Apresentação do livro "The Five Dysfunctions of a Team"
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Octávio Café, São Paulo, novembro/2009 The Five Dysfunctions of a Team Os Cinco Desafios das Equipes Fundador e Presidente, THE TABLE GROUP. Seis livros nas listas dos Mais Vendidos, do New York Times, Wall Street Journal e Business Week. Traduzido para 20 idiomas; 2 milhões de exemplares vendidos. Patrick Lencioni Apresentação e discussão das idéias centrais do livro
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Transcript of Apresentação do livro "The Five Dysfunctions of a Team"
Octávio Café, São Paulo, novembro/2009
The Five Dysfunctions of a Team
Os Cinco Desafios das Equipes
Fundador e Presidente, THE TABLE GROUP.
Seis livros nas listas dos Mais Vendidos, do New York Times, Wall Street Journal e Business Week.
Traduzido para 20 idiomas; 2 milhões de exemplares vendidos.
Patrick Lencioni
Apresentação e discussão
das idéias centrais do livro
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O mundo cresceu à nossa volta, sem que tenhamos percebido
© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Fonte: Centro de Memória – Colégio Visconde de Porto Seguro
Número de Alunos Evolução do em 25 Anos
321% = 6% a.a.
Número de Professores Evolução do em 25 Anos
271% = 5% a.a.
Colégio Visconde de Porto Seguro
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Nosso mundo está mais cheio
© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Fonte: Relações com investidores - GPA
190% = 4% a.a.
Número de “Check-Outs” Por Ano Evolução do em 25 Anos
Grupo Pão-de-Açúcar
milhões
523 lojas
597 lojas
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Não porque a população tenha aumentado tanto...
• Crescimento 1985 - 2008:
Brasil
População = 49,1% CAGR = 1,6% a.a.
PEA = 94,2% CAGR = 2,7% a.a.
PIB = 65,2% CAGR = 2,0% a.a.
PIB per Capita = 41,7% CAGR = 1,4% a.a.
SP - Capital
População = 29,4% CAGR = 1,0% a.a.
PEA = 69,8% CAGR = 2,1% a.a.
PIB = 71,2% CAGR = 2,2% a.a.
PIB per Capita = 48,4% CAGR = 1,6% a.a.
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... mas porque estamos aumentando nossa dependência de grandes organizações
© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Fonte: IBGE
Número de Hospitais e Leitos Privados - BRASIL
Evolução em 22 Anos
Oferta de Hospitais Privados
HospitaisLeitos
Número de Hospitais Privados – SP Capital
Evolução em 6 Anos
-23% = -4% a.a.
Hospitais
152
117
6
Essas organizações estão operando, agora, em uma escala que nunca tiveram antes
© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Fonte: Setor de Comunicação Institucional – HIAE
617% = 8% a.a. 330% = 6% a.a.
Número de Pacientes Atendidos Por Ano
Evolução do em 25 Anos
Número de Médicos no Corpo ClínicoEvolução do em 25 Anos
Hospital Israelita Albert Einstein
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E sua administração está cada vez mais complexa
© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Número de Médicos no Corpo ClínicoEvolução do em 25 Anos
Hospital Israelita Albert Einstein
• 1 presidente; 9 vice-presidentes
• Médicos não remunerados
• 1 presidente; 10 vice-presidentes
• 19 membros de Diretoria Vogal
• Executivos remunerados
Fonte: Setor de Comunicação Institucional – HIAE
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De maneira geral, as instituições ao nosso redor estão maiores e mais complexas
• Hospitais, aeroportos, polícias, serviços sanitários, etc.
• Empresas
• Bancos
• Governos
• Escolas
?
© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
O Que Está em Risco ?
?
9© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Comitê de Auditoria
Conselho de Administraçã
o
Conselho de Família
Fundação (ONG)
Comitê de RH
CEO
Unidade de
Negócio 1
Unidade de
Negócio 2
Unidade de
Negócio 3
Unidade de
Negócio 4Unid. Neg.
Servs. Comp.
Conselho de
Acionistas
Unidade de
Negócio 5
VP RHDO
CFO
VP Jurídico
VP Oper. Industriais
Rel. Instit.
Comitê de Finanças
Auditoria
10© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Comitê de Auditoria
Conselho de Administraçã
o
Conselho de Família
Fundação (ONG)
Comitê de RH
CEO
Unidade de
Negócio 1
Unidade de
Negócio 2
Unidade de
Negócio 3
Unidade de
Negócio 4Unid. Neg.
Servs. Comp.
Conselho de
Acionistas
Unidade de
Negócio 5
VP RHDO
CFO
VP Jurídico
VP Oper. Industriais
Rel. Instit.
Comitê de Finanças
Auditoria
ESSA pessoa não tem como comandar & controlar
esse grupo
• Não tem tempo
• Número de relações DENTRO do grupo é muito maior
11© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Comitê de Auditoria
Conselho de Administraçã
o
Conselho de Família
Fundação (ONG)
Comitê de RH
CEO
Unidade de
Negócio 1
Unidade de
Negócio 2
Unidade de
Negócio 3
Unidade de
Negócio 4Unid. Neg.
Servs. Comp.
Conselho de
Acionistas
Unidade de
Negócio 5
VP RHDO
CFO
VP Jurídico
VP Oper. Industriais
Rel. Instit.
Comitê de Finanças
Auditoria
Já ESSAS pessoas, são MUITO habilidosas!
• Sabem como evitar conflito visível
• Nunca cobram, uns aos outros
• Sabem como travar batalhas “invisíveis”
• Sabem como impedir que coisas aconteçam (se não tiverem nada a ganhar com elas)
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E como é trabalhar numa organização assim?
• A organização parece que não “responde”, não “anda”
• As reuniões são chatas; o que é importante é discutido em outros lugares
• O que é combinado raramente é cumprido ― desvios e atrasos são a norma
• O Presidente parece ser o único com responsabilidade por cobrar os diretores
• Em toda a organização o moral é baixo, responsabilidades e prioridades não são claras ― ninguém é feliz
© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
13© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Presidentes sendo substituidos globalmente
1995
50%
50%
2008
Demitidos
Saída voluntária (ou falecimento)
turnover 45%>
Fontes:“Stability in the Storm: Booz & Company’s 2008 CEO Succession Study”, Lucier & al., 2009; Globe & Mail, October 16, 2002, p. C10.
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Organizações são bem sucedidas por duas razões:
•São inteligentes – conhecem seu mercado, têm estratégias criativas, competência em marketing, finanças, tecnologia, etc.
•São saudáveis – têm menos política, maior clareza de papéis e objetivos, alta produtividade, moral e comprometimento elevados
•Tudo isso começa no tôpo – no Board e no Time Executivo
Board
COB
CEO
CFO
Time Executivo
15© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
O que esse livro
tem a dizer sobre
isso?
16© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
• Que organizações grandes e complexas só funcionam bem, se o grupo de liderança funciona como um time
• Que um grupo funcionar como um time, não é uma questão de vontade, é uma DISCIPLINA
• DISCIPLINA = um conjunto de CONHECIMENTOS e PRÁTICAS
• Como Finanças ou Administração da Produção
• Essa disciplina não é ensinada nas faculdades, nem nas empresas, nem nas escolas, nem nas famílias – muito pelo contrário!
17© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida. 17
Por ser uma disciplina, grupos não se transformam em times
naturalmente
• Os líderes ― Presidentes, Acionistas, Conselheiros, VPs de RH ― precisam aprendê-la
• Os membros do time ― executivos, diretores ― precisam ser incentivados a aprendê-la
18© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
• O que todos já sabiam: fins-de-semana fazendo rafting e cabra-cega não funcionam
• O que descobrimos: aprendizado e prática ‘on-the-job’ funcionam
• Mas como treinar Presidentes e Diretores ‘on-the-job’ ?!
19© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
• O que todos já sabiam: fins-de-semana fazendo rafting e cabra-cega não funcionam
• O que P.Lencioni descobriu: aprendizado e prática ‘on-the-job’ funciona
• Mas como treinar Presidentes e Diretores ‘on-the-job’ ?!
Na MESA de reunião !
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• Não expor nossas vulnerabilidades• Não demonstrar fraqueza ou
incompetência
Grupos de liderança tendem a cair, naturalmente, na armadilha da disfuncionalidade
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NÃO-CONFIANÇA • Não expor nossas vulnerabilidades• Não demonstrar fraqueza ou
incompetência
Grupos de liderança tendem a cair, naturalmente, na armadilha da disfuncionalidade
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NÃO-CONFIANÇA • Não expor nossas vulnerabilidades• Não demonstrar fraqueza ou
incompetência
Grupos de liderança tendem a cair, naturalmente, na armadilha da disfuncionalidade
• Não expor as vulnerabilidades, fraqueza ou incompetência dos outros
• Manter a civilidade do ambiente
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NÃO-CONFIANÇA • Não expor nossas vulnerabilidades• Não demonstrar fraqueza ou
incompetência
Grupos de liderança tendem a cair, naturalmente, na armadilha da disfuncionalidade
Desconforto com CONFLITOS
• Não expor as vulnerabilidades, fraqueza ou incompetência dos outros
• Manter a civilidade do ambiente
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NÃO-CONFIANÇA • Não expor nossas vulnerabilidades• Não demonstrar fraqueza ou
incompetência
Grupos de liderança tendem a cair, naturalmente, na armadilha da disfuncionalidade
Desconforto com CONFLITOS
• Não expor as vulnerabilidades, fraqueza ou incompetência dos outros
• Manter a civilidade do ambiente
• Esperar o consenso – indecisão• Dependência da certeza – ‘analysis
paralysis’• “Não foi decisão minha”; “eu teria feito
diferente”
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NÃO-CONFIANÇA • Não expor nossas vulnerabilidades• Não demonstrar fraqueza ou
incompetência
Grupos de liderança tendem a cair, naturalmente, na armadilha da disfuncionalidade
Desconforto com CONFLITOS
• Não expor as vulnerabilidades, fraqueza ou incompetência dos outros
• Manter a civilidade do ambiente
DESCOMPROMISSO • Esperar o consenso – indecisão• Dependência da certeza – ‘analysis
paralysis’• “Não foi decisão minha”; “eu teria feito
diferente”
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NÃO-CONFIANÇA • Não expor nossas vulnerabilidades• Não demonstrar fraqueza ou
incompetência
Grupos de liderança tendem a cair, naturalmente, na armadilha da disfuncionalidade
Desconforto com CONFLITOS
• Não expor as vulnerabilidades, fraqueza ou incompetência dos outros
• Manter a civilidade do ambiente
DESCOMPROMISSO • Esperar o consenso – indecisão• Dependência da certeza – ‘analysis
paralysis’• “Não foi decisão minha”; “eu teria feito
diferente”
• Descumprimento sistemático de compromissos e prazos
• Silêncio em público, conflito (ampliado) em particular – para preservar uma falsa harmonia
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NÃO-CONFIANÇA • Não expor nossas vulnerabilidades• Não demonstrar fraqueza ou
incompetência
Grupos de liderança tendem a cair, naturalmente, na armadilha da disfuncionalidade
Desconforto com CONFLITOS
• Não expor as vulnerabilidades, fraqueza ou incompetência dos outros
• Manter a civilidade do ambiente
DESCOMPROMISSO • Esperar o consenso – indecisão• Dependência da certeza – ‘analysis
paralysis’• “Não foi decisão minha”; “eu teria feito
diferente”
• Descumprimento sistemático de compromissos e prazos
• Silêncio em público, conflito (ampli-ado) em particular – para preservar uma falsa harmonia
Falta de COBRANÇA
Mútua
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NÃO-CONFIANÇA • Não expor nossas vulnerabilidades• Não demonstrar fraqueza ou
incompetência
Grupos de liderança tendem a cair, naturalmente, na armadilha da disfuncionalidade
Desconforto com CONFLITOS
• Não expor as vulnerabilidades, fraqueza ou incompetência dos outros
• Manter a civilidade do ambiente
DESCOMPROMISSO • Esperar o consenso – indecisão• Dependência da certeza – ‘analysis
paralysis’• “Não foi decisão minha”; “eu teria feito
diferente”
• Descumprimento sistemático de compromissos e prazos
• Cultura da ‘omertà’ – silêncio em público, conflito (ampli-ado) em particular – para preservar uma falsa harmonia
Falta de COBRANÇA
Mútua
Mau DESEMPENHO
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NÃO-CONFIANÇA • Não expor nossas vulnerabilidades• Não demonstrar fraqueza ou
incompetência
Grupos de liderança tendem a cair, naturalmente, na armadilha da disfuncionalidade
Desconforto com CONFLITOS
• Não expor as vulnerabilidades, fraqueza ou incompetência dos outros
• Manter a civilidade do ambiente
DESCOMPROMISSO • Esperar o consenso – indecisão• Dependência da certeza – ‘analysis
paralysis’• “Não foi decisão minha”; “eu teria feito
diferente”
• Descumprimento sistemático de compromissos e prazos
• Cultura da ‘omertà’ – silêncio em público, conflito (ampli-ado) em particular – para preservar uma falsa harmonia
Falta de COBRANÇA
Mútua
Mau DESEMPENHO
• Abdicação dos objetivos do grupo• Priorização da carreira e outros “coletes salva-
vidas”
30© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Confiança mútua
Conflito
Comprometimento
Cobrança
Compromisso com resultados
Invulnerabilidade
Falsa harmonia
Certeza, consenso
Popularidade
Status, individualismo
X
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Como estão os times de liderança de nossas empresas?
© 2009 TABLE PARTNERS. Reprodução proibida.
Fonte: Pesquisa TABLE PARTNERS, Set-2009.
