORGANIZACIONAL -Ó: ,

A arquitetura organizacional, como já dito, representa uma ferrameritá deavanço para as empresas. Veremos, agora, que caract~rísticasuma organizaçãovoltada para essa abordagem concilia. Elas recebem a deriominação de "sete Cs"(Figura 13.2) (CTI,2000b):

a) confiança: os membros de uma organização envolvida com as idéias daarquitetura organizacional desenvolvem a,crença de que o poder de umanova empresa, competitiva e forte no mercado, é real. Graças ao incre-mento das habilidades e conhecimentos dos funcionários que a aborda-gem prega, todos acreditam e perseguem a meta da excelência;

b) comprometimento: existe a afirmação constante dos valores adotados naempresa, o que cria união e sentido de direção para seus membros;

c) co-criação: empresas voltadas para essa abordagem incluem rodos-os fun-cionários no processo de criação do novo projeto organizacional;

d) conexão: todos os esforços organizacionais, para determinar a ~visãodofuturo que se deseja alcançar, convertem-se em ações; .

e) comunicação: para que o projeto de construção de uma nova realidade or-gartizacional seja possível, a comunicação é considerada como fator fun-damental a ser administrado, de sorte a promover comprometimento econfiança entre os funcionários nas idéias de aperfeiçoamento;

f) celebração e correção do curso: a organização sabe que é vital celebrar asvitórias durante o caminho e corrigir falhas ou erros de planejamento; e

g) clima bom: a abordagem inclui a necessidade de se estabelecer um climapositivo dentro da organização, em que o elemento humano seja ouvido erespeitado.

.. ' j .• ARQUITETURA ORGANIZACIONAL:NbV0sDE1SENHO.s:.; 175·

'.Co-criação

'S-:,; !;i

ConexãoFonte: CTI. Theseveii C'5. <http://www.ctiarch.com/7c.html>.

Figura 13.2 Representação gráfica dos "sete Cs".

A conjugação de tais características conduz ao ótimo organizacional, em quecada "C"descrito é plenamente operacional e integrado aos demais (CTI, 2000c).

Entretanto, surge a pergunta: como conseguir encaixar a organização no per - ,fil dos "sete Cs", atestando a total adoção dos princípios subjacentes à abordagem?A resposta está nos passos ou degraus para a excelência (Figura 13.3) (CTI, I

2000d):

• passo zero: essa é a fase em que se introduz na organização os novos con-ceitos; .

• passo 1: a seguir vem o diagnóstico, em que se avalia e compreende a po-sição atual da organização no mercado;

• passo 2: propósito, valores e visão são estabelecidos dentro da organiza-ção;

• passo 3: investigam-se as tendências presentes no ambiente externo à or-ganização que podem afetar seu desempenho;

• passo 4: finaliza-se o projeto da visão de futuro que se deseja alcançar.Num primeiro momento, a visão assentou-se em valores e propósitos.Agora, conjuga, também, como elementos de sua criação, o foco-no clien- !te e o ambiente externo;,!;' i'" .

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176 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS R'ASMODERNAS:FERRAMENTAS .:.

fJ passo 5: traça-se uma espécie de mapadetransiçãoger~ncial que indicaráos pontos prioritários a serem tratados, dentro da organização, ressaltan-do o que deve ser mudado e jusi:iAc~~doo que deve ser mantido;'

<li passo 6: consenso e alinhamento,pr~dsam ser. desenv()lvidos entre osmembros da organização para .q~e-,a:\':isão·possatQm'élt ~~~r.eàÜdªçl,e;"

•. passo 7: esta é a etapa em que se transforma a visão em ação;g passo 8: a comunicação dentro da empresa precisa, aqui, servir de instru-

mento de divulgação e afirmação do .novo projeto organizacionaJ;• passo 9: éa hora de celebraras vitórias e corrigir e:verituaisfalhasde curso; eG passo 10: por fim, garantir a có~strução d~ümclima organizacional favo-

rável à mudança, que permita novos projetos de reconfiguraçâo da em-presa no futuro, serripreâesortea:at~nderàs necessidades e expectativasdos clientes e ambiente externo.

/

Celebração eC1rm COrda

Fonte: CTI. The CTI steps to optimum. <http://www.ctiarch.com/sreps.hrml> .

Figura 13.3 Representação gráfica dos degraus rumo à excelência.

13.4 STAD: UMA ARQUITETURA À DISPOSIÇÃO DASORGANIZAÇÕES

Taylor acreditava, em plena adequação com o ambiente de pós Revolução In-dustrial no qual vivera, que as organizações deviam atentar para a planificação dotrabalho, de maneira a promover a eliminação de erros ou, como preferia, varia-

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: NOVOS DESENHOS ... 177

çõesnaprodução. Para Taylor, ademais, a especialização constituía um bom cami-nho para o aperfeiçoamento do desempenho; à medida que permitia a maior pro-dutividade (veja mais informações sobre Taylor nos capítulos iniciais).

Já o sociólogo alemão Weber teceu uma teoria em que era necessário prover coe-rência e boà estrututação às organizações. Inspirado pelo líder Bismarck,Weber con-cluiu serem características inafastáveis de organizações (burocráticas) competentes:.;;

• a exístêneíade um sistema de relações hierárquicas claro; em que haveriamaior poder de decisão no topo;

e a governança da organização por um conjunto igualmente claro e precisode normas; e

• a qualificação dos ocupantes dos cargos organizacionais, promoven-do-se, portanto, a competência técnica.

A ''burocracia mecânica", fusão das idéias de Taylor e Weber, como esclarecemNadler, Gerstein e Shaw (1994), viabilizou, pela primeira vez, a coordenaçãoorganizacional. Trata-se de uma abordagem tão inconscientemente adotada pelasempresas, que, ainda hoje, é difícil para os executivos imaginarem formasalternativas de se estruturar o trabalho. Contudo, apesar de sua força inquestio-nável, esse modelo sofre com:

a) situações instáveis e imprevisíveis;b) o desejo humano de reconhecimento pelo trabalho realizado e pela von-

tade de aprender e evoluir dentro da organização; ec) a inflexibilidade que lhe é nata e determina a falência.

Vemos, dessa forma, que o modelo nascido da conjugação entre as teorias deTaylor e Weber não mais encontra espaço e não 'mais atende às necessidades orga-nizacionais. Dentro desse contexto, podemos, com facilidade, situar o STADcomouma metodologia nova que pretende oferecer oportunidades de aperfeiçoamentoextraordinárias para as organizações.

STADsignifica Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho. É, em verdade, a:tradução da sigla de origem inglesa HPWS - High-Performance Wàrk Systerns.Consiste em uma nova arquitetura organizacional que reúne os quatro elemen-tos-chave mencionados anteriormente (trabalho/pessoal/organização formal!organização informal) em um modo operacional marcado pelacongruência(Figura 13.4). As seguintes características estão presentes em STAD:

a) constitui uma maneira de refletirmos sobre a organização: em lugar de "en-quadrar" componentes organizacionais, sem questionamentos, enfatizaa adequação entre todas as variáveis do desempenho empresarial comoprincípio primordial a ser respeitado;

178 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS E AS MODERl'iAS FERRAMENTAS O"

b) é uma série de princípios para projetarmosorga~izaçõeS:,a',ab~rdageÍnSI AD compreende princípios específicosqu~~ial11 as ,escólhas'çlos'ex~c

cutivos;

c) um processo de ap[icaçãodos princípios nopreparôde projetos :,a,'aborda-gem STAD também inclui uma medidá!gehériéa:que serve de instruinen-tal durante o trabalho de projeção organizaCional; e

d) uma variedade de características de projetoorganiz(1ciorwl específicas: mui-tos estilos de projetos organizacionais, como equipes autônomas, hierar-quias horizontais e outras, podem ser empregados em conseqüência douso dos princípios de STAD. '

Projeto focalizado no cliente e no ambiente

O projeto de STAD deve buscar sempre o atendimento das exigências e condi-ções ambientais, das quais se destaca comoprindpal força o cliente dos produtosda organização. Com isso, queremos afirmar que o projeto de construção organi-zacional baseado nessa metodologia precisa começar por "fora" da organização,

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partindo de sua clientela.!f

Unidades com poder de decisão e autônomas

Em um pro~e STAD, as unidades organizacionais devem ser desenhadasem torno de segmentos totais do trabalho. O objetivo é maximizar ainterdepen-dência dentro da unidade de trabalho e minimizá-la entre elas mesmas. Obvia-mente, haverá sempre necessidade de coordenação entre as diferentes unidadesque existem em uma empresa, mas a idéia é justamente criar unidades flexivel-mente ajustadas, capazes de administrar a si próprias.

Direção e metas claras

Há grande necessidade de clareza nas exigências relativas ao trabalho, quan-do se trata de STAD. Ainda que a flexibilidade seja uma marca dessa abordagem, aclareza da missão organizacional, por exemplo, como guia maior, não pode ser ig-norada. A clareza não pode, igualmente, ser dispensada em outros assuntos perti-nentes à realidade da empresa.

Controle de variação nafonte

Em abordagens de STAD, compreendemos que os processos e unidades detrabalhos devem ser projetados de sorte que as variações 01,1 erros possam ser per-cebidos e controlados na fonte e não fora da unidade ou processo.

(~ ARQUITETIJRA ORGANIZACIONAL: NOVOS DESENHOS;.. 179,

Integração sociotécnicai

I Em STAD, sistemas sociais e técnicos permanecem integrados. Afinalidade érealizar a interação produtiva entre os dois. Aqui está, aliás, como já menciona-mos, a origem histórica dessa abordagem. '

Fluxo de informação açé~sível

,As informações são fundamentais para o bom funcionamento de STAD.

Membros de equipes, por exemplo, precisam ter acesso às informações para que oprojeto elaborado com essa abordagem funcione. O fluxo de informações deve serelaborado de maneira que os integrantes da unidade de trabalhopossam criar, re-ceber e transmitir o que se fizer necessário. :

I

Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio

iOs membros das unidades de trabalho devem receber treinamento que inten-

sifique suas habilidades. A amplitude do conhecimento não apenas motiva, comotambém permite a possibilidade de um funeíonárío trabalhar em qualquer parteda organização.

Práticas de recursos humanos que delegam poder

O STAD adota as equipes autônomas como um de seus pilares estruturais.Assim sendo, despreza as práticas de RH voltadas para o controle e ínspeção.fãoao gosto do modelo mecânico-burocrático. O STAD enfatiza a delegação de poder,

',. "" I,.,premiação, partilha de ganhos e novos modelos de remuneração.demonstrandoalgo em que se assenta primordialmente: a adequação. :

Estrutura, processo e cultura administrativas que delegam poder

STAD e delegação são indissociáveis, Por isso mesmo, as unidades de STADsão, quase sempre, muito mal recebidas quando introduzidas em ambientes mecâ-nico-burocráticos. Via de regra, é comum movimentos que rejeitamoultentarn ex;pulsar a nova e altamente flexível abordagem administrativa da organização. Epreciso, assim, que a abordagem de STAD se prepare para enfrentar Seus "inimi-gos", promovendo, antes de sua total implernentação, uma mudança-em fatorescríticos organizacionais, como a estrutura e a cultura, de sorte a adequá-losa seusobjetivos.

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Capacidade de reprojetar

O STAD viabiliza que as unidades organizacionais, agora maisflexíveis, re-projetem a si mesmas em virtude de outras mudanças ambientais. Isto é, com o usodessa abordagem ganhamos a capacidade de reagir de modo.mais eficiente às .exi-gências externas. ... '"

Finalmente, é preciso identificar as etapas que compõem a implementaçãodessa abordagem em unidades organizacionais. Nadler, Gerstein e Shaw(1994)evidenciam, antes, porém, os seguintes pressupostos a conduzirem o processo:

a) ~cesso de um projeto de STAD sempre é realizado com base em um âiag-, nóstico organizacional, em que são apontadas as melhores, formas de se

solucionar os problemas e dificuldades vividos pela empresa;

b) oprojeto sempre incluirá, por conseqüência, coleta de dados sobre o sistemaorganizacional; e

c) oprocesso de implementação doprojeto terá de ser, obrigatoriamente, parti-cipativo, pois as pessoas que realmente conhecem a organização são asque trabalham nela. Além disso, se a abordagem de STAD implica emmaior autonomia para grupos de trabalho, flexibilidade e responsabiliza-ção, o projeto deve refletir tais, valores subjacentes à própria idéia deSTA,D. /

Quanto às etapas formadoras do processo de adoção de uma abordagem deSTAD, temos que:

,1,(,,I':

a) o processo se inicia com a análise das exigências e condições ambientais,principalmente das relacionadas à clientela;

b) a segwldafase segue com a análise do trabalho que é realizado dentro da or-ganização, uma fase mais objetiva em que pretendemos apurar se o traba-lho desempenhado corresponde ao que esperamos dele; .

c) concomitantemente com a segunda fase, a terceira fase desenvolve-se com aanálise do sistema social que compõe a organização, ou seja, tudo o que dis-ser respeito às pessoas que nela trabalham, como formas de comunica-ção, valores, práticas de trabalho, liderança, normas etc.;

d) a quarta fase corresponde ao projeto propriamente dito da organização oude alguma unidade; aqui temos a fase em que se desenha a nova arquitetu-ra baseada no STAD;

e) a quinta e sexta fases envolvem a implementação, em que um plano de tran-sição é traçado, de sorte a administrarmos a mudança e onde as ações quea objetivarnfinalmente começam; e

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: NGYQS .DESENHOS':.. 181

f) a sétima fase, últimâ do processo, toma todo o esforço de implemeniação deSTAD contínuo, à medida que prevê a avaliação crítica constante do novoformato organizacional.

Arquitetura Organizacional

.-' jNecéssioades

d'ateliente

Exigências eOportunidadesdo Ambiente

Tecnologia

Fonte: Nadler, David A., Gerstein, Marc S., Shaw, Robert B. Op. citop. 103,

Figura l3.4 Modelo da arquitetura organizacional congruente dos STADs.

13.5· PERSPECTIVAS PARA UMA ARQUITETURAORGANIZACIONAL ÇOMPETENTE E ASARQUITETURAS DO FUTURO

Em um ambiente altamente competitivo, graças a fatores econômicos, políti-cos e internacionais, em que acertar ou errar pode significar o desaparecimento deuma empresa, as questões apresentadas às organizações são complexas e repu-diam soluções fáceis. A arquitetura organizacional, nesse contexto, íridica.uma novaabordagem para as empresas quese preocupam e desejamvencertaisobstáculos.Para Nadler (2000), apenas quem entende seus postulados, percebendo os sinaisde descontinuidade no ambiente, pode criar rapidamente uma estratégiaqlle via-bilíze a:adaptação, sendo, portanto, bem-sucedido ao enfrentarassituaçôes de cri-se. Esse é o grande segredo da abordagem, como lembra Sefertzi (2000): permitira adaptação.inteligente que harmoniza a empresa aos fatores externos. A flexibili-dade que postula consiste em uma receita de extrema Iucratívidade. '

Veremos, nessa parte final, que alguns pontos-chave existem nesse processoe precisam ser observados. A garantia de sucesso pleno, ao traçarmosumnovo erevolucionário desenho capaz de responder a quaisquer adversidades presentesno meio externo, passa pela conjugação de inúmeros fatores que correspondemàs perspectivas de uma boa arquitetura. Nadler, Gerstein e,Shaw(1994) deter-

TS'2 'ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E ty!ÉTODOS E AS:MQDERNAS fERRAMENTAS',:.

minam.dessa forma, algumas das causas de declínio mais freqüentes.que devemser evitadas durante o processo, por seremnocivas àínteraçãode'fáis fatores.São elas: . '. "O;,;,,',

a) a tentação de se ignorar clientes;b) , não investir em qualidade;

c) não ter um projeto;

d) não dar ênfase à manufatura, ou seja, não se importar com a maneira pormeio da qual o produto.é feito;

e) acreditar que não é preciso se importar com pequenos competidores;f) acreditar que é possível fazer tudo sozinho, sem construir alianças;g) subestimar a concorrência;h) organizar-se tradicionalmente, imaginando que essa é a única forma cor-

reta; ~i

i) não desenvolver os talentos de dentro da casa; ej) nunca questionar o sucesso.

i

Evitando essas práticas, colocam Nadler, Gerstein e Shaw (1994), a organiza-ção tem grandes chances de obter uma arquitetura que lhe sejaextremamerite fa-vorável. Contudo, deve estar atenta também para o queo autor chama de tendên-cias do futuro em desenhos organizacionais. Isto é preciso para que a empresa sai-ba, se posicionar em relação aos avanços que determinarão sempre e, cada vezmais, formas alternativas e surpreendentes de se realizarém negócios. SegundoNadler, Gerstein e Shaw (1994), são exemplos de arquiteturas do futuro:

~

a) organizações em rede, que incluirão fornecedores, concorrentes e clien-tes. Tudo para criar cadeias de valor eficientes e capazes de sobreviver àsmudanças constantes;

b) limites organizacionais extremamente imprecisos, com a formulação in-tensa de parcerias; " ,

c) adoção plena da filosofia de STADem todos os níveis organizacíonais,com ênfase em processos;

d) equipes administrativas, por todos os níveis da organização, que desem-penharão o trabalho;

e) autonomia ampla para as unidades e equipes organizacionais, com o in-cremento do grau de responsabilização;

. ~t-ARQUITETURA ORGANIZACIONAL: NOVOS DE~ENHOS 183

.' . if) crescimento dos valores organizacionais como meio de coesão, em substi-

tuição às normas e regras;

g) maior fluidez nos formatos organizacionais;

h) ênfase para o aprendizado, principalmente sistêrnico;

i) envolvímeraé de todo o pessoal da organização com as questões comunse estratégrcàs; e (

j) ênfase na procura pelo equilíbrio fui.ã.nceiroa curto prazo.

;

A primeira edição do livro Arquitetura orgonizacionni, de DavÍd Nadler e as-sociados, é de 1994. A arquitetura organizacional imaginada por eles tem seguido-res e está, de fato, acontecendo. A próxima década, neste novo século, vai, certa-mente, confirmar muitas proposições. Nadler, via Internet, já faz adições e deu orótulo de a nova arquitetura organizacional. Havendo interesse do leitor'; sugeri-

;mos visitar organizational architeture, nas páginas da Internet. i

QUESTÕES PARA DEBATE

!1. O que propõe a arquitetura organizacional para as empresas?;

2. Que princípios da arquitetura física a arquitetura organizacíonal utiliza ecomo isso se encaixa na realidade empresarial?

3. Em que consiste o modelo de congruêncía de Nadler, Gerstein e Shaw e sobrequais variáveis organizacionais atua? ' ;

4. Descreva, resumidamente, o STADenquanto arquitetura organizacional di-ferente, destacando seus pontos fortes, características e princípios associa-dos. I

5. Que causas de declínio descritas por Nadler, Gerstein e Shaw impedem aconstrução de uma boa arquitetura organizacional? "

6. Cite alguns exemplos de arquiteturas organizacionais do futuro.