Apostila TRE.rs2014 Administracao Ravazolo

8/19/2019 Apostila TRE.rs2014 Administracao Ravazolo

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Administração

Prof. Rafael Ravazolo



www.acasadoconcurseiro.com.br

Administração

Professor: Rafael Ravazolo




SUMÁRIO

1. Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.1.1. Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1.2. Planejamento Tático. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2. Gestão Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2.1. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.2. Processo de Planejamento Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

1.2.3. Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2.4. Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2.5. Valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.6. Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.7. Metas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.2.8. Diagnóstico – Análise SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.3. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.3.1. As quatro perspectivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.3.2. BSC na gestão estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.3.3. Componentes do BSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.3.4. BSC na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2. Gestão de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.1. Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.1.1. Tipos de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.1.3. Mapeamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.2. Gestão por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

2.2.1. Vantagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36




2.3. Projetos x Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.4. Ferramentas da Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.4.1. Ciclo PDCA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

2.4.2. Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2 . 4 . 3 . 5 W 2 H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2

2.4.4. Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.4.5. Cinco Porquês . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.4.6. Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432.4.7. Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2 . 4 . 8 . B r a i n s t o r m i n g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5

Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3. Excelência nos serviços públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.1. Breve Histórico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3.2. Modelo de Excelência de Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3.2.1. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.2.2. Dimensões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

3.3. Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.3.1. Sistema de Avaliação da Gestão Pública. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4. Gestão por Competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.1. Competências Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.2. Competências Pessoais (Humanas, ou Individuais). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

4.3. Competência Interpessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.4. Mapeamento de competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.5. Avaliação por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

4.5.1. Tipos de avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Questões FCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78



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Administração

1. Planejamento

Administrar é tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos.

N , P Ogz ( A, G) é j õ (j, gz, , ,, , .) gz f gos objetivos estabelecidos.

A imagem a seguir representa os passos básicos do Processo Organizacional.

Planejar

"Administrar as relações com futuro"

Definir missão, objevos, polícas e recursos.

Avaliar a situação atual (interna e externa).

Formular planos (meios) para alcançar os objevos.

Definir mecanismos de controle e avaliação.

Organizar

"Dispor/Alocar os recursos em uma estrutura que

facilite a realização dos objevos"

Desenhar a estrutura organizacional e alocar recursos.

Dividir o trabalho – especializar.

Agrupar avidades e cargos – departamentalizar.

Definir hierarquia (autoridade) e responsabilidades.

Dirigir

“Administrar pessoas para alcançar objevos”

Designar pessoas

Liderar, orientar, coordenar esforços

Incenvar, movar

Comunicar

Controlar

“Assegurar a realização de objevos”

Definir padrões de desempenho.

Monitorar o desempenho.

Comparar resultados com previsões – avaliar.Corrigir falhas e melhorar.

←

→

→

→

Objetivos

Pessoas/Recursos

M, F,Iõ, T,Ifõ, .

Decisões/Atividades

Pj,Ogz, D,C, C,

A, .

↔

↔ ↔



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P-, g , q Pj é f , gz: ( ) hg. D f, planejamento é a base para todas as demais decisões e ações.

Pj é gz, j á g- h í – q f,q fá, q, , q, q gá.

Há, g, j:

1. F: f – , , j, .

2. M: h hg f – ég, í, j, etc.

3. Organização: estruturação para realizar os meios.

4. R: á (, g, f .).

5. I : f h g.

O planejamento gera uma série de benefícios, :

• z , decisões e facilitando a adaptação ao ambiente;

• f j gz, g g f, h h;

• f z, é, g f z recursos.

1.1. Tipos ou Níveis de Planejamento

A j é háq, - í: estratégico, tático e operacional.



TRE/RS – Administração – Prof. Rafael Ravazolo


1.1.1. Planejamento Estratégico

Té h Pj I Ogz, é â, ( g) à f jamplos e de longo prazo.

Procura estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização ,

(f fqz) ( ).

E , Pj Eég:

• é f , , j g égorganizacionais;

• f g gz, f ( á);

• está relacionado com os objetivos de longo prazo; • é (, ), gz;

• é (q f) zg(, );

E, , õ . P , é q, j ég, j g á (f) .

1.1.2. Planejamento Táco

É ó q, Pj Eég , á gz fz

sua parte.




O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/á// (ég f). E , á g f (kg, h, , f.) z ég g õ z, j zdeterminada área.

É, , j í á, é z, ég . D f, z àdistintas atividades organizacionais.

1.1.3. Planejamento Operacional

Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realizaçãodos objetivos.

A estratégia operacional é à á, cada atividade. É á, f á z , ó jáf, á f à f õ z í , j, gz.

O j , , g :

1. Análise dos objetivos = que resultados devem ser alcançados?

2. Planejamento das atividades e do tempo = o que deve ser feito e quando?

3. Pj = q fá q, q ?

4. Avaliação dos riscos = que condições podem ameaçar as atividades e a realização dosresultados?

5. P = h ?”

A estratégia operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinidade q f á gz: h j, z g, , q, , ,regulamentos etc.

C f g h. Nf, g q

executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pelagz, f q j ég.

1.2. Gestão Estratégica

A G Eég g Ogz ,, f. E j õ q aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de, g j .





1.2.1. Fases

N há q f/ gég. E fõ, ,

á q q f, , g íg à ànomenclatura.

A g ég , í, f :

1. Formulação (planejamento) da estratégia

2. Implementação (desenvolvimento, execução) da estratégia

3. Controle (avaliação) da estratégia

Obs. 1: g f (Aá , E gz Pj ég), .

Obs. 2: C C A, f qà , A, fh h ég ( é PDCA).

FASE 1 – Formulação da Estratégia – se desdobra em outras quatro subfases:

• Df gz, j, z organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios;

• Dgó ég, q f á ( ) (f fqz );

• D q, j, ,

ég, í j; • Df (é â ).

FASE 2 – Desenvolvimento estratégico – é a implantação das ações definidas na fase anterior.E f j õ , zé á ( í á ) estrutura organizacional.

Eg g , gz h.Nessa fase de execução se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de é, z háq, gz

peculiaridades da estrutura de pessoal.FASE 3 – Controle estratégico – considera as definições no plano estratégico da organização e g õ , a corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados alcançados. É realizado por meio de indicadores g fõ f , õ , z h í, , f õ g g .

1.2.2. Processo de Planejamento Estratégico

Importante: é há q f/etapas do planejamento estratégico.




A gé j, FCC, :

O j z , õ.

1.2.3. Missão

A missão é uma declaração sobre a razão de ser da organização : q gz é, q ó . R , , z é ().

N ( f q gz fz), ( z õ gz).

E g, á h g :

• A razão de ser da organização; • O papel na sociedade; • A natureza do negócio; • Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforços.

Missão do Poder Judiciário: realizar justiça.

Missão do TRE-RS: garantir a legitimidade do processo eleitoral.

1.2.4. Visão

A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Busca criar uma imagemque desafie e mobilize as pessoas.

Características da Visão:

• S já, q q gz q f; • Df, í, z; • Clara e concisa;





• Coerente com a missão; • Cí – g z, .

Visão do Poder Judiciário: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça,

equidade e paz social.Visão do TRE-RS: consolidar a credibilidade da Justiça Eleitoral, especialmente quanto àefetividade, transparência e segurança.

1.2.5. Valores

Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades.

Rf f, í, õ pessoas da organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.

Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na

gz õ, h.

Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais decisõesda organização.

Valores do Poder Judiciário: credibilidade; acessibilidade; celeridade; ética; imparcialidade;modernidade; probidade; responsabilidade Social e Ambiental; transparência.Valores do TRE-RS: Acessibilidade, Ética, Inovação, Respeito Humano, Segurança, Transparência,Sustentabilidade.

1.2.6. Objevos Estratégicos

E , - z q j f f q j , : , f , , , , .

N Pj Eég, j f q, , f a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridadesque esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São delongo prazo e cobrem a organização como um sistema global.

N j ég, g f , , f í ég gz ( ), q esforços.

D , gz h, fí, óg, í f. O z estabelecidos devem ser plausíveis.

Cz- á, fí, á, , gí alcançáveis.

Exemplo de alguns objetivos estratégicos: Aperfeiçoar a aplicação dos recursos; Ampliar e

q ; D , àresponsabilidade socioambiental; Promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas;Simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.




1.2.7. Metas

M é í h q z prazo. É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo. Exemplo: diminuir em 5% os

casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no Brasil.

As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para ah f fh. S é , ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado.

E ô h q f : S.M.A.R.T.

S – Specific (Específico) – não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto maish f , h á h g. P, z f “A 10%”, h “O 10% á gó A q X, ó f, g í f .”.

M – Measurable (Mensurável) – qq q , f , q o considerem atingido ou não.

A – Attainable (Atingível) – g, í g. Df q f â. O “A” é é gz h “Ag U” (f ). I gf q f h e benefícios.

R – Realistic (Realista) – , - f : A qá g j? E j á h gz?Algum princípio ético é ferido com este objetivo?

T – Timely (Em Tempo) – significa que além do início e fim do período de busca da meta serem f, í q í, g q . O T é “Tg” (Tgí) – q h z.

1.2.8. Diagnósco – Análise SWOT

O gó fõ () àinstituição para direcionar as decisões.

Aé gó é z h ó, f á q f, àmudanças e se prepara para agir.

Há g z z gó ég (Mz BCG, M f P, Mz Aff .), é, A P, utilizada é a Matriz SWOT.





O SWOT q g Sgh, Wk,O Th, q gf F, Fqz, O A. N Bé Mz FOFA, à .

Análise InternaS strengths (forças)

W weaknesses (fraquezas)

Análise ExternaO opportunities (oportunidades)

T threats (ameaças)

N Pj Eég, z SWOT é fz á õ ( ) gz (f fqz).

• Análise Externa: ambiente • , , g, , f, , g .

• Ameaças e Oportunidades

• Análise Interna • á f, h, fá, , f, , g,

inovação etc. • F ( f) Fqz ( f)

1.2.8.1. Análise Externa

C gz á àh à .

O ambiente externo das organizações pode ser dividido em Ambiente da Tarefa, q ó gz – , , f, g gó ., Ambiente Geral, gzõ, –á í, ô, , f .

T-, , á õ q gz qh õ f/ .

• Ameaça – desafio externo – não é controlado pela organização – que vem de encontro() à ég. S q q há. E.: g , , g, f é-, .

• Oportunidade – atributo externo – não é controlado pela organização – que vem ao encontro( f) ég q q h . E.: í g, fá, í, .

1.2.8.2. Análise Interna

Aq gz ó. S á ,

para suas forças e fraquezas.




• Forças – Pontos fortes – vantagem interna e controlável que coloca a organização em fá à à . E.: g,g gz, f, gí, à , , .

• Fraquezas – Pontos fracos – característica interna e controlável que coloca a organização g à à . E.:q qf, õ á, f, f ,etc.

E “z” q z f ég organização.

Há q ég z f, fqz, oportunidades:

1. Sobrevivência: ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização –

ég , , q gó.2. Manutenção: ameaças x pontos fortes – ég (qí), h

, z /.

3. Crescimento: ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização – , z, j (), .

4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – , ,capacidades.

A g, z SWOT f.





1.3. Balanced Scorecard

P 1990, é f gzõ f f (, .).

D q, K N, g q dados financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. A proposta h quatro perspectivas: financeira, do cliente, de

processos internos , f, de inovação e aprendizado.

N, , B S.

O B S – BSC – é q, z, gf g “PB Dh”. T j q ():

• objetivos de curto e longo prazos;

• medidas financeiras e não financeiras; • (leading) (lagging); • h.

1.3.1. As quatro perspecvas

1 – Financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outrasperspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações f q h h f.

E : A , C , T , R ó, P .

2 – Clientes/Mercado: é focada em como criar valor de forma sustentável e diferenciada para , é q, f , q , õ f . P h (f, f, , ).

E : N , C , C , P , V , N õ .

3 – Processos Internos: as perspectivas financeira e de clientes são de resultados. A perspectiva é . D f, é f j

duas primeiras. Um dos desafios na criação do scorecard é identificar os processos internoscríticos q à q ég sucesso; outro desafio é identificar novos processos críticos que necessitam ser desenvolvidose monitorados para atingir a excelência no cumprimento do planejamento estratégico.

K N q f processos internos: inicia com o processo de inovação – identificação das necessidades atuais efuturas dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades -; prosseguecom os processos de operações – entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientesexistentes –; e termina com o serviço pós-venda – que complementam o valor proporcionadoaos clientes pelos produtos ou serviços.

E : G q; Í h; Pz g;Porcentagem de defeitos; Novos produtos lançados; Emissões ao meio ambiente etc.




4 – Aprendizado e Crescimento: os objetivos de Aprendizado e Crescimento descrevem como, g gz jg ég. E intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.

E , í à qõ à , h fá, hdas tecnologias e sistemas de informação.

Sg K N (1997), z gz f: , gz. P q f h f f í g j já , é á q fá, g g f h á à g ég.

Há g gí : ) h, q h, kw-hw fá; ) f, q , f f; ) gz,f à z .

E : Nº , I fá, Í í, R g .

A figura a seguir representa as quatro perspectivas do BSC.

O q õ (j, , )formam a estrutura necessária para traduzir a estratégia em termos operacionais.

A h gz q , BSC q gzõ h h f (gí) , , q h f ( q gí).

I q q íg. K N

q, â, gz próprias perspectivas.





1.3.2. BSC na gestão estratégica

T h , BSC hj é f g ég.

A , , ég BSC fg g. N , - q Missão gz é , é sua razão de ser. Os Valores , , áao longo do tempo. A Visão é f f, gz , . A Estratégia - - àmudanças no ambiente externo e nas competências internas.

N á - M Eég BSC, q ég ( ). O óg ég ( -f j), q BSC , z

objetivos do mapa em indicadores e metas.

Missão

Por que exismos

Valores

O que é importante para nós

Visão

O que queremos ser

Estratégia

Nosso plano de jogo ou plano de vôo

Mapa estratégico

Traduz a estratégia

Balanced Scorecard

Mensuração e foco

Metas e iniciavas

O que precisamos fazer

Objevos pessoais

O que preciso fazer

Resultados Estratégicos

Acionistas

sasfeitos

Clientes

encantados

Processos

eficientes e

eficazes

Colaboradores

movados e

preparados

⇩

C-, á fg , q o BSC traduz a missão e aég j g h ( ) q g ég.

K N í gz fz ég:




1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível implementar a estratégia sem-. D- f j g, õ f f í, f , .

2. Alinhar a Organização para Criar Sinergias: as organizações são projetadas em torno de , ó h, gge objetivos. Deve-se romper com o isolamento das áreas funcionais e utilizar a estratégia

para criar sinergias entre as unidades de negócios.3. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: exige-se que todos os empregados

compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir paraseu êxito. São usados geralmente três processos diferentes para o comprometimento dosempregados com a estratégia: Comunicação e Educação; Desenvolvimento de objetivos q ( g f - ég); S .

4. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: a organização deve tornar a discussão sobreég q fá, õ ó,ó , g g á g ég

um único processo ininterrupto e contínuo.5. Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: h q foco nos resultados. Sem o envolvimento da alta administração as mudanças não ocorrerãoe a estratégia não será implementada.

P , BSC z ég g , , “gzõ ég”. O - g -h:

• Esclarecimento e atualização da estratégia; • Comunicação da estratégia a toda organização; • Ah í à ég; • If h ég; • Associação dos objetivos estratégicos com as metas de longo prazo e os orçamentos anuais;





• Ah õ ég ; • O fk f h f ég.

O g -w ( ) f

clareza a estratégia de criação de valor para os acionistas e clientes. Após o estabelecimento f , gz h , é f internos mais críticos e para o aprendizado e crescimento dos seus funcionários e sistemas.

O processo de construção do BSC esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequenonúmero de vetores críticos que determinam esses objetivos.

O BSC “ ég” h partir da figura a seguir.

Comunicando e

Estabelecendo

Vinculações

• Comunicando e

educando

• Estabelecendo metas

• Vinculando recompensas

a medidas de desempenho

Feedback e

Aprendizado

Estratégico

• Arculando visão

comparlhada

• Fornecendo feedback

• Facilitando a revisão e

o aprendizado

estratégico

Planejamento e

Estabelecimento de

Metas

• Estabelecimento de

metas

• Alinhamento iniciavas

estratégicas

• Alocando recursos

• Estabelecendo marcos

de referência

Balanced

Scorecard

Esclarecendo eTraduzindo a

Visão e a

Estratégia

• Esclarecendo a visão

• Estabelecendo o

consenso

↖↗

↘ ↙




O BSC ég í í gz,- f , , h aprendizado estratégico.

T í g B S à ég :

1. Relações de causa e efeito – os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devemestar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. Durante a definição dessesj já õ, q j medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidasda perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internoscom base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva deaprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.

2. Resultados e vetores de desempenho – o BSC deve ser uma combinação de indicadores de

(lagging indicators) (g ). A h f f implementação da estratégia está se dando de forma correta.

3. Relação com os fatores financeiros – o BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros( j ).

1.3.3. Componentes do BSC

A figura a seguir representa os cinco componentes principais do BSC.

Mapa estratégico:





1. Mapa Estratégico: é a representação visual da estratégia. Mostra a interdependência e asrelações de causa e efeito entre os objetivos de cada uma das quatro perspectivas.

2. Objetivos estratégicos: são os fins a serem perseguidos pela organização para o

cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo z f ég. Tz, , f f gznum determinado período

3. Indicadores: õ z h f . P, , (q, , .). P . O de resultado medem se os objetivos foram alcançados após um período de tempo. Já os , , q gzõj h.

4. Metas: í h h q de um objetivo estratégico.

5. Iniciativas: conjunto de ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e aoh h . Fq j,programas e planos de ação.

E , - f BSC f q z fbalanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerentecom objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (f, , z & ), g relação

de causa e efeito. Aé , BSC í j indicadores de

desempenho, metas e planos de ação. D , é í g fintegrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.




1.3.4. BSC na Administração Pública



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Questões

1. (FCC – 2014 – TRT – 2ª REGIÃO (SP) – TéJá – Á A) SgK & N, Balanced Scorecard éuma ferramenta que materializa a visão e aestratégia da organização. Ao se implantar f, gz considerar os seguintes componentes:

a) j ég, ,indicadores e responsabilidade social.

b) f, ,

pessoas e processos.c) j ég, ,metas e planos operacionais.

d) A, ferramentas da qualidade.

e) ég, jég, , planos de ação.

2. (FCC – 2014 – TRT – 19ª Rg (AL) –A Já – Á Já) U

g z, R K D N, fo Balanced Score Card – BSC, q

a) constitui uma metodologia paraf , estratégias da organização e a suamensuração atrelada a indicadores deh.

b) é um mecanismo para implementação ég, f,

que leva em conta um conjuntoequilibrado de indicadores financeiros enão financeiros.

c) prioriza o equilíbrio organizacional , ,q, j, nova ótica da perspectiva financeira.

d) f àAdministração pública a partir dainserção da metodologia denominadaMatriz SWOT e do conceito de cliente-cidadão.

e) , í,converter a estratégia em g, ,, ég g z, f “ h”.

3. (FCC – 2013 – TRT – 18ª Rg (GO) –A Já – Á A)P K (1975), j

estratégico é uma metodologia gerencialque permite estabelecer

a) a definição de quem é o autor ou grupoque planeja.

b) o monitoramento da implementaçãodo plano.

c) a realização de procedimentosespecíficos.

d) g gz,visando a um maior grau de interação

com o ambiente.e) a mensuração das metas físicas.

4. (FCC – 2013 – TRT – 12ª Rg (SC) –A Já – Á A) Nj ég gzõ,

a) o plano precede o processo de j,implementação e avaliação.

b) visão é o conjunto de princípios ecrenças que orientam o comportamento

e a atuação da organização.c) a ferramenta de avaliação denominada

hkg forma de mensuração dos objetivosinstitucionais.

d) metas são partições dos objetivos aserem alcançados no curto prazo epermitem avaliar o nível de realizaçãodos mesmos.

e) missão é o consenso dos membros

da organização sobre o futuro que sedeseja perseguir.



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5. (FCC – 2013 – TRT – 9ª REGIÃO (PR) –A Já – Á A) OPlanejamento Estratégico tem como fococentral

a) alcançar o potencial máximo daorganização através do fortalecimentoda capacidade de prever ocorrênciasfuturas com impacto estratégico nasmetas de longo prazo.

b) realizar metas organizacionais deg , é zde enfrentamento das incertezasambientais internas.

c) capacitar os níveis diretivos superiorespara enfrentar as incertezas ambientaisexternas.

d) reduzir as incertezas em ambientescompetitivos para alcançar resultadosprecisos no curto prazo.

e) fortalecer a sinergia entre ascapacidades efetivas da organizaçãovisando alcançar seu pleno potencialde ação num ambiente de incertezasistêmica.

6. (FCC – 2013 – TRT – 15ª Rg – AJá – Of J A)Segundo os idealizadores do BalancedScorecard – BSC, N K, empresas têm utilizado essa metodologia “h j da unidade com a estratégia adotadapela empresa; vincular os objetivosestratégicos com as metas de longo prazoe com os orçamentos anuais; e revisar

ég, f z h ”. O BSCprioriza o equilíbrio organizacional a partir q , q NÃOse insere a perspectiva

a) dos clientes: analisa como a organizaçãoé vista pelo cliente e como ela pode- h í.

b) dos processos internos: refere-seaos processos de negócios em que a

organização precisa ter excelência.

c) do aprendizado e crescimento: analisaa capacidade da organização parah para obter sucesso no futuro.

d) financeira: as medidas financeirasdemonstram as consequênciaseconômicas das ações consumadas.

e) da mudança: corresponde ao mapaég BSC, fk .

7. (FCC – 2013 – TRT – 15ª Rg – AJá – Á A) OBalanced Scorecard – BSC é um modelo de

j ég q , í,

a) aprendizado organizacional: buscao alcance de um novo patamar deh gz , f, h .

b) traduzir a estratégia em guiasoperacionais: cria-se um referencialpara a descrição e implementação

ég, ég, q as relações de causa e efeito entre asmedidas adotadas.

c) geração de valor: alcance de resultados, g da organização pelo aumento de valorestangíveis e intangíveis.

d) orientação por processos e informações:compreensão e segmentação doconjunto das atividades e processos

que agreguem valor para as partesinteressadas.

e) pensamento sistêmico: entendimentodas relações de interdependênciaentre os diversos componentes de gz, organização e o ambiente externo.



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8. (FCC – 2012 – TRT – 6ª Rg (PE) –Té Já – Á A)S h f j, q z á õ g, Ag1º, 70 CNJ, q o planejamento estratégico do poderJá. E f á à

a) missão.b) imparcialidade.c) visão.d) credibilidade.e) ética pública.

9. (FCC – 2012 – TRT – 11ª Rg (AM) –Té Já – Á A) Oprincipal desafio do gestor envolvido com oplanejamento estratégico no nível tático é

a) definir claramente os objetivos gerais aserem alcançados.

b) articular os níveis estratégico eoperacional do planejamento.

c) õ q à qõ longo prazo da empresa.

d) aplicar os planos específicos definidosno planejamento operacional.

e) adaptar as decisões do planejamentog à .

10. (FCC – 2012 – TJ-PE – A Já – Aá S) A ég

empresa é refletida em quatro diferentesperspectivas do Balanced Scorecard . NÃOse trata de uma perspectiva do BSC:

a) Financeira.b) Cliente.c) Colaboradores.d) Processos internos.e) Aprendizagem e renovação.

11. (FCC – 2012 – TJ-PE – Analista Judiciário

– Análise de Suporte) Um significado do

Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva

para os colaboradores de uma organização, é

a) um sistema de controle gerencial.b) um conjunto de indicadores financeiros.

c) um sistema que traduz a estratégia emj, , .

d) um painel de informações gerenciais.e) -h

performance.

12. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) –A Já – Á A)A definição da visão da organização noplanejamento estratégico

a) só vale para o curto prazo daorganização.

b) configura uma etapa desvinculada dadefinição da missão da organização.

c) implica necessariamente uma crítica dasituação atual da organização.

d) representa aquilo que a organizaçãoquer ser num futuro previsível.

e) é ghorganizacional.

13. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) –Té Já – Á A) Acriação de diversos cenários no processo de

planejamento estratégico é fundamentalpara que a organização possa

a) compensar a falta de culturacooperativa dos funcionários.

b) combater os efeitos sinérgicosderivados de uma visão estratégicacrítica.

c) eliminar a indefinição quanto a suamissão secundária.

d) lidar com a incerteza ambiental que a

envolve.e) z h ánecessário ao planejamentoestratégico.

14. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) –Té Já – Á A)Como recurso para a implantação doj ég, BalancedScorecard

a) procura subordinar as missões decada funcionário aos objetivos



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estratégicos dos membros da direçãoda organização.

b) foca o equilíbrio entre objetivosestratégicos pessoais e as metas geraisda organização.

c) implica a criação de uma série de h para a realização dos objetivosestratégicos da organização.

d) define os objetivos táticos daorganização com base na avaliação fá, parceiros e os clientes.

e) desenvolve o equilíbrio entre as

h funcionários necessários a um bomclima organizacional.

15. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) –Té Já – Á A)S Pj Eég, :

I – É q j, com ênfase no aspecto de longo prazo dosobjetivos.

II – É q j, écom ênfase no aspecto de curto prazo dosobjetivos.

III – É q j, ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

a) III.b) II.c) I e III.

d) I e II.e) II e III.

16. FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) –Té Já – Á A)O nível de planejamento que tem comoj z á, gz , é

a) setorial.b) operacional.

c) estratégico.d) departamental.e) tático.

17. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) –A Já – Á A)Analise:

I – A é , z , organização.

II – A é , razão ser de uma organização.

III – A é ,determinando onde a organização desejahg.

Considerando as etapas do Planejamento

Eég, á q APENAS em

a) II e III.b) II.c) III.d) I e II.e) I.

18. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO (MT) –A Já – Á A)Na aplicação do método do BalancedScorecard ao planejamento estratégico doPoder Judiciário é essencial

a) definir limites de gastos com asreformas previstas nos planejamentosestratégicos setoriais.

b) identificar os processos internos críticospara a realização das necessidades doscidadãos que acessam a Justiça.

c) definir a missão da Justiça com basena perspectiva do conjunto dosfuncionários.

d) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitáriodos procedimentos.

e) estabelecer procedimentos que nãoprecisam seguir a legislação.

19. (FCC – 2011 – TRE-PE – A Já – Á A) A D

utiliza o BSC – Balanced Scorecard como

pedra angular de suas ações estratégicas.Diante da missão e visão definidas no Mapa



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Eég, g , h, h ,é j ég hcom a perspectiva

a) dos processos externos.b) financeira.c) do cliente.d) dos processos internos.e) de aprendizado e crescimento.

20. (FCC – 2011 – TRE-PE – Té Já – Á A) O M Eég

INTERLIGA S/C á ,pela metodologia Balanced Scorecard nas , , f.As perspectivas dos processos internos e de f ,atuação institucional e saúde e bem-estar g, q á

a) não controláveis e do ambienteexterno.

b) não controláveis e do ambiente interno.c) controláveis e do ambiente externo.d) controláveis e do ambiente interno.e) transversais e não controláveis do

ambiente externo.

21. (FCC – 2011 – TRE-PE – Té Já – Á A) O T Rg

E P MISSÃO“g g eleitoral e o livre exercício do direito de

, f f ”, q

a) aponta a distância entre a situaçãoatual e a desejada.

b) , z q organização deseja ser e projetaexpectativas para determinadohz .

c) consiste na declaração da razão de ser , q fz

para que faz.

d) representa um referencial abstrato daz h.

e) são conceitos fundamentados em q, f fõ, í ações da instituição.

22. (FCC – 2011 – TRT – 1ª REGIÃO (RJ) – AJá) Balanced Scoprecard (BSC) é sistema que surgiu com o intuito de avaliar h q :

a) f, , internos e do aprendizado ecrescimento.

b) , , h resultados.

c) , h,produtividade e resultados.

d) f h, j é-f, .

e) , , h pelo colaborador e dos resultados.

23. (FCC – 2010 – TRE-RS – A Já –Á Já) O BSC – Balanced Scorecard

I – esclarece e traduz a visão e a estratégiada organização a médio e longo prazos.

II – utiliza-se para associar os objetivosestratégicos com metas de curto prazo eorçamentos anuais.

III – ,esclarece os objetivos estratégicos e

identifica um pequeno número de vetorescríticos que determinam os objetivosestratégicos.

IV – ,permite que os executivos identifiquemos processos internos críticos nos quais aempresa deve alcançar a excelência.

V – , qos executivos identifiquem os segmentosde clientes e mercados nos quais a unidade

de negócios competirá e suas medidas deh.



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É correto o que consta SOMENTE em

a) III, IV V.b) I, II III.

c) II e IV.d) I e III.e) II, IV V.

24. (FCC – 2010 – AL-SP – Ag TéLg Ez – G Pj) E z Balanced Scorecard como

a) um sistema de indicadores do próprioh f.

b) um processo contínuo de medição de, relação aos concorrentes mais fortes oulíderes do setor.

c) um recurso de TI especializado emplanejamento estratégico situacional.

d) um método de implementação deestratégia de redução dos níveisháq.

e) a estrutura organizacional básica dosseus processos gerenciais.

25. (FCC – 2010 – TRE-RS – Té Já – Pg S) O Balanced

Scorecard , g K N, z ég j , gz seguintes perspectivas:

a) f, , z , fornecedores.

b) , f, , .

c) , z , entrantes potenciais.

d) f, , internos e do aprendizado ecrescimento.

e) z , f,

processos internos.

26. (FCC – 2010 – TRE-AC – Té Já – Á A) A

característica do Balanced Scorecard (BSC) é

a) hda gestão estratégia por meio de h.

b) estabelecer a relação de causa e efeitoentre as ações e resultados.

c) assegurar os recursos orçamentáriosnecessários para a execução daestratégia.

d) assegurar que a gestão estratégicaocorra em um determinado período detempo.

e) constatar os motivos e causas deproblemas.

27. (FCC – 2010 – TRE-AC – A Já – Á Já) C g

f BSC (BalancedScorecard ).

I – O BSC tem como principal característica h estratégia por meio de indicadores deh.

II – O BSC tem como principal característicaavaliar a priorização dos problemasencontrados dentro da entidade.

III – O BSC mostra a importância relativa f ,porém de difícil identificação de quaisaspectos devem ser solucionados primeiro.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.b) I e II.c) II.d) II e III.e) III.

28. (FCC – 2009 – SEFAZ-SP – Ag F R) C é Balanced Scorecard , :

I – Foi desenvolvido a partir da constataçãode que os métodos tradicionais deh h



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organizações não eram suficientes paraatender ao grau de complexidade e aodinamismo do ambiente empresarialcontemporâneo.

II – Os vetores considerados na avaliação h Balanced Scorecard f, , internos e o aprendizado e crescimento.

III – Inicia-se com a definição da visão e da í à gz, ,, , é g f ,, j ég ,

f, .IV – Os níveis a partir dos quais se estruturaum Balanced Scorecard , , ég á-operacional.

V – Foi utilizado inicialmente como ummodelo de avaliação e performance, é, em empresas proporcionou seudesenvolvimento para uma metodologia de

gestão estratégica.Está correto o que se afirma APENAS em

a) I, II V.b) I, II, III IV.c) I, III V.d) II e III.e) II e IV.

29. (FCC – 2009 – TCE-GO – A CE) E ég balance scorecard ,

a) perspectiva financeira descreve os gí ég,uma vez que se espera sua concretizaçãono longo prazo.

b) perspectiva do cliente estabelece aproposição de valor para os clientes- q, z, f para a criação de valor a partir dosativos intangíveis.

c) essência da execução da estratégiaé representada pela perspectiva dosclientes internos e a organização deve h õ h q gg .

d) identificação de todos os processosque exercem algum impacto sobrea estratégia e que agregam algumvalor para a organização ocorre naperspectiva dos processos internos.

e) perspectiva do aprendizado e docrescimento define os ativos tangíveis

essenciais para a estratégia e estão g, clima organizacional necessários parasuportar os processos internos quecriam valor.

G: 1. E 2. B 3. D 4. D 5. E 6. E 7. B 8. C 9. B 10. C 11. C 12. D 13. D 14. C 15. C 16. E 17. E18. B 19. E 20. D 21. C 22. A 23. A 24. E 25. D 26. A 27. A 28. A 29. B




2. Gestão de Processos

2.1. Processos

O h é f. E a três elementos:

1. O q á f – – , f;

2. A transformação – a própria realização do processo;

3. O f – – í , q é um cliente.

O.: fk á í í, í õ g fõ h .

A ISO 9001 “” j - qf () (í).

P F N Q é j q,q q, z , qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partesinteressadas.

O Pg N G P Dz (GP) define processos

como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/

cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais

(sequências de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos

clientes/cidadãos, bem como a competência humana de tomar decisões.

Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/

cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomemrecursos.

D ISO 9001, gz f fz f, q f g g, transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entradapara o processo seguinte.

Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução

pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que

os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.





A õ, g, cadeias de valor ( -f),sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos h.

C , - f g í á h:

• F (í f) j ; • A f j (f q

); • R (, , f, .); • Resultado específico e previsível; • Handoff : transferência de controle – tempo dispendido no transporte de informações do

. E: h á. • G: á ( ) ;

• Mh: feedback e evolução contínua.

2.1.1. Tipos de Processos

Q , FNQ f :

• Processos Principais – q q gg , j, q g à gz. S é “ f”,“ fí”, “ gó” “ á”. E.: kg,, .

• Processos de Apoio – q q ,

g , f , q . Té h “ ”, “gz” “”. P f q g gé à gzõ: ; g; h; f.

Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos:

• Processos Gerenciais – z , gó. S õ g, g à ég z óg estabelecimento de normas.

Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e de decisão. Eles hz:

1. Processos verticais – usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresariale se relacionam com a alocação de recursos.

2. P hz – h f h á. O hz :

• voluntários – ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo;• formais – definidos previamente por meio de documentos formais;

• coordenados – exigem times de organização mais complexa e formal.




Aé , f hq:

• M – é j q, g, uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;

• Processos – conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas quef () (í);

• Subprocessos – conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo específico em apoioa um processo;

• Atividades – conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para oprocesso ou subprocesso;

• Principais: têm participação direta na criação do bem ou serviço. • Sá: (f, RH .). • T: j á , ,

com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou provisório

• Tf/õ – à óg h de um processo.

2.1.2. Requisitos dos Processos

Qq , , q gg , j, í q z (g h ) q entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessáriona organização e prontamente eliminado.

O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientese das demais partes interessadas (stakeholders).

C q , , - z g, g, fõ é , , qf õ g.

Aé q z é, é z g q , : , q í ( , á, h), g édos negócios etc.

2.1.2.1. Não Conformidades

N , , f f.

Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.

Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidosdas necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa g , fg- não conformidade.





É á á- q, , h- eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação j q, q, qe o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da nãof, é f á

2.1.3. Mapeamento de Processos

É a descrição gráfica do funcionamento de um processo.

C gáf (fg) f , h . O z , á (,, , , .).

Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente de todos os principais , í h.

2.2. Gestão por Processos

G é f gz h f h éz. E , é f z z q , g h / .

D q gz g h,pode-se citar:

• Crescimento desordenado; • E í háq; • Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização; • Unidades administrativas não integradas; • Fusão / cisão / criação de órgãos; • B f ,

f , , h à dos clientes.

O gz f – g fõ, estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de falta de agilidade num mundo marcadopor mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria barreiras entre, f fg g.




E z f, processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por g ( – f).Q f, f áf g á fh.

Eq f fz z, f háq, f ó h, f gá-.

P gz fí, - f , h é q õ as diversas unidades da organização.

A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organizaçãof (). O ó, , g f, h (), , , , , h gó.

O Pg N G P Dz (GP) q gde processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:

1. gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;

2. integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;

3. auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.

A é , g , g , q é q q

atende efetivamente sua necessidade.

2.2.1. Vantagens

A gf q g g g, outras:

• Ah g gz, z , visão e a estratégia;

• Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;

• Pz j f h;





• If g : q gg , q , , , .

• Mh f h f f, q produtos/serviços;

• Ig á , f para alcançar os resultados – visão sistêmica;

• Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores; • A h , j, f

atingindo os objetivos a que se propõem; • Og gz h ; • G z õ h.

2.3. Projetos x Processos

Pj q g h f.C h, - q j, , , z , õ (, ) gobjetivos organizacionais ou estratégicos.

Q à f:

• Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é alcançado( j j , ); (j ); z q j j .

• P, z, q fz gz, q

q z ( q õ g ).

U j j f ; ,processos são executados para apoiar os projetos.

Projetos Processos

Diferenças

Evento temporárioEquipe temporáriaR (g)

Pode modificar a organização

Evento contínuo/cíclicoEquipe fixaResultado repetido

Mantém a organização

Semelhanças

Pj, , Realizados por pessoasP õ (, .)Buscam atingir objetivos organizacionais e/ou estratégicos




2.4. Ferramentas da Qualidade

2.4.1. Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações emq, qcompõem a sigla: Plan (j),Do (fz),Check (h,f), Act (g ).

Shwh f q h , 1939. E Dg, q (1951) f CPDCA. P , é : /í Dg, h

í. O , Ihkw, Dg, ggnovas ações dentro dos quatro passos.

O PDCA é um instrumento de gestão usado para h í qq gz, complexo.

Seu caráter cíclico é fundamental para a Mh Cí: h í q z f C PDCA, z dos processos e possibilitando a redução decustos e o aumento da produtividade.

A aplicação do Ciclo PDCA leva aof j h qa organização deve seguir. Importante ressaltarq h é

fó q h g í ggvalor aos produtos/serviços e asseguram a satisfação dos clientes.

1. Planejar (PLAN) – é z gz.

• Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas; • Df h é j.

P j ég, , g .

2. Executar (DO)

• Treinar as pessoas; • Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; • Coletar os dados para verificação do processo.





3. Verificar, checar (CHECK )

• Vf á f j, j, f , da forma definida;

• Comparar os resultados com os padrões estabelecidos; • Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.

4. Agir corretivamente ( ACTION)

• C j f , é á f õ suas causas;

• C j f , - h, g- mesmo planejamento.

• P-, é, g õ qq .

Dg, é 80, f PDCA PDSA (Plan, Do,Study, Act ), q check enfatizava a inspeçãoem vez da análise.

Plan: f j ó, f ,definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação.

Do: implementam-se os componentes do planejamento e se produzalgo.

Study: - , g á h.

Act: g z g , q j j, f é f .

E q á z, á h í.

2.4.2. Fluxograma

Té g , é g í

padronizados.É gáf q fá z . D, , á õ z , as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades. Ele apresenta aq óg õ, visão sistêmica do fluxo de um, z á í fh, gg h.

A g gz, é á ( ). A , -f gg gz, q

q fõ h é f .




Algumas vantagens do fluxograma como ferramenta de análise de processos:

• É f gáf f – , q h – mais representativo do que centenas de palavras escritas.

• P g () – g atividade passam a ver-se como componentes do processo e não como uma atividadeisolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividadesantecedentes ou subsequentes.

• Mostra gargalos e oportunidades de aperfeiçoamento no processo.• Df , f

vezes clientes negligenciados em análises anteriores.• Permite fixar limites com maior facilidade.

O fg z í f h f õ . U õ h é BPMN – Business ProcessModeling Notation N Mg P Ngó, q elementos básicos a seguir:

1. Início

2. Tarefa





3. Decisão

4. Conector de Fluxo

5. Conector de Associação

6. Documentação

7. Fim




2.4.3. 5W2H

Té h P A, f h, 7 g. É z f f, õ á

h.

5W

Wh – O q? Q á ?

Wh – Q? Q á / ?

Wh – O? O á ?

Wh – Q? Q á ?

Why – P q? P q á ? ( )

2H Hw – C? C á ?Hw h – Q ? Q ?

2.4.4. Diagrama de Causa e Efeito

É é g z, q gz fõ efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.

Té h g Eh P g Ihkw, , q g , f.

E , gáf í , q análise e a identificação de soluções. Essas causas podem ser agrupadas em categorias:

• 4M: Mé, M , M, Máq; • 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores. • 4P: Pí, P, P, P.

D, é Mé 6M:

• Mé: é q h; • Mé-: q z h;

• M--: h (.: , , , g, .) • Máquina: máquina que estava sendo operada; • M: f , ; • M : (, , , .) h

(y, f , q q, .).





Como construir um diagrama:

1. Definir o problema de forma clara j q à

direita.2. Encontrar o maior número de

possíveis causas para o problema( f g q )

3. Definir as categorias de causas mais (q qz, h ).

4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construído para encontrar asolução

2.4.5. Cinco Porquês

Essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de . C q f hg à z .

P é, - f qq g “ q ?” á ; g “ q?” capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse até que se convença de que a causa realh f – q q, g, q.

2.4.6. Matriz GUT

É f j zá-. L :

• Gravidade: , , , gzõ f q g g z, j .

• Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. • Tendência: , ,

redução ou desaparecimento do problema.

A f, , h processos.




Como montar a Matriz GUT:

1. Enumerar os problemas;

2. A , :

3. M GUT h , z .

2.4.7. Diagrama de Pareto

O gráfico de Pareto é uma técnica usada identificar osproblemas mais importantes.

Parte do pressuposto simples de que a maior parte dosf, fh, õ número pequeno de causas.

S f f g,é í q . É,, f z qfacilita o direcionamento de esforços e permite conseguir grandes resultados com poucasações.

Juran aplicou o método como forma declassificar os problemas da qualidade em“ ” “ ”.

O gráfico de Pareto mostra uma estratificação( g, ) á í f, fh,õ, . O ou custos dessas causas ou fenômenos são

é h f.





2.4.8. Brainstorming

E g, q z “ ”, é g g ideias em curto período de tempo.

C, , g ,í , g , õ .

O j é q q, á- g , , õ õ, é í õ à g.

Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criação de uma nova visão sobredeterminado assunto.

Uma variação é o brainwriting, q z g f.



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Questões

1. (FCC – 2010 – TRE-RS – Té Já – Pg S) N g

,

I – a organização otimiza a cadeia de g h h g, íutilização de recursos e do máximo índicede acertos.

II – identifica-se os processos críticos denegócio; para que a organização existe;quais os recursos necessários para gerarprodutos que a organização deseja produzire ofertar ao mercado.

III – identifica-se na organização asg á: 1) gó ; 2) gz g; 3) g.

IV – hq é f

pelo seu grau de relevância estratégicae operacional e são estruturados em, , tarefas.

V – é importante a modelagem dosprocessos organizacionais com base noh í concorrência.

Está correto o que consta SOMENTE em

a) I, III IV.b) I, II IV.c) III e V.d) II e IV.e) I e III.

2. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Rg (PI) –Té Já – Á A) Ng q ,a representação gráfica que permite avisualização dos passos do processo do

f , -a) Organograma.

b) Ciclo PDCA.c) Histograma.d) Fluxograma.e) Gráfico de Pareto.

3. (FCC – 2012 – TST – Té Já –Á A) C gassertivas sobre gestão por processos naAdministração pública:

I – Os funcionários são parte importante dos. A gz- ,os processos tomam esse lugar das pessoas.

II – N gz , - fá h. N gz , - h processo.

III – Os processos têm o mérito de colocar oá, f h

gestão da organização.Caberiam num relatório ou estudo sobreprocessos de um órgão da Administraçãopública federal o que consta em

a) I II, .b) I III, .c) I, II III.d) II III, .e) III, .

4. (FCC – 2007 – TRF-2R – A Já – Á A) O

de administração que auxilia o gestor naanálise dos processos e na sequência das h é

a) gráfico PDCA.b) organograma.c) cronograma.d) fluxograma.e) Fk.



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5. (FCC – 2009 – PGE-RJ – Té SA) O gorientado para processos é adequado parapromover maior efetividade organizacionalporque

a) há , visualização da organização como umtodo e uma maior interrelação entre osdiferentes agentes da cadeia de valor:, f g processo.

b) elimina a estrutura vertical de, z f õ, o envolvimento dos funcionários comos objetivos estratégicos da empresa.

c) cada atividade pode ser controlada f , uma série de tarefas sequencialmenteinterrelacionadas e organizadas coma finalidade de produzir resultadosespecíficos.

d) favorece a formação de equipes de

h, é f f ,orientados para o desenvolvimento deprojetos específicos.

e) permite que os esforços da empresaestejam direcionados para umag fõ, h setor mais precisa e estável.

6. (FCC – 2008 – METRÔ-SP – A)

O gráfico que representa o fluxo ousequência de procedimentos ou rotinasadministrativas e ou operacionais é o

a) fluxograma.b) organograma.c) cronograma.d) funcionograma.e) hg

7. (FCC – 2009 – TCE-GO – A) C g f à gde processos:

I – Um processo finalístico está relacionadocom a produção de um item ou a entrega deum serviço ao cliente e define a prioridade f j, j fõ, g qintegram o processo.

II – Um processo de gestão relaciona-secom o gerenciamento da organização e temcomo objetivo promover a realização dasatividades.

III – A capacitação está relacionada com apossibilidade de entrega de um produto, q é z, há de entrega do produto.

IV – Fh í g à gze devem receber atenção contínua na , h.

V – Um processo de suporte fornece apoio

fí, g, já q suporte incorporada em suas atividades.


a) I e II.b) III e IV.c) I, II III.d) III, IV V.e) III e IV.

8. (FCC – 2009 – TCE-GO – A) E gz,

a) gz q àá ,, , g à gz, serviço que é recebido pelo cliente.

b) responsáveis pelo fluxo de informaçãoe tomada de decisão que resultamem ações de medição e ajuste do

h gz denominados processos organizacionaisou de integração.



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c) que viabilizam o funcionamentocoordenado dos vários subsistemasde uma organização em busca de seuh g g suporte aos processos de negócio sãodenominados processos gerenciais.

d) verticais são baseados no fluxo doh h áunidades organizacionais.

e) hz f- j gz à , f h,

coordenação lateral.

9. (FCC – 2009 – TCE-GO – A) C g fõ àá h :

I – O g, , é é h grupo na qual os participantes apresentamideias de forma espontânea sobre um ,

, é á fz qdas ideias e não a quantidade.

II – O g f, h , é z as possíveis causas de um determinadoproblema e serve para ampliar a análise e aidentificação de soluções.

III – Para se construir um diagrama de causa f, é z um brainstorming para se definir o principal

gz , g,utiliza-se a mesma técnica de geraçãode ideias para levantar o maior númeropossíveis de causas.

IV – O fg, q graficamente a sequência de atividades de , q é z , q , g é quantidade e a complexidade dos símbolos

gráficos.

V – A matriz GUT é utilizada para priorizarproblemas a partir de três parâmetros: ag, problema sobre as operações e pessoas gz; g, ao tempo disponível para solucionar o; , q potencial de crescimento do problema.


a) I e IV.b) II e V.c) II, IV V.d) III e IV.

e) III, IV V.

10. (FCC – 2010 – DNOCS – A) Nq fõ ,considere:

I – é um grupo de atividades realizadasnuma sequência lógica com o objetivo deproduzir um bem ou serviço que tem valorpara um grupo específico de clientes.

II – é aquele descrito suficientemente

h, f q consistentemente usado.

III – conjunto de ações independentes para f íf, f qual serão gerados produtos e/ou serviçose/ou informações.

IV – qualquer atividade ou conjuntosindependentes de atividades que toma um, f output a um cliente específico.

V – uma ordenação específica das atividades h , , f, í, f, f, estrutura para ação.

É correto o que consta APENAS em

a) II, III, IV V.b) I, II, III IV.c) II, III V.

d) I, II V.e) I, IV V.



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11. (FCC – 2010 – TRF – 4ª REGIÃO – AJá – Á A) O-h gó à -fe são críticos para o sucesso organizacional.

A, :

I – Seus resultados produzem alto impactopara os fornecedores.

II – Fh h .

III – Não são críticos para a execução daestratégia da organização.

IV – É h g esforço organizacional de modo a minimizar, í maximizar sinergia.

V – Todos os processos das unidades denegócios devem estar integrados no sistemade gestão.

É correto o que consta APENAS em

a) I e V.

b) IV e V.c) II e IV.d) III, IV V.e) I, II III.

12. (FCC – 2010 – DPE-SP – Ag Df – A) A gde administração de processos que realiza h fg atividades executadas por todos os cargos f h

j h g g- é h

a) brainstorming.b) balanced scorecard.c) h í.d) gh.e) mapeamento de processos

13. (FCC – 2010 – DPE-SP – Ag Df – A) O á

h é

a) dos processos críticos da organização.

b) da lacuna de competências.c) do organograma funcional da

organização.d) do clima organizacionale) dos pontos fortes e oportunidades de

negócios.

14 (FCC – 2010 – BAHIAGÁS – A P Ogz – A)Um grupo de atividades realizadas numasequência lógica com o objetivo de produzirum bem ou serviço que tem valor para umgrupo específico de clientes é denominado

a) processo.b) ciclo PDCA.c) kz.d) fluxograma.e) just-in-time.

15. (FCC – 2011 – TRE-PE – A Já –Á A) A g gz, j ég, característica a

a) organização em unidades funcionaisverticais.

b) interfuncionalidade e a transformação , objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente.

c) sincronia em unidades funcionais , f g, j gg interno.

d) hqf , objetivo de agregar valor ao cidadão/cliente.

e) interfuncionalidade e a sincronia dosinsumos e infraestrutura das unidades, .



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16. (FCC – 2012 – TRF – 2ª REGIÃO – AJá – Á A) É j g ô ,f, g fõ,q à q fzuso dos produtos e/ou serviços gerados:

a) processo.b) diretriz organizacional.c) política empresarial.d) estratégia.e) missão.

17. (FCC – 2012 – TRF – 2ª Rg – AJá) Df- gráfica que permite a fácil visualização dos , qlógica e de encadeamento de atividades eõ, z á í fh h:

a) Pk Yk.b) organograma.c) hg.d) fluxograma.e) método dos 4 M’s.

18. (FCC – 2013 – TRT-SC – Té Já) A g , :

I – Macroprocesso compreende a visão maisg , q, g, gvários processos principais ou secundários eenvolve mais de uma função organizacional.

II – Subprocesso corresponde a uma parte

íf , conjunto de atividades que demandaminsumos próprios e resultam emsubprodutos que concorrem para o produtofinal do processo.

III – Tf é h, , q fz, da atividade com rotina ou procedimentoespecífico.

Está correto o que consta ema) II III, .

b) II, .c) I, II III.d) I II, .e) I III, .

19. (FCC – 2010 – TRE-AC – Té Já – Á A) A z GUT é

ferramenta utilizada para

a) f hdo pessoal.

b) analisar o grau técnico e único depessoal.

c) análise das priorizações na empresa.d) comparar e garantir a agilidade nos

trâmites processuais e administrativos.e) analisar os resultados projetados com

os resultados obtidos.

20. (FCC – 2012 – TRE-CE – Té Já –Á A) O Pg Nde Gestão Pública e Desburocratizaçãocriado em 2005 com a finalidade de h qdos serviços públicos prestados aos

cidadãos brasileiros e para o aumento í, z- um conjunto de tecnologias de gestão , q f, h,gestão de processos e avaliação do nível g, f Modelo de Excelência em Gestão Pública.Uma dessas ferramentas da Gestãoda Qualidade Total está voltada para ah í, kz,

uma sequência que inicia em planejar h g gz, gh h . C á, g-se os resultados da implementação e atua-se na correção de desvios ou reforça-seaspectos corretos da medida. A ferramenta é h

a) diagrama de Deming.

b) g Ihkw.c) ciclo PDCA.



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d) gráfico de controle ou de dispersão.e) gráfico de Pareto.

21. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Rg (PI) –Té Já – Á A) Ng q ,a representação gráfica que permite avisualização dos passos do processo do f , -

a) Organograma.b) Ciclo PDCA.c) Histograma.d) Fluxograma.e) Gráfico de Pareto.

22. (FCC – 2010 – TRE-AC – Té Já – Á A) A z GUT é

ferramenta utilizada para

a) f hdo pessoal.

b) analisar o grau técnico e único depessoal.

c) análise das priorizações na empresa.d) comparar e garantir a agilidade nos

trâmites processuais e administrativos.e) analisar os resultados projetados com

os resultados obtidos.

23. (FCC – 2010 – TRE-RS – Té Já)Na gestão da qualidade

I – o ciclo PDCA é um método gerencial para h í f, q f, ff h í.

II – no diagrama de causa e efeito as causas g g (áq,é, , ) h ,ou percebidas durante o processo declassificação.

III – a matriz GUT é o gráfico de causa ef q ,por meio de quantificações que buscam

á-,visando minimizar os custos do processo.

IV – a ferramenta 5W2H é utilizadaprincipalmente no mapeamento ez , de planos de ação e no estabelecimento deprocedimentos associados a indicadores.

V – processo é um grupo de atividadesrealizadas numa sequência intermitentecom o objetivo de produzir bem ou serviçoque tem valor para a empresa.

Está correto o que consta SOMENTE em

a) II, III V.b) I, II IV.c) III e IV.

d) II e V.e) I, III IV.

24. (FCC – 2010 – TRE-AC – Té Já – Á A) A é g

empregada para incentivar o pensamento, q z a primeira etapa para facilitar a coleta de , - :

a) Chg.

b) Briefing.c) Ew.d) Bhk.e) Brainstorm.

25. (FCC – 2005 – TRE-RN – Té Já)N q, é controlado através da ferramentadenominada

a) Método de Pareto.

b) Teste de laboratório.c) Especificação técnica.d) Fluxograma vertical.e) Ciclo PDCA.

26. (FCC – 2009 – TCE-GO – A) O gde Pareto

a) parte do princípio de que um grandenúmero de causas é responsável pela , f,

a construção do diagrama auxilia naidentificação dos principais problemasque precisam de solução.



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b) é um modelo gráfico que relacionapossíveis consequências de decisões , elaborado de forma a permitir que seidentifiquem situações não previstaspara minimizar seus efeitos.

c) é uma representação gráfica das q ,permitindo a rápida compreensão dof g ,além de ressaltar operações críticas.

d) é uma ferramenta utilizada naprogramação e execução das atividades , á

elevado nível de disponibilidadede informações bem como de suaconfiabilidade.

e) , , sob estudo classificados em ordemdecrescente de importância a partir q, , , q f, fq , itens entre outros.

27. (FCC – 2009 – TCE-GO – A) Aferramenta 5W2H é

a) z h wh gf q á f, j, h j h atingidos.

b) utilizada para apoiar o planejamento õ h

wh gf f q é á f, õ h.

c) z h g Hw g gfquanto tempo irá durar cada um g , f, é í fpossibilidades de redução do tempototal.

d) a base para a elaboração doplanejamento estratégico de umagz hw h gf

q á , j,corresponde a uma estimativa doinvestimento necessário para se realizara atividade.

e) utilizada para apoiar a análise SWOT e wh gf g localizados os pontos fortes e fracos dagz, j, f áe as atividades que merecem atenção.

28. (FCC – 2009 – TCE-GO – A) Aferramenta de controle de qualidade maisadequada para distinguir quais itens sãoresponsáveis pelas perdas vitais e quais

representam perdas triviais é oa) hg.b) fluxograma.c) diagrama de causa-efeito.d) gráfico de dispersão.e) gráfico de Pareto.

29. (FCC – 2010 – Bh Gá – A) Og Ihkw é fimportante para o gestor no processo de

, qa) categoriza o processo decisório

primário e de apoio da organização- áq, , é h.

b) f, gz de modo estruturado o fluxo dasinformações de toda organizaçãoá à õ g.

c) define as atividades coordenadas que

, ,recursos e tecnologia.d) f, gz

modo estruturado a causa do problema f, - áq, , é h.

e) relaciona causa e efeito com o cicloPDCA permitindo a gestão do processodecisório da organização.



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30. (FCC – 2010 – TRE-AC – Té Já – Á A) A z

g f,motivos e causas dos problemas que nos à f q “”, q fq, z é , g os sintomas dos problemas e não em sua q, é h Método

a) de Pareto.b) de Priorização.c) de Mapeamento Estratégico.d) dos cinco porquês.e) de Brainstortming.

31. (FCC – 2007 – TRE-SE – A Já – Á A) C fg

seguir.

Trata-se de um

a) fluxograma de uma rotina deg h Cy.

b) fluxograma circular.c) fluxograma linear.d) diagrama representando o ciclo de

h í J.e) fluxograma de uma rotina de

gerenciamento do ciclo PDCA.

32. (FCC – 2009 – TCE-GO – A CExterno – O método PDCA

a) é utilizado em processos produtivos

para manter o nível de controle e não h , q f hde peixe.

b) , j(), gz,enquanto que os métodos utilizadospara atingir as metas são definidos na ().

c) foi desenvolvido a partir da percepção q ,considerados como oportunidades deh, fentre as necessidades dos clientes e oh .

d) é utilizado para realizar o diagnósticoég gz,etapa em que são identificados, .

e) é a ferramenta utilizada para calcular

os índices que serão incorporadosna matriz GUT para definir o grau deg, g .

33. (FCC – 2010 – TRT – 12ª Rg (SC) –A Já – Á Já) A PDCA, :

I – Consiste em uma sequência de passosutilizada para controlar qualquer processodefinido.

II – É uma ferramenta que auxilia naorganização do processo de implementação h, z condução desses processos.

III – É usado para identificar uma ou duascategorias de situação nas quais a maioriados problemas ocorre. Essa ferramentaenfoca o esforço nas categorias quef h,exibindo suas frequências relativas.



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Está correto o que consta APENAS em

a) III.b) II.

c) I e II.d) I.e) II e III.

34. (FCC – 2010 – TRT – 22ª Rg (PI) –A Já – Á A) Ngestão da qualidade dos serviços públicos o PDCA (, , hk, ) é á g q hí á gz, jfornecimento de educação e treinamento

ocorre

a) f E () Vf (hk).

b) f Pj ().c) f E ().d) f C ().e) nas fases de Verificação e de Correção

(hk ).

35. (FCC – 2010 – TRF – 4ª REGIÃO – A

Já – Á A) N PDCA, de monitoramento e medição dos processos à í, je requisitos para o produto e registro dos, é

a) verificação.b) ação corretiva.c) planejamento e controle.d) execução.

e) verificação e controle.

36. (FCC – 2010 – AL-SP – Ag TéLg Ez – G Pj) O é C PDCA áassociado ao conceito de

a) análise do ambiente concorrencial.b) j h.c) planejamento estratégico.d) hkg.

e) h í .

37. (FCC – 2011 – TRT – 23ª REGIÃO – TéJá – Tg If) C é PDCA, afirmativas abaixo.

I – A primeira etapa do PDCA exige oestabelecimento de metas e procedimentostécnicos aptos a alcançar os resultadospropostos.

II – A fase C do ciclo PDCA exige a puniçãosevera dos erros cometidos na fase deexecução.

III – A terceira etapa do ciclo PDCAcompreende a correção dos processos que

não alcançaram os resultados desejados.

IV – A fase de execução do planejadotambém implica a formação e o treinamentodos funcionários para a correta realizaçãodas metas estipuladas.

V – O PDCA h ídos processos e a normalização dosprocedimentos mais eficientes.


a) I, IV V.b) II, III IV.c) I e V.d) II, IV V.e) I, III, IV V.

38. (FCC – 2011 – TRT – 4ª REGIÃO (RS) –Té Já – Á A) OCiclo PDCA tem como objetivo

a) h í

gestão.b) a definição dos objetivos estratégicos

da organização.c) o aceleramento da qualificação do

quadro funcional.d) f hkg

da organização.e) h

da organização.



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39. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) –Té Já – Á A) Ociclo de controle de Deming é identificadopela sigla

a) ACDP.b) PCAD.c) PDCA.d) DAPC.e) PADC.

40. (FCC – 2012 – TRF – 2ª REGIÃO – AJá – Á A) T- g q, PDCA é

a) uma ferramenta de representaçãodas possíveis causas que levam a umdeterminado efeito.

b) um método gerencial para a promoçãocontínua e reflete a base da filosofia doh í.

c) um diagrama que auxilia na visualizaçãoda alteração sofrida por uma variávelquando outra se modifica.

d) , , categorias e grupos para determinar , j áe pesquisa para o desenvolvimento de h.

e) a representação gráfica que mostra adistribuição de dados por categorias.

G: 1. A 2. D 3. C 4. D 5. A 6. A 7. C 8. A 9. B 10. D 11. B 12. E 13. A 14. A 15. B 16. A 17. D18. C 19. C 20. C 21. D 22. C 23. B 24. E 25. E 26. E 27. A 28. E 29. D 30. D 31. E 32. C 33. C 34. C35. A 36. E 37. A 38. A 39. C 40. B





3. Excelência nos serviços públicos

N , g é “ h z,

”. A g q õ é: “ q f á ?”

N g, fq Q, g é “ ”, á . O g: “o que faço é consideradobom pelo meu cliente? ”

Mh q , , cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos a que tem direito é o grande desafio . P , õ Q ,, q gz

, j , j qh .

3.1. Breve Histórico Brasileiro

A adoção da Qualidade como instrumento de modernização da administração pública levaem conta a dimensão formal – q f à z é,técnicas e ferramentas – e a dimensão política – q f à j realizar ações públicas que atendam as necessidades dos cidadãos.

O fator de coerência de todo o movimento da Qualidade está na decisão estratégica de orientar õ f () q á E , , h .

D é 90, B é q z à q à .

F 1990 Pg B Q P – PBQP, q g S A P, Pg Q SPúblico.

E 1996, Rf E, f Pg Q P

A P – QPAP, f f g, í q z h E.




E 1999 f Pg Q S P – PQSP, gg g f , q f á , Põ A C g, SAC – S A Cidadão.

Em 2005 o Governo Federal lançou o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, f Pg Q Pg N

Desburocratização.

O GP é, í, g j ó é q g gh . O á GP óg , í – g Estado.

3.2. Modelo de Excelência de Gestão Pública

Um Modelo de Excelência em Gestão

(MEG) está baseado em um conjunto defundamentos já comprovados e reunidos pela , í áde organizações líderes de classe mundial.C , â é ,orientar e estimular as empresas a observarem

estes fundamentos para que alcancem oucertifiquem a excelência de sua gestão.

A , M E G F N Q (FNQ).

O Modelo de Excelência em Gestão Pública

(MEGP) foi concebido a partir da premissade que a administração pública tem queser excelente sem deixar de considerar as à z – ser excelente sem deixar de ser público.

D f, fz f : • Técnico: fiel aos modelos internacionais. • Institucional: revestido de terminologia e de conceitos próprios da administração pública.





P , MEGP z GP, base os fundamentos constitucionais

e como pilares os fundamentos daexcelência em Gestão Pública. Esses, j, excelência em gestão pública no Brasil. Aseguir a representação gráfica.

O modelo expressa o entendimentog “ ” g â, um sistema de gestão que visa aumentar f, fá f

õ , f resultados e orientado para o cidadão.

E q é , h gz 60 í. E , - P’ Qy Aw (íf gzõ ) M BgN Qy Aw, E U, P N Q (F N Q) Pg Gh Q P (PGQP).

E f , é gzõ q f g à g, é õ h gzõ

brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado.

3.2.1. Fundamentos da Gestão Pública Contemporânea

Os fundamentos são conceitos que definem o entendimento contemporâneo de uma gestão q, í ,compõem a estrutura de sustentação do MEGP.

E f í gzõ , í f, í, f

desenvolvimento dos Critérios de Excelência.




Os onze pilares do MEGP são:

1. Pensamento sistêmico – entendimento das relações de interdependência entre os diversos gz, gz ,

com foco na sociedade.2. Aprendizado organizacional – busca contínua e alcance de novos patamares de

h, , , f, h fõ .

3. C I – fá à , e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação daorganização.

4. L â ó – é g,á , í h gz f , á,

, , promoção de relações de qualidade e a proteção do interesse público. É exercida pela alta, í g gz.

5. Orientação por processos e informações – compreensão e segmentação do conjunto das gz q gg ,sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição eá h, fõ í.

6. Visão de Futuro – indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que aé . Eá à f j q g ó q à gz

- à . I, é,a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciarseu impacto na sociedade.

7. G V – , g tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

8. C – h q õ h, q z f q , z h á h.

9. F – õ , g

, , j , fá á Estado exercido pelos órgãos e entidades públicos.

10. Desenvolvimento de parcerias – desenvolvimento de atividades conjuntamente com gzõ j íf , competências complementares para o desenvolvimento de sinergias.

11. Gestão participativa – estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta q q á , h f hz , f g g q h.





3.2.2. Dimensões

O Modelo de Excelência em Gestão Pública é constituído de oito (dimensões)integrados e interatuantes que colaboram para a construção de órgãos públicos de alto

h. O - á g z g q z j, gz, ,executar e controlar a produção de resultados.

O MEGP , , q q gz práticas de gestão ou com resultados. Ele é geralmente representado em um sistema dividido 4 , C PDCA (Plan, Do, Check, Act ).

Confira a imagem a seguir.

3.2.2.1. Blocos (Ciclo PDCA)

1. O primeiro é o bloco do Planejamento, í q õ M: G, Eég , S I C. E gz h .

2. O segundo bloco representa a Execução (á) j; é f critérios Pessoas e Processos. Esses dois elementos representam o centro prático da açãoorganizacional e transformam finalidade e objetivos em resultados.

3. O , R, Controle, produzidos pela organização é possível analisar a qualidade do sistema de gestão e o nível h .

4. O q , If h, g gz.E á óg/ g, h á g , q, h.




3.2.2.2. Dimensões

1. Governança – í , , ge poder de governo. É a maneira pela qual o poder é exercício no gerenciamento dos

ô, í í. Eá, , à í , í, é, f g. S ,í g, f g í; ó f f é, geração de valor social; e a prática institucional de monitoramento e avaliação sistemáticos h, , í óg z ég, f h à aos desafios internos e externos.

2. Estratégias e Planos – a estratégia deve atender aos objetivos e dispor de metas e planos

articulados para as unidades internas. Deve ser formulada a partir da prospecção dos q , ; f , q q h gz.

3. Público Alvo – f- à á g óg/ g g , h q sociedade tem do órgão ou entidade e a maneira como se relaciona com a sociedade einduz sua participação.

4. Interesse Público e Cidadania – z à â gadministrativo e a participação e o controle social.

5. Informações e Conhecimento – g fõ, fõ . Té gz f,, é g h.

6. Pessoas – h gz, gz h, g, à , g h q.

7. Processos – gz g, h finalísticos e os processos de apoio.

8. Resultados – gz, g á-f, -á, , ,

fí , .

3.3. Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocrazação

P D º 5.378/2005, g f Pg N GPública e Desburocratização – GesPública.

É g q íf gzõ , , í f.

O programa tem o foco no cidadão e é voltado para a h q

, í, h í g excelência.





V í , GP é M E GPública e tem como principais características o fato de ser:

• Essencialmente público – a gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser

, õ q g,mas não pode nem deve deixar de ser pública. Deve ser orientado ao cidadão e respeitar osprincípios constitucionais;

• Contemporâneo – h -- g, h atualizações;

• Focado em resultados para a sociedade/cidadãos – o atendimento total ou parcial das , z g í , h q g ;

• Federativo – , f governo.

O artigo 2º do Decreto nº 5.378 preconiza:

O GESPÚBLICA á f g g fõ g, á à z , à f à g g, q j:

I – éf , g constitucionais do Poder Executivo Federal;

II – g, f, avaliação das políticas públicas;

III – f, h , aos resultados da ação pública;

IV – g fá f g, q , õ, ;

V – g á, , é.

D f g, fá g há j á q alcançar:

1. Facilitar e ampliar o acesso da população aos serviços públicos.

2. Estimular a participação dos cidadãos no monitoramento do setor público.

3. P h q .

Visando facilitar a disseminação dos conceitos de tecnologia de gestão e promover o uso do j óg , g á q, j, à gzõ h í:

• Autoavaliação da gestão: os órgãos ou entidades públicas avaliam suas práticas de gestãoe o comparam ao Modelo de Excelência.

• Gestão do atendimento: õ q óg h atendimento ao cidadão. Está fortemente voltada para a divulgação de Cartas de Serviços C I P Pq Sf (IPPS). E á

incumbência de influenciar os órgãos a perceberem que o mais importante é atender asexpectativas e necessidades dos cidadãos.




• Desburocratização: h , f g, g à áq ,condizente com as expectativas da sociedade.

3.3.1. Sistema de Avaliação da Gestão Pública

O S é j g õ z í, q gz á g, é longo do tempo mediante repetição cíclica do processo.

A g, S Mh Cí.

3.3.1.1. Execução da Autoavaliação

A A é gó , f ó gz, q jqf qf f gz, f á

gestão e em seus resultados institucionais.

Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência de seusprocessos gerenciais ao Modelo de Excelência em Gestão Pública.





Práticas de Gestão são atividades executadas com a finalidade de gerenciar uma organização.Elas são avaliadas de acordo com os requisitos de cada Critério de excelência.

Resultados Institucionais são avaliados por intermédio de indicadores com os resultados

decorrentes da implementação das práticas de gestão.

D g MEGP, , qevidencia seu Nível de Gestão.

3.3.1.2. Plano de Melhoria da Gestão

D , f f hda organização. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais q, , j õ f. A, é j h g.

3.3.1.3. Validação Externa da Autoavaliação e do PMG

A validação externa consiste no processo de verificação dos aspectos relevantes daA, gz q

z GESPÚBLICA.Aó , GESPÚBLICA f í g gz, z , z f gz h PMG z .

3.3.1.4. Implementação das Melhorias e Monitoramento

A PMG, é q gz õ h.

A f P, gz z , h.



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Questões

1. (FCC – 2013 – TRT 9 – A) D é g ,- , é ,

a) os interesses dos superioresháq.

b) o valor final agregado para a sociedadeproduzido pelas ações.

c) , população mais necessitada.

d) os interesses de grupos especiais.e) aqueles que efetivamente pagam

impostos e taxas.

2. (FHEMIG – 2013 – FCC – Té Ifá) A G Ppode ser demonstrada como

a) aquela com as principais características

de uma administração pública com h q h q , éf , , ége planos.

b) em que as organizações governamentaisagem como instituições privadas paratentar avaliar as necessidades doscidadãos com vistas a ampliar o retornoeconômico-financeiro.

c) q f, q, g õ, g valores democráticos.

d) em que a gestão é adaptada daadministração privada para o setor, do cidadão.

e) com características de uma gestão q h q, , ,

preocupada com as questões queavaliem resultado.

3. (FCC – 2012 – TRT – 11ª Rg (AM) –Té Já – Á A)Uma gestão pública voltada para aexcelência deve

a) estar focada em resultados e orientadapara o cidadão.

b) concentrar seus recursos nos serviçosmais rentáveis.

c) z, , zdos gastos.

d) se pautar apenas no cumprimento dasregras formais.

e) enfatizar as demandas dos setores maisnecessitados.

4. (FCC – 2012 – TRE-CE – Té Já – Á A) O M

Excelência em Gestão Pública adotado pelogoverno federal é composto por critérios

que juntos compõem um sistema de gestãopara as organizações do setor público. E é , EXCEÇÃO :

a) L.b) Diferenciação do Produto.c) Estratégia e Planos.d) Resultados.e) If Ch.

5. (TRT 4ª 2011 – FCC – A Já – A) O í

gestão da qualidade nos serviços públicos é

a) f á,identificando suas satisfações einsatisfações.

b) a definição de diretrizes estratégicastendo como objetivo a elevação daprodutividade.

c) a motivação constante dos funcionários

através da ampliação das tarefas.



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d) a atribuição de maior responsabilidadee liberdade de opinião para osfuncionários.

e) a racionalização dos processosó, à .

6. (FCC – 2010 – TCM-CE – A CE – I G) Opressuposto central da excelência noserviço público é a

a) garantia de um atendimento impessoale padronizado a todos os cidadãos.

b) obrigação de participação direta doscidadãos nas decisões em todos osâmbitos da administração pública.

c) á àsociedade na condição de usuários deserviços públicos.

d) publicação de toda a legislação e dosprocedimentos que envolvem os atosda administração pública.

e) redução dos gastos e a racionalizaçãodos serviços em todos os âmbitos daadministração pública.

7. (FCC – 2009 – TCE-GO – A) N g ,

a) a ausência de um enfoque sistêmicoda gestão é uma de suas principaisdeficiências pois é composto porsete critérios organizados em quatrograndes blocos.

b) um dos critérios avaliados é a,

j, q formulação de estratégias analisa comoa organização participa da formulaçãodas políticas públicas na sua área deatuação.

c) o bloco pessoas e processos representaa execução do planejamento e serve h ó e o atendimento da satisfação dosdestinatários dos serviços públicos.

d) , é , h gz q à f à h processos organizacionais.

e) o item gestão de processos de apoioanalisa como é feita a gestão dosj ,destacando-se o tempo de ciclo dosprojetos e as transferências de liçõesaprendidas anteriormente.

8. (FCC – 2007 – Pf S P – SP

– A F Mí) A qda excelência dos serviços públicostem merecido destaque no debatecontemporâneo a respeito do Estado eda Administração Pública. Os padrõessuperiores de excelência nos serviços q ,

a) , â , metas gerenciais estabelecidas.

b) , ff g gz, z h , , .

c) especificamente de demonstraremqualidade na medida em que atendemà independentemente dos custos e daquantidade de recursos mobilizados.

d) ,

servidor de uma nova postura éticae da generalização de um espíritofiscalizador no setor público.

e) basicamente da observância dasnormas que definem as atribuiçõese responsabilidades de servidores

públicos e usuários.

G: 1. B 2. A 3. A 4. B 5. A 6. C 7. D 8. B





4. Gestão por Competências

A gestão por competências é uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente

z gzõ, g g , f gó, f .

É um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que q gó, f , gg h, base certos critérios objetivamente mensuráveis.

N g g , a noção de competência individual substitui otradicional conceito de qualificação para o cargo. Põ- f j,, , f í gz (, g

gz), á à j.Esse processo consiste em estabelecer os objetivos estratégicos da organização , ,f (gap) á à j as competências internas disponíveis. O passo seguinte é desenvolver essas competências pormeio das pessoas. A ideia é que a organização e seus profissionais eliminem essas lacunas entre q fz q (, ) q f.

A proposta da Gestão por Competências, portanto, é compreender quais são as competências

organizacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de

competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.

P-, , q g - Ogz(q gz) H ( ).

Um modelo genérico de Gestão por Competências possui quatro fases:

1. Definição dos perfis.

2. Verificação de performances.

3. Rh .

4. G (360 g, gáf, Balanced Scorecard .)

4.1. Competências OrganizacionaisSão as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modusvivendi gz, à , gz gz z h.

U gz é q , fà hz ( h, óg gz) rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos.

Distintos autores subdividem as competências organizacionais em:

• Bá: é h g, q g — f, , , . S í á, gz g í .




• E (core competences): , í , q sobrevivência na empresa e centrais para sua estratégia.

• D: f q h, q q f gz seus concorrentes e que gera vantagens competitivas.

• F: z – , de base para as competências essenciais.

• De Suporte: atividade que é valiosa para apoiar um leque de competência. • Capacidades dinâmicas: capacidade de adaptar suas competências com o tempo.

4.2. Competências Pessoais (Humanas, ou Individuais)

S à , j, q q ,, gz.

Autores as subdividem em: • Té: - íf, h, é

equipamentos necessários para a realização das tarefas dentro do campo de suaespecialidade.

• H: , . A , h .

• Gerencial: comportamentos desejados em cada gestor. • Interpessoal: envolve o relacionamento entre pessoas. • Fundamentais: aqueles comportamentos desejados em todos os servidores.

Importante: como as classificações acima (tanto organizacionais quanto humanas) advêm dedistintos autores, elas não são excludentes entre si, pois representam distintas visões sobre ummesmo tema.

N g , G C j ,medir e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos h gó I. T-, , f à G P, z q hdirecionamento e planejamento das ações de capacitação e desenvolvimento.

A competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados j gz. E é j Ch,

H A (CHA) á q fõ,gerando resultados positivos para a organização.

Conhecimento (saber) – é a formação, o saber que a pessoa acumulou;

Habilidade (saber fazer) – aplicação produtiva do conhecimento;

Atitude (querer fazer) – comportamentos diante das situações.

Um processo seletivo que se orienta pela gestão de competências busca pessoas adequadas g z gz, j, f é g, na trajetória profissional.





O j à õ seguintes vantagens:

• permite assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;

• à jó f; • q à gz; • possibilita preparar as pessoas para o processo sucessório conforme suas competências; • f gz, z q g

, f .

4.3. Competência Interpessoal

Toda e qualquer organização que queira obter êxito não admite mais o profissional individualista.C é h fz , f

q à à g . É hcom eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos na direçãodos objetivos estabelecidos.

N , g h ( ), fz g hô .

A h é f , g g, h q. P h fz õ . P z h h é á fk fz, , é g à í.

N , fk é f q á o comportamento dela está sendo percebido e como isto afeta a postura dos demais membrosde um grupo. Ele pode também ser utilizado para expressar como a atuação de um grupo estáafetando um ou mais de seus integrantes.

Competência interpessoal leva em conta três critérios: a percepção acurada da situação, á -; h , q hj gõ; õ f q h j f,

, q .

4.4. Mapeamento de competências

O mapeamento de competências tem como propósito identificar a lacuna de competências –Ch, H A –, j, â q é á concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.

D-, , f – gz f – á àconsecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.




Para essa identificação são utilizadas diversas técnicas:

Pesquisa documental – á , f, j à ég gz.

Entrevista individual – - í h gz fz- g q à â organização.

Entrevista coletiva ou grupo focal – o entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas eatua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Nestecaso o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e registro de dados.

Observação – á h, g q q épreciso para alcançá-los.

Simulações – á , fz- õ f h h.

Questionários estruturados – é o mais utilizado no mapeamento de competências nasorganizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competênciasapresentadas.

4.5. Avaliação por competências

A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial

gz. E f h g , se fundamenta nos perfis ideais para a organização.

G z õ 360°, é í G Dh. A , épossível verificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi determinado; de queforma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e quais as competênciasé q h.

A gzõ h fá :

• Mh . • F fk, h , , h

h. • F , õ, f, õ.

E , h g h g fá, j f h h ó da organização.

É z ( fk h) â ( â ).

Dar e receber feedback (, ) h í f g h qq .





O feedback é í h, f f j fq h . T feedback – g – g – í – , fz q h ,, , q f õ h.

O g g ó – q h h h – gz – q fõ í G P: á, fõ, õ, õ, , j .

A é é z , g,g, q g, . P , à g hbásicas:

1. A h , q j.2. A j h ( j há ).

3. S ( ), fí .

4. S z h í gz.

G, - q :

1. Resultados concretos e finais que se pretende alcançar em um certo período de tempo.

2. Desempenho, j, q á.

3. Competências q f gg à gz.

4. Fatores Críticos de Sucesso, q f q gz jbem sucedida.

D , q f, :

• de produção: fõ j , z, . • pessoais: , í, õ, g . • subjetivos: g q f , , ,

liderança. • administração por objetivos: se o funcionário atingiu as metas e objetivos traçados

diretamente com seu superior.

4.5.1. Tipos de avaliação

Autoavaliação: gzõ á, é ó í á h , j , q fos parâmetros.

Superior: gzõ, g/ h h dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff , h , q g é h subordinados.




Indivíduo e gerência: f g, f fá. E, z, g ó h função da retroação recebida.

Equipe de trabalho: ó q h g õ h.

Para cima: a equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.

Comissão: (g f) é g z õ. Écriticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.

RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação. Também é criticada peloaspecto centralizador.

Avaliação 180°: é hf , há

. O.: há 180°. Ag q h.

Avaliação 360°: fá () q fz í – hf, g , , , f, f, –em uma abrangência de 360 graus.

Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): participam ativamente o funcionário e o seugestor. Ela segue seis etapas:

1. F j : h á fz

desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.

2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados:aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico.

3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para oalcance dos objetivos: é uma forma de custo para alcançar os objetivos.

4. Dh: ég h í j.

5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: sempreq í, ó á fz , é,

resultados e compará-los com os objetivos traçados.6. R í j: f ,

, z â .



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Questões

1. (FCC – 2012 – TRT – 6ª Rg (PE) – AJá – E M) Aconcepção de gestão por competênciaspressupõe a focalização prioritária nascompetências

a) educacionais.b) individuais.c) gerenciais.

d) essenciais.e) funcionais.

2. (FCC – 2012 – TRE-CE – A Já) Acompetências organizacionais classificadascomo essenciais são aquelas

a) f, estabelecem a vantagem competitivada empresa na manutenção de um h

colaboradores como extremamentefavorável.

b) identificadas e definidas como as maisimportantes para o sucesso do negócioe devem ser percebidas pelos clientes.

c) necessárias para manter a produçãofuncionando e são percebidas noambiente interno

d) q à -f gz, q gerar valor agregado.

e) que devem ser desenvolvidas peloslíderes da empresa para que osvalores indicados pelo mercado comoessenciais sejam praticados.

3. (FCC – 2012 – TRE-CE – A Já)A gestão por competências é uma práticaestratégica que tem como objetivo

a) ,diminuindo o estresse gerado pela falta

h f.

b) promover o desenvolvimento dasq h social da empresa.

c) h h g organização por meio do incremento h funcionários.

d) contribuir com o desenvolvimentopessoal de cada membro da equipe de

colaboradores.e) oferecer ferramentas para que os líderes

possam gerenciar a equipe através deuma metodologia participativa.

4. FCC – 2012 – TRF 5 – Analista – Em recursosh, é z ô h CHA, é,uma forma de representar as palavras:

a) Cf, H A.b) C, H Aj.c) C, Hq

Atividades.d) Ch, H A.e) C, H A.

5. (FCC – 2011 – TRE-AP – A Já) O h g , é zobservando-se a adequação da pessoa para

o cargo. Na abordagem por competênciasobserva-se a adequação para

a) com as metas financeiras da empresa.b) as tarefas a serem executadas.c) uma trajetória específica.d) atingir os objetivos esperados.e) as funções exigidas.

6. (FCC – 2011 – TRE-AP – A Já)T, é f

j h,h á q h.



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A, fq pouco instrumental e discussões mais q ,que se refere ao conceito de

a) expectativa.b) entrega.c) motivação.d) personalidade.e) adequação.

7. (FCC – 2011 – TRT – 24ª REGIÃO (MS) –Té Já – Á A)N g, f h:

a) h z, h , g ,para dar e receber feedback .

b) õ, j , á -, afetividade e intimidade.

c) õ j ,g gz, problemática de diferenciação eintegração de subsistemas.

d) as motivações e objetivos comuns j á j, qõ ,, f .

e) a interdependência de subsistemas h q, h gz todo.

8. FCC – 2010 – TRE-RS – Técnico – A gestãode pessoas por competências é a adoção deuma estratégia

a) para o desenvolvimento decompetências dos funcionários noprocesso seletivo para se alcançarpropósitos organizacionais de médio elongo prazo.

b) para a identificação e o desenvolvimento

de competências dos funcionários para

se alcançar propósitos ou objetivosorganizacionais operacionais.

c) para a implementação de um programade seleção de talentos para se alcançarpropósitos ou objetivos organizacionaisoperacionais e de longo prazo.

d) avançada de captação e treinamentode funcionários para se alcançarpropósitos ou objetivos organizacionaisde longo prazo.

e) para a identificação e o desenvolvimentode competências dos funcionários parase alcançar propósitos ou objetivosorganizacionais de longo prazo.

9. FCC – 2010 – TCM-CE – Analista – A gestãode pessoas por competências envolve

a) treinar os funcionários emh é o aumento da produtividade.

b) mobilizar e colocar em práticah, h dos colaboradores de uma organização.

c) selecionar os candidatos com

h í competência profissional.d) desenvolver traços de personalidade

mais adequados ao climaorganizacional.

e) adequar a cultura da organização paraproporcionar uma zona de confortopara cada colaborador.

10. (FCC – 2010 – DPE-SP – Ag Df – A) A g

tem como etapa inicial

a) pesquisar as competências maisvalorizadas pelo mercado.

b) desenvolver as competênciasnecessárias para o sucesso daorganização.

c) estabelecer os objetivos e metas aserem alcançados pela organização.

d) a identificação da lacuna decompetências da empresa.

e) captar as competências internasdisponíveis na organização.



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11. FCC – 2010 – AL-SP – A h fá de uma equipe e de conseguir esforçoscooperativos nessa equipe na direçãodos objetivos estabelecidos denomina-seh

a) conceitual ou de visão sistêmica.b) técnica.c) h.d) de resolução de conflitos.e) de alocação de recursos.

12. (FCC – 2009 – TJ-AP – A Já –A) U qse orienta pela gestão de competênciasdeve visar a seleção de

a) pessoas certas para os cargosoferecidos.

b) , necessidades atuais da organização.

c) pessoas adequadas para uma carreirade longo prazo dentro da organização.

d) , baixas expectativas salariais.

e) qf ànecessária para os cargos oferecidos.

13. (FCC – 2007 – TRE-PB – A Já –Á Já) U g ze desenvolvido para definir perfisprofissionais que proporcionem maior q gó,identificando pontos de excelência e pontos , ggh , critérios mensuráveis objetivamente édenominado:

a) gestão social.b) g h.c) educação corporativa.d) desenvolvimento organizacional.e) gestão por competências.

G: 1. D 2. B 3. C 4. D 5. C 6. B 7. D 8. E 9. B 10. D 11. C 12. C 13. E



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Apostila TRE.rs2014 Administracao Ravazolo

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