Apqp2pdf

13Adissi, P. J; Guedes, D. T.; Melo, L. C. M.. – Comparação entre os sistemas de corte manual de cana-de-açúcar...

A inserção da aprendizagem de “loop duplo” no processo dedesenvolvimento de produtos: uma análise crítica da abordagemdo Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP)

Noel Torres Júnior, M.Eng.Escola Politécnica da Universidade de São PauloDepartamento de Engenharia de Produção

Dario Ikuo Miyake, Ph.D.Escola Politécnica da Universidade de São PauloDepartamento de Engenharia de Produção

O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) tem sido objeto de pesquisa por um número crescente detrabalhos. Entretanto, relativamente poucos estudos têm sido realizados sobre a melhoria contínua do desempenhono PDP. Este artigo discute os principais fatores e restrições que influenciam o desempenho da organização nacondução de atividades do PDP e delineia uma estrutura conceitual que relaciona as funções de planejamento,avaliação e melhoria das atividades que constituem este processo num contexto que favoreça a aprendizagem de“loop duplo”. O modelo de Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP) é então discutido criticamenteà luz da perspectiva conceitual apresentada.

Palavras-chave: processo de desenvolvimento de produto; APQP; aprendizagem de “loop duplo”.

The Product Development Process (PDP) has been investigated as a research subject by an increasing number ofworks. However, relatively few studies have focused on the continuous improvement of performance in PDP. Thisarticle points out major strategic issues and constraints that influence the performance of an organization in PDP anddelineates a conceptual framework aimed at supporting managers in planning, assessing, and improving developmentactivities based on the Double Loop Learning concept. The application of Advanced Product Quality Planning(APQP) model is then critically discussed from the perspective of the proposed framework.

Keywords: product development process; APQP; double loop learning.

Produto & Produção, vol. 7, n. 2, p. 13-26, out.2002

1 Introdução

O processo de desenvolvimento de produtos eprocessos deve ser encarado como um elemento-chave para o sucesso das empresas, pois a sobrevi-vência da empresa no longo prazo tende a dependercada vez mais da sua capacidade de desenvolverprodutos e processos com velocidade e eficácia. Aomesmo tempo, a empresa deve robustecer seuprocesso de desenvolvimento no sentido de torná-locada vez mais consistente e menos sujeito a varia-ções significativas de desempenho. A grandequestão não é mais saber se o processo de desen-volvimento de produtos e processos é estratégicopara as empresas. Esta é uma questão já respondida.As organizações se defrontam agora com o desafiode compreender como criar, estruturar e robustecer oprocesso de desenvolvimento de produtos e proces-sos (CLARK e WHEELWRIGHT, 1992).

Devemos considerar ainda que o desenvolvimento deprodutos está sendo realizado numa nova economia.Segundo Castells (1999), uma nova economiainformacional e global surgiu nas duas últimasdécadas. Ela é informacional porque a produtividade ea competitividade de unidades ou agentes nestaeconomia dependem basicamente de sua capacidadede gerar, processar e aplicar, de forma eficiente, ainformação baseada em conhecimentos. É globalporque os mercados (o consumo e a circulação), epelo lado da oferta (as atividades produtivas, assimcomo os recursos de capital, trabalho, matéria-prima,administração, informação e tecnologia) se organizamcada vez mais em escala global. É ambas porque aconcorrência e a busca de produtividade ocorremnuma rede global de interação.

A sociedade se vê diante de um mundo em que ainformação desempenha um papel cada vez maisrelevante. As organizações são afetadas por esta

14 Produto & Produção, vol. 7, n. 2, p. 13-26, jun. 2004

revolução que influencia a própria competição, sejaalterando a estrutura do setor, mudando as regras dacompetição, seja criando vantagens competitivas, demaneira a proporcionar novas formas de as empresassuperarem os competidores; ou mesmo, dando origema novos negócios dentro das próprias operações jáexistentes (PORTER e MILLAR, 1997).

Inseridas neste contexto, as áreas pertencentes àsorganizações empresariais são também afetadas porestas tendências. Em particular, o processo dedesenvolvimento de produtos (PDP) também tem sidoafetado por esta realidade e isso motiva a busca deum melhor entendimento do papel da aprendizagem namelhoria do desempenho no PDP. Com o propósito decontribuir neste esforço, este artigo incorpora osseguintes tópicos ainda pouco explorados na literatu-ra de engenharia de produção:

• a aprendizagem de “loop duplo” no âmbito doPDP e sua importância para a melhoria do desem-penho no processo de desenvolvimento;

• a necessidade de gerenciar adequadamente aatenção humana dentro do PDP;

• a contribuição que a aplicação de modelosreferenciais de planejamento, organização econdução do PDP podem proporcionar para apromoção da melhoria contínua no PDP.

Uma revisão bibliográfica sobre estes pontos é apresen-tada e um quadro teórico é articulado de modo afundamentar o delineamento de uma estrutura conceitualpara a gestão da melhoria do desempenho do PDP. Estaestrutura conceitual é utilizada para analisar o sistema dePlanejamento Avançado da Qualidade do Produto(APQP), um particular modelo referencial de reconhecidarelevância nos meios industriais e científicos.

2 O Processo de Desenvolvimentode Produtos

O PDP deve ser estruturado levando-se em considera-ção as estratégias de negócio e de projeto adotadaspela empresa. Segundo Griffin e Page1 (ANSOFF, 1996apud ANSOFF, 1957), as empresas podem serdivididas nas seguintes quatro categorias conformesua estratégia de posicionamento no negócio:

• Empresas prospectoras que são as pioneiras emtermos de mercados, produtos e tecnologia;

• Empresas analisadoras que monitoram cuidadosa-mente os competidores e freqüentemente conse-guem rapidamente seguir os competidores trazendoinovações em termos de produto e/ou eficiência;

• Empresas protetoras que se limitam a manter umnicho seguro do mercado protegendo o mesmoatravés do estabelecimento de um diferencial emalguma(s) dimensão(ões) como qualidade,serviço ou preço;

• Empresas reativas que somente respondem àsmudanças de mercado quando pressionadas.

Quanto à estratégia de projeto, segundo Griffin e Page(MILES e SNOW, 1978 apud MILES e SNOW, 1996),os diferentes tipos de projetos podem ser agrupadosem seis categorias conforme seguem (verenquadramento na Figura 1):

• Produto novo para o mundo que cria um mercadocompletamente novo (novo para o mundo);

• Produto novo para a empresa que viabiliza suaentrada, pela primeira vez, num determinadomercado (novo para a empresa);

• Novos produtos que sejam adições às linhas deprodutos existentes (adições às linhas existentes);

• Novos produtos que sejam melhorias ou revisões dosprodutos existentes (melhoramentos no produto);

• Produtos existentes direcionados a novos merca-dos ou segmentos de mercados (reposicionamento);

• Novos produtos que têm performance similar aosexistentes a um custo menor (redução de custo).

1 ANSOFF, H.I. Strategies for diversification. Harvard Business Review, Sept-Oct, 1957.

2 MILES, R.E. e SNOW, C.C. Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill, 1978.

Figura 1 – Diferentes tipos de projeto segundo MILES e SNOW

(1978 apud MILES e SNOW, 1996).

15Torres Jr., N.; Miyake, D. I. – A inserção da aprendizagem de “loop duplo”...

Numa empresa, a estratégia de negócio dominanteinfluencia sua estratégia de projeto. Por exemplo,uma empresa predominantemente do tipoprospectora terá, em seu portfólio de produtos, umpercentual significativo de projetos do tipo “produtonovo para a empresa” ou mesmo “produto novo parao mundo”, conforme o setor que atua. Ou seja, aproporção de cada tipo de projeto dentro doportfólio de produtos da empresa está relacionadacom sua estratégia de negócio predominante.

De modo semelhante, existe também uma relaçãoentre as estratégias de negócio e de projeto com opróprio PDP. Por exemplo, um projeto do tipo“produto novo para o mundo” exigirá uma estruturade recursos, uma forma de organização e um sistemade informação muito mais complexo que um projetodo tipo “redução de custo”.

O desenvolvimento da discussão sobre a relaçãoentre a maneira como o PDP é planejado e conduzidoe seu desempenho requer uma descrição genérica.Silva et al. (2000) observam que alguns pontos sãopraticamente comuns para a caracterização dequalquer PDP. Para estes autores, os seguinteselementos constituiriam um modelo de referênciapara a condução de um PDP:

• Fases/Atividades: definem a evolução temporalde um processo de desenvolvimento de produto;

• Recursos: suportam as pessoas no desenvolvimen-to das atividades de desenvolvimento de produtos.Incluem conceitos, filosofias, métodos, técnicas,ferramentas e sistemas que podem ser aplicados emuma ou mais das atividades/fases do PDP;

• Organização: refere-se à estrutura organizacionalresponsável e executora das atividades desteprocesso bem como aos aspectos ligados àsrelações no trabalho;

• Informação: dimensão referente ao fluxo de informa-ção existente neste processo, ou seja, os dados, suaestrutura e o formato como estes circulam.

O contexto das relações apresentadas nesta seçãopode ser vizualizado na Figura 2.

3 Planejamento Avançado daQualidade do Produto (APQP)

Na literatura sobre o PDP, muitos trabalhos foramdedicados ao tema do planejamento e organização dasatividades-chave que constituem o ciclo de desenvolvi-mento. O exame destes trabalhos revela que existemdiversas abordagens para a divisão do PDP em diferen-tes etapas e que não seria pertinente eleger um modeloque possa ser genericamente apontado como ideal.

No entanto, face à sua crescente disseminação no meioempresarial e ao grande detalhamento das atividades eferramentas indicadas para cada fase, o presente traba-lho se aprofunda na discussão do modelo que é referen-ciado pela norma QS-9000, denominada de PlanejamentoAvançado da Qualidade do Produto (APQP).3

Segundo Abraham (1998), o Planejamento Avançadoda Qualidade do Produto (APQP) foi desenvolvidoem conjunto pela Ford, GM e Chrysler, em julho de1994, com o objetivo de orientar seus fornecedoresno esforço de melhoria de seus processos deplanejamento avançado da qualidade. O APQPfornece um sistema estruturado que define e estabe-lece os procedimentos necessários para:

• assegurar que o produto satisfaça o cliente;

• facilitar a comunicação entre os envolvidos(fornecedor e montadora);

• garantir o cumprimento dos procedimentos e dasatividades nos prazos;

• minimizar riscos e custos associados a problemasde qualidade do projeto do produto e processo,com base na abordagem do trabalho em equipe.

Na perspectiva do APQP, o PDP é composto de cincoetapas conforme seguem (GONZALEZ e MIGUEL, 2000):

i. Planejamento e Definição do Programa – Determina-ção das necessidades e expectativas dos clientes deforma a planejar e definir um programa de qualidade;

ii. Projeto e Desenvolvimento do Produto – Planeja-mento e projeto do produto, e construção e teste

3 A norma QS-9000 é a harmonização do Manual de Qualidade Assegurada de Fornecedores da Chrysler, Norma de Sistema da QualidadeQ-101 da Ford, e Metas para Excelência da General Motors, com a contribuição dos Fabricantes de Caminhões. A norma QS-9000 écomplementada por seis manuais técnicos de referência. São eles: Measurement Systems Analysis – MSA (guia para análise do sistema demedição), Statistical Process Control – SPC (guia de controle estatístico de processo), Quality System Assessment – QSA (guia paraavaliação do sistema da qualidade), Failure Mode and Effects Analysis – FMEA (guia de FMEA de projeto e processo), Production PartApproval Process – PPAP (manual para aprovação das primeiras peças de produção) e Advanced Product Quality Planning – APQP(guia para o planejamento do desenvolvimento do produto e guia para elaboração do plano de controle).


do protótipo, com o objetivo de assegurar que asespecificações próximas das finais atendam à Vozdo Cliente;

iii. Projeto e Desenvolvimento do Processo – Desen-volvimento de um sistema de manufatura e seusrespectivos planos de controle para obter produ-tos de qualidade;

iv. Validação do Produto e do Processo – Validaçãodo processo de manufatura através da avaliaçãode uma corrida piloto de produção;

v. Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva – Oplanejamento da qualidade não termina com a valida-

ção do processo e sua instalação. A avaliação daefetividade do esforço de planejamento da qualidadedo produto deve ser feita com foco na redução davariação, na satisfação do cliente, na melhoria da qua-lidade e do custo da entrega e assistência técnica.

A norma QS-9000 não será mais utilizada a partir deDezembro de 2006 e será substituída pela norma ISO/TS-16949. No entanto, para os fornecedores dasmontadoras Ford, GM e Daimler-Chrysler, os manuaistécnicos como o do APQP e do Plano de Controlecontinuarão sendo referenciados pela ISO/TS-16949(MUNRO, 2002; LUPO, 2002).

4 Elementos para a melhoria dodesempenho no contexto doProcesso de Desenvolvimentode Produtos

No ambiente turbulento atual, as competências emdesenvolvimento de produto e processo tornaram-seum ativo organizacional com impacto significativo nadefinição da competitividade das empresas. Ser capaz

de desenvolver produtos e processos de uma maneira“extraordinária” representa, na atual conjuntura, umavaliosa arma competitiva. Clark e Wheelwright (1992)enumeram três grandes forças que tornam as ativida-des de desenvolvimento cada vez mais importantes:

• Intensa competição internacional: cada vez maisaumenta o número de empresas capazes decompetir em nível “classe mundial”; conseqüen-temente, a competição vai se tornando cada vezmais agressiva.

• O mercado tem-se tornado mais fragmentado: osclientes estão mais sensíveis às diferenças entreos produtos e sentem-se mais atraídos por

produtos que fornecem soluções para suasnecessidades e problemas específicos.

• Grande e rápida mudança nas tecnologias: ocrescimento do conhecimento científico e aevolução tecnológica têm criado novas opçõespara o atendimento das diversas e crescentesnecessidades dos mercados, aumentando assoluções disponíveis para engenheiros eprofissionais de marketing na busca por novosprodutos. As novas tecnologias em áreas comomateriais, eletrônica e biologia têm, muitasvezes, mudado a natureza da competiçãoexistente nestas áreas.

De forma semelhante, Pine II (1994) destaca a necessida-de de as empresas desenvolverem, produzirem,comercializarem e entregarem produtos com suficientevariedade e personalização, atendendo de modo cadavez mais customizado o mercado. Tal padrão de demandatem induzido uma gradual diminuição dos ciclos dedesenvolvimento e de vida dos produtos. Estas tendên-cias têm forçado as organizações a aprimorarem seusprocessos de desenvolvimento de produtos de modo atorná-los mais ágeis, eficientes e robustos.

Figura 2 – Relações entre o PDP e as estratégias de negócio e de projeto.


Estas forças têm atuado nos mais variados setoresindustriais, afetando até mesmo indústrias madurasonde os ciclos de vida são historicamente longos, atecnologia já está madura e o mercado estável. Portan-to, torna-se fundamental implementar uma estratégiaque possibilite levar adiante o melhoramento contínuodo desempenho do PDP.

Nesta direção, a presente seção examina as seguintesquestões fundamentais na busca deste objetivo:

• O papel da gestão do conhecimento no PDP e,de modo mais específico, discute o que caracte-rizaria um sistema de aprendizagem de “loopduplo” no mesmo;

• A necessidade de gerenciar adequadamente aescassez de atenção das pessoas, para que aaprendizagem ocorra dentro do PDP;

• O que se entende por melhoria de desempenhono PDP.

Finalmente, elabora uma estrutura conceitual em que aaprendizagem de “loop duplo” é inserida no contextodo planejamento, condução e avaliação de projetos dedesenvolvimento como um catalisador da melhoriacontínua das atividades de desenvolvimento.

4.1. Gestão do conhecimento no Processode Desenvolvimento de Produtos

Conforme indica o Figura 3, o tema gestão do conhe-cimento tornou-se mais presente nos últimos anosdentro do PDP.

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Figura 3 – Número de artigos sobre gestão do conhecimentono PDP apresentados no Congresso Brasileiro de Gestão de

Desenvolvimento de Produto.

Fontes: Anais do 1°, 2°, 3° e 4° CBGDP.

Dentre vários fatores, o crescente interesse pelo temano PDP pode ser relacionado com a intensificação dacompetição no mercado que motiva as empresas amelhorarem suas competências de desenvolvimentode produto e criar/agregar outras ao longo do tempo.O fortalecimento das competências atuais e a criaçãode novas competências dependem da capacidade de

estabelecer uma efetiva gestão do conhecimento.Dentro deste contexto, segundo Probst et al. (2002), agestão do conhecimento lida com os seguintesgrandes processos dentro da empresa:

• Identificação do conhecimento: tanto os conheci-mentos internos quanto externos não estãoautomaticamente visíveis, portanto, as organiza-ções devem analisar e descrever o ambiente deconhecimento da empresa;

• Aquisição do conhecimento: as empresasimportam conhecimento de várias fontes externascomo especialistas, outras empresas, clientes,fornecedores, concorrentes e parceiros;

• Desenvolvimento do conhecimento: consiste nodesenvolvimento de novas habilidades, novosprodutos, idéias melhores e processos maiseficientes. Inclui a criação de competências queainda não existem dentro ou fora da empresa;

• Partilha ou distribuição do conhecimento: signifi-ca a transferência de conhecimento entre umdeterminado grupo de funcionários, entre indiví-duos, dentro de equipes ou grupos de trabalho;

• Utilização do conhecimento: consiste na suaaplicação e visa garantir que a empresa utilizeefetivamente o seu know-how;

• Retenção do conhecimento: objetiva construir a“memória” da empresa, possibilitando que grandeparte do conhecimento não seja perdido emconseqüência da rotação ou saída de pessoas.

Para que seja possível tratar o conhecimento comorecurso que possa ser gerido e explorado atravésdeste conjunto de processos, a administração deveainda acrescentar dois elementos construtivos naorganização, quais sejam: uma estrutura para oestabelecimento de metas de conhecimento e ummecanismo de avaliação (ver Figura 4).

Feedback

Figura 4 – Elementos construtivos da gestão do conhecimentosegundo Probst et al. (2002).


A gestão do conhecimento no PDP envolve váriasatividades que lidam com os processos listados porProbst et al. (2002). Várias características presentesno PDP tornam o processo de gestão do conheci-mento mais complexo. Exemplos dessas característi-cas são apresentados a seguir:

• É composto de atividades intensivas em conheci-mento (tanto explícito como tácito);

• É um processo pouco estruturado, composto deatividades muitas vezes simultâneas e queinteragem continuamente;

• Cada ciclo de projeto apresenta desafios própriose, em cada ciclo, o conhecimento sobre o projetodeve ser disseminado rapidamente dentro daorganização;

• É um processo multidisciplinar que necessita integraro conhecimento de vários especialistas e funções.

Em face à complexidade da gestão de conhecimentoexistente no PDP, este trabalho se limita a focalizar osprocessos de retenção, distribuição e utilização deconhecimentos dentro do PDP. Esses três processossão vistos sob a ótica da estruturação de práticas quepermitam uma aprendizagem reflexiva no mesmo. Paraisto, resgata o conceito de aprendizagem de “loopduplo” descrito na seção seguinte.

4.2. Aprendizagem de “loop duplo”

Segundo Argyris (1976; 1977), a aprendizagemorganizacional pode ser dividida em aprendizagemde “loop único” ou “loop duplo”. A aprendizagemde “loop único” ocorre quando erros são detectadose corrigidos mas sem implicar em nenhum impactoefetivo na maneira como as atividades são planeja-das e executadas nas organizações. A aprendizagemde “loop duplo” inclui além da detecção e correçãodos erros, o questionamento e modificação dosobjetivos, políticas, normas e procedimentosvigentes. No contexto de um PDP, a aprendizagem de“loop único” implica apenas na realização deatividades do tipo “apagar incêndios”,4 na medidaque o desenvolvimento avança e problemas vãosendo identificados, enquanto que a aplicação daaprendizagem de “loop duplo” promove a suacontínua melhoria por meio de uma sistemática derevisão e melhoramento das atividades.

É preocupante que mesmo tendo decorrido quase trêsdécadas desde a publicação desse conceito, grande

número de empresas se encontram ainda trabalhandocom a aprendizagem no modo de “loop único”. Parauma organização caminhar para a aprendizagem de“loop duplo” várias ações e atitudes devem serdesenvolvidas. Neste contexto, baseando-se emestudos de caso, Hameri e Nihtilã (1998) listam algunsrequisitos que devem estar presentes no PDP paraque a aprendizagem de “loop duplo” ocorra:

• As etapas do desenvolvimento de produtosdevem estar claramente definidas e documentadas,permitindo, também, que as mudanças ocorridasem cada produto e projeto sejam retidas. Não ésuficiente que o PDP esteja apenas formalizado edocumentado, ele também deve estar estruturadode modo a assegurar que o PDP proposto pelaorganização suporte efetivamente as atividadesdiárias e os papéis desempenhados pelos indiví-duos durante o desenvolvimento de produtos.Cabe à gerência zelar pela observação destescuidados no PDP;

• A gerência deve garantir que, em todos os níveisorganizacionais, exista um entendimento comumdo PDP. Neste sentido, desde as fases iniciais dedesenvolvimento, deve-se estabelecer claramenteos objetivos de desempenho para cada atividade emembro do time, detalhando-os em um níveladequado de compreensão;

• Na fase de conceituação, nas fases inicial e final dodesenvolvimento, e também no follow-up, a gerênciadeve primordialmente propiciar um clima para aefetiva participação e envolvimento de todo o time.Após o estabelecimento do conceito do produto ecom o avançar das atividades, a gerência deve seconcentrar nas atividades de controle, de modo aassegurar o cumprimento dos planos e metas.

• Deve existir, para todos os membros do time, umacontínua coleta e análise de dados referentes aodesempenho das atividades de desenvolvimento.Isto demanda naturalmente um esforço extra porparte da empresa, e requer que a mesma propicierecursos (técnicas, métodos, ferramentas esistemas) e tempo para a devida realização destasatividades. Cada membro do time de desenvolvi-mento deve estar motivado e apto para documen-tar suas atividades, coletar os dados para avaliarseu desempenho e tomar ações pertinentes naocorrência de problemas.

Para que a aprendizagem de “loop duplo” seja inse-rida no âmbito do PDP de uma organização, esta deveempreender esforços para que a aprendizagem tam-bém ocorra nos demais processos e áreas existentes.

4 Entende-se por ações do tipo “apagar incêndios”, ações caracterizadas pela alocação não prevista de projetistas e/ou outros recursos paraconsertar problemas descobertos tardiamente no desenvolvimento.


Vários esforços devem ser realizados nesta tarefa.Dentro deste objetivo, Nevis et al. (1995)5 identifica-ram dez fatores facilitadores que induzem ou dãosuporte à aprendizagem:

• Imperativo da varredura minuciosa: a organizaçãodeve empreender esforços para sistematicamenterealizar uma varredura minuciosa do ambiente;

• Existência de lacunas de desempenho: o feedbacké essencial para a avaliação. Particularmente,quando revela um resultado inferior ou fracasso, aanálise de suas causas freqüentemente proporcio-na novos insights e conduz à experimentação e aodesenvolvimento de novas habilidades. Aconsciência da existência de uma lacuna dedesempenho é importante porque motiva aorganização a reconhecer que a aprendizagemprecisa ocorrer ou que algo já aprendido pode nãoestar funcionando bem. Uma razão pela qualorganizações bem estabelecidas com histórico desucesso duradouro podem, paradoxalmente, deixara desejar em aprendizagem sistêmica é que passampor longos períodos em que o feedback é predo-minantemente positivo. A falta de evidências não-confirmadoras é uma barreira para a aprendizagem;

• Preocupação com a medição: a organização devedesenvolver métricas e realizar medições para darsuporte à aprendizagem;

• Mentalidade experimental: a organização deve darênfase à experimentação em bases correntes;

• Clima de abertura: os limites em torno do fluxo deinformação devem ser permeáveis de tal modo queas pessoas possam fazer suas próprias observa-ções. Grande parte da aprendizagem informal é umafunção das interações diárias entre as pessoas, emsua maioria não planejadas. Além disso, a aprendi-zagem é promovida pela oportunidade de reuniãocom outros grupos e níveis mais altos da gerência.As pessoas precisam de liberdade para expressarseus pontos de vista através do desacordo legítimoe do debate. Outro aspecto crítico é o grau com queerros são compartilhados e não ocultados;

• Educação contínua: existência de um compromissocom a educação no longo prazo em todos níveisda organização. Deve haver um sentimentopatente de que a aprendizagem e o treinamentoprático nunca terminam;

• Variedade operacional: existem diferentes maneiraspara se atingir os objetivos de trabalho. Umaorganização que dá suporte a variações deestratégias, políticas, processos e estruturas depessoal tem mais facilidade para se readaptar casosurjam problemas imprevistos. Ela conta com maisalternativas de ação e talvez ofereça uma riquezamaior de estilos e de interpretações a todos seusmembros. Isso ajuda a enriquecer a aprendizagemfutura de uma forma que seria impossível com umaabordagem simplificada;

• Advogados múltiplos: quanto maior o número deadeptos que promovam a idéia nova, mais rápida eextensivamente a aprendizagem ocorrerá. Maisainda, num sistema eficaz, qualquer membro devepoder atuar como um agente de conscientização eda melhoria ou como advogado do desenvolvi-mento de novas competências. Desta forma, sãopossíveis tanto as iniciativas de cima para baixo,quanto as de baixo para cima;

• Liderança envolvida: a liderança em todos os níveisorganizacionais deve estar engajada naimplementação da visão. Os líderes somente poderãoobter dados importantes e fornecer poderososmodelos de desempenho através do envolvimentodireto que reflita coordenação, visão e integração;

• Perspectiva sistêmica: os participantes-chave devempensar na interdependência das variáveisorganizacionais em termos abrangentes. Isto envolveo grau com que gerentes verificam se as causas desuas dificuldades estão nos próprios sistemasinternos em vez de atribuí-las a fatores externos.

4.3. A Economia da Atenção

Na conjuntura atual, a discussão da aprendizagem noPDP não pode omitir um problema que vem se agravan-do cada vez mais nas organizações: a insuficiência deatenção humana. Segundo Davenport e Beck (2001), ahumanidade encontra-se na era da Economia da Aten-ção.6 Tem sido cada vez mais crítico às empresas con-quistar e preservar a atenção de atores como consumi-dores, acionistas e empregados, além de saber distribuira própria atenção perante tantas opções atraentes etanta sobrecarga de informação. As tecnologias moder-nas continuarão cada vez mais acessíveis, oferecendonovas e fascinantes características que prometemmelhorar os nossos contextos de informação, mas elasredundarão em maiores necessidades de atenção.

5 Na tentativa de compreender o que seria uma organização que aprende, os autores realizaram observações intensivas no campo em quatroempresas: Motorola, MIC, EDF e Fiat.

6 O termo “Economia da Atenção” foi cunhado por estes autores para caracterizar esse novo contexto em que o capital, o trabalho, ainformação e o conhecimento são fatores relativamente abundantes, o que atenua as dificuldades para se começar um negócio, conquistaracesso a clientes e mercados, desenvolver uma estratégia, montar um site na web etc. Já a atenção humana, tem se tornado um recursocada vez mais escasso.


Neste novo contexto, o PDP concorre com outrasatividades em busca da atenção das pessoasenvolvidas. A aprendizagem no PDP para ser efetivanecessita do tempo e da dedicação das pessoasenvolvidas no processo. Faz-se necessárioimplementar estratégias que habilitem as atividadesdo PDP a concorrer eficazmente com atividades deoutros processos existentes na empresa para atrair aatenção das pessoas afetadas.

Davenport e Beck (2001) sugerem algumas abordagenspara lidar com o problema da escassez de atenção:

• Utilizar a tecnologia para defender seus recursosde atenção contra intromissões indesejadas. Paraeste fim, dispositivos para peneiramento deinformações especialmente adaptados às mídiasexistentes podem ser aplicados (ex.: dispositivosde filtragem de e-mails, dispositivos de filtragemou bloqueio de chamadas telefônicas etc.);

• Aproveitar as lacunas de atenção ambientalexistentes (situações em que existe uma amplaoferta de atenção, como em salas de espera, norefeitório, no trânsito etc.), aplicando a informa-ção neste momento;

• Utilizar a tecnologia para tornar as mensagensenviadas mais customizadas às necessidadesdas pessoas;

• Utilizar a tecnologia para estruturar o conteúdoda informação de maneira que a atenção sejafacilmente conquistada. Isto pode ser obtidoatravés da utilização de técnicas de comunicaçãona elaboração da informação. Por exemplo, pode-se usar recursos visuais que façam mudanças noconteúdo, no formato, no tom, no nível deenvolvimento e assim por diante para atrair ereter a atenção do usuário da informação.

4.4. Melhoria do desempenho do Processode Desenvolvimento de Produto

Clark e Fujimoto (1991), ao estudarem o desenvolvi-mento de produtos no setor automobilístico,definiram que o desempenho do PDP que afeta acapacidade do produto em atrair e satisfazer osconsumidores está assentada em três aspectos: (a)lead time, (b) qualidade do produto desenvolvido e(c) produtividade. Segundo estes autores, o leadtime é o tempo gasto no projeto, da concepção aolançamento do produto comercial, mas essa dimen-são não é incorporada à produtividade. A produti-vidade em um dado projeto é então definida pelonível de recursos requeridos para seu desenvolvi-mento, incluindo horas trabalhadas, materiais

usados na construção dos protótipos e quaisquerserviços que a empresa, por ventura, use.

De acordo com McGrath (1996), a produtividadeno PDP é basicamente definida em função dosseguintes fatores:

• tempo do ciclo de desenvolvimento,

• nível de perdas no desenvolvimento,

• grau de utilização dos recursos, e

• potencial de atrair e reter talentos técnicos.

Por esta perspectiva, seria possível melhorar a produti-vidade no PDP buscando-se a redução do tempo dedesenvolvimento, a redução dos casos de cancelamen-to ou redirecionamento de projetos, e pela alocação daspessoas mais capazes, criativas e produtivas.

4.5. Uma estrutura conceitual de gestão doPDP com aprendizagem de “loop duplo”

Os elementos apresentados nesta seção podem serrelacionados tal como na Figura 5 de modo a articularuma estrutura conceitual para a consideração dagestão do PDP com aprendizagem de “loop duplo” nocontexto competitivo exposto.

Os seguintes pontos constituem a estruturaconceitual proposta:

• A melhoria do desempenho no contexto do PDPrepresenta um resultado direto da articulação dosseus elementos constituintes. Como as estratégiasde negócio e de projeto afetam a formação desseselementos, o desempenho do PDP deve tambémser considerado como um processo sujeito a essascondições contextuais.

• O conceito de melhoria contínua, adotado nagestão de sistemas de produção, pode serestendido às atividades de desenvolvimentobuscando-se o aprimoramento contínuo do PDPpor meio da aprendizagem de “loop duplo”. Asua adoção tem um impacto positivo em várioselementos. Obtém-se uma melhor utilização dosrecursos porque os erros e problemas sãocontinuamente reduzidos. Obtém-se umaredução do número de projetos cancelados ouque necessitam ser redirecionados devido aoaumento do conhecimento sobre PDP. Melhora-se a habilidade para atrair e reter os talentostécnicos porque o ambiente de trabalho torna-semais motivador. Assim, o lead time, a qualidadedo produtos desenvolvidos e a produtividadedo PDP melhorariam em decorrência dos efeitospromovidos pela aprendizagem de “loopduplo”.


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Figura 6 – Aplicação da estrutura conceitual de gestão do PDP com aprendizagem de “loop duplo” ao APQP

Figura 5 – Estrutura Conceitual de gestão do PDP com aprendizagem de “loop duplo”


• A aprendizagem dentro PDP necessita ser analisa-da dentro da ótica de que as atividades do PDPconcorrem com as outras atividades existentes naempresa na disputa pelo escasso recurso daatenção das pessoas. A utilização da Tecnologiada Informação pode tornar esse recurso maisescasso ainda ou viabilizar sua melhor utilização(DAVENPORT e BECK, 2001). Isso implica emassegurar a participação das pessoas envolvidasno PDP sabendo gerenciar adequadamente aescassez de atenção humana.

5 Aplicando a estrutura conceitualde gestão do PDP ao APQP

O modelo do APQP tem sido adotado por um grandenúmero de empresas sendo que, muitas vezes, osrecursos investidos em sua implementação atingemvalores expressivos. Trata-se de um modelo que vemse consolidando como referência tanto nos meiosindustriais como no âmbito do ensino e pesquisa emáreas como Engenharia de Produção e Engenharia deProduto. Dada a magnitude de sua projeção e suasproposições para a sistematização do PDP, o presen-te trabalho adota sua estrutura conceitual emetodológica como objeto de estudo. Até que pontoa iniciativa de estabelecer uma maneira mais discipli-nada e estruturada no PDP pela adoção do “pacote”prescrito pelo APQP promove também a inserção edesenvolvimento da aprendizagem de “loop duplo”na organização?

O desenvolvimento desta capacidade depende dabusca de certos objetivos-chave. Na Figura 6, oquadro localizado na parte superior aponta, em linhasgerais, o papel a ser cumprido pela gerência e pelostimes de desenvolvimento no decorrer das fases deconceituação, execução e follow-up do PDP, naperspectiva de Hameri e Nihtilã (1998).

Na mesma figura, o quadro maior localizado na parteinferior sintetiza o “pacote” do APQP em termos dosquatro elementos que constituem um modelo de PDP,quais sejam: i) fases/atividades, ii) informação,iii) recursos, e iv) organização. As cinco etapas deum projeto de desenvolvimento admitidas pelomodelo do APQP (ver seção 2) são associadas às trêsfases consideradas por Hameri e Nihtilã (1998) e osdocumentos, técnicas, métodos, ferramentas, sistemasetc. prescritos pelo APQP para a condução dasdiferentes etapas de um projeto de desenvolvimentosão apresentados no corpo do quadro maior.

A Figura 6 apresenta, portanto, as relações entre osobjetivos que devem ser atendidos para a aprendiza-gem de “loop duplo” e o instrumental fornecido peloAPQP, sob uma perspectiva temporal.

Portanto, partindo-se da Figura 6, pode-se avaliarcomo em cada fase os elementos propostos peloAPQP podem contribuir para o atendimento dosobjetivos de aprendizagem de “loop duplo” nodesenvolvimento.

5.1. A aprendizagem na fase deconceituação do produto

Nesta fase, a gerência deve gerar um entendimentocomum dos processos de desenvolvimento e deavaliação. Os times de desenvolvimento devemassegurar que os objetivos principais e os específicosdo projeto sejam bem entendidos.

Para o atendimento destes objetivos o APQP dispõede alguns elementos:

i. Os objetivos de projeto;

ii. As metas de confiabilidade e qualidade;

iii. A lista preliminar de características especiais deproduto e processo, que merecem atenção econtrole especial durante a manufatura;

iv. Plano de garantia do produto podendo conter ositens i, ii e iii, além de elementos como avaliação derequisitos de inovação tecnológica, complexidade,materiais, meio-ambiente, embalagem, serviço emanufatura ou qualquer outro fator que possacolocar o projeto em risco.

Estes quatro elementos fazem parte dos outputsdesta fase. O APQP estabelece que os mesmosdevem ser formalmente descritos e divulgados parao time de desenvolvimento.

Gonzalez e Miguel (2001) reportam que a implantaçãodo APQP possibilitou a criação de uma linguagemcomum de comunicação entre todos os setoresparticipantes do desenvolvimento permitindo maiornegociação entre os membros do time na definiçãodos prazos para o cumprimento das diversas fasesdesse processo.

Na fase de conceituação do produto, o APQPconduz à clara definição das diretrizes do projeto,estimula a reflexão e antecipação de aspectoscríticos ao desenvolvimento, incute uma disciplinapela formalização destas considerações de modo afacilitar a interação entre os atores envolvidos nodesenvolvimento e propicia uma melhoria na quali-dade da comunicação. Assim, suporta os objetivosde aprendizagem tanto da gerência como do time dedesenvolvimento.


5.2. A aprendizagem na fase de execuçãodo desenvolvimento

Esta fase corresponde à segunda, terceira e quartaetapas do APQP que têm como propósito garantirque os projetos do produto e do processo deprodução atendam aos requisitos de desempenho eespecificações de engenharia.

Aqui a gerência deve controlar as atividades do timeobtendo um feedback on-line das mesmas enquantoque os times avançam no desenvolvimento doproduto e do processo, respondendo e lidandoimediatamente com os problemas que surgem. Nosciclos de definição e resolução de problemas, osindivíduos envolvidos certamente aprendem com aprópria experiência, contudo isso não implica naaprendizagem organizacional. Vale também ressaltarque este processo gera uma enorme quantidade evariedade de dados, informações e decisões queprecisam ser organizadas e agregadas à base deconhecimentos da organização.

A proposta do APQP é justamente procurardisponibilizar para a gerência, de uma maneiraestruturada e prescritiva, inúmeras informaçõessobre o projeto do produto e processo. Assim omodelo do APQP prescreve vários documentoscomo planos e relatórios, bem como testes quedevem ser realizados e submetidos a uma análisecrítica durante o desenvolvimento para fins deaprovação. Como exemplos de tais elementospodemos citar: FMEA de Projeto, Plano de Verifica-ção do Projeto, Plano de Controle e Construção deProtótipo, Formulário de Compromisso da Equipecom a Viabilidade, Lista de Verificação da Qualidadedo Produto/Processo, FMEA de Processo, Plano deControle de Pré-Lançamento, Plano de Análise dosSistemas de Medição, Plano de Estudo Preliminar daCapabilidade do Processo, Testes de Validação daProdução e Avaliação da Embalagem, entre outros(AIAG, 1995).

Mas até que ponto a simples introdução de diretrizespara a formalização dos conhecimentos promoveefetivamente a aprendizagem da gerência e dostimes?

Para que esta abordagem seja bem sucedida nasempresas, devemos considerar a necessidade dasmesmas de serem capazes de compreender adequa-damente os requisitos e ferramentas abarcadas pelo

APQP, bem como a necessidade de terem os recur-sos adequados para executar tais atividades. Nestesentido, uma pesquisa realizada por Abraham (1998)junto a uma amostra de fornecedores, revelou que,em muitas empresas, as pessoas envolvidas comPDP encontram dificuldades para implementar aspráticas propostas pelo APQP. Os principais fatoresinibidores seriam os seguintes:

• As pessoas podem não estar adequadamentetreinadas para compreender a lógica do processode planejamento da qualidade do produto.Ao não compreenderem esta lógica, elas setornam alheias aos objetivos principais;

• As pessoas demonstram ter dificuldade emcompreender os requisitos do texto do APQP.A interpretação do APQP pode ser vista comouma tarefa difícil;7

• As pessoas podem não estar adequadamentetreinadas no ferramental prescrito e enfrentardificuldades para aplicá-lo;

• Face à estrutura enxuta das empresas, ao altovolume de produtos desenvolvidos e à necessi-dade de cumprimento de prazos, algumas etapasdo APQP acabam sendo parcialmente suprimidas.

5.3. A aprendizagem na fase de follow-up

Esta fase corresponde à última das cinco etapasconcebidas pelo APQP. Trata-se da fase mais pobreem detalhes e informações no modelo do APQP.

Nela, cabe à gerência avaliar o desempenho doprocesso de desenvolvimento de produto identifi-cando as áreas que precisam ou podem ser melhora-das. Já os times de desenvolvimento devem obtersugestões de melhoria para o produto desenvolvidoe para o processo de desenvolvimento em si eganhar experiência com as lições aprendidas. Aimplementação destas modificações deve seracompanhada pela gerência, a quem cabe assegurara eficácia dos esforços de aprimoramento.

Nesta fase, podem ser obtidos os três tipos deresultados apontados a seguir:

i. Redução da variação através de ações sobre osprocessos produtivos existentes;

7 Um técnico responsável pelo desenvolvimento do APQP em uma montadora conduziu um estudo para avaliar o nível de leitura de seutexto. Utilizando um software específico para este fim, constatou que seu texto requer um nível de leitura equivalente ao do segundo anodo ensino superior. Diante desta dificuldade, muitas empresas têm de recorrer à ajuda de consultores.


ii. Partindo de estudos de satisfação do cliente,identificar deficiências no produto e obter maioraprovação tomando as medidas necessárias paracorrigi-las;

iii. Melhoria da qualidade, do custo e da entrega aocliente mediante investigação dos dados eproblemas encontrados tanto na Entrega como naAssistência Técnica (AIAG, 1995).

Entretanto, para que o conhecimento gerado nabusca de tais resultados após a fase de execução dodesenvolvimento propriamente dito não fiquecircunscrito somente às pessoas que participaram doprojeto em questão e seja útil para evitar a ocorrên-cia das mesmas falhas em projetos futuros, é impera-tivo estabelecer um mecanismo que incorpore aquiloque foi aprendido à base de conhecimento daempresa. Este mecanismo deve também facilitar oreaproveitamento deste conhecimento num estágiomais à montante do processo de desenvolvimentosem projetos subseqüentes. Uma organização podeaté estar conforme o modelo APQP mas sem esteúltimo mecanismo corre o risco de desperdiçar osesforços dedicados e ainda permanecer na aprendi-zagem de “loop único”.

6 Considerações gerais sobre aaprendizagem de “loop duplo”no APQP

Após a discussão analítica do modelo APQP na seçãoanterior, são apresentadas a seguir algumas conside-rações gerais sobre as possibilidades da sua adoçãocontribuir para a aprendizagem de “loop duplo”.

Um primeiro aspecto a ser levantado sobre estaquestão é o caráter compulsório com que o APQPnormalmente é implementado nas empresas.8 Aoimplementarem o APQP, as empresas (ex.: fornecedo-res de primeira e segunda camadas das montadoras)devem adotar um conjunto mínimo de requisitos,independentemente da sua responsabilidade peloprojeto do produto. Neste sentido, não se consideraa necessidade de reduzir ou amenizar a aplicação dealguns requisitos para produtos bastante simples oupara produtos projetados pelo cliente que apenasnecessitam de algumas modificações. Além disso, oscronogramas de implementação comumente aperta-dos acabam prejudicando a qualidade das atividadesrealizadas (ABRAHAM, 1998).

8 O APQP não é uma aplicação obrigatória, mas o fornecedor deve utilizá-lo como um manual de referência; entretanto, alguns de seusrequisitos específicos devem ser implementados integralmente.

9 Algumas destas técnicas exigem uma formação anterior para que sejam devidamente compreendidas.

Um segundo aspecto é que o APQP traz consigo autilização de várias técnicas e ferramentas. Aequipe de desenvolvimento deve conhecer e utilizara Análise dos Modos de Falha e seus Efeitos(FMEA), Análise dos Sistemas de Medição (MSA),Benchmarking, Índices de Capabilidade, Sistemas àProva de Erros (Mistake Proofing/Poka-yoke),Fluxograma e Controle Estatístico de Processo(CEP). Além destas, a norma QS-9000, nas prescri-ções referentes ao Controle de Projeto, determinaque dependendo das circunstâncias a empresadeve se qualificar também nas seguintes técnicas eferramentas: Delineamento de Experimentos (DOE),Desdobramento da Função Qualidade (QFD),Engenharia de Valor, Dimensionamento Geométricoe Tolerância (GD&T), Análise de Elementos Finitos,Modelagem de Sólidos, Técnicas de Simulação, CAD/CAE, Planos de Confiabilidade de Engenharia, Projetopara Manufatura (DFM) e Projeto para Montagem(DFA) (ABRAHAM, 1998, p.110). Muitas destas nãosão conhecidas e/ou dominadas pelos times dedesenvolvimento. Portanto, para que uma empresapossa aplicar adequadamente o APQP, devedespender recursos e tempo para capacitar seupessoal nas mesmas.9 Isto pode ser um fator bastanterestritivo para sua implementação. Por outro lado, namedida em que a própria assimilação dos requisitosdo APQP demanda esforços para aquisição denovos conhecimentos e capacitação em novaspráticas, a sua adoção em si reforça a necessidadede tornar mais consistente o processo de aprendi-zagem organizacional.

Um outro aspecto que merece ser salientado é que aadoção do APQP implica em privilegiar as atividadesde planejamento. Segundo Stamatis (1998), paramuitas organizações, a priorização do planejamentosomente ocorre após uma grande mudança cultural namaneira de conduzir as atividades de desenvolvimen-to. Portanto, as empresas devem evitar armadilhas queinibam esta mudança. As principais armadilhasencontradas pelas empresas segundo este autor são:

i. Falta de suporte da gerência e falta de comprome-timento da mesma com o planejamento;

ii. Alocação de um tempo insuficiente para asatividades de planejamento;

iii. Convivência com práticas do tipo “apagar incêndi-os”, reconhecendo as pessoas mobilizadas como“heróis” em detrimento justamente dos profissio-


nais que planejam as atividades de maneira corretavisando a prevenir tais práticas paliativas.

Um quarto aspecto da adoção do APQP pelasempresas, ainda segundo Stamatis (1998), é a exigên-cia da implantação de times multifuncionais para odesenvolvimento. Esta abordagem promove ocompartilhamento do conhecimento e expertise dediferentes áreas funcionais e especialistas possibili-tando oportunidades para a geração de soluções eadoção de melhorias no projeto e/ou no processo.Contudo, tal abordagem requer uma estruturaorganizacional e de comando que propicie a formaçãode times multifuncionais e suporte suas ações. Nasempresas que continuam com uma estrutura rígida,departamentalizada e centralizadora, amultifuncionalidade poderá ser obstruída.

Finalmente, vale observar que um projeto típico dedesenvolvimento pode gerar centenas de documentose conter milhares de dados. Caso o projeto sejaconduzido passo a passo em conformidade com oAPQP isso pode se acentuar. Portanto, a adoção doAPQP requer um gerenciamento adequado de docu-mentos e dados. Diante desta necessidade, váriasempresas têm-se tornado usuárias de softwares quepermitem gerenciar apropriadamente os documentos edados gerados ao longo do desenvolvimento. Valelembrar que uma mudança qualquer em um documentopode implicar na revisão de outros e na necessidadede divulgação, análise e aprovação por várias áreas,pessoas e, até, fornecedores ou clientes (ADAMS,2000; MITCHELL, 2001). Conseqüentemente, parauma efetiva implementação do APQP, faz-se necessá-rio estruturar um sistema de gerenciamento dainformação que possa suportar todo este complexoprocesso de gestão de conhecimento retendo aatenção das pessoas envolvidas nas diferentesetapas do PDP. Naturalmente, isto implica na necessi-dade das empresas de investir recursos significativosna aquisição de equipamentos e softwares, bem comono treinamento de seu pessoal para se capacitar naexploração dos recursos proporcionados pelasTecnologias de Informação com tal propósito.

Os aspectos aqui discutidos sugerem que a iniciativade implantar o APQP numa organização e o posteriorprocesso de realização de projetos de desenvolvimentoem conformidade com o modelo do APQP têm implica-ções distintas sobre a aprendizagem de “loop duplo”.Num primeiro momento, a adoção do APQP tende a sermais um fator motivador da aprendizagem. Já a suaaplicação em regime pode ser um fator promotor daaprendizagem de “loop duplo”. De qualquer forma, oAPQP por si só não seria um fator suficiente.

7 Conclusão

O PDP em muitas organizações ainda se situa noestágio da aprendizagem de “loop único”. Asconsiderações colocadas neste trabalho podem serúteis aos gestores de desenvolvimento empenha-dos em conduzir o PDP de sua organização a umestágio evolutivo superior.

A formulação e difusão de modelos referenciais comoo APQP têm como motivação tornar mais robusto oPDP e melhorar o desempenho de suas atividades.Contudo, como discutido ao longo das seções 5 e 6, aaprendizagem de “loop duplo” nem sempre é assegu-rada pela adoção do APQP como modelo referencialde planejamento, organização e condução do PDP. Oestabelecimento de um ambiente de aprendizagem de“loop duplo” requer a implementação de mecanismose recursos complementares.

Como extensão do presente trabalho, sugere-sepesquisar se a adoção de um outro modelo referencial(e.g. PMBOK,10 DFSS11) suportaria de forma maisfavorável a aprendizagem de “loop duplo” no ambien-te de desenvolvimento de produtos.

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Submetido em abril/2004Aprovado em agoosto/2004

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