Apostila_PDCA_Ferramentas

Apostila de PDCA e

Ferramentas da Qualidade

Paulo Afonso Lourenço Simas

Conteúdo

Texto: CAUSA E EFEITO-A ETERNA CONFUSÃO........................................................................................3Texto: EM TEMPO DE CRISE................................................................................................................5Texto: COMO SOLUCIONAR PROBLEMAS............................................................................................6Texto: NÃO EXISTE PROBLEMA SEM SOLUÇÃO...................................................................................8PDCA em oito etapas..........................................................................................................................9

1- Identificação do Problema (P)....................................................................................................................11a) Escolha do Problema:.............................................................................................................................11b) Histórico do Problema:...........................................................................................................................11c) Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis:............................................................................................11d) Fazer a análise de Pareto:.......................................................................................................................11e) Nomear Responsáveis:...........................................................................................................................11

2- Observação do Problema (P)......................................................................................................................12a) Descoberta das Características do Problema através de Coleta de Dados:............................................12b) Gráfico de Pareto...................................................................................................................................12

3- Análise do Problema (P).............................................................................................................................134- Plano de ação(P).........................................................................................................................................145- Ação...........................................................................................................................................................156- Verificação (C)............................................................................................................................................157- Padronizar(A).............................................................................................................................................168- Conclusão(A)..............................................................................................................................................16Reflexões sobre as etapas executas no PDCA....................................................................................................17

Ferramentas da Qualidade:..............................................................................................................18a) OBSERVAÇÃO:........................................................................................................................................18b) Brainstorming:........................................................................................................................................19c) Matriz de PRIORIZAÇÃO:........................................................................................................................22d) Diagrama de causa e efeito:...................................................................................................................26e) Diagrama de Pareto:...............................................................................................................................28f) Estratificação..........................................................................................................................................30g) Diagrama de Viabilidade........................................................................................................................31h) 5W2H.....................................................................................................................................................32i) 3Q1POC:.................................................................................................................................................34j) Lista de verificação:................................................................................................................................36k) Histograma.............................................................................................................................................39l) Cartas de Controle..................................................................................................................................43m) 5W......................................................................................................................................................46n) Fluxograma.............................................................................................................................................48o) Diagrama de Dispersão...........................................................................................................................52

Exercícios:.........................................................................................................................................55

UNIPAC VALE DO AÇO – CAMPUS IPATINGA Rua Salermo 299, Bethânia Ipatinga - MGTelefone: (31) 21092300

Texto: CAUSA E EFEITO-A ETERNA CONFUSÃORubem Myrrha (*)

A confusão que o ser humano faz entre causa e efeito é um dos maiores problemas que tenho encontrado na gestão das organizações. O interessante é que, teoricamente, este conceito é facilmente entendido porém, na hora de praticar, a grande maioria das pessoas se perde entre o meio e o fim, as causas e o efeito.

Outro dia, dando aula em uma organização pública da área judiciária, propus um exercício. Solicitei que cada aluno escrevesse em uma folha de papel quais seriam, na visão deles, os quatro principais problemas da organização. Como eram vinte e cinco alunos, obtive muitas respostas, cem respostas, mas pouquíssimos problemas. Três! Isto mesmo, três míseros problemas em cem respostas! A esmagadora maioria (97) não eram problemas, eram no máximo possíveis causas de eventuais problemas. E o pior é que eu havia acabado de dar, naquele exato momento, uma aula sobre causa-efeito, meio-fim. Achava que todo mundo tinha entendido, tudo parecia tão claro, mas na hora H, na hora da verdade, muito poucos de fato sabiam distinguir entre as causas e os problemas.

O problema está sempre nos fins, nunca nos meios, nos métodos, nos processos. Problema é o resultado indesejável de um processo e nunca o próprio processo. Os problemas daquela organização poderiam ser: "prazo excessivo para julgamento dos litígios", "demora na entrega de certidões negativas", "fila grande para obter informações", etc. Mas a maioria dos alunos relacionou como problemas coisas como: "falta de pessoal", "insatisfação com salário", "sistema de informática ineficiente", "nepotismo", "excesso de burocracia", "instalações físicas inadequadas" e outros.

Ora meus amigos, nada disso é problema. Falta de pessoa só pode ser problema se a empresa for uma locadora de mão-de-obra. Falta de computador só pode ser problema em uma empresa que venda equipamentos de informática. Para identificarmos claramente os problemas temos que, inicialmente, definir quais são os produtos ou serviços desta organização. E aí, definir os problemas em cima desses produtos ou serviços. Eles só poderão ser do tipo: "alto custo dos produtos"; "elevado prazo de entrega"; "baixa qualidade do serviço"; "número excessivo de erros", etc. Se não definirmos corretamente os problemas, corremos o risco de estarmos administrando o remédio errado.

Não podemos ter pessoas que somente saibam "como fazer", precisamos também, e muito, de pessoas que saibam "o que fazer". E, pela minha experiência, é muito mais fácil encontrarmos pessoas do primeiro tipo que do segundo. As pessoas que focalizam os meios tendem a encaixar os problemas em suas técnicas e não o contrário. A questão deles é muito mais "que problemas posso atacar com as técnicas que eu conheço" do que "quais os problemas que realmente têm que ser resolvidos"?

Jacques Loeb foi perguntado uma vez se era neurologista, químico, físico,


psicólogo ou filósofo e respondeu apenas "Eu resolvo problemas". Vamos povoar nossas organizações de "resolvedores de problemas", que saibam identificar e distinguir problemas de causas, meios de fins e certamente ganharemos muito em produtividade e competência.

(*) Rubem Myrrha é técnico sênior do INDG

http://www.indg.com.br/institucional/falconi/request_id.asp?id=8

Problema é o resultado indesejável de um PROCESSO.


PROCESSO

(CAUSAS)

RESULTADO

(PROBLEMA)

http://www.indg.com.br/institucional/falconi/request_id.asp?id=8

Texto: EM TEMPO DE CRISEVanessa Christie

Um dia, numa expedição, um cachorrinho começa a brincar de caçar mariposas e, quando se dá conta, já está muito longe do grupo do safári.

De repente, o cãozinho vê uma pantera correndo em sua direção, já bem perto. Ao perceber que a pantera vai devorá-lo, pensa rápido no que fazer.

Vê uns ossos de um animal morto e se coloca a mordê-los.

Então, quando a pantera esta quando atacando-o, o cachorrinho diz:

- Ah, que delícia essa pantera que acabo de comer!

A pantera pára bruscamente e sai apavorada, correndo do cachorrinho e pensando:

- Que cachorro bravo! Por pouco não come a mim também!

Um macaco que estava trepado em uma árvore perto e que havia visto a cena, sai correndo atrás da pantera para contar como tinha sido enganada pelo cachorro. Alcança-a e lhe conta toda a história.

Então, a pantera furiosa diz:

- Cachorro maldito! Vai me pagar! Agora vamos ver quem come quem!

- Depressa! - disse o macaco. - Vamos alcançá-lo!

E saem correndo para buscar o cachorrinho.

O cachorro vê que a pantera vem atrás dele de novo e, desta vez, com o macaco montado em suas costas.

- Ah, macaco desgraçado! O que faço agora? - pensou o cachorrinho.

Em vez de sair correndo, ele ficou de costas, como se não estivesse vendo nada, e quando a pantera estava a ponto de atacá-lo de novo, o cachorrinho disse bem alto:

- Maldito macaco preguiçoso! Faz meia hora que eu mandei ele me trazer uma outra pantera para eu comer e ele ainda não voltou!

http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=1386


http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=1386

Texto: COMO SOLUCIONAR PROBLEMASRubem Myrrha (*)

No meu artigo "Causa e Efeito – A eterna confusão" falei da dificuldade de se estabelecer, claramente, quais os problemas que precisamos resolver para colocar nossa organização em um novo patamar de competitividade. Hoje, falarei do passo seguinte que é aplicar o "Método de Solução de Problemas" para, de fato, resolver os problemas identificados.

Sim, existe um método científico para resolver problemas. Nada de tentar resolver os problemas intempestivamente, dando tiros para todos os lados, vamos aplicar um método estruturado. Este método se chama PDCA, sigla que vem das iniciais das palavras inglesas Plan, Do, Check e Action. Plan, de planejar, Do de executar, Check de verificar o resultado obtido e Action de atuar de acordo com o resultado obtido. Este método é dito científico por trabalhar com fatos e dados na busca da solução de um problema e não com o "achismo".

É impressionante como as nossas organizações estão repletas de pessoas que acham alguma coisa. Isto quando são pessoas mais simples, porque os mais sofisticados não acham, têm "feeling", o que é ainda pior. Este negócio de "feeling" não leva a nada. A única pessoa que conheço que se deu bem com "feelings" foi um cantor chamado Morris Albert (lembram-se?) que ganhou muito dinheiro com uma música com este nome lá pela década de 80 (ou será de 70?). Mesmo assim, até onde eu sei, ele foi processado por plágio. Portanto, vamos banir de nossas organizações as palavras "eu acho", "meu feeling é que ..." e outras que tais. Problemas, de agora em diante, serão resolvidos somente por meio de um método científico, baseado em fatos e dados.

Então, vamos lá! Comecemos pelo P do PDCA. Como já disse, P vem de Planejar. Temos pois que, antes de começar qualquer ação, nos prepararmos e entendermos melhor o problema. Temos de planejar. O P do PDCA se compõe de quatro passos. O primeiro é estabelecer a meta que queremos atingir. Não devemos iniciar nenhum trabalho sem antes ter claramente definida a meta que queremos atingir.

Para melhor exemplificar este artigo, suponhamos que nosso problema seja o baixo volume de vendas do produto X. Antes de mais nada, temos que definir qual é a venda atual e qual a venda que queremos atingir, bem como o prazo que temos para que isto aconteça. Lembre-se, sempre, que uma meta tem que ter três partes. O objetivo, o valor e o prazo. O objetivo, neste caso, é aumentar as vendas. O valor tem que ser determinado analisando o mercado, nossa participação no mesmo, nosso desejo de expansão e outros fatores. E, finalmente, temos que definir o prazo que estipulamos para atingir este novo patamar de vendas.

Uma vez definida a meta recomendo, enfaticamente, colocar estes dados (valor atual, valor que queremos atingir, prazo) num gráfico e coloca-lo à vista de todos


que estarão participando deste projeto. A isto chamamos "Gestão à Vista". É como se fosse o placar do jogo. Quem está jogando tem que saber se está ganhando ou perdendo. Somente após isto feito, podemos passar à segunda fase do P do PDCA.

(*) Rubem Myrrha é técnico sênior do INDG


Texto: NÃO EXISTE PROBLEMA SEM SOLUÇÃO Eleanderson C. Eugênio

Será que existe Problema sem Solução?Encontrei um antigo texto em meus arquivos, que gostaria de compartilhar com vocês para tentar solucionar ou, até mesmo, amenizar este impasse. Não sei se esta história, que circulou pela Internet no fim do ano de 1998, é verdadeira. Se não for, não faz mal. Ela ilustra o fato de que, por mais complicado que seja um problema, sempre tem solução. Basta colocar a cabeça para funcionar. Eis a história:Um homem comprou um carro, que tinha um defeito curioso. Mandou uma carta à fábrica relatando seu problema: “Não os culpo se não responderem. Sei que parece loucura. Toda noite, depois do jantar, pego o carro e vou tomar sorvete. Quando compro sorvete de Creme, o carro não funciona. Quando compro de outro sabor, liga na hora. Por que isto ocorre?”A carta foi parar na mesa do presidente da empresa, que destacou seu melhor Engenheiro para desvendar o mistério. Incrédulo, o Engenheiro chegou à casa do homem na hora em que ele saía para comprar sorvete. Os dois foram juntos a sorveteria. Pediram de Creme. Voltaram ao carro. Ligaram... Nada. No dia seguinte, repetiram o passeio. Pediram de Baunilha. O carro pegou. No terceiro dia, de Nozes. Tudo bem. No quarto, Cereja. O motor perfeito. No quinto, Creme, de novo. O motor não deu sinal de vida. Inacreditável. A única conclusão possível: O carro era alérgico a sorvete de Creme. O que fazer diante dessa constatação? Trocar o óleo por creme antialérgico?O engenheiro não podia acreditar naquilo. Passou uma semana cruzando dados e comparando hipóteses. Um dia, olhando suas anotações, achou uma pista: O homem levava menos tempo para comprar sorvete de Creme. Como era um sabor bastante pedido, o latão com Creme ficava à mão do atendente. Para pegar os outros sabores, tinha de lavar a concha, enxugá-la, dar alguns passos para pegar o sorvete e mais outros para entregá-los ao cliente. Além disso, o de Creme custava R$ 1,00. Os outros sabores, R$ 1,20. Como o homem nunca tinha 20 centavos trocados, quando comprava de Chocolate ou de Morango tinha de esperar para receber e conferir o troco. Isso representava 01 minuto a mais. Com isso, o mistério ganhou nova configuração. Não se tratava de o carro gostar ou não de sorvete de Creme. A questão agora era: Por que ele não funcionava quando se levava menos tempo? O engenheiro abriu o motor, conectou aparelhos a várias peças e descobriu que havia um relé com uma ventoinha defeituosa, que causava um problema de resfriamento. Touché! (ou Eureka, se preferirem). Quando o homem comprava sabores como Flocos ou Pistache, a peça tinha mais tempo para se resfriar. Quando pedia de Creme, o serviço era mais rápido, o relé ainda estava quente e não funcionava. Estava esclarecido o mistério. Era só não embarcar nas aparências, estudar o problema com cuidado e encontrar o caminho certo.

Moral da história: Se você, caro amigo (a), se encontra desesperado, sem encontrar uma solução para seu problema, tenha calma. Coloque a cabeça para funcionar e analise os fatos. Por mais complicado que seja, não há problema sem solução. E não se esqueçam:“Se você se contentar com menos do que pode ser, será infeliz pelo resto da vida” (Abraham Maslow)

http://www.partes.com.br/emrhede/eleanderson/problema.asp


http://www.partes.com.br/emrhede/eleanderson/problema.asp

TIPOS MAIS COMUNS DE PDCA:PDCA para grupos deCCQ

PDCA para Rotina Diária


ATUAÇÃO CORRETIVA:

Atuação no processo (meios) para MANTER e MELHORAR os RESULTADOS

ITENS DE CONTROLE:

Como estão meus RESULTADOS?Como eles se comparam com as METAS?Como se comparam com os BENCHMARK’s?

EXECUÇÃO: Trabalho disciplinado de acordo com os Procedimentos Operacionais Padrão5S: Parcimônia, Organização, Limpeza, Disciplina, Pureza de Intenções e Justiça.MORAL: Motivação, União, Participação, Amizade, Aprendizado, Crescimento, Proteção Ambiental.

META – Satisfazer mãos as pessoas que os concorrentes e de maneira mais econômica

MÉTODO – Cumprir os Padrões- Padrão de Sistema- Padrão Técnico de Processo-Procedimento Operacional Padrão

A P

D C

PDCA em oito etapas

Algumas Observações:

1) Todas as fases do trabalho devem ser corretamente documentadas

2) A essência da etapa é o que realmente importa. Mais importante que conhecer as ferramentas é entender o método.

É preciso planejar, antes de qualquer ação, é necessário entendermos melhor o problema e nos preparar para resolvê-lo. Nosso ponto de partida, portanto, é o PLANEJAMENTO.

Na etapa do Planejamento, devemos ter claros nossos objetivos, as metas e os métodos para alcançar essas metas.

“Para melhor exemplificar, suponhamos que nosso problema seja baixo volume de vedas do Produto YVES. Antes de mais nada, temos que definir qual é a venda atual e qual a venda que queremos atingir, bem como o prazo que temos para que isto aconteça. Lembre-se sempre, que uma meta tem que ter três partes: O Objetivo, O Valor e O Prazo. O objetivo, neste caso, é aumentar as vendas. O valor tem que ser determinado analisando o mercado, nossa participação no mesmo, nosso desejo de expansão e outros fatores. E finalmente, temos que definir o prazo que estipulamos para atingir este novo patamar de vendas.

Uma vez definida a meta recomendo, enfaticamente, colocar estes dados (valor atual, valor que queremos atingir, prazo) num gráfico e colocá-lo à vista de todos que estarão participando deste projeto. A isto chamamos de “Gestão à Vista”. É como se fosse o placar do jogo. Quem está jogando tem que saber se está ganhando ou perdendo.

(Rubem Myrrha – INDG)


1- Identificação do Problema (P)A identificação correta é um pré-requisito para o sucesso de um trabalho.

a) Escolha do Problema:

A Escolha do problema é feita a partir de Diretrizes gerais da área (um problema específico) ou a partir dos problemas identificados por um brainstorming.

Consiste em identificar o problema que será resolvido pelo grupo.

Caso seja feito o Brainstormnig, pode-se fazer desde uma simples votação, uso de gráficos ou pesquisas, até a utilização de ferramentas mais elaboradas como a matriz de priorização ou consenso, para escolher o problema. A escolha da forma para priorização do problema passa a ser uma decisão do grupo, buscando sempre se aprimorar na objetividade e na busca de problemas importantes para o grupo e para a empresa.

O resultado desta fase é o Problema Priorizado.

b) Histórico do Problema:

Caso seja possível, deve-se levantar todas as informações pertinentes ao problema escolhido, buscando todo o histórico possível. Pode-se fazer uso de gráfico, fotografias ou registros. Busca-se saber principalmente: Qual é a freqüência do problema? Como ele ocorre?

c) Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis:

Deve-se usar gráficos estatíticos mostrando: O que está se perdendo? O que é possível ganhar?

d) Fazer a análise de Pareto:

Com os dados históricos levantados, pode-se fazer uso do gráfico de Pareto para provar que o problema é “VITAL” para a empresa.

e) Nomear Responsáveis:

Caso não seja um grupo de CCQ que está desenvolvendo o trabalho, deve-se identificar as pessoas comprometidas para fazerem parte da equipe, inclusive nomeando o Líder.


P

2- Observação do Problema (P)

a) Descoberta das Características do Problema através de Coleta de Dados:

Dados são um guia para nossas ações. A Partir de dados aprendemos os fatos pertinentes e tomamos providências apropriadas baseadas em tais fatos. Antes de coletar dados é importante definir o que se pretende fazer com eles. Uma vez definido o objetivo da coleta de dados, identifique quais serão coletados. Quanto mais tempo se gastar nesta etapa, mais fácil será para resolver o problema. Podem ser usados “Análise de Pareto”, “Lista de Verificação”, “Brainstorming”, ou simplesmente “Observação”.

Uma forma de tratar os dados para análise é a ESTRATIFICAÇÃO. Consiste em agrupar os dados em subgrupos com base em fatores definidos.

Siga o exemplo das investigações criminais. Inicialmente investiga-se amplamente o local do crime. No próprio local se encontram pistas que serão utilizadas para a identificação do criminoso. Se o investigador não considerar completamente a situação em que o crime foi cometido, antes de iniciar a procura, ele não apenas irá fracassar em encontrar a pessoa culpada, mas poderá inclusive prender um inocente.

Elabore o Plano de Ação para o levantamento das informações selecionadas, utilizando a ferramenta 5W2H. Se você não vir necessidade do plano de ação completo, utilize apenas 3W: “O QUE”, “QUEM”, “QUANDO”.

Para conhecer o problema podemos utilizar as demais ferramentas e técnicas:

- Fotos e Filmes

- Fluxograma

- Relatórios, gráficos, etc

- Folha de Verificação

- Visitação às áreas e locas onde o problema ocorre

b) Gráfico de Pareto

Definir o problema, meta e prazo.

Depois de observado corretamente o problema, deve-se estabelecer os resultados esperados do trabalho.

A meta deve ter: descrição, valor numérico e prazo (o que, quanto e quando). Ao mesmo tempo em que deve ser desafiadora, deve ser possível de ser atingida. A meta desafiadora é que leva ao crescimento.

Elabore nesta fase o cronograma inicial envolvendo todas as etapas do PDCA. Ele será revisto na etapa de elaboração do plano de ação para resolver o problema.

O Resultado desta fase é a definição do problema e a meta.


P

3- Análise do Problema (P)

Nesta fase é sempre bom recordar o conceito de causa e efeito. Na análise do problema deve-se sempre estar correlacionando a causa e o efeito, isto é, a relação de causalidade. Devemos sempre transformar uma causa em efeito e verificar se ao encontramos uma causa fundamental.

Sempre buscar as causas influentes, as causas mais prováveis (hipóteses).

Exemplo:

- A máquina quebrou (efeito) porque a fixação estava solta (Causa)

- Afixação estava solta (efeito) porque a trepidação estava grande (Causa).

- A trepidação estava grande (Efeito) porque o acoplamento transmite toda a vibração do excêntrico (Causa).

A) As fases para se chegar às causas:

Brainstorming (por que)

Neste ponto iremos identificar o maior número possível de hipóteses de causas relacionadas ao problema e listá-las.

Diagrama de causa e efeito

É um diagrama destinado à investigação das hipóteses de causas de um determinado efeito (problema), onde as idéias surgidas numa sessão de brainstorming são organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez podem ser compostas por sub-itens.

Utilização dos 5 Porquês

Para cada hipótese de causa devemos fazer um teste dos “porquês” para se chegar na(s) causa(s) fundamental(is). O teste pode acabar no primeiro, no segundo, o terceiro, n quarto, no quinto “porquê”, sempre que o grupo acha ter chegado à(s) causa(s) fundamental(is).

Teste de Hipótese

A partir do diagrama anterior, devemos selecionar as hipóteses de causas mais significativas e que entre eleas será possível identificar a causas fundamental, mais a frente. No diagrama de causa e efeito ficarão apenas as hipóteses selecionadas. Cada hipótese de causa deve ser analisada pelo grupo. Para identificar quais hipóteses de causas são mais significativas é muito importante a utilização dos dados que foram levantados na fase de observação do problema.

O produto desta fase é o diagrama de causa e efeito com a(s) causa(s) fundamental(is) do problema.


P

4- Plano de ação(P)

O plano de ação deve ser elaborado tendo em vista a(s) causa(s) fundamental(is) do problema. Para isto devemos utilizar a ferramenta 5W2H. Por exemplo, se uma mangueira estourou, provavelmente não irá se corrigir o problema trocando-a, porque se estará atuando apena no efeito e não na causa fundamental, isto é, nas causas do aumento de pressão na mangueira.

Nesta fase é muito importante utilizar a criatividade. Não devemos nos prender a uma primeira proposta de solução que a princípio, está parecendo muito boa. Mesmo que esta solução aparente ser boa, procure outras antes de tomar a decisão final.

As ferramentas:

Brainstorming

Para levantar possíveis soluções

Diagrama de viabilidade da solução

Pode-se usar QCAMS (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança) ou Votação

Para definir a proposta mais viável

Se for possível, elabore um protótipo. Se forem vários os equipamentos, por eemplo, afetados pela solução, faça o teste em apenas um inicialmente (piloto).

Se for possível, faça a simulação da solução que está sendo analisada ou um protótipo.

Fluxograma do novo processo – para prever como via ficar.

Se a solução proposta altera procedimentos de trabalho, é bom construir o fluxograma do novo processo.

5W2H – para elaborar o Plano de Ação; depois rever cronograma inicial e orçar.

Detectar falhas na etapa “P” (Planejamento) do ciclo PDCA custa muito menos que detectá-las na etapa “C” (Verificação), portanto, um planejamento criterioso e participativo, em todos os níveis da organização, é uma das bases da Qualidade Total.

O Produto desta fase é o Plano de Ação, o Cronograma e o Orçamento.


P

5- Ação

Siga o Plano de Ação. Como fator motivador procure que as próprias pessoas que realizaram o planejamento executem o Plano de Ação. Registre todos os fatos relevantes.

Previsto ou não n Plano de Ação, as pessoas que irão trabalhar com a solução proposta devem ser treinadas. É aconselhável que o treinamento seja conduzido por pessoas que estiveram envolvidas na fase de planejamento.

Acompanhar a implantação, efetuando os ajustes necessários

5W2H, relatório de três gerações, gráficos, etc....

Se for possível, crie um item de controle para monitorar a implantação.

O produto desta fase é o registro de dados durante a implantação.

6- Verificação (C)

Muitas vezes, o ciclo PDCA fica incompleto, pois não há verificação dos resultados obtidos após a execução do que foi planejado. Este é um grande erro, pois nem sempre o que foi planejado é alcançado e aí deveriam ser tomadas as ações corretivas, agindo sobre as causas do “não-atingimento” das metas, partindo-se para um novo PDCA.

A partir da verificação pode ser feito um novo planejamento eu leve em conta as deficiências do planejamento anterior. Caso na verificação as metas tenham sido atingidas, as ações que levaram a esses resultados podem tornar-se referência (padrão).

Verificar as metas atingidas

Nesta fase é muito importante certificar-se de que o problema foi corrigido. Compare os resultados anteriores com a meta e com os resultados finais. Utilizar tabelas, gráficos, diagramas, fotografias, filmes, etc...

Identificar os benefícios tangíveis e intangíveis

Procure identificar outros benefícios obtidos além das metas previstas.

Identificar o aparecimento de feitos colaterais

Verifique o surgimento de problemas colaterais. Caso eles tenham surgido, verifique o que pode ser feito para corrigi-los ou minimizá-los

O produto da etapa de verificação são relatórios comparativos.


D

C

7- Padronizar(A)

Um padrão pode ser um documento, um regulamento, uma especificação, uma norma, placas de sinalização ou a sistematização de um procedimento. Não devemos entender padrão apenas como um PRO (Procedimento Operacional).

Nessa fase é muito importante certificar-se de que o problema não ocorrerá novamente. Não basta resolver, é preciso certificar-se de que o problema foi enclausurado.

Uma das formas de enclausurar a causa fundamental do problema é identificar e monitorar itens de controle.

O produto desta fase é o Efetivo Controle do Problema, com a eliminação da causa fundamental do problema, para que ele não volte a ocorrer novamente.

8- Conclusão(A)

O trabalho poderá ser apresentado a outras pessoas, que irão aprender com o que vocês fizeram. Compartilhe o que vocês aprenderam com o trabalho executado.

Refletir sobre as atividades do grupo considerando os objetivos iniciais.

Consolidar o aprendizado do grupo após a conclusão do trabalho

Organizar e concluir o relatório final

O relatório final deve ir sendo escrito à medida que o trabalho vai sendo executado, a princípio pode ser o conjunto de rascunhos que foram escritos na fases anteriores. Nesta fase deve se fazer apenas a conclusão deste relatório.

Elaborar planos par ao futuro

Nesta fase o grupo estará consolidando o aprendizado. Identificar os pontos a desenvolver e definir ações é muito importante. Estes planos para o futuro podem ser relacionado com:

- Melhor utilização do método PDCA

- Gerenciamento das reuniões

- Liderança do grupo

- Apresentação de trabalhos

- Um novo projeto


A

A

Reflexões sobre as etapas executas no PDCA

1) Cronograma – Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?

2) Elaboração do diagrama causa-efeito – Foi superficial? Foi completo? A equipe está mais habilidosa? É necessário treinamento?

3) Houve participação dos membros? A distribuição de tarefas foi bem realizada?

4) O grupo era o melhor para solucionar aquele problema?

5) As reuniões eram produtivas? Ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições e idéias)? O que melhorar?

6) O Grupo ganhou conhecimento?

7) O Grupo melhorou a técnica de solução de problemas, girou o PDCA sem problemas? Onde foi mais fácil e onde foi mais difícil? Usou todas as ferramentas que foram necessárias?

A responsabilidade pela qualidade em uma empresa é de todas as pessoas que nela trabalham, independente do posto que ocupam ou do local onde estejam, ou do serviço que prestam”.

Kaoru Ishikawa


Ferramentas da Qualidade:

a) OBSERVAÇÃO:

Observação é o ato de se buscar coletar algum dado ou informação para que se possa tomar decisão a cerca de algum assunto.

A Observação pode ser feita através de:

Acompanhamento na área

Fotografias

Entrevistas

Anotações

Ou qualquer meio que possa trazer mais informações ao trabalho.

Observe o problema sob vários pontos de vista (estratifique-o se necessário):

1- Tempo – Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às Segundas-Feiras, feriados, etc?

2- Local – Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Ocorre em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas), etc.

3- TIPOS – Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria prima, do material usado?

4- SINTOMA – Qual é o sintoma que seu problema apresenta? Como ele é percebido? É sempre o mesmo? Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade?

5- INDIVÍDUO? – Que turma? Que operador? Que letra?

- Deverá também, se necessário, investigar aspectos específicos, por exemplo: Umidade relativa do ar ou tempestade ambiente, condições de instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quais as condições climáticas, etc.

- Faça as perguntas do 5W2H: O QUE, QUEM QUANDO, ONDE, PORQUE, QUANTO e COMO – para coletar dados.

- Construa com estes dados vários tipos de gráficos: e controle, de barras, setorial, Pareto, etc. conforme a sua necessidade, procurando ilustrar e evidenciar o seu problema.


b) Brainstorming:

Toró de Palpites

Tempestade Cerebral

O “brainstorming” (em inglês, tempestade cerebral) é a mais conhecida técnica de geração de idéias. Desenvolvida em 1930, baseia-se em dois princípios e quatro regras básicas.

O primeiro princípio é o da suspensão do julgamento, que requer esforço e treinamento. Dos dois tipos de pensamento, o criativo e crítico, usualmente predomina o último. O objetivo da suspensão de julgamento é permitir a geração de idéias, sobrepujando a crítica. Só após a geração de idéias consideradas suficientes é que se fará o julgamento de cada uma.

O segundo princípio sugere que quantidade origina qualidade. Quanto mais idéias, maior a chance de encontrar a solução do problema. Maior será também o número de conexões e associações a novas idéias e soluções.

Essas são as regras para o êxito de uma sessão de “brainstorming”:

1ª Regra: suspensão do julgamento ào que requer esforço e treinamento. Dos dois tipos de pensamento humano,o criativo e o crítico, usualmente predomina o último (Osborn, 1962). àAssim,o objetivo da suspensão de julgamento é o de evitar o pensamento de julgar e criticar.

2ª Regra: Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça,sem rodeios,elaborações ou maiores considerações.

3ª Regra: quantidade origina qualidade àQuanto maior o número de idéias geradas,maior será a possibilidade de encontrar a solução do problema.

4ª Regra: nenhuma ideia deve ser descartada inicialmente à elas podem se mostrar, posteriormente, as melhores soluções.

Como funciona:

O processo de “brainstorming” é conduzido por um grupo de 6 a 12 participantes, bem acomodados, com um coordenador e um secretário escolhidos. Cada participante recebe, antes da reunião, o enunciado do problema com todas as informações disponíveis.

A sessão começa com a orientação aos participantes sobre as regras do jogo, a origem e o motivo do problema a ser estudado. Se o grupo não está acostumado a sessões de “brainstorming”, deve-se fazer um breve aquecimento e, se preciso, redefinir o problema.

A sessão começa realmente quando o problema é anotado no quadro. Dura em média 40 minutos, período em que cada pessoa deve ser estimulada e desinibida para oferecer o maior número de idéias. Todos devem seguir a regra de ouro: é proibido criticar.

As idéias devem ser anotadas em local visível. O último passo é a seleção das idéias, feita por um subgrupo de duas a cinco pessoas, que depois justificará as escolhas ao grupo e com ele tentará aperfeiçoar as melhores idéias.


A sessão pichação: O “brainstorming” invertido é uma inversão da regra da “eliminação de críticas”. O objetivo é

imaginar todos os possíveis problemas que uma determinada solução possa causar. Eqüivale ao papel de “advogado do diabo” ou a uma verdadeira sessão de críticas. É útil para testar as idéias escolhidas.

BRAINWRITING: Técnica originada no Instituto Battelle, em Frankfurt, o “brainwriting” funciona como o

“brainstorming” com a diferença essencial de que todas as idéias são escritas, trazendo calma e ordem no processo. Foi planejada para evitar alguns efeitos negativos, como a influência da opinião dos coordenadores ou dificuldades em verbalizar rápido as idéias.

Existem diferentes versões da técnica, sendo mais utilizada a que se convencionou chamar de Método 6-3-5. Um grupo de participantes, sentados ao redor de uma mesa, tem conhecimento do problema através do coordenador. Cada um, então, escreve três idéias relacionadas com o problema. Ao fim de cinco minutos, os participantes trocam de papéis, em rodízio.

Cada participante, após receber o papel de seu vizinho, tenta desenvolver ou acrescentar algo correlato, com mais três idéias. O processo continua com períodos de cinco minutos para cada participante contribuir, até que cada um receba seu papel de volta. Neste ponto, o coordenador recolhe os papéis para a seleção de idéias.

Dicas para quebrar o gelo:

Aqui vão algumas sugestões para gerar descontração no início de uma primeira sessão de “brainstorming”:

1. reúna o pessoal que trabalha diretamente com você. Explique que o objetivo da reunião é praticar uma nova técnica de geração de idéias. Leia para eles as orientações já dadas.

2. Tendo à disposição um cavalete e folhas de papel, solicite aos presentes que digam, rapidamente, para que serve um clips (desses de prender papel).

3. Siga o sentido dos ponteiros do relógio e dê a palavra a cada membro do grupo, anotando suas idéias no papel do cavalete.

4. Ao término, faça um debate sobre a qualidade e a quantidade de idéias e selecione as melhores.

5. Agora que todos estão familiarizados com a ferramenta, que tal identificar alguns problemas reais existentes na empresa, na visão dos funcionários?

Tempestade de idéias por TOM KELLEY com JONATHAN LITTMEN

DICAS PARA UM BRAINSTORMING PERFEITO

1 - Defina o foco Comece a reunião com uma definição bem clara do problema – pode ser uma pergunta que vá direto ao assunto, por exemplo. Busque uma coisa tangível, em que os participantes possam trabalhar, sem limitar as possíveis soluções. Se tiver uma exposição bem articulada do assunto, bem como o nível certo de especificidade, será mais fácil trazer as pessoas de volta ao tópico principal.

2 - Adote regras divertidas Não critique nem debata as idéias que aparecerem na reunião. Na IDEO, temos um jeito de desviar as críticas sem afastar os críticos: muitas salas de reunião exibem as regras


do brainstorm reproduzidas nas paredes, com letras garrafais. São coisas do tipo: "vá atrás de quantidade", "estimule idéias malucas" ou "seja visual!"

3 - Numere as idéias Levamos quase dez anos para pensar nisso. Numerar as idéias é uma ferramenta para motivar os participantes com um argumento do tipo "vamos tentar 100 idéias antes de sair daqui" ou para medir a fluência de um brainstorming. E é também uma ótima maneira de pular para a frente e para trás sem perder em que ponto você está.

4 - Mantenha a energia em alta Os melhores brainstorming’s tendem a seguir uma série de curvas de "força", nas quais o impulso é formado lentamente, depois intensamente e, mais tarde, começa a estagnar. Estimule um outro impulso vigoroso ou proponha uma pequena variação no tema inicial. Faça qualquer coisa que mantenha a energia em alta.

5 - Faça anotações para todo mundo ver Antes de iniciar a reunião, cubra as paredes e superfícies planas com papel. Depois, quando as idéias começarem a jorrar, anote o que for relevante para que o grupo possa acompanhar o progresso da reunião. Quando for preciso retomar uma idéia, a memória espacial ajudará as pessoas a recobrar o estado de espírito em que estavam quando ela surgiu pela primeira vez.

6 - Aqueça seus músculos mentais Vale a pena gastar um tempo no começo de um brainstorming fazendo algum tipo de aquecimento? Talvez. O ideal é não pular essa etapa se o grupo nunca trabalhou junto antes, quando não faz brainstorming com freqüência ou parece distraído com questões prementes, mas não relacionadas com a reunião.

7 - Vá além das palavras Bons brainstorming’s são extremamente visuais. Por isso, traga ao encontro tudo que é relevante: produtos concorrentes, soluções de outras áreas e tecnologias promissoras que poderiam ser aplicadas ao problema. Também ajuda ter materiais à mão para montar modelos.

COMO FAZER O SWING PERFEITO

Com o passar dos anos, acumulamos algumas valiosas idéias sobre a prática da inovação. Tente anotá-las com suas próprias palavras e espalhá-las pelo seu ambiente de trabalho. E, mais que tudo, pratique-as sempre que puder.

Observe os clientes – e os não-clientes –, principalmente os entusiastas.

Brinque com seu ambiente de trabalho físico de um jeito que emita uma "linguagem corporal" positiva para funcionários e visitantes.

Pense em suas ofertas de produtos e serviços com verbos, e não com substantivos. Isso cria experiências maravilhosas para todos que entram em contato com sua empresa ou marca.

Quebre as regras e vá errando, mas sempre seguindo em frente, de maneira que a mudança faça parte da cultura da empresa e que pequenos contratempos sejam sempre esperados.

Continue humano, escalando seu ambiente organizacional de tal modo que haja espaço para que os grupos surjam e floresçam.

Construa pontes de um departamento para outro, da empresa para seus prováveis clientes e, finalmente, do presente para o futuro.


c) Matriz de PRIORIZAÇÃO:

Diagrama de Priorização

A Matriz de Priorização (Matriz de Decisão) permite organizar as idéias segundo uma certa ordem ou grau de preferência.

Como resultado do “Brainstorming”, são geradas idéias ou alternativas em grande número. Após a seleção destas idéias ou alternativas, o próximo passo é a priorização das mesmas segundo um critério de preferência ou importância.

A Matriz de Priorização é a ferramenta que permite proceder a esta priorização de forma rápida e precisa.

Para facilitar o entendimento desta ferramenta, imaginemos a seguinte situação:

Þ Suponhamos que você seja casado(a), tenha filhos em idade escolar, trabalhe fora e se encontre no seguinte impasse: Você vai alugar uma casa, e a corretora lhe ofereceu 4 opções de imóvel com o mesmo número de cômodos e o mesmo valor do aluguel, porém as 4 casas possuem algumas características que as diferenciam:

Priorize, usando a Matriz de Priorização, entre:

1. Casa com jardim e quintal

2. Casa próxima à escola das crianças

3. Casa próxima ao seu trabalho e ao de sua (seu) esposa(o)

4. Casa em local de boa vizinhança

Cada uma das alternativas é listada na coluna na esquerda em qualquer ordem e é comparada, duas a duas, com cada uma das outras, ordenadamente.

A 1ª alternativa é comparada com a 2ª quanto ao grau de importância. Se a escolha recair na 1ª alternativa, o número 1 é marcado na primeira coluna à direta da lista das alternativas. Se for escolhido a 2ª alternativa, o número 2 é assinalado nesta coluna. Em seguida, comparam-se a 1ª e a 3ª alternativas, seguindo o mesmo procedimento. Prossegue-se, nessa seqüência, até que a 1ª alternativa tenha sido comparada com todas as demais.

Inicia-se, a seguir, a comparação da 2ª alternativa com as outras, exceto com a 1ª alternativa. Devem-se anotar os números das escolhidas na segunda coluna à direita da lista de idéias.

Segue-se nessa ordem, de cima para baixo, na lista de alternativas, até que todas tenham sido comparadas entre si.

ALTERNATIVA 1ª Jardim e quintal 2ª Próxima à escola 2 3ª Próxima ao

trabalho 3 2

4ª Boa vizinhança 4 2 4 Alternativa nº 1 2 3 4

Freqüência 0 3 1 2 Priorização 4ª 1ª 3ª 2ª


Determina-se a freqüência de cada alternativa e anota-se este resultado no campo inferior da matriz.

Assim teremos que a alternativa prioritária é aquela que apareceu com maior freqüência na Matriz de Priorização. No exemplo dado, a alternativa prioritária seria a nº 2 (Casa próxima à Escola).

Existem muitas formas da Matriz de Priorização e o grupo deve escolher a que mais se ajustará a ele. Se for necessário, pode-se usar uma matriz de priorização em seqüência a outra, quanto o resultado da primeira aplicação resultar em mais de uma alternativa prioritária e o grupo pretende ter apenas 1.

A matriz de priorização é criada como segue:

- Lista os pontos levantados no Brainstorming e coloque-os em linhas de uma tabela.

- Escolha entre os fatores a seguir, quais servirão para classificar estes pontos:

Simplicidade

Custos

Gravidade

Qualidade do Produto

Índices de Disponibilidade

Urgência

Rapidez

Tendência

Potencial de Economia

Importância para o grupo

Contribuição para a segurança do trabalho, etc...

- Defina a ordem de importância para os fatores, isto é, dê pesos a cada um deles. Exemplo: de 1 a 5 (os mais relevantes peso 5 e os de menor importância peso 1).

- Construa a matriz, colocando alternativas e critérios em eixos diferentes.

- Compare cada alternativa com cada critério, dando nota na proporção que atenda bem ou mal a cada critério.

- Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério e obtenha a nota ponderada.

- Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas.

- A alternativa com maior número de pontos é a vencedora.


Tipos de Matrizes conhecidas:

RAB: Rapidez – Autonomia – Benefício

SAD: Simplicidade – Autonomia – Desafio

SAU: Segurança – Autonomia – Urgência

REI: Resultado – Execução – Inovação

BUSCA: Benefício – Urgência – Simplicidade – Custo – Autonomia

GUT: Gravidade – Urgência – Tendência.

RAB: Rapidez – Autonomia – Benefício.

DEI: Dificuldade – Economia – Impedimentos.

RPC: Resultado – Possibilidade – Custo.

FIRE: Função – Investimento – Resultado – Exeqüibilidade.

Exemplo de uma Planilha GUT:

GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência. São fatores tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem muitas questões. A mistura de problemas gera confusão. Nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria.

Depois disso, aí, sim, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemas detectados. Isso se faz com três perguntas.

Primeira pergunta:

Qual a gravidade do desvio? Indagação que exige outras explicações. Que efeitos surgirão a longo prazo, caso o problema não seja corrido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?

Segunda pergunta:

Qual a urgência de se eliminar o problema? A resposta está relacionada com o tempo disponível para resolvê-lo.

Terceira pergunta:

Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? Será que o problema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só?

Aprenda a praticar o GUT: Identifique os problemas encontrados e anote na matriz GUT. Listados os problemas, faça uma avaliação da Gravidade, Urgência e Tendência de cada um

deles, usando a Tabela GUT. Ao terminar a avaliação de todos os problemas, faça a multiplicação das notas dadas e anote da

coluna Total. Faça a classificação da prioridade, escrevendo o número 1 na coluna Classificação, em frente ao

problema que obtiver o maior número de pontos e assim, sucessivamente, até aquele que obtiver o menor número de pontos. Este será considerado o problema de menor importância.


Valor Gravidade Urgência Tendência GxTxU

5Os prejuízos, as dificuldades são

extremamente graves.

É necessária uma ação imediata

Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente 125

4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar em pouco tempo 643 Grave O mais cedo possível Vai piorar a médio prazo 272 Pouco grave Pode esperar um pouco Vai piorar a longo prazo 8

1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar e pode até melhorar

1

Exemplos:MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO E CONSENSO

PROBLEMA

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA TOTAL

PONTOS PONTOS PONTOS Lesões por esforços físicos no descarregamento de sal.

5 5 4 100

Desgaste pré-maturo nos mangotes de descarga de óleo combustível.

2 3 3 18

Dificuldade na estocagem e no abastecimento de enxofre.

4 4 3 48

Contaminação ambiental proveniente dos resíduos de óleo diesel das caixas de contenção

3 3 3 27

Causa G U T Priorização

1 – Cilindros desalinhados 9 9 9 729

2 – Guia Entrada D4 mal posicionada 9 9 9 729

3 – Guia de Entrada de D5 larga 3 3 9 81

4 – Perfil de D4 com friso 9 3 3 81

5 – Falta rolos impulsionador para mesa m1, m2 e m12 9 9 9 729

6 – Rolos desnivelados 9 3 9 243

7 – Guia de Entrada mal fixada 3 3 3 27

8 – Material agarrando nas extremidades do tombador2 9 9 9 729

9 – Rampa larga e gasta 9 9 9 729


d) Diagrama de causa e efeito: Diagrama de Ishikawa Diagrama 6M

São diagramas que mostram a relação entre uma característica da qualidade e os seus fatores, representando a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.

Também chamado de “Diagrama de espinha de peixe”, foi aplicado, pela primeira vez, no Japão, em 1953. Professor da Universidade de Tóquio, K. Ishikawa utilizou o diagrama para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica, quando discutiam problemas de qualidade.

Freqüentemente, o resultado de interesse do processo constitui um PROBLEMA a ser solucionado.

• É utilizado para sumarizar e apresentar as possíveis causas do problema considerado, atuando como um guia para a identificação da causa fundamental deste problema.

• Os problemas geralmente estão relacionados a influências de:• Mão-de-Obra (influência do trabalhador);• Máquina (influência da máquina);• Métodos;• Materiais;• Meio-Ambiente;• Medida.


e) Diagrama de Pareto:

Análise de Pareto:

Problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas. A maioria se deve a poucos tipos de defeitos que podem ser atribuídos a poucas causas. Se as causas desses defeitos “vitais” forem identificadas e corrigidas, pode se eliminar quase todas as perdas.

É uma questão de prioridade. Os defeitos secundários ou triviais, com menores conseqüências, devem ficar para solução posterior.

Vilfredo Pareto (1843-1923) mostrou, em 1897, que a distribuição de renda é muito desigual, com a maior parte da riqueza pertencendo a muito poucas pessoas. O Princípio de Pareto estabelece que os problemas relacionados à qualidade os quais se traduzem sob a forma de perdas, podem ser classificados em duas categorias: os “poucos vitais” e os “muitos triviais”:

• Os poucos vitais representam um pequeno número de problemas, mas que no entanto resultam em grandes perdas para a empresa.

• Já os muitos triviais são uma extensa lista de problemas, mas que apesar de seu grande número, convertem-se em perdas pouco significativas.

O Gráfico de Pareto permite identificar isso. Siga as etapas: Etapa 1:

Decida os problemas a investigar e a coleta de dados necessária: itens defeituosos, devoluções, ocorrência de acidentes e reclamações de clientes.

Decida quais serão os dados necessários e como classificá-los: por tipo de defeito, localização, processo, máquina, operário, método.

Reúna os itens não freqüentes sob o título de “outros”. Determine o método de coleta de dados e o período no qual serão recolhidos. É recomendável

o uso de formulário. Etapa 2:

Crie uma folha de verificação. Liste os itens (tipos de defeito) e deixe espaço para os totais.

Etapa 3: Preencha a folha de verificação e calcule os totais.

Etapa 4: Prepare uma folha de dados para o Gráfico de Pareto, listando os itens, seus totais

individuais, os totais acumulados, as percentagens sobre o total geral e as percentagens acumuladas.

Etapa 5: Coloque os itens na folha de dados em ordem decrescente de quantidade e preencha-os

com os dados da folha de verificação. Atenção: o item “outros” deve ficar no final, seja qual for o seu valor, porque é composto de um grupo de fatores que têm, cada um, valor menor que o menor valor de item listado individualmente.

Etapa 6: Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal.

Eixo vertical do lado esquerdo: marque-o com escala de zero até o valor total da folha de verificação.

Eixo vertical do lado direito: marque-o com escala de 0% a 100% que corresponde ao valor total da folha de verificação.


Eixo horizontal: divida-o em intervalos iguais de acordo com a quantidade de itens da folha de dados.

Etapa 7: Construa um diagrama de barras com os itens na ordem da folha de dados.

Etapa 8: Transforme os valores encontrados para cada barra em percentuais e marque os pontos

para formar a curva. Etapa 9:

Desenhe a curva acumulada (Curva de Pareto), ligando os pontos completamente com as informações necessárias: Dados referentes ao gráfico: título, quantidade significativa, unidades, nome de

quem construiu o gráfico. Informações sobre os dados: período, assunto e local do levantamento, quantidade

total dos dados. Se o item “outros” estiver com percentagem alta, é porque os itens não estão classificados de

forma adequada. Reveja o método de classificação. Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha

menor importância relativa. Como o Gráfico de Pareto objetiva soluções eficientes, exige ataque somente aos pontos vitais.

Se determinado item parece ter importância relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficiência na solução de problemas. Será muito motivador para a equipe, além de representar ganhos de experiência.

Após identificar o problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é preciso identificar as causas. Assim, é importante fazer um gráfico por causas.


0

20

40

60

80

100

0

100

200

300

400

500

Barulho na linha

Linha aberta

Alarme Sem resposta

Sem chamada

Número de ocorrencias

Exemplo de um Gráfico de Pareto

f) Estratificação

Estratificação é a separação de dados em categorias.

É a divisão de um grupo em diversos subgrupos com base em fatores de estratificação.

Fatores naturais de estratificação: equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e condições ambientais.

A estratificação é muito efetiva nas etapas de:

– observação, análise, execução, verificação e padronização do ciclo de PDCA para melhorar;

– execução e ação corretiva do ciclo de SDCA para manter.

Na fase de observação do PDCA de melhorias (reconhecimento do problema), devemos estratificar as informações sob vários pontos de vista, tais como:

Tempo; Local; Tipo; Sintoma; Indivíduo.


g) Diagrama de Viabilidade

É uma maneia de se avaliar as possíveis soluções de bloqueio das causas fundamentais.

Viabilidade: Técnica (Know How)Física (Material)Financeira (Custo/Benefício)Apoio (Equipe, Gerência...)Ecológico (Meio Ambiente)ÉticoSegurançaAutonomiaTempoMoral

Pode ser montado em forma de matrizes, diagrama de causa-efeito ou lista:

Montado em forma de matriz:Possíveis soluções

Viabilidade Financeira

Viabilidade Técnica

Viabilidade de Segurança

....

Montado em forma de Diagrama Causa-Efeito


Possíveis Soluções

Viabilidade Financeira

Viabilidade Técnica

Viabilidade Ecológica

Viabilidade Física

Viabilidade de Apoio

Viabilidade Segurança

h) 5W2HPlano de AçãoCronograma5W3H5W1H ........

Tabela com algumas das 8 colunas abaixo:

WHAT WHY WHERE WHO WHEN HOW HOW MUCH

HOW MANY

“O QUE” “POR QUÊ?”

“ONDE” “QUEM” “QUANDO” “COMO” “QUANTOS” “QUANTO CUSTA”

Objetivo Motivo Localização Responsável Prazo Método Recurso Investimento

Objetivo:- Apresentar um quadro resumo das atividades necessárias para execução do plano

- Iniciar uma análise custo-benefício de um projeto - Ordenar as ações futuras de um planejamento

Elaboração:- Levantar e detalhar atividades que compõem o plano de trabalho - Estas atividades a serem executadas devem estar acompanhadas de suas justificativas- O preenchimento das colunas seguintes deve complementar as colunas anteriores

Ações subseqüentes:- Pode ser necessário elaborar-se um cronograma ou outros documentos para se conseguir

garantir sua exeqüibilidade tanto relacionada a custo-benefício quanto a condições físicas.

Plano de Ação para Treinamento em uma Empresa:


WHAT WHY WHERE WHO WHEN HOW HOW MANY

1- Fazer levantamento

das necessidades

Não existe programa

na empresa

Toda a empresa

Setor de RH

25/05 a 17/06

Questionários enviados às

Chefias

R$ 720,00

2- Selecionar cursos

Priorizar a demanda

Diretoria Administrati

va

Diretor e Chefia de

RH

18/06 a 25/06

Por critérios (Prioridades

Organizacionais ou GUT) ou

disponibilidade de verbas

------

3- Contratar Instrutores / Empresas

Não existe na

Empresa

RH Recrutamento e

Seleção

27/06 a 03/07

Seleção curricular para

executar cursos

R$ 13.000,00

4- Estruturar material didático

Para aplicar nos

cursos

Empresa / Escritório

Instrutores e chefias

envolvidas

04/07 a 20/07

Desenvolvendo exercícios pertinentes

R$ 2.809,00

5- Alugar local de treinamento

Não existe sala de

treinamento na

empresa

Hotéis próximos da

sede

Pessoal de RH

21/07 a 23/07

Fazendo visitas a instalações

R$ 1.340,00

6- Executar os cursos

Seguir programaç

ão

Locais indicados

Instrutores e RH

01/08 a 10/12

Alternando aulas / trabalho

R$ 770,00

7- Verificar e avaliar

treinamento

Para saber da real eficácia

Áreas envolvidas

RH e direção

15/12 a 30/12

Consultando chefias e checando melhorias

-------

Valor total do Plano (p/ análise custo benefício R$ 18.720,00


i) 3Q1POC:

Irmã do 5W2H

Não se assuste. O nome é complicado. Mas 3Q1POC é uma eficiente técnica para diagnosticar um problema e planejar soluções. Para utilizá-la, é preciso responder a algumas indagações: O que? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? São essas perguntas que formam a designação três Q e um POC.

À medida que os processos se tornam mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar sua função a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que dão origem aos efeitos sentidos.

A técnica 3Q1POC consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, de forma como é sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o problema causa. A descrição deve considerar vários aspectos:

1. O que é o problema?

2. Onde ele ocorre?

3. Quando (desde quando, em que situação) ocorre?

4. Quem está envolvido?

5. Como o problema surgiu?

A busca de informações para responder a essas questões normalmente traz outro tipo de conhecimento também importante ao bom diagnóstico do problema: o que é problema poderia ser, mas não é. Isso leva a outras questões:

1. O que ocorre não é problema? Por quê? Em que situações não ocorre?

2. Onde o problema não ocorre? Por quê? Em que locais, órgãos, regiões?

3. Quando não ocorre? Por quê? (época do ano, dia da semana, hora do dia, a partir de quanto?)

4. Quem não está envolvido? Por quê? Com quem ocorre? Com quem não ocorre?

Observando-se as diferenças entre o que é e o que não é problema, é possível formular hipóteses para as divergências e melhorar sua descrição. Verifica-se também mudanças no processo (modo, local, responsabilidades) que possam justificar o problema.

Pratique você mesmo:

Identifique, com a ajuda de pessoas que estudam com você, um problema importante na faculdade. Utilizando uma tabela 3Q1POC, descreva:

1. Qual é o problema?

2. Desde quando ou em que situação ocorre o problema?

3. Quem está envolvido no problema?

4. Por que o problema ocorre?

5. Onde ele ocorre?

6. Como o problema surgiu?


Na coluna “Não é”, responda:

1. O que não é problema?

2. Quando problema não ocorre?

3. Quem não está envolvido?

4. Por que não ocorre o problema?

5. Onde o problema não ocorre?

Anote na tabela quais as mudanças verificadas no processo onde o problema está inserido e o que poderia justificar o aparecimento do problema. Liste na coluna “Mudanças ocorridas no processo”. Depois, procure redefinir o problema, tornando-o bastante claro.

Planeje soluções:

Uma variação do 3Q1POC é utilizada para o planejamento da solução escolhida. Aí as perguntas são outras:

1. Qual ação vai ser desenvolvida?

2. Quando será feita? (cronograma)

3. Quem será o responsável pela sua implantação?

4. Por que foi definida esta solução (resultado esperado)

5. Onde será implantada? (abrangência)

6. Como vai ser implementada a ação? (etapas com sua descrição)

Com base no problema, defina em conjunto com os subordinados diretos uma ou mais soluções que eliminem as prováveis causas identificadas.

Liste possíveis soluções e, para cada uma, elabore um plano de ação de cada solução.


j) Lista de verificação:

Folha de Verificação:

Check List

É usada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos.

Uma folha de verificação bem elaborada é o ponto de partida de todo procedimento de transformação de opiniões em fatos e dados.

É um formulário no qual os itens a serem examinados já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados.

A característica mais importante das folhas de verificação é que elas devem facilitar o trabalho de coleta de dados de maneira que os dados possam ser analisados automaticamente.

O tipo de folha de verificação a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados.

Normalmente a folha de verificação é construída após a definição das categorias para estratificação dos dados.

Segundo Ishikawa as principais aplicações das folhas de verficação são:

Checagem das distribuições dos processos de produção;

Checagem de itens defeituosos;

Checagem da localização de defeitos;

Checagem das causas dos defeitos;

Confirmações do check-up.

Limitações das Folhas de Verificações:

Por serem normalmente construídas para fornecerem uma resposta rápida à questões simples, elas não suportam análises ou estratificações mais profundas.

Erros podem ocorrer devido a muitas fontes, incluindo o projeto da folha de verificação, procedimento de coleta e a percepção das pessoas que coletam os dados.


Alguns tipos de folha de verificação mais empregados são:

- Folha de Presença. Fevereiro Março

Nome 4 8 11 22 25 1 4 8 11 13 15 18 22 25 29

ADONIAS ELIAS DE CAMPOS JUNIOR FF .. .. .. .. .. .. .. FF -- -- -- -- -- --

ALINE ELAINE SILVA FF FF .. .. .. .. FF .. .. -- -- -- -- -- --

ALINE KARINE GOULART .. .. FF .. .. .. FF .. FF -- -- -- -- -- --

ANDRÉIA RODRIGUES DOS SANTOS FF FF FF FF .. .. .. .. .. -- -- -- -- -- --

CLEITON DE PAULA BATISTA FF .. .. .. .. .. .. .. .. -- -- -- -- -- --

CRISTIANO ACACIO DA SILVA FF .. .. FF .. .. .. .. FF -- -- -- -- -- --

DÊMER STÊNIO DA SILVA BRAZ FF .. FF .. .. .. .. .. .. -- -- -- -- -- --

FABRICIO GERALDO DOS SANTOS .. .. .. .. .. .. .. .. .. -- -- -- -- -- --

GIOVANE DIAS SILVA FF FF FF .. .. .. .. .. FF -- -- -- -- -- --

RAMON FILIPE DE PAULA .. .. .. .. .. .. .. .. .. -- -- -- -- -- --

RENATA MAIA BAHIA FF .. .. .. .. .. .. .. .. -- -- -- -- -- --

SEELER VALENTE LIRA FF .. FF .. .. FF .. .. .. -- -- -- -- -- --

SIMAO PEDRO PEREIRA ALVES FF FF FF FF .. .. .. .. .. -- -- -- -- -- --

SUELLEN DA SILVA SOUSA FF FF FF .. .. .. FF .. FF -- -- -- -- -- --

THIAGO ANCELMO ALVES .. .. .. .. .. .. .. .. .. -- -- -- -- -- --

VINICIUS ROQUE DIAS DA SILVA FF .. .. .. .. .. .. .. FF -- -- -- -- -- --

WALESSON ELOI DE PAULO FF .. FF .. .. FF FF .. .. -- -- -- -- -- --

WALTER SILVA FERREIRA .. .. .. .. .. .. .. .. .. -- -- -- -- -- --

- Folha de verificação para a distribuição de um item de controle de um processo produtivo.

-

DESVIOMARCAS

FREQUÊNCIA 5 10 15 20

DIÂ

MET

RO D

A PO

NTE

IRA

(mm

)

LIE -8-7-6-5 1-4 2-3 5-2 11-1 16

30,91 0 191 142 103 64 35 26 17

LSE 8

- Folha de verificação para classificação.


- Folha de verificação para localização de defeitos.


k) Histograma

• As características da qualidade associadas a todos os produtos apresentam variabilidade. • Se o processo estiver sob controle estatístico (estável), apesar dos valores individuais variarem,

eles seguirão um padrão, o qual é conhecido como distribuição. • Distribuição representa o padrão de variação de todos os resultados que podem ser gerados

por um processo sob controle e portanto ela representa o padrão de variação de uma população.

• Distribuição é um modelo estatístico para o padrão de ocorrência dos valores de uma determinada população.

• O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdivido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse.

• Para cada um destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente.

• O histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central.

• Histogramas não levam em consideração o fator tempo.

Quatro conceitos que explicam o poder do histrograma: Valores em um conjunto de dados sempre apresentam variação; Variação mostra um padrão; Padrões de variação são difíceis de serem vistos em uma simples tabela; Padrões de variação são facilmente vistos em um histograma.

Construção de um Histograma a partir de uma tabela de dadosO resultado cumulativo das notas de satisfação de 100 clientes estão apresentados na tabela a seguir. Foram dados cinco perguntas aos clientes para que os mesmos avaliassem cada uma em uma escala de um a cinco (onde cinco é “totalmente satisfeito”).

Notas cumulativas da satisfação dos clientes

22 20 22 24 13 24 16 23 22 13

17 22 20 16 14 16 20 18 22 15

15 16 22 16 16 16 21 5 12 20

18 25 25 17 15 20 10 15 21 18

10 14 13 14 15 22 21 16 15 19

15 12 24 13 15 15 17 19 20 13

12 5 13 17 14 15 12 24 18 20

14 18 16 20 22 14 15 25 20 22

19 13 13 11 21 13 20 15 13 12

22 19 11 15 16 15 16 23 18 20

O histograma a seguir foi construído com os seguintes intervalos:


1 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 25 (onde 25 é a máxima nota cumulativa)

A freqüência de cada intervalo da tabela é:

• Intervalo de 1 a 5 - 2 notas• Intervalo de 6 a 10 - 2 notas• Intervalo de 11 a 15 - 37 notas• Intervalo de 16 a 20 - 36 notas

Intervalo de 21 a 25 - 23 notas


Tipos de Histogramas:

1. Histograma simétrico ou em forma de sino – Bell-Shaped (Normal):

2. Histograma assimétrico- Skewed

3. Histograma “despenhadeiro” - Truncated (Heart-shaped):

4. Histograma bimodal (com dois “picos”) - Double-peaked:

5. Histograma com “ilhas isoladas”- (Isolated-peaked):

6. Histograma achatado (“Platô”) - Plateaued (Multimodal)

7. Histograma Combed


Comparação com limites de especificação• O processo é capaz de atender às especificações?• A média da distribuição das medidas da características da qualidade está próxima do centro

da faixa de especificação (valor nominal)?• É necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo?


l) Cartas de ControleCONTROL CHARTS

SHEWART CHARTS.

São utilizados para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo.

É importante que a variabilidade seja controlada para que possam ser fabricados produtos de boa qualidade.

É importante verificar a estabilidade dos processos, já que processos instáveis provavelmente irão resultar em produtos defeituosos, perda de produção, baixa qualidade e, de modo geral, em perda da confiança do cliente.

Existem dois tipos de causas para a variação na qualidade dos produtos resultantes de um processo:

Causas Comuns ou Aleatórias. Causas Especiais ou Assinaláveis.

Um gráfico de controle permite a distinção entre os dois tipos de causas de variação, ou seja, ele nos informa se o processo está ou não sob controle estatístico.

Um gráfico de controle consiste de:

Uma linha média (LM); Um par de limites de controle um abaixo e outro acima da linha média (LIC e LSC). Estes limites

são determinados estatisticamente e são calculados a partir de medições extraídas do processo;

Valores da característica da qualidade traçados no gráfico.


Limite superior

de controle (LSC)

(a)

Linha média (LM)

Limite inferior de controle (LIC)

LSC

LM

LIC

(b)

O processo é considerado estável se:

Os pontos estão aleatoriamente distribuídos entre os limites de controle; Nenhum ponto está além dos limites de controle.

O processo está fora de controle quando:

Os pontos caem fora ou aglomeram em torno dos limites de controle. Estes são sinais de causas especiais ou assinaláveis de variação;

Os pontos apresentam alguma configuração especial, isto é, configuração não aleatória (tendência, aglomeração) dentro dos limites de controle, com muitos pontos próximos à linha central.

Interpretação dos Gráficos de Controle

1. Pontos Fora dos Limites de Controle

2. Periodicidade

3. Seqüência

4. Tendência


LSC

LM

LIC

LSC

LM

LIC

LM

LIC

12 de 14 pontos consecutivos em um mesmo lado da linha média

Seqüência de

sete pontos

5. Aproximação dos Limites de Controle

6. Aproximação da Linha Média


LSC

LIC

LM

Tendência descendente Tendência ascendente

Linha 3(LSC)

Linha 2

Linha 2

Linha 3(LIC)

LM

Linha 3(LSC)

Linha 2

Linha 2

Linha 3(LIC)

LM

(a)

(b)

Linha 3(LSC)

Linha 1,5

Linha 3(LIC)

LM

Linha 1,5

m)5W5 POR QUÊ’s

Técnica utilizada para se buscar a priorização ou identificação de causas raízes:

1) Determine o problema básico

2) Pergunte porque o sintoma / problema aconteceu


3) Definida a resposta, formule nova questão tendo como tema a resposta obtida

4) A cada questão avalie a resposta e verifique se já é possível caracterizar a causa raiz. Caso negativo, repita os passos 3 e 4 até o máximo de 5 porquês.

5) Definida a causa raiz, estabeleça a ação corretiva apropriada para evitar a recorrência do problema.

6) Verifique se a ação corretiva é extensiva a outras unidades, processos, equipamentos, etc.

Exemplo


n) Fluxograma

É uma representação gráfica da seqüência necessária de passos do processo. O fluxograma pode ser feito com um certo grau de detalhe para que se possa melhor compreender ou informar um processo.

A maneira mais fácil de compreender um processo é elaborando um desenho dele.

Um fluxograma é descrito como uma ilustração dos passos de um processo.

Um fluxograma representa um processo que pode ter como resultado um produto físico, um serviço, informações ou qualquer combinação dos três.

Geralmente um fluxograma pode servir a vários propósitos, dentre eles:

prover uma referência comum que facilita a análise e discussão; facilitar a compreensão de um processo complexo ou um processo que parece

desordenado; facilitar as observações e o entendimento do relacionamento e da seqüência de tempo; auxiliar na diagnose de problemas; gerar teorias sobre a “causa raiz” de problemas potenciais; identificar melhorias.

Softwares e réguas moldes estão disponíveis para criação de fluxogramas.

Um ponto importante sobre a estrutura do fluxograma é que mostra a seqüência de eventos e usa símbolos facilmente compreendidos.

Costuma-se dizer que não há uma maneira certa ou errada para a criação de um fluxograma. Um fluxograma deve ser construído usando figuras, símbolos de engenharia e quadrados e retângulos.

Há uma variedade de símbolos que podem ser usados na criação de um fluxograma dependendo do nível de detalhes requeridos. Somente os símbolos mais básicos são descritos abaixo.

O símbolo da atividade é um retângulo que indica um simples passo no processo. Uma breve descrição da atividade é mostrada dentro do retângulo.

O símbolo da decisão é um losango ou diamante que designa uma decisão ou um ponto de ramificação em um processo. A descrição da decisão ou ramificação é escrita dentro do símbolo, sendo usualmente na forma de uma questão. A resposta a questão determina qual o caminho deverá ser tomado para a saída do símbolo.

O símbolo terminal mostra os pontos de início e fim do fluxograma do processo. De acordo com cada situação, o símbolo é rotulado como “start” ou “begin” ou “stop” ou “end”.

As linhas de fluxo são usadas para representar a progressão dos passos em seqüência. A cabeça da seta na linha de fluxo indica a direção do processo.


S ta rt

R ecebedocum ento

E n tre com onúm ero de cóp ias

C om ec e a cop ia r

R e in ic ie a c óp iaM áquina está

operandoco rretam en te?

G ram pe i ascóp ias

E ncardene odocum ento

C orrija a fa lhaE n tregue

docum ento

E nd

N ão

S im S im

N ão

Um Exemplo de Fluxograma

Criação daagenda

Contratação dosinstrutores

Identifique opúblico alvo

Determinação dotempo e local

Envio de convites

Identifica arazão

Quem tem omaior

conhecimento?

Quemnecessitaparticipar?

Identifique onúmero de

participantes

Crie convites

Criação daapresentação

Estãodisponíveis?

Selecione alocalização

Mande osconvites

Identifica osresultadosdesejados

São bonsinstrutores?

Quaisdepartamentossão afetados?

Identifique anecessidade

áudio- visual?

Responda adúvidas

Tópicos maisimportantes

Organizeintervalos

Potencial dosinstrutores

O símbolo de documentos representa as informações escritas pertinentes ao processo. O título ou descrição dos documentos são mostrados dentro do símbolo.

O símbolo da base de dados representa o arquivamento eletrônico de informações pertinentes ao processo. O título ou a descrição da base de dados é mostrada dentro do símbolo.

O conector é um círculo usado para indicar a continuação do fluxograma. Uma letra ou um número é mostrado dentro do círculo. Esta mesma letra ou número é usado no símbolo conector no fluxograma continuado para indicar como o processo está conectado.

Ao lado é apresentado um exemplo de fluxograma.

Em adição a uma variedade de símbolos de fluxograma ainda há muitas outras técnicas de fluxograma tal como se segue:

Fluxogramas Top-down: são simples, fáceis de construir e apresentam um maior número de passos de um processo. Este tipo de fluxograma limita a quantidade de informações incluídas e portanto fornece uma boa representação dos passos essenciais de um processo. Abaixo segue um exemplo deste tipo de fluxograma mostrando uma maneira de organizar tarefas para realizar uma palestra.

Deployment charts: mostra as pessoas ou empregados responsáveis por cada passo do fluxo de processo. Este tipo de informação fornece uma grande visualização do processo e o que é previsto para cada pessoa realizar em cada passo. No exemplo a seguir as setas duplas mostram o inter-relacionamento das atividades entre as funções de planejamento de uma palestra.


Fornecedor1

Recebimento 2 11

Inspeção de recebimento 3 12

Estoques 4 8 13 16

Estampagem5

Fornecedor derevestimento

10

Solda6

Inspeção7

Montagem14

Inspeção15

Despacho9

17

Cliente18

Diagramas Work-flow: Ilustra o movimento de pessoas, materiais, documentos ou informações dentro de um processo. O movimento é esboçado na planta do local; portanto a figura permite identificar qualquer deficiência ou problema no fluxo de trabalho. A seguir é mostrado um diagrama Work-flow de um processo desde o fornecedor até o cliente.

Process maps: inclui uma grande quantidade de informações sobre os estágios de um processo. Quando usado como um procedimento, um mapa de processo geralmente inclui referências às seções do procedimento para instruções mais detalhadas.

Os mapas de processo: Fornecem uma apresentação gráfica do

processo; Mostram uma seqüência de entradas,

tarefas e atividades em um processo; Usam símbolos de fluxograma

modificados. O engenheiro de qualidade pode utilizar o mapa de processo para obter uma compreensão geral do processo. O mapa de processo também contém referências a detalhes. A figura a seguir mostra um mapa de processo detalhado.

Os fluxogramas têm limitações potenciais:

Se são desenvolvidos no escuro sem a participação de pessoas apropriadas a representação pode ficar prejudicada;

Podem se tornar muito complexos para utilização;

Podem não mostrar passos específicos de começo e fim do processo.


Peças sãocompradas,

fabricadas oumanufaturadas

Qual o primeiroproduto necessário?

Engenheirodequalidade/técnico do

processo conduzem aprimeira inspeção dos

produtos

Passa nainspeção?

Engenheirodequalidade/técnico do

processo assinam osprimeiros produtosinspecionados everificam se eles

atendemapropriadamente

Os produtos seguema rota/instruções de

trabalho

Qualidade asseguradana disposição do

hardware einicialização de ações

corretivas senecessárias

Não

Sim

Sim

Não

6.1

6.2

6.3

6.3.76.4/6.5

6.6/6.7

6.3.6

Exemplos de fluxogramas

Execução de cópias

Negociação de Vendas


o) Diagrama de Dispersão

O Diagrama de Dispersão é um gráfico utilizado para a visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis. Por exemplo o relacionamento entre o número de pessoas treinadas em um novo software e o número de chamadas ao help desk bem como o relacionamento entre a espessura do papelão e a resistência à utilização. Estes tipos de relacionamentos podem ser analisados sem a matemática utilizando o diagrama de dispersão.

O entendimento dos tipos de relações existentes entre as variáveis associadas a um processo, contribui para aumentar a eficiência dos métodos de controle do processo, para facilitar a detecção de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a serem adotadas. O diagrama de dispersão é uma ferramenta muito simples que permite o estudo de algumas destas relações, e por este motivo ele é amplamente utilizado.

Note que a expressão tipo de relação existente entre duas variáveis significa qual alteração devemos esperar em uma das variáveis, como conseqüência de alterações sofridas pela outra variável. Poderemos estar interessados, por exemplo, em saber como o rendimento de uma reação química irá variar em função de mudanças sofridas pela temperatura do reator. Em outra situação, o objetivo poderá ser controlar a resistência à tração de peças de aço produzidas por uma indústria siderúrgica. Como o ensaio realizado para medir a resistência à tração é destrutivo, é desejável substituir a medida de resistência por uma medida de dureza, a qual pode ser avaliada por meio de ensaios não destrutivos, mais rápidos e mais simples que o ensaio de tração. Para que esta substituição possa ser realizada, será necessário conhecer a relação existente entre a resistência e a dureza. O diagrama de dispersão é muito útil em estudos deste tipo.

Outras denominações para o Diagrama de Dispersão são “Correlation Charts”, Crossplots” e “Scatter Plots”.

Os dois conjuntos de dados são plotados no gráfico, com o eixo “y” sendo usado para a variável a ser predita e o eixo “x” sendo usado para a variável preditora.


Variável x x

Va

riáve

l y

y2

y

Para cada mudança em “x”, ocorre uma mudança proporcional em “y”. A linha desenhada no gráfico mostra o quão forte é o relacionamento. Quanto mais próximos os pontos estiverem na linha, mais forte e mais relacionadas estão as variáveis, portanto mas forte o relacionamento entre a causa e o efeito.

A força do relacionamento entre duas variáveis pode ser expresso quantitativamente em termos do coeficiente de correlação que varia de –1 a 1.

A correlação pode ser expressa matematicamente, mas na maioria das aplicações de controle de qualidade, somente uma análise visual é suficiente.

Os diagramas de dispersão podem ser de:

Duas causas de um processo. Por exemplo, a temperatura e o teor de silício do gusa, no processo de fabricação do aço líquido

Uma causa e um efeito de um processo. Por exemplo, o tempo de sopro de oxigênio (causa) e o teor de carbono do aço (efeito), também no processo de fabricação do aço líquido.

Dois efeitos de um processo. Ainda em relação ao processo, um exemplo seria o par temperatura do aço líquido e teor de carbono também do aço líquido.

Interpretação de Diagrama de Dispersão


x

y

(a)

x xx x

x xx x

x xx xx

xx

x

y

(b)

x x

x xx xx x x

xxx

x x x xx

x x xx

x

x

y

(c)

x x xx

xx

x xx

xx

x

xxx

x

x

x

x

y

(d)

xxxx xx

x xxx

x

xx x xx

x xx

xx

x

x

y

(e)

xxx

xx xxx

xxx

xxx

x

xx Legenda

– Elevada correlação positiva

– Moderada correlação positiva

– Ausência de correlação

– Moderada correlação negativa

– Elevada correlação negativa

Possíveis Padrões para Diagrama de Dispersão.

O diagrama de dispersão pode ser utilizado, após um brainstorming de causas e efeitos, para determinar se causa e efeito particulares estão relacionados.

O padrão evidenciado em um diagrama de dispersão nos fornece informações sobre o tipo de relacionamento existente entre as variáveis consideradas. A figura a seguir apresenta cinco diferentes padrões que podem ocorrer. O diagrama (a) retrata a presença de uma elevada correlação positiva entre as variáveis: à medida que x aumenta, y aumenta, e esta tendência é perceptível de forma muito clara. O diagrama (b) é um exemplo de moderada correlação positiva, em que y tende a aumentar com x, mas este relacionamento entre as variáveis apresenta uma elevada variabilidade (a forma da relação é muito menos clara). Neste caso, outras variáveis além de x são necessárias para explicar a variabilidade em y. O diagrama (c) não existe correlação entre x e y, ou seja, os valores assumidos por uma variável não estão relacionados aos valores da outra variável. O diagrama (d) corresponde à situação de uma moderada correlação negativa, em que y tende a diminuir com o aumento de x. Por fim, no diagrama (e) ilustra uma forte correlação negativa entre as variáveis: é nítido o fato de que valores mais baixos de y estão diretamente associados a valores mais elevados de x.

O diagrama de dispersão é uma poderosa ferramenta, mas pode ser facilmente mal utilizada. Por isto deve ser analisado por aqueles que conhecem o processo (engenheiros, supervisores, operadores e pessoal da manutenção).

É importante destacar que somente porque há um relacionamento gráfico isto não significa que uma variável esteja relacionada com a outra. Variáveis podem ser selecionadas e uma forte correlação positiva pode ser encontrada quando na verdade não há nenhum relacionamento entre elas. De fato, pode não haver relação significativa entre elas ou ambas podem ser influenciadas por uma terceira variável. Por exemplo, um gráfico de dispersão mostrando o índice Dow Jones x altura do lago Superior por um período de 40 anos.


Exercícios:1) Faça um brainstorming de cada um dos problemas propostos abaixo:

• Baixo rendimento escolar• Perdas de guardas-chuvas • Brigas de casais

2) Responda à matriz de viabilidade a seguinte questão:

Será viável a retirada do monte que existe nos fundos da minha casa? Serão necessários transportar mais de 20.000 carrinhos de mão.

Problema Viabil. Econômic

a

Viabil. Ambiental

Viabil. Segurança

Viabil. Física

Viabil. Pública

Viabil. Técnica

Viabil. Ecológica

Viabi. Apoio

Viabil. Autonomi

a

Viabil. Tempo

Retirada do Moro

3) Faça um Plano de Ação para se fazer a reforma de uma casa:

ID O QUE ONDE COMO PORQUE QUANDO QUEM QUANTO QUANTOS

1

2

3

4

5

6

7

8

4) Maria Alice, adepta das boas práticas da qualidade de vida, recebeu uma herança e resolveu inaugurar uma academia de ginástica. Empolgada, após 3 meses, a academia já estava em pleno funcionamento. Depois de algum tempo, percebeu algumas insatisfações em seus clientes que começaram a se desligar da academia. Rapidamente, Maria Alice contratou um consultor de qualidade que, em visita de um dia na academia, relacionou algumas observações e utilizou o diagrama de causa e efeito para apresentá-las.

Classifique as observações do consultor de qualidade, em cada uma das categorias do diagrama de causa-efeito e desenhe o diagrama para a situação encontrada pelo consultor na academia.( ) as piscinas não estão com o PH recomendável por falta de produto químico para o tratamento da água;( ) funcionários de suporte chegam atrasados pela dificuldade das linhas de ônibus que servem a região da academia;( ) das 10 esteiras disponíveis, 5 estão com defeito no marcador de velocidade;( ) dois clientes passaram mal na primeira aula de “spinning” porque a avaliação medica não foi eficaz;( ) o salário ofertado aos funcionários não está compatível com o mercado;( ) os boletos bancários não chegam em tempo hábil para os clientes realizarem os pagamentos em dia, levando ao pagamento de multa;( ) foram contratadas duas profissionais com o mesmo perfil técnico e uma rivaliza com a outra e ambas não atendem o cliente;( ) constantemente, falta papel toalha nos banheiros feminino e masculino;( ) a academia possui uma área de convivência bonita, mas um problema de encanamento faz exalar um cheiro desagradável perto do bebedouro;( ) não existem bicicletas ergométricas suficientes para atender a demanda, principalmente, nos horários de pico da academia (entre 19:00 e 22:00h).Exercício 2:Construa um Diagrama de Causa e Efeito para análise de ALTO CONSUMO DE COMBUSTÍVEL num automóvel.Exercício 3:Construa um Diagrama de Causa e Efeito para análise do atraso na chegada de alunos para o início da primeira aula da noite na UNIPAC.Exercício 4:Construir um diagrama de causa-e-efeito para o seguinteproblema: café com sabor ruim.

5) Faça um Brainstorming “Por que não votamos nas pessoas corretas?”

Faça uma Matriz de Prioização GUT para sabermos qual(is) a(s) razão(ões) mais importante(s) de nossa falha.

Problemas G U T Total

6) Desenvolver um fluxograma que retrate o processo de “Entrega de Matéria Prima para o setor Produtivo”.

7) Desenvolver um Fluxograma que mostre o processo de “Estacionar o veículo do Cliente em um restaurante”.

8) Faça uma matriz GUT conforme o problema abaixo:

Meu automóvel, que atinge este mês a cerca dos 200.000 quilômetros rodados, tem me deixado cada vez mais apreensivo. O paralama dianteiro está amassado e começa a apresentar alguma ferrugem. De minha parte, não tomei nenhuma atitude, embora o conserto não seja caro.

As pastilhas de freio estão gastas e, como se sabe, nessas condições o freio pode

representar um sério risco. Um descuido maior e, além de danificar o disco de freio, posso sofrer um acidente, tornando as coisas muito mais sérias.

Olho para os pneus. Meus Deus, que milagre! Após rodarem pelo menos 90.000

quilômetros, estão quase um espelho de tão lisos.

No interior do carro, o estofamento do meu banco, embora não custe caro, precisa ser recosturado. Cada vez que me sento, lá se vão mais alguns pontos de costura.

Além da lâmpada do teto estar queimada, sinto uma vibração no velocímetro, causa pelo cabo que, em breve, deve romper-se.

As lâmpadas de freio também não estão funcionando. Não tenho idéia clara se isto é

importante, pois afinal nunca me dei conta se elas funcionavam ou não.

Tenho sentido muita dificuldade de engatar algumas marchas com o carro frio e, isto,

decididamente, não é normal.

Para insatisfação total do meu bolso, o carburador está entupido, o que faz com que o consumo tenha aumentado assustadoramente, pois tenho de manter o motor em rotação elevada.

Com pouco dinheiro de sobra, preciso tomar muito cuidado para só gastar naquilo que for muito importante. Acho que um GUT pode ajudar-me bastante na solução deste difícil problema!”.

Problemas G U T Total

9) Exercício:Construa um diagrama de Pareto, com os dados de uma pesquisa sobre satisfação do cliente com uma amostra de 210 indivíduos que tiveram alta de um grande hospital urbano durante o mês de junho levou à seguinte listagem de 384 reclamações.

Motivo de reclamação Número

Aborrecimento com outros pacientes/visitantes 13

Atrasos para exames 34

Barulho 28

Falta de atendimento à campainha 71

Respostas inadequadas às perguntas 38

Serviço de alimentação precário 117

Tratamento ríspido por parte do corpo de funcionários 62

Todos os outros 21

Total 384

10) Exercício:Numa empresa preocupada com a qualidade de seus produtos foi verificada a quantidade de retrabalho ocorrido em 14 componentes.Trace um gráfico de Pareto de custos para análise de importância de cada item para auxílio na tomada de decisão.

11) Exercício:Durante um período de seis meses, a produção de filme de polietileno de baixa densidade (PEBD) foi acompanhada, anotando-se os defeitos encontrados:

Com o auxílio da tabela a seguir, construa um Diagrama de Pareto.

Bibliografia:

ABREU, Romeu Carlos Lopes: CCQ – Círculos de Conrole da Qualidade, A integração Trabalho – Homem – Qualidae Total. Qualitymark Editora, 1993.

CHAVES, Neuza Maria Dias: CCQ – Soluções em equipe. Editora DG, 1998.

CAMPOS, Vicente Falconi: TQC – Controle de Qualidade Total (n estilo Japonês). QFCO, Bloch Editores S.A., 1994.

ANDRIANI, C. S. CCQ, a maneira correta de trabalhar. Brasília: Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda. 1989. (Ilustrada)

WERKEMA, M.C.C. As Ferramenas da Qualidade no gerencimaneto de Processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engeharia da UFMG, 1995.

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Apostila_PDCA_Ferramentas

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