Apostila TRE SC Administracao Rafael Ravazolo

8/10/2019 Apostila TRE SC Administracao Rafael Ravazolo

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Administrao

Prof. Rafael Ravazolo


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Administrao

Professor: Rafael Ravazolo


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Sumrio

Mdulo 1 Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1 O que Organizao? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.1.1 Empresa / Instituio / Entidade social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.1.2 Funo Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2 Estrutura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2.1 Racionalismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2.2 Diviso do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.3 Especializao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.4 Hierarquia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.5 Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.2.6 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.3 Tipos de organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.3.1 Organizao Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.3.2 Organizao Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.3.3 Organizao Linha-Staff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.3.4 Outras formas de organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.4 Departamentalizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.4.1 Princpios da Departamentalizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.4.2 Abordagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.4.3 Departamentalizao por Funo (Funcional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.4.4 Departamentalizao por Produtos ou Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.4.5 Departamentalizao Geogrfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.4.6 Departamentalizao por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.4.7 Departamentalizao por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26


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1.4.8 Departamentalizao por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1.4.9 Departamentalizao Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.4.10 Departamentalizao Mista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Mdulo 2 Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada . . . . . . . . . . 31

2.1 Os poderes do Estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.2 Divergncias Pblico x Privado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.3 Convergncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Mdulo 3 Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico . . . . . . . 35

3.1 Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.2 Consumerismo: fazer melhor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.3 Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.4 Princpios da administrao pblica gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.5 Empreendedorismo governamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.6 Liderana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.6.1 Poderes, Atividades, Habilidades e Papis dos Lderes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.6.2 Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Mdulo 4 A gesto de resultados est diretamente ligada ao processo de Controle. . . . . . . . 47

4.1.1 Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.1.2 O Processo de Controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

4.1.3 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Mdulo 5 Gesto da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5.1 Histrico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

5.1.1 Era da Inspeo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.1.2 Era do Controle Estatstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53


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5.1.3 Era da Garantia (Controle) da Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5.1.4 Era da Gesto Estratgica da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

5.1.5 Quadro resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

5.2 Autores e suas contribuies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5.2.1 Joseph Juran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5.2.2 William Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

5.2.3 Philip Crosby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

5.2.4 Armand Feigenbaum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

5.2.5 Kaouru Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

5.2.6 Quadro Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

5.2.7 Outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

5.3 Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

5.4 Ferramentas e Tcnicas da Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.4.1 Folha de Verificao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

5.4.2 Diagrama de Pareto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.4.3 Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.4.4 Diagrama de Disperso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5.4.5 Histograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5.4.6 Fluxograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

5.4.7 Grfico de controle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 775.4.8 Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

5.4.9 5W2H . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

5.4.10 Matriz GUT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

5.4.11 Cinco Porqus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.4.12 Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.4.13 Programa 5 S. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

5.4.14 Ferramentas X PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81


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Mdulo 1

Caracterscas bsicas das organizaes formais modernas

A Administrao possui dezenas de definies na literatura especializada. De forma simples,pode-se dizer que administrar a tarefa de tomar decises sobre recursos para atingir objetivos.

Historicamente, o grande salto da Administrao como cincia foi dado no fim do sculo

XIX, quando o mundo viveu a Segunda Revoluo Industrial (tambm chamada de Revoluodo Ao e da Eletricidade), marcada pelo franco desenvolvimento das indstrias. Os resultadosdesse salto caracterizariam a forma de gerir as instituies modernas, impactando as aes dosadministradores at os dias atuais.

As Teorias Administrativas so, em sua ampla maioria, estudos empricos que resultaramem aplicaes diretas nas empresas e colaboraram para o desenvolvimento organizacional dosculo XX. Em suma, o impacto dessas teorias nas empresas ao longo do sculo XX gerou ascaractersticas bsicas das organizaes formais modernas, que englobam racionalismo, divisodo trabalho, especializao, hierarquia e distribuio da autoridade e da responsabilidade.

Nesse contexto, o Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento)

o conjunto de decises administrativas (planejamento, organizao, direo, liderana,comunicao, controle, avaliao etc.) aplicadas aos recursos da organizao de forma a atingiros objetivos estabelecidos.

Autores divergem sobre as funes que compem o Processo Organizacional, incluindoou excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas;outras so baseadas na importncia relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelosfrequentemente encontrados em editais de concursos so compostos por Planejamento,Direo, Comunicao, Controle e Avaliao ou Planejamento, Organizao, Direo eControle.


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O importante perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seuselementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.

Foi a Teoria Clssica da Administrao, de Henry Fayol, que deu notoriedade s funes

administrativas. Para ele a Administrao dividia-se em: prever, organizar, comandar, coordenare controlar.

Hoje em dia, o modelo mais aceito oriundo da teoria Neoclssica, uma evoluo dopensamento de Fayol, e possui 4 funes: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.

A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.

1.1 O que Organizao?

No vocabulrio administrativo, o termo Organizao geralmente assume dois significados:empresa ou funo administrativa.

1.1.1 Empresa / Instuio / Endade social

um empreendimento estruturado para atingir objetivos.

So instituies sociais (compostas por pessoas) buscando interagir com o meio ambiente

que as cerca e cujas aes/atividades dos membros so dirigidas por objetivos.


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TRE-SC - Administrao - Prof. Rafael Ravazolo


A organizao formal aquela baseada em uma diviso de trabalho racional que especializaas pessoas em determinadas atividades, unidades, cargos, funes, nveis hierrquicos, etc. planejada, definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada por meio dosmanuais da organizao.

Existem organizaes de natureza econmica, com fins lucrativos, e de natureza social, nolucrativas, porm, todas elas tm algo em comum: atender as necessidades das pessoas.

Em outras palavras, as organizaes transformam recursos para fornecer produtos eservios que atendam seus clientes, ou seja, o motivo da existncia das organizaes anecessidade que a sociedade possui em relao a bens e servios (sade, educao, gua,energia, segurana, alimentao, lazer, transporte etc.).

Uma das divises bsicas das organizaes engloba o Primeiro setor (organizaesgovernamentais que tm como objetivo prestar servios sociedade em geral), o Segundo

setor (o Mercado, formado pelas empresas privadas que tm como finalidade o lucro nacomercializao de bens e servios) e o Terceiro setor (instituies privadas de carter nolucrativo que realizam aes solidrias. Mantidas com iniciativas privadas ou incentivosdo Governo, contribuem para fornecer assistncia em reas nas quais o Estado foi incapaz/incompetente para atuar. Ex.: ONGs - Organizaes No Governamentais - e OSCIPs -Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico).

1.1.2 Funo Administrava

o processo de organizar, que visa estruturao da empresa/instituio, reunindo as pessoas

e os equipamentos e estabelecendo relaes de responsabilidade e autoridade de acordo como planejamento efetuado. Em outras palavras, a maneira pela qual as atividades so divididas,organizadas e coordenadas. Organizar desenhar/montar a estrutura da empresa/instituiode modo a facilitar o alcance dos resultados.

Os nveis da organizao so:

Abrangncia Contedo Tipo de Desenho Resultado

Nvel institucionalA instituio como umatotalidade

Desenhoorganizacional

Tipo de organizao

Nvel intermedirio Cada departamentoisoladamente

Desenhodepartamental

Tipo dedepartamentalizao

Nvel operacionalCada tarefa ouoperao

Desenho de cargos etarefas

Anlise e descrio decargos

As etapas genricas do processo de organizao so:

Analisar objetivos e determinar as atividades necessrias ao seu alcance; Dividir o trabalho, decomp-lo em tarefas mais simples; Agrupar as atividades em uma estrutura lgica - especializao e departamentalizao; Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posio - cargos e tarefas;


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Definir autoridade - hierarquia e amplitude de controle; Estabelecer mecanismos de comunicao e coordenao das atividades; Desenhar a estrutura organograma.

1.2 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional o resultado da identificao, anlise, ordenao e agrupamentodas atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de deciso, responsabilidade,autoridade e linhas de comunicao, que definem a maneira como se integram as partes deuma organizao.

Sistema de Deciso: define a natureza das decises, os responsveis por elas e asformas de decidir.

Sistema de Responsabilidades: distribuio das atividades nas organizaes. Sistema de Autoridade: distribuio de poder dentro das organizaes direito formal

que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens. Sistema de Comunicao: forma de integrao entre as diversas unidades da

organizao.

So duas as formataes bsicas da estrutura organizacional:

1. a estrutura formal aquela representada pelo organograma, estatutos, regras. Procuraconsolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades

pelas unidades organizacionais da empresa. Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura

organizacional.

2. a estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmenteestabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e,portanto, apresenta situaes que no aparecem no organograma.

Quanto estrutura, os princpios bsicos de organizao do trabalho so: racionalismo,diviso do trabalho, especializao, hierarquia e amplitude administrativa.

1.2.1 Racionalismo

Uma organizao substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, cujosmembros se sujeitam a normas e funes.

O princpio bsico desta forma de conceber uma organizao que, dentro de limites tolerveis,os seus membros se comportaro racionalmente, isto , de acordo com as normas lgicas decomportamento prescritas para cada um deles.

Toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estruturaorganizacional a minimizar esforos e maximizar o rendimento.

Essa racionalidade, portanto, no um fim, mas um meio de permitir empresa atingiradequadamente determinados objetivos.


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1.2.2 Diviso do Trabalho

a maneira pela qual um processo complexo decomposto em uma srie de tarefas menores,e cada uma das quais atribuda a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal diviso gera maior

produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficincia e, por fim, reduo dos custos deproduo. Ex.: linha de montagem de automveis.

1.2.3 Especializao

Consequncia da diviso do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funes e tarefasespecficas e especializadas.

A especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.

A horizontal representa a tendncia de criar departamentos especializados no mesmo nvelhierrquico, cada qual com suas funes e tarefas. Ex.: gerncia de Marketing, gerncia deProduo, gerncia de Recursos Humanos, etc.

A vertical caracteriza-se pelos nveis hierrquicos (chefia), pois, na medida em que ocorrea especializao horizontal do trabalho, necessrio coordenar essas diferentes atividades efunes. Ex.: Presidncia, Diretoria-Geral, Gerncias, Coordenadorias, Sees, etc.

1.2.4 Hierarquia

, basicamente, a especializao vertical. A pluralidade de funes imposta pela especializaodo trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir as atividadespara que essas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. O princpio da hierarquia

o escalar: medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade doadministrador.


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1.2.4.1 Autoridade

o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas porparte dos funcionrios. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este obrigado

a realizar seus deveres.

A autoridade:

alocada em posies da organizao, e no em pessoas; flui desde o topo at a base da organizao - as posies do topo tm mais

autoridade do que as posies da base; aceita pelos subordinados devido crena na cultura organizacional.

Tipos de autoridade

Existem trs tipos bsicos de autoridade:

Autoridade linear, hierrquica, ou nica - nica e absoluta do superior aos seussubordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior.Um exemplo tpico so as organizaes militares;

Autoridade funcional, ou dividida com base na especializao, no conhecimento.Cada subordinado reporta-se a vrios superiores, de acordo com a especialidade decada um - autoridade parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.:mdicos em um hospital dando ordens a tcnicos de enfermagem;

Autoridade de Staff, ou de Assessoria com base no aconselhamento eassessoramento, visando orientar e dar suporte a decises. Ex.: assessoria jurdica,assessoria de imprensa, consultoria em gesto, etc.

1.2.4.2 Responsabilidade

Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado.Dentro dos princpios da diviso do trabalho, especializao e hierarquia, cada departamentoou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relao contratual,tais reas/cargos concordam em executar certos servios em troca de retribuies oucompensaes financeiras.


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O grau de responsabilidade , geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa.Dessa forma, os cargos de alto escalo possuem maior autoridade e responsabilidade que oscargos mais baixos.

1.2.4.3 Delegao

Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seusubordinado, criando o correspondente compromisso pela execuo da tarefa delegada.

Cuidado:no confundir a responsabilidade funcional/de execuo com a responsabilidadefinal/do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo no pode ser delegada.Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execuo, ou seja, a responsabilidadepelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade ltima pelo cumprimento permanececom o delegante e, dessa forma, ele o verdadeiro responsvel e deve manter superviso aosdelegados para que cumpram as funes. No servio pblico, h previso legal (leis, resolues,

regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou no ser delegado.Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser integralmente transferida

para que haja verdadeira delegao. No h como transferir uma atividade para algum semtransferir autoridade para fazer e cobrar.

Tcnicas de delegao:

Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa); Delegar pessoa certa nem todas as pessoas tm capacidade e motivao; Comunicao com o subordinado para esclarecer dvidas e manter controle; Avaliar e recompensar o desempenho.

1.2.4.4 Centralizao x Descentralizao

Muito cuidado! Na disciplina de Administrao os conceitos de Centralizao e deDescentralizao so distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administrao,esses conceitos esto ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus

poderes de deciso e de comando.


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Centralizao

a concentrao das decises no topo da organizao. Isso facilita o controle e coordenaodas atividades, alm de padronizar as decises e torn-las mais consistentes com os objetivos

globais da instituio.

Parte do princpio de que as pessoas do topo usualmente so mais bem treinadas epreparadas para decises, eliminando esforos duplicados de vrios tomadores de deciso ereduzindo custos operacionais.

As principais desvantagens da centralizao so: as decises ficam distanciadas dos fatose circunstncias, pois os tomadores de deciso tm pouco contato com as partes envolvidase com a situao operacional; maior demora na tomada de deciso, pois depende dadisponibilidade do gestor; as decises passam pela cadeia escalar, dando margem a distorese erros de comunicao.

Descentralizao

A autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da administrao. Atendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursoshumanos.

As vantagens so: melhoria da qualidade das decises, pois os gerentes mdios ficam maisprximos da operao e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamentodas pessoas, com aumento da motivao, da criatividade e da autonomia; alivia os chefesprincipais do excesso de trabalho decisrio; permite a formao de executivos locais mais

motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficincia: a organizaoresponde de forma mais rpida.

As desvantagens so: falta de uniformidade das decises; insuficiente aproveitamento dosespecialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.

No quadro a seguir so citadas as principais diferenas entre descentralizar e delegar.

DESCENTRALIZAO DELEGAO

Ligada ao cargo;Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos;

Carter mais formal;Menos pessoal;Mais estvel no tempo.

Ligada pessoa;Atinge um nvel hierrquico;

Carter mais informal;Mais pessoal;Menos estvel no tempo.

1.2.5 Amplitude Administrava

Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) o nmero desubordinados que um gestor tem sob seu comando/superviso.

Em qualquer nvel, cada gestor tem um determinado nmero de pessoas que se reportam a

ele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos.


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A amplitude pode ser caracterizada por vrios nveis hierrquicos (alta ou alongada) oucom poucos nveis, caracterizando-se por ser mais achatada e dispersa horizontalmente.

Uma deciso importante no processo de organizao a definio da amplitude ideal de

comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficcia.H vrios critrios para se determinar esse nmero, por exemplo:

1.2.6 Organograma

um grfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituio, a diviso do trabalho em suasunidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicao.

Diviso do trabalho: quadros (retngulos) representam cargos ou unidades de trabalho(departamentos). Eles indicam o critrio de diviso e de especializao das reas, ou

seja, como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao. Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto

agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade est distribuda,do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o funcionrio que temmenos autoridade, na base da estrutura.

Canais de comunicao: as linhas que verticais e horizontais que ligam os retngulosmostram as relaes/comunicaes entre as unidades de trabalho.

1.2.6.1 Modelos estruturais

Estruturas Verticais

Tambm chamadas de mecanicistas, so estruturas rgidas e altamente controladas, adequadasa condies ambientais relativamente estveis.

O desenho piramidal, as tarefas so especializadas e precisas, a hierarquia de controle

bem definida, a comunicao vertical enfatizada, a responsabilidade pela coordenao e aviso do todo pertencem exclusivamente alta administrao.


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Organizaes deste tipo valorizam a lealdade e obedincia aos superiores, a tradio, arigidez das regras. O tipo mecanicista corresponde burocracia racional-legal de Weber.

Estruturas Horizontais

o modelo estrutural ps-burocrtico e procura se adaptar a condies instveis, mutveis.Ambientes assim oferecem problemas complexos que muitas vezes no podem ser resolvidospor pessoas com especialidades tradicionais.

O desenho mais achatado e flexvel denota a descentralizao de decises e o downsizing(enxugamento, estratgia administrativa para reduzir nmero de nveis e aspectos burocrticosda empresa).

No extremo deste modelo esto as estruturas orgnicas(comparadas a organismos vivos).

Neste tipo de organizao, h contnua redefinio de tarefas (todos so especialistas emtudo), enfoque na cooperao/interao e comunicao de natureza informativa (em lugar deordens).

A figura a seguir mostra os determinantes e as consequncias do desenho da estrutura.


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1.3 Tipos de organizao

Os diferentes tipos de organizao so decorrncia da estrutura organizacional, ou seja, da

arquitetura ou formato organizacional que assegura a diviso e coordenao das atividades dosmembros da instituio. A estrutura o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes.Cada subdiviso recebe o nome de unidade, departamento, diviso, seo, equipe, grupo detrabalho, etc.

A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribudas s unidadese aos cargos; as relaes de subordinao, incluindo linhas de autoridade, responsabilidadepelas decises, nmero de nveis hierrquicos e amplitude do controle administrativo; ascomunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidadesorganizacionais.

Cada empresa/instituio monta sua estrutura em funo dos objetivos. Apesar da enormevariedade de organizaes, os autores clssicos e neoclssicos definiram trs tipos tradicionais:linear, funcional e linha-staff.

Importante ressaltar que os trs tipos dificilmente so encontrados em seu estado puro,afinal, se tratam de modelos tericos e, dessa forma, so simplificaes da realidade.

1.3.1 Organizao Linear

a forma mais simples e antiga, originada dos exrcitos e organizaes eclesisticas. Onome linear em funo das linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade

entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organizao. Cadagerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas decomunicao so rigidamente estabelecidas.

General

Coronel

10 Batalho

Capito 1

Soldado 1 Soldado 2

Capito 2

Soldado 3 Soldado 4

Coronel

20 Batalho

Capito 3

Soldado 5 Soldado 6

Capito 4

Soldado 7 Soldado 8

Tpica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em mdias egrandes com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execuo mais importanteque a adaptao a mudanas, ou mesmo qualidade dos produtos.


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1.3.1.1 Caracterscas

Autoridade linear, nica e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cadasubordinado reporta-se exclusivamente a um superior;

Linhas formais de comunicao vertical, de acordo com o organograma. Podem serpara cima (rgo ou cargo superior) ou para baixo (rgo ou cargo inferior);

Centralizao das decises: a autoridade converge para a cpula da organizao; Aspecto piramidal: quanto mais sobe na escala hierrquica, menor o nmero de rgos

ou cargos. Quanto mais acima, mais generalizao de conhecimento e centralizao depoder; quanto mais abaixo, mais especializao e delimitao das responsabilidades.

1.3.1.2 Vantagens

Estrutura simples e de fcil compreenso e implantao;

Clara delimitao das responsabilidades dos rgos nenhum rgo ou cargo interfereem rea alheia;

Estabilidade e disciplina garantidas pela centralizao do controle e da deciso.

1.3.1.3 Desvantagens

O formalismo das relaes pode levar rigidez e inflexibilidade, dificultando ainovao e adaptao a novas circunstncias;

A autoridade linear baseada no comando nico e direto pode tornar-se autocrtica,dificultando o aproveitamento de boas ideias;

Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuies na medidaem que tudo tem que passar por eles; Com o crescimento da organizao, as linhas formais de comunicao se congestionam

e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.

Curiosidade: quer entender melhor a estrutura linear? Vai no Youtube e procura o curta-metragem O Dia em que Dorival Encarou a Guarda.

1.3.2 Organizao Funcional

o tipo de organizao em que se aplica o princpio funcional ou princpio da especializao.Cada rea especializada em um determinado assunto, a autoridade em um tema. Dessaforma, ela presta seus servios s demais reas de acordo com sua especialidade.

possvel utilizar tal estrutura quando a organizao tem uma equipe de especialistas bementrosada, orientada para resultados, e uma boa liderana.


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Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vrios superioressimultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um;

Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade parcial erelativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento;

Linhas diretas de comunicao, no demandam intermediao: foco na rapidez; Descentralizao das decises para os rgos especializados. No a hierarquia, mas a

especializao que promove a deciso.

1.3.2.2 Vantagens

Proporciona especializao e aperfeioamento; Permite a melhor superviso tcnica possvel; Comunicaes diretas, sem intermediao, mais rpidas e menos sujeitas a distores; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo: h uma

especializao do planejamento e do controle, bem como da execuo, permitindoplena concentrao de cada atividade.

1.3.2.3 Desvantagens No h unidade de mando, o que dificulta o controle das aes e a disciplina; Subordinao mltipla pode gerar tenso e conflitos dentro da organizao; Concorrncia entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo

com sua rea de atuao.

1.3.3 Organizao Linha-Sta

o resultado de uma combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscandoaproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os

rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relaes entre si.


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As atividades de linha so aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organizao(reas-fim). As atividades de staff so as reas-meio, ou seja, prestam servios especializadosque servem de suporte s atividades-fim.

A autoridade para decidir e executar do rgo de linha. A rea de staff apenas assessora,sugere, d apoio e presta servios especializados. A relao deve ser sinrgica, pois a linhanecessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linhapara poder atuar.

possvel citar algumas atividades que so tipicamente de staff1: gesto de pessoas,

oramento, compras, almoxarifado, manuteno, tecnologia da informao, assessorias emgeral (jurdica, contbil, gesto), controle interno, etc.


Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional; Coexistncia de linhas formais de comunicao com linhas diretas; Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte

(assessores).

1.3.3.2 Vantagens

Melhor embasamento tcnico e operacional para as decises; Agregar conhecimento novo e especializado organizao; Facilita a utilizao de especialistas; Possibilita a concentrao de problemas especficos nos rgos de staff, enquanto os

rgos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.

1 Obviamente h excees, pois a definio de rea-meio e rea-fim varia de acordo com o ramo de atuao, aspolticas e os objetivos de cada empresa/instituio.


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Conflitos entre rgos de linha e staff: experincias profissionais diversas, vises detrabalho distintas, diferentes nveis de formao;

Dificuldade de manuteno do equilbrio entre linha e staff.

1.3.4 Outras formas de organizao

1.3.4.1 Organizao por equipes

Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar aresponsabilidade (empowerment) por meio da criao de equipes participativas.

Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo

decisrio para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.

comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando deunidades estratgicas de negcios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existemdois tipos de equipes: a permanente, que funciona como uma rea normal; e a cruzada, que aunio de pessoas de vrios departamentos funcionais para resolver problemas mtuos.

A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Alm, disso, opoder delegado equipe reduz o tempo de reao a mudanas externas. Outro benefcio amotivao do funcionrio, pois o trabalho na equipe cruzada mais enriquecedor.

1.3.4.2 Organizao em rede (rede dinmica)

A organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para empresas ou unidadesseparadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, quepassa a ser o ncleo central. A companhia central retm o aspecto essencial do negcio,enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor(produo, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuio, etc.). Trata-se deuma abordagem revolucionria, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo eas formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionaisde outras, tornando difcil reconhecer onde comea e onde termina a organizao em termos

tradicionais.

1.3.4.3 Comisso ou Colegiado

So os conselhos e comisses formadas nas organizaes com objetivo de apurar situaes outomar decises colegiadas. No um rgo da estrutura organizacional e pode assumir tiposdiversos: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos.Exemplos so algumas empresas (inclusive pblicas) que possuem Conselhos de Administrao,Fiscais, etc.


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1.3.4.4 Organizao virtual

uma estrutura que utiliza tecnologia da informao para unir, de forma dinmica, pessoas edemais recursos organizacionais sem tornar necessrio reuni-las em um espao fsico e/ou ao

mesmo tempo para executar seus processos produtivos.

O atributo virtual utilizado para denominar uma lgica organizacional, onde asfronteiras de tempo, espao geogrfico, unidades organizacionais e acesso a informaesso menos importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicao e informao considerado altamente til.

Neste contexto, o grau de intensidade na utilizao de tecnologias de informao ecomunicao, frente a presena fsica para interagir com clientes externos ou internos, realizarnegcios e operar como um todo, determina o grau de virtualidade desta organizaoparticular.

O processo de virtualizao possui duas caractersticas principais que facilitam a suaaplicabilidade:

Desprendimento do aqui e do agora - a organizao no possui apenas um territrio(apesar de serem necessrios suportes fsicos para a atuao).

Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior - os limites no so maisdados e os lugares e tempos se misturam.

Uma segunda abordagem define uma organizao virtual como uma rede de organizaesindependentes, que se unem em carter temporrio atravs do uso de tecnologias deinformao e comunicao, visando assim obter vantagem competitiva. A organizao virtual

se comporta como uma nica empresa por meio da unio das competncias essenciais de seusmembros, que podem ser instituies, empresas ou pessoas especializadas.

Toda organizao virtual uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional uma organizao virtual.

1.4 Departamentalizao

Departamentalizao a especializao horizontal. Isso ocorre quando h necessidade de um

maior nmero de rgos (departamentos) especializados num mesmo nvel hierrquico parafacilitar a organizao do trabalho e dar eficincia s atividades.

Departamentalizao , portanto, o agrupamento das atividades e correspondentesrecursos (humanos, materiais e tecnolgicos) em unidades, de acordo com um critrioespecfico de homogeneidade. A departamentalizao uma caracterstica tpica das mdias egrandes organizaes e diretamente relacionada com a complexidade das operaes.


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1.4.1 Princpios da Departamentalizao

1. Maior uso: o departamento que utiliza mais uma atividade deve t-la sob sua jurisdio;

2. Maior interesse: o departamento que tiver mais interesse sob uma atividade devesupervision-la;

3. Separao do controle: as atividades de controle devem ser autnomas, independentese separadas das atividades que esto sendo controladas;

4. Supresso da concorrncia: eliminar a concorrncia entre departamentos

1.4.2 Abordagens

A abordagem Funcional separa departamentos de acordo com a funo desempenhada naorganizao (produo, finanas, RH, Vendas etc.) segue o princpio da especializao.

A abordagem Divisionalsegue o princpio das unidades de negcio autnomas (unidadesestratgicas de negcio) cada gestor responsvel pelos resultados de sua unidade.

Essa abordagem cria departamentos que so formados por um agrupamento de divisesseparadas, autossuficientes, para gerar um produto ou servio (ou parte dele), de acordocom os resultados organizacionais. mais indicada em organizaes que produzem diferentesprodutos/ servios para diferentes mercados/clientes, pois cada diviso focaliza um mercado/cliente independente.

Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcanar diferentesresultados esperados de uma organizao e que se baseiam em: Produtos ou servios,Localizao Geogrfica, Clientes, Projetos etc.

Essas duas abordagens definem os critrios (tipos) de Departamentalizao: por funo(funcional); por produtos e servios; geogrfica (territorial, regional); por clientes; por processo;por projeto; matricial; mista.

1.4.3 Departamentalizao por Funo (Funcional)

a diviso lgica de acordo com as funes a serem desempenhadas, ou seja, a divisodepartamental que segue o princpio da especializao. A Departamentalizao Funcionalagrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.Assim, todos os indivduos que executam funes semelhantes ficam reunidos: todo o pessoalde vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim por diante.


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1.4.3.1 Vantagens

Agrupa vrios especialistas em uma mesma unidade; Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma funo especfica, concentrando

sua competncia e habilidades tcnicas; Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, mquinas e produo em

massa; Indicada para situaes estveis, tarefas rotineiras e para produtos ou servios que

permaneam longos ciclos sem mudanas.


Reduz a cooperao interdepartamental (nfase nas especialidades); Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudana, pois dificulta a

adaptao e a flexibilidade s mudanas externas; Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.

1.4.4 Departamentalizao por Produtos ou Servios

Descentraliza as atividades e decises de acordo com os produtos ou servios executados. realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios possuemdiferenciaes significativas e, por isso, fica mais fcil administrar cada produto/servioindividualmente.

1.4.4.1 Vantagens

Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto; Facilita a coordenao entre as diferentes reas: a preocupao principal o produto, e

as atividades das reas envolvidas do pleno suporte; Facilita a inovao, pois requer cooperao e comunicao dos vrios grupos que

contribuem para gerar o produto.


Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos; No indicada para circunstncias externas no mutveis, empresas com pouca

variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados; Em situaes de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na fora de

trabalho de determinada linha de produto, em funo da possibilidade de desemprego; Pode enfatizar a coordenao em detrimento da especializao.


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1.4.5 Departamentalizao Geogrca (territorial, regional)

a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho serdesempenhado, ou ento a rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada geralmentepor empresas que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos ediversificados, ou seja, quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizaodepende particularmente do seu ajustamento s condies e s necessidades locais e regionais.

Exemplos: as empresas multinacionais tm este nome justamente por utilizarem aestratgia geogrfica para suas operaes fora do pas onde esto sediadas; lojas e empresaspossuem filiais em diversas localidades; agncias bancrias; varas judiciais espalhadas pelointerior dos estados.

1.4.5.1 Vantagens

Amplia a rea de atuao, atingindo maior nmero de clientes; Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou

regional, alm de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de territrio; As caractersticas da empresa podem acompanhar adequadamente as variaes de

condies e caractersticas locais.


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O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto dos aspectosde planejamento e execuo, quanto de controle como um todo, em face do grau de

liberdade e autonomia nas regies; Em situaes de instabilidade externa em determinada regio, pode gerar temores e

ansiedades na fora de trabalho em funo da possibilidade de desemprego ou prejuzofuncional.

1.4.6 Departamentalizao por Clientes

Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/empresa para quem o trabalho executado. Divide as unidades organizacionais para que cadauma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as caractersticas dos clientes

- idade, sexo, nvel socioeconmico -so determinantes para o sucesso do negcio e requeremdiferentes abordagens para as vendas, os produtos, os servios adicionais, etc.

1.4.6.1 Vantagens

Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao, ou seja, quandoo cliente o mais importante, e os produtos e servios devem ser adaptados s suasnecessidades.

Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazeras necessidades e os requisitos dos clientes;

Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidadese exigncias dos canais mercadolgicos.


As demais atividades da organizao produo, finanas podem se tornarsecundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva com o cliente;

Os demais objetivos da organizao lucratividade, produtividade podem serdeixados de lado ou sacrificados.

1.4.7 Departamentalizao por Processo

Processo um conjunto de atividades inter-relacionadas e cclicas que transforma insumos(entradas) em produtos (sadas).


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A departamentalizao por fases do processo utilizada quando o produto final tocomplexo que se faz necessrio fabric-lo a partir da diviso em processos menores, com linhasde produo distintas. Exemplo: indstria automobilstica. Uma linha de produo um arranjofsico de mquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiaispara processar as operaes.

A departamentalizao por Processos semelhante por produtos/servios. A diferena que na departamentalizao por produtos/servios o foco o produto final, enquanto naabordagem por processos so focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes doproduto final.

1.4.7.1 Vantagens

Fixa a responsabilidade e a unio dos esforos dos em determinado processo; Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da

tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento

de unidades e posies.


Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, aponto de alterar profundamente os processos;

Deve haver especial cuidado com a coordenao dos distintos processos.

1.4.8 Departamentalizao por Projeto

Projeto um evento temporrio e no repetitivo, caracterizado por uma sequncia lgicade atividades, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,

sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos equalidade.


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- Matricial forte - nfase nos projetos: existem empresas/consrcios cuja existncia estvinculada execuo de determinado projeto (vemos muitos exemplos na Copa do Mundo).Nessas, o poder do gerente do projeto soberana e as atividades funcionais ordinrias (RH,Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando no so terceirizadas).

- Balanceada: a autoridade dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing, Finanas,etc.) e os gerentes de projetos.

- Matricial fraca - nfase funcional: os gerentes funcionais possuem mais poder que osde projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados. Existemempresas cuja estrutura tradicionalmente funcional, porm, h necessidade de realizaode alguns projetos pontuais para melhorar produtos e servios. As reas, ento, emprestamtemporariamente recursos (pessoas, materiais) para a execuo dos projetos e, muitas vezes,as pessoas acumulam a funo ordinria e a funo no projeto.


As unidades de trabalho so os projetos, enquanto os rgos permanentes (funcionais)atuam como prestadores de servios, cedendo pessoas e outros recursos;

Apresenta dupla ou mltipla subordinao (gerente funcional e gerente do projeto); A organizao de cada projeto temporria e, aps sua concluso, as pessoas so

alocadas em novos projetos.

1.4.9.2 Vantagens

Maior versatilidade e otimizao dos recursos humanos; Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos; Mais fortemente orientada para resultados; Maior grau de especializao.


Conflito linha/projeto; Duplicidade de autoridade e comando.

1.4.10 Departamentalizao Mista

praticamente impossvel encontrar, na prtica, a aplicao pura de um nico tipo dedepartamentalizao em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunio dediversos tipos de departamentalizao em todos os nveis hierrquicos, a qual se denominaDepartamentalizao Mista, ou Combinada.


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H outros tipos menos difundidos de departamentalizao (por quantidade, por turno,etc.), que acabam sendo cpias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, no foramdetalhados.


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Convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada

A clara separao entre esfera pblica e esfera privada a marca distintiva das sociedadescapitalistas e democrticas contemporneas em relao s demais. Dessa separaofundamental decorrem todas as outras diferenciaes relevantes no interior dessas sociedades,como a existente entre Direito Pblico e Direito Privado; entre Estado e sociedade civil; e entrepoderes do Estado e direitos do cidado.

A Gesto Pblica pode ser entendida como sendo o modo de gesto do aparelho do Estado,ou seja, a forma como so aplicados os processos de planejamento, organizao, direo econtrole pelas diversas entidades que formam o Estado.

A Gesto Privada utiliza processos semelhantes de planejamento, organizao, direo econtrole, porm com alcance, objetivos e regramentos distintos da rea pblica.

2.1 Os poderes do Estado

Max Weber caracteriza o Estado como o monoplio do exerccio legtimo da fora em umasociedade. O Estado no admite concorrncia e exerce de forma monopolista o poder poltico,que o poder supremo nas sociedades contemporneas.

Norberto Bobbio fala da Universalidade - o Estado toma decises em nome de toda acoletividade que ele representa, e no apenas da parte que exerce o poder; e da Inclusividade- em princpio, nenhuma esfera da vida social encontra-se fora do alcance da interveno doEstado.

Para Montesquieu, o Estado possui trs funes fundamentais:

Legislativa: produzir as leis e o ordenamento jurdico necessrios vida emsociedade.

Executiva: assegurar o cumprimento das leis. Judiciria: julgar a adequao, ou inadequao, dos atos particulares s leis

existentes.

A primazia do pblico sobre o privado normativamente est fundamentada na contraposioentre interesse coletivo e interesse individual. O bem comum no resulta da soma dos bensindividuais, razo pela qual os interesses individuais (privados) devem ser subordinados aosinteresses coletivos (o bem pblico).

A soberania que o Estado exerce sobre o conjunto da sociedade justifica-se sempre pelointeresse social.

Mdulo 2


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O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigaespara os demais entes sociais, exorbitando suas prprias fronteiras. Somente o Estado tem opoder de criar normas jurdicas, legais e administrativas que regulam a ao e o comportamentodos demais membros da sociedade.

O poder de polcia exercido pela Administrao Pblica com a finalidade de conteros abusos de indivduos e grupos na sociedade civil, defendendo o interesse pblico no seusentido mais amplo.

O direito positivo determina a esfera de poder do Estado sobre a sociedade. Alm disso, oprincpio da Legalidade diz que a Administrao Pblica, e, por extenso, o agente pblico, spode fazer o que a lei permite.

Uma vez que a lei tenha delimitado o espao pblico e, por excluso, definido tambm aextenso da esfera privada, os particulares que nesta se encontrarem sejam eles indivduos

ou empresas podero fazer tudo aquilo que a lei no proibir e deixar de fazer aquilo que a leino os obrigar.

A essa liberdade e autonomia de ao da sociedade civil (privada) convencionou-se chamarde liberdade negativa. Simplesmente porque essa esfera de liberdade de fato, bastanteextensa claramente delimitada por dois no:

pode-se fazer o que a lei no proibir; e pode-se deixar de fazer o que a lei no obrigar.

Essa a regra geral que orienta todo o direito privado isto , aquele que regula as relaesentre os entes privados na sociedade, como os direitos Civil, Comercial, Penal etc.

2.2 Divergncias Pblico x Privado

Princpios:a Administrao Pblica brasileira, em todas as suas esferas, regida pelos princpiosconstitucionais da legalidade, da impessoalidade, da moralidade; da publicidade e da eficincia.A gesto privada no tem princpios to bem definidos como os que regem a administraopblica. A direo das empresas privadas tem liberdade e flexibilidade para criar sua prpriafilosofia e segui-la.

Interesse: a gesto pblica procura satisfazer o interesse e bem-estar geral (bem pblico),enquanto a gesto privada procura satisfazer os interesses de determinados indivduos ougrupos (bem privado).

Pessoas: na esfera pblica, os indivduos so concebidos como cidados, seja na posio deservidores do Estado, seja na condio de usurios dos servios pblicos ou sujeitos submetidoss leis e normas impostas pelo Estado. J na esfera privada, os indivduos so concebidos comopessoas fsicas procura da satisfao de seus interesses particulares, podendo se associare constituir pessoas jurdicas com a finalidade de perseguir os mais diferentes objetivos econmicos, polticos, religiosos, culturais etc.

Objetivos: a gesto pblica visa a consecuo de seus objetivos em prol do interesse

coletivo e, em regra geral, sem buscar lucro em suas atividades (atentar s empresas pblicas).J os empresrios so motivados pela busca do lucro, ou pela satisfao de outros interessesprivados.


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Organizaes: Instituies pblicas so entes criados por lei para atingir objetivosespecficos (misso perene), cumprindo papis tpicos ou de interesse do Estado (sade,educao, proteo, regulao etc). Cada empresa privada segue sua prpria filosofia e podemud-la a qualquer momento - decidir em que mercados atuar, como concorrer, que metasatingir, enfim, tudo aquilo que a lei no proba.

Clientes/Cidados: a administrao pblica no pode fazer acepo de pessoas, deve tratara todos igualmente e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casosprevistos em lei. Por outro lado, as organizaes privadas utilizam estratgias de segmentaode mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.

Estrutura: na administrao pblica, a estrutura mais verticalizada e burocratizada,enquanto a gesto privada h mais flexibilidade e variedade nos modelos, tendendo a ser maishorizontalizada.

Recursos: as atividades pblicas so financiadas com recursos pblicos, oriundos decontribuies compulsrias de cidados e de empresas, enquanto a gesto privada lida comrecursos prprios ou de investidores.

Mercado: as empresas normalmente trabalham em regime de competio; os governosusam habitualmente o sistema de monoplio.

Privacidade/Publicidade: o principio da Publicidade obriga a ampla divulgao dos atospraticados pela Administrao Pblica, seja atravs de dirios oficiais, jornais, editais etc (salvoem reas especficas ligadas a segurana e soberania). As empresas privadas fazem o contrrio,escondem suas estratgias como forma de evitar espionagem e garantir posio no mercado.

Compras/Contrataes: na gesto pblica o interesse coletivo e as aes impessoais, daa necessidade da realizao de compra por licitaes e recrutamento de pessoal por concursospblicos (exceto CCs). Uma empresa privada pode comprar de qualquer fornecedor e contratarqualquer pessoa de acordo com seus critrios.

Carreiras/promoes : as carreiras e promoes so mais flexveis no setor privado,podendo passar por reestruturaes a qualquer momento de acordo com as necessidades dagesto; na gesto pblica, as regras estipuladas em lei so seguidas estritamente.

Erros: o impacto de um erro administrativo na gesto pblica prejudica toda populao(que em ltima instncia paga compulsoriamente por tal servio), enquanto nas empresas oprejuzo restrito.

2.3 Convergncias

As principais convergncias entre gesto pblica e privada ocorrem na rea meio, ou seja, naforma como empresas e instituies pblicas se organizam e agem para alcanar seus objetivos.

Dentre semelhanas prticas, destaca-se:

Tm objetivos a serem alcanados;

Para alcanar tais objetivos, estruturam-se e realizam um certo conjunto deatividades;


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Para executar estas atividades, mobilizam uma determinada quantidade derecursos (humanos, materiais, tecnolgicos, financeiros etc.);

Usam o planejamento e a gesto estratgica; Buscam avanos tecnolgicos visando ao acesso facilitado a servios; Eficincia usar os recursos adequadamente. O princpio da Eficincia, includo

na Constituio Federal em 1998, resultado da incorporao, pelo Estado, detcnicas de administrao privada.

Eficcia alcanar objetivos resultados; Efetividade atender s expectativas dos stakeholders (partes interessadas em

determinado produto/servio). Mudar a realidade.


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3.1 Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos

Corresponde primeira etapa da reforma no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos

e tem seu foco na produtividade. Busca fazer mais com menos atravs do aumento daeficincia, melhorando a qualidade do gasto pblico, reduzindo custos, evitando o desperdcioe aumentando a produtividade na prestao de servios pblicos.

Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como:

Tcnicas de planejamento e racionalizao oramentria, para possibilitar aincorporao de uma maior conscincia dos custos no servio pblico;

Instrumentos de avaliao de desempenho organizacional, para alcanar maioreficincia, usando mecanismos objetivos de mensurao da performancegovernamental;

Adoo da Administrao por Objetivos, pela qual se procura traar linhas claras deao s agncias, o que tornaria possvel uma avaliao de desempenho baseadana comparao entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado;

Descentralizao administrativa e delegao de poder, com o objetivo de aumentara autonomia das agncias e dos departamentos.

3.2 Consumerismo: fazer melhor

O foco na eficincia (gerencialismo puro) por si s no foi suficiente. A lgica de Plano (o qualestabelece, a partir de uma racionalidade tcnica, o melhor programa a ser cumprido) foisubstituda por uma lgica de estratgia, na qual so levadas em conta as relaes entre osatores envolvidos em cada poltica, de modo a montar cenrios que permitam a flexibilidadenecessria para eventuais alteraes nos programas governamentais.

Surge, ento, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestao dos serviospara o cliente direto a partir da flexibilidade de gesto. o chamadoParadigma do Consumidor/Cliente: procura dar ao cidado-usurio atendimento semelhante ao que ele teria como clienteem uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelosprprios cidados-usurios, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.

Trs medidas faziam parte da estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e

competitivo:

Descentralizao administrativa com grande delegao de autoridade, partindodo princpio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do consumidor, maisfiscalizado pela populao ele o ser;

Competio entre as organizaes do setor pblico; Adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, em contraposio

ao monoplio estatal - a extenso do fornecimento de servios pblicos entre o setorpblico, o setor privado e o voluntrio/no lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa


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situao de falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade introduzirrelaes contratuais de competio e de controle.

A viso do cidado como simples consumidor est vinculada tradio liberal, que d, na

maioria das vezes, maior importncia proteo dos direitos do indivduo do que participaopoltica.

3.3 Servio Orientado ao Cidado: fazer o que deve ser feito

O termo em ingls PSO (Public Service Orientation).

As crticas viso do cidado como cliente fizeram o modelo evoluir para o ServioOrientado ao Pblico/Cidado, que se baseia em conceitos ignorados at ento pela viso

gerencial: accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia.Aqui, no se busca apenas descobrir como fazer/organizar o servio pblico para agradar

aos cidados. A pergunta verdadeira o que deve ser feito?, demonstrando para o cidadoos benefcios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exerccio da atividade pblica(efetividade).

Entende-se que, a partir da nova gesto pblica, o Estado ganha dinamismo e reduz seupapel de executor ou prestador direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel deregulador, provedor ou promotordestes, principalmente dos servios sociais como educaoe sade, que so essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses servios, o Estadocontinua a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participao

da sociedade.

Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e decoordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizaovertical, para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao deservios sociais e de infraestrutura.

Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gesto Pblica modernizar o aparelho doEstado, tornando a administrao pblica mais eficiente, eficaze efetivae mais voltada para ocidado, buscando maior governana, controle por resultados e accountability.


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Eficincia refere-se ao bom uso dos recursos disponveis. a relao entre os insumosutilizados e os produtos/servios gerados.

Eficciaest relacionada ao alcance dos objetivos. a relao entre os resultados obtidos e

os resultados esperados.

Efetividadediz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade.

Governana capacidade administrativa do Estado em formular e implementar polticaspblicas. Este termo destaca a capacidade administrativa do Estado, que passa a sercoordenador/articulador dos vrios agentes no governamentais para atingir resultados deinteresse pblico.

No confundir Governana com Governabilidade, que a capacidade poltica de governar -relaes entre os poderes, sistema partidrio, legitimidade, apoio popular e equilbrio entreas foras polticas de oposio e de situao.

Accountability a responsabilizao dos agentes pblicos pelos atos praticados e suaobrigao tica de prestar contas. Em outras palavras, o conjunto de mecanismos eprocedimentos que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados desuas aes sociedade, garantindo, dessa forma, maior nvel de transparncia, participaoda sociedade e exposio das polticas pblicas. Quanto maior for a possibilidade de oscidados discernirem se o agente pblico est agindo em prol da coletividade e de sancion-lo, mais accountable um governo.

Horizontal: exercido por instituies do Estado devidamente encarregadas da preveno,reparao e punio de aes ilegais cometidas por agentes pblicos. feita pelosmecanismos institucionalizados, abrangendo os Poderes e tambm agncias governamentais

que tenham como finalidade a fiscalizao do poder pblico e de outros rgos estatais,como por exemplo os Tribunais de Contas.

Vertical: so as atividades de fiscalizao feitas pela sociedade procurando estabelecerformas de controle sobre o poder pblico. Para grande parte dos autores, ela exercida debaixo para cima, por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente sob a forma de votoou de mobilizaes.

Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral - os eleitores avaliam governos e fazemsuas escolhas; Societal - especificamente para o controle exercido por agentes ou entidadesde representatividade social (conselhos, associaes etc.), ou seja, grupos se mobilizam

para impor suas demandas em relao preveno, reparao ou punio de ilegalidades.Outro autor aventou a possibilidade de uma accountability vertical de cima para baixo,quando h direito de sano a partir de uma relao de hierarquia, ou seja, entre chefia esubordinados.


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3.5 Empreendedorismo governamental

Empreender significa fazer acontecer. planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos

disponveis da melhor maneira, de forma a alcanar os resultados da organizao.

O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores pblicos aproveitam osrecursos disponveis de formas novas e melhores (planejamento, tecnologia etc), buscando asatisfao e o benefcio dos cidados.

O conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro Reinventando oGoverno como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico. O contextoda poca (anos 80 nos EUA) era de grande descrena da populao nas capacidades daAdministrao Pblica de suprir as necessidades da sociedade relativas aos bens pblicos e devencer os desafios que apareciam.

Os autores Osborne e Gaebler se basearam em estudos de caso de rgos e setoresgovernamentais que estavam buscando superar o modelo burocrtico ento em voga.Mostraram que o governo americano estava longe de oferecer eficincia, pois ainda centralizavamuitas operaes que j poderiam estar nas mos da comunidade.

Assim, os autores mostraram o governo empreendedor como um estilo pragmtico degesto pblica.

Segundo eles, na nsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas tantasamarras para o gestor pblico que se tornou cada vez mais difcil fornecer servios eficientes ede qualidade para a populao. A burocracia criava problemas na gesto dos servios pblicos,

pois tornava a mquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva s necessidades e opiniesde seus clientes.

Os autores sugerem dez princpios que poderiam servir de base para um novo modelo degoverno, o empreendedor:

1. Governo catalisador navegando e no remando, pois no compete a ele, sozinho,assumir o papel de executor, de implementador de polticas pblicas. O governo deve sero indutor da sociedade, o regulador, harmonizando a ao de diferentes agentes sociais nasoluo de problemas coletivos.

2. Governo que pertence comunidade - abrir-se participao dos cidados no momentoda tomada de deciso; dar poder ao cidado, ao invs de servi-lo, pois as comunidadeslocais so mais flexveis e vivenciam mais de perto os seus diversos problemas. Cabe aogoverno apenas a responsabilidade final de que estes servios sejam prestados.

3. Governo competitivo - criar mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas eentre organizaes pblicas e privadas. Quebrando o monoplio da prestao dos serviospblicos, criar-se-ia necessidade de aprimoramento, aumento da eficincia, inovao emelhoria da qualidade dos servios prestados.

4. Governo orientado por misses - deixar de lado a orientao por normas e migrar a atenona direo da sua verdadeira misso. A administrao burocrtica leva desmotivao,pois define de antemo o que e como se deve fazer cada trabalho. Dando mais liberdade eflexibilidade, pode-se utilizar a criatividade e o poder de inovao para alcanar os objetivose cumprir a misso da organizao de forma mais efetiva.


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5. Governo de resultados - substituir o foco no controle dos inputs para o controle dosoutputs e dos impactos de suas aes (preocupao com resultados, e no com recursos).Como os governos no sabem medir resultados, remuneram por outros critrios (tempo deservio, volume de recursos, quantidade de subordinados etc), de modo que os servidoresno buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera de poder e manter seuscargos. Ex: um hospital deveria ser remunerado no pelo nmero de atendimentos, maspela reduo do nmero de casos de doena em sua localidade.

6. Governo orientado ao cliente: cidado deve ser a razo da existncia dos rgos e entidadespblicos; criar mecanismos para atender s necessidades dos clientes, e no da burocracia.Os rgos pblicos no recebem seus recursos diretamente dos seus clientes (cidados)e sim do Legislativo/Executivo, ento muitas vezes h maior preocupao em agradar aofomentador do que em atender e saber as necessidades dos cidados.

7. Governo empreendedor - fazer estratgias de modo a gerar receitas e no despesas.

Ampliar prestao de servios e considerar os gastos sob uma perspectiva de investimento,ou seja, considerando o benefcio futuro de cada despesa.

8. Governo preventivo proatividade e planejamento como forma de evitar problemas -preveno ao invs da cura. Concentrar-se nas causas dos problemas ao invs de tratar ossintomas.

9. Governo descentralizado envolver os funcionrios nos processos deliberativos,aproveitando seus conhecimentos e capacidade inovadora, elevando a flexibilidade, aeficincia e o comprometimento dos servidores envolvidos.

10. Governo Orientado para o Mercado induzir mudanas atravs do mercado, estabelecendoregras, fornecendo informaes aos consumidores, criando ou aumentando a demanda,

catalisando os fornecedores do setor privado, criando instituies que atuem no mercadopara preencher vazios, mudando a poltica de investimentos pblicos etc.

Outros fatores de destaque so:

Realizao de parcerias intragovernamentais, com ONGs e com a iniciativa privada,visando a vantagens para o setor pblico, tais como ampliao do acesso aosclientes, tecnologia e ao capital, diminuio de risco e uso de infraestruturascompartilhadas.

Mudana do estilo de liderana, de controlador de resultados para motivador,facilitador.

Preocupao com o cliente - os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental efinanceiro merecem ateno especial quando do contato com o cliente;

3.6 Liderana

Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa atravs da adeso da mesma aum princpio, a uma meta ou a uma determinada misso. Envolve habilidades e capacidadesinterpessoais, inerentes s relaes humanas.


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3.6.1 Poderes, Avidades, Habilidades e Papis dos Lderes

3.6.1.1 Poderes

Os lderes exercem os seguintes tipos de poder:

Legtimo: autoridade, poder do cargo ocupado Coero: poder de punio Recompensa: poder de recompensar as atitudes Referncia: carisma, identificao com o lder Perito ou Conhecimento: baseado na especialidade, aptido, know-how, informao

3.6.1.2 Avidades (Fred Luthans)

1. Funes gerenciais: tomar decises, planejar e controlar.

2. Comunicao: trocar e processar informaes; processar documentao.

3. Administrar recursos humanos: motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar.

4. Relacionamento (networking): manter relaes sociais, fazer poltica, interagir.

3.6.1.3 Papis (Mintzberg)

Henry Mintzberg, um grande autor de Gesto Estratgica, faz uma classificao dos dez papis

dos gestores, dividindo-os em trs categorias:

1. Papis interpessoais(relacionamento):

a) Figura de proa smbolo, representante, o relaes-pblicas.b) Lder relao de influncia.c) Ligao facilita a relao intra e entre reas.

2. Papis de informao:

a) Monitor receber e lidar com informaes de diversas fontes.b) Disseminador transferncia de informaes de fora (ambiente) para dentro da

organizao e tambm entre pessoas e reas.c) Porta-voz transmisso de informaes para fora (ambiente).

3. Papis de deciso:

a) Empreendedor (entrepreneur) iniciador e planejador de mudanas.b) Solucionador de problemas - controlador de distrbios.c) Negociador com pessoas ou outras organizaes.d) Administrador (alocador) de recursos tempo, pessoas, materiais etc.


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3.6.1.4 Habilidades

Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:

Habilidade tcnica - relaciona-se com a atividade especfica do gerente. Osconhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefasque esto dentro do campo de sua especialidade.

Habilidade humana - a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses eatitudes. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.

Habilidade conceitual- a capacidade de compreender e lidar com a complexidade daorganizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias. Criatividade,planejamento, raciocnio abstrato e entendimento do contexto so manifestaes dahabilidade conceitual.

A figura mostra que todos os gestores da organizao devem ser, em certo sentido, gestoresde pessoas.

Henry Mintzberg tambm definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aospapis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderana; resoluo de conflitos;processamento de informaes; tomar decises em condies de ambiguidade; alocao derecursos; empreendedor; capacidade de introspeco.

3.6.2 Teorias

3.6.2.1 Teoria dos traos de personalidade

O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, as quais odistinguem das demais pessoas (Fsicos, Intelectuais, Sociais e Relacionados com a tarefa).

3.6.2.2 Teorias dos Eslos de Liderana (comportamentais)

Esta abordagem se refere ao que o lder faz, isto , o estilo de comportamento adotado paraliderar.


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3.6.2.1 Teorias Situacionais

O verdadeiro lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sobcondies extremamente variadas.

1. Modelo de Fiedler: o desempenho eficaz do grupo depende da combinao apropriadaentre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a situao dcontrole e influncia ao lder.

Estilos: orientado para relacionamento ou para as tarefas. Fatores situacionais: Relaes lder-liderado: o grau de segurana, confiana e respeito que os

subordinados tm por seu lder; Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de trabalho tm (isto

, estruturadas ou desestruturadas); e Poder da posio: o grau de influncia que o lder tem sobre as variveis de poder

como contrataes, demisses, atos disciplinadores, promoes e aumentos desalrio.

Relacionando estilos e fatores:


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2. Hersey & Blanchard: Maturidade. A imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forteda autoridade, com pouca nfase no relacionamento. Quanto mais maduro o seguidor,menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao parao relacionamento (E1, E2 e E3). Para um liderado altamente maduro, no necessriocomportamento forte de tarefa, tampouco de relacionamento.

Gesto de resultados na produo de servios pblicos


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A gesto de resultados est diretamente ligada ao processo de Controle

O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo quefoi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejamalcanados da melhor maneira possvel.

A essncia do controle verificar se a execuo est em conformidade com o planejado.

A comparao do desempenho real com o que foi planejado no busca apenas localizar asvariaes, erros ou desvios, mas tambm localizar dificuldades e pontos passveis de melhoriaao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada melhoria contnua paraque as operaes futuras possam alcanar melhores resultados.

Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade,boa comunicao e participao; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitvel;indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correes adequadas (instantaneidade);enfatizar o desenvolvimento, a mudana e a melhoria.

4.1.1 Momentos de controle

Pr-controle: acontece antes mesmo da execuo e procura verificar se tudo estpronto para o incio de determinado processo. Preocupao com o futuro. Ex:verificao do estoque inicial.

Controle real (concomitante): ocorre durante o processo, apontando desviosimediatamente. Preocupao com o que est em andamento.Ex: controle de qualidade.

Ps-controle: ocorre aps o trmino do processo e verifica os resultados. Ex: balanofinanceiro. Tambm chamado de Feedback, pois o retorno sobre algo que jaconteceu, portanto preocupao com o passado.

4.1.2 O Processo de Controle

O controle um processo cclico composto de quatro fases:

4.1.2.1 Denio/estabelecimento de padres

Um padro o nvel de desempenho estabelecido para servir como modelo em umadeterminada atividade. Juntamente com o padro deve ser definido um limite aceitvel devariao ou margem de erro.

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Importante ressaltar que os padres de desempenho so estabelecidos com base nosobjetivos do planejamento.

Tipos de padro:

Quantidade volume de produo, total de vendas, ndices de acidentes,absentesmo.

Qualidade satisfao do cliente, assistncia tcnica, ndice de manuteno demquinas.

Custo custo de estocagem, de processamento do pedido, de produo. Tempo tempo de fabricao, de reposio do estoque, permanncia mdia do

emprego, validade mdia.

4.1.2.2 Monitoramento do desempenho

Consiste em coletar informaes sobre as atividades que esto sendo executadas, ou seja,como o desempenho ser avaliado, como ser medido, quais so as fontes que vai determinaressa medio e com qual frequncia ser medido.

4.1.2.3 Comparao do resultado com o padro

Comparar o desempenho medido com os objetivos e padres estabelecidos. Quando soidentificados desvios do padro que superam a margem de erro aceitvel, ento se faz acorreo. Quando no so encontrados desvios, ou os resultados so muito melhores que opadro, pode-se fazer avaliao crtica dos prprios padres.

4.1.2.4 Medidas correvas

Tomar as aes corretivas, seja para acertar as anormalidades e deixar o processo novamentedentro do padro estabelecido, seja para melhorar o processo.


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Gesto da Qualidade

Qualidade mais uma daquelas palavras que todo mundo sabe o que , mas pouca gente sabeexplicar. Essa dificuldade ocorre justamente porque a qualidade tem vrias definies, oriundasde diversos autores, e, tambm, porque cada pessoa tem uma percepo prpria daquilo quetem ou no tem qualidade.

Ao longo desta apostila veremos definies, autores, modelos e ferramentas da gestofocada na qualidade.

De forma introdutria, cabe salientar que, embora haja grandes variaes na literaturatcnica em termos de amplitude e profundidade, as definies sempre giram em torno deconceitos como conformidade, adequao ao uso e satisfao do cliente.

5.1 Histrico

Em 1700 a.C., o rei da Babilnia Khammu-rabi mandou escrever aquilo que ficou popularmenteconhecido como o Cdigo de Hamurabi. Em uma de suas clusulas, ele diz que: Se um bateleiroconstri para algum um barco e no o faz solidamente, se no mesmo ano o barco expedidoe sofre avaria, o bateleiro dever desfazer o barco e refaz-lo solidamente sua custa; o barcoslido ele dever d-lo ao proprietrio.

Esta clusula emblemtica, pois foi escrita h quase 4 mil anos e retrata no apenas apunio para uma possvel falta de qualidade do barco, mas tambm estipula um perodo degarantia para o produto.

Apesar dos antigos registros, podemos dizer que a primeira evoluo da qualidade ocorreusomente aps a Revoluo Industrial. Antes desta, tudo era centrado no arteso: a qualidade

de uma pea era definida pela reputao da habilidade e do talento do arteso que a produzia,afinal ele adquiria matria-prima, projetava e fabricava o produto do incio ao fim.

David A. Garvin, um dos mais recentes gurus da Qualidade, concluiu que os conceitosevoluram em quatro eras, ou fases Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade; Garantia daQualidade; e Gesto Estratgica da Qualidade. , porm, o incio de uma nova fase no exclui asprecedentes.

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5.1.1 Era da Inspeo

A Revoluo Industrial marcada pela utilizao de mquinas pesadas e pelo incio da produoem srie. No lugar de um arteso fazendo todo o produto, empregados eram especializadospara realizar apenas uma parte do processo. Isso resultou no aumento da velocidade deproduo.

G. S. Radfordpublicou o livroThe control of quality in manufacturing, em 1922, no qualformaliza as atividades de inspeo no controle da qualidade dos produtos.

Nesse perodo, os produtos eram inspecionados, classificados e contados um a um,ou aleatoriamente, com o auxlio de gabaritos e acessrios de mensurao. Aqueles queapresentassem defeito eram descartados. Ex: a empresa Bells (telefnica norte-americana),no pico da sua produo em 1928, empregava quarenta mil pessoas, sendo mais de cinco milalocadas no departamento de controle de qualidade.


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5.1.2 Era do Controle Estasco

Com o crescimento da produo, foram inseridos conceitos de estatstica ao controle de

qualidade. A forma de verificao era baseada em amostras escolhidas ao final do processoprodutivo.

Walter Shewhartpublicou, em 1931,Economic control of quality of manufactured product,livro que deu um carter cientfico qualidade, definiu tcnicas de acompanhamento eavaliao da produo e props formas de melhorar a qualidade.

Ele tambm criou o Ciclo de Shewhart (Especificao, Produo e Inspeo), o qualtransformado e popularizado por Ishikawa e Deming como Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action),mtodo essencial da gesto da qualidade.

Partindo do pressuposto de que era quase impossvel produzir duas peas iguais, Shewhartestabeleceu tcnicas estatsticas simples para determinar limites e parmetros de variaoaceitos nos produtos. H, portanto, uma margem de tolerncia para a variao dos produtos.Por meio de espe

Apostila TRE SC Administracao Rafael Ravazolo

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